Presentazione IFAC Practice Management Guide

Associazione Culturale Economia e Finanza - via Riva di Reno, 65 - 40122 Bologna - Tel. 051 231125 - Fax 051 237553 - www.economiaefinanza.org

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Edizione 2010 Meeting Nazionale Evoluzione dei Servizi Professionali della Consulenza 24

10° MEETING NAZIONALE ACEF

SMALL AND MEDIUM PRACTICES MANAGEMENT GUIDE

Presentazione del documento finale

COORDINA

GIANCARLO ATTOLINIVICE PRESIDENTE GRUPPO IFACSMALL AND MEDIUM PRACTICES

International Federation of Accountants

Practice Management GuideGuida alla gestione dei piccoli e medi studi professionali

Giancarlo Attolini

Deputy Chair, IFAC Small and Medium Practices Committee

ACEF – 10 Meeting Nazionale Evoluzione dei Servizi Professionalidella Consulenza

Bologna, 15 settembre 2010


• IFAC is the global organization for the accountancy profession. It works with its 159 members and associates in 124 countries and jurisdictions to protect the public interest by encouraging high quality practices by the world's accountants. IFAC members and associates, which are primarily national professional accountancy bodies, represent 2.5 million accountants employed in public practice, industry and commerce, government, and academia.

Mission and Strategy

• To serve the public interest, IFAC will continue to strengthen the worldwide accountancy profession and contribute to the development of strong international economies by establishing and promoting adherence to high-quality professional standards, furthering the international convergence of such standards and speaking out on public interest issues where the profession's expertise is most relevant.

IFAC

IFAC SMP Committee

• The International Federation of Accountants’ (IFAC) Small and Medium Practices (SMP) Committee represents the interests of professional accountants operating in small- and medium-sized practices and other professional accountants who provide services to small- and medium-sized enterprises (SMEs) to international standard setters, IFAC boards and committees, and other international organizations.

• In representing the needs of this constituency, the SMP Committee works to:

• Ensure that IFAC’s boards and other standard-setting bodies are aware of, and give consideration to, issues relevant to SMEs and SMPs when setting standards.

• Facilitate the communication and sharing of information among member bodies, IFAC boards and committees, and other external groups.

• Support SMPs that provide accounting and assurance services to SMEs by leveraging the work of member bodies and others.

• Identify other issues relevant to those providing accounting and assurance services to SMEs and develop guidance on these issues.

IFAC Small and Medium Practices

Committee

IFAC SMP Strategy

• Sviluppare le capacità dei Piccoli e Medi Studi

(PMS) a sostegno delle PMI

• Assistere gli organismi membri nel supportare i

Piccoli e Medi Studi del proprio paese

• Supportare la strategia di intervento di IFAC in

favore dei PMS

Strategia verso i Piccoli Medi Studi

IFAC SMPC – Practical Support

• Risorse Web (International Center for Small and Medium Practices) – www.ifac.org/SMP

• Manuali pratici di qualità elevata scaricabili gratuitamente

– Manuale per l’applicazione degli ISA alla revisione contabile delle PMI

– Manuale sul Controllo della Qualità nei Piccoli e Medi Studi

– Manuale sulla gestione dei Piccoli e Medi Studi professionali – pubblicato il 24 giugno 2010

Supporto pratico per i PMS

http://www.ifac.org/SMP

Practice Management Guide

• Migliorare la competitività, la redditività e la

sostenibilità dei PMS

• Accrescere le competenze e l’efficacia dei

responsabili della gestione dei PMS

• Fornire ai PMS l’assistenza pratica necessaria per

erogare servizi di elevata qualità

• Presentare le best practices a livello globale e le

tecniche di gestione degli studi più avanzate

Obiettivi


• Otto moduli (in gran parte) indipendenti

• Case study integrato

• Manuale di procedure interne dello studio

• Collegamenti ipertestuali (esterni) & link (interni)

• Riferimenti bibliografici e letture consigliate

• Checklist/moduli

• Collegamenti al Centro Internazionale per i PMS(http://www.ifac.org/SMP/relevant_links.php)

Caratteristiche

http://www.ifac.org/SMP/relevant_links.php


• Module 1: Planning for your firm

• Module 2: Practice models and networks

• Module 3: Building and growing your firm

• Module 4: People power: Developing a people strategy

• Module 5: Technology and e-business

• Module 6: Client relationship management

• Module 7: Risk management

• Module 8: Succession planning

Moduli


• Promozione presso gli organismi membri di IFAC, le organizzazioni regionali, gli studi professionali e altri soggetti

• Comunicati stampa, articoli, News in formato elettronico ecc.

• 1600 downloads nelle prime 5 settimane

• WCOA 2010

• Guida per gli organismi membri per utilizzare al meglio la Guida (pubblicazione settembre 2010)

• Materiali didattici e corsi di formazione a distanza (2011-2012)

• Prodotti derivati (2011…)

Promozione e implementazione


• Seconda edizione fine 2011

– Aggiornamento dei riferimenti bibliografici e delle lettureconsigliate (anche online)

– Sviluppo di ulteriori checklist e moduli

– Incorporazione dei risultati del progetto di ricerca di IFAC SMPC sul ruolo dei PMS a supporto delle PMI (Role of SMPs in Providing Business Support to SMEs)

– Integrazione di parte dei contenuti sviluppati dallaPrivate Companies Practice Section dell’AICPA (USA)

• Terza edizione nel 2012

– Revisione ed ampliamento dei contenuti

Aggiornamenti


• 8.1 Introduction

• 8.2 Succession planning for the sole practitioner

• 8.3 Developing your succession plan– 8.3.1 Understanding your firm

– 8.3.2 Your future purchaser

– 8.3.3 Succession plan

• 8.4 Selecting your succession option

• 8.5 Valuation methodologies– 8.5.1 Introduction

– 8.5.2 Valuation methods

– 8.5.3 Capitalization of future maintainable earnings

– 8.5.4 Rule of thumb

– 8.5.5 Net book value

• 8.6 Options for partnerships, consolidations, mergers, and acquisitions– 8.6.1 Thinking about shared ownership

– 8.6.2 Partnership/merger

– 8.6.3 Consolidation

• 8.7 Sale of firm, fee parcel or progressive sell-down– 8.7.1 Sale of firm

– 8.7.2 Sale of fee parcel

– 8.7.3 Progressive sell-down

Modulo 8: Succession Planning


• 8.8 Developing internal succession plans– 8.8.1 Internal succession

– 8.8.2 Admission of new partners

– 8.8.3 Buyout by existing partners

• 8.9 Exit considerations– 8.9.1 Taxation implications

– 8.9.2 Constraints of trade

– 8.9.3 Lifestyle changes

– 8.9.4 Compliance issues

– 8.10 Conclusion

• 8.11 References, further reading, and IFAC resources

• Appendices– Appendix 8.1 Partnership/merger checklist

– Appendix 8.2 Consolidation checklist

– Appendix 8.3 Sale of firm checklist

– Appendix 8.4 Sale of fee parcel checklist

– Appendix 8.5 Progressive sell-down checklist

– Appendix 8.6 Internal succession checklist

– Appendix 8.7 Admission of new partners checklist

– Appendix 8.8 Buyout by existing partners checklist

– Appendix 8.9 Compliance issues checklist

– Appendix 8.10 Case Study

Modulo 8: Succession Planning

grazie per l’attenzione

domande?

International Federationof Accountants

www.ifac.org




MICHELE D’AGNOLODOTTORE COMMERCIALISTA

INTUITUS SRL

SMALL AND MEDIUM PRACTICESMANAGEMENT GUIDE



Michele D‘Agnolo

(ri)pianificare e misurare per servire il cliente

Moduli 1,3,6

1 Programmazione per il vostro studio

L'ingrediente essenziale per il successo è per ogni studio professionale di conoscere la propria strategia, il percorso che i partner e dipendenti desiderano effettuare.

Non vi è necessariamente un unico modo o la direzione sbagliata per uno studio di commercialisti. Gli studi di successo possono essere molto specialistici o generalisti, riguardare prestazioni di servizi o consulenza di alto livello.

Lo studio di successo può comprendere un numero piccolo o grande di dipendenti e partner.Il Modulo 1 esamina l'attività e processi di pianificazione strategica e le politiche più dettagliate che regolano la sviluppo e l'attuazione del piano strategico all'interno del vostro studio.

3 Costruire e far crescere il vostro studio

Il Modulo 3 amplia i temi trattati nei moduli 1 e 2, esplorando in modo più approfondito i temi dello sviluppo di una strategia di crescita, affrontando con maggiore dettaglio il problema della regolamentazione e della concorrenza, il marketing e lo sviluppo di una cultura di studio.

6 la gestione della relazione con il cliente

I rapporti efficaci con la clientela sono la spina dorsale di una società di revisione di successo. I rapporti che i commercialisti hanno con i loro clienti sono fondamentali per il valore dello studio.

L'aumento della concorrenza richiede agli studi di mantenere e migliorare il rapporto con il cliente. La maggiore regolamentazione rende più importante che mai conoscere ivostri clienti.

Il Modulo 6 esamina lo sviluppo e la manutenzione continua delle relazioni con i clienti e le strategie per migliorare e cementare le vostre relazioni con la clientela comprese le reti, I riferiti e le altre forme di alleanza.

MODULO 1: Pianificazione per il vostro studio

Contenuto

1.1 Introduzione 51.2 specializzazione o generalizzazione? Quale strategia per i tuoi servizi 61.2.1 Specializzazione 71.2.2 Generalizzazione 81.3 La necessità di business planning 111.3.1 Il processo di pianificazione strategica 121.3.2 Fasi del processo 13Figura 1.1 Le otto fasi di pianificazione strategica 131,4 di pianificazione per le relazioni efficaci con clienti e dipendenti 18

Contenuto

1.4.1 Le sfide della diversità generazionali 181.4.2 percezioni dei clienti '191.4.3 La "svalutazione" di informazioni da Internet 191.4.4 Le sfide della maggiore mobilità del cliente 20

Contenuto

1,5 sviluppo di piani per le varie funzioni del vostro studio 201.5.1 Piano del servizio di erogazione 201.5.2 La gestione dei rischi e piano di mitigazione 211.5.3 Le risorse umane piano 211.5.4 Marketing e vendita piano 211.5.5 Piano tecnologico 231.5.6 Amministrazione piano 231.5.7 Finanziario piano o del bilancio 231.5.8 valutare quando è necessario modificare i piani 23

Contenuto

1,6 Costruire una mentalità di gestione del rischio del vostro studio 241.6.1 Dieci passi per la gestione dei rischi di successo 241.6.2 Minimizzare l'esposizione alla perdita di personale chiave 251.6.3 Minimizzare i problemi potenziali nel servizio di erogazione 27

Contenuto

1,7 Implementazione di un manuale organizzativo e sistemi 28Utilizzo di 1,8 punti di riferimento per migliorare le prestazioni e il miglioramento 28

1.8.1 parametri di riferimento esterni 281.8.2 benchmark interno 291.8.3 benchmark di settore Altri 29

1.9 le prestazioni del vostro studio 321.9.1 Le tappe fondamentali nella gestione di un'impresa efficace 32Figura 1.2 Il "circolo virtuoso" di una società di contabilità efficiente 3241,13 Riferimenti, approfondimenti e risorse IFAC 41

Contenuto

1,10 Monitoraggio delle forze esterne 371.10.1 La sostenibilità ambientale 371.10.2 Principi contabili internazionali 371.10.3 aumento dei livelli di regolamentazione e conoscenze professionali 381.10.4 La mobilità dei talenti 381.10.5 Tecnologia 381.10.6 anti-riciclaggio di denaro 39

contenuto

1,11 la continuità dello studio: imperativo a breve termine e a lungo termine 391.11.1 Il blocco delle attività 391.11.2 continuità del business: la seconda generazione 401,12 Conclusione 40

Appendici 43Appendice 1.1 Una lista di controllo realistico di auto-valutazione 43Allegato 1.2 Aspetti da includere nel processo di pianificazione checklist 45Appendice 1,3 programma di marketing modello 471,4 di contenuti e campione indicativo di un ufficio manuale 48 AppendiceAppendice 1,5 Casi di studio 95Appendice 1,6 Schema di pianificazione strategica 98

MODULO 3: costruire e accrescere il vosto studio

Contenuto

3.1 Introduzione 43.2 Sviluppare un piano per ill vostro studio 53.2.1 Il business plan semplice 53.2.2 L'analisi SWOT 53.2.3 L'organigramma 6

Contenuto

3.3 Requisiti di crescita valutazione e lo sviluppo di una strategia di crescita 83.3.1 benefici della crescita e la sostenibilità 8Tabella 3.1 Livelli di crescita delle tariffe 93.3.2 Devo crescere, e se sì, di quanto? 93.3.3 strategie di crescita interno 10Tabella 3.2 Individuare i clienti sull'uso che servizi 113.3.4 strategie di crescita esterna 13

Contenuto

3,4 strategie per far fronte alla maggiore regolamentazione e della concorrenza 173.4.1 maggiore regolamentazione 173.4.2 L'aumento della concorrenza 183,5 Creare una cultura buona per la vostra studio 183.5.1 Costruire una cultura produttiva 19Caso di studio: la cultura Studio 343,6 Identificare i clienti target e le opportunità di nuovi servizi 19Tabella 3.3 Valutazione dei potenziali clienti 20

3,7 Costruire un marchio, il marketing e la promozione 213.7.1 Costruire un marchio 21Tabella 3.4 Branding checklist 223.7.2 Marketing e promozione 22

Contenuto

3,8 Mettere i vostri piani in funzione 243.8.1 L'importanza dell'attuazione 243.8.2 Come implementare il piano24Tabella 3.5 L'implementazione di un piano di marketing 253,9 finanziario di gestione di 253.9.1 La capacità di bilancio 25Tabella 3.6 mutui Billings Target 263.9.2 La dotazione finanziaria 26Tabella 3.7 Un formato di esempio per un bilancio finanziario 273.9.3 Il flusso di cassa previsto 28Tabella 3.8 Un formato di esempio per un flusso di cassa previsionale 283,10 30 delle conclusioni3,11 Riferimenti, approfondimenti e risorse IFAC 30

Contenuto

Appendici 32Appendice 3.1 Relazioni piano della gestione 42Appendice 3,2 Casi di studio 32Appendice 3,3 conto economico RIEPILOGO 35Appendice 3,4 Bilancio 37Appendice 3,5 foglio di lavoro di analisi dei ricavi lordi 39

Modulo 6: gestione della relazione con il cliente 3

Contenuto

6.1 Introduzione 56,2 Conoscere il proprio cliente 66.2.1 questionario clienti 6Tabella 6.1 Esempio di questionario client: affari 7Tabella 6.2 Esempio di questionario cliente: Famiglia Gruppo 8

6,3 L'analisi del portafoglio clienti 86.3.1 Classificazione Clienti 8Tabella 6.3 Clienti - criteri di classificazione 9Tabella 6.4 esercizio classificazione Clienti 96.3.2 Vantaggi di classificazione cliente 10

Contenuto

6,4 misurare e superare le aspettative dei clienti 106.4.1 Che cosa vogliono i clienti? 10Tabella 6.5 Che cosa vogliono i clienti 116.4.2 misurare le aspettative dei clienti 11Tabella 6.6 I passaggi per misurare e superare le aspettative del cliente 11

6.4.3 superare le aspettative dei clienti 11Figura 6.1 Esempio di grafico di vendita 12Figura 6.2 Esempio di bilancio 136.4.4 interno contro le strategie esterna 15Tabella 6.7 Esempio di piano di regolari contatti con i clienti per 15Tabella 6.8 rapporto d'azione piano di gestione 16

Contenuto

6,5 i livelli di servizio di benchmarking 166.5.1 Benchmark 16Tabella 6.9 Benchmarking gestione delle relazioni con clienti 17Abbracciare 6,6 opportunità per i rapporti rafforzata 186.6.1 Utilizzo di gap analysis 18Tabella 6.10 modello di analisi Gap 19Tabella 6,11 matrice clienti servizi esistenti 196.6.2 Oggetto: opportunità di massimizzazione 20Tabella 6.12 massimizzando le opportunità di un maggiore rapporto con il cliente 20

6,7 Sviluppare strategie di fornire una gamma completa di servizi di qualità 20Tabella 6.13 I passaggi per lo sviluppo di una gamma completa di servizi 206.7.1 Identificare i servizi richiesti sul mercato 21Tabella 6,14 Servizi checklist 21Tabella 6,15 Servizi correlati checklist 21Tabella 6,16 questionario interno 22

Contenuto

6,8 Strategie per fornire una gamma completa di servizi di qualità: fusioni, creazione di reti, 22 rinviiTabella 6.17 Formare un'alleanza 22Tabella 6,18 elenco Target di possibili alleanze 226.8.1 preoccupazioni comuni con rinvii o introduzioni 23Tabella 6,19 Scoprire atteggiamenti vostro partner di riferimento potenziale di 236.8.2 Fusioni 236.8.3 Cherry-picking 246.8.4 Alleanze 246.8.5 Referral 24Tabella 6,20 piano di esempio per fornire una gamma completa di servizi di qualità 25

Contenuto

6,9 Fatturazione e recupero crediti 256.9.1 Controllo Crediti 256.9.2 tecniche di raccolta 256.9.3 Alcune regole fondamentali 266.9.4 Perché i clienti non pagano 26

6,10 Risoluzione dei conflitti e servizi di arbitrato 276.10.1 cinque segni di conflitto in aumento 276.10.2 trattare i conflitti 28

6,11 conclusione di una relazione cliente 296,12 30 delle conclusioni6,13 Riferimenti, approfondimenti e risorse IFAC 31

Appendice 6,1 Casi di studio 32

Grazie per l’attenzione





FRANCO MARCHINIDOTTORE COMMERCIALISTA

AXIS SRL





Module 4

People power: developing e people strategy


• Come posso attrarre, selezionare, trattenere e

motivare le persone giuste?

• Quali caratteristiche devono avere le persone

giuste per il mio studio?

• Cosa devo fare perché il mio studio sia un bel

posto in cui lavorare?

• Cosa si aspettano da me i miei collaboratori?

• Il mio modo di comunicare con loro è giusto?

Domande


• Cosa devo fare per delegare in modo efficace?

• Come posso monitorare la produttività delle

persone che lavorano nel mio studio?

• Quale e quanto training dobbiamo fare?

• Come definire compensi equi e sostenibili?

• Come devo comportarmi con i dimissionari?

• …

Domande


• Idee per il reclutamento

• Come realizzare un programma di

accoglienza per i nuovi entrati

• Spunti per gestire il clima aziendale

• Radiografia della leadership

• Consigli per gestire la delega

• Fondamentali per comunicare in modo

efficace

Risposte


• Come fare il budget dello studio

• Consigli per il monitoraggio e la valutazione

delle prestazioni

• Spunti per programmare il training

• Suggerimenti per il piano dei compensi

• Come strutturare i colloqui

• …

Risposte


La qualità del nostro servizio ai clienti

(e quindi il successo del nostro studio)

dipende dalla qualità delle persone

che ci lavorano.

Ma ...





GIANFRANCO BARBIERIDOTTORE COMMERCIALISTASENIOR PARTNER DI BARBIERI & ASSOCIATI DOTTORI COMMERCIALISTI





Edizione 2009 Meting Nazionale Evoluzione dei Servizi Professionali della Consulenza

IFAC Practice Management Guide

Technology and

E-Business

Modulo 5

2

Technology and E-BusinessModulo 5




In un contesto di cambiamento continuo, stringenti normative e implementazione di sistemi di reportingglobali, diventa critico per gli Studi adottare momento per momento le migliori tecnologie disponibili.

3





Concetti chiave:

•Necessità di destinare sufficienti risorse alla selezione ed implementazione delle tecnologie migliori

•Scelte errate influenzano la qualità della prestazione, il clima di lavoro e la competitività dello Studio

•Scelte errate creano forti barriere all’uscita e generano ripercussioni nel medio periodo

4





Il capitolo 5 della guida approfondisce il crescente ruolo della tecnologia nel determinare il successo di uno Studio.

Diventano dunque fattori critici di successo la capacità di effettuare scelte corrette, l’implementazionee la gestione delle tecnologie, così come la puntuale formazione al personale sul loro utilizzo





Il capitolo 5 quindi affronta:

•Scelte hardware e software•Sfruttare al meglio l’esistente•Tecnologie emergenti•Il sogno dell’ufficio senza carta•Gestione della conoscenza•Requisiti degli archivi di conoscenza e informazione





Il capitolo 5 quindi affronta:

•Strategie per l’e-business•L’ufficio virtuale ed il lavoro remoto•L’urgenza di giungere ad un sistema di reportistica globale•Strategie per garantire la business continuity ed il disaster recovery•Come sviluppare una strategia per lo sfruttamento delle migliori tecnologie





Check list e appendici

1. Valutare il sistema IT dello Studio

2. Valutare il sito web/intranet/extranet

3. Valutare la gestione documentale

4. Il posto di lavoro di domani





CORRADO BALDINIDOTTORE COMMERCIALISTA

STUDIO ASSOCIATO SILVA & GUARNIERI






Modulo 7 – Risk Mangement

Corrado Baldini

Comitato Piccoli e Medi Studi

dell’IFAC (SMPC)



• Aumentare il livello di sensibilità dei

professionisti verso il rischio all’interno dei

PMS

• Introdurre una “cultura” di gestione del

rischio in modo “trasversale”: dal

professionista alla segretaria

• “Governare” il rischio e conseguentemente

proteggere la reputazione, la credibilità e la

sopravvivenza del PMS stesso

Finalità


Risck Management non significa eliminare ilrischio all’interno del PMS bensì “gestire” ilrischio attraverso l’introduzione di un sistemabasato sui seguenti principali steps:

• creazione di un modello

• identificazione dei rischi potenziali

• analisi dei rischi

• definizione di una strategia di gestione / riduzione dei rischi

Concetto base


L’esistenza di determinati rischi dipende anchedai comportamenti degli operatori all’internodei PMS.

Es. Il professionista tiene comportamenti al limite della deontologia professionale: il livellodi rischio aumenta conseguentemente

Pertanto:

Al fine di ridurre il livello di rischio si potrebbeintrodurre all’interno del PMS un “codiceetico” (es. IESBA ethics code) conosciuto e seguito da tutti gli operatori

Codice etico


Rischi “interni”

• Rischi legali al personale (es. operatori con una visione di breve periodo e non di medio/lungo periodo)

• rischi legali alla “location” (es. importanzadella location a garanzia della continuità)

• rischi legati alla reputazione (es. possibiliconseguenze negative legate a fatti cheproducano effetti sulla reputazione del PMS)

• rischi legati alla “information tecnology” (es. possibili rischi in caso di blackout del sistemainformativo, soprattutto in particolari periodi)

Quali possibili rischi all’interno dei PMS?



Occorre definire una strategia di gestione del rischio.

• Es. rapporto con il Cliente

− mandato scritto

− valutazione periodica del rapporto

− possibilità di offrire nuovi servizi

− revisione/aggiornamento del mandato

Come “gestire” il rischio?


Al fine di garantire una corretta gestione del rischio occorre introdurre nel PMS un sistemadi controllo di qualità (Business continuity plan)

NB

Il sistema di controllo qualità dovrà esseretarato e realizzato in funzione delladimensione e pertanto della complessità del PMS

Sistema di controllo qualità


Anche la gestione di tale accadimento rientranella strategia di gestione del rischio.

Un possibile approccio?

• Assicurazione dei partners/professionisti

• Accordo economico in caso di morte/malattia/invalidità

• Custodia dei documenti necessaria per garantire la continuità del PMS

• …

Come garantire la continuità del PMS nel

momento di “abbandono” del fondatore?


Risk Management non significa

eliminazione del rischio

ma

gestione e riduzione del rischio

Infine ricorda sempre …


… la riduzione del rischio passa anche

attraverso il ricorso ad una corretta copertura

assicurativa in grado di garantire al modello

adottato il raggiungimento del livello di

rischio ritenuto accettabile dal singolo PMS

… quindi …


Nell’appendice del modulo 7 della Guida sono

risportate una serie di check list utili per la

definizione di un modello di risk management

all’interno del PMS

Un possibile approccio operativo


Grazie per l’attenzione

www.ifac.org/smp




LORENZO MAGRASSIIRDCECISTITUTO DI RICERCA DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI





1

Practice Management GuideLa gestione dei piccoli e medi studi professionali

Modelli per lo studio professionale e network(Modulo 2)

Lorenzo MagrassiIstituto di ricerca dei dottori commercialisti e degli esperti contabili


2


• Modelli

• Elementi per la scelta

• Strumenti

• Utilizzo del network per aumentare il valore delle attività svolte

• Start up e gestione

Contenuti

3


Lungo termine

funzione di:

• efficacia dell’approccio di decision making

• correttezza etica dei comportamenti adottati

• efficienza dei processi

Presupposti per la scelta del modello

4


(in funzione del contesto legale, professionale, economico, familiare)

• A) Studio individuale

• B) Cost sharing

• C) Partnership

• D) Modello “aggregato”

• E) Studi multidisciplinari

Modelli

5


Benefici

• semplicità di decision making

• no profit sharing

• appeal per i clienti relativo all’impegno

Potenziali svantaggi

• Carenza di skill

• Aggiornamento legislazione e standard

• Eccessivo utilizzo del tempo in attività amministrative o di pubbliche relazioni

• Effetti sulla qualità del lavoro (ma si può sopperire con network di studi)

• Livelli inadeguati di risorse finanziarie = ridotti investimenti per formazione e su IT

A) Studio individuale(può strutturarsi con diverse modalità)

6


Potenziali benefici

• mantenimento di indipendenza

• complementarità di skill

• appeal per i clienti relativo all’impegno


• ciascuno studio può continuare a offrire solo un ridotto range di servizi

• necessità di prevedere accordi di non competizione tra i diversi studi

• attività amministrativa per gestire l’uso delle risorse in comune

B) Cost sharing(utilizzo e sostenimento comune di costi da parte di diversi studi relativo

alle risorse)

7


Potenziali benefici

• maggiore approfondimento delle opzioni tecniche e strategiche

• aumento degli skill e della specializzazione

• accesso a maggiori fonti finanziare


• maggiore il numero dei partner, maggiore la difficoltà di perseguire obiettivi comuni

• tensioni generate dal diverso apporto dei partner

• rallentamento del processo di decision making

• comune responsabilità dei partner

C) Partnership(da adottare in funzione delle previsioni normative con riguardo alla

responsabilità dei partner)

8


D) Modello “aggregato”(aggregazione di più studi in mercati regolamentati per aumentare

efficienza gestionale, finanziaria e nell’utilizzo delle risorse)

E) Studi multidisciplinari

(entità specializzate in modo che il capitale sia diviso e contibuisca separatamente alle attività dello studio)

9


• Relazioni familiari nello studio (cfr. Modulo 8 “Succession planning”)

• Procedure decisionali

• Piano strategico (cfr. Modulo 1, Planning for your firm)

• Opzioni legali

• Ordinamento e regolamentazione della professione

• Normativa fiscale

• Assicurazione professionale (cfr. Modulo 7, “Risk management”)

• Accesso alle fonti di finanziamento

• Flessibilità di gestire la crescita

• Efficienza gestionale

Scelta del modello: variabili di valutazione

10


Vantaggi

• specializzazione sull’offerta del servizio (core)

• flessibilità sui costi (che invece si sosterrebbero per offrire autonomamente il servizio)

• flessibilità di cambiare il “provider” del servizio

Svantaggi

• riduzione del controllo sulla qualità del servizio offerto

Network

11


Referral network

(orientare i clienti sullo studio del network che fornisce il servizio richiesto)

(Cfr. Modulo 6, “ CLient relationship management, che analizza vantaggi e svantaggi del Referral network)

Elementi di valutazione

• qualità del servizio

• processo “bidirezionale”

• rischi di comportamenti poco etici da parte degli studi che aderiscono al network

Professional network

Relativamente a uno specifico servizio offerto o a una determinata articolazione territoriale del network

Management support network

Attiene alla gestione delle informazioni, delel procedure e delel best practice attuate nelle diverse organizzazioni del network

Network (segue)

12


Valutazione dei partner

Elementi da includere in un accordo tra partner

Elementi di valutazione per strutturare un network

Casi di studio

Appendici

13


www.ifac.org/smp



Edizione 2008 Meeting Nazionale “Evoluzione degli Studi professionali”10 ottobre 2007 Ciclo “Evoluzione degli studi professionali – settimo anno” - MARKETING 1

Ideazione e coordinamento scientifico

In collaborazione con




ACEFASSOCIAZIONE CULTURALE ECONOMIA E FINANZA

ASSOCIAZIONE CULTURALE ECONOMIA E FINANZA

Dal 1990 riunisce professionisti e studiosi dell’economiae dell’impresa per realizzare convegni su temi diattualità in campo aziendale, dell’economia e deldiritto, e incontri di formazione sulla gestione dellostudio professionale

www.economiaefinanza.org

http://www.economiaefinanza.org/�



Per ulteriori approfondimenti, materialee per proseguire il dibattito

onlinevi rimandiamo al sito:

32

Si ringraziano i partner tecnici_____________________________________________________________________________

Edizione 2010 Meeting Nazionale Evoluzione dei Servizi Professionali della Consulenza

10° MEETING NAZIONALE ACEF

www.economiaefinanza.org

http://www.economiaefinanza.org/�