CZTERY NAJWIĘKSZE BŁĘDY W PLANOWANIU

Str 1z 7

Te cztery największe błędy popełniane w planowaniu bezwzględnie decyduje o naszej skuteczności działania, są powodem większości problemów z realizacją zadań oraz drastycznie obniżają efektywność działania zespołu a nawet firmy. Można nawet powiedzieć, że to oczywiste stwierdzenie jednak życie codzienne firm przeczy tym oczywistościom. Managerowie w działalności bieżącej notorycznie powielają te błędy a dokonując koniecznych zmian w ogóle nie biorą ich pod uwagę. Dlatego postanowiłem szczegółowo omówić mechanizmy ich powstawania oraz sposoby przeciwdziałania im. Rozważmy, to podczas drobiazgowej analizie argumentów, przemawiających za tezą.

Po pierwsze zły horyzont czasowy. Wiemy, że minimum, to tydzień a optymalny zakres, to miesiąc, jednak dla Managera szczebla strategicznego może wynosić 5 lat. Wielkość szokująca, bo jak zaplanować tak długi okres? Tajemnicą jest szczegółowość planu. Jeżeli zarządzamy dużą organizacją lub jesteśmy właścicielem średniej a nawet małej firmy, to okres 5 lat jest koniecznością. Wynika on z naszej „wizji” rozwoju firmy oraz założonej „misji”. W tym horyzoncie czasowym planujemy nasze „kamienie milowe”, czyli punkty decyzyjne o naszym dalszym kierunku działania. Ujmujemy w nim przede wszystkim terminy w których zamierzamy zastanowić się

lub sprawdzić etap naszego rozwoju i czy plan wymaga zmian. Stanowią je czynności okresowe a dla nas drogowskazy na mapie do sukcesu.

Poświęcamy je na analizy stanu oraz myślenie koncepcyjne, co do dalszego rozwoju. Dane te będą podawana niższym szczeblom tylko w wypadku pokrywania się terminów z ich planami. W końcu, po co Managerowi średniego szczebla termin na czerwiec 2020 roku. Jednak te terminy planu strategicznego stanowią podstawy opracowania planów taktycznych na okres od 1 do 2 lat. Natomiast wraz z obniżaniem szczebla decyzyjnego plany będą coraz bardziej szczegółowe i w coraz krótszym horyzoncie czasowym. Przykładowo: magazynier powinien mieć rozpisany najbliższy tydzień a nawet dwa jednak następny dzień bardzo szczegółowo. Mniejszą szczegółowość

Str 2z 7

będzie obejmował drugi tydzień, jednak z każdym mijającym dniem będzie doprecyzował swoje plany. Obowiązuje tutaj zasada „od ogółu do szczegółu”, która mówi o tym, że przyjęty horyzont czasowy ma mieć ogólny zarys, ale kolejny dzień ma być zaplanowany szczegółowo. Zlekceważenie tej zasady prowadzi w konsekwencji do wielu nieporozumień, opóźnień w realizacji czy nawet zapomnieniu o zadaniu. Przykładem niech będzie Manager średniego szczebla, który nie naniósł na własny plan zadania wynikającego z planu strategicznego, jakim był przegląd stopnia osiągnięcia zadanego poziomu rozwoju. Brak tego terminu spowodował, że nie przekazał w dół zadania przygotowania sprawozdań sytuacyjnych, czyli nie miał materiałów do wykonania swojego sprawozdania. Efektem było niewykonanie sprawozdania na jego szczeblu lub wykonanie pospieszne, czyli tak naprawdę spowodował, że wyższe szczeble dokonały analizy na podstawie nierzetelnych danych. Taka sytuacja generuje w górę efekt domina i potęgowanie rozbieżności na coraz wyższych szczeblach a w konsekwencji wyalienowanie góry z rzeczywistości dołów, co skutkuje oderwaniem strategii od realiów dnia powszedniego. Niby taki mały błąd, ale skutki mogą być dość dotkliwe, zwłaszcza jak te dane zdecydowały o zmianie działania na wyższych szczeblach. Oczywiście można temu zaradzić w dość prosty sposób poprzez kontrolę danego szczebla i sprawdzenie rzetelności fragmentu danych. Czy to zrobimy już po przyjęciu sprawozdań czy przed to zależy od posiadanego czasu. Jednak jest ważnym, aby w wyższych planach uwzględnić czas na wyrywkową kontrolę dołów. Takie postępowanie, a zwłaszcza wyciąganie konsekwencji wobec pośrednich szczebli zarządzania, skutkuje większą dyscypliną wykonawczą.

Po drugie niewłaściwa ilość zaplanowanych czynności. Uważam, że jest, to równoważny czynnik wraz z pierwszym, ponieważ ma takie same skutki oddziaływania, a polegające na niewłaściwym wykorzystaniu dyspozycyjnego czasu. Opóźnienia w tym zakresie, wywołane zbyt dużą ilością szczegółowych zadań, skutkują rozpraszaniem naszej energii na wiele mało znaczących zadań a nie skupienie się na tych właściwych. Tutaj obowiązuje zasada Pareto 80/20. Czyli 80% naszego sukcesu daje 20% realizowanych zadań i to właśnie im należy poświęcić nasz bezcenny czas. Te 20% zadań muszą bezwzględnie znaleźć się w naszym planie

Str 3z 7

działania, jako zadania główne. Pozostałe 80% sprowadzamy do zadań drugorzędnych a najlepiej delegujemy w dół. Jednak musimy pamiętać o zaplanowaniu ich kontroli. Osiągamy w ten sposób uporządkowanie naszego planu pod względem priorytetów i wagi. Najlepiej zapisać je w postaci Macierz Eisenhower'a jako dodatkowy

dokument np.: prowadzony w zeszycie A5 na dwóch stronach. W tym dokumencie możemy prowadzić więcej danych jak grafiki czynności czy zapisywać nasze przemyślenia oraz pozostałe dane niezbędne do planowania czy działalności bieżącej. Dodatkowo do planu dopisujemy nasze stałe przedsięwzięcia jak codzienne

odprawy, kontrole czy analizy i praca nad koncepcjami. Możemy je określić za pomocą jednego oznaczenia, jako „prace bieżące” lub określać ich wyjątkowe znaczenie. Ponieważ nasz plan jest ograniczony czasową, dlatego możemy w nim zmieścić ograniczoną ilość czynności (na 8 godzin 4x2godzinne zadania). Jednak uwzględniając teorię masowej obsługi musimy pamiętać o zapasach czasowych pomiędzy zadaniami. To tak jak z obsługą klientów na kasie gdzie tworzą się kolejki, ponieważ możliwości obsługi są ograniczone i nadmiarowe zadania trafiają do kolejki. Jeżeli jednak dodamy do zadań 10% na nieprzewidziane czynności w ramach niego to unikniemy takiego kolejkowania. Z tym ściśle są powiązane nieprzewidziane zdarzenia takie jak: telefon od klienta czy szefa, niespodziewany podwładny w pilnej sprawie lub nawet kolega z innego działu z prośbą o pomoc. Takie czynności pożerają od 30-40% naszego czasu i też należy je uwzględnić. Może to być w ramach naszych stałych czynności, wplecionych pomiędzy główne zadania, a to sprzyja większej efektywności, ponieważ zadania nudne i rutynowe przeplatają się zamienni z zadaniami o dużym wysiłku intelektualnym. Z całą pewnością ten argument jest ściśle powiązany z szacowaniem czasu, jaki zamierzamy poświęcić danej czynności, czyli określeniu ilości możliwych do zrealizowania zadań w danej jednostce czasu. Przeszacowanie czynności powoduje, że nagle posiadamy

Str 4z 7

niewykorzystany czas, który nie bardzo wiemy jak zagospodarować, a robienie tego w pośpiech powoduje spadek motywacji podwładnych, którzy nie widzą sensu w tym, co nagle muszą zrobić. Przeciwdziałać temu możemy poprzez posiadanie w zanadrzu alternatywnego planu działania, który będzie można wdrożyć pośpiesznie, a będąc zawczasu przemyślanym posiada wytłumaczenie swojego bytu. W raz z doświadczeniem w coraz dokładniejszym planowaniu czynności, będziemy musieli opracowywać coraz krótsze plany alternatywne, jednak nigdy nie zanikną. W przypadku niedoszacowania planu wystarczy posiadać dłuższe rezerwy czasowe do 30% czasu całości. Wraz z doświadczeniem będzie można zejść do 10%. Pamiętać należy, że jeżeli robimy coś po raz pierwszy, to od razu przyjmijmy 40% bufor.

Kolejnym błędem jest negowanie istoty nawyków. Jest, to chyba najbardziej nierozpoznawalny błąd w planowaniu, a wynikający z nie ujmowaniu natury psychologicznej człowieka w planowaniu działań. Naturalnie postrzegamy nawyk, jako pożądany efekt nasze natury, bo to on decyduje o naszej funkcjonalności jednak zapominamy, że jest głównym powodem oporu przed zmianami czy zaburza naszą strefę komfortu. W końcu każdy nasz kolejny projekt ma uwzględniać indywidualne podejście do klienta, czyli nie ma dwóch takich samych realizacji. To jak zamierzamy to zrobić, jeżeli zapominamy, że mamy już zakodowane tryby postępowania? Tu właśnie ukazuje się cała potęga nawyku, który nie pozwala nam tak elastycznie podejść do zagadnienia i jednocześnie wymusza schematyczne podejście. Jeżeli planujemy odmienny projekt od dotychczasowych, to musimy zaplanować czynności wymuszające zmianę nawyków. Oczywiście nie są to jakieś super nowe czynności lub zadania, a tylko istota podejścia do stałych czynności, każdego projektu takich jak ocena postępów czy podtrzymywanie motywacji. Ocenę postępów przeprowadzamy w taki sposób, aby przeciwdziałać schematom działania a więc muszą częściej występować w początkowym okresie realizacji aż do coraz rzadszych podczas końcowego okresu trwania projektu. Należy pamiętać, aby w trakcie tej oceny dbać o motywację podwładnych, bo każde wytrącenie ze schematu czy strefy komfortu jest związane z gwałtownym spadkiem motywacji. Dodatkowo w planie uwzględniamy spotkania motywacyjne całego zespołu lub

Str 5z 7

firmy, aby utrzymać właściwy kierunek oraz odpowiedni poziom zmotywowania.

Ostatni błąd to brak działania. Nie ma wątpliwości, że nie chodzi tu o zaniechanie planowania tylko zaniechanie kontroli realizacji planu oraz sprowadzenia jak zaplanowano czynności na niższych szczeblach. Wyrywkowa kontrola wymusza sprawdzanie tych czynności przez niższe szczeble kierowania, ale należy pamiętać, że plan nie powstaje dla samej idei planowania, ale jako narzędzie do należytej realizacji. Dlatego musimy nie tylko kontrolować jego realizację, ale również proces jego uszczegółowiania oraz doplanowywania czynności wraz z napływem dodatkowych niezaplanowanych zadań. Realizujemy, to podczas czynności kontrolnych (zgodnie z naszym planem) oraz surowo reagujemy na zaniechania w tym względzie. Zaniechanie działań jest bardo niebezpieczne, ponieważ często skutkuje nie wykonaniem zadania a nawet, jeżeli na czas zareagujemy to będzie pośpiesznie wykonane, czyli obniżymy, jakość wykonania, a to z kolei wpływa na całościowe postrzeganie firmy zarówno przez klientów jak własnych pracowników i odbije się negatywnie na jej wizerunku a tym samym spadku motywacji pracowników, którzy widząc marnotrawstwo czy złą organizację zaczynają negatywnie podchodzić do swoich obowiązków. Zjawisko, to potęguje się wraz z coraz częstszym brakiem reakcji góry.

Śmiało można wyciągnąć wniosek, że te cztery błędy decydują o funkcjonowaniu firmy oraz mają decydujący wpływ na jej wizerunek, a także jej postrzeganie przez własnych pracowników. Począwszy od małych firm a kończąc na wielkich korporacjach, planowanie jest koniecznością, aby firma mogła się rozwijać z należytą szybkością. Jeżeli jednak zaniedbamy tak istotną czynność, to otrzymujemy w efekcie stagnację a nawet regresję jej rozwoju. Dlatego należy zwrócić szczególną uwagę na popełniane błędy w tym zakresie oraz dokonanie takich zmian organizacyjnych w planowaniu, aby udoskonalić ten system, aż do perfekcji. Narzucenie dyscypliny w tym zakresie z automatu zostanie przeniesione na pozostałą działalność na zasadach wpojonego nawyku, który decyduje o naszej codziennej działalności. To tu znajdują się niezagospodarowane źródła dodatkowej energii stymulującej dalszy wzrost potencjału firmy. Człowiek, który jest wstanie dobrze zaplanować zadania będzie potrafił je zrealizować na

Str 6z 7

zbliżonym poziomie a nawet jak nie potrafi to wraz z doświadczeniem będzie się mógł udoskonalić. Jednak nie posiadając umiejętności planistycznych nigdy nie opanuje do perfekcji umiejętności wykonawczych w zakresie coraz bardziej skomplikowanej działalności. Sumując, te cztery błędy są istotnymi wadami do natychmiastowego usunięcia, bo w przeciwnym razie nie osiągniemy perfekcji planistycznej.

Str 7z 7