上海交通大学医学院附属仁济医院罗 蒙

2011.12.3

医院后勤社会化运作管理的前瞻性思考与实践

• 医院后勤社会化的历史演变

• 医院后勤服务为什么要走社会化

• 医院后勤社会化后走得怎么样

• 医院后勤社会化走向哪里

医院概况

• 创建于 1844 年

是上海开埠后第

一所由英国人

William

Lockhart 开办的

西医教会医院

• 1952 年

成为上海第

二医学院附

属仁济医院

• 1999 年

东院的投入使

用成为仁济发

展史上的又一

个里程碑

• 2008 年

南院正式立

项，绘制医

院三翼齐飞

的新蓝图

医院概况西院：位于黄浦区，毗邻外滩，占地 14.1亩，建筑面积超过 3 万平方米，床位 500张

东院：位于浦东新区，占地 131亩，建筑面积超过 23万平方米，床位 1100张

南院：在建中。位于闵行区浦江镇，靠近世博家园，占地 106亩，建筑面积 7.2万平方米，床位 600张

目前： 20 万平米建筑， 145 亩占地

1 年后： 36 万平米建筑， 261 亩占地

北院：在建中。位于浦东新区，占地 10亩，建筑面积 2.6万平方米，床位100张

医院概况• 职工 2772人 , 其中医师 808人；正副高级职称 350

多名，目前核定床位 1400张（ 2012年： 2100张）；

• 临床科室 34个，临床医技科室8 个；• 2010年医院总收入 ： 21.63 亿元• 2010年出院： 71026 人次• 2010年手术： 34505 例• 2010年门急诊： 275万

医院后勤化的历史沿革 1997年前： 少量医院、少量服务外包给少数团 队：清洁、绿化 1997年： 《中共中央、国务院关于卫生改与发 展的决定》

1997—1999年： 部分物业服务公司涉足医院后勤服务， 但不专业、不全面1999年： 李岚清副总理 发表“深化高校后勤社 会化改革”讲话，医院后勤社会化步伐 加快

医院后勤化的历史沿革

2000年： 国务院《关于城镇医药卫生体 制改革指导意见》：医院后勤 社会化 2000年后 : 大部分沿海地区医疗机构开始 把后勤的服务功能转交社会组 织，专业化医院后勤服务外包 企业逐渐出现

医院后勤化的历史沿革 2006年：

• 专业企业优胜劣汰• 规模小、服务品质差的企业倒闭，有规模、比较专业的医院后勤服务企业出现

• 医院后勤服务开始学习物业管理行业，形成了行业服务规范

为什么要进行后勤服务社会化改革

？

托马斯 . 弗里德曼《世界是平的 .21 世纪简史》

我们应该专注于自己的核心业务，把非核心业务交给专业的社会组织去完成，使我们拥有的

资源得到最佳的组合

newyork

New delhi

11,772km

12,070km

380km

washiington

Peter F. Drucker 告诉我们：• "In 10-15 years, any business background to support

not only to do the work of creating the turnover should

be outsourced, does not provide any opportunity to

senior development activities, business outsourcing in

the form should be used. The ultimate goal of

enterprise nothing more than optimal use of

existing production, management and financial

resources. "

外包协议使企业平均节省 15 ％的成本，而能力与质量则上升了 15 ％。

医院现状西院：位于黄浦区，毗邻外滩，占地 14.1

亩，建筑面积 3.2 万平米，床位 300 张

南院：在建中。位于闵行区浦江镇，靠近世博家园，占地 6.8

万平方米，建筑面积8.3 万平米，床位600 张

目前： 17.9 万平米建筑， 145

亩占地 ,1400 张床位。十二五期末： 35.7 万平米建筑，261 亩占地， 2100 张床位。

东院：位于浦东新区，占地 131 亩，建筑面积 14.7 万平米，床位 1100

张

北院：位于浦东新区，占地 10 亩，建筑面积 1.7 万平米，床位 100 张

医院现状

2004-2011 年后勤正式职工与全院职工平均收入比较情况（税后）

2923

49624750

9200

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

后勤（元/ 月）

全院（元/ 月）

2004-2011 年后勤职工与全院职工收入增幅比较

-5.00%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

后勤人员

全院职工

专业化、精细化、成本控制

医院管理的新要求告诉我们医院管理的新要求告诉我们

0

50

100

150

200

250

300

350

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

绿化

保洁

运送

配餐

保安

电梯

职工食堂

工程维修

854/8

2/1

所以……所以……

除大型设备锅炉、空调、液氧及总机、东院职工食堂外全部后勤服务社会化、专业化

除大型设备锅炉、空调、液氧及总机、东院职工食堂外全部后勤服务社会化、专业化

后勤服务社会化改革为医院带来了什么

？

人数

0

50

100

150

200

250

300

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

历年后勤正式职工人数变动情况

265

199

2004-2011 年保洁运送人均服务价格及增幅

1700

2004

2250

1157

1285 13181444

1566

0

500

1000

1500

2000

2500

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

保洁均价

运送均价

2004-2011 年保洁运送人均服务价格增幅

0

0.02

0.04

0.06

0.08

0.1

0.12

0.14

0.16

0.18

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

保洁增幅运送增幅

2004-2011 年（ 1-9 月）外包服务满意度

64.50%

69.10%

73.60%

60.00%

65.00%

70.00%

75.00%

80.00%

85.00%

2004 2006 2008 2010

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011(1-9)

81.2%81.2%

15.515

17.6

19.4

17.7

20.1 19.8

0

5

10

15

20

25

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

总收入 / 后勤人员（万元 / 人）

1.821.72

2.19 2.17

1.74

1.82 1.79 1.94

0

0.5

1

1.5

2

2.5

2004 2006 2008 2010

床位数/ 后勤人员（床/人）

床位数 / 后勤人员（床 / 人）

医院后勤服务社会化是

唯一正确的发展方向

怎么才能做好后勤服务社会化改革

？

• 天时：国家政策的支持、社会法规的要求• 地利：单位服务要求的提升 特需医疗服务的要求

• 人和：具有中国特色的具有专业水准的专 业公司的涌现

如何得到最佳的“人和”效果

？

合适的医院后勤社会化模式选择是其成功与否的基础

• 即医院对后勤经济计划单列，工作在后勤部门中实行承包，规定工作数量、质量，确定承包经济额数和开支范围

• 优点：事业单位的医院与企业化管理的后勤经济实体 分开，后勤经济独立核算、自负盈亏。人员

波 动小，过度平稳。• 缺点：后勤仍是医院的“附属物”，其隶属关系不变。 专业化管理能力有限。

社会化模式

医院内部以全面经济承包制进行的社会化

• 院企联合成立后勤服务公司 医院和社会上专业公司共同出资成立后勤服务公司为医院的后勤提供服务 优点：借助专业公司的管理和技术能力提高后勤服务质量，医院后勤职工

平稳过度 缺点：改革不彻底，双轨制管理难度大

社会化模式医院合作社会化

系统内院际联合成立后勤服务公司 以资产为纽带同一医疗系统内多家医院共同出资成立医院后勤管理企 业，为本系统医院提供后勤服务，发挥规模效应 优点：理论上规模效应会产生经济效应 缺点：系统内部医院特性的不同决定了合作要求的不一样

部分卫生主管部门和社会企业合作成立专业服务公司为所在地医院提供后

勤服务，有利于资源共享和集约化经营

医院后勤外包给专业的医院后勤服务公司，实现医院后勤的社会化运作

社会化模式

外包专业公司社会化

合适的专业化公司选择是其成功与否的前提

Key words: eagle’s eyes lion’s heart women’s handsKey words: eagle’s eyes lion’s heart women’s hands

• 能否长期合作共赢：诚信、品牌、服务和文化

• 公司管理体制、风格和管理制度的考察

• 是否建立了标准化营运体系：包括员工培训、员工绩效评估、运作流程、服务标准以及物料采购等

• 项目经理的培养和选拔体系

• 公司高层对项目的重视和支持力度：人员委派、财力支持

项目经理的选择

• 物业管理从业资质和文化水平；

• 医院物业管理工作经历与评价；

• 对公司质量目标的执行能力；

• 在本项目上的管理权限；

• 对服务环境的快速适应能力；

• 对院方服务要求的配合程度；

• 协调与沟通能力：接触对象广、需求杂；

• 更换周期不少于 2 年。

服务目标的制定和监督考核

• 目标的制定有赖于供需双方的充分沟通，并在公司目标的制定有赖于供需双方的充分沟通，并在公司

管理和院方监督过程中不断强化和细化：管理和院方监督过程中不断强化和细化：

目标和要求一定要明确

• 定期检查，收集服务信息

1 、每周 1 次工作例会，及时处理发现的问题；

2 、定期下基层听取反馈意见，调查临床和患者满意率；

3 、每个工作日上班前对院内环境巡视；

4 、设立后勤服务监督巡视员；

5 、每月全面检查并随机抽查服务质量；

6 、对质量缺陷整改情况进行跟踪随访；

7 、公司层面听取院方意见和飞行检查。

• 服务质量定期反馈与沟通

沟通形式：突发问题—随时；

集中问题—专题讨论；

沟通层面：后勤直接主管（中心主任）—

公司项目经理、质监部；

后勤高层主管（部长、院长）—公司高层。

项目项目 人数人数 所占比例（所占比例（ %% ））性别 男

女10144

69.6630.34

文化程度 小学初中高中专科

17773615

11.7253.1053.1024.8310.34

从事岗位 保安保洁运送配餐维修

2632242439

17.9322.0716.5516.5526.90

工作年限 1－ 5 年6－ 10 年

11－ 20 年

723835

51.7251.7226.2122.07

税后收入 1120－ 1500 元1501－ 2000 元2001－ 3000 元

3000 元以上

2682343

17.9356.5556.5523.452.07

表 1 调查对象基本情况

注：卡方值＝ 3.861，秩和检验， P=0.022<0.05

表 2 不同岗位物业人员对收入的满意程度

比较满意 　 基本满意 　 不满意 　 合计

例数百分比（%

）　 例数

百分比（%

）　 例数 百分比

（% ） 　 例数 百分比（% ）

保安 1 3.85 　 5 19.23 　 20 76.9276.92 26 100.00

保洁 6 18.75 12 37.50 14 43.75 32 100.00

运送 5 20.83 10 41.67 9 37.50 24 100.00

配餐 12 50.00 8 33.33 4 16.67 24 100.00

维修 10 25.64 　 15 38.46 　 14 35.90 　 39 100.00

表 3 不同岗位物业人员工作中的压力情况

压力很大 一般 没有压力

例数 百分比（ % ） 例数 百分比（ % ） 例数 百分比（ % ）

保 安 10 15.87 8 18.60 8 20.51

保 洁 22 34.92 9 20.93 1 2.56

运 送 12 19.05 8 18.60 4 10.26

配 餐 3 4.76 6 13.95 15 38.46

维 修 16 25.40 12 27.91 11 28.21

合 计 53 100.00 51 100.00 41 100.00

注：卡方值＝ 6.841 ，秩和检验， P=0.033<0.05

物业人员最关心的要素排在前三位的是工作稳定（ 76.67

% ）、待遇福利（ 53.33% ）、培训机会（ 46.67% ），调查中， 86.67% 的人对岗位的工作目标、职责和要求都有清楚的认识，并熟练知晓各自的权利和义务。 73.33% 的人对目前所从事的工作存在安全感，近半数的人已经获得了专业证书或正在参加相关的专业技术资格考试以及其他学历考试，有

46.67% 的人不确定自己是否会长期做下去，如果另外一家单位的工资高，他们会选择跳槽。

选择性价比合理的医院后勤服务公司• 利润与服务：双赢

– 实际工作量与人数– 建筑设备状况与工具、药剂数量– 详尽的价格清单、合理的管理费

需求决定价格 普通门诊与特需门诊

普通病房与特需病房

• 对后勤服务公司现有项目的考察是保障未来服务质量的基础

有形产品

后勤管理 一种服务过程，产品制造并消费着

一种消费过程，质量永恒

暗访 从下而上 考察有形与无形

医院后勤改革得与失的几点思考

• 医院从烦琐的后勤事务中脱身，专心于“医、教、研”的核心业务；

营养食堂与管理• 医院精力回归到医院本质职能上来，庞大的服务体系的各

项开支、各种闲置的存储物资和经费，都可以转移到医教、科研上来 ;

• 医院后勤部门大量精力，转入医院更重要的工作上去。 监管、创新、开拓

得

医院后勤改革得与失的几点思考

• 让尚未外包的一部分核心业务的正式职工产生了一种岗位危机感。在后勤逐步形成了一切以“病人和医疗一线”为中心的工作理念。

转岗、阳光政策

得

医院后勤改革得与失的几点思考

• 人为打造竞争环境机制，加大公司压力，提高公司工作效率，提升医院后勤满意度。

得

医院后勤改革得与失的几点思考

• 后勤费用的支出显性化，预算化更有利于医院对后勤成本的控制，推动了后勤成本核算，提高了投入和产出比；

得

医院后勤改革得与失的几点思考

• 科学管理实现了能源的节约，延长了设施设备的使用寿命

• 转移用工劳务风险• 热电联产、能源管理

得

医院后勤改革得与失的几点思考

• 专业医院后勤服务在国内为新兴行业，公司素质参差不齐，部分公司专业性不强，服务内容不健全，不能满足医院后勤社会化的需求。如选择不当，公司不但不能够提高医院后勤服务水平，还会影响对医疗第一线的保障，危及医院的生产安全

打着专业的旗号做非专业的勾当 名牌与慧眼

失

医院后勤改革得与失的几点思考

• 我国医院后勤社会化时间较短，没有形成

成熟的考核机制，因此，医院在管控和绩

效评估的方法和标准上需要进一步探讨；

人员的配置、考核的方法

失

医院后勤改革得与失的几点思考

• 员工对医院的归属感变弱，流动性变强。不稳定性增强。员工对环境不能深入了解，对病患者的服务也就有所欠缺。

仁济人与奖励、年夜饭与年货

思考

医院后勤改革得与失的几点思考

• 医院对后勤员工的约束力相应减弱，因此医护人员和后勤职工的沟通、互动成为医院管理部门需要重视的新问题

• 员工属后勤服务公司管理，立场差异导致沟通障碍，从而影响服务要求与服务质量的一致性

保卫的外包与工作

思考

医院后勤改革得与失的几点思考

• 如何从机制上改变医院后勤管理外行化的措施

技术职称系列化个人发展常规化激励制度平等化引进人才强势化人文关怀贴心话

思考

医院后勤改革得与失的几点思考

• 完善外包管理机制，医院和后勤服务公司

双方制定统一的服务目标，形成一致的服

务标准

思考

医院后勤社会化的趋势展望

• 紧跟国家医改大趋势 追求公益性，追求满意度（钟摆效应）

满意度与成本？人力？空调时间？ 服务与成本？环境与投入？

• 符合医院管理新趋势 精细化、科学化 监管精细化、后勤信息平台的搭建

• 适应后勤发展新特点 人员要求、技术要求、设备智能化控

制 广纳学子、留住新人，浇灌人才，适当收留，敢挖墙角 提倡科室文化 ( 读书、学习、出台历、留倩影）

• 解决后勤发展新问题 车库专业化管理、能源合同化管理 、

物流系统进医院

结 论• 医院物业外包提升服务关键在管理• 医院物业外包控制成本关键要双赢• 医院物业外包风险控制关键有意识• 医院后勤的热点：人才、管理信息化、能源合同化、辅助设施超前化

• luoty@hotmail.com