Agile  HR  Finland  Core  ryhmän  meetup  12.6.2014  @Fondia  

Teemat:    •  Johdon  ja  esimiesten  kehiDäminen    keDerässä  ympäristössä  •  Pikakeskustelu  Exit  prosessiin  liiDyen  (ei  omasta  tahdosta)  

Johto  keDerässä  organisaaKossa    •  Vaikka  kuulostaa  yksinkertaiselta,  niin  syvälliset  keskustelut  on  käytävä  johdon  roolista  keDerässä  organisaaKossa.  

–  Yrityksen  tarkoitus  –  Johtamisen  tarkoitus  siinä  liiketoiminnan  viitekehyksessä  (asiakkaalle  luotava  arvo)    –  Ei  ole  best  pracKcea.  Tällä  hetkellä  johtoryhmät  perinteisissä  organisaaKoissa  tavoiDelevat  hyvin  

samankaltaisia  toimintamalleja.    –  Pitää  saada  koherenssia  kulDuurin  luomiseen  ja  ymmärtää  mikä  erityispiirre  johtamisella  juuri  meidän  

firmassa  on  ja  luoda  sen  puiDeissa  raamit  ja  ”guiding  principles”.    –  Tarvitaan  syvällä  istuva  yrityksen  oma  johtamisen  viitekehys,  jonka  puiDeissa  tehdään  päätöksiä  (kun  kaikkia  

päätöksiä  ei  voida  aina  tutkia  loogis-­‐raKonaalisesK).    •  Esim.  Arvot,  Ketyt  päätöksenteon  periaaDeet  (kuten  Futuricella  3  x  2  malli).    

•  Johdon  tehtävä  on  luoda  terve  organisaaKo  ja  yritys.  ”OrganizaKonal  health”.  •  Johdon  tehtävä  on  tarDua  sosiaalisen  systeemin  esteisiin  ja  pullonkauloihin,  ja  poistaa  niitä.  Ihmissysteemi  on  

kompleksi  ja  sitä  ei  voi  hallita  prosesseilla.      •  Johdon  tehtävä  on  katsoa,  eDä  kokonaisuus  synkkaa,  seuranta  kokonaisuuden  tasolla  on  kunnossa,    rajapinnat  

toimivat,  tavoiDeellisuus  ylätasolla  on  riiDävän  määriteltyä  (ja  muutoksista  näihin  nopea  reagoinK),  läpinäkyvyys  pitää  huolta  sosiaalisesta  oikeudenmukaisuuden  kokemuksesta.    

•  Hyvä  käytännön  keino;  Tarkastelu  johdon  kesken,  minkälaista  sisäistä  kysyntää  johto  kohtaa?  Onko  ruohonjuuritasoista  operaKivista  asiaa,  jolla  ei  mitään  lisäarvoa  asiakasarvon  tuoDamisen  kannalta?  Kuinka  suuri  osuus  on  työsuorituksen  johtamista,  strategista  johtamista  tai  tulevaisuuden  tarpeiden  johtamista?.  Monissa  organisaaKoissa  johto  ärsyyntyy  ”sisäisistä  oireista”,  hoitaa  oireita,  muDa  ota  aikaa  hoitaakseen  systeemiä  terveeksi  pitkällä  jänteellä.    

•  Yrityksen  johtaminen  ja  työllistyminen;  onko  ulkoa  tuleva  kysyntä  (asiakaskysyntä)  huonosta  laadusta  tai  huonosta  johtamisesta  kumpuavaa  ns.  ”häiriökysyntää”,  eli  asiakkaat  vaaKvat  palvelua  koska  alunperinkin  joku  tuoDeessa  tai  palvelussa  ei  toimi  tai  on  käyDäjäepäystävällistä.    

2  

Johtaminen  keDerässä/modernissa  organisaaKossa  1/2  •  Perinteisessä  –  johtaminen  kulkee  käsi  kädessä  päätöksenteon  kanssa.  Tällöin  johtajan  on  pitänyt  

ymmärtää  substanssia.  (tai  pitäisi,  muDa  tänä  päivänä  ei  ole  mahdollista  ymmärtää  substanssia  niin  laajasK  ja  niin  syväsK  kuin  päätöksentekoon  vaadiDaisi)  

•  Moderni  johtaminen  –  päätöksenteko  Kimeillä,  ei  vaadita  yhtälailla  substanssiymmärrystä  vaan  amma_johtajuuDa,  coaching  taitoja,  mahdollistamista,  esteiden  poistamista,  rajojen  yli  toimimista,  suuren  kuvan  tuomista  Kimeille,  kokonaisuuden  ja  yhteistyön  sujuvuuden  hallintaa.    

•  Johtaminen  on  kuin  liukaste  modernissa  organisaaKossa.  J    •  Ihmiskäsitys  perustuDava  luoDamukseen.  Ihminen  on  osaava,  sosiaalinen  ja  halukas  tekemään  töitä.  

Fundamentaalinen  mindseKn  muutos  verraDuna  siihen,  eDä  ihminen  yriDää  luistaa  tai  maksimoida  oman  etunsa,  ja  hänen  puolestaan  pitää  ajatella  ja  tehdä  päätöksiä.    

•  Läpinäkyvyys.    •  Enemmän  kohtaamisia.  Sun  pitää  kohdata  sun  porukkaa.    •  Johtaminen  on  kontekstuaalista,  joka  vaaKi  erilaisia  vaihtoehtoisia  tapoja.  Ei  ole  standardoitavissa.  Myös  

eri  ihmisille  toimii  erilainen  johtaminen  –  Toiset  eivät  toivo  keDeryyden  mukanatuomaa  vastuuta  ja  vapauDa,  vaan  haluavat  esimiestyötä,  jossa  annetaan  tarkemmat  raamit  ja  

odotukset.  Tätä  pitää  kunnioiDaa,  ja  siihenkin  pitää  löytyä  oikeaa  esimiestyötä.    

•  AnarkisKsesK  voidaan  sanoa,  eDä  esimiehen  rooli  menee  uusiksi  vrt.  perinteiseen  organisaaKoon.    •  Joku  toiminnalle  raami  määriteltynä,  missä  henkilöstö  ja  Kimi  saa  liikkua.  Ei  saa  rajata  liikaa,  muDa  antaa  

suunnan.    

3  

Johtaminen  keDerässä/modernissa  organisaaKossa  2/2  •  Haasteet;  Ketyt  lait  ja  säädökset  aseDaa  johdon  vastuullisiksi  (esim.  Työturvallisuusasiat,  julkaisutoiminta,  

työsuojelu  jne.)  jolloin  ongelmaKlanteissa  on  näyDötaakka  siitä,  eDä  on  toimiDu  oikein,  johdolla  ja  yrityksellä.    

•  Johdon  tehtävä  seurata  ja  läpinäkyväsK  kommunikoida  arvontuoDoa,  kustannuksia,  lakisääteisiä  asioita.  –  Esim.  Beyond  BudgeKng  –  malli  finance  osaston  ajaDelun  uudistamista  –  BudjeKt  tehdään,  muDa  allokoinnit  poistetaan  (käyDäkää  fiksusK  tämä  könDäsumma)  –  Budje_  ei  ole  ohjaava  vaan  tukeva.    –  Taloudellisia  päätöksenteon  syklejä  :  BudjetoinK  on  kuin  pankki  joka  on  auki  vain  lokakuisin.  Ei  saa  

lainaa,  vaikka  olisi  mikä  mahtava  Klaisuus  huhKkuussa.    •  Tärkeätä  on  läpinäkyvyys  johdolle  à  hyvin  hahmoteDavissa  missä  mikäkin  Kimi  menee.  Johdolla  juridinen  

vastuunkanto  lain  ja  yritystuloksen  suhteen.    •  On  organisaaKoita,  joissa  on  poisteDu  esimiehet.  Esimiehet  itse  kyselivät  mikä  rooli/arvo  heillä  on  (Vincit)  

#No  managers  •  Pitääkö  olla  esimies  joka  tukee  ihmistä  kehiDymään,  toimimaan.  Eikö  voi  olla  tässä  asiassa  amma_lainen,  

amma_coach?  Esimiehet  hoitaisivat  lakisääteiset  hommat.  •  Johtajien  ja  esimiesten  tärkeäksi  taidoksi  muodostuu  epävarmuuden  sietäminen  (vrt.  ”Fake  certainty”  

luominen  suunniDelulla,  strategialla,  budjeteilla,  raportoinnilla  ja  kontrollilla  päätöksenteosta)  

4  

Mitä  voidaan  tehdä  johtaja/esimies  ?    1/2  •  ”Johda  työntekijäkokemusta  ei  asiakaskokemusta”  (Hyvin  kohdellut  ja  osaavat  työntekijät  kyllä  hoitavat  

asiakaskokemuksen).  •  MENE  KATSOMAAN.  Mystery  shopping.  Hanki  omia  aitoja  palvelukokemuksia  omasta  firmastasi.    •  Tee  ruohonjuuritason  töitä  aina  välillä.  (Pomo  piilossa  ohjelman  tyyliin  tai  ihan  avoimesK)  •  Mene  asiakkaalle  töihin  (esimerkkinä  yritys,  jonka  johto  käy  Ketyin  väliajoin  asiakkaalla  töissä  3  pv  ajan.  HR  

hoitaa  ”harjoiDelupaikat”  asiakasyrityksiin  (ihan  mihin  tahansa  töihin).  Johto  on  saanut  paljon  ideoita  asiakasarvon  lisäämisestä  näiden  harjoiDeluiden  kauDa.)  

•  ”Näytä  suunta,  luo  olosuhteet,    ja  sen  jälkeen  pysy  poissa  Keltä”.    •  Suojele  Kimiä  byrokraKalta.    •  Vähennetään  poliKikkoja  ja  prosesseja,  joiden  tarkoitus  on  yhteismitallistaa  kaikki  ihmiset,  kaikissa  

Klanteissa.  Voisiko  ihmisiin  vain  luoDaa  ja  Ketenkin  nopeasK  tarDua  jos  joku  tekee  väärin.  Esim.  Neelixin  ostopoliKikka  =  ”Act  in  the  best  interest  of  Neelix”.  Piste.  Ei  muuta.  Ja  ihmiset  osaavat  toimia  oikein.  Tai  läpinäkyvyyden  käyDäminen:  matkalaskut  ovat  avoimesK  kaikkien  näkyvillä  à  sosiaalinen  kontrolli  (Et  välDämäDä  juo  sitä  kalleinta  shamppanjaa  asiakkaiden  kanssa,  tai  valitse  sitä  5*  hotellia).    

•  Kehityskeskusteluissa  ei  puhuta  kehiDymisestä,  vaan  unelmista.  ”Mikä  olisi  sinun  unelmapaikka  tässä  yrityksessä  tai  liiketoiminnassa  X  ajanjakson  jälkeen?”.  ”Kerro  tarinana  missä  olisit  5  v  kuluDua”.  ”Minkälainen  esimies  tukisi  sinua  tähän  pääsemisessä?”  

•  Tiimit  ja  henkilöstö  keDerässä  toiminnassa  aika  syvällä  operaKivisessa  tekemisessä.  Johto  ja  esimiehet  à  muistuDaa  isosta  kuvasta,  antaa  suuntaa,  visiot,  huolehKi  siitä,  eDä  tunnetaan  markkinat  ja  asiakkaat  läpi  talon.    

5  

Mitä  voidaan  tehdä  johtaja/esimies?  2/2  

•  Päätöksenteon  antaminen  Kimille  à  enemmän  aikaa  tehdä  aitoa  johtamistyötä.  •  Käytä  sosiaalista  mediaa  (sisäisesK  tai  avoimesK),  videoita,  twiDer,  fasilitoinKtyökaluja,  käy  dialogeja  

jatkuvasK.    •  Miten  päästään  siitä,  eDä  tuotannon  kapasitee_  (operaKivinen  toiminta)  ei  mene  tukkoon  kun  myyjät  

myy  (koska  heidän  bonuksissa  joko  on  myynKluvut  tai  he  ovat  sen  tyyppisiä  ihmisiä)?  –  Henkilö  joka  myy  projekKn  on  vastuussa  projekKn  toteutuksesta  Kimin  tukijana,  esimiehenä.  Sen  

mitä  myyt,  sitä  ”johdat  ja  hoidat”.  Olet  vastuussa  myös  staffauksesta  ja  esimies  lähityökavereille.  Eli  myynnin  agendalla  on  automaa_sesK  onnistuminen  ja  sosiaalinen  hyvinvoinK  toteuDajien  keskuudessa.    

–  Kerran  viikossa  resursoinKpalaverit  joissa  MyynK,  HR  ja  Tuotanto  mukana.    –  Miltä  myynKfunneli  näyDää  à  inpuKa  rekrytoinKin,  roolien  muutoksiin,  osaamisen  kehiDämiseen  

jne.    •  Yrityscase:  Ihmiset  saavat  itse  valita  esimiehensä.  Minkälainen  ihminen  heidän  kehiDymistään  ja  työtään  

juuri  silloin  parhaiten  tukee.  Valitsevat  sellaisen.    •  Yrityscase:  Esimiehet  voivat  sanoa  myös  eDeivät  nyt  ”halua  tai  jaksa”  olla  esimiehiä  hetkeen,  vaan  toimia  

asiantunKjoina.    •  Parijohtaminen:  Henkilö,  joka  on  kova  amma_lainen  asiantunKja  +  Henkilö  joka  on  kova  amma_lainen  

ihmisjohtamisessa.  (tai  joku  muu  kombo,  missä  täydennetään  toisia)  •  RetrospekKivejä  myös  johtoryhmälle.    

6  

Oppiminen  &  KehiDyminen  

•  Johtamista  voi  oppia  vain  johtamalla.    •  Miksi  esimiehen  kehiDäminen  olisi  HR:n  vastuulla  tai  määriteltävissä?  •  Miksei  anneDaisi  johtamisen  taitoja  suoraan  ihmisille.  Ei  ole  olemassa  esimiestaitoja  vaan  ihmistaitoja  ja  

johtamisen  taitoja,  joita  pitää  opeDaa  kaikille.  Projekteihin  itsensä  johtamisen  ja  –tuntemuksen  sekä  yhteistyö  taitoja.    

•  Mindset  ja  ihmistaidot  keskiössä.    •  Itsetuntemus  &  reflektoinK  omasta  itsestään  –  turvallisessa  ympäristössä  •  Oma  coach  •  Triadit;  johtajia  /  esimiehiä  kolmelta  eri  liiketoiminta-­‐alueelta  kokoontuvat  tarkoituksenaan  jakaa  Ketoa  ja  

oppia  toisiltaan  ja  liiketoiminnasta.    •  Vertaisoppiminen  –  luodaan  sisäiset  (tai  ulkoiset  verkostot)  amma_osaamisen  jakamiseen:    

–  Mitä  haluan  oppia  –  Mitä  haluaisin  opeDaa  muille?  

•  Esimiesten  massakehiDämisen  aika  on  ohi.    •  Esimiesten  käsiDely  yksilöllisinä:  Mitä  juuri  sinä  haluat  saada  aikaan  seuraavaksi  (mikä  on  esimiehen  

olemassaolon  merkitys  organisaaKossa).  Roolikuvaukset;  MITÄ  VAIKUTUKSIA  HALUTAAN,  ei  mitä  taitoja  pitää  olla.    

•  Vertaiscoaching  (pari-­‐  tai  Kimi)  •  HR:lle  verkostomalli:  kerää  Ketoa  organisaaKosta  verkostossa,  joka  on  adapKivinen  (ei  pelkkiä  HR  ihmisiä),  

voi  olla  coacheja,  mentoreita,  eri  kokoonpanot.  Tällä    

7  

Exit  (ei  omasta  tahdosta)  Sekalaiset  kerätyt  kommenKt  lyhyestä  keskustelusta  

Exit  (ei  omasta  tahdosta)  –  kerätyt  ajatukset  pikakeskustelusta  

•  Exit  ”haastaDelujen”  täysi  muutos:    –  Arvostava  keskustelu  lähtevän  kanssa,  one-­‐on-­‐one  acknowledgement.  Tunnustusta  siitä,  mitä  on  

tehnyt.  Kunnioitetaan  inpuKa,  ja  myös  puhutaan  siitä  mitä  ei  ole  tehty.  Amma_mainen  keskustelu.    •  Jos  mahdollista,  henkilö  voisi  itse  valita,  jatkaako  töissä  irKsanomisajan,  vai  miten  haluaa  tehdä.    •  Henkilö  mukana  sopimassa  kuinka  viesKtään  asiasta  muulle  organisaaKolle.  ”Eri  totuudet  tulevat  kuitenkin  

esiin,  jos  puhutaan  kahta  eri  tarinaa”.  Henkilö  itse  joka  lähtee  kirjoiDaa  tarinan.    •  Exit  keskustelu  koko  Kimille,  josta  on  joku  lähtenyt.    •  Ns.  ”aave”  henkilöstä  ei  saa  jäädä,  posiKoon  saaDaa  jäädä  ns.  ”ejector  seat”  –  posiKo,  jonka  jäljelle  jäävät  

assosioivat  lähteneeseen  henkilöön,  ja  toimivat  samalla  tavalla  posiKota  kohtaan  kuin  aiemmin.  ”set  to  fail”.  SaaDaa  käydä  niin,  eDei  kukaan  halua  oDaa  tätä  posiKota  vastaan.    

•  Sama  stoori  kaikilla  YT:eistä,  syistä,  seurauksista,  ja  MIHIN  PYRITÄÄN  uudessa  organisaaKossa,  viesKnnällä  on  todella  suuri  vaikutus.    

•  Outplacement  –  Esimerkiksi  tehty  itse,  auteDu  hakemaan  uuDa  työpaikkaa.  (ei  Ketenkään  onnistu  kaikissa  

Klanteissa).    –  Outplacement  amma_laiset,  eri  kokoisia  palvelupakeDeja  eri  tehtävissä  olleille  ihmisille.    

•  Voidaanko  luoda  Klanne,  jossa  ihmiset  jotka  kokevat,  eDei  toimintaympäristö  sovi  heille,  lähtevät  omasta  tahdostaan  hakemaan  muuta  paremmin  sopivaa  työtä,  eikä  tarvitse  irKsanoa?  

9