Bsc สภาผู้แทนนิสิต

1

หลั�กการ แนวความค ดของ Balanced Scorecard

ฝ่�ายประก�นค�ณภาพ สภาผู้��แทนน ส ต

โดย

2

แนวคิ�ดเบื้องต้�นเกี่��ยวกี่�บื้กี่ารประเมิ�นผลจากี่เคิร�องมิอในกี่ารคิวบื้คิ�มิสู่� เคิร�องมิอในกี่ารบื้ร�หาร

หน�าที่��ที่างกี่ารจ�ดกี่ารที่�งสู่��ประกี่าร: กี่ารวางแผน กี่ารจ�ดองคิ$กี่ร กี่ารชี้�น&า และ กี่ารคิวบื้คิ�มิ

If you can’t measure, you can’t managed ว�ดไม#ได� บร หารไม#ได�If you can’t measure, you can’t improved ว�ดไม#ได� พ�ฒนาไม#ได�What gets measure, gets done ส &งไหนท'&ได�ร�บการว�ด ส &งน�(นคนจะสนใจว�ดหรอประเมิ�นเฉพาะสู่��งที่��มิ�คิวามิสู่&าคิ�ญเที่ าน�น (Key Performance Indicators)ป*จจ�บื้�นมิ�เคิร�องมิอใหมิ ๆ ที่��เข้�ามิาชี้ วยในเร�องข้องกี่ารประเมิ�นผลมิากี่ข้-น เชี้ น BSC, KPI, Benchmarking, Management Cockpit, BSC Software

3

Management Tools 2003 (most popular tools), www.bain.com

Activity-based managementBalanced ScorecardBenchmarkingChange Management ProgramsContingency PlanningCore CompetenciesCorporate Code of EthicsCorporate VenturingCustomer Relationship ManagementCustomer SegmentationCustomer SurveysDownsizing

Economic Value-Added AnalysisGrowth StrategiesKnowledge ManagementMerger Integration TeamsMission & Vision StatementsOutsourcingPay-for-performanceReengineeringStock BuybacksStrategic AlliancesStrategic PlanningSupply Chain IntegrationTotal quality management

4

แนวคิ�ดหรอหล�กี่กี่ารบื้ร�หารที่��น&ามิาปร�บื้ใชี้� (จากี่กี่ารสู่&ารวจบื้ร�ษั�ที่จดที่ะเบื้�ยนในต้ลที่. เมิ.ย. 46 โดยนสู่พ.กี่ร�งเที่พธุ�รกี่�จ)

Good Governance 66.3%

Balanced Scorecard 42.6%

ISO 9000 42.6%

Total Quality Mgt 33.7%

Benchmarking 30.7%

ISO 14000 20.8%

QC / QCC 20.8%

หล�กี่พระพ�ที่ธุศาสู่นา 18.8%

Empowerment 16.8%

Supply Chain Mgt 15.8%

Just In Time 13.9%

Six Sigma 13.9%

หล�กี่จ�ต้ว�ที่ยา 13.9%

Mgt by Objective 12.9%

Kaizen 8.9%

Others 6.9%

Contingency Theory 2%

แนวคิ�ดข้องซุ�นหว� 2%

Z Theory 1%

แนวคิ�ดกี่ารบื้ร�หารข้องสู่ามิกี่3กี่ 1%

5

Balanced Scorecard ค+ออะไร?

เร &มต�นในป- 1992 เพ+&อใช้�เป/นเคร+&องม+อในการประเม นผู้ลัการด0าเน นงานขององค1กรให�ครบถ้�วนในท�กๆ ด�าน

ในอด'ตผู้��บร หาร (โดยเฉพาะองค1กรธุ�รก จ) จะม�#งเน�นแต#การประเม นผู้ลัในด�านของการเง นเป/นหลั�กการประเม นผู้ลัทางด�านการเง นอย#างเด'ยว ม'ข�อจ0าก�ด• ไม#สามารถ้ประเม นในส &งท'&ไม#สามารถ้จ�บต�อง หร+อบ�นท6กบ�ญช้'ได� เช้#น ค�ณภาพของบ�คลัากร ช้+&อเส'ยง หร+อ ภาพพจน1

•บอกให�ร��แต#ส &งท'&เก ดข6(นในอด'ตถ้�กพ�ฒนาข6(นโดย Robert Kaplan แลัะ David Norton เพ+&อเก+(อหน�นต#อการประเม นผู้ลัทางด�านการเง น

6

Objective Measures Target Initiatives Objective Measures Target Initiatives

Objective Measures Target Initiatives


CustomerPerspective

InternalProcess

Perspective

FinancialPerspective

Learningand

GrowthPerspective

Vision andStrategy

7

The Balanced Scorecard Model* provides a holistic approach to performance measurement by supplementing the traditional financial measures with three additional perspectives: customer, internal business process, & innovation and learning:

Balanced Scorecard Perspectives(D)

Innovation & Learning“To achieve our vision, how will we sustain our

ability to change & improve?”

Financial“To succeed financially, how should

we appear to our shareholders?”

Customer“To achieve our vision, how should we appear to

our customers?”

Internal Business Process“To satisfy our shareholders &

customers, what businessprocesses must we excel at?”

Visionand

Strategy

* Source: Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (January-February 1996)*

LOOK BACK

LOOK INSIDE OUT LOOK OUTSIDE IN

LOOK AHEAD

8

พ�ฒนาการของ BSC

ภายหลั�งจากท'&องค1กรต#างๆ ได�ม'การน0าเอา BSC มาใช้�มากข6(น แนวค ดของ BSC ได�พ�ฒนาจากการเป/นเพ'ยงเคร+&องม+อในการประเม นผู้ลัท'&ครบท�กด�านเป/น

เคร+&องม+อในการแปลังกลัย�ทธุ1ไปส�#การปฏิ บ�ต ป9ญหาขององค1กรส#วนใหญ#ไม#ได�ขาดแผู้น หร+อ ย�ทธุศาสตร1 หร+อ กลัย�ทธุ1 แต#ขาดความสามารถ้ในการน0าแผู้นต#างๆ ท'&วางไว�ไปปฏิ บ�ต ให�เก ดผู้ลัสาเหต�ส0าค�ญท'&แผู้นไม#ได�ม'การน0าไปปฏิ บ�ต ได�แก#

ขาดการส+&อสารแลัะความเข�าใจในท ศทางแลัะแผู้นขาดแรงจ�งใจในการปฏิ บ�ต ตามแผู้นขาดความเช้+&อมโยงก�บแผู้นปฏิ บ�ต การแลัะระบบงบประมาณผู้��บร หารไม#ค#อยได�พ�ดค�ยก�นเก'&ยวก�บย�ทธุศาสตร1 แลัะกลัย�ทธุ1ขององค1กรเท#าใด

9

Balanced Scorecard เป4นเคิร�องมิอที่างกี่ารจ�ดกี่ารที่��มิ�กี่ารพ�ฒนาอย างต้ อเน�องเคร+&องม+อใน

การประเม นว#าองค1กรสามารถ้

ด0าเน นตามว�ตถ้�ประสง

ค1ทางกลัย�ทธุ1ตามม�มมองท�(งส'&

ด�านObjective Measures Target Initiatives Objective Measures Target Initiatives



CustomerPerspective

InternalProcess

Perspective


Learningand

GrowthPerspective

Vision andStrategy

เคร+&องม+อท'&ใช้�ในการ

แปลังกลัย�ทธุ1ส�#การปฏิ บ�ต

เคร+&องม+อท'&ใช้�ในการ

ส+&อสารแลัะ

ถ้#ายทอดกลัย�ทธุ1

Human CapitalInformation Capital

Organization CapitalCulture Leadership AlignmentTeamwork

Long-TermShareholder Value

Improve CostStructure

Improve AssetUtilization

New RevenueSources

IncreaseCustomer Value

PriceQualityAvailabilitySelectionFunctionalityServicePartnerBrandCustomer Value Proposition

Product / Service AttributesRelationshipImageOperation Management

ProcessesCustomer Management

ProcessesInnovationProcesses

Regulatory & SocialProcesses

• Supply

• Production

• Distribution

• Risk Management

• Selection

• Acquisition

• Retention

• Growth

• Opportunity ID

• R&D Portfolio

• Design / Develop

• Launch

• Environment

• Safety & Health

• Employment

• Community

Productivity Strategy Growth Strategy


CustomerPerspective

InternalPerspective

Learning &GrowthPerspective

10

พ�ฒนากี่ารข้องกี่ารน&า Balanced Scorecard มิาใชี้�ในภาคิราชี้กี่าร

เร &มต�นจากภาคธุ�รก จ

เป/นเคร+&องม+อในการประเม นผู้ลัการด0าเน นงานขององค1กรให�ครบในท�ก

ด�านพ�ฒนาการใน

ภาคธุ�รก จเป/นเคร+&องม+อในการส+&อสารแลัะแปลังกลัย�ทธุ1ไปส�#การ

ปฏิ บ�ต การน0ามาปร�บ

ใช้�ก�บส#วนราช้การ

เป/นเคร+&องม+อในการประเม นผู้ลัการด0าเน นงาน

ของหน#วยงานร�ฐพ�ฒนาการใน

การน0ามาใช้�ก�บส#วนราช้การ

เป/นเคร+&องม+อในการแปลังย�ทธุศาสตร1แลัะกลัย�ทธุ1ส�#

การปฏิ บ�ต

11

กี่ารปร�บื้ BSC มิาใชี้�ในภาคิราชี้กี่ารไที่ย

Balanced Scorecard (BSC)

Objective Measures Target Initiatives Objective Measures Target Initiatives



CustomerPerspective

InternalProcess

Perspective


Learningand

GrowthPerspective

Vision andStrategy

Result-Based Management

(RBM)

แนวค ดด�านองค1ประกอบภายในองค1กร (Internal Perspective)

แนวค ดด�านผู้��ม'ส#วนเก'&ยวข�องภายนอกองค1กร (External Perspective)กี่ารมิองนอกี่องคิ$กี่รไปย�งผ��มิ�สู่ วน

เกี่��ยวข้�อง เชี้ น ร�ฐบื้าล ล�กี่คิ�า ผ��ร�บื้บื้ร�กี่ารสู่าธุารณชี้นและสู่��งแวดล�อมิภายนอกี่

แนวค ดด�านการเง น (Financial perspective)

คิวามิร�บื้ผ�ดชี้อบื้ข้ององคิ$กี่รในด�านคิวามิประหย�ด คิวามิมิ�ประสู่�ที่ธุ�ภาพ คิวามิคิ��มิคิ าข้องเง�นและผล�ต้ภาพ รวมิไปถึ-งกี่ารที่�จร�ต้และประพฤต้�มิ�ชี้อบื้

แนวค ดด�านนว�ตกรรม (Innovation perspective)

คิวามิสู่ามิารถึข้ององคิ$กี่รในอนาคิต้ คิวามิสู่ามิารถึในกี่ารเปล��ยนแปลง พ�ฒนา

ปร�บื้ปร�ง และปฏิ�บื้�ต้�อย างมิ�กี่ลย�ที่ธุ$ มิ�คิวามิคิ�ดร�เร��มิ

กี่ารมิองภายในองคิ$กี่รถึ-งบื้�คิลากี่ร กี่ระบื้วนกี่ารที่&างาน โคิรงสู่ร�างองคิ$กี่ร

กี่ารบื้ร�หารที่ร�พยากี่รบื้�คิคิล สู่มิรรถึนะข้องบื้�คิลากี่ร พฤต้�กี่รรมิองคิ$กี่ร ว�ฒนธุรรมิ

คิ าน�ยมิ กี่ระบื้วนกี่ารและแนวที่างปฏิ�บื้�ต้�

ว�สู่�ยที่�ศน$พ�นธุกี่�จ

แนวค ดด�านองค1ประกอบภายในองค1กร (Internal Perspective)

แนวค ดด�านผู้��ม'ส#วนเก'&ยวข�องภายนอกองค1กร (External Perspective)กี่ารมิองนอกี่องคิ$กี่รไปย�งผ��มิ�สู่ วน

เกี่��ยวข้�อง เชี้ น ร�ฐบื้าล ล�กี่คิ�า ผ��ร�บื้บื้ร�กี่ารสู่าธุารณชี้นและสู่��งแวดล�อมิภายนอกี่

แนวค ดด�านการเง น (Financial perspective)

คิวามิร�บื้ผ�ดชี้อบื้ข้ององคิ$กี่รในด�านคิวามิประหย�ด คิวามิมิ�ประสู่�ที่ธุ�ภาพ คิวามิคิ��มิคิ าข้องเง�นและผล�ต้ภาพ รวมิไปถึ-งกี่ารที่�จร�ต้และประพฤต้�มิ�ชี้อบื้

แนวค ดด�านนว�ตกรรม (Innovation perspective)

คิวามิสู่ามิารถึข้ององคิ$กี่รในอนาคิต้ คิวามิสู่ามิารถึในกี่ารเปล��ยนแปลง พ�ฒนา

ปร�บื้ปร�ง และปฏิ�บื้�ต้�อย างมิ�กี่ลย�ที่ธุ$ มิ�คิวามิคิ�ดร�เร��มิ

กี่ารมิองภายในองคิ$กี่รถึ-งบื้�คิลากี่ร กี่ระบื้วนกี่ารที่&างาน โคิรงสู่ร�างองคิ$กี่ร

กี่ารบื้ร�หารที่ร�พยากี่รบื้�คิคิล สู่มิรรถึนะข้องบื้�คิลากี่ร พฤต้�กี่รรมิองคิ$กี่ร ว�ฒนธุรรมิ

คิ าน�ยมิ กี่ระบื้วนกี่ารและแนวที่างปฏิ�บื้�ต้�

ว�สู่�ยที่�ศน$พ�นธุกี่�จ

ค0าร�บรองการปฏิ บ�ต ราช้การ

ม ต ท'& 3ม ต ด�านค�ณภาพการให�บร การ

ม ต ท'& 1ม ต ด�านประส ทธุ ผู้ลัตามพ�นธุก จ

ม ต ท'& 2ม ต ด�านประส ทธุ ภาพของการปฏิ บ�ต ราช้การ

ม ต ท'& 4ม ต ด�านการพ�ฒนาองค1กร

สู่ วนราชี้กี่ารแสู่ดงคิวามิสู่ามิารถึในกี่ารปฏิ�บื้�ต้�ราชี้กี่าร

สู่ วนราชี้กี่ารแสู่ดงผลงานที่��บื้รรล�ว�ต้ถึ�ประสู่งคิ$และเป=าหมิายต้ามิที่��ได�ร �บื้งบื้ประมิาณมิาด&าเน�นกี่าร

สู่ วนราชี้กี่ารแสู่ดงคิวามิสู่ามิารถึในกี่ารเต้ร�ยมิพร�อมิกี่�บื้กี่ารเปล��ยนแปลง

ข้ององคิ$กี่ร

สู่ วนราชี้กี่ารแสู่ดงกี่ารให�คิวามิสู่&าคิ�ญกี่�บื้ผ��ร �บื้บื้ร�กี่าร

ในกี่ารให�บื้ร�กี่ารที่��มิ�คิ�ณภาพ

ม ต ท'& 3ม ต ด�านค�ณภาพการให�บร การ

ม ต ท'& 1ม ต ด�านประส ทธุ ผู้ลัตามพ�นธุก จ

ม ต ท'& 2ม ต ด�านประส ทธุ ภาพของการปฏิ บ�ต ราช้การ

ม ต ท'& 4ม ต ด�านการพ�ฒนาองค1กร

สู่ วนราชี้กี่ารแสู่ดงคิวามิสู่ามิารถึในกี่ารปฏิ�บื้�ต้�ราชี้กี่าร

สู่ วนราชี้กี่ารแสู่ดงผลงานที่��บื้รรล�ว�ต้ถึ�ประสู่งคิ$และเป=าหมิายต้ามิที่��ได�ร �บื้งบื้ประมิาณมิาด&าเน�นกี่าร

สู่ วนราชี้กี่ารแสู่ดงคิวามิสู่ามิารถึในกี่ารเต้ร�ยมิพร�อมิกี่�บื้กี่ารเปล��ยนแปลง

ข้ององคิ$กี่ร

สู่ วนราชี้กี่ารแสู่ดงกี่ารให�คิวามิสู่&าคิ�ญกี่�บื้ผ��ร �บื้บื้ร�กี่าร

ในกี่ารให�บื้ร�กี่ารที่��มิ�คิ�ณภาพ

12

กี่ารจะน&ากี่ลย�ที่ธุ$ไปสู่� กี่ารปฏิ�บื้�ต้� (Strategic Execution) ได� จะต้�อง.......

กลัย�ทธุ1เร &มต�นท'&ผู้��น0า (Leadership)

ท�(งองค1กรต�องม�#งเน�นท'&กลัย�ทธุ1 (Org. must

focus on strategy)การส+&อสารแลัะถ้#ายทอดกลัย�ทธุ1 (Translate

and communicate)ท�(งองค1กรไปในท ศทาง

เด'ยวก�น (Alignment)ท�กคนม'ส#วนร#วมแลัะร�บผู้ ดช้อบต#อกลัย�ทธุ1

(Accountability of strategic

performance at all levels)

เช้+&อมโยงกลัย�ทธุ1ก�บแผู้นปฏิ บ�ต การแลัะงบประมาณ (Linkage to action plan and budget)ว�ฒนธุรรมองค1กรท'&เหมาะ

สม (Right Culture)

กระบวนการแลัะก จกรรมท'&เหมาะสม

(Right Processes)บ�คลัากรท'&เหมาะสม (Right People)

ระบบการจ�งใจท'&เหมาะสม (Motivation)

13

A Gap Exists Between Mission-Vision-Strategy and Employees’ Everyday Actions

MISSIONWhy we exist

VISIONWhat we want to be

VALUESWhat’s important to us

STRATEGYOur game plan

EMPOWERMENT / PERSONAL OBJECTIVESWhat I need to do

TOTAL QUALITY MANAGEMENTWhat we must improve

14

The Balanced Scorecard Links Vision and Strategy to Employees’ Everyday Actions

BALANCED SCORECARDTranslate, Focus and Align

STRATEGIC INITIATIVESWhat are the priorities

MISSIONWhy we exist

VALUESWhat’s important to us

VISIONWhat we want to be

STRATEGYOur game plan

STRATEGIC OUTCOMES

SatisfiedSHAREHOLDERS

Delighted CUSTOMERS

Efficient and EffectivePROCESSES

Motivated & PreparedWORKFORCE

EMPOWERMENT / PERSONAL OBJECTIVESWhat I need to do

TOTAL QUALITY MANAGEMENTWhat we must improve

15

Vision

...............................................................

..............Strategies

Strategy Map Balanced Scorecard

Action Plan

Objectives Measure Target Initiatives

Budget

Customer Perspectiv

e

Financial Perspectiv

e

Internal Perspectiv

e

Learning & Growth Perspectiv

e

16

ค0าถ้ามท'&ท�กองค1กรจะต�องถ้าม ภายหลั�งจากการก0าหนดแผู้น

จะสู่ามิารถึสู่�อสู่ารและถึ ายที่อดแผน และน&าแผนไปสู่� กี่ารปฏิ�บื้�ต้�ได�อย างไร? จะที่ราบื้ได�อย างไรว ากี่ารด&าเน�นงานข้ององคิ$กี่รเป4นไปต้ามิเป=าหมิายข้องแผนที่��กี่&าหนดข้-น รวมิที่�งกี่ อให�เกี่�ดคิ�ณคิ าให�กี่�บื้ผ��ถึอห��นและผ��ที่��เกี่��ยวข้�องกี่�บื้องคิ$กี่ร?จะสู่ร�างคิวามิสู่มิด�ลระหว างแผนระยะยาวและระยะสู่�นได�อย างไร? จะออกี่แบื้บื้กี่ระบื้วนกี่ารภายในให�สู่น�บื้สู่น�นแผนอย างไร? จะที่ราบื้ได�ว าอย างไรว าบื้�คิลากี่รมิ�ที่�กี่ษัะและพฤต้�กี่รรมิที่��เหมิาะสู่มิและสู่อดคิล�องกี่�บื้แผนข้ององคิ$กี่ร?

17

Using Scorecard to Articulate Strategic Themes in Cause-and-Effect Terms

18

Example: Southwest Airlines Balanced Scorecard

19

Theme Example From Southwest Airlines’ Balanced Scorecard

20

Mission

Vision

Strategy

Objectives

Measures

Targets

Initiatives

Putting It All Together -

FederalGovernment

Logistics Center

Putting It All Together -

FederalGovernment

Logistics CenterProvide Logistics Support and Productsto Assure Safely For the Flying Public

World - class, Customer Driven; ProvidingQuality Services Worldwide

S1:Become more customer-drivenS2:Increase business opportunities

S1-01:Assure timely delivery (Customer)S2-02:Raise quality level (Customer)S1-03:Reduce cycle time (Internal)

S1-01-M1:% on-time deliveryS2-02-M1:% defective productS1-03-M2:% defective shipments

S1-01-M1-T1:100% in 2002S2-02-M1-T1:Zero in 2002S1-03-M2-T1:Zero in 2002

S1-I1:Re-engineer delivery processS2-I1:Six Sigma training

S1 S2

01

02

03

M1

M1M2

T1T1T

1

I1

I1

21

แนวทางในการต�(งเป<าหมาย (Target Setting)

เสกออกมาจากอากาศ (หร+อมาจากท'&อ+&น โดยไม#เหต�ผู้ลัท'&ช้�ดเจน)เพ &มข6(นเปร'ยบเท'ยบก�บป-ท'&ผู้#านมาเปร'ยบเท'ยบว#าคนอ+&นเขาท0าอย#างไรก�นบ�าง (Benchmarking)ส &งท'&ลั�กค�า หร+อผู้��ม'ส#วนเก'&ยวข�องก�บองค1กร (Stakeholders) คาดหว�ง เช้#น ระด�บของการบร การท'&ลั�กค�าคาดหว�งผู้ลัการด0าเน นงานท'&เป/นไปได�จากกระบวนการ ความสามารถ้ แลัะทร�พยากรท'&องค1กรม'อย�#ในป9จจ�บ�นส &งท'&ต�องท0าหร+อพ�ฒนา เพ+&อให�บรรลั�ต#อเป<าหมายในระด�บท'&ส�งกว#า เช้#น ส#วนแบ#งตลัาดท'&จะต�องได� เพ+&อให�ได�รายได�ท'&บร ษั�ทต�องการ

22

เป<าหมายแบบใด จ6งจะเป/นเป<าท'&ด'?Stretch Target

เพ+&อกระต��นให�เก ดการพ�ฒนาแลัะเปลั'&ยนแปลังอย#างมหาศาลั

Small Step Targetเพ+&อก#อให�เก ดการพ�ฒนาแลัะปร�บปร�งอย#างค#อยเป/นค#อยไป

Baseline Targetเพ+&อร�กษัาแลัะป<องก�นผู้ลัการด0าเน นงานไม#ให�ต0&ากว#าท'&ป9จจ�บ�น (หร+อเพ+&อร�กษัาตนเองให�ปลัอดภ�ย)

23

BSC ม'ความสมด�ลัอย#างไร?

ความสมด�ลัระหว#างม�มมองด�านการเง นแลัะด�านอ+&นความสมด�ลัระหว#างม�มมองระยะส�(นแลัะระยะยาวความสมด�ลัระหว#างม�มมองภายในแลัะภายนอกองค1กรความสมด�ลัระหว#างการเพ &มรายได�แลัะการควบค�มต�นท�นความสมด�ลัระหว#างต�วช้'(ว�ดท'&เป/นเหต� (Leading Indicators) แลัะต�วช้'(ว�ดท'&เป/นผู้ลั (Lagging Indicators)

24

ต�วช้'(ว�ดท'&เป/นเหต� (Leading Indicators) แลัะ ต�วช้'(ว�ดท'&เป/นผู้ลั (Lagging Indicators) ต�วช้'(ว�ดท'&เป/นเหต� (Leading Indicators)

ประเม นในส &งท'&องค1กรจะต�องท0าให�ด' เพ+&อท0าให�บรรลั�ผู้ลัลั�พธุ1ท'&ต�องการ ต�องเช้+&อมก�บกลัย�ทธุ1แลัะป9จจ�ยท'&ส0าค�ญขององค1กร ใกลั�ช้ ดก�บการด0าเน นงาน

ต�วช้'(ว�ดท'&เป/นผู้ลั (Lagging Indicators) ประเม นผู้ลัลั�พธุ1ท'&ต�องการ ต�องเช้+&อมก�บกลัย�ทธุ1แลัะป9จจ�ยท'&ส0าค�ญขององค1กร รวมท�(งว ส�ยท�ศน1แลัะเป<าหมายทางกลัย�ทธุ1

25

ต�วอย#างความสมด�ลัระหว#างต�วช้'(ว�ดท'&เป/นเหต�แลัะผู้ลั

Customer Satisfaction

Index

Service

Quality

Price

Revenue

Skills

Attitude

น0(าหน�ก

จ0านวนม+(อต#อว�นปร มาณต#อ

ม+(อช้�&วโมงในการออก

ก0าลั�งกาย

26

ส &งท'&จะว�ด KPIอ�วน น0(าหน�กส�ง ส#วนส�งWhat to measures? จะว�ดอะไร หร+อ ส &งท'&จะว�ดHow to measures? จะว�ดอย#างไร หร+อ ต�วช้'(ว�ด

27

Balanced Scorecard …...

BSC เป/นเคร+&องม+อในการใช้�อธุ บาย ประย�กต1 แลัะบร หารกลัย�ทธุ1 ท�&วท�(งองค1กร โดยการเช้+&อมโยงว�ตถ้�ประสงค1 ต�วช้'(ว�ด แลัะแผู้นงานท'&ส0าค�ญเข�าก�บกลัย�ทธุ1ขององค1กร

BSC เป/นมากกว#าต�วช้'(ว�ด BSC ท'&ด'จะต�องสามารถ้บอกเลั#าเร+&องราวของกลัย�ทธุ1ขององค1กร

BSC เป/นเคร+&องม+อท'&ช้#วยในการถ้#ายทอดว ส�ยท�ศน1แลัะกลัย�ทธุ1ขององค1กรไปส�#การปฏิ บ�ต

28

การแปลัง BSC จากระด�บองค1กรส�#ระด�บหน#วยงาน

ว�ต้ถึ�ประสู่งคิ$และต้�วชี้�ว�ดในระด�บื้องคิ$กี่ร

บื้ที่บื้าที่ หน�าที่�� และภารกี่�จ ข้องหน วยงาน

ต้ อกี่ารบื้รรล�ว�ต้ถึ�ประสู่งคิ$และต้�วชี้�ว�ดในระด�บื้องคิ$กี่ร

ว�ต้ถึ�ประสู่งคิ$ในระด�บื้หน วยงาน

บื้ที่บื้าที่ หน�าที่�� และภารกี่�จในงานประจ&าข้องหน วยงาน

ต้�วชี้�ว�ดในระด�บื้หน วยงาน

องค1กร

หน#วยงาน

29

ต�วอย#างตาราง Contribution Matrix (ตาราง CM)ว�ต้ถึ�ประสู่งคิ$ ต้�วชี้�ว�ด Sales Prod HR Adm

in

เพ��มิยอดข้าย ยอดข้ายต้ อเดอน

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx


ยอดข้ายจากี่ล�กี่คิ�าใหมิ

สู่�ดสู่ วนข้องรายได�จากี่ล�กี่คิ�าใหมิ



คิวามิพ-งพอใจข้องล�กี่คิ�า

ด�ชี้น�คิวามิพอใจ


xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

สู่�นคิ�ามิ�คิ�ณภาพ

สู่�ดสู่ วนข้องสู่�นคิ�าที่��ถึ�กี่สู่ งคิน


ลดต้�นที่�นกี่ารผล�ต้

ต้�นที่�นต้ อกี่กี่. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

บื้�คิลากี่รมิ�คิ�ณภาพ

Competencies gap

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

30

Measurement / KPI Template ควรจะประกอบด�วย

ชี้�อต้�วชี้�ว�ด (Name of measure)คิวามิหมิายข้องต้�วชี้�ว�ด (Definition)ว�ต้ถึ�ประสู่งคิ$ข้องต้�วชี้�ว�ด (Purpose)สู่�ต้รในกี่ารคิ&านวณ (Formula)หน วยที่��ว�ด (Unit of measures)คิวามิถึ��ในกี่ารเกี่>บื้ข้�อมิ�ลและรายงาน (Frequency)แหล งข้องข้�อมิ�ล (Sources)

ใคิรเป4นผ��ต้� งเป=า (Target setting)ใคิรเกี่>บื้ข้�อมิ�ลและว�เคิราะห$ (Who measures)ใคิรเป4นเจ�าภาพ (Who is the owner: ร�บื้ผ�ดชี้อบื้ในกี่ารบื้รรล�เป=าหมิายที่��กี่&าหนด)ใคิรเป4นผ��สู่น�บื้สู่น�น (Who is the supporter)ข้�อมิ�ลป?ฐาน (Baseline)เป=าหมิาย (Target)

31

Name ร�อยลัะของส นค�าท'&ส#งเก นเวลัามาตรฐานDefinition เร &มว�ดจากได�ร�บค0าส�&งซื้+(อจนถ้6งม+อลั�กค�า โดยม'เวลัา

มาตรฐานเท#าก�บ 3 ว�นPurpose เพ+&อว�ดความสามารถ้ในการส#งส นค�าได�ตามเวลัาท'&

ก0าหนดไว�ลั#วงหน�าFormula (จ0านวนคร�(งท'&ส#งส นค�าเก น 3 ว�น / จ0านวนคร�(งของ

การส#งท�(งหมด) X 100

Unit of measure ร�อยลัะFrequency เก?บข�อม�ลัแลัะน0าเสนอข�อม�ลัให�ผู้��บร หารเด+อนลัะคร�(งSources ข�อม�ลัจากหน#วยรถ้ รายงาน Log 4544

Target setting person รองกรรมการผู้��จ�ดการฝ่�ายด0าเน นงาน ร#วมก�บผู้��บร หารหน#วยงานท'&เก'&ยวข�อง

Who measures เจ�าหน�าท'&ว เคราะห1ฝ่�ายแผู้นWho is the owner ผู้��จ�ดการฝ่�ายจ�ดส#งWho is the supporter ผู้��จ�ดการโรงงาน แลัะ ผู้��จ�ดการฝ่�ายขายBaseline 2543 = 5% / 2544 = 3.5% / 2545 =

3%Target 2546 = 2% / 2547 = 1% / 2548 = 0%

ต�วอย#าง Measurement Template

32

33

Balanced Scorecard ในฐานะท'&เป/นระบบในการบร หาร

Strategic Plan- Where do we compete…- How do we compete ….

Strategy Map

กี่ารเพ��มิข้-นข้องรายได�

รายได�จากี่ล�กี่คิ�าใหมิ เพ��มิ

กี่ารแสู่วงหาล�กี่คิ�าใหมิ

กี่ารบื้ร�กี่ารที่��ด� ราคิาเหมิาะสู่มิ

กี่ระบื้วนกี่ารผล�ต้ที่��ด�

กี่ระบื้วนกี่ารจ�ดสู่ งที่��รวดเร>ว

ที่�กี่ษัะข้องพน�กี่งาน

เที่คิโนโลย�สู่ารสู่นเที่ศ

(Objectives)ว�ตถ้�ประสงค1 (KPI)ต�วช้'(ว�ด ข�อม�ลัป9จจ�บ�น(Baseline Data)

(Target)เป<าหมาย (Initiatives)แผู้นงานโครงการก จกรรม

รายได�จากี่ล�กี่คิ�าใหมิ เพ��มิ

รายได�จากี่ล�กี่คิ�า /ใหมิ

รายได�ที่�งหมิด10% 15%

กี่ารหาล�กี่คิ�าใหมิ จ&านวนล�กี่คิ�าที่��เพ��มิข้-น

1ยอดข้ายต้ อล�กี่คิ�าราย

กี่ารบื้ร�กี่ารที่��ด� อ�ต้รากี่ารร�องเร�ยนจากี่ล�กี่คิ�า

คิวามิเร>วในกี่ารให�บื้ร�กี่าร

กี่ารจ�ดสู่ งที่��รวดเร>ว ร�อยละข้องกี่ารสู่ งข้องที่��ไมิ ต้รงเวลา

กี่ารพ�ฒนาที่�กี่ษัะข้องพน�กี่งาน

จ&านวนว�นในกี่ารอบื้รมิต้ อป?

อ�ต้รากี่ารเข้�าออกี่

2,000 ราย

100,000บื้าที่

20%ไมิ เกี่�น

ไมิ เกี่�น1 ชี้��วโมิง


7 ว�น

15%

2,500 ราย

150,000บื้าที่


50ไมิ เกี่�นนาที่�


10 ว�น

10%

- promotion ออกี่ ใหมิ - เพ��มิบื้ร�กี่ารที่��หลากี่หลาย

- น&าระบื้บื้เที่คิโนโลย�สู่ารสู่นเที่ศมิาใชี้�ในกี่ารให�บื้ร�กี่าร

- จ�ดที่&าระบื้บื้ฐานข้�อมิ�ลล�กี่คิ�า

- Bar-code น&าระบื้บื้ มิาใชี้�

- จ�ดที่&าแผนงานอบื้รมิอย างต้ อเน�อง

- จ�ดกี่�จกี่รรมิพน�กี่งานสู่�มิพ�นธุ$

Initiatives andAction Plans

StrategicLearning

- Testing hypothesis

ManagementMeeting

- Team problem solving

Follow-up Action- Closing the loop

Benchmarking

Competitive Intelligence

Describe strategy

Set priorities and resource allocation RESULT

Performance Gap

Monthly/Quarterly

Yearly

34

การจ�ดท0า BSC อย#างครบวงจร

Corporate Scorecard

Division Scorecard

Department Scorecard

Personal Scorecard

Level 0

Level 1

Level 2

35

สร�ปข�(นตอนในการจ�ดท0า Balanced Scorecardย+นย�นในท ศทาง ย�ทธุศาสตร1 กลัย�ทธุ1ขององค1กร

(Strategy Confirmation)จ�ดท0า Corporate BSC (BSC ในระด�บองค1กร) ซื้6&งประกอบด�วย

การก0าหนดม�มมองการก0าหนด Strategic Objectives แลัะ การจ�ดท0า Strategy Mapการจ�ดท0าต�วช้'(ว�ด (Measures)การก0าหนดเป<าหมาย (Target) พร�อมท�(งแผู้นงาน โครงการ (Strategic Initiatives)

การแปลัง Corporate BSC ลังส�# Department and Unit Scorecard (รายลัะเอ'ยดเหม+อน Corporate Scorecard)เก?บข�อม�ลั ว เคราะห1ข�อม�ลั น0าเสนอข�อม�ลัใน BSC Reviewทบทวน ปร�บปร�ง BSC ให�สอดคลั�องก�บท ศทางแลัะกลัย�ทธุ1ท'&เปลั'&ยนไป

36

ผ��ร�บื้ผ�ดชี้อบื้หล�กี่ก0าหนดคณะท0างานหร+อบ�คคลัท'&เป/นผู้��ประสานงานแลัะร�บผู้ ดช้อบหลั�กเก'&ยวก�บระบบ KPI ท�(งหมด โดยหน�าท'&ของผู้��ร�บผู้ ดช้อบประกอบไปด�วย

ท0าหน�าท'&เปร'ยบเสม+อนท'&ปร6กษัาภายในบร ษั�ท เม+&อหน#วยงานต#างๆ ม'ค0าถ้ามหร+อข�อสงส�ยเก'&ยวก�บต�วช้'(ว�ดเป/นผู้��ประสานงานแลัะรวบรวมข�อม�ลัจากฝ่�ายต#างๆ เพ+&อจ�ดท0ารายงานเป/นผู้��ด0าเน นการหลั�กส0าหร�บการประช้�มเพ+&อทบทวนผู้ลัการด0าเน นงานแลัะต�วช้'(ว�ดเป/นผู้��ร�บผู้ ดช้อบหลั�กในการพ�ฒนาแลัะปร�บปร�งระบบต�วช้'(ว�ดท'&จะเก ดข6(นในอนาคต

37

การส+&อสาร (Communication)TownhallRoadshowNewsletterInternal MeetingDistribute Printed or E Version of BSC Report

38

ความพร�อมของข�อม�ลัพ จารณาต�วช้'(ว�ดท'&จะเก?บข�อม�ลั

แบ#งต�วช้'(ว�ดออกเป/นสามประเภท• ม'ข�อม�ลัอย�#แลั�ว (สามดาว)• ย�งไม#ม'ข�อม�ลัแต#สามารถ้ท'&จะจ�ดเก?บได� (สองดาว)• จะต�องสร�างเคร+&องม+อท'&ใช้�ในการเก?บข�อม�ลั (หน6&ง

ดาว)ต�วช้'(ว�ดท'&เป/นสามดาวแลัะสองดาว ให�ก0าหนดแบบฟอร1มในการเก?บข�อม�ลัเพ+&อรายงาน ต�วช้'(ว�ดท'&เป/นหน6&งดาว จะต�องสร�างเคร+&องม+อในการเก?บข�อม�ลั

ลั�กษัณะของข�อม�ลั: Right data, Right information, Right time, Transparency, Honestyจะสร�างระบบข�อม�ลั เช้#น ERP, Datawarehouse, Database, etc.

39

Reporting Tools

ท0าด�วยม+อPower Point Presentationระบบ Excelระบบ IntranetDashboardManagement CockpitBSC Software: BSC Software Certification (www.bscol.com)

40

การประช้�ม (BSC Meeting)

Speed over Perfection: within 60 – 90 days of finalizing your BSCการ update ข�อม�ลัอย#างสม0&าเสมอท�กคร�(งเม+&อม'การประช้�มน0าส'เข�ามาใช้�ในการประช้�มไม#ใช้#การจ�บผู้ ดแลัะลังโทษัยอมร�บต#อส &งท'&เก ดข6(นท�กคนหาแนวทางช้#วยเหลั+อ

ต�วช้'(ว�ดต�วไหนเป/นส'แดง ให�ผู้��ท'&เก'&ยวข�องได�ประช้�มเพ+&อจ�ดท0าแผู้นร#วมก�น เพ+&อให�ต�วช้'(ว�ดน�(นเป/นส'เหลั+องแลัะแดง

น0าสถ้ ต เข�ามาใช้�ในการพ ส�จน1ความส�มพ�นธุ1ระหว#างว�ตถ้�ประสงค1แลัะต�วช้'(ว�ด

41

Strategy Map…..

Max. ProfitInc.

Rev.Reduce

CostInc. rev New

CustInc. rev per

Cust

Cust Acquisition

Cust Satisfaction

Product Quality

Fast Service

On-time Delivery

Production Process

Cust Mgt. Process

Logistic Process

Skill Personnel

Motivated Culture

Excellent IT/IS

Financial Perspective

CustomerPerspective

Internal ProcessPerspective

Learning &Growth

42

43

44

Diagnosis

Activity-> Result-> Strategy Strategy -> Result-> Activity

45

ประโยช้น1ของการท0า BSCการเห?นช้อบแลัะส+&อสารทางกลัย�ทธุ1

กระบวนการในการพ�ฒนา BSC แลัะประช้�ม BSC เป/นประโยช้น1ท'&ส0าค�ญท'&องค1กรจะได�ร�บBSC ช้#วยในการส+&อสาร ถ้#ายทอด แลัะแปลัง ว ส�ยท�ศน1แลัะกลัย�ทธุ1ไปส�#ส &งท'&สามารถ้เข�าใจแลัะจ�บต�องได�ง#าย

การเร'ยนร��BSC ท0าให�ท�(งองค1กรเข�าส�#กระบวนการเร'ยนร��• ท0าให�ท�กคนในองค1กรด0าเน นงานสอดคลั�องก�บ

กลัย�ทธุ1• BSC ม'การปร�บเปลั'&ยนแลัะพ�ฒนาอย#างต#อเน+&อง

– การเลั+อก Initiatives แลัะการจ�ดสรรทร�พยากร– การทดสอบสมมต ฐานของกลัย�ทธุ1– กระบวนการในการพ�ฒนาแลัะปร�บปร�งต�วว�ด

46

ท0าให�การวางแผู้นม'ความช้�ดเจนข6(น

การจ�ดสรรทร�พยากร ให�สอดคลั�องก�บกลัย�ทธุ1• การจ�ดสรรทร�พยากรเป/นไปตามการด0าเน นงาน• การจ�ดสรรทร�พยากร เป/นไปตามข�อเท?จจร ง ไม#ใช้�ตาม

ส�ญช้าต ญาณแลัะการเม+อง

เพ &มความสามารถ้ในการเดาแลัะพยากรณ1 ส &งท'&จะเก ดข6(นในอนาคต• Leading indicators• Cause-effect predictions• Simulations made possible

ประโยช้น1ของการท0า BSC

47

กระต��นให�เก ดการพ�ฒนาในองค1กรท0าให�ม'ความช้�ดเจนในส &งท'&ก0าลั�งเป/นอย�#ท0าให�ทราบถ้6งส &งท'&ต�องม'การปร�บปร�งแลัะพ�ฒนาท0าให�ทราบถ้6งแนวทางในการปฏิ บ�ต ท'&ด'ท'&ส�ดท0าให�ทราบถ้6งโอกาสส0าหร�บการเปลั'&ยนแปลังแลัะนว�ตกรรมใหม#ๆ

การบร หารการเปลั'&ยนแปลังMeasurement and Initiatives น0าไปส�#การเปลั'&ยนแปลังพฤต กรรมปร�บเปลั'&ยนว�ฒนธุรรมองค1กรส�# Performance-based Cultureเช้+&อมโยงก�บระบบ Pay-for-Performance

ประโยช้น1ของการท0า BSC

48

BSC: Hall of Fame AwardABB SwitzerlandAT&T CanadaBMW FINANCIAL SERVICES,BOREALISBrown & RootCity of BrisbaneCity of CharlotteChemical BankCIGNA Property & CasualtyCROWN CASTLE INTERNATIONALDuke Children’s HospitalDuPontFulton County SchoolGTE Human ResourcesHilton HotelsKorea TelecomMobil NAM&RNova Scotia PowerKinnarps ABPLIVA d.d.

Royal Norwegian Air ForceSaatchi & SaatchiSIEMENSSKANDIASouthern Gardens CirtusSt. Mary’s/Dulth Clinic Heath SystemsTata Motors CVBUTENNESSEE VALLEY AUTHORITYTexaco Refining & MarketingUPSU.S. National Rconnaissance OfficeUK Ministry of DefenceUniversity of California, San DiegoU.S. ArmyVolvofinansWells Fargo Online Financial ServicesWendy’s International

49

ต�วอย#างขององค1กรท'&น0า BSC มาใช้�จนเห?นผู้ลัลั�พธุ1

Mobil: from last to first in ind, ROCE 6% to 16%Wendy’s Int’l: Mkt Cap $2.5 - $4b, stock price up 75%UPS: Rev up 9%, Net Income Up 33%Hilton Hotels: Cust Loyalty up 5%, EBITDA margin 3% above averageDuke Chuildren’s Hospital: Cust Sat #1, Cost/Case down 33%Defense Logistics Agency: %130m saving, process $2.2b more for its cust

Shin CorpAISTAกี่ร�งเที่พด�สู่�ต้เวชี้กี่ารThai Acrylic Fibre KBANKAIG FinancePTTEP

50

Many Government and Not-for-profit Organization HaveSuccessfully Implemented the Balanced Scorecard:

Defense Logistics AgencyU.S. Army Medical DepartmentAir Force Center of QualityArizona Game & FishU.S. Dept. of EnergyU.S. Dept. of Veteran AffairsGeneral Services AdministrationMITRE Minnesota Department of RevenueNational Reconnaissance Office

Australia Defense ForceRoyal Canadian Mounted PoliceState of WashingtonSwedish PostU.S. ArmyU.S. Dept. of TransportationVeterans Benefits AssociationWashtenaw County MichiganMinistry of Defence UK Royal Norwegian Air Force

51

Balanced Scorecard ส0าหร�บกระทรวงกลัาโหมของอ�งกฤษั

เป/นองค1กรท'&ม'ขนาดใหญ#แลัะงบประมาณท'&ส�งต�องการพ�ฒนาแลัะปร�บปร�งการด0าเน นงาน เร &มน0า Balanced Scorecard มาใช้�ในป- 1999น0ามาใช้�จนประสบผู้ลัส0าเร?จ แลัะได�ร�บการค�ดเลั+อกให�เข�าไปอย�#ใน Balanced Scorecard Hall of Fame ในป- 2002

52

U.K. Ministry of Defense

มิ�กี่ารจ�ดที่&า Strategic Defense Review และมิ�กี่ารต้�ดสู่�นใจที่��จะปร�บื้เปล��ยนกี่องที่�พให�ที่�นสู่มิ�ยที่างด�านกี่ารจ�ดกี่ารมิากี่ข้-นในอด�ต้ มิ�กี่ารใชี้�ระบื้บื้และเคิร�องมิอในกี่ารประเมิ�นผลอ�น แต้

มิ�รายละเอ�ยดมิากี่เกี่�นไปยาว และใชี้�ระยะเวลานานในกี่ารผล�ต้และอ านไมิ ได�มิ� งเน�นไปในประเด>นที่��มิ�คิวามิสู่&าคิ�ญ

เร��มิแสู่วงหาเคิร�องมิอที่างกี่ารจ�ดกี่ารอ�นๆ เข้�ามิาใชี้�Six SigmaEFQMBalanced Scorecard

53

มิ�กี่ารกี่&าหนดมิ�มิมิองใหมิ สู่��มิ�มิมิอง ได�แกี่ Output Deliverables (‘Are we delivering what the government wants?’)Resource ManagementEnabling ProcessesBuilding for the Future

มิ�กี่ารจ�ดที่&า Workshop เพ�อกี่&าหนดว�ต้ถึ�ประสู่งคิ$และต้�วชี้�ว�ดสู่&าหร�บื้แต้ ละมิ�มิมิองในข้�นแรกี่ได�ว�ต้ถึ�ประสู่งคิ$ 17 ประกี่าร และต้�วชี้�ว�ด 82 ประกี่ารมิ�กี่ารเลอกี่ว�ต้ถึ�ประสู่งคิ$และต้�วชี้�ว�ดให�เหลอว�ต้ถึ�ประสู่งคิ$เพ�ยง 15 และต้�วชี้�ว�ดเพ�ยง 42 ข้�อ

โดยการถ้ามค0าถ้ามว#า อะไรค+อต�วช้'(ว�ดท'&จะใช้�ได�จร งๆ บ�าง“ ”

สู่�ดที่�ายเหลอว�ต้ถึ�ประสู่งคิ$เพ�ยง 13 ประกี่าร และต้�วชี้�ว�ดเพ�ยง 26 ข้�อ

U.K. Ministry of Defense

54

BATTLE WINNING DEFENSE CAPABILITY

ImprovedOperationalEffectiveness

Better Use OfResources

MilitaryEffectiveness

DefensePolicy

Reputation

TechnologyAnd

Equipment

DefenseInfrastructure

Training Acquisition

ModernizingInfrastructure

OutputDeliverablesPerspective

ResourceManagementPerspective

EnablingProcessesPerspective

Building forThe FuturePerspective

Manninglevels

OperationalSuccess

Investing inPeople

AnnualBudget

Management

55

Demo Defence Balanced Scorecard Database

DEFENCEBALANCED SCORECARD

Output/Deliverables

Resource Management Process Improvement

Learning & Development

-3 -2 -1 0 +4 +8

-3 -2 -1 0 +4 +8-3 -2 -1 0 +4 +8

-3 -2 -1 0 +4 +8

Colours are Illustrative

QtrsOperations

EffectivenessPolicy

Annual Budget

Manning Levels

Defence InfrastructureReputation

Training

AcsquisitionManagement

Investing in PeopleModenising InfrastructureTechnology & Equipment

Qtrs

Qtrs

Qtrs

keyPerformance on target

Small variation from targetSignificant variation from target- Board action may be requiredMajor variation from target-Board action is required

56

Defence Balanced Scoreboard

OutputDeliverables

OperationsMilitary Capability

SDR Force StructurePolicy

ProcessImprovement

Joint WorkingPlanning, Budgeting

and AccountingBusiness Improvement

Smart Procurement

Learning &Development

Investing in our PeopleStrategic Assessment

Information Technology

ResourceManagement

Forward ProgrammeBudget Management

EquipmentReputation

BATTLE-WINNINGDefence

Capability

57

The DPA is an integral part of MOD. The policies and strategicdirection set out in the MOD’s Departmental Plan determinethe Agency’s overall strategy.

Outcome:Military

Effectiveness

Force Elementsat Readiness

Armed Forces – Training andsupporting Infrastrucure

Technology, research and development

Equipment procurement, update,modification and logistic support

Infra

stru

ctu

re: M

an

ag

em

en

t, Pla

nn

ing

,H

R a

nd

Co

rpo

rate

Se

rvic

es

Min

iste

rs a

nd

Ce

ntra

l MO

D

58

1. Project Management2. Agency Operations3. Customer & Partner Relations4. Technology & Safety Menagement5. Supplier & Commercial Assurance6. People Management7. Finance Management

1. Project Management2. Agency Operations3. Customer & Partner Relations4. Technology & Safety Menagement5. Supplier & Commercial Assurance6. People Management7. Finance Management

59

ภายหลั�งจากน0า BSC มาใช้�แลั�วพบว#า.......

มิ� งเน�นและให�คิวามิสู่&าคิ�ญกี่�บื้กี่ลย�ที่ธุ$เพ��มิมิากี่ข้-นมิ� งเน�นในสู่��งที่��มิ�คิวามิสู่&าคิ�ญและคิวามิเร งด วนมิากี่ข้-นBSC กี่ลายเป4น Agenda ในกี่ารประชี้�มิประจ&าเดอนข้องผ��บื้ร�หารมิ�กี่ารประสู่านงานและชี้ วยเหลอกี่�นมิากี่ข้-นกี่ารสู่�อสู่ารกี่�บื้หน วยงานภายนอกี่มิ�คิวามิชี้�ดเจนข้-น โดยเฉพาะในด�านข้องกี่ารข้องบื้ประมิาณ

60

61

การน0า BSC ไปใช้�ให�เก ดผู้ลั (ต�วอย#างจากองค1กรท'&ประสบความส0าเร?จ)

มิ�กี่ารกี่&าหนด Roadmap ที่��ชี้�ดเจนข้องกี่ารน&า BSC มิาใชี้� เพ�อให�ที่�กี่คินมิ�ที่�ศที่างร วมิกี่�นที่��ชี้�ดเจน และที่&าให�ที่�กี่คินเห>นว าไมิ ใชี้ ข้องเล นชี้��วคิราวผ��บื้ร�หารระด�บื้สู่�งให�คิวามิสู่&าคิ�ญอย างเต้>มิที่�� มิ�ที่�ศนคิต้� Something was better than nothingผ��บื้ร�หารสู่�งสู่�ดออกี่บื้�นที่-กี่ถึ-งพน�กี่งานที่�กี่คินเพ�ออธุ�บื้ายสู่าเหต้�และคิวามิจ&าเป4นที่��ต้�องน&า BSC มิาใชี้�ประชี้�มิเดอนละ 4 คิร�งต้ามิแต้ ละมิ�มิมิองกี่ารประชี้�มิแต้ ละคิร�งไมิ ใชี้ กี่ารจ�บื้ผ�ด แต้ มิาพ�จารณาร วมิกี่�นว าป*ญหาคิออะไร และร วมิกี่�นแกี่�ไข้ป*ญหาที่��เกี่�ดข้-น –ที่&าให�เกี่�ดกี่ารที่&างานแบื้บื้ Cross-Functional

62

ไม#ใช้#ว#าท�กองค1กรท'&น0า BSC มาใช้�จะประสบความส0าเร?จ

ร�อยละ 50 ข้ององคิ$กี่รที่��บื้อกี่ว าน&าเอา BSC มิาใชี้� ไมิ ได�บื้รรล�ผลล�พธุ$ที่��ต้�องกี่าร เน�องจากี่

ข้าด Leadership Commitmentมิอง BSC เป4น Project Focus แที่นที่��จะเป4นว�ธุ�กี่ารในกี่ารบื้ร�หารแบื้บื้ใหมิ มิ� งเน�นกี่ารเป4นเคิร�องมิอในกี่ารประเมิ�นและว�ดผลเป4นหล�กี่ข้าดคิวามิสู่ามิารถึและคิวามิเข้�าใจที่��ด�พอ• ขาดความเข�าใจในแนวค ดของ BSC• ส�บสนว#าจะท0าอะไรต#อหลั�งจากพ�ฒนา BSC เสร?จส (นแลั�ว• ไม#ได�ม'การเช้+&อมโยงก�บระบบการบร หาร (Not tied to management system)

63

64

บ�ญญ�ต 10 ประการของ BSC DO1. ใช้�เป/นเคร+&องม+อน0ากลัย�ทธุ1ไปส�#

การปฏิ บ�ต 2. ต�องแน#ใจว#าม'กลัย�ทธุ1ท'&ช้�ดเจน3. ต�องแน#ใจว#าผู้��บร หารระด�บส�ง

สน�บสน�นผู้��บร หารระด�บกลัางม�#งม�&น

4. ให�เร &มท0าในหน#วยย#อยๆก#อน5.ว เคราะห1แลัะจ�ดท0าให�เหมาะสมก�บ

หน#วยงานน�(นๆ

65

DON’T 1. ใช้�เป/นเคร+&องม+อให�ผู้��บร หารจ�บผู้ ดแลัะ

ลังโทษับ�คลัากรในองค1กร2. เลั'ยนแบบ BSC จากองค1กรอ+&น3. ไม#ให�ความส0าค�ญก�บการส+&อสาร

ภายในองค1กร4. อย#าม�#งหว�งให� BSC ม'ความสมบ�รณ15. ลัะเลัยความส0าค�ญของภาระงานแลัะ

ต�นท�นของการเก?บข�อม�ลัแลัะรายงานผู้ลั

บ�ญญ�ต 10 ประการของ BSC

66

ประเด?นป9ญหาท'&เจอ1. บ�คลัากรส#วนใหญ#มองว#า BSC เป/น

เพ'ยงของเลั#นอ'กช้ (นหน6&งของผู้��บร หารระด�บส�ง

2. ความไม#พร�อมของผู้��บร หารแลัะพน�กงานภายในองค1กรต#อการเปลั'&ยนแปลัง

3. การก0าหนดเป<าหมาย4. การขาดข�อม�ลัส0าหร�บต�วช้'(ว�ดต#างๆ5. การมอง BSC เป/นก จกรรมไม#ต#อ

เน+&อง6. ให�ความส0าค�ญก�บต�วช้'(ว�ดมากเก นไป

67

ข�อค ดในการน0า BSC ไปใช้�1. ผู้��บร หารระด�บส�ง

- ความเข�าใจ- ท�ศนคต - การสน�บสน�นแลัะร�บเป/นเป<าหมาย

2. การบร หารการเปลั'&ยนแปลัง- ม�#งเน�นการส+&อสารภายใน- ไม#ควรจะท0าท'เด'ยวท�(งองค1กร- สร�างท�ศนคต ท'&ด'ให�บ�คลัากร

3. การเน�น- ความเร?ว- ความเร'ยบง#าย- ความต#อเน+&อง- การใช้�เป/นประจ0า

4. บอกผู้ลั BSC ก�บส &งท'&จ�งใจบ�คลัากร

5. ส+&อเป/นเคร+&องม+อทางกลัย�ทธุ1

68

แบบสอบถ้ามบร ษั�ทในตลัาดหลั�กทร�พย1 111 บร ษั�ท

น0า BSC มาใช้�ประสบความส0าเร?จ 8 %ย�งเห?นผู้ลัไม#ช้�ดเจน 21 %ศ6กษัา/ พ จารณาจะน0าไปใช้� 52 %ไม#ค ดน0าไปใช้� 6 %

ไม#ร��จ�ก 13 %

ท'&มา : กลัย�ทธุ1ใหม#ในการจ�ดการ, ผู้ศ.ดร.พส� เดช้ะร นทร1, 2546, หน�า 121

ต�วอย#างการด0าเน นการ BSC

ของ กองท�พอากาศ

69

70

กระบวนการพ�ฒนาร#าง BSC ทอ.1. ศ-กี่ษัา/ ว�เคิราะห$

- สู่ภาวะแวดล�อมิ (SWOT), ว�สู่�ยที่�ศน$ (Vision), พ�นธุกี่�จ(Mission)2. ร าง BSC ประกี่อบื้ด�วย- แผนที่��กี่ลย�ที่ธุ$ (Strategy Map)

- ว�ต้ถึ�ประสู่งคิ$ (Objectives)

- คิ&าจ&ากี่�ดคิวามิ (Description)

- กี่ารว�ด (Measure)

- ข้�อมิ�ลพนฐาน (Baseline)

- เป=าหมิาย (Target)

- กี่ารร�เร��มิ/ โคิรงกี่าร/ แผนงาน (Initiatives)

71

FLIGHT PLAN การจ�ดท0าร#าง BSC ทอ.

26 ก.พ.47 บรรยายในท'&ประช้�ม ทอ.

20 เม.ย.47 ร#าง BSC ทอ.

30 ม'.ค.47 ส�มมนาเช้ งปฏิ บ�ต การระด�บ รอง หน.หน#วย ฯ, ผู้อ.ฯ

20 พ.ค.47 บรรยายระด�บ รอง ผู้อ.ฯ, หน.แผู้นก ฯ

17 ม .ย.47 วทอ. พ จารณ1 ร#าง BSC ทอ.

ม .ย.47 น0าเสนอในท'&ประช้�ม ฝ่สธุ./ทอ.

ก.ค.47 หน#วยงานใน โครงการน0าร#อง 26 – 28

ก.ค.47 ส�มมนาเช้ งปฏิ บ�ต การคณะจ�ดท0าร#าง BSC ทอ.

14 กย.47 บรรยายระด�บ รอง ผู้อ.ฯ, หน.แผู้นก ฯ

ส.ค.47 สร�ป

ร#างBSC ทอ.

ก.ย.47 ร#างแผู้นน0าไปส�#การปฏิ บ�ต

72RTAF.BSC.version 1.13 (21 SEP 2004)

Vision กองท�พอากาศเป/นหน#วยหลั�กในการปกป<องน#านฟ<าไทยด�วยก0าลั�งท'&เฉ'ยบขาด ขนาดกระท�ดร�ด ม�#งเน�นประส ทธุ ภาพของก0าลั�งพลัอาว�ธุย�ทโธุปกรณ1

ระบบบ�ญช้าการแลัะควบค�ม แลัะม'ส#วนร#วมในการพ�ฒนาประเทศ แก�ไขป9ญหาส�งคม เป/นท'&เช้+&อม�&นศร�ทธุาของประช้าช้นอย#างม'เก'ยรต แลัะศ�กด Cศร'Mission 1. พ ท�กษั1ร�กษัาผู้ลัประโยช้น1เหน+อน#านฟ<าไทย 2. ด0ารงข'ดความสามารถ้ทางอากาศของประเทศโดยรวม 3. สน�บสน�นแลัะด0ารงการใช้�ประโยช้น1

ส &งอ0านวยความสะดวกแลัะก จการด�านการบ นของประเทศ 4. ประสานความร#วมม+อก�บประเทศเพ+&อนบ�าน/ม ตรประเทศ 5. ร#วมพ�ฒนาประเทศ แก�ป9ญหาส�งคม รวมท�(งบรรเทาภ�ยพ บ�ต ฯ 6. พ�ฒนาระบบบร หารจ�ดหารจ�ดการแลัะบ�คลัากรของกองท�พอากาศ

S1

ความพร�อมรบอย#างย�&งย+น

(PREPAREDNESS)

การพ�ฒนาประเทศ

P1 บทบาท ภารก จ

แลัะขนาดท'&เหมาะสม

(RIGHTSIZING)

P2

จ�ดเตร'ยมอาว�ธุย�ทโธุปกรณ1(EQUIP)

P3การฝ่Dก

(TRAINING)

P4 ระบบการส#ง

ก0าลั�งบ0าร�งท'&ม'

ประส ทธุ ภาพ(EFFICIENT

LOGISTICS)

P5 การพ�ฒนา

ค�ณภาพ การให�บร การ

ของ องค1กร

(SERVICE

QUALITY)

P6

การส#งเสร ม ความม'

ส#วนร#วม(STRA

TEGIC PARTNER

)L5

การว จ�ยแลัะพ�ฒนา

(RESEARCH &

DEVELOPMENT)

L3 ความ

อย�#ด'ม'ส�ข (WELL BEING)

L2

การสร�างบรรยากาศ แห#งการ

เร'ยนร�� (CREATE

LEARNING ENVIRONMENT)

L1

กองท�พอากาศด จ ท�ลั (DIGITAL

AIRFORCE)

L4 การพ�ฒนาผู้��น0าย�ค

ใหม#(DEVELOP

NEW ERA LEADER)

STAKEHOLDER

INTERNAL PROCESSLEARNING & GROWTHBUDGET

B1

การใช้�งบประมาณท'&ได�ร�บ(OPERATE WITHIN

BUDGET)

ประเทศม�&นคงปลัอดภ�ย

S3

ความพ6งพอใจ(SATISFACTION)

THEMES ความส�มพ�นธุ1ท'&ด'

S2ความเช้+&อม�&น

(REPUTATION)

73BSC 01/08/04

Strategic objective

Description

Measure

Baseline

Target

InitiativeStakeh

older S1 ความพร�อมรบอย#างย�&งย+น(PREPAREDNESS)

การม'ความ พร�อม

(READINESS) แลัะปฏิ บ�ต การได�

อย#างย�&งย+น(SUSTAINABILTY)ตามภารก จท'&ได�ร�บมอบ

ท�(งหมดหร+อบางส#วน

74

FLIGHT PLAN การน0า BSC ทอ.ไปส�#การปฏิ บ�ต

ต.ค.47 การให�ความร��ตามสถ้าบ�นการศ6กษัา/ หน#วยงาน ทอ.

(Implementation Plan)

ต.ค.47 ท0า ร#าง Level 1

ม.ค.48 ท0า ร#าง Level 2

ก.ค.48 ศ6กษัา ว เคราะห1แผู้นการบร หารราช้การแผู้#นด น 4 ป-

ส.ค.48 ปร�บร#างBSC ทอ. ท�กระด�บ

75

L4 ม'ระบบสารสนเทศแลัะแหลั#งความร��ท'&ด'L2 บ�คลัากรม'ความร��ทางว ช้าการแลัะท�กษัะทางว ช้าช้'พท'&ด'

L1 บ�คลัากรอย�#ด'ม'ส�ข(Well being)

STAKEHOLDER

INTERNAL PROCESS

LEARNING & GROWTH

P3 ได�ร�บการส#งเสร มส�ขภาพแบบองค1รวม

P2 ม'การควบค�มป<องก�นโรคท�(งต ดต#อแลัะไม#ต ดต#อ

อย#างครอบคลั�ม

BUDGET

Medical Readines

s S1

L3 การว จ�ยแลัะพ�ฒนา(RESEARCH & DEVELOPMENT)

L5 การพ�ฒนาพฤต กรรมบร การแลัะจร ยธุรรม

P7 ม'การพ�ฒนาค�ณภาพอย#างต#อเน+&อง

P4 กระบวนการให�บร การทางการแพทย1ทหาร

ท'&ม'มาตรฐาน(MILITARY SERVICE)

P1 กระบวนการให�บร การทางการแพทย1ท�&วไปท'&ม'

มาตรฐาน

P6 ระบบการส#งก0าลั�งบ0าร�งสายแพทย1ทหารท'&ม'

ประส ทธุ ภาพP8 การประสานงานก�บองค1กรภาค'แลัะประช้าส�งคม

(STRATEGIC PARTNER AND CIVIL SOCIETY)

การใช้�งบประมาณแลัะทร�พยากรท'&ม'อย�#อย#างม'ประส ทธุ ภาพ

(OPERATE WITHIN BUDGET)

P5 การฟE( นฟ�สมรรถ้ภาพREHABILITAITON

S2Healthy Airmen and Family

S3 การพ�ฒนาประเทศ(COUNTRY DEVELOPMENT)

76

Contribution matrix

Objective .รพ .สวบ .กวป กวภ. กวก. บก.

S1 X X X X

S2 X X X X X

S3 X X X X X X

77

Contribution matrix


P1 X

P2 X

P3 X

P4 X X X

P5 X X X

P6 X X

P7 X X X X X X

P8 X X X X X

78

Contribution matrix


L1 X X X X X X

L2 X X X X X X

L3 X X X X X X

L4 X X X X X X

L5 X X X X X X

79

Contribution matrix


Budget X

80

Strategic objective

Description

Measure

Baseline

TargetInitiativeStakeholde

rS1 : ความพร�อมทางการแพทย1

ทหาร(Medical Readiness )

การม'ความพร�อมทางแพทย1ทหารท'&สามารถ้ตอบสนองภารก จของกองท�พอากาศด�าน

การรบ ( Responsiveness )

งาน นชี้คิ.งานเวชี้ศาสู่ต้ร$กี่ารบื้�นงานสู่ งกี่&าล�งบื้&าร�งงานร�กี่ษัาพยาบื้าลที่างที่หาร

-ร�อยละข้องกี่าร ต้อบื้สู่นอง ภารกี่�จต้ามิที่�� ได�ร�บื้กี่ารร�องข้อ- ระยะเวลาที่��พร�อมิในกี่าร ปฏิ�บื้�ต้�ภารกี่�จ-ระด�บื้คิวามิพ-งพอใจข้อง ผ��ร �บื้บื้ร�กี่าร

- งานสู่น�บื้สู่น�นกี่ารคิ�นหา และชี้ วยชี้�ว�ต้- งานเต้ร�ยมิสู่ถึานพยาบื้าล- เต้ร�ยมิกี่ารสู่น�บื้สู่น�นงาน นชี้คิ.- เต้ร�ยมิคิร�ภ�ณฑ์$และเวชี้ภ�ณฑ์$สู่&าหร�บื้งานสู่ งกี่&าล�งบื้&าร�งสู่ายแพที่ย$- เต้ร�ยมิคิวามิพร�อมิสู่&าหร�บื้ชี้�ดล&าเล�ยงที่างอากี่าศ- เต้ร�ยมิคิวามิพร�อมิด�านเวชี้ศาสู่ต้ร$กี่ารบื้�น

BSC กี่ล� มิ 4 21/07/04

81

ผู้อ.กวป..พอ.บนอ.Who is the owner

ผู้อ.กวป..พอ.บนอ.Who is the supporter

Baseline

ลัดลัง 20 %Target

หน.แผู้นกส#งเสร มส�ขภาพ กวป.ฯแลัะคณะWho measures

หน.แผู้นกส#งเสร มส�ขภาพ กวป.ฯTarget setting person

ข�อม�ลัจากประช้ากรทอ.ท'&เข�าโครงการSources

เก?บข�อม�ลัแลัะน0าเสนอข�อม�ลัให�ผู้��บร หารท�ก 3 เด+อนFrequency

ร�อยลัะUnit of measure

-จ0านวนประช้ากรทอ.ท'&เข�าโครงการแลัะม'ค#า BMI ท'&ผู้ ดปกต ลัดลัง/ จ0านวนประช้ากรทอ.ท'&เข�าโครงการท�(งหมด x 100

Formula

เพ+&อว�ดความเปลั'&ยนแปลังของค#า BMI รายบ�คคลั หลั�งเข�าโครงการ ก นอย#างไร ไม#เจ?บป�วย

Purpose

เร &มว�ดค#า BMI ของประช้ากร ทอ. ท'&ม'ค#าผู้ ดปกต ลัดลัง เม+&อเปร'ยบเท'ยบก�บมาตรฐานขององค1การอนาม�ยโลัก

Definition

ร�อยลัะของประช้ากร ทอ.ท'&ม'ความผู้ ดปกต ของ BMI ลัดลัง

Name

โครงการก นอย#างไรห#างไกลัโรค

82

Balanced Scorecard คิอ.....เคร+&องม+อ

ในการแปลัง

กลัย�ทธุ1ส�#การปฏิ บ�ต

(Strateg

ic Implementation

)

บอกเลั#าเร+&องราวของกลัย�ทธุ1 (Tell the story of your strategy)

ถ้#ายทอดว ส�ยท�ศน1แลัะกลัย�ทธุ1ส�#การปฏิ บ�ต ท0าให�ทร�พยากรของท�(งองค1กรม'ความสอดคลั�องแลัะไปในท ศทางเด'ยวก�น เพ+&อม�#งเน�นไปท'&กลัย�ทธุ1 (Help align all of the organization resources to focus on strategy)

ส0าหร�บการว�ดแลัะ

ประเม นผู้ลั (Measurement)

เป/นเคร+&องม+อในการข�บเคลั+&อนกลัย�ทธุ1 (Use of measurement to drive strategy)

เป/นเคร+&องม+อท'&ท0าให�เก ดความช้�ดเจนก�บกลัย�ทธุ1มากข6(น (Measurement help people

to be more specific about strategy)

Balanced Scorecard เป/นระบบ

ในการบร หาร (Management

Systems)

BSC = Focus + Align

83

สู่ร�ปป*จจ�ยแห งคิวามิสู่&าเร>จในกี่ารน&า BSC มิาใชี้�

ผ��บื้ร�หารระด�บื้สู่�ง โดยเฉพาะเบื้อร$ 1Speed over Perfection

Something better than Nothing

Keep it Simpleคิวามิต้ อเน�องกี่ารผสู่มิผสู่านเข้�าเป4นสู่ วนหน-�งข้องระบื้บื้กี่ารบื้ร�หารข้ององคิ$กี่ร

84

BSC ก.พ.ร1. SWOT (กี่ารว�เคิราะห$สู่ภาพแวดล�อมิ)2. VISION (ว�สู่�ยที่�ศน$)3. MISSION (พ�นธุกี่�จ)

4. STRATEGIC THEMES (กี่ลย�ที่ธุ$หล�กี่)

5. STRATEGIC OBJECTIVE (ว�ต้ถึ�ประสู่งคิ$เชี้�งกี่ลย�ที่ธุ$)

6. INITIATIVE ACTION RESPONSIBILITY TIME BUDGET

1. SWOT 2. VISION

3. MISSION4. STRATEGIC ISSUES

(ประเด>นย�ที่ธุศาสู่ต้ร$) 5. GOAL(เป=าประสู่งคิ$)

6. STRATEGY (กี่ลย�ที่ธุ$) แผนปฏิ�บื้�ต้�กี่าร ผ��ร �บื้ผ�ดชี้อบื้ งป. / ที่ร�พยากี่ร

5.1 Measure/ Owner/

Time/Target5.1 KPI/ Owner/ Time/Target

- Strategy map - Scorecard

85

BSC & KPI Homepage

www.bscol.comwww.performanceportal.orgwww.balancedscorecard.orgwww.balancedscorecard.netwww.zigonperf.comwww.p-management.com/index.htmwww.cranfield.ac.uk/som/cbp/pma/

86

Nation stability and sustainability

Output

Customer

Process

Learning&

Growth

EconomicGrowth

Nationcompetitveness

Market capitalValue added

International confidence Good quality of life

Quality of life, socialCapital:-Nation security-Cultural heritage-Environment conservation

Nation competitiveness:-7 industrial sectors,-innovation-infrastructure,-alliances-Bureaucratic reform

Poverty reduction. IncomeAugmentation:-Equal opportunity, debt reduction,expenditure reduction-Grassroot economy, OTOP

Knowledge basedsociety R&D Learning environment

Stability, well being of citizen, quality of life for sustainability

87

88

Learning Retention Rates

Learning Mode Percentageof

RetentionListen 5%

Read 10%

See Visual Aids 20%

See a Demo 30%

Discuss 50%

Practice 75%

Teach Others 90%

Apply the Skill 90% Lea

rnin

g b

y D

oin

g

ขอบพระค�ณ

89