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11领导与信任
Copyright ©2011 机械工业出版社华章公司.
Chapter
11-2
学习目标
• 定义领导者和领导
• 比较早期的领导理论
• 描述四种主要的权变领导理论
• 描述领导的当代观点以及领导者面临的新问题
• 探讨信任是领导的本质
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11-3
领导者与领导
• 领导者– 能够影响他人并拥有管理职权的人。
• 领导
– 带领一个群体和影响这个群体实现目标的过程。
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11-4
领导者的特质
• 领导的特质理论– 寻求区分领导者与非领导者的特质或特征的理论。
表 11-1 简要地概述了 7 种特质与有效的领导行为有关。
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11-5Copyright ©2011 Pearson Education, Inc.
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1. 进取心（ drive ） 领导者表现出极高的努力程度，他们对成就有较高的要求，他们富有进取心，精力充沛，不知疲倦地执行其各项活动、积极主动2. 强烈的领导欲（ desire to lead ） 领导者有强烈的意愿去影响和领导其他人。他们展现出用于负责的意愿3. 正直和诚实（ honesty and integrity ） 领导者在上下级之间通过诚信和不欺骗以及言行一致来建立信任关系4. 自信（ self-confidence ） 下属求助领导者为的是排除疑虑，因此，领导者必须展现出充分的自信以使下属对目标和决策得正确性确信不疑5. 才智（ intelligence ） 领导者必须具备足够的才智去收集、综合和解释大量信息，并能够创造美好的愿景、解决问题和做出正确的决策6. 工作相关知识（ job-relevant knowledge ） 有效的领导者必须对公司、行业和技术问题有高水平的了解。渊博的知识能够使领导者做出信息充分的决策和理解这些决策的内涵7. 外向（ extraversion ） 领导者都是精力旺盛、活泼的人。他们善于交际、坚定而自信，而且很少沉默或退缩
图 11-1 有效领导的七种特质
11-6
领导者都表现出什么行为
• 领导的行为理论– 区分有效领导者和无效领导者的行为的理论。
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11-7
领导行为
• 独裁式– 领导者通常倾向于集中职权，强制规定工作方法，单方面做出决策，并限制员工的参与。
• 民主式
– 领导者倾向于让员工参与制定决策，主张授权，鼓励员工参与制定工作方法和工作目标，并把反馈作为训练员工的良机。
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11-8
领导行为（续）
• 自由放任式– 领导者通常是完全放任员工，让员工用自己认为合适的方式做出决策和完成工作。
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11-9
俄亥俄州立大学的研究说明了什么
确认两类领导行为的维度：
• 定规– 领导者为达到期望目标而对自己与员工角色进行界定和构造的程度。
• 关怀– 领导者在取得相互信任以及尊重员工想法与感觉的基础上所体现的工作关系深度。
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11-10Copyright ©2011 Pearson Education, Inc.
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自有放任式
下属的自由空间
独裁式
管理者权威的运用
参与式
咨询型 民主型
管理者制定并宣布
决策
管理者提出想法，欢迎提问题
管理者推销决策
管理者允许下属在监督者给定的条件下执行职能
管理者给出限定条件，要求群体做出决策
管理者提出问题、获得建议、做出决策
管理者提出试验性、可改变的决策
以上司为中心的领导
以员工为中心的领导
图 11-2 领导行为的连续区间
11-11
密歇根大学的研究有何不同
也得出了领导行为的两个维度：
• 员工导向– 领导者重视人际关系
• 生产导向– 领导者倾向于强调工作的技术或任务方面
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11-12
什么是管理方格论
• 管理方格–划分领导风格的二维方格
• 五种管理风格：
–贫瘠型管理
– 任务型管理
– 中庸型管理
–乡村俱乐部型管理
–团队型管理
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11-13Copyright ©2011 Pearson Education, Inc.
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 关注生产
12 3 4 5 6 7 8 9
关注员工
图 11-3 管理方格
(1,9)乡村俱乐部型管理 为建立令人满意的关系，对员工的需求关怀备至，创造一种舒适、友好的组织氛围和工作基调
(1,1)贫瘠型管理 以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的资格
(9,1)任务型管理 工作的高效率来自于工作条件的安排，这种安排下使人的干扰因素影响降至最低程度
(9,9)团队型管理 工作的完成来自于相互认同的员工，由于组织目标而形成相互依赖的“共同命运体”使得人们形成了相互信任和尊重的关系
11-14
第一个全面的权变模型
• 菲德勒权变模型– 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者风格，以及情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。
• 最难共事者问卷–测量领导者是任务导向型还是关系导向型的问卷。
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11-15
三种权变维度
• 领导者 - 成员关系– 下属相信、信任和尊重领导者的程度
• 任务结构
– 下属工作分配的规范化或结构化程度
• 职位权力– 领导者在诸如雇佣、解雇、惩罚、晋升、加薪等权力变量上的影响程度
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11-16Copyright ©2011 Pearson Education, Inc.
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I II III IV V VI VII VIII
好 好 好 好 差 差 差 差
高 高 低 低 高 高 低 低
强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
有利 适中 不利
绩效
差
好
任务导向
关系导向
领导者 - 成员关系 任务结构
职位权力
类型
图 11-4 菲德勒模型的研究结果
11-17
下属的意愿和能力如何影响领导者
• 情境领导理论– 一种关注下属成熟度的领导权变理论。
• 成熟度
– 人们能够并且愿意完成某项特定任务的程度。
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11-18
四种情境风格
• 告知（高任务 -低关系）– 领导者定义员工的角色，并告知员工做什么、怎么做、何时完成以及在哪里完成各种各样的任务。
• 推销（高任务 -高关系）– 领导者为下属提供指导性的、支持性的行为。
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四种情境风格（续）
• 参与（低任务 -高关系）– 领导者与下属共同制定决策；领导者的主要角色是支持与沟通。
• 授权（低任务 -低关系）– 领导者提供极少量的指导和支持。
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11-20
领导者需要多大程度的参与
• 领导者 - 参与模型–它提供了在不同类型的情境下，确定参与决策制定的形式和程度应遵循的一系列的规则。
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11-21Copyright ©2011 Pearson Education, Inc.
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1. 决策得重要性
2. 员工的承诺对于决策的重要性
3. 领导者是否有充分的信息做出高质量的决策
4. 问题的结构是否清楚
5.如果是你自己做决策，你的下属是否一定会对这一决策做出承诺
6. 下属在解决这一问题中是否认同所要实现的组织目标
7. 下属在选择决策方案上是否会发生冲突
8. 下属是否有充分的信息做出高质量的决策
9.时间限制使领导者不能让下属参与
10.将地理上分散的员工集合起来的成本是否很高
11. 领导者在最短时间内做出决策的重要性
12. 使下属参与以培养其决策技能的重要性
图 11-5 修正的领导者—参与模型的权变变量
11-22
领导者如何帮助下属
• 路径 - 目标理论–认为领导者的工作是帮助下属实现各自的目标，并提供必要的指导和支持以确保其个人目标与群体或组织的整体目标相一致。
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11-23Copyright ©2011 Pearson Education, Inc.
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环境的权变因素任务结构
正式职权系统工作群体
领导行为指导型支持型参与型
成就导向型
员工的权变因素控制点经验
感知能力
结果绩效满意度
图 11-6 路径 - 目标理论
11-24
三种当代的领导观告诉了我们什么
• 事务型领导者– 领导者主要使用社会交换（或交易）来领导。
• 变革型领导者
– 通过鼓励和鼓舞（使改观）使下属达到非凡的成就。
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11-25
魅力型领导与愿景型领导有何区别
• 魅力型领导者– 热情、自信并利用其自身的魅力和行为影响人们做出既定行为的领导者
• 愿景型领导者– 针对现状，为其未来创造和清楚地表达一个现实的、可信的、有吸引力的前景这样一种能力。
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11-26Copyright ©2011 Pearson Education, Inc.
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教练 与外部相关者联系的沟通者
冲突管理者 困难解决者
有效地团队领导角色
图 11-7 团队领导者的角色
11-27
为什么领导者需要授权
• 授权–增加员工的决策权
组织中较低层次的员工通常拥有那些知识去做出快速决策。
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11-28Copyright ©2011 Pearson Education, Inc.
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韩国的领导者希望与员工建立家长式的关系
阿拉伯的领导者在没有要求的情况下显示出友善和慷慨会被其他阿拉伯人认为是软弱的表现
日本的领导者被认为是谦虚的并需要经常发言
北欧和荷兰的管理者在公众场所赞扬个人很可能是为了使他尴尬而不是激励
在马来西亚，与采用参与式领导风格相比，有效的领导者更多地采用独裁式的领导风格，同
时会表现出同情心
有效的德国领导者的特征是高绩效导向、低关怀、低自我保护、低团队导向、高度自治和高
度参与
图 11-8 跨文化领导
11-29
信任是领导的实质
• 信用– 下属用以评价领导者在诚实、胜任力和激励下属的能力等方面的程度。
• 信任– 对领导者的诚信、品质和能力的信念。
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11-30Copyright ©2011 Pearson Education, Inc.
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