Business strategy 7 2549

Strategic Execution / Implementation

รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย

© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

กรอบการบรหิารกลยุทธ

Strategy Formulation

Strategy Implementation and Operational

Excellence

Strategy Measurement

and Evaluation


การกาํหนดยุทธศาสตร

การวิเคราะห

การกําหนดทิศทาง

การวางยุทธศาสตร

การสื่อสารและถายทอด

การแปลงยุทธศาสตรสูการปฏิบัติ

Strategic Alignment1. โครงการและแผนงาน

2. โครงสรางและกระบวนการทํางาน

3. สมรรถนะและความสามารถบุคลากร

4. วัฒนธรรมและคานิยม

5. ความรูและขอมูล

6. ประเมินผลในทุกระดับ

7. การจูงใจและผลตอบแทน

Strategic Capability1. ทกัษะ ความสามารถผูบริหาร

2. ความมุงมัน่

3. หนวยงานที่รับผิดชอบ

4. นวัตกรรมและความยืดหยุน

5. การทํางานรวมกับหนวยงานอื่น

6. การแบงปนความรูที่สําคัญ

การประเมินผลและติดตามการ

ดําเนินงานตามยุทธศาสตร

ระบบในการติดตามและทบทวน

การปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร

แตจะเริ่ม Execution ไดอยางไร ถายังไมสามารถอธิบายกลยุทธได


การเขียนแผนกลยุทธในลักษณะของการเลานทิาน

การเขียนแผนกลยุทธแบบปจจุบันนิยมเขียนเปนขอๆ หรือเปน

ประเด็น

ทําใหจับประเด็นไดงาย

ประหยัดเวลาในการเขียนและอาน

ทําใหการสนทนามุงไปที่ประเด็นสําคัญๆ

งายในการนําเสนอ และการปรับเปลี่ยน

3M ไดนําวิธีการในการเขียนแผนกลยุทธในแนวทางใหม มาใชจน

ประสบผลสําเร็จ

การเขียนในลักษณะของการเลานิทาน


การเขียนแผนกลยุทธในลักษณะของการเลานทิานจุดออนของการเขียนแผนเปนประเด็นๆ

ยากในการจดจํา เนื่องจากเกิด Recency and Primary Effects ที่มักจะจดจําไดแตประเด็นแรกๆ และประเด็นสุดทาย

จะเลือกดูแตเฉพาะประเด็นที่สนใจหรือถนัด

เปนการสรุปเฉพาะประเด็นที่สําคัญ ไมไดเกิดกระบวนการในการคิดอยางละเอียดรอบคอบ ทําใหนึกวามีแผนงานที่ชัดเจน แตมีเพียงแคหัวขอ ทําใหกระบวนการคิดไมสมบูรณและครบวงจร

ทําใหสมองคิดนอยลง และขี้เกียจมากขึ้น เนื่องจาก

• มีลักษณะครอบจักรวาลเกินไป และสามารถใชไดกับทุกองคกร ไมไดบอกถึงวิธีการที่ชัดเจน

• ไมไดแสดงใหเห็นถึงความสัมพันธของสิง่ที่จะทํา ทาํใหไมสามารถมองเห็นภาพรวมได

• ทําใหมองไมเห็นสมมติฐานของกลยุทธ และเปดโอกาสใหผูอานคิดเอาเอง



การเลานิทาน

เปนเครื่องมือแตโบราณ ที่มีผลตอความสามารถในการคิดและจดจํา

ทําใหมองเห็นภาพที่ชัดเจน และสามารถที่จะจินตนาการไดตอไป ถึงสิ่งที่จะทํา

และผลลัพธที่จะเกิดขึ้น

นิทาน ทําใหเกิดการเรียนรูและจดจํา ทําใหเห็นความสัมพันธระหวางเหตุการณ

ตางๆ

ผูที่จะเขียนแผนกลยุทธในเชิงของการเลานิทาน จะตองเปนนักเลานิทานที่ดี



การเลานิทานการเลานิทาน การเขียนแผนกลยุทธในลกัษณะการเขียนแผนกลยุทธในลกัษณะ

ของนทิานของนทิาน

กาลครั้งหนึ่ง นานมาแลว มีเจาชายอยูในเมืองแหงหนึ่ง และมีเจาหญิง อยูในอาณาจักรขางๆ

สถานการณในปจจุบันเปนอยางไร / ตัวเราและคูแขงขันเปนอยางไร / ผลที่ไดจากการวิเคราะห

เจาชายและเจาหญิงรักกันมาก แตพระราชาไมยอม เนื่องจากสองเมืองเปนศัตรูกันมานาน

ประเด็นทางกลยุทธที่เผชิญ เชน มีคูแขงใหมๆ เขามา หรือรัฐออกระเบียบใหมๆ

พระราชาทั้งสองพระองคยินดีปรองดอง ทําใหเจาชายและเจาหญิงอยูกันอยางมีความสุข

องคกรจะดําเนินการอยางไร เพื่อแกไขปญหาและอุปสรรคที่เกิดขึ้น และจะนาํไปสูผลลัพธที่ตองการไดอยางไร


StructureIs the existing structure established to deal with a different set of strategies?Does the current structure facilitate or hinder the implementation of strategy?• Number of layers• Span of control• No clear responsibilities


Fitting Structure to StrategyFitting Structure to Strategy

Pinpoint primary value activities/capabilities that are important in successfully executing the strategy

what functions have to be performed extra well or in a timely fashion to achieve sustainable competitive advantage?

In what value activities would malperformanceseriously endanger strategic success?


Determine whether some activities (non-critical) can be out-sourced more effectively/efficiency than performed internally

outsourcing can decrease internal bureaucracies,flatten org. structure, heighten the firm’s strategic focus, increase competitive responsivenessallow firm to concentrate energies and resources to activities that create unique value and achieve competitive advantagemake sense when outsiders can perform those activities at lower cost and/or with higher value-added than perform internally


Making strategic-critical activities/capabilities the main building blocks of the internal organization

to have the resources, decision-making influence, and org. impact needed


GAPGAP

สิ่งทีต่องเปลี่ยนแปลง

กระบวนงาน

โครงสราง

เทคโนโลยี

????

แผนปฏิบัติ

กระบวนงานในปจจุบัน – As Is กระบวนงานในอนาคต – To Be

จากกระบวนการงานใน Strategy Map การวิเคราะหดวยเครื่องมือตางๆ

เชน Six Sigma, TQM


Strategic Processes

INNOVATION CUSTOMER MANAGEMENT OPERATIONS MANAGEMENT SOCIALREPONSIBILITY

Strategic Job Families

CompetencyProfile

Knowledge

Knows the industry

Subject matter expert

Knows the customer

Knows the customer

Knows the product

Knows the customer

Acknow-ledged SCM expert


Knows the company


Knows the company

Skills

Values

NumberRequiredNumber

QualifiedHumanCapital

Readiness

Contracting skills

Negotiation skills

Relationship management

Business acumen

Project management

Consulting skills

Relationship management

CRM system mastery

Consulting skills

Project management

Change management

Negotiation skills

Project management

Change management

Results-oriented

Team player

Customer partnership

Results-oriented

Results-oriented

Results-oriented

Team player

5 25 30 20 1 5 5

2 15 15 15 0 1 2

40% 60% 50% 75% 0% 20% 40%

JointVentureProgram

managers

Senior scientists

SolutionsEngineers

CallCenter

Represen-tatives

SCMDesign

specialists

Expediters

Rawmaterialstraders

Environmentalengineers

Partner in Product

Development

ConductAppliedresearch

CreateValue-addedpartnerships

ImproveSupply chain design and

planning

Improve raw materials

sourcing

ImproveEnvironmentalperformance

ImproveOrder

fulfillment

R Y R Y R R R


การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองคกร: กรณศีึกษาของ

IBMThomas J. Watson Sr. ผูกอตั้ง IBM ไดถายทอดความเชื่อพื้นฐานไวสามประการ

การเปนเลิศในทุกสิง่สิง่ทุกอยางที่ทํา (Excellence in everything we do)

การบริการลูกคาที่เปนเลิศ (Superior customer services)

การใหการยกยองแตละคน (Respects for individual)

ความเชื่อทั้งสามประการไดถูกปลูกฝงลงในวัฒนธรรมองคกรของ IBM

วัฒนธรรมองคกรเหมาะสมกับเมื่อ 30 ปที่ผานมา แตไมเหมาะกับภาวะการแขงขันใน

ปจจุบัน

เชนมุงเนนการใหบริการลูกคา แตไมไดใหความสนใจตอการตอบสนองความตองการของ

ลูกคา


Lou Gerstner กับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองคกร

ของ IBMแนวทางหลักแปดประการในการบริหารงาน

ปจจัยทางดานการตลาดเปนปจจัยหลักทีส่ําคัญตอทุกสิง่ที่บริษัททํา หรืออีกนัยหนึ่งคือการใหความสนใจตอความตองการของลูกคาเปนหลัก

IBM เปนบริษัทเทคโนโลยีที่มุงเนนและใหความสําคัญกับคุณภาพ หรอื คือการนําเอาความสามารถทางดานเทคโนโลยีที่บริษัทมีมาพัฒนาเปนสินคาที่สามารถสนองตอบตอความตองการของลูกคา

ตัวชี้วัดความสําเร็จของบริษัทคือความพึงพอใจของลกูคา และมลูคาที่ผูถือหุนไดรับ

เปนบริษัทที่ดําเนินงานโดยมีกฎ ระเบียบ หรือขั้นตอนตางๆ ใหนอยที่สุด โดยมุงเนนในการเพิ่มผลิตภาพ โดยมุงเนนการขยายในธุรกิจเดิม และการแสวงหาธุรกิจใหม

ไมเคยลืมตอทิศทางทางกลยุทธของบริษัท จะไดทราบอยูตลอดเวลาวาอะไรคือสิง่ที่มีความสําคัญสําหรับความสําเร็จของบริษัท

การคิดและทําทุกอยางจะตองเปนไปอยางรวดเร็ว

มุงเนนการทํางานรวมกันเปนทีม และมกีารใหรางวัลและผลตอบแทนตอการทํางานเปนทีม โดยเฉพาะอยางยิ่งการทํางานเปนทีมที่นําเสนอคุณคาแกลกูคา

ใหความสําคัญตอความตองการของบุคลากร บุคลากรทกุคนยอมตองการโอกาสที่จะเติบโต


What are the Manifestations of Our Culture?

To trace the manifestations, in order to map out people’s culture perception and allow the underlying assumptionsRole Models of leaders and those recently promoted

Which traits are rewarded in the company?Which traits are strictly forbidden?Which traits are discouraged, but practiced anyway?

Rituals and routinesDo current rituals and routines add value or are they just assumed to add value?Does the way that you do things around here add value for your customers?What are the benefits and limitations of these routines?


What are the Manifestations of Our Culture?

Stories and mythsSymbols and languageStructure

Physical shape of buildings offer powerful cluesControl mechanismsDecision processesCareer assumptions


Cultural Gap

Strategies ‘To Be’ Culture

‘As Is’ Culture

Culture Development

Culture Diagnosis


Information SystemsThe way information is shared in the organization will have a powerful effect among cultureThe information systems must ensure that the right information gets on the right people on a timely basis


Example of WorldExample of World--Class Information Class Information SystemsSystemsFedEx’s computerized parcel-tracking systemOtis Elevator’s OtisLine to coordinate maintenance nationwideProcter & Gamble’s toll-free number to obtain early warning signals of product problems and changing tastesArthur Anderson’s Knowledge Xchange system that captured lessons learned in the company’s work and research and makes it available to Anderson personnel 24hours a dayDomino’s Pizza computerized systemsMrs. Fields’ Cookies computer systems monitor hourly sales and suggest product mix changes, promotional tactics,or operaitng adjustments to improve customer response


Guidelines for Designing Incentive Guidelines for Designing Incentive Compensation SystemsCompensation SystemsPerformance payoff must be a major piece of the total compensation package (< 5% of total package is weak)Incentive plan should extend to all managers and workersReward system must be administered with care and fairnessIncentives must be tightly linked to achieving only those performance targets spelled out in the strategic planKeep the time between the performance review and payment of the reward shortDon’t rely solely on monetary rewards

Execution


Execution…

Is a systematic process of rigorously discussing hows and whats, questioning, tenaciously following through, and ensuring accountability

Is a systematic way of exposing reality and acting on it


Everybody agrees about their responsibilities for getting things done, and everybody commits to those responsibilities


Execution is the job of the Business LeaderThe leader has to be engaged personally and deeply in the businessExecution requires a comprehensive understanding of a business, its people, and its environmentOnly the leader can make execution happen, through personal involvement in the substance and even the details of execution


Execution has to be in the culture

Execution has to be embedded in the reward systems and in the norms of behavior that everyone practices


Leader’s Seven Essential Behaviors (building block 1)1. Know your people and your business2. Insist on realism3. Set clear goals and priorities4. Follow through5. Reward the doers6. Expand people’s capabilities7. Know yourself


1. Know your people and your businessLeaders have to live their businesses

As a leader, you have to show up. You’ve got to conduct business review. You can’t be detached and removed and absent

Need to show up with open mind and positive demeanorBe informal and have a sense of humorKeep working on personal connection


Personal connection is critical when a leader starts something newThe leader’s personal involvement, understanding, and commitment are necessary to overcome the resistancewithin an organization.Leaders has not only to announce the initiative, but to define it clearly and define its importance to the organizationLeaders can’t do this unless they understands how it will work and what it really means in terms of benefit


2. Insist on RealismPeople are trying to avoid reality because it makes life uncomfortable

People want to hide mistakes, buy time to figure out a solution rather than admit they don’t have an answer at the momentPeople want to avoid confrontations

Nobody wants to be the messenger who gets shotor the trouble maker who challenges the authority of her superiors

‘what are we doing right in this business, and what are we doing wrong in this business?’


3. Set clear goals and prioritiesLeaders who execute focus on a very few clear priorities that everyone can grasp

Focusing on three or four priorities will produce the best results from the resources at hand

People need a small number of clear priorities to execute well

‘I’ve got ten priorities’ = he doesn’t know himself what the most important things are


Along with having clear goals, you should strive for simplicity in general

Leaders who execute is that they speak simply and directly

They know how to simplify things so that others can understand them, evaluate them, and act on them, so that what they say becomes common sense


4. Follow ThroughSimple goals don’t mean much if nobody takes them seriously

How many meetings have you attended where people left without firm conclusions about who would do what and when?

Since nobody was named accountable for results, it doesn’t get done


Never finish a meeting without clarifying what the follow-through will be, who will do it, when and how they will do it, what resources they will use and how and when the next review will take place and with whom


5. Reward the doers

If you want people to produce specific results, you reward them accordingly

In firms that don’t execute, they don’t measure, don’t reward, and don’t promote people who know how to get things done


6. Expand people’s capabilities through coachingCoaching is the single most important part of expanding others’ capabilities.

‘give a man a fish, and you’ll feed him for a day; teach a man how to fish, and you’ll feed him for a lifetime’Coaching is the difference between giving orders and teaching people how to get things done

Good leaders regard every encounter as an opportunity to coach


The most effective way to coach is to observe a person in action and then provide specific useful feedback

The skill of the coach is the art of questioning. Asking incisive questions forces people to think, to discover, to search.

80% of learning take place outside the classroom. Every leader and supervisor needs to be a teacher; classroom learning should be about giving them the tools they need


7. Know Yourself

authenticityself-awarenessself-masteryhumility


Creating a Framework for Cultural Change (Building block 2)

Need to set a processes that will change the beliefs and behavior or people in ways that are directly linked to bottom-line resultsTo get a performance culture

Do all you can to reward people for doing their best


The culture of a company is the behavior of its leader

You can change the culture of a company by changing the behavior of its leader


Everyone seemed to agree at the end about what action would be taken but nothing much actually happened as a result


To change people’s behavior that they produce resultTell people clearly what results you’re looking for

Discuss how to get those results, a coaching processReward people for producing resultsIf come up short,

Provide additional coachingWithdraw rewardsGive them other jobsLet them go


Leaders don’t pay enough attention to people because they’re too busy thinking about how to make their companies bigger or more profit than their competitors


Why the right people aren’t in the right jobs (Building block 3)Leaders may not know enough about the people they are appointing

Leaders may pick people with whom they’re comfortable, rather than others who have better skills for the job

Leaders may not have the courage to discriminate between strong and weak performers and take the necessary actions

Leaders aren’t personally committed to the people process and deeply engaged in it


People Process

Evaluates individuals accurately and in depth

Provides a framework for identifying and developing the leadership talent

Fills the leadership pipeline that’s the basis of a strong succession plan


Traditional people process is it’s backward-looking, focused on evaluating the jobs people are doing doing today

What important is whether the individuals can handle the job of tomorrows


Who are the people who are going to execute that strategy, and can they do it?


McKinsey 7S ModelStrategyStructureSystemsStyleStaffSkillsShared Values

หนวยงานรูปแบบใหมในองคกร: หนวยบริหารกลยุทธ (Office of Strategy Management)


การทาํใหกระบวนการบรหิารกลยุทธสัมฤทธิ์ผล ตองมาจากกลุมบคุคลสามกลุม

ผูบริหารระดับสูง

ผลักดัน ตัดสินใจ มุงมั่น ใหความสําคัญ สั่งการ ตอเนื่อง

ผูบริหารที่รับผิดชอบตอกลยุทธ เปาประสงค และโครงการ

ผลักดัน ตัดสินใจ มุงมั่น ใหความสําคัญ สั่งการ ตอเนื่อง

หนวยบริหารกลยุทธ (Office of Strategy Management)

คนกลางที่ทําหนาที่ในการประสานและเชื่อมระหวางหนวยงานตางๆ และ

ผูบริหารระดับตางๆ

เปนหนวยงานหลักในการผลักดันในกลยุทธเกิด


หนาที่ของ หนวยบรหิารกลยุทธ (Office of Strategy

Management – OSM)

พัฒนากลยุทธ (Develop Strategy) - เปนตัวกลางที่ทําใหเกิดความตอเนื่อง

และเชื่อมโยงในทุกระดับ

สื่อสารกลยุทธ (Communicate Strategy) – โดยผานทางผูบริหารระดับสูง

หรือหนวยงานที่มีหนาที่รับผิดชอบ – ปดทองหลังพระ

การจัดทําและดูแล Balanced Scorecard (Create and Manage the

Scorecard) – เปนผูรับผิดชอบและดูแลโดยตรง

การทําใหเกิดความเชื่อมโยงทั่วทั้งองคกร (Align the Organization) – การ

แปลงเปาประสงคและตัวชี้วัดจากระดับองคกรสูหนวยงาน และบุคคล


หนาที่ของ หนวยบรหิารกลยุทธ (Office of Strategy

Management – OSM)

บริหารแผนงาน โครงการตางๆ (Manage Strategic Initiatives) – เนนสิ่งที่เชื่อมโยง

กับกลยุทธ และกรณีที่ผิดปกติ ตองเขาไปชวยดูแล

เชื่อมโยงกับหนวยงานตางๆ (Integrate Strategic Priorities with Other Support

Functions) –

ความเชื่อมโยงระหวางแผนและงบประมาณของหนวยงานตางๆ กับกลยุทธ

ความเชื่อมโยงกับการบริหารทรัพยากรบุคคลใหบุคลากรของหนวยงานมีทักษะและขวัญ

กําลังใจที่เหมาะสม

ทําใหเกิดการแบงปนความรูที่สําคญัภายในหนวยงาน

ทบทวนกลยุทธ (Review Strategy) – ทําหนาที่เปนตัวกลางและผูประสานงานหลัก

รวมทั้งเปนคนดําเนินการประชุม