Генеральный директор-2012-04-блок

«Генеральный директор» 4/2012 Редакционный совет

Адлер Ю. П.Президент Международной

гильдии профессионалов

качества

Баранов А. В.Директор

ООО «Центр Оргпром»

Бережной А. А.Генеральный директор

компании ЗАО «Ральф Рингер»

Быков В. А.Профессор Высшей школы

международного бизнеса АНХ

при Правительстве РФ

Верещагин В. В.Руководитель Клуба

директоров РСПП

Гутенев В. В.Вице-президент Союза

машиностроителей России,

руководитель комиссии

Общественной палаты РФ

по вопросам модернизации

промышленности,

председатель

Общественного совета

при Минпромторге РФ

Емельянова Е. Л.Президент Ассоциации

межрегиональных

маркетинговых

центров

Кушнарев А. В.Управляющий директор

ОАО «Нижнетагильский

металлургический комбинат»

Куликовский Я. К.Генеральный директор

Кондитерского дома «Шандени»

Москаленко К. А.Президент Академии

общественно-экономических

наук и предпринимательской

деятельности, академик

Панкратов А. Е.Председатель Cовета

директоров ЗАО «Торжокский

вагоностроительный завод»

Поляков И. В.Генеральный директор Омского

производственного объединения

«Радиозавод им. А. С. Попова»

Спиричев В. А.Генеральный директор

ЗАО «Валетек», заслуженный

деятель науки РФ, профессор

Стасюк Н. В.Исполнительный директор

компании «Сан»

Юрьев А. Б.Управляющий директор

Новокузнецкого металлургического

комбината

Журнал зарегистрирован Министерством Российской Федерации по делам печати, телерадиовещания и средств

массовых коммуникаций.Свидетельство о регистрации ПИ № 77–15813 от 07.07.2003.

ISSN 2075–1036

© Из да тельс кий Дом «ПАНОРАМА»Издательство «Промиздат» ИД «Панорама», http://panor.ru

Адрес редакции: Москва, Бумажный проезд, 14, стр. 2Для писем: 125040, Москва, а / я 1

Учредитель: НОУ «Академия общественно-экономических наук и предпринимательской деятельности»,

117049, г. Москва, Ленинский пр-т, д. 4, стр. 1А

Главный редактор издательстваШкирмонтов А. П., канд. техн. наук

e-mail: [email protected], тел. (495) 664-27-46Главный редактор

Логовский Н. С., тел. (495) 664-27-31e-mail: [email protected]

Выпускающий редактор Колокольников П. В.Корреспонденты:

Нижний Новгород: Татьяна Кокина-Славинаe-mail: [email protected]

Санкт-Петербург: Нина Белоцерковецмоб. тел.: +7 (921) 373-28-32,

e-mail: [email protected]Предложения и замечания:

[email protected], тел. (495) 664-27-31www.gendirektor.panor.ru

Журнал распространяетсяпо подписке

во всех отделениях связи РФЖурнал распространяется через каталоги

ОАО «Агентство ’’Роспечать’’», «Пресса России»(индекс — 82714)

и «Почта России» (индекс — 16576),а также путем прямой редакционной подписки,

тел. / факс: (495) 685-93-68, e-mail: [email protected]Отдел рекламы

Тел.: (495) [email protected]

В номере использованы материалы информационных агентств: «Прайм-ТАСС»,

РИА «Новости», РБК, www.i-russia.ru,а также материалы собственных корреспондентов.

Под пи са но в пе чать 13.03.2012 г. Фор мат 60 88 / 8. Печ. л. 10.

Бумага мел. мат., 90 г / м2. Пе чать оф сет ная. За каз №

Наш журнал предназначен для руководителей

промышленных предприятий. Это ежемесячное

издание, которое освещает актуальные проблемы

управления производством, анализирует практиче-

ский опыт ведущих российских предприятий, в т. ч.

в области модернизации производства, антикри-

зисного управления, технической политики, инно-

вационного менеджмента. В зоне нашего особого

внимания — применение в российских условиях

методов «бережливого производства», создание

на предприятиях системы управления качеством,

внедрение новейших ИТ-разработок, комплексный

подход к риск-менеджменту, корпоративная безо-

пасность, налоговые и юридические аспекты управ-

ления производственным предприятием и многие

другие вопросы.

Редакция уделяет большое внимание совершен-

ствованию журнала: мы постоянно расширяем тема-

тику, с учетом профессиональных интересов нашей

аудитории организуем новые рубрики, привлека-

ем новых авторов. Редакция стремится подробнее

рассказывать также и о проблемах в конкретных

отраслях промышленности и ситуации в экономике

регионов страны.

В редакционном портфеле на второе полугодие

2012 г. уже содержатся статьи на такие актуальные

и важные темы, как способы сокращения операци-

онных затрат на производственных предприятиях,

опыт внедрения лин-технологий на производстве,

повышение энергоэффективности промышленных

предприятий, актуальные технологии корпора-

тивного управления, законные способы снижения

налоговых рисков, защита генерального директора

от уголовного преследования.

Откликаясь на многочисленные просьбы наших

читателей, для публикации в этом номере наряду

с новыми статьями мы отобрали также и ряд наи-

более интересных материалов прошлых номеров.

Уважаемые читатели, надеемся на продолжение

нашего сотрудничества во 2-м полугодии 2012 г.

Дорогие друзья!

ОТ РЕДАКЦИИ

СОБЫТИЯ. ФАКТЫ. МНЕНИЯ

Пущен один из крупнейших заводов

в Европе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Создается новый городской

экспресс . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Коротко . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

НОВОСТИ РЕГИОНОВ:НИЖЕГОРОДСКАЯ ОБЛАСТЬ

Идем на триллион . . . . . . . . . . . . . . . 10

СЛОВО ГЕНЕРАЛЬНОМУДИРЕКТОРУ

Каждый год мы сдаем

по заводу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Холдинговая компания «Электроза-

вод» — флагман отечественного энер-

гомашиностроения. О решаемых задач

и планах предприятия в интервью наше-

му журналу рассказывает генеральный

директор предприятия Леонид Мака-

ревич.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Приоритеты производства — мнение

консультанта по управлению . . . . . 18Несмотря на одинаковое название

должности «генеральный директор»,

руководителям разных предприятий за-

частую приходится решать совершенно

разные задачи.

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА

Ноль поломок оборудования —

это реально. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Как добиться того, чтобы производ-

ственная техника не выходила из строя,

и на предприятии стала реальностью

ситуация «ноль поломок оборудова-

ния»? И вообще — возможно ли такое

состояние дел на промышленном про-

изводстве? Оказывается, возможно —

при умелом использовании современ-

ных технологий.

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Нужен ли промышленному

предприятию отдел продаж . . . . . . 26

От эффективной работы отдела продаж

напрямую зависят оборот, доход, при-

быль и, в конечном счете, стабильность

предприятия. Как совместить интересы

этого отдела и производственных под-

разделений?

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Как оценить «бережливость» компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Целью большинства руководителей яв-

ляется снижение себестоимости, уве-

личение маржи прибыли и вывод ком-

пании на новые рынки. Каковы шаги

для этого следует предпринять? Свое

решение этой проблемы предлагает

Майкл Вейдер, старший консультант

ООО «Оргпром».

ИННОВАЦИИ

Как директору работать с инновационными идеями . . . . . . . 36Инновационная деятельность может

и должна быть превращена в постоян-

ный и управляемый производственный

процесс. Для этого необходимо соз-

дать отлаженную систему получения,

обработки и внедрения идей. Подобная

система дает предприятию серьезные

конкурентные преимущества.

ФОРМУЛА УСПЕХА

Герметик вместо взрывчатки . . . . 40Как удалось нескольким инженерам

оборонного предприятия самостоятель-

но организовать крупное производство

уникального герметика на основе ра-

кетного топлива?

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

Нормирование численности персонала на производстве . . . . . . 44Для сохранения бизнеса компаниям

порой приходится сокращать лишних

работников. Какой из методов расчета

численности персонала больше подхо-

дит промышленному предприятию?

ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА

Возможности транспортного аутсорсинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50От эффективного управления транс-

портной логистикой на предприятии

зависит успешное решение задач, непо-

средственно связанных с его производ-

ственной деятельностью. Однако со-

держание собственного транспортного

подразделения, как правило, требует

значительных расходов. За счет чего

можно их минимизировать?

СОДЕРЖАНИЕ

№4/2012

22Ноль поломок оборудования — это реально

1414 Каждый год мы Каждый год мы сдаем по заводусдаем по заводу

6636 Оптимизация бизнес-процессов производственной компании

Как директору работать с инновационными идеями

4040 Герметик вместо Герметик вместо взрывчаткивзрывчатки 5050 Возможности транспортного Возможности транспортного

аутсорсингааутсорсинга

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

Как снизить производственные риски . . . . . . . . 54Руководитель предприятия, набирая со-

трудников, четко привязывает их обя-

занности к определенным направле-

ниям работы. Так формируется функ-

циональная структура предприятия.

Большинство действий наемного персо-

нала имеет системный, повторяющийся

характер и соответственно может быть

описана моделями процессного управ-

ления.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Профессиональные стандарты: разработка и внедрение . . . . . . . . . 60В производственных компаниях растет

спрос на разработку моделей профес-

сиональных компетенций, которые по-

зволяют определить, какими специаль-

ными знаниями и навыками должны об-

ладать сотрудники различных профес-

сий. Модель профессиональных ком-

петенций может стать основой профес-

сиональных стандартов как для одной

компании, так и для группы компаний

или даже целой отрасли.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ

ТЕХНОЛОГИИ

Оптимизация бизнес-процессов производственной компании . . . . . 66

В предлагаемой статье описывают-

ся основные шаги, которые помога-

ют выстроить процессное управление

на производстве. Действенность опи-

санных методов не раз проверялась

на практике, и в большинстве случаев

положительный результат достигался

за сравнительно небольшой промежу-

ток времени.

ПРОМЫШЛЕННЫЙ МАРКЕТИНГ

Как повысить продажи промышленной продукции . . . . . . . 68

В период посткризисного восстановле-

ния экономики наблюдается повыше-

ние спроса, в том числе и на продукцию

промышленного производства. Однако

параметры спроса существенно изме-

нились. В такой ситуации для большин-

ства производителей крайне актуальная

задача — внести коррективы в свою

маркетинговую политику с учетом ры-

ночных изменений.

БЕЗОПАСНОСТЬ

Защита предприятия от враждебных действий . . . . . . . . . 74Успешное предприятие может стать ми-

шенью для враждебного поглощения.

На какие факторы риска следует обра-

щать внимание руководителям, чтобы

не допустить такого развития событий?

ЮРИДИЧЕСКАЯ СЛУЖБА

Увольнение генерального директора: что говорит закон . . . . 78Расторжение договора с руководите-

лем организации регулируется особы-

ми правилами, которые которые предо-

ставляют ему правовые гарантии от не-

гативных последствий.

НАЛОГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Налоговые риски производственных компаний . . . . . 82Минимизация налоговых платежей

производственных предприятий прак-

тически всегда достигается путем по-

строения холдинговой структуры. Од-

нако вследствие налоговой экономии

возникают налоговые риски. В статье

рассматриваются законные способы

их устранения.

4

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

СОБЫТИЕ

В Тихвине начал работу один из крупнейших ва-

гоностроительных заводов в Европе. Завод будет

выпускать четыре типа грузовых вагонов, наиболее

востребованных на современном рынке.

ПОСЛЕДСТВИЯ

Производственная мощность завода составляет 13 тыс. грузовых вагонов нового поколения, 90 тыс. т железнодорож-ного литья и 65 тыс. колесных пар в год. На заводе будут вы-пускать платформы для крупнотоннажных контейнеров, хо-пры для минеральных удобрений и другие наиболее востре-бованные типы вагонов.

Одновременно со строительством завода Группа «ИСТ» реа-лизовала масштабную социальную программу для переезда и обустройства сотрудников завода, в рамках которой построено более 2 тыс. квартир в современных жилых комплексах. В на-стоящее время на предприятии уже работает более 1,5 тыс. че-ловек, а при выходе завода на проектную мощность общее ко-личество новых рабочих мест составит 4,5 тыс. человек.

Пущен один Пущен один из крупнейших из крупнейших заводов в Европезаводов в Европе

Комментарий

Новое предприятие — один

из самых современных ва-

гоностроительных заводов

в мире: производство вклю-

чает 20 автоматических и ав-

томатизированных линий,

84 промышленных робота

и три автоматических скла-

да. Поставщиками техно-

логического оборудования

для завода являются про-

изводители более чем из 40

стран мира. Выпущенный

здесь подвижной состав

обладает повышенной гру-

зоподъемностью и долго-

вечностью, требует меньше

затрат на ремонт и обслу-

живание.

СОБЫТИЯ. ФАКТЫ. МНЕНИЯ КОРОТКО

5


СОБЫТИЕ

Конструкторы ООО «Уральские локомотивы»

(Свердловская обл.) совместно с коллегами из концер-

на «Сименс АГ» разрабатывают электропоезд постоян-

ного тока — городской экспресс «Сименс-Синара» се-

рии ЭС2Г (ЭГЭ). Основой для нового экспресса станет

конструкция электропоезда типа Desiro RUS («Ласточ-

ка»), который готовится для Олимпиады в Сочи.

ПОСЛЕДСТВИЯ

К апрелю планируется завершить эскизный проект элек-тропоезда ЭС2Г (ЭГЭ), к осени 2012 г. — выполнить техниче-ский проект, а к сентябрю 2013 г. — полностью подготовить рабочую документацию, которая будет поэтапно передавать-ся технологам и в производство.

Уже в 2014 г. предприятие намерено выпустить шесть пятива-гонных электропоездов и провести сертификацию, а с 2015 г. планирует начать их серийное производство. С этой целью на за-воде ведется подготовка строительной площадки под новый цех, выбираются поставщики оборудования, а также начата работа по созданию департамента по производству электропоездов.

Создается новый Создается новый городской экспрессгородской экспресс

Комментарий

Первоначально глубина ло-

кализации на новом про-

изводстве составит 35 %,

по мере выполнения кон-

тракта уровень локализа-

ции будет доведен до 80 %.

В поставках комплектующих

компонентов будут участво-

вать более 80 российских

предприятий. Пассажирские

электропоезда типа Desiro

RUS предназначены для об-

служивания пригородного

сообщения и принадлежат

к новому поколению облег-

ченных модульных составов.

Они могут эффективно ис-

пользоваться на маршрутах

от 50 до 400 км, развивают

скорость до 160 км / ч.

КОРОТКО СОБЫТИЯ. ФАКТЫ. МНЕНИЯ

6


Программа развития угольной промышленности до 2030 г.Премьер-министр РФ Владимир Путин, находясь

с официальным визитом в Кузбассе, подписал

долгосрочную программу развития угольной про-

мышленности до 2030 г.

Общий объем финансирования программы состав-

ляет 3,7 трлн руб., из которых 251,8 млрд руб. —

это бюджетные средства.

Как заявил В. Путин, «общая динамика экономики,

рост эффективности угледобывающих предприя-

тий позволяют нам верстать масштабные планы.

Намечать задачи, связанные с выходом на новые

рынки, освоением перспективных месторождений,

глубокой переработкой угля».

Премьер отметил, что по итогам 2011 г. в Кузбассе

было добыто более 192 млн т угля: «Это на чет-

верть выше рекордных показателей советского

периода, а в общей сложности в 2011 г. в России

было добыто 336 млн т угля».

Программа предполагает, что к 2030 г. добыча

угля вырастет до 430 млн т и будет осуществлять-

ся на 82 разрезах и 64 шахтах, а уровень про-

изводительности труда (добыча угля на одного

Минобороны увеличит заказ на «Ясени» и «Бореи»Госпрограмма вооружений

России на 2011–2020 гг. пре-

терпела значительные из-

менения по сравнению с вер-

сией документа, частично

озвученной в феврале про-

шлого года. Как пишет газета

«Коммерсантъ», теперь документ

предусматривает больший объ-

ем закупки вооружений и во-

енной техники. Сильнее всего

изменилась та часть программы,

которая касается развития и уси-

ления Военно-морского флота.

В частности, документом те-

перь предусмотрена закупка

не восьми стратегических атом-

ных подводных лодок проекта

955 «Борей», а десяти таких

кораблей. Кроме того, военные

намерены приобрести такое же

количество многоцелевых АПЛ

проекта 885 «Ясень». Все кораб-

ли будут построены северодвин-

ским предприятием «Севмаш».

Кроме того, флоту до 2020 г.

будут поставлены 20 неатом-

ных подводных лодок, включая

шесть, построенных по проекту

636.3 «Варшавянка».

При этом количество фрега-

тов, запланированных к по-

купке, было уменьшено с 15

до 14 единиц. Так, в рамках

госпрограммы вооружений

флот получит восемь фре-

гатов проекта 22350 и шесть

проекта 11356. Первые бу-

дут построены на «Северной

верфи», а вторые — на за-

воде «Янтарь». Количество

корветов, запланированных

к закупке, не изменилось

и осталось на уровне 35 еди-

ниц, из которых 18 — проекты

20380 и 20385. Кроме того,

Министерство обороны России

намерено приобрести шесть

малых артиллерийских кора-

блей проекта 21630 «Буян»

и шесть больших десантных

кораблей проекта 11711.

Ранее вице-премьер России

Дмитрий Рогозин заявил,

что в России ведется разра-

ботка плана усиления мощи

ВМФ, рассчитанного на 30 лет.

Как ожидается, проработка до-

кумента будет завершена в июне

текущего года. Д. Рогозин также

объявил, что объем финан-

сирования нужд российского

флота в 2012–2014 гг. соста-

вит до 10 % от общего объема

гособоронзаказа. ГПВ-2012

определен на уровне 900 млрд

руб., включая госгарантии пред-

приятиям.

В апреле 2011 г. премьер-

министр России Владимир

Путин заявил, что до 2020 г.

на модернизацию ВМФ будут

потрачены 5 трлн руб. Это

примерно четверть от общего

объема финансирования го-

спрограммы вооружений.


7


занятого) в 5 раз превысит показатель 2010 г.

(9000 т и 1880 т соответственно). За весь период

действия программы будет введено 505 млн т но-

вых и модернизированных мощностей по добыче

угля — при выбытии 375 млн т мощностей непер-

спективных и убыточных предприятий и сокраще-

нии уровня износа основных фондов с 70–75 %

до 20 %.

Первые образцы зенитной системы С-500 появятся в конце годаГоловное системное конструкторское бюро (ГСКБ)

концерна ПВО «Алмаз-Антей» заканчивает работу

по созданию зенитной ракетной системы нового

поколения С-500, сообщил гендиректор пред-

приятия Виталий Нескородов в интервью газете

«Московский комсомолец». «Первые образцы от-

дельных средств системы в «железе» появятся уже

в конце текущего года», — сказал Нескородов.

Сначала на всю работу по системе С-500 в це-

лом было отведено шесть лет. «Для того чтобы

уложиться в такие сроки, доведя разработку

до завершения госиспытаний, необходимо было

техпроект, о котором сейчас идет речь, завер-

шить за полтора-два года максимум. Вместо

этого он выполнялся три года», — сказал ген-

директор.

Объясняя причины задержки с разработкой систе-

мы С-500, Нескородов сообщил, что «они носят

не технический или технологический, а чисто орга-

низационный характер». В частности, после смерти

в 2007 году Александра Алексеевича Леманского,

создателя системы С-400, у предприятия на про-

тяжении полутора лет не было генерального кон-

структора.

Началась реконструкция Воткинского заводаНа Воткинском заводе, где производятся

оперативно-тактические и стратегические ракеты,

идет реконструкция и строительство новых произ-

водств, сообщил министр промышленности и энер-

гетики Удмуртии Олег Радионов.

По словам чиновника, предприятие начало круп-

номасштабную реконструкцию, в рамках которой

за счет двух федеральных целевых программ завод

получит 1,7 млрд руб.

Как сообщили, на предприятии началось строи-

тельство нового термического цеха, где будет уста-

новлено современное оборудование, размещены

новые электрические печи, создан целый вакуум-

«Силовые машины» изготовили оборудование для Архангельского ЦБК ОАО «Калужский турбин-

ный завод» (ОАО «КТЗ»),

входящее в компанию

«Силовые машины», изго-

товило и успешно испытало

паровую турбину мощностью

30 МВт для Архангельского

целлюлозно-бумажного комби-

ната (город Новодвинск).

Договор на поставку обо-

рудования ОАО «КТЗ» за-

ключило в первом квартале

2011 г. с ОАО «Архангельский

ЦБК». Договором предусма-

тривается изготовление

турбины ПТ-25 / 30–8,8 / 1,0

мощностью 30 МВт, постав-

ка другого оборудования —

генератора производства

ОАО «Электротяжмаш —

Привод» (город Лысьва

Пермского края), АСУ ТП, а так-

же выполнение шеф-монтажных

и пуско-наладочных работ

всех систем и оборудования.

В данном проекте ОАО «КТЗ»

выступает не только в качестве

изготовителя паровой турбины,

но и генпоставщика.


8


ный комплекс по закалке продукции и оборудова-

ния. Первую очередь планируется сдать в августе

2012 г.

Реконструкция направлена на то, чтобы в бли-

жайшее время Воткинский завод в несколько раз

увеличил производительность труда и существенно

сократил затраты на производство продукции.

Воткинский завод серийно выпускает оперативно-

тактические ракеты «Искандер-М», стратегиче-

ские ракеты «Тополь-М», участвует в опытно-

конструкторских работах по ракете морского бази-

рования «Булава».

Снижена экспортная пошлина на никельПравительство России приняло решение с 1 марта

текущего года снизить экспортную пошлину на ни-

кель почти на 40 % до 1,25 тыс. долл. за тонну.

С момента присоединения России к ВТО прогрес-

сивная ставка будет ограничена потолком в 5 %.

Ограничения будут действовать в течение 4 лет

после вступления в ВТО (с июля 2012 года), после

чего будут обнулены.

В настоящее время крупнейшим поставщиком ни-

келя в стране является ГМК «Норильский никель»,

занимающий более 90 % рынка.

Современные катализаторы для производства бензинаНа Омском нефтеперерабатывающем заводе на-

чалось производство бицеолитных катализаторов

каталитического крекинга.

Внедрение нового бицеолитного катализатора по-

зволяет увеличить объемы выпуска бензинов, уве-

личить их октановое число и снизить содержание

серы. Наличие высокоэффективного катализатора

крекинга — важнейшее условие для производства

высокооктановых бензинов «Евро-4» и «Евро-5».

Технологию приготовления специальных катали-

заторов, которые позволяют повышать октановое

число бензина, на ОНПЗ разработали совместно

с Институтом проблем переработки углеводородов

СО РАН.

В настоящее время уже произошло полное замеще-

ние предыдущей версии катализатора на бицеолит-

ную систему на одной из установок производства глу-

бокой переработки нефти и алкилирования бензинов.

Siemens и Транснефть стали партнерамиВ Москве подписано соглашение о стратегиче-

ском партнерстве между концерном Siemens

и Транснефтью.

Производство телескопических автогидроподъемников Пермский завод грузовой техники (ПЗГТ) присту-

пил к серийному производству телескопических

автогидроподъемников. Первым автогидроподъем-

ником с телескопической стрелой от ПЗГТ

стала 18-метровая автовышка на шасси

ГАЗ-3309 с двойной кабиной.

Эту автовышку отличает достаточно большой вы-

лет стрелы для автогидроподъемников такого

класса: он составляет 11,5 м. Грузоподъемность

автогидроподъемника составляет 250 кг, также

люлька может комплектоваться электроизоляцией,

позволяющей работать на ЛЭП, находящимися

под напряжением до 1 кВ. Небольшая длина

автовышки — 8,3 м и опорный контур —

4,8х3,4 м позволяют использовать ее в ограни-

ченном пространстве.

Автовышка с телескопической стрелой выгодно

отличается от аналогичного оборудования не-

большими размерами в транспортном положении.

ЗАО «Пермский завод грузовой техники»

(ЗАО «ПЗГТ») основан в 1998 г. Один из россий-

ских лидеров в конструировании, производстве

и продаже специальной техники для предприя-

тий лесной, металлургической, энергетической,

нефтехимической, строительной и других отрас-

лей промышленности.

ником с телескопической стрелой от ПЗГТ

стала 18-метровая автовышка на шасси

ГАЗ-3309 с двойной кабиной.

п

бо

ЗАО

(ЗА

ск

и

ти

не

лей


9


Соглашения имеет следующие цели:

Приводы – модернизация, развитие и оптимизация

систем синхронных и асинхронных двигателей,

устройств плавного пуска и преобразователей ча-

стоты вращения для синхронных и асинхронных

электродвигателей насосных агрегатов, а также

участие в программе модернизации и реконструкции

существующих насосных агрегатов.

Энергетическое оборудование — поставка и сервис

устройств распределения электроэнергии низкого,

среднего и высокого напряжения, комплексные

цифровые устройства и системы защиты, контроля

и управления для подстанций и распределительных

сетей, трансформаторы и трансформаторные под-

станции, а также современное электротехническое

оборудование для систем энергоснабжения.

Автоматизация и безопасность — оборудование

для автоматизации технологических процессов и си-

стемы управления технологическими процессами.

Соглашение заключено сроком на 1 год с возмож-

ностью пролонгации.

Тротуарная плитка из песка и пластикаВ Тюмени запустили линию по производству троту-

арной плитки из песка и переработанного пластика.

Она не ломается, не крошится, не скользит на мо-

розе и прослужит больше 50 лет. При этом цена

почти на 40 % дешевле у обычной прессованной

плитки, которая изготавливается по традиционной

технологии.

Уникальная прочность изделия достигается за счет

эластичности полимеров. Специальная дробилка

перемалывает пластик — бутылки, пакеты, плен-

ку — в мелкую крошку. Затем полученный полимер

смешивается с песком и разогревается до 240 гра-

дусов. В итоге получается однородный материал,

напоминающий пластилин, из которого на прессе

штампуют плитку. Производство стало возможным

благодаря государственной поддержке в виде ком-

пенсации расходов по лизингу.

«Синара» наладит производство газотурбовозов в Калуге Российские железные дороги совместно с груп-

пой «Синара» приняли решение о разворачи-

вании производства газотурбовозов на мощ-

ностях «Людиновского тепловозостроительного

завода». Как заявил старший вице-президент

РЖД Валентин Гапанович, на базе ЛТЗ готовит-

ся их серийный выпуск. Первая машина будет

готова уже в 2012 г. По словам В. Гапановича,

потребности в такой технике только для участка

Новый Уренгой — Тюмень — Сургут оцениваются

в 150 газотурбовозов.

Газотурбовоз ГТ-1 разработан Самарским

научно-техническим комплексом им. Кузнецова.

Двухсекционный локомотив предназначен

для эксплуатации на неэлектрифицированных

участках железных дорог в районах Сибири

и Крайнего Севера, где имеются большие запасы

природного газа.

Цитата месяца

«Для возвращения технологического лидерства нам нужно тщательно выбрать приоритеты. Кандидатами являются такие отрасли, как фармацевтика, высокотехнологичная химия, композитные и неметаллические материалы, авиационная промышленность, информационно-коммуникационные технологии, нанотехнологии. Разумеется, традиционными лидерами, где мы не потеряли технологических преимуществ, являются наша атомная промышленность и космос».

Председатель Правительства РФ Владимир Путин


10


— Рост физического объема производства в Нижегород-ской области в 2011 г. составил 107–108 % к уровню 2010 г., — со-общил генеральный директор НАПП Валерий Цыбанев на ито-говом собрании ассоциации. — В реальных ценах было отгруже-но товаров и выполнено услуг на 930–940 млрд руб., что превы-сило уровень 2010 г. на 25 %.

— 2012 г. будет не легче 2011 г., — считает губернатор Валерий Шанцев. — По оцен-кам, в ряде отраслей могут возникнуть трудности. Связан-ные, в первую очередь, со сни-жением спроса — в том числе и на контрактном рынке между предприятиями. Вот почему не-обходимо держать руку на пуль-се и не запускать болезнь.

В качестве еще одной цели 2012 г. НАПП наметил повы-шение зарплаты работающих с 20 тыс. до 25 тыс. руб.

— Если бы не увеличение социального налога до 34 %, то мы смогли бы повысить зар-плату еще в начале 2011 г., — уве-рен президент НАПП Владимир Лузянин. — Поскольку с 1 янва-ря 2012 г. тарифы не повышали, то этим нужно воспользоваться, чтобы поднять зарплату.

Кстати, в 2011 г. правитель-ство и ОЗС выделили из област-ного бюджета 5, 3 млн руб. в ка-честве господдержки для про-мышленных предприятий.

— Ряд депутатов счита-ет, что льготы — это потеря для бюджета. Я же уверен в том, что предоставляя льготы, мы приобретаем, — подчеркнул Валерий Шанцев. — Освобож-дая инвесторов на 25 % от на-лога на прибыль, мы получаем 75 % налога на прибыль. Предо-ставляя льготу на имущество на период окупаемости инвестици-онных проектов, мы приобрета-ем постоянную налогооблагае-мую базу. Растим курочку, кото-рая принесет золотые яички.

Губернатор убежден, что льготы необходимы, иначе инве-сторы попросту не придут: что-

бы привлечь их в область, кон-курировать приходится не толь-ко с соседними регионами, но и с зарубежными странами.

В Нижегородской области вступил в силу региональный за-кон о промышленной политике.

— Этот закон необходим, — считает президент ОАО «Гидро-маш» Владимир Лузянин. — Он позволит нам в некоторой степе-ни улучшить работу промышлен-ности на региональном уровне, поскольку в стране такого зако-на не существует вообще.

«Русполимет» запустил сталеплавильный комплекс

В конце 2011 г. заработал ста-леплавильный комплекс на ОАО Валерий Шанцев

Владимир Лузянин

НОВОСТИ РЕГИОНОВ: НИЖЕГОРОДСКАЯ ОБЛАСТЬ

Идем на триллионТАКОЙ КУРС ВЗЯЛИ НИЖЕГОРОДСКИЕ ПРОМЫШЛЕННИКИ

Объем промышленного производства довести с 940 млн руб.

до одного триллиона, а среднюю зарплату работающих под-

нять до 25 тыс. Такие амбициозные задачи ставит на 2012 г.

Нижегородская ассоциация промышленников и предпринимате-

лей (НАПП).

11


«Русполимет» (Кулебаки). Теперь это предприятие — единствен-ное в России специализирован-ное производство кольцевых заготовок — обеспечило себя всем необходимым: от выплав-ки специальных сталей и спла-вов до изготовления поковок. Проект, реализованный за год, обошелся в 1,7 млрд руб.

Продукцией сталеплавиль-ного комплекса станут различ-ные стали и сплавы — 60 тыс. т в год. Слитки до 12 т и диаме-тром до 900 мм пойдут на нуж-ды авиационного, энергетиче-ского, атомного машинострое-ния и, конечно, на собственное кольцепрокатное производ-ство — не менее 25 тыс. т. При-менение прогрессивных техно-логий в 2–3 раза сократит сроки изготовления заказов.

Масштабное техническое перевооружение производ-ства ОАО «Русполимет» начало еще в 2005 г. Около 70 % — на за-емные средства. Часть проектов поддерживаются региональной властью как приоритетные ин-новационные проекты, поэтому

«Русполимет» получает субси-дии. Например, на данное про-изводство из областного бюд-жета поступило 215 млн руб.

Всего же в 2011 г., по сло-вам нижегородского губерна-тора Валерия Шанцева, пред-приятиям региона было выдано 4,2 млрд руб., что в 14 раз боль-ше, чем в 2010 г.

С ледующие на очереди в ОАО «Русполимет» — модуль по производству своих поковок, который планируется запустить в апреле-марте 2012 г., и произ-водство холоднокатанного ли-ста. А вот от реализации проек-та «микро-мил», судя по всему, решено отказаться. Напомним, еще весной 2011 г. в интервью нашему журналу генеральный директор ОАО «Русполимет» Юрий Луканин говорил о том, что на территории упраздняе-мого мартеновского цеха будет запущено принципиально но-вое для России производство — мини-завод по выпуску строи-тельной арматуры из вторично-го сырья. Продукцией «микро-мила» рассчитывали обеспечи-

вать местное строительство. «Именно так и надо развивать металлургию, — отметил тог-да Юрий Луканин. — Сейчас не нужно строить гигантские предприятия с миллионами тонн выработки».

И вот 145-летний мартенов-ский цех уже закрыт, однако насчет строительства «микро-мила» на заводе ничего нового не слышно.

По словам президента ОАО «Русполимет» Виктора Клочая, от идеи микро-мила в Кулеба-

Цех ОАО «Русполимет»

Юрий Луканин


12


ках пока окончательно не от-казались. Но не исключается возможность строительства подобного завода в другом ре-гионе. Контракт с итальянской компаний Danielli, которая со-биралась поставить оборудова-ние для нового производства, остается в силе.

Заволжские моторы пользуются спросом

Долгое время находивший-ся в сложном положении ОАО «Заволжский моторный завод» (входит в группу ОАО «Соллерс») понемногу оживает. Так, по ито-гам 2011 г. производство здесь увеличено на 7 %. В общей сложности по заявкам автоза-водов и дилерских организаций предприятие выпустило 80 744 двигателя всех модификаций.

В том числе по заказам Улья-новского автозавода, являюще-гося ключевым потребителем двигателей ЗМЗ, был реализо-ван 60 761 двигатель — на 13,7 % больше, чем в 2010 г. На заво-

де считают, что этот рост был обусловлен увеличивающимся спросом на комплектацию авто-мобилей ОАО «УАЗ».

В то же время снизился объ-ем поставок на ОАО «ГАЗ» и ОАО «Павловский автобус». На ОАО «ГАЗ» отгружено 997 двигателей (по госзаказу), на ОАО «Павлов-ский автобус» — 5346 двига-телей, что ниже уровня 2010 г., соответственно, на 49 % и 13 %. Кроме того, по данным на ко-нец января, от ОАО «ГАЗ» заявок на двигатели не поступало.

При этом достигнута по-ложительная динамика по по-вышению уровня качес тва в ы п ус к а е м ы х д в и г а т е л е й . За счет мероприятий завод-ской программы в области ка-чества по итогам 2011 г. на 25 % по сравнению с 2010 г. снижена внутренняя дефектность, выяв-ляемая на собственных испыта-тельных станциях, и на 42 % — внешняя, выявляемая на авто-заводах-потребителях (УАЗ, ПАЗ). Количество рекламаций

сократилось на 30 %. Затраты на выполнение гарантийного ремонта двигателей снизились на 11 %, что позволило полу-чить годовую экономию в раз-мере 2 млн руб.

Возможно, благодаря этому на ОАО «ЗМЗ» с 1 июня 2011 г. на 15 % подняли тарифные став-ки и должностные оклады пер-сонала.

Удачно завершило год и ОАО «Гидромаш» (Нижний Новго-род) — один из мировых лиде-ров в сфере разработки и про-изводстве шасси. Предприятие на 40 % увеличило объем про-изводства, получило статус офи-циального поставщика системы шасси для нового пассажирско-го лайнера МС-21, приобрело оборудования почти на 1 млрд руб., а с 2012 года на 15 % подня-ло зарплату работникам.

— Всего этого удалось до-биться за счет собственных сил: благодаря повышению произ-водительности труда и росту объемов выпускаемой продук-ции, — подчеркнул президент ОАО «Гидромаш» Владимир Лу-зянин. — Допускаю, что умень-шение ЕСН до 30 % и отложен-ный на полгода переход на но-вые тарифы несколько улучшат ситуацию, в которой находится большинство предприятий, однако, это не решит всех на-ших проблем. По-прежнему мы ждем, когда будет сформирова-на государственная промыш-ленная политика, а пока возла-гаем особые надежды на регио-нальный закон о промышленно-сти, принятый в Нижегородской области в декабре 2011 г.

Материалы рубрики подготовила Татьяна КОКИНА-СЛАВИНА,

Нижний НовгородПродукция ОАО «Гидромаш»


13


Нижегородская об -ласть — один из наи-более экономически развитых регионов России. Хотя область не обладает значи-тельными сырьевыми ресурсами, экономи-ка региона динамично развивается. Ежегодный рост валового регионального про-дукта составляет 107–108 %. Доля Нижегородской области в фор-мировании совокупного ВРП ре-гионов РФ составляет около 2 %.Нижегородская область относит-ся к числу крупнейших индустри-альных центров России с высо-кой долей перерабатывающей промышленности в экономике. По объему отгружаемой обра-батывающими предприятиями произведенной продукции об-ласть уверенно входит в первую десятку российских регионов.

У н и к а л ь н ы й н а у ч н о -технический потенциал оборонно-промышлен-ного комплекса в сочетании с мощной образо-вательной базой позволяют области занимать 4-е место в России по инновационному потен-циалу. Многие достижение нижегородцев име-ют мировую известность: первый в мире про-мышленный реактор на «быстрых нейтронах», радиолокационные станции пятого поколения, мировое лидерство в проектировании судов на подводных крыльях и экранопланов и т. д.

Основные отрасли промышленности — ма-шиностроение, химия, передельная черная ме-таллургия, лесная, целлюлозно-бумажная, лег-кая, пищевая.

Предприятия машиностроения и метал-лообработки производят грузовые и легковые автомобили, автобусы, гусеничные тягачи, ав-томобильные узлы, детали и агрегаты, речные и морские суда, автомобильные и судовые двигатели внутреннего сгорания, самолеты,

станки, приборы, инструменты, оборудование для химической, легкой, пищевой промышлен-ности, телевизоры и т. п. В регионе действуют ОАО «ГАЗ», ПО «Нижегородский машзавод», авиастроительный завод «Сокол», ПО «Завод Красное Сормово», АО «Нижегородский за-вод Нител»; города: Павлово, Арзамас и другие предприятия.

Химическая промышленность: продукты органического синтеза, пластмассы и синтети-ческие смолы, оргстекло, лаки, краски, ядохи-микаты и др. — Дзержинск, Нижний Новгород.

В области расположены предприятия пере-дельной черной металлургии (Выкса, Кулебаки, Нижний Новгород, Бор) и цветной металлур-гии (Нижний Новгород), целлюлозно-бумажное производство (Правдинск, Балахна), нефтепере-работка и нефтехимия (Кстово).

На территории Нижегородской области на-ходится Нижегородская ГЭС (Балахна).

ЭКОНОМИКА НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ

Карта Нижегородской области

об --


14


Когда в 1994 году Леонид Макаревич возглавил «Электро-завод», он стал одним из самых молодых директоров промыш-ленных предприятий в стране. Сегодня, спустя 17 лет, Леонид Владимирович по праву счита-ется одним из лучших управ-ленцев. По его собственному признанию, секрет бурного развития холдинга достаточно прост: «Нужно уметь правильно расставлять приоритеты, чест-но работать и видеть перед со-бой цель».— Вы не раз говорили о вы-соком потенциале отрасли.

— Я всегда говорю о высо-ком потенциале энергомаши-ностроения и нашего человека, наших возможностях в любых условиях. Могу подтвердить — если хочешь что-то сделать и делаешь с желанием и любо-вью, то рано или поздно резуль-тат придет, вне зависимости от внешних факторов.

— Тема обеспечения энерге-тической безопасности Рос-

сии вас непосредственно ка-сается?

— Энергетическая безопас-ность касается всех. Помните ту нашумевшую московскую аварию на подстанции? Уже на второй час после аварии все жители столицы поняли, како-во без электроэнергии и тепла. А мы — основное звено, опреде-ляющее надежность. Это и есть энергобезопасность. В любом конкретном случае, причина аварии — это в первую очередь техника, оборудование.

В СССР была построена са-мая надежная энергосистема и система энергобезопасности. И не зря сегодня Китай, Индия, США изучают и копируют этот опыт. Во многом Россия его не утратила, и сегодня этот во-прос на особом контроле у пре-зидента и премьер-министра. После того как это направле-ние возглавил заместитель председателя правительства Российской Федерации Игорь Иванович Сечин, произошел значительный рост финансовых

Каждый год мы сдаем по заводуХолдинговая компания «Электрозавод» не имеет аналогов

в современной России. Предприятие стало флагманом отече-

ственного энергомашиностроения. Как все крупные мировые

компании, холдинг имеет возможность изготавливать не только

отдельные элементы, но предоставлять полный комплекс работ

и услуг, строить объекты под ключ. О решаемых задач и пла-

нах предприятия в интервью нашему журналу рассказывает

генеральный директор холдинговой компании «Электрозавод»

Леонид Макаревич.

Леонид Владимиро -вич Макаревич родился 27 апреля 1961 г. В 1987 году окончил Московский инсти-тут управления им. Серго Орджоникидзе по специ-альнос ти «Организация управления производством машиностроительной про-мышленности». В 1990 г. возглавил Межотраслевое государственное объедине-ние по разработке и произ-водству средств вычисли-тельной техники. С ноября 1994 г. возглавляет Холдин-говую компанию «Электро-завод». Женат, имеет двоих детей.

ДОСЬЕ

СЛОВО ГЕНЕРАЛЬНОМУ ДИРЕКТОРУ

15


вливаний, в том числе и за счет формирования новой системы тарифообразования, и как след-ствие — рост ряда отраслей, ко-торые работают на энергетику. И не случайно сегодня 30–40 % самых значимых новостей так или иначе связаны с развити-ем энергетического хозяйства. Могу с уверенностью сказать, что тема энергобезопасности не просто обсуждается — на ее реализацию направ ляютс я огромные средства. Кстати, пер-вый шаг в этом направлении в свое время был сделан Анато-лием Чубайсом.

— Насколько знаю, энергети-ческой безопасностью в СССР всегда занимались всерьез.

— Со в е р ш е н н о в е р н о. Еще в 1980-е годы было при-нято закрытое постановление ЦК КПСС, которым планировали к 2005 году полностью модер-низировать все фонды, которые строились в начале 1950-х годов (той же Саяно-Шушенской ГЭС). Другое дело, что после 1991 года те решения были на время за-быты.

Когда 15–16 лет назад мы решили развиваться в этом на-правлении, перед нами встал ряд вопросов: способна ли от-расль активно развиваться, что лежит в ее основе, что дает возможность этому направле-нию существовать? Ответ лежал на поверхности. Первое — это высочайший уровень научной школы. Весь мир сегодня раз-вивается благодаря фундамен-тальным знаниям, традициям, заложенным еще в СССР. В боль-шой мере основоположниками высоковольтного трансформа-торостроения были инжене-ры и конструкторы «Электро-

завода». Таких школ в СССР су-ществовало две — Запорожская (Украинская) и Московская. Се-годня нам удалось объединить у себя в компании их потенци-ал. Уже несколько лет в состав Холдинга «Электрозавод» вхо-дит Всеукраинский институт трансформаторостроения (ОАО «ВИТ»). Основная задача ученых и специалистов ВИТ заключает-ся в проведении исследований на математических и физиче-ских моделях новых конструк-ций и изготовлении опытных образцов трансформаторного и реакторного оборудования.

— Главный вопрос, который относится к любому про-изводству, — есть ли спрос на его продукцию.

— Колоссальный! У нас 11 тыс. потребителей. Стра-на развиваетс я, потребля-ет электро энергию. Отрасль, в которой мы работаем, — это не просто энергетика, это все классы напряжения, это изде-лия от самых маленьких до мно-готонных агрегатов, это множе-ство звеньев — от транспорти-ровки до монтажа и сервисного

обслуживания. Залог успеха — в высокой надежности нашей продукции. Причем, не забудем, что надежность и качество — это две разные вещи.

Немаловажный вопрос — технологии. 16 лет назад у нас были идеи, средства, рабочие руки, но не было самого глав-ного — передовых технологий. На тот момент мы безнадежно отставали в развитии энерго-машиностроения от западных стран. Тогда в стране сложно было найти высокотехнологич-ное предприятие, все промыш-ленные объекты были построе-ны в 1950-х годах. Мы приняли программу на ближайшие 15 лет с целью обновить нашу техно-логию, но очень быстро пришли к пониманию того, что ее по-просту надо создавать заново. Какие-то моменты перенимали у иностранных предприятий, не стеснялись учиться, задавать вопросы. Приобрели научно-исследовательский институт, начали создавать свои школы, закупили новейшее технологи-ческое оборудование. Важней-шая составляющая трансфор-маторостроения — системы

Здание компании «Электрозавод» в Москве


16


и методики испытания обору-дования. Это одна из областей, без которой высоковольтное энергомашиностроение не мо-жет существовать. Мы сконцен-трировали конструкторские разработки (прикладные и фун-даментальные), инс тит у ты, техно логию испытаний и пере-довое производство.

Сегодня, как любая крупная мировая компания, холдинг име-ет возможность изготавливать не только отдельные элемен-ты, но предоставлять полный комплекс работ и услуг, стро-ить объекты под ключ. В СССР каждое предприятие выпускало «по кускам» свое оборудование, а затем некая структура все это объединяла в единое целое. За-падные же компании изначаль-но стремились строить объект полностью, с нуля, и при этом каждый элемент объекта делать самим. На сегодняшний день и наша компания обладает таки-ми возможностями.

— Начали с нуля, ломая ста-рую систему и вживаясь в но-вый рынок?

— Мы поставили перед со-бой эту задачу много лет назад и, я считаю, справились с ее реали-зацией. Сначала мы сами начали комплектовать объекты, затем проектировать их, специально создали инжиниринговый центр и проектный институт. Сами раз-рабатываем и производим обо-рудование специально для каж-дой подстанции, при необходи-мости закупаем и иностранные комплектующие, производство которых наша промышленность еще не освоила. Своими силами осуществляем доставку обо-рудования, пусконаладочные, монтажные работы, а после сда-

чи объекта осуществляем и сер-висное обслуживание. На сегод-няшний день мы сдали более 30 объектов под ключ, каждый из которых стоит миллиарды ру-блей.

— Получается, между «Элек-трозаводом» 1994 года и ком-панией «Электрозавод» об-разца 2012 года дистанция огромного размера?

— Мы выстроили верти-кально-интегрированную хол-динговую компанию «Электро-завод», не имеющую аналогов в России, в структуре которой тот «советский» Электрозавод является лишь небольшой со-ставной частью. У нас есть ин-жиниринг с разработкой, про-ектированием, сервисом, про-изводством, научными школа-ми. За 15 лет мы вложили в мо-дернизацию более 16,5 млрд руб. «живых» денег. По сути, вкладывали всю свою прибыль в процесс модернизации все-го производственного цикла и строительство новых мощ-ностей. Основная часть этой огромной работы завершена в 2009 году.

— Вы не только развиваете то, что имели, но и строите новые предприятия?

— Со временем мы поняли, что существующих мощностей нам уже не хватает для освое-ния новой номенклатуры вы-пускаемых изделий и приняли решение о строительстве но-вых заводов. В России сегодня сложно найти компанию, ко-торая самостоятельно может спроектировать и построить один из самых современнейших заводов в Европе. Мы эту зада-чу успешно решили. Примером

тому — новый завод в Респу-блике Башкортостан. Это уни-кальное по всем параметрам предприятие, аналогов которо-му в России нет.

— Вы построили в Башкирии новый завод. Почему именно в Башкирии? Почему не пош-ли за Урал?

— Что касается Уфы, это центр России. Учитывали ло-гистику и многие другие пара-метры. С точки зрения диалога власти и бизнеса, в Башкирии все четко. Когда принимали ре-шение о новом строительстве, все вопросы решали очень оперативно. К сожалению, так происходит далеко не везде. В свое время предлагали по-строить подобный завод в Мо-сковской области. Так кроме отписок и бюрократических барьеров ничего не получи-ли. Видимо, есть регионы, ко-торым инвестиции не нужны. Ну и кто от этого выигрывает? Башкортостан сегодня сотруд-ничеством доволен — колос-сальные инвестиции в разви-тие экономики региона, мно-гомиллионные поступления в региональный бюджет, новые рабочие места.

Мы не только в Башкирии завод построили. Каждый год сдаем по заводу, и это не шут-ка! В 2009 г. запустили Уфим-ский трансформаторный за-вод, который уже сегодня вы-пускает самое инновационное энергетическое оборудование. В 2010 г. открыли завод по про-изводству транспонированных проводов — продукции, кото-рая в России до сих пор не вы-пускалась! В 2011-м завершили строительство завода по произ-водству коммутационного обо-


17


ОАО «ЭЛЕКТРОЗАВОД» — крупнейшая в России многопрофильная интегрированная компания, ориентированная на комплексную реализацию проектов строительства, реконструкции и модернизации объектов энергетики. В настоящий момент предприятия компании производят более 3,5 тыс. наименований энергетического оборудования: от трансформаторов и реакторов до специализированной коммутационной и преобразовательной техники. В составе компании электротехнические заводы, собственные научно-исследовательские институты, инжиниринговые и сервисные центры. География поставок оборудования марки «Электрозавод» насчитывает более 60 стран мира и охватывает все регионы России. В компании работают более 5 тыс. человек.

СПРАВКАрудования в Уфе и, конечно же, сдали новый завод мощных трансформаторов в Москве. От-крытие новой производствен-ной площадки в Москве вписы-вается в программу президента и правительства по развитию инноваций в отечественной промышленности и станет со-бытием, действительно, обще-российского масштаба. В этом году планируем запустить за-порожский завод, построенный на базе реконструируемых пло-щадей ОАО «ВИТ».

— Новые мощности — новые рынки сбыта...

— Сегодня наша компа-ния — обладатель технологий, производства, конструкторских возможностей, испытательных мощностей, которым позавиду-ют многие. И мне не стыдно ска-зать руководству страны, что та-ким предприятиям, как наше, нужна государственная про-текция. А в чем она может вы-ражаться? В предоставлении отечественным предприяти-ям долгосрочных контрактов на 5–10 лет. И слава богу, при-нятая правительством стра-тегия формирования тарифов на основе RAВ позволяет сегод-ня это делать. Ведь основной целью долгосрочного тарифоо-бразования является привле-чение инвестиций для расши-рения и модернизации инфра-структуры всего энергетческого комплекса. Давая возможность энергетическим компаниям долгосрочно инвестировать в развитие энергосистемы, го-сударство оказывает и мощней-шую поддержку отечественной промышленности в виде долго-срочных заказов на разработку и производство того же энер-

гетического оборудования. Мы готовы и будем самым актив-ным образом участвовать в этих программах, наши мощности позволяют удовлетворить все потребности энергетиков. Сле-дующий шаг в этом направле-нии за нашими энергетически-ми корпорациями, ждем от них долгосрочных контрактов…

Энергобезопасность страны, в моем понимании, может осу-ществляться только тогда, когда ты сам можешь ее обеспечить. Если не можешь, то это энерго-зависимость.

— Н о в ы й о б л и к к о м п а -нии впечатляет, но согласи-тесь у «Электрозавода» есть и славная история.

— Полностью с этим со-гласен. «Электрозавод» — это 80-летняя история становле-ния и развития отечественно-го трансформаторостроения. У «Электрозавода» два Орде-

на Ленина и Орден Трудово-го Красного Знамени. Один, кстати — Орден Ленина № 2 за освоение целинных земель: на Урале в Оренбургской об-ласти есть совхоз «Электроза-вод». Эталон пшеницы твердых сортов на лондонской бирже до сих пор называется «элек-трозавод»! «Электрозаводу» по-священы стихи Владимира Мая-ковского. Среди тех, кто учился и работал у нас на предприя-тии, были будущие секретари ЦК КПСС, министры, руководи-тели крупных промышленных объединений, известные дея-тели искусства и ученые. Стан-ция метро, мост, улица в Мо-скве — все это Электрозавод. В 1950-х годах «Электрозавод» разделили на три предприятия. Прошло время, и сегодня мы все их объединили. Не побоюсь показаться пафосным и повто-риться, но «Электрозавод» — это сила!


18



Сегодня российское про-изводство резко разделено на экспортно-ориенти рован-ное: сырье, металл, химия, бумага и т. п., и нацеленное на внутренний рынок. Вторую категорию предприятий можно условно разделить на государ-ственные и приватизирован-ные. Особая категория — част-ные производства, построен-ные по современным техно-логиям за последние 10 лет. Отдельная группа — это гра-дообразующие предприятия, но они относятся к сфере фе-деральной политики, а не эко-номики и управления. Мне при-шлось сталкиваться с руково-дителями всех перечисленных типов производств, но чаще всего с директорами привати-зированных предприятий.

Консультантов по управле-нию не зовут на открытие новых производств или запуск новых технологических линий. Их при-глашают, когда руководитель испытывает трудности. Навер-ное поэтому консультанты ско-рее скептики и циники, нежели оптимисты. Анализируя перего-воры, проведенные с генераль-ными директорами за послед-ние годы, могу сделать несколь-ко выводов:

1. В очень редких случаях консультант по управлению сталкивается с проблемами, адекватными его компетенци-ям;

2. Даже в этом случае кон-тракт на управленческие изме-нения заключается не всегда.

Три основные причины пре-пятствуют этому:

не урегулированные отно-

шения собственников и менед-жеров;

инфраструктурные про-

блемы;кадровые проблемы.

СобственникиСобственник — генераль-

ный директор — в современ-ных условиях просто идеальный вариант.

Особенно в тех случаях, когда он и прежде работал на этом заводе. Безусловно, на первых порах у него обя-зательно возникнут проблемы с продажами, т. к. большинство производственников не лю-бят и не уважают эту деятель-ность. Однако они люди праг-матичные и не сразу, но подбе-рут коммерческого директора

Приоритеты производства мнение консультанта по управлениюДавид Шустерман,

директор консультативной фирмы «Пятерка»

Переходная экономика характерна тем, что в ней ухитряются

выживать как производства, построенные еще в 30-е годы, так

и новенькие, «с иголочки», современные заводы. Вот почему

я не вижу общих задач, несмотря на одинаковое название долж-

ности — «генеральный директор», у руководителей столь разных

предприятий.

19



досье

Давид ШУСТЕРМАН

Окончил Институт международных

связей (IIC) Денвер (Колорадо, США).

Сертифицированный консультант по управ-

лению, член президиума Национального

института сертифицированных консуль-

тантов по управлению (НИСКУ). Член

Датского института сертифицированных

консультантов; директор российской кон-

сультативной фирмы «Пятерка».

Имеет более чем 15-летний опыт консалтинговой деятельности. С

1990 г. занимается консультированием по организационному разви-

тию в банках, финансово-инвестиционных и страховых компаниях,

производственных и научно-производственных организациях, круп-

ных торговых корпорациях. Имеет многолетний опыт преподавания

и ведения тренингов и семинаров: Школа подготовки менедже-

ров и Школа консультантов по организационному развитию при

Академии народного хозяйства, программа обучения организаци-

онных консультантов «Консультант-проект» («Персонал Upgrade»).

Автор длительной программы обучения организационных консуль-

тантов «Школа оргконсультантов» (КГ «Системы эффективных

технологий»).

или, что еще лучше создадут «Торговый дом». В то же время для производства гораздо важ-нее, чтобы руководитель знал в деталях его особенности, ограничения, узкие места и т. п. Научиться торговать все же проще и быстрее, чем разо-браться в технологических тонкостях производственного процесса. И если продукция такого производства находит в России покупателей, и уда-ется обеспечить хотя бы его окупаемость, то можно спо-койно строить стратегические планы. Я имею в виду не планы производства, а личные планы собственника — генерального директора.

Приведу пример такого производства. Старенькое мо-сковское предприятие. Старое все: оборудование, специали-сты, рабочие. Однако сырье есть и, худо-бедно, ежемесяч-ная прибыль порядка 50 ты-сяч долларов. Стоимость со-временной технологической линии, включая доставку и за-пуск, около 10 млн долл. США. Ясно, что это производство перспектив в Москве не имеет, но пока оно работает и при-быль приносит, надо иметь стратегию, что с ним дальше делать.

Следует подчеркнуть, что в сегодняшней России произ-водить почетно, но не выгодно. Поэтому собственнику — ген-директору такого производства есть над чем подумать. Если же производство прибыльное на-столько, что позволяет прове-сти серьезную модернизацию производства и, следовательно, управления, то можно задумать-ся о серьезных стратегических планах.

Генеральный директор — совладелец бизнеса и внеш-ние инвесторы

В первые годы после прива-тизации конфликт между гене-ральным директором и внешни-ми инвесторами просто не по-зволял с этими организациями работать. Любой гендиректор, прежде всего, заинтересован в совершенствовании техноло-гии, развитии предприятия. Это затратно. Инвесторы требовали денег. В лучшем случае, остав-ляли прибыль предприятию, но ее не хватало для серьезных изменений.

Реальные возможности поя-вились тогда, когда такие пред-приятия приобретал квалифи-цированный инвестор. Приведу пример. Крупный завод, отно-сящийся к ВПК, был приобретен в конце 1990-х годов крупным

торговым домом. Завод был ин-тересен тем, что владел совер-шенно уникальной технологи-ей. Его продукцию охотно поку-пали на Западе, но в 2004 году, когда меня пригласили пора-ботать, он обветшал. Огромную территорию пополам разделя-ло шоссе, через которое были переброшены трубопроводы. Основной цех — 200 человек операторов, еще 1500 по сути ремонтных рабочих, постоян-но латающих сгнившую инфра-структуру. Маленькое КБ. Сред-ний возраст рабочих — 54 года, инженеров — 56 лет. Сырье закупалось на Западе, туда же продавался полученный про-дукт. Прибыль — 3–4 %. Заказ на консультирование форми-ровал собственник. Требова-лось добиться повышения рен-табельности и производитель-

20



ности труда. На мой вопрос: «Какие инвестиции предпо-лагаются?», был ответ: «Только средства завода». Я категориче-ски от заказа отказался. Однако в 2007 году это предприятие было куплено другой компани-ей, которое вложило 300 млн. долларов в создание совре-менного производства, но с со-хранением уникальной техно-логии. Таких или похожих слу-чаев на моей памяти не один и не два. Было бы прекрасно за копейки покупать производ-ство и сразу получать миллион-ные прибыли, но в российской действительности, чтобы полу-чить продаваемый, конкурент-ный на рынке продукт, надо сначала вк ладывать, очень много вкладывать.

На сегодняшний день внеш-ние инвесторы будь то част-ные лица, компании или госу-дарство, владеющие хотя бы блокирующим пакетом акций и не являющиеся квалифици-рованным, стратегическим соб-ственником, являются препят-ствием развития производства. Для того чтобы иметь стратегии развития, необходимы огром-ные ресурсы, прибыль может появиться через много лет, а большинство внешних инве-сторов ждать не хотят.

Наемный гендиректорОчень редко на этой долж-

ности оказываются менедже-ры, располагающие таким до-верием собственника, чтобы самостоятельно принимать до-рогостоящие решения. Обяза-тельно кто-нибудь за ним при-глядывает. С другой стороны, инвесторы часто недостаточно квалифицированы, чтобы са-мостоятельно формировать

стратегические цели и бюд-жеты развития. Чаще всего в таких случаях принимаются какие-то планы, а дальше бу-дет видно… Ни одного случая успешного консультирования я припомнить не могу. Все зати-хает еще на этапе переговоров.

Подводя итог, можно сде-лать следующие выводы. Если главный акционер — выходец из предприятия или хотя бы отрасли, то можно считать, что предприятию повезло. Бу-дут ставиться реальные зада-чи, будут объективные планы, будет модернизация оборудо-вания и т. п. Правда, есть и оче-видная угроза. Эти люди старе-ют, а замены им не видно. Уже три раза ко мне обращались пожилые собственники с прось-бой помочь передать бразды правления детям. Все три раза отказал, потому что понимаю, как передать деньги, но не по-нимаю, как передать компетен-ции и любовь к производству.

Основа управления — точ-ное знание ресурсов и ограни-чений конкретного производ-ства, знание рынка продукта, понимания каких денег стоят любые усовершенствования, включая управленческие. Кон-сультант по управлению не мо-жет работать с людьми, у кото-рых отсутствуют необходимые опыт и знания, либо с людьми, у которых все это есть, но нет необходимой для реализации проектов власти.

ИнфраструктураНадо признать, что ни одно

из крупных советских произ-водств модернизировать не це-лесообразно. Дешевле рядом построить новое, если есть та-кая возможность.

Дело в том, что решение о создании советских произ-водств принималось исходя из любой логики, кроме логики экономической эффективно-сти. Например, большинство мясоперерабатывающих ком-бинатов строили не по гори-зонтали, а как многоэтажные здания. Тонны сырья и про-дукции надо гонять на лифтах. Уж какое тут энергосбережение и сокращение себестоимости! Также не стыкуется экономи-ческая логика с логикой «нату-рального хозяйства»: собствен-ные котельные, литейки, транс-портные цеха и т. п. В рамках существующих производств, реконструкция этого хозяй-ства безумно дорогая и крайне не эффективна. На ближайшей глиняной поляне выстроить новое производство будет зна-чительно дешевле.

Эти примеры я привожу для того, чтобы сказать: и в пер-вом, и во втором случаях с помо-щью только управленческих тех-нологий кардинально улучшить ситуацию невозможно, а иногда просто бессмысленно. Управ-лять все-таки можно только при наличии ресурсов и отсут-ствии системных ограничений. Очень мешает производству и качество основных ресурсов, например, электроэнергии. Им-портное оборудование доста-точно чувствительно к качеству электроэнергии, а собственные системы стабилизации напряже-ния дороги и приводят к росту себестоимости конечной про-дукции. Положение дел в про-изводстве еще хуже, чем в ЖКХ. Невозможно ставить новое обо-рудование в цеха, построенные 50 лет назад с обветшалой ин-фраструктурой.

21



КадрыГосударству пора уже сде-

лать выбор — либо модерниза-ция, либо социальная стабиль-ность, либо повышение произ-водительности труда, либо про-курорские проверки по поводу массовых увольнений. Не знаю,

как проблема кадров видит-ся из Кремля, а вот на уровне реальных производств — это проблема номер один и сейчас, и на ближайшие годы.

Государство практически от-странилось от проблемы подго-товки кадров, система ПТУ раз-рушена. Предприятия сырьево-го сектора уже давно создали свою собственную систему под-готовки кадров. Ну а как быть остальным?

Монополисты могут при-влечь кадры зарплатами, соци-альными пакетами, собствен-ными пенсионными фондами.

А что делать другим предпри-ятиям? Все остальные тоже вы-нуждены самостоятельно го-товить кадры, но государство не компенсирует эти расходы.

Чем ниже производитель-ность труда, тем ниже средние доходы рабочих. Сегодняш-

ний уровень заработной платы на производстве не позволяет рабочим удовлетворять обыч-ные человеческие потребно-сти — купить или построить жилье, жениться, родить ре-бенка и т. п. Профессия произ-водственного рабочего не при-влекает молодежь, а значит, как и в советские времена, бре-мя социальных проблем произ-водство должно брать на себя: и строительство жилья, и шко-лы, и ясли, и детские сады и т. д. Только тогда у молодежи будет мотивация работать на произ-водстве.

Приведу пример. Крупная торговая компания решила за-няться производством. В каче-стве площадки было выбрано относительно новое производ-ственное помещение остано-вившегося завода в маленьком городке на Волге, не далеко от областного центра. Демо-графический анализ населения городка выявил значительный процент молодых людей с выс-шим образованием, не имею-щих постоянной занятости, абсолютное же большинство остальной молодежи работа-ло в областном центре в сфере торговли и услуг. Выбор в каче-стве рабочей силы людей с выс-шим образованием в полтора раза увеличил объем инвести-ций в проект, так как вместо от-носительно дешевых установок, требующих вдвое большего ко-личества квалифицированных рабочих, пришлось закупать современные компьютеризи-рованные станки. Решение ока-залось правильным. При очень высокой производительности труда средняя зарплата оказа-лась значительно выше даже областной. В отделе кадров по-стоянно проводятся конкурсы вакансий.

Сегодня Россия не имеет внятной системной промыш-ленной политики. Большинство предприятий пока выживает, но не имеет перспектив. Нуж-ны огромные деньги на опере-жающий рост новых произ-водств, куда пойдут работать люди с предприятий, которые еще можно модернизировать. Иначе мы будем еще долго об-суждать проблемы «реальной экономики», а консультанты по управлению не смогут быть полезны гендиректорам.

✔ Сегодня Россия не имеет внятной системной промышленной политики. Большинство предприятий пока выживает, но не имеет перспектив.

Компьютеризированные станки позволяют привлечь на производство молодежь

22


Давайте разберемся в при-чинах поломок оборудования. Для большей наглядности рас-смотрим реальные ситуации из российской практики.

На угольном разрезе сло-мался шагающий экскаватор ЭШ20 / 90, простой из-за полом-ки составил 14 ч, не было пере-мещено 10 тыс. м3 грунта, компа-ния понесла большие убытки.

Молодой финансовый ди-ректор крупной машинострои-тельной компании решил сэ-кономить на бюджете главного механика, сократив его в пять раз. В результате, когда вышла из строя тактообразующая фор-мовочная машина DISA230-X, время простоя оборудования составило 12 суток (отсутствие ЗИП). По этой причине остано-вилось 50 % производствен-ных мощностей предприятия. В итоге убытки составили более 20 млн руб.

На колесопрокатном про-изводстве вышел из строя уни-кальный 10 000-тонный пресс, являющийся сердцем всего

комплекса. В результате время простоя составило 5 ч.

Собственник компании вло-жил в оборудование сотни мил-лионов долларов, влез в долги, а когда через два года эксплуа-тации он прошелся по произ-водству, то ужаснулся состоя-нию машин. Кругом грязь, стан-ки должным образом не обслу-живаются, как следствие — ча-стые поломки, а поскольку это единый комплекс механизмов, то любая поломка приводит к простою всей линии и к боль-шим финансовым потерям.

Все эти ситуации объединя-ет одно общее обстоятельство: во всех случаях причиной по-ломок послужил человеческий фактор: вовремя не почистили оборудование, не проверили надежность крепления узлов, своевременно не заменили масло, взяло верх желание за-работать большой бонус за счет экономии денежных средств. Перечень подобных случаев можно продолжать до беско-нечности.

Коэффициент полной эффективности

Зачастую после нескольких лет эксплуатации производ-ственное оборудование оказы-вается в плачевном состоянии.

Имеется важный показа-тель — коэффициент полной эффективности оборудования (ПЭО), демонстрирующий ди-намику его использования. Для примера приведем ПЭО ма-шиностроительного предприя-тия (рис.).

Для лучших предприятий величина ПЭО составляет 85 %. Приведенный пример свиде-тельствует о том, что в данном случае ключевое оборудование, определяющее стратегию биз-неса, работает с загрузкой от 48 до 68 %. Основные причины та-кого низкого показателя те же: человеческий фактор, поломки оборудования, плохая органи-зация работ по обслуживанию и ремонту станков.

Почему на производстве происходят подобные явле-ния? В первую очередь это


Ноль поломок оборудования — это реальноАсхат Ягофаров, тренер-консультант ГК «Оргпром»,

преподаватель российской Лин-школы, ведущий эксперт общественного движения

«Лин-форум. Профессионалы бережливого производства»

Как добиться того, чтобы производственная техника не выходи-

ла из строя, и на предприятии стала реальностью ситуация «ноль

поломок оборудования»? И вообще — возможно ли такое состоя-

ние дел на промышленном производстве? Оказывается, возмож-

но — при умелом использовании современных Лин-технологий.

23


зависит от отношения самих рабочих. Разве можно пред-ставить ситуацию, когда при-обретя новый автомобиль, вы не будете его мыть, вовремя проходить ТО, прислушивать-ся к работе двигателя, стуку подвески, проверять уровень масла, давление в шинах и т. д. Разумеется, будете — ведь это ваш личный автомобиль, вы за-платили за него свои кровные деньги, вы вкладываете в него свою душу, заботитесь о его исправности.

На производстве часто про-исходит по-другому: мы эксплу-атируем оборудование до тех пор, пока оно не сломается. Не чистим его годами. И в по-рядке вещей, когда за грязным, не убранным станком, имеющем массу дефектов, трудится не ме-нее чумазый оператор. А если на оборудовании много грязи, то трудно увидеть дефекты обо-рудования, которые часто бы-вают не совместимые с его жиз-ненным циклом.

Согласно известному опре-делению: поломка — это «над-водная часть айсберга», кото-рый состоит из совокупности скрытых дефектов, таких как не-убранная пыль, грязь, налипа-ние частиц материала, износ де-талей, ослабление соединений, люфты, коррозия, деформация, трещины, вибрация и т. д. Скры-тые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка.

В то же время есть много признаков, предвещающих ава-рию: незатянутый крепеж, от-сутствие смазки, отсутствие ТО, ППР, капитальных ремонтов. На-конец, поломкам сопутствуют внешние признаки — повышен-

ная вибрация, перегрев узлов, специфический запах, дым, из-менение цвета масла…

И если не предпринять не-обходимых шагов по устране-нию проблем в обслуживании оборудования, то беды не избе-жать. Изменить ситуацию, обе-спечить уровень «ноль отказов» оборудования позволяет вне-дрение на предприятии Всеоб-щей эксплуатационной системы (ВЭС) или ТРМ (Total Productive Maintenance) — одного из на-дежных инструментов бережли-вого производства.

Кто «хозяин» оборудования

Главная проблема, связан-ная с обслуживанием оборудо-вания, — это противостояние персонала, занимающегося его эксплуатацией — с одной сто-роны, и ремонтом — с другой. Между этими службами может возникнуть конфликтная ситуа-ция — ремонтники говорят: «Вы плохо эксплуатируете оборудо-вание», а служба эксплуатации утверждает: «Вы плохо его ре-монтируете». При этом каждая из сторон всю ответственность за поломки возлагает на дру-гую сторону. В результате ухуд-шается состояние оборудова-ния и, как следствие, страдает производство. Пренебрежение элементарными обязанностя-ми по уходу за станками при-водит к выходу оборудования из строя.

Отвечать за оборудование должен тот человек, который на нем работает. Эксплуатаци-онный персонал должен об-ладать соответствующими зна-ниями и навыками: разбирать-ся в устройстве станка, уметь определить предаварийные

ситуации, находить первопри-чины поломок, выполнить мел-кий ремонт и, разумеется, сле-дить за чистотой своего станка. Огромное значение имеет орга-низация системы мониторинга за выполнением регламентных работ, визуализация. Следу-ет придерживаться принципа: «доверяй, но проверяй». Цель ВЭС — организовать процес-сы таким образом, чтобы, по-дойдя к станку, можно было бы сразу же увидеть, какие регла-ментные работы выполнялись, и выполнялись ли вообще, оце-нить его техническое состояние и при необходимости отреаги-ровать на отклонения.

Всегда считалось естествен-ным, что следить за состояни-ем оборудования, заниматься его техническим обслужива-нием и освидетельствованием должен именно тот, кто на нем работает. Однако это было в да-леком прошлом. После Второй мировой войны в мир пришла американская система РМ (про-филактического технического обслуживания оборудования), согласно которой были отделе-ны друг от друга две функции, связанные с оборудованием: ра-бота на оборудовании (его экс-плуатация) и его ремонт и тех-ническое обслуживание.

В ситуации, когда за обо-рудование отвечает только ре-монтный персонал, в принципе немыслимо добиться нулевого уровня поломок и брака. Вот по-чему главный принцип ВЭС гла-сит: «эксплуатационный персо-нал должен заботиться о своем оборудовании сам».

ВЭС определяется как про-грамма, которая:

имеет целью создать про-1. изводственную культуру


24


и условия, при которых идет непрерывная максимизация эффективности всей произ-водственной системы;обеспечивает практический 2. подход к созданию системы, исключающей возможность несчастных случаев, дефек-тов, отказов и предназна-ченной для предотвращения потерь всех видов в течение всего срока службы произ-водственной системы;охватывает службы разра-3. ботки, продаж, администра-тивные и другие подразде-ления, а не только произ-водство;охватывает всех сотрудни-4. ков на всех уровнях органи-зации, от высшего руковод-ства до рабочих на линии;включает в себя деятель-5. ность малых групп, работа которых частично перекры-вает участки друг друга с це-

лью полного предотвраще-ния потерь.Главные принципы построе-

ния такой программы:Операторы должны хорошо 1. знать стандарт работы обо-рудования и проверять его работоспособность каждую смену или каждый день.Пер сона л, отвечающий 2. за техническое обслужива-ние, должен тесно сотрудни-чать с операторами, чтобы иметь возможность обучить их тому, на что следует об-ращать внимание и к чему прислушиваться, чтобы уже на ранней стадии обнару-жить потенциальные про-блемы.Планирование времени 3. остановки оборудования для проведения профилак-тического обслуживания, смазки, очистки и общего осмотра является основным

условием, выполнение кото-рого должно обеспечить ру-ководство.Итак, рассмотрим пути до-

стижения поставленных задач:Разработаны следующие

шаги для достижению постав-ленных целей:

Визуализация целей и за-

дач; сведений о текущей про-изводительности и состоянии оборудования.

Предотвращение поломок.

Раннее обнаружение неис-

правностей.Быстрое реагирование

на возникающие проблемы.Поддержание нормально-

го состояния оборудования.Вовлечение персонала,

приобретение и закрепление необходимых навыков.

Внедрение перечисленных принципов в производственную практику дает возможность до-биться следующих результатов.

Рис. Практика измерения ПЭО на машиностроительном предприятии

EMAG – 24 часа

Harding – 24 часа

HAAS – 24 часа

Лучшие

89 %

Nakamura – 24 часа

16K20 – 8 часов

1 из 4 во 2 смене

ПЭООборудованиеЦех

Авт.

Мех.

Мех.

Мех.

Основные потери

� Поломка оборудования – % потерь

� Наладка оборудования – % потерь� замена инструмента – % потерь

� Потери загрузки оборудования (нет детали, инструмента, оператора) – % потерь

� Велся общий учет: работает / не работает

� Поломка оборудования – % потерь� Наладка оборудования – % потерь

� Наладка оборудования – % потерь� Отсутствие детали – % потерь

68

48

56

66

Средние

81 %

Худшие

62 %

.

47

Уровень западных предприятий

Потенциал роста сменности

� Наладка оборудования/ инструмента – % потерь


25


Операторы оборудования ежедневно моют и чистят обо-рудование, обучены и применя-ют навыки раннего обнаруже-ния неисправностей, мелкого ремонта, а при возникновении мелких дефектов устраняют их самостоятельно. При этом они дружат с ремонтным персо-налом, сообщают ему о возник-ших проблемах и решают их со-вместно, видят проблемы и по-стоянно стремятся к улучшению работы оборудования.

Ремонтники обучены регла-ментам ремонта и технического обслуживания, имеют навыки определения состояния эле-ментов оборудования, участву-ют в улучшениях, вовремя про-водят все регламентные рабо-ты. Ключевой момент — замена всех узлов, наиболее подвер-женных поломкам, происходит в периоды планового техниче-ского обслуживания, ППР и ка-питальных ремонтов. Разумеет-ся, это дороже чем обычный ре-монт, но именно таким образом можно добиться ситуации «ноль поломок оборудования».

Менеджмент компании ор-ганизует работы по ВЭС (ТРМ), поддерживает ее на всех уров-нях и лично участвует как в раз-ворачивании сис темы, так и в поддержании ее в работо-способном состоянии, в том числе лично мониторит состоя-

ние оборудования и своевре-менность его обслуживания. Все прекрасно понимают, что если вовремя заменить сальник, ко-торый стоит рубль, то можно уберечь от поломки подшипник стоимостью тысячи рублей. Од-нако почему-то считают, что это прерогатива главного меха-ника, и при этом под разными предлогами мешают ему это сделать: нам нужно выполнить план, дефект мелкий и т. д. Се-годня на любом оборудовании,

отработавшем более пяти лет, можно найти не менее 10 мел-ких и крупных дефектов, на ко-торые не обращают внимания и продолжают его интенсивную эксплуатацию. Хотя многие де-фекты можно устранить силами самого оператора.

Секретное оружие ТРМСегодня все функции по об-

служиванию и ремонту обору-дования поручены механику. И если на производстве задей-ствованы тысячи единиц обору-дования, то механик едва успе-вает реагировать лишь на го-рящие вопросы, едва успевает потушить очередной пожар. Вот почему ему на помощь приходят малые рабочие группы, кото-рые формируются из специали-стов предприятия для решения конкретных задач. И в этом слу-чае синергетический эффект ра-

боты малых групп дает весомые результаты и позволяет макси-мально интенсифицировать ра-боты по реализации ТРМ.

Перечислим другие не ме-нее эффективные инструменты предлагаемой системы.

Повсеместное внедрение

точечных улучшений, когда каждый работник организации участвует в улучшениях работы по обслуживанию и эксплуата-ции оборудования.

Стандартизация всех эта-пов обслуживания оборудова-ния: разработка стандарта убор-ки, стандарта приема смены (порядка проверки узлов обо-рудования), стандарта мелкого ремонта, стандарта ТО и т. п.

Обучение стандартам:

мало просто разработать стан-дарт, важно обучить персонал стандартному выполнению опе-раций, без этого самый полез-ный стандарт ничего не даст.

Мониторинг выполнения стандартов, процедур.

Визуа лизация проце-дур — обслуживания, чек-листы графиков обслуживания оборудования.

И для понимания динами-

ки работы оборудования — из-мерение коэффициента полной эффективности оборудования ПЭО.

Подвод я итог, заметим, что для реализации принципа «ноль поломок оборудования» необходимо очень хорошо по-трудиться всем структурам компании, вк лючая и топ-менеджмент. Процесс развора-чивания системы ТРМ на пред-приятии может составить не-сколько лет, но результат вас не разочарует — эффект от при-менения методики на практике окажется поистине огромным.

✔ Поломка — это «надводная часть айсбер-га», который состоит из совокупности скрытых дефектов, таких как неубран-ная пыль, грязь, налипание частиц мате-риала, износ деталей, ослабление соеди-нений, коррозия, деформация, трещины, вибрация и т. д. Скрытые дефекты нака-пливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка.


26


Сложно преувеличить значе-ние отдела продаж для успешной деятельности промышленного предприятия — от эффективной работы этого подразделения на-прямую зависят оборот, доход, прибыль и, в конечном счете, стабильность бизнеса. Менедже-ры отдела продаж задают ритм работы всего предприятия: за-грузку производственных мощ-ностей, интенсивность труда диспетчерской службы, склада, транспортного подразделения, объем и частоту закупок сырья и материалов.

Между тем, как показывает практика, большинству руко-водителей производственных предприятий постоянно при-ходится решать вопрос о том, как повысить эффективность работы этого подразделения, а зачастую и о необходимости существования такого отдела на предприятии.

Быть или не бытьУже долгое время в управ-

ленческой среде спорят о том, насколько вообще целесоо-бразно производственному предприятию иметь в своей структуре собственное сбыто-вое подразделение. И мнения экспертов по этому вопросу раз-делились. Так, одни выступают

за то, чтобы сохранить функцию продаж на предприятии, по-скольку собственное сбытовое подразделение позволяет дер-жать руку на пульсе клиентских предпочтений, более жестко контролировать всю деятель-ность по управлению сбытом произведенной продукции и от-слеживать эффективность това-ропроводящей сети.

Другие же, напротив, счи-тают, что каждый должен зани-маться своим делом. Завод дол-жен производить продукцию, следить за ее качеством, разви-вать свои продуктовые линейки и выводить в массовое и мелко-серийное производство новые продукты, а сбыт следует пере-дать в ведение самостоятельной структуры такой, как торговый дом. Тогда и дело на лад пойдет.

Главным аргументом в этих спорах является то, что для реа-лизации функции сбыта пред-приятию необходимо привле-кать на завод кадры, обладаю-щие компетенциями, которые существенно отличаются от тех, которыми владеют инженеры, технические специалисты и ра-бочие.

Час то приходитс я с тал-киваться с тем, что навыки и умения даже высоко профес-сиональных продавцов на про-

мышленном предприятии вос-принимаются и оцениваются весьма неоднозначно. Впрочем, в этом нет ничего удивительно-го. Так уж повелось, что на про-изводстве особым почетом всег-да пользовались специалисты с глубокими техническими и ин-женерными знаниями, а также люди рабочих специальностей.

К сожалению, начальни-ки цехов и участков, мастера и бригадиры, как правило, почти не представляют, в чем заклю-чается процесс продаж, из ка-ких этапов он состоит, почему клиент покупает продукцию, выпускаемую родным заводом, а не товар конкурента. Нет по-нимания того, что, как и, самое главное, зачем делает менед-жер по продажам. Не видят они и прямой зависимости между продажами и личностью про-давца, его настроем, энергией, харизмой.

Наверное, поэтому сами продажи на предприятии оку-таны мифами и заблуждениями: например, что продавец — это просто оператор, дающий рас-поряжение складу отпустить то-вар клиентам, или, что продук-цию продает предприятие и его славное имя, которое «все и так на рынке знают», а вовсе не про-давец.

Нужен ли промышленному предприятию отдел продажИнна Абрамова, консультант по организационному развитию,

Студия Авторских проектов — Intop

Как повысить эффективность взаимодействия отдела продаж

и производственных подразделений предприятия.


27


Обычно, все ситуации, воз-никающие в ходе рабочего взаимодействия между произ-водственниками и продавцами, оцениваются ими сквозь призму ценностей, принятых в каждом из этих двух подразделений. В итоге, оказывается, что то, что важно для продавцов, игно-рируется производственниками, и наоборот.

Непонимание между продав-цами и производственниками возникает еще и потому, что каж-дое подразделение считает свою работу самой сложной и самой важной, и поэтому по-разному оценивает степень своей сопри-частности к достижению обще-го результата. И тогда сбытовые и производственные подраз-деления начинают вести борь-бу за влияние в организации, упорно отстаивая при этом свои «кровные» интересы.

Хуже всего то, что жертвами такой внутрифирменной грызни

становятся клиенты, у которых междоусобные склоки и отсут-ствие согласованности в действи-ях сотрудников разных отделов одного предприятия ничего кро-ме разочарования не вызывает.

Консультируя промышлен-ные предприятия, не раз дово-дилось быть свидетелем того, как клиент, обнаружив брак в полученных деталях, пытается предъявить справедливые пре-тензии производителю. В такой ситуации менеджер отдела про-даж первым принимает на себя удар. Именно на него обрушива-ется град упреков и поток кли-ентского гнева. А в ответ можно услышать оправдания продавца: «Поймите, это не от меня зави-сит. Я всю информацию передал на производство. По-видимому, на производстве что-то не учли». При этом менеджер не задумы-вается о том, что разбираться в тонкостях отношений между разными подразделениями

одного предприятия клиенту не досуг.

Очевидно, что в этих услови-ях перед руководством завода встают две серьезные задачи:

согласовать ценностные

приоритеты отдела продаж и других подразделений пред-приятия;

выстроить эффективное

рабочее взаимодействие между продавцами и производствен-ными отделами и службами.

Руководству предприятия следует время от времени про-водить обучение продажам тех специалистов предприятия, ко-торые сбытом не занимаются. Это поможет производственни-кам лучше разобраться в осо-бенностях работы продавцов. Через понимание начнет ме-няться и восприятие отдела продаж как «скопища чужа-ков», которые только тем и за-няты, что пытаются усложнить жизнь производству. Так про-

Таблица 1

Компетенции менеджера по продажам Компетенции менеджера по продажам в восприятии производственников

Развитые коммуникативные навыки Они только и делают, что по телефону часами болтают!

Умение устанавливать и поддерживать контакт с клиентом

Я уже раза три за пресс-формами на склад сходил, а он все сидит и кофе с клиентом попивает. Вот работенка!У него работа — не бей лежачего: по телефону поговорил, письмо написал, на встречу съездил. Это ж не у станка целый день стоять.

Ориентация на обслуживание клиента (клиентоориентированность)

Продавцы говорят, что возможно заключат договор на новый тип металлической упаковки. Поэтому им срочно нужно от нас предложение. Нам приходится откладывать плановые работы и разрабатывать новый вид упаковки.

Способность к воздействию и оказанию влияния на собеседника

Он новый заказ принес, а нам под него надо подстраиваться, чтобы уложиться в сроки, рабочих во вторую смену выводить.

Способность противостоять влияниюМы его просили: «Поговори с клиентом, отодвинь сроки готовности заказа, перенеси их на недельку», а он уперся: «Сроки определены, менять их нельзя».

Инициатива и нацеленность на достижение успеха

Он говорит, что надо технологию пересматривать, так как клиенты качеством не довольны. А он вообще себе представляет, что это такое, технологию пересмотреть?

Управление эмоциями и стрессоустойчивость

Я по-всякому с ним разговаривал: просил, уговаривал, кричал, а он одно и то же бубнит: «Понимаешь, клиент просит!»

Уверенность в себе Да мы-то произведем, а вот продашь ли ты, это большой вопрос.


28


изводственники смогут понять, что продавцу приходится ре-шать широкий круг разнопла-новых задач: он и маркетолог, изучающий спрос и клиентские предпочтения на рынке, и кре-дитный комиссар, предостав-ляющий товарный кредит своим клиентам в рамках выделенных ему полномочий, и коллектор, убеждающий клиентов погасить образовавшуюся дебиторскую задолженность, и делопроиз-водитель, оформляющий массу документов, и аналитик, форми-рующий различные отчеты и ве-дущий учет.

Особо следует отметить, что сохранение сбытовой функ-

ции на предприятии потребует от руководства завода:

определенной управленче-

ской зрелости;обширных знаний не толь-

ко в сфере продаж и маркетинга, но и в области внутрифирмен-ных коммуникаций;

готовности к всесторонне-

му анализу эффективности ра-боты отдела продаж и поиску причин, по которым отдел про-даж не работает с той отдачей, которую от него ожидает выс-шее руководство, владельцы или акционеры.

Как консультантам, по роду своей деятельности нам ча-сто приходится сталкиваться

с ситуацией, когда заводской топ-менеджмент, не осознавая своих недоработок в вопросах руководства сбытовым подраз-делением, пытается перенести всю ответственность за неэф-фективную работу отдела про-даж на сотрудников этого под-разделения.

Так, генеральный директор предприятия, занимающегося производством электродвига-телей для промышленных пред-приятий, был неудовлетворен работой своего отдела продаж, считал ее низкоэффективной. По словам генерального дирек-тора, все его попытки возложить на сотрудников отдела продаж

МИНИ-КЕЙС

Вот пример того, как сотрудники сбытовых служб, выполняя чисто маркетинговые функции, помогли предприятию открыть для себя новое на-правление деятельности.

В течение 15 лет компания, о которой идет речь, занималась разработкой и производством рези-нотехнических изделий (РТИ) на основе серийных резин. Продукция поставлялась предприятиям ав-томобильной промышленности. Главным требова-нием клиентов была низкая цена, при этом высоких требований к качеству поставляемых изделий пред-приятия автопрома не выдвигали.

К 2006 году количество заказов от отечествен-ных автопроизводителей заметно сократилось, и ру-ководитель отдела продаж всерьез задумался о не-обходимости освоения новых рынков сбыта. Ме-неджеры отдела начали активный поиск новых воз-можностей для сбыта производимой предприятием продукции. Они не только беседовали с клиентами, но и проводили встречи со специалистами, не один год проработавшими на рынке РТИ, анализирова-ли перспективные мировые разработки в области эластомеров, используемых для изготовления РТИ, изучали материалы конференций и выставок.

Проведенный анализ показал, что платежеспо-собный спрос на РТИ существует на рынке произво-дителей нефтегазового оборудования (НГО) и сре-ди сервисных подразделений нефтяных компаний.

В ходе изучения рынка выяснилось, что большин-ство потребителей РТИ в нефтегазовом секторе выдвигает особые требования к рабочим деталям из эластомеров, применяемым в различных узлах и агрегатах НГО. Главным было требование к каче-ству поставляемых деталей, при этом цена отступа-ла на второй план. Поставляемые изделия должны были обладать повышенной износостойкостью и коррозионной стойкостью, так как нефтегазовое оборудование работает в высокоагрессивных сре-дах подземных скважин с высоким содержанием сероводорода, углекислого газа, хлора и прочих веществ. Нефтяники объясняли столь высокие тре-бования к качеству резинотехнических изделий тем, что износостойкие детали способствуют:

повышению надежности и долговечности оте-

чественного погружного оборудования;сокращению количества внеплановых ремон-

тов НГО;увеличению межремонтного периода;

снижению затрат на восстановительный ре-

монт оборудования.Так в начале 2008 года, благодаря усилиям отде-

ла продаж, на предприятии было открыто новое на-правление — производство и поставка ответствен-ных резинотехнических изделий производителям нефтегазового оборудования и сервисным службам ведущих нефтяных компаний.


29


функции по привлечению новых клиентов, по сбору информации о конкурентах и выявлению сла-бых сторон рекламной полити-ки компании, оказывались тщет-ными и тонули в текучке — про-давцы упорно демонстрировали отсутствие какого бы то ни было желания выполнять подобную работу.

Изучив ситуацию, нам уда-лось выяснить, что в этом отделе работало гораздо больше со-трудников, чем у конкурентов, однако, большую часть своего рабочего времени они тратили на то, чтобы отвечать на запро-сы генерального директора.

Являясь одним из совладельцев данного предприятия, он сам активно занимался привлечени-ем новых клиентов и определял, что, кому, как и по каким ценам продавать. Но при этом он по-стоянно «дергал» продавцов, за-прашивая у них ту или иную ин-формацию о выпускаемой пред-приятием продукции, о ценах и размерах скидок для разных объемов поставок, просил про-давцов подготовить ему ком-мерческие предложения и до-говора. В итоге, отдел продаж организовал свою работу таким образом, чтобы подстроиться под требования генерального директора. Менеджеры по про-дажам постепенно стали выпол-нять функцию простых операто-

ров, обслуживающих в первую очередь запросы директора, а не своих клиентов.

Чрезмерная активность ди-ректора в области сбыта весьма дорого обходилась компании, но он об этом даже не подозре-вал, хотя слабые сигналы время от времени к нему поступали. Возникали ситуации, когда ме-неджеры отдела продаж просто не успевали вовремя подгото-вить ответы на запросы дирек-тора, запаздывали с предо-ставлением ему коммерческих предложений. Сотрудники объ-ясняли это тем, что они решали неотложные вопросы, с кото-

рыми к ним обращались клиен-ты. Однако директор пребывал в твердой уверенности, что его сотрудники просто плохо рабо-тают!

Четко формулировать цели

Нередко приходится наблю-дать, насколько по-разному сбы-товики и производственники понимают цели, к достижению которых предприятию следу-ет стремиться на данном этапе развития рынка.

В о т нагл я д ный пр и м ер из практики, демонстрирующий, что если руководство пред-приятия своевременно не поза-ботится о том, чтобы сформули-ровать четкие и понятные цели

перед каждым подразделением, то рано или поздно руководи-тели этих подразделений сами начинают заниматься целепола-ганием. При этом руководители подразделений не всегда видят картину жизни предприятия в целом и не до конца осознают место, роль и задачи своего под-разделения в контексте общей работы. В результате, они фор-мулируют цели перед своими отделами и службами, исходя из своих собственных представ-лений о том, что важно и значи-мо для родного предприятия.

Так, отдел сбыта произ-водственной компании, зани-мающейся выпуском деталей для погружных насосов, кото-рые использовались на буровых скважинах при нефтедобыче, на-стаивал на мелкосерийном про-изводстве инновационной про-дукции с улучшенными эксплуа-тационными характеристиками. Отдел продаж считал, что произ-водство инновационной продук-ции позволило бы предприятию расширить географию сбыта, увеличить прибыль и повысить конкурентоспособность. Но-вую продукцию можно было бы предлагать большему числу производителей, занимающихся выпуском нефтедобывающего оборудования, т. к. произво-димые заводом новые детали с улучшенными характеристика-ми можно было бы использовать даже для оборудования, работа-ющего на нефтяных скважинах с глубоким залеганием нефти и в высокоагрессивных средах.

Со своей стороны, начальник производства полагал, что от-делу продаж стоило бы думать не о выводе на рынок новой про-дукции, а искать новые рынки сбыта для уже выпускаемой пред-

✔ Непонимание между продавцами и про-изводственниками возникает еще и потому, что каждое подразделение считает свою работу самой сложной и самой важной, и поэтому по-разному оценивает степень своей сопричастно-сти к достижению общего результата.


30


МИНИ-КЕЙС

Рассмотрим пример из практики. Речь пойдет о межфункциональной рабочей группе, которая яви-лась интеграционным механизмом, позволившим повысить степень сотрудничества между различны-ми подразделениями предприятия.

Руководство компании-производителя авто-компонентов для грузовиков решило отказаться от существовавшей в компании последние пять лет системы оплаты в виде окладов и премий. Было при-нято решение о переходе к системе оплаты труда менеджеров отдела продаж на основе KPI. Новая си-стема мотивация строилась на основе двух показа-телей: объема продаж (процент от выручки по своим клиентам) и уровня дебиторской задолженности. В конце квартала подвели первые итоги и просле-зились: прибыль оказалась мизерной. Продажи вы-соко маржинальных продуктов, продвижение кото-рых требовало от менеджеров большего времени и усилий, оказались на самом низком уровне, они так и остались лежать на складе мертвым грузом. Со-трудники отдела продаж, действуя в строгом соот-ветствии с народной мудростью — «рыба ищет, где глубже, а человек, где легче», пошли по линии наи-меньшего сопротивления и сосредоточились на сбы-те высокооборачиваемых запчастей, которые поль-зовались большим спросом у клиентов. Продавали то, что спрашивали клиенты, а продвижению произ-веденной предприятием дорогостоящей продукции не уделяли должного внимания. В результате им уда-лось достичь выполнения плана продаж, но какой ценой: производство все время лихорадило от по-стоянных корректировок заказ-нарядов, солидные денежные средства предприятия оказались замо-роженными в виде внушительных остатков на скла-де дорогостоящей продукции. В такой ситуации из-менение системы мотивации менеджеров отдела продаж было неизбежным. Ключевые показатели эффективности (KPI) их работы были пересмотрены. Был введен показатель объем продаж по продуктам (процент от выручки в разрезе продуктовых групп).

Очевидно, что в описанной выше ситуации боль-шая доля ответственности за недополучение при-были лежала на руководстве предприятия, которое не сумело правильно поставить цели для отдела про-даж. К счастью, этот провал в работе отдела продаж повлек за собой целый ряд оргвыводов со стороны топ-менеджмента завода, что привело к разработ-ке мер, нацеленных на предотвращение подобных ошибок в будущем.

Была создана временная межфункциональная рабочая группа, которая и занялась разработкой

мер по улучшению ситуации с продажами. В состав группы вошли: руководитель склада, начальник про-изводства и начальники цехов, начальник отдела продаж и старшие менеджеры отдела.

Несмотря на широкий ассортимент, включаю-щий около 800 наименований, на складе для каждой позиции ассортиментного перечня были введены количественные диапазоны, каждый из которых был окрашен в определенный цвет:

зеленый — ВСЕ В ПОРЯДКЕ — остатки на складе

по данной позиции ассортимента находятся в допусти-мых пределах.

желтый — 1-й УРОВЕНЬ ТРЕВОГИ — начало зато-

варивания: превышение допустимой нормы по остат-кам на 10–15 %.

оранжевый — 2-й УРОВЕНЬ ТРЕВОГИ — частич-

ное затоваривание: превышение допустимой нормы по остаткам на 15–25 %.

красный — 3-й УРОВЕНЬ ТРЕВОГИ — идет актив-

ное затоваривание склада по данной позиции ассор-тимента: превышение допустимой нормы по остаткам на 25–40 %.

Еженедельно склад видел все позиции ассор-тимента, окрашенные в оранжевый и красный цве-та. Было решено, что именно эти два цвета служат для сотрудников склада сигналом к немедленным действиям. Получив цветовой сигнал, они должны были начать активно взаимодействовать с отделом продаж, выясняя ситуацию по каждой «зависшей» позиции и узнавая у менеджеров предполагаемое время ее отправки клиенту. В конце месяца началь-ник склада формировал отчет, в котором отража-лись все позиции с превышением нормы по остаткам от 15 до 40 %. Отчет направлялся директору завода и начальнику отдела продаж.

Руководитель отдела продаж и старшие менед-жеры отдела стали привлекаться к составлению производственного плана. План считался сформиро-ванным только тогда, когда на нем стояли подписи начальника производства и начальника отдела про-даж.

Был разработан и документально закреплен по-рядок внесения корректировок в оперативные про-изводственные заказ-наряды.

На данном примере видно, что объединение в рамках рабочей группы представителей несколь-ких подразделений создало хорошие предпосылки для принятия групповых решений, позволило вы-явить разные точки зрения по одной и той же про-блеме, дало возможность увидеть большее число альтернатив при решении возникшей проблемы.


31


приятием номенклатуры. По его мнению, отделу продаж следова-ло более активно продвигать се-рийную продукцию, технология производства которой уже на-лажена предприятием, и выпуск которой не сопряжен с частыми переналадками оборудования, с тщательной подгонкой пресс-форм, с длительными подкон-трольными испытаниями. Он ис-кренне считал, что менеджеры просто не способны «как следует работать» и не могут толком объ-яснить клиентам все достоинства выпускаемой предприятием про-дукции.

Оба руководителя по-раз-ному видели цели, к достижению которых предприятие должно стремиться: отдел сбыта думал о завтрашнем дне и пытался расширить сбытовые возмож-ности для завода за счет выво-да на рынок нового продукта, в то время, как производствен-ники заботились о стабильности, которую предприятие выстрада-ло за то время, пока налаживал-ся выпуск серийной продукции. Производственники отчетливо

понимали, сколько сил, труда и времени должно быть потра-чено, прежде чем продукция с новыми эксплуатационными характеристиками выйдет на ры-нок. В отличие от продавцов, они мыслили простыми и понятными каждому производственнику ка-тегориями: «затраты-результат».

Избежать подобного раз-ночтения в понимании целей разными подразделениями воз-можно только в том случае, если руководством завода будут сво-евременно предприняты усилия по формированию ясной сбы-

товой политики предприятия, в рамках которой перед каждым подразделением будут постав-лены четкие и понятные цели.

Для того чтобы сотрудники разных подразделений научи-лись лучше понимать друг дру-га, можно также рекомендовать создание межфункциональных групп, в состав которых помимо продавцов входят руководители и рядовые сотрудники других функциональных подразделе-ний предприятия. Чем чаще со-

трудники отдела продаж будут привлекаться к совместной работе с другими подразделе-ниями и службами, тем боль-ше появляется возможностей для формирования на предпри-ятии «командного мышления», которое ориентируется на до-стижение общих целей. Через

совместную работу подразде-ления научатся лучше понимать друг друга, сократится число не-нужных и неконструктивных вза-имных требований и претензий, на которые бесцельно тратится время и энергия персонала и ру-

ководителей. А если совместная работа приведет к ощутимым положительным результатам, то отчуждение и взаимные пре-тензии сменятся поддержкой и взаимовыручкой.

До тех пор, пока внутренняя среда предприятия будет вос-приниматься руководителями подразделений, как мир, поде-ленный на «своих» и «чужих», не-доверие к коллегам в соседних отделах и службах будет только нарастать. Быть может, для руко-водителей настало время начать изучать мир за границами своего подразделения под совершенно другим углом зрения? Пора, на-конец, понять, что есть не просто «свои» и «чужие», но есть «МЫ» и «ДРУГИЕ», чем-то непохожие на нас, отличающиеся от нас.

Поняв эти отличия, можно бу-дет определить области самосо-вершенствования или нащупать направления поиска возмож-ностей для развития всего биз-неса через новые формы инте-грации и сотрудничества с теми, кто еще вчера был «чужим».

Материал подготовлен при содействии Студии Авторских

Проектов — Intop, www.sap-intop.ru

✔ Если руководство предприятия своевре-менно не позаботится о том, чтобы сформулировать четкие и понятные цели перед каждым подразделением, то рано или поздно руководители этих подразделений сами начинают зани-маться целеполаганием.

✔ Чем чаще сотрудники отдела продаж будут привлекаться к совместной рабо-те с другими подразделениями и служ-бами, тем больше появляется возможно-стей для формирования на предприятии «командного мышления», которое ориен-тируется на достижение общих целей.


32


Задавайте правильные вопросы!

Вас только что назначили ге-неральным директором или из-брали председателем совета директоров компании, зани-мающей устойчивое положение в своей отрасли, но операцион-ные расходы слишком высоки, а прибыль падает. Вам доверили эту работу с учетом ваших от-личных качеств как руководи-теля и лидера, а вашей целью является снижение себестоимо-сти, увеличение маржи прибыли и вывод компании на междуна-родные рынки.

Каковы будут ваши первые шаги? Будете ли вы урезать бюд-жеты, сокращать запасы сырья, или станете делать что-то дру-гое? Как вы определите, где и в каких бизнес-процессах ва-шей компании скрыты наиболь-шие издержки, и на чем следует сконцентрироваться при прове-дении улучшений? Все сразу на-ладить невозможно, кроме того, некоторые участки в организа-ции наверняка и так работают неплохо. На что следует напра-вить свои усилия? Можно задать сотни вопросов, но какие из них правомерны и как оценивать или контролировать качество получаемых ответов?

Один из вариантов — прове-сти аттестацию операционной эффективности методами бе-режливого производства (Лин-аттестацию). Это стандартизо-ванная количественная оценка,

основанная на методе начисле-ния баллов, с помощью которой можно определить конкретные действия, которые необходимо предпринять для устранения скрытых потерь. Новая книга «Как оценить «бережливость» вашей компании» дает возмож-ность провести такую оценку, причем в простом и доступном формате.

Инженеры и директора, кото-рые знакомы с производствен-ной системой Тойоты или бе-режливым производством, зна-ют, что существует несколько видов скрытых потерь, которые съедают большую часть ваших прибылей и вызывают боль-шинство задержек в процессах. Такие потери имеются во всех отраслях, начиная с банковского дела и до производства, от до-бычи полезных ископаемых и до здравоохранения. В книге «Как оценить «бережливость» вашей компании» описывается, как нужно задать 145 вопросов по 26 конкретным категориям и как получить на них ответы. В ней разъясняется, как приме-нять систему количественной

балльной оценки, дающую изме-римые результаты.

Какие расстояния проходят ваши сотрудники каждый день? Какое расстояние проходят за-готовки или услуги в вашей ком-пании от начала и до конца про-цесса? Нет ли излишних пере-мещений? Кто-нибудь измерял эти расстояния и время, потра-ченное на переходы, в рублях? Перемещение людей и материа-лов стоит денег, но эти деньги редко считают. В категориях 1 и 4 задаются конкретные вопро-сы по этим двум видам потерь и показывается, как оценить по-лучаемые ответы в баллах.

Компания по производству комплектующих для авиацион-ной промышленности в США ис-пользовала данный метод оцен-ки при выявлении различных видов потерь в своих процессах. Некоторые операторы проходи-ли за смену расстояния на 23 % больше, чем необходимо, а ма-териалы перемещались на боль-шие расстояния, но об этом не задумывались. В этой ком-пании были использованы не-сколько видов инструментов

Как оценить «бережливость» компанииМайкл Вейдер,

старший консультант компании «Оргпром»

досье

Майкл Вейдер является автором книг «Инструменты бережливо-го производства», «Как оценить «бережливость» вашей компании». Майкл Вейдер имеет более чем 40-летний опыт внедрения методов бе-режливого производства в нескольких странах и восьмилетний опыт работы в российских компаниях. Является старшим консультантом ООО «Оргпром» и в настоящее время проживает в Санкт-Петербурге.


33


береж ливого производства для устранения таких издержек и повышения производитель-ности.

Время переналадки и от-

ладки 17 крупных фрезерных станков с ЧПУ было сокращено на 40 %, что дало дополнитель-но 234 часа рабочего времени на производстве в месяц.

Производительность труда

рабочих возросла на 16 %.Потери на брак сократились

на 30 %, что составило годовую экономию 84 900 долларов.

Есть ли в вашей организации потери, связанные с временем ожидания? Во-время ли начина-ются и заканчиваются ваши со-вещания? Но вы же должны по-казывать пример всем сотруд-никам в организации… Ожида-ют ли ваши сотрудники графи-ков или доставки материалов до начала работы? Доставляют-ся ли материалы точно во-время и в нужное место, что необходи-мо для процесса производства? В категориях 3, 4 и 6 задаются конкретные вопросы по данным видам потерь. Очень часто поте-ри времени на совещания обо-рачиваются самыми дорогими потерями в организации, но ни-кто эти потери не измеряет.

Компания по выпуску меди-цинских приборов в США выяви-ла потенциал экономии в сумме 1,8 млн долларов при сокраще-нии операционных издержек за счет проведения аттестации по данной методике бережли-вого производства. Они приме-нили такие инструменты, как 5C, «визуальное предприятие», кар-тирование потока создания цен-ности, «точно во-время» и кан-бан, что позволило:

Снизить объем незавер-

шенного производства и мате-риальных запасов на 25 %.

Повысить производитель-

ность труда отдельного рабоче-го на 15 %.

Сократить время на подго-

товку производственных линий и наладку на 45 %.

А к то - нибудь проводит оценку издержек из-за плохо-го качества продукта вашей организации? Учитывается ли при такой оценке работа ра-бочих на линии, снабженцев, д о с т а в л я ю щ и х м а т е р и а л ы на производство, начальство, управляющее процессом и от-дел закупок, обеспечивающий поступление необходимых ма-териалов? В категориях 5 и 8 задаются конкретные вопросы о том, кто участвует в процес-се и как их работа контролиру-ется. Вовлекаете ли вы своих клиентов и поставщиков в ра-боту по снижению издержек? А как насчет уровня ваших запа-сов? Достаточно ли у вас сырья или может быть его слишком много? Есть ли незавершенное производство, запасы которо-

го наблюдаются между опера-циями или горы готовой про-дукции, ожидающей отправки заказчикам? В категориях 3 и 5 рассматриваются эти пробле-мы и задаются вопросы, кото-рые помогут вам определить необходимый объем запасов. Все проблемы вы не сможете выявить самостоятельно, суще-ствует ли у вас в организации хорошая программа подачи предложений? Достаточно ли быстро она реагирует и обеспе-чивает ли она внедрение хоро-ших предложений максималь-но быстро? Используются ли межфункциональные команды при решении проблем и поис-ке решений? Есть ли у этой ко-манды свое помещение для со-вещаний, выработан ли формат работы и есть ли у нее всесто-ронняя поддержка от высшего руководства и от вас? В катего-риях 7 и 9 ставятся эти вопро-сы и раскрывается, как найти слабые места в работе ваших команд по решению проблем.

Рис. Количество предложений по совершенствованию производственных процессов

160180

100120140160

20062007

406080

20072008

2008 12 14 38 13 8 44 51 180

2007 6 2 5 8 3 7 14 45

1 2 4 5 6 7020

2006 0 0 0 0 0 0 0 0


34


Российская компания по вы-пуску красок начала преобразо-вания по концепции бережли-вого производства, используя методику Лин-аттестации (Lean Assessment), с целью выявления издержек и повышения про-изводительности и улучшения качества продукции. На рабо-ту, проводившуюся в течение 18 месяцев, было потрачено 5 млн руб., однако экономия со-ставила 19 млн руб.:

Отдел закупок сократил

время цикла обработки заказов на 20 % и снизил время, необхо-димое на заключение контрак-тов, на 30 %.

П р о и з в о д и т е л ь н о с т ь

в 5 цехах повысилась в среднем на 27 %.

Количество у тверж ден-

ных к реализации предложений от сотрудников увеличилось с 45 в 2007 г. до 180 в 2008 г. (рис.).

Время простоев оборудова-

ния сократилось на 20 % в месяц.Точность производствен-

ного планирования повысилась на 25–45 %.

Время на производствен-

ное планирование сокращено нам 35 %.

После того, как вы задали такие вопросы, как можно си-стемно количественно оцени-вать результаты и выбирать действия, необходимые для ре-шения выявленных проблем? Как и на лакокрасочной компа-нии, о которой шла речь выше, вы можете использовать книгу «Как оценить «бережливость» вашей компании», где содер-жится матрица инструментов бережливого производства. По этой матрице можно выбрать категории, набравшие наимень-шее количество баллов и вы-брать методы (инструменты), которые помогут вам устранить потери и повысить производи-

тельность. При наличии эконо-мических и производственных данных, полученных от сотруд-ников, вы сможете определить, во что такие скрытые потери обходятся сейчас вашей орга-низации и сколько можно сэко-номить, ликвидировав часть по-терь в будущем.

Вы уже начали задавать пра-вильные вопросы и получать правильные и полезные ответы, теперь не забудьте про разра-ботку нового стратегического плана. Категория 8 поможет вам задать правильные ответы и узнать, как вся организация разрабатывает и использует стратегические планы и ука-зания руководства. Хорошее планирование и постановка во-просов в категории 9 сможет помочь улучшить производ-ственную культуру на рабочем месте и повысить мотивацию рабочих.

Один из лидеров российской металлургической промышлен-ности использовал методику Лин-аттестации при разработке плана распространения береж-ливого производства на всю ком-панию. Было обучено девять экс-пертов бережливого производ-ства и создан соответствующий отдел с подчинением непосред-ственно генеральному директо-ру. В ходе Лин-аттестации были выявлены возможности улучше-ний с потенциальной экономией137 млн руб. в год.

Плановые переналадки

53 ед. оборудования состав-ляли 26 684 час. / год. Было до-стигнуто сокращение на 30 % =8005 час.

Сокращение сверхурочных

на 30 % = 396 360 pyб. / год.Сокращение объема НЗП,

хранящегося в цехах более 90 дней, на 50 % = 16 000 000 pyб.Экономия 14 % или = 2,24 млн pyб.

Переделки и ремонт брака

сокращены на 40 % с 2592 час. до 1036 час. / год.

Если вы читали или изучали методы бережливого произ-водства и хотите узнать, с чего начать преобразования в ва-шей организации, то лучше всего начать с Лин-аттестации. Не стоит терять время на улуч-шение процессов, на которых экономия будет незначитель-на по сравнению с вкладывае-мыми средствами. После того, как вы выявили и решили самые большие проблемы, можно бу-дет заняться и более мелкими.А, может быть, те, кто участвует в устранении крупных проблем, научатся, как это делать, и сами устранят мелкие, основываясь на этом примере.

Как лидер в своей организа-ции, будь она большая или не-большая, вы сможете сделать самый большой вклад в разви-тие компании, если обеспечите мотивацию и поддержку тем, кто возьмется за преобразова-ния по системе бережливого производства. Подобно дириже-ру оркестра, у вас нет необходи-мости играть на всех инструмен-тах, но вам нужно досконально знать ноты и руководить орке-стром. За последние 7 лет ком-пании в России, Индии, Малай-зии, США используют методику Лин-аттестации для выявления и количественной оценки воз-можностей улучшений. Они вы-брали правильные инструмен-ты бережливого производства и начали реализацию програм-мы, основываясь на стандарти-зованной количественной ме-тодике оценки. Быть лидером в освоении требует смелости, но вы, конечно, не волшебник. Невозможно сделать все пра-вильно, не задав сначала пра-вильных вопросов.


ЧТОБЫ ТЕХНИКА НЕ ПОДВЕЛА!http://oborud.panor.ru

В каждом номере: обзоры, эксперти-за и технические параметры новых типов электрооборудования; рекомендации по монтажу, эксплуатации, техническому об-служиванию, мнения экспертов о новом высокоэффективном оборудовании, кото-рое повышает надежность и экономичность систем электроснабжения; новые электро-изоляционные материалы; диагностика и испытания оборудования; мониторинг низковольтного и высоковольтного обо-рудования, практика и рекомендации спе-циалистов по обеспечению безаварийной эксплуатации; вопросы энергосбережения; новые типы вспомогательного электрообо-рудования: обзоры, технические параме-тры, экспертиза, диагностика; практические советы ведущих специалистов по эксплуата-ции, обслуживанию и ремонту промышлен-ного электрооборудования и электрических сетей; актуальные вопросы энергоресурсос-бережения и многое другое.

Наши эксперты и авторы: Н.И. Ле-пешкин, заместитель генерального ди-ректора ОАО «Центрэлектроремонт»;

С.А. Цырук, зав. кафедрой, проф. Мо-сковского энергетического института; Ю.М. Савинцев, генеральный директор корпорации «Русский трансформатор», канд. техн. наук; С.И. Гамазин, проф. МЭИ; В.Н. Соснин, технический директор компании «НПФ Полигон»; А.Н. Ерош-кин, специалист НПО «Сатурн»; Ю.Д. Си-бикин, генеральный директор НТЦ «Оптим», канд. техн. наук; Е.А. Конюхо-ва, д-р техн. наук, проф.; М.С. Ершов, д-р техн. наук, проф., чл.-кор. Академии электротехнических наук РФ и многие другие ведущие специалисты.

Главный редактор – профессор Э.А. Киреева.

Журнал входит в Перечень изда-ний ВАК.

Издается при информационной под-держке Московского энергетического института и Российской инженерной академии.

Ежемесячное издание. Объем – 80 с. Распространяется по подписке и на отраслевых мероприятиях.

индексы

12532 84817

Для оформления подписки через редакцию необходимо получить счет на оплату, прислав заявку по электронному адресу[email protected] или по факсу (499) 346-2073, а также позвонив по телефонам: (495) 749-2164, 211-5418, 749-4273.

УНИВЕРСАЛЬНОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЭЛЕКТРОЦЕХОВ

http://electro.panor.ru

В каждом номере: практические рекомендации по организации рабо-ты электроцехов, безаварийной и эко-номичной работе электрооборудова-ния; проверка и ремонт; оптимизация работы электроцехов; нормирование, оплата и охрана труда электриков; по-вышение квалификации персонала; советы профессионалов; зарубежный и отечественный опыт; ежемесяч-ные обзоры новинок промышленной электротехники и многое другое.

Наши эксперты и авторы: А. С. Зем-цов, директор по инжинирингу ОАО «Электрозавод»; Б. К. Максимов, проф. МЭИ; В. А. Матюшин, исполнительный директор НПП «СпецТех»; П. А. Николаев, гл. инженер ОАО «Электрокабель. Коль-чугинский завод»; Р. Ф. Раскулов, веду-щий конструктор ОАО «Свердловский завод трансформаторов тока»; В. Н. Ак-сенов, генеральный директор Усть-Каменогорского конденсаторного завода; М. В. Матвеев, директор по развитию пу-сконаладочной фирмы «ЭЗОП» и многие другие ведущие специалисты в области эксплуатации электрооборудования.

Председатель редакционного со-вета — Э. А. Киреева, проф. Институ-

та повышения квалификации «Нефте-хим».

Издается при информационной под-держке Московского энергетического института и Российской инженерной Академии.

Ежемесячное издание. Объем — 80 с. Распространяется по подписке и на отраслевых мероприятиях.

ОСНОВНЫЕ РУБРИКИ Оптимизация работы электроцеховПриборы и электрообрудованиеДиагностика и испытанияЭнергосбережениеОбмен опытом Автоматизация. Системы автоматики и телемеханики Эксплуатация и ремонт. Продление срока службы электрообрудованияМастер-классНормирование и оплата трудаОхрана труда и ТБОрганизация труда в электроцехахПовышение квалификации

индексы

12531 84816

36


Инновационная деятель-ность может и должна быть пре-вращена в постоянный и управ-ляемый производственный про-цесс. Чтобы естественно и эф-фективно интегрировать ее в по-вседневную работу компании, необходимо создать отлаженную систему получения, обработки и внедрения идей. Подобная си-стема дает серьезное конкурент-ное преимущество предприятию или компании, т. к. позволяет в кратчайшие сроки реализовы-вать инновационные проекты, опережая конкурентов.

Это обстоятельство наи-более актуально для крупных компаний, в которых короткий период от идеи до воплощения и оперативное отлаживание всех внутренних процессов осо-бенно важны.

Часто руководители путают инноватику с наведением по-рядка. «Заказы стали обрабаты-вать в срок» — это, скорее, наве-дение порядка. «Заказы теперь можно отправить через сайт в любое время» — однако это, скорее, новое качество, и поэто-му относится к инновационной деятельности.

Формирование банка идейЛюбой процесс инновации

начинается с идеи. Именно ге-нерация идей является одним из важных, даже основопола-

гающих, этапов во всей цепочке воплощения нововведения.

Можно выделить пять основ-ных источников идей:

руководство;

сотрудники;

клиенты;

конкуренты;

поставщики.

Каждый из этих источников имеет свои способы получения идей, свои источники, затра-ты на получение и обработку информации. Соответственно, для каждого из них есть свой уникальный способ увеличить количество идей (табл. 1).

РуководителиВ обязанности руководите-

лей вменяется развитие того подразделения, за которое они отвечают, и компании в це-лом. Самый важный ресурс, ко-торый важен этому источнику для успешной работы, — время, которого часто недостаточно из-за текущих дел.

Поэтому имеет смысл специ-ально выделять время и органи-зовывать работу по инноватике. Это может быть реализовано в различных формах: семинары, обучение сотрудников, обмен опытом и т. д. Любые мероприя-тия, на которых в комфортной обстановке можно обсудить ра-бочие вопросы, дают множество интересных идей.

Если организация занимает-ся стратегическим планирова-нием, удобно намечать проекты еще на стадии выработки стра-тегии. В самой стратегии обычно ставятся общие цели, поэтому, чтобы быть уверенным в их до-стижении, требуется наметить конкретные шаги — например, сформировать список проектов.

В таком списке могут быть указаны:

примерные названия про-

ектов;ответственные лица;

ориентировочные сроки;

краткие аннотации.

Этого достаточно, чтобы за-крепить ответственность и упро-стить координацию. Сведение проектов в единую систему по-зволяет гораздо эффективнее управлять их реализацией.

Руководители — дорогой ресурс, поскольку их рабочее время дорого. В то же время ор-ганизация групповой работы — достаточно сложный процесс: с одной стороны, нужна обста-новка, способствующая работе (комфортная или, наоборот, экс-тремальная), а с другой — необ-ходимо постоянно модериро-вать сам процесс. Поэтому, если нет собственных наработок, имеет смысл делегировать эти обязанности специалисту, кото-рый уже имеет такой опыт ра-боты. Это может быть как штат-

Как директору работать с инновационными идеямиАнатолий ЖУЧКОВ,

руководитель проектной службы компании «Что делать Консалт»

ИННОВАЦИИ

37


ный сотрудник компании, так и сторонний специалист, кото-рый в состоянии организовать процесс и поддерживать его хотя бы на начальных этапах ре-ализации. Привлекать штатных сотрудников зачастую бывает более эффективно: они лучше знают специфику работы в ком-пании и имеют повышенную мотивацию, поскольку в слу-чае успеха могут рассчитывать на вознаграждение.

СотрудникиСотрудники первыми видят

новые возможности. Но очень часто непосредственный ру-ководитель не может оценить предложение или не в силах его реализовать. Поэтому даже неод-нократно сделанные предложе-ния подчас остаются без внима-ния по объективным причинам. Чтобы избежать такой ситуа-ции, необходимо придерживать-ся принципа «Есть предложение? Запишите и пришлите».

Иными словами, необходима работающая система, позволяю-щая фиксировать, отслеживать и своевременно рассматривать все поступающие идеи. На прак-тике реализовать такую систе-му внутри организации просто. Для этого необходимо:

— создать ящик для подачи предложений (как традицион-ный — картонный или металли-

ческий, так и электронный; вто-рое, конечно, предпочтитель-нее);

— определить требования к формулировке предложения (например: новизна, возмож-ность реализации, полезность, проработанность);

— оповестить об этом всех сотрудников.

Если у предприятия есть внутренний сайт, сделать это еще проще. Для дополнитель-ного стимулирования творче-ского процесса можно разра-ботать систему поощрений, но, как правило, достаточно просто моральной поддержки и пу-бличной благодарности от ру-ководителей. О внедрении каж-дого нововведения необходимо широко оповещать сотрудников компании, отмечая при этом тех, кто предложил идею и участво-вал в ее реализации. Введение такой традиции создает атмос-феру непрерывного творчества.

КлиентыКлиенты — неисчерпаемый

источник информации о пробле-мах, связанных с внешней дея-тельностью компании. Иногда именно они могут подсказать пути решения этих проблем.

Д ля сбора информации от клиентов можно использо-вать два метода: обратную связь и опросы.

Ф о р м а о б р ат н о й св яз и на сайте, телефон горячей ли-нии на упаковке товаров и всех док ументах говорят о том, что компания заботится о ка-честве своей работы. Главное, чтобы обратиться по телефону и электронной почте было про-сто, а обращения рассматрива-лись регулярно.

Опросы проводятся посред-ством анкетирования на фору-мах, круглых столах, деловых встречах. Они требуют привле-чения значительных материаль-ных и организационных усилий для продумывания анкет и об-работки результатов, что может потребовать открытия долж-ности менеджера по качеству. Поэтому имеет смысл начинать с обратной связи. Будет лучше, если клиент осознает, что его обращение будет рассмотрено руководством или он сам по-лучит возможность обратиться к руководству напрямую.

Стандартом качества ISO 9000 предусмотрены результаты деятельности менеджера по ка-честву — это корректирующее воздействие и предложения по улучшению. Корректирую-щее воздействие — это реакция на жалобу, которая не требует каких-либо нововведений и яв-ляется просто наведением по-рядка в работе (исправлением регламентов, налаживанием

Источник Способы получения Где излагаются Увеличения их количестваЗатраты на сбор

информации

РуководителиОбучениеГрупповая работа

Список проектов Регулярно выделять время для работы Высокие

Сотрудники Ящик для предложений Служебная записка Создать систему поощрения Низкие

КлиентыОпросыОбратная связь

Жалобы и предложения Упростить процесс обращения клиентов в компанию

Высокие

Конкуренты Сбор информации ОтчетРегулярно выделять время для изучения собранной информации

Низкие

Поставщики –ПерепискаСеминары, презентации

Регулярно выделять время для изучения информации

Низкие

Таблица 1. Характеристики источников идей

ИННОВАЦИИ

38


связей). Предложения по улуч-шению часто требуют введения новых технологий и подходов в работе.

Важно, чтобы системные проблемы и потребности кли-ентов собирались, систематизи-ровались и превращались в кон-кретные изменения и проекты. Все это требует постоянного внимания руководства и до-вольно значительных затрат, но является самым эффектив-ным методом в инновационной деятельности.

КонкурентыАнализ деятельности кон-

курентов также весьма важен, хотя и затратен. Даже просмотр открытых материалов (сайты, рек ламные материалы), по-сещение торговых площадок требует времени. Для удобства обмена информацией результа-ты изучения деятельности кон-курентов нужно фиксировать в отчетах, организовав их сбор и хранение. Ценность изуче-ния деятельности конкурентов состоит в том, что понимание механизма реализации их идей позволяет использовать уже имеющийся положительный или отрицательный опыт. Про-блема такого метода заключа-ется в том, что не всегда есть возможность объективно оце-нить, насколько эффективными или неэффективными были те или иные шаги, предпринятые конкурирующими организа-

циями. Однако в ряде случаев оценка деятельности крупных и успешных игроков рынка по-зволяет внедрить весьма по-лезные инновации.

ПоставщикиПоставщики заинтересова-

ны в развитии бизнеса той ком-пании, благодаря которой они получают прибыль. Кроме того, они лучше всех знают возмож-ности своего продукта. Благода-ря этому получение идей от по-ставщиков не требует серьезных затрат, но приносит хорошие результаты.

Может возникнуть вопрос: для чего столько источников? Это позволяет получить наибо-лее объективную картину по-требностей компании, рынка и клиентов. Каждый источник позволяет взглянуть на ситуа-цию с той или иной стороны (табл. 2). В дальнейшем уже сама организация (точнее, высшее руководство) решает, как ис-пользовать эти знания, куда на-правлять время и инвестиции, как извлекать из этого прибыль.

Преобразование идей в проекты и задачи

Чтобы наладить эффек-тивный процесс обработки идей, необходимо организовать для поступающих идей и пред-ложений следующее:

— регистрацию;— оценку и формирование

проектов и задач;

— публикацию отчетности по работе и поощрение авторов предложений.

Это может делать как один сотрудник, так и специальный орган, например, Инновацион-ный совет.

Регистрация может осущест-вляться в любом виде, глав-ное — регулярность.

Оценка предложений и формирование проектов и задач

Для оценки предложения нужно проанализировать сле-дующие его параметры:

— необходимость и выгоды реализации;

— возможную схему реали-зации и затраты;

— максимальный бюджет.Это может сделать рабочая

группа, в которую входят пред-ставители высшего руководства, представители служб и основ-ных подразделений. На этапе предварительной оценки доста-точно общего анализа. Основ-ная задача: понять значимость предложений и возможных ис-полнителей.

Если вопрос простой, и в ор-ганизации есть подразделение, которое заинтересовано в его ре-шении, можно просто переадре-совать предложение его руково-дителю. Если проблема сложная, не может быть решена самостоя-тельно конкретным подразделе-нием и требует выделения допол-нительных затрат, то для ее реше-ния необходимо сформировать проектную группу.

При достаточно большом потоке идей можно автомати-зировать и систематизировать прием предложений, формиро-вание проектов и задач, а также контроль их исполнения.

Таблица 2. Характеристика разных источников

Клиенты Уровень проблем и желаний

Руководители Уровень возможностей

Сотрудники Уровень конкретных требований

Поставщики Уровень реализации

Конкуренты Уровень опыта

ИННОВАЦИИ

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ ДЛЯ РАБОТНИКОВ ОТИЗ

http://normtrudprom.panor.ru

В каждом номере: материалы по вопросам разработки, внедрения и реализации современных технологий нормирования и оплаты труда; опти-мальные системы оплаты и мотивации труда в условиях кризиса; практика ведущих промышленных компаний по разработке и применению схем, на-правленных на комплексную оптимиза-цию окладных, тарифных, премиальных и бонусных, а также нематериальных мотивационных факторов; методики определения интенсивности труда и напряженности норм трудовых затрат; рекомендации по введению, замене и пересмотру норм; технологические карты на основные виды работ и норма-тивы выработки в различных отраслях промышленности и многое другое.

Наши эксперты и авторы: Н. А. Вол гин, заведующий кафедрой труда и социальной политики РАГС, пре-зидент Всероссийской ассоциации ра-ботников отделов по организации, нор-мированию и оплате труда предприятий и организаций, д-р экон. наук, профес-сор; Л. А. Чайковская, д-р экон. наук; Г. Г. Руденко, д-р экон. наук, профессор кафедры управления человеческими ре-сурсами РЭА; Т. Ю. Киселева, канд. экон.

наук, доцент Финансовой академии при Правительстве РФ и другие ведущие специалисты в области нормирования и оплата труда в промышленности.

Главный редактор — В. Н. Сидоро-ва, канд. экон. наук, профессор кафедры управления человеческими ресурсами Российского экономического универси-тета им. Г. В. Плеханова.

Издается при научной и методиче-ской поддержке НИИ труда и социально-го страхования, Российского экономи-ческого университета им. Г. В. Плеханова и РАГС.

Входит в Перечень изданий ВАК.Ежемесячное издание. Объем —

80 с. Распространяется по подписке и на отраслевых мероприятиях.

ОСНОВНЫЕ РУБРИКИТруд и нормаВ помощь нормировщику Оплата труда: политика и механизм формирования Проблемы производительности трудаМотивы и стимулыСоцально-трудовые отношенияСтатистика и труд

индексы

16582 82720

НАДЕЖНЫЙ ПРОВОДНИК В МИРЕ ПРИБОРОВ И АВТОМАТИКИ

http://kip.panor.ru

В каждом номере: организация сер-виса КИП и автоматики; создание авто-матизированных систем управления, их программное и техническое обеспече-ние; комплексное управление техноло-гическими и бизнес-процессами; новые разработки электронной аппаратуры; тестирование технологического обору-дования; метрологическая экспертиза и технические характеристики приборов и аппаратуры.

В журнале приводятся примеры лучших отечественных разработок КИП и автоматики, плодотворного делово-го сотрудничества российских пред-приятий с зарубежными компаниями в области освоения выпуска приборов по лицензиям.

Наши эксперты и авторы: В. И. Пахомов, главный инженер ПО «Спецавтоматика»; Д. А. Вьюгов, заме-ститель директора ООО «КИП-сервис»; на-чальник отдела компании «Систем Сенсор Фаир Детекторс», И. Н. Неплохов, канд. техн. наук; Г. И. Телитченко и В. Н. Шве-цов, cпециалисты ВНИИ метрологии; А. А. Алексеев, технический директор ЗАО «ЭМИКОН»; Д. Н. Громов, главный ин-женер НПФ «КонтрАвт»; Г. В. Леонов, за-меститель проректора по научной работе КубГТУ; В. А. Никоненко, заслуженный метролог России, генеральный директор

ОАО НПП «Эталон»; М. С. Примеров, канд. техн. наук; главный инженер ЗАО «РТ-Софт»; В. С. Андреев, технический дирек-тор ОАО «Элара» и многие другие специа-листы в области КИПиА.Председатель редакционного совета журнала — проф. В. Е. Красовский, уче-ный секретарь Института электронных управляющих машин им. И. С. Брука.

Издается при информационной под-держке Российской инженерной ака-демии, Института электронных управ-ляющих машин, ВНИИ метрологии им. Д. И. Менделеева, ВНИИ метрологиче-ской службы и Союза машиностроителей.


ОСНОВНЫЕ РУБРИКИРынок аппаратуры Измерительные технологии и оборудованиеИнтегрированные датчикиБесконтактные измеренияАвтоматизацияАвтоматикаОбслуживание и ремонтСоветы профессионаловМетрология

индексы

12533 84818


40


Идея этого производства родилась еще в советские годы на оборонном предприятии. Специалисты завода предложи-ли работать не со взрывчатыми, а с герметизирующими соста-вами. Все базовые рецептуры этой продукции были основаны на компонентах, которые ис-пользовались во взрывчатых составах ракетного топлива. Из них был выделен активный компонент, добавлялись вспо-могательные вещества — инерт-ные материалы. Так получился герметик.

Поскольк у предприятие было оборонным, не профиль-ным, его руководство было сла-бо заинтересовано в развитии нового направления. Однако группа энтузиастов решила са-мостоятельно реализовать эту идею. С этой целью было созда-но коммерческое предприятие. Сначала на нем работало всего 11 человек, а производственное помещение площадью около 500 кв. м арендовалась. По сути дела это был даже не завод, а мастерская. Выпускался гер-метик для автомобилестроения, строительства и авиации. И была

принята базовая стратегия раз-вития — производство «герме-тика для всех отраслей».

Научные работники прово-дили анализ ситуации на рынке, изучали конкурентов, произ-водивших герметизирующие материалы в каждой отрасли: авиационной, строительной, судостроительной, автомобиле-строении. Сегодня мы выпуска-ем 17–18 модификаций гермети-ка, которые сами разрабатывали и, соответственно, патентовали на федеральном уровне. А стои-мость оборудования предпри-ятия составляет 100 тыс. евро, прибыль — 160–300 млн руб. в год.

Из 11 человек сформиро-вался костяк производствен-ного коллектива. За каждым человеком было закреплено

какое-либо направление: цех по совещанию, экструдирова-нию, отдел технического кон-троля, научно-техническая лабо-ратория, отдел кадров, техника безопасности. Бывало, что один человек одновременно отвечал за три направления.

Когда арендаторы попроси-ли освободить помещение, мы нашли площади в аренду с пра-вом выкупа. Перед нами встал вопрос: оставить прежнюю мощность, рассчитанную на вы-пуск 1000 т герметика в год, либо наращивать производство. И хотя первый год нашей рабо-ты был тяжелым, но мы увидели перспективу. Благодаря этому удалось убедить собственни-ков увеличить мощность завода до 5000 т. И по этому показателю он стал вторым в России.

Герметик вместо Герметик вместо взрывчаткивзрывчаткиКак удалось нескольким инженерам оборонного предприятия

самостоятельно, практически с нуля, организовать производ-

ство уникального герметика на основе ракетного топлива?

И создать одно из крупнейших в России предприятий по объему

выпуска неотверждаемых самоклеящихся герметиков? Об этом

рассказывает Владимир Савченков, первый заместитель дирек-

тора и главный специалист Дзержинского завода герметизи-

рующих материалов.

СПРАВКА

ООО «Завод герметизирующих материалов» (г. Дзержинск, Ниже-городская обл.) — один из крупнейших в России производителей не-отверждаемых самоклеящихся герметиков и технологий герметиза-ции на их основе. Рыночная доля: 30 % — рынок строительства, 15 % — рынок автомобилестроения, 50 % — производство материалов для кабельной промышленности. Объем продаж: 2007 год — 250 млн руб., 2008 год — 300 млн руб., 2009 год — 160 млн руб.


41


От производства — к услугам

Появилось несколько но-вых интересных направлений, и уже была обозначена четкая перспектива роста. Сейчас мы входим в тройку основных про-изводителей герметиков в Рос-сии. Причем на данный момент наше предприятие единствен-ное в стране, выпускающее та-кую номенклатуру герметиков. Один московский производи-тель превосходит нас по сво-ей мощности, но выпускаемая им продукция предназначена в основном для строителей. Он перекрывает всего 2–3 отрас-ли, мы же — 17–18. Мы пошли еще дальше. В 2007 году было принято решение выйти на ры-нок услуг. Мы решили не только производить и продавать этот герметик, но и сами с ним рабо-

тать: выполнять услуги по анти-коррозионной защите металла, бетона, стекол — все, что воз-можно. На нашем предприятии появилась такая структура, как управление внешних работ. Чтобы работать на этом рынке, пришлось получить массу разре-шительной документации, вклю-чая строительную лицензию.

Мы стали сотрудничать с ве-дущими проектными института-ми, которые сначала даже не хо-тели с нами работать. В строи-тельстве и остальных отраслях мы выходили на те организации, которые являлись ведущими на тот момент, создавали с ними нормативные документы. Сей-час эти документы позволяют нам превосходить наших конку-рентов, которым, чтобы все это повторить, нужно вложить уже средств в 10 раз больше, причем

единовременно. Мы же вклады-вали деньги на протяжении не-скольких лет.

В дальнейшем наш материал начали использовать на различ-ных объектах «Газпрома» и не-фтяных компаний, даже на атом-ных станциях. И это наш огром-ный успех. В то время началась модернизация атомных станций, однако не было специализиро-ванных предприятий, обеспе-чивающих антикоррозионную защиту на таких объектах. Когда стало ясно, что необходимы из-менения в соответствии с новы-ми требованиями, оказалось, что единственный материал, ко-торый им соответствует, — это наш герметик.

Большую роль сыграло и то, что наше предприятие уже вы-полнило несколько серьезных поставок для «Пермьтрансга-

Продукция ООО «Завод герметизирующих материалов» использовалась при модернизации АЭС


42


за», где наш материал впервые применили для изоляции трубы длиной 7 км. В 2003 г. мы также принимали участие в строитель-стве завода по уничтожению хи-мического оружия. Для автомо-билистов мы изготовили вибро-гасирующие материалы, а также класс других материалов. Даже сегодня, по прошествии 10 лет, многие повторяют то, что нами было давно пройдено.

Рождение бренда«Абрис» в переводе с немец-

кого — это контур, очертание предмета, силуэт. И нашу торго-вую марку и торговый знак раз-рабатывали профессиональные дизайнеры. Было множество ва-риантов, однако остановились на этом. Использовали различ-ные варианты, даже проверя-ли, какое психологическое воз-действие это слово оказывает на покупателя — вызывает ли оно желание приобретать наш продукт или нет.

Н у ж н о б ы л о т ак же р е -шить, что продвигать в пер-вую очередь: торговую марку или бренд завода. Мы приняли решение продвигать завод, по-тому что у завода может быть и не одна марка, а предприятию, которое является производите-лем различных торговых марок, нужно формировать солидную репутацию.

Мы знаем своих конкурентов в каждой отрасли: в автомоби-лестроении у нас 4 конкурента, в строительстве — 5–6, авиаци-онной промышленности — 2, судостроении — 2–3. С первых лет работы мы столкнулись с очень серьезной конкуренци-ей, в том числе со со стороны западных компаний. Некоторые компании использовали имею-щийся у них административный ресурс. В 2007 году была даже попытка рейдерского захвата нашего предприятия. Западные компании собирались осваи-вать аналогичное производство,

хотели профинансировать тех, кто готов был собирать инфор-мацию. Нас же они даже не рас-сматривали в качестве конку-рентов. Однако по одному из ви-дов продукции мы фактически превзошли крупную немецкую компанию. Это ленты, которые применяют в строительстве при установке стеклопакетов для заделки примыканий.

В конце концов, наша про-дукция получила признание не только на отечественном, но и на мировом рынке. И сегод-ня мы ведем большую работу с зарубежными компаниями.

На нашем предприятии соз-дан научно-технический центр, совмещающий лабораторию и группу развития, которая и за-нимается вопросами марке-тинга. В нашем понимании мар-кетинг — не просто изучение рынка (у нас эта функция пере-дана отделу сбыта), а влияние на рынок и формирование рын-ка. К сожалению, очень многие предприятия подсели на «бюд-жетную иглу». А это чревато тем, что механизм получения бюджетных заказов подразуме-вает борьбу не по соотношению «цена-качество», а исключитель-но по ценовым показателям. И в тендерах зачастую во главу угла ставится именно цена. У на-шей продукции не самая высо-кая цена, но она соответствует тем затратам, которые мы несем, позволяет обеспечивать необхо-димое качество.

Финансовая политикаВ чем причины успеха на-

шей компании? Во -первых, стратегия предприятия была направлена на охват широкого круга отраслей. Во-вторых, это публичность и обеспечение вы-

ООО «Завод герметизирующих материалов» выполняет заказы для объектов «Газпрома»


43


сокого качества выпускаемой продукции, ответственность за качество. Под публичностью я подразумеваю открытость. И, наконец, нацеленность на ре-шение стратегических задач, создание новых материалов и технологий.

Большое значение также имеет и то, что с самого на-чала мы избрали правильную финансовую политику. За все время нами не был привлечен ни один кредит. Мы не берем

деньги из оборотных средств. Формируем прибыль, а потом ее распределяем: на развитие (не меньше 80 %), на выплату дивидендов. Это жесткая пози-ция. На предприятии выстроена устойчивая финансовая структу-ра, которая позволила нам раз-виваться без привлечения заем-ных кредитных ресурсов, и у нас никогда не было задержек по платежам. Мы всегда сораз-меряли свои желания со своими возможностями.

Важное значение имеет пра-вильное бюджетирование. Мы отказались от использования существующих программ ком-пьютерного бюджетирования,

поскольку они очень сложные и для предприятия малоэф-фективны. У нас готовится три варианта годового бюджета: оптимистический, пессимисти-ческий и средний. И каждый квартал определяем, по какому направлению идем. В зависимо-сти от того, что мы имеем, по-лучаем фонды для обновления оборудования, технологий. Если этого нет — бюджет пессимисти-ческий, но даже в этом случае часть средств выделяется на ре-

конструкцию и модернизацию. С кризисного периода и по на-стоящее время мы рассматри-ваем ежедневный бюджет. Сво-бодные ресурсы вкладываются в депозиты.

Мы также применяли лизин-говые механизмы. В принципе мы готовы работать и с креди-тами, но пока необходимость в этом не возникала. Факторин-говые схемы использовались в работе практически со всеми нижегородскими компаниями-партнерами, однако на данный момент у предприятия хва-тает собственных оборотных средств, и в этом нет необхо-димости. При этом, как в ли-

зинге есть определенные огра-ничения — в частности, сумма должна быть не меньше трех миллионов, так и у факторинга есть свои особенности — на-пример, объем не меньше 10–15 млн. Вот почему мы не видим смысла в использовании этого инструмента. Сейчас пробуем покупать векселя, чтобы в даль-нейшем использовать их в каче-стве залогового обеспечения — либо для других целей, напри-мер, факторинго-кредитных операций.

С теми организациями, ко-торые не выполняют свои фи-нансовые обязательства, мы ста-раемся завершить отношения, либо работаем с ними по систе-ме предоплаты. В то же время на нашем предприятии создан резерв, который позволяет в определенных случаях предо-ставлять нашим контрагентам отсрочку платежа. В последние два года мы стремимся выра-ботать с банками-партнерами варианты сотрудничества, по-зволяющие кредитовать наших потребителей, которым мы даем скидки, чтобы уменьшить сумму их кредита.

К ак м ы п ер е ж и ли к р и -зис? В 2009 году относительно 2008 года падение продаж со-ставило 40 %. При этом сотруд-ников не сокращали, и зарплату сохранили на прежнем уровне. Хотя и был сокращен размер премий, но общая картина тако-ва, что практически никто не по-страдал. Мы даже пошли на се-рьезное уменьшение дивиден-дов, объяснив это тем, что надо вкладывать средства в развитие предприятия.

Подготовил Сергей Сипатов,Нижегородское журналистское

агентство СС-20

✔ Идея этого производства родилась еще в советские годы на оборонном пред-приятии. Специалисты завода предло-жили работать не со взрывчатыми, а с герметизирующими составами. Все базовые рецептуры этой продукции были основаны на компонентах, кото-рые использовались во взрывчатых составах ракетного топлива. Из них был выделен активный компонент, добавлялись вспомогательные веще-ства — инертные материалы. Так полу-чился герметик.


44


Сегодня используется немало методов расчета численности персо-нала. Одни из них менее трудоемкие, но одновременно более грубые, на-пример, бенчмаркинг. Кроме того, такие методы не обеспечивают под-готовку нормативов, учитывающих специфику организации. Коррект-ное сравнение требует учета многих факторов, но это слишком сложная задача, решить которую зачастую бывает невозможно. Например, ко-личество персонала на тонну добы-ваемой нефти в двух нефтегазовых компаниях — некорректные данные для сравнения, так как в одной ком-пании ремонты выведены на аутсор-синг, а в другой — осуществляют-ся силами самой компании. Равно как и сравнение количества персо-нала на единицу времени передачи информации в двух телекоммуника-ционных компаниях не имеет смыс-ла, если в одной из них самое старое оборудование произведено десять, а в другой — сорок лет назад.

Ме тод фак торного нор -мирования развился из бенч-маркинга. Сегодня он является оптимальным для нормирования административной деятельности. Факторное нормирование бази-руется на статистическом анализе соотношения численности к фак-торам, характеризующему объем производства. Например, числен-ность бухгалтеров к количеству выписываемых счетов-фактур и т. п. Для использования фактор-ного нормирования необходима накопленная статистика по пред-приятию или отрасли.

Точные результаты позволяет получить другая группа хорошо известных в России методов — это хронометраж и фотография ра-бочего дня. Однако эти методы довольно трудоемки, к тому же они фиксируют реальность сегод-няшнего дня, но не показывают, какими должны быть оптимальные трудозатраты.

Микроэлементное норми-рование — наиболее точный и не трудоемкий инструмент расче-та объективной численности пер-сонала. В первую очередь, приме-ним для нормирования производ-ственных процессов. Философия микроэлементного нормирования заключается в том, что производ-ственную деятельность можно све-сти к сравнительно небольшому числу стандартных элементарных движений, длительность которых уже известна из проведенных ра-нее фундаментальных исследова-ний. Через сумму длительности элементарных действий вычис-ляются нормативы для всех опе-раций. А на основе этих данных можно рассчитать и оптимальную численность сотрудников.

В группу методов микроэле-ментного нормирования входят популярные на западе MTM, MOST, MODAPTS, которые широко исполь-зуются в машиностроении и дру-

Нормирование численности персонала на производстве

Во время кризиса многие компании и предприятия столкнулись

с избыточной численностью персонала. Для сохранения бизне-

са им пришлось в короткие сроки сокращать лишних работников.

В некоторых случаях это делалось по разнарядке. Например, сна-

чала сократили 5% численности — на безубыточность выйти не уда-

лось, затем сократили еще 10% и т. д. Однако при таком подходе

компании рискуют сократить больше сотрудников, чем необходи-

мо для стабильной работы, и тем самым могут создать еще более

серьезные проблемы. После сокращений по разнарядке компания

балансирует между безубыточностью, снижением качества про-

дукта и даже риском срыва производственной деятельности.

Андрей КУЛИКОВ, старший консультант «ЭКОПСИ Консалтинг»


45


гих отраслях. MTM был разработан в 40-х годах прошлого века груп-пой специалистов на базе исследо-вания движений работников элек-тротехнической промышленности. MOST был создан в 1970-х годах од-ним из разработчиков MTM путем некоторого огрубления нормати-вов. Метод получился несколько менее точным, но при этом более удобным для овладения и приме-нения. Разработанный в Австра-лии MODAPTS был получен путем еще большего огрубления МТМ, при этом акцент сделан не на типы движений, а на части тела, ко-торыми производятся рабочие действия. Свой метод микроэле-ментного нормирования был раз-работан и в Советском союзе и он называется БСМ (базовая система микроэлементов), однако он не по-лучил широкого распространения. При создании БСМ учитывался опыт разработки западных систем, но этот метод оказался очень гро-моздким.

Нормированиеи оптимизация

Нормирование часто сопро-вож дает оптимизацию. Один из главных вопросов, который при этом интересует компанию, — это экономический эффект от про-веденного мероприятия. Какую выгоду в материальном эквива-ленте получит организация в ре-зультате проведенного мероприя-тия в годовой или долгосрочной перспективе? Причем исходить нужно из того, что мероприятия по нормированию нацелены имен-но на расчет оптимальной числен-ности персонала, а не на его сокра-щение.

Расчет нормативной числен-ности сотрудников может дать один из трех результатов. Первый, и наиболее часто встречающий-ся, — фактическая численность окажется выше нормативной. Это

говорит о том, что есть резервы для сокращения численности, и те-перь они нам известны. Впрочем, сократить избыточных сотрудни-ков удается не всегда. Например, фактическая численность равня-лась 15 единицам, провели норми-рование — в результате получили 14,2 единиц. Все равно придется оставить 15 человек, т. к. получен-ный результат следует округлять в большую сторону до целого чис-ла. Конечно, можно кого-то пере-вести на полставки или загрузить работой сотрудника из другого подразделения, но это уже отдель-ный вопрос.

Второй, очень редкий резуль-тат, — фактическая численность практически совпадает с расчет-ной. Нормирование подтверждает правильность числа задействован-ных работников — это оптималь-ный результат для любого пред-приятия.

Третий результат очень экзо-тичный, но все-таки иногда встре-чается: фактическая численность оказывается ниже рассчитанной нормы. На первый взгляд — отлич-ный результат: в организации ра-ботает меньшее количество людей, чем нужно по расчетам. Возможно у этих людей очень высокая про-изводительность, они умеют рабо-тать за двоих. Однако такое впечат-ление обманчиво — заниженная

численность порождает не мень-ше проблем, чем завышенная.

Дело в том, что на производ-стве все люди работают прибли-зительно с одинаковой скоростью, разумеется, если не брать в рас-чет «стахановцев», но их не так уж и много. Конечно, в критиче-ских ситуациях люди могут ра-ботать быстрее. Но ведь человек не может «ускоряться» каждый день — рано или поздно скорость его работы возвращается к средне возможной. Поэтому для произ-водства заниженная численность означает, что работники не успева-ют выполнять работу вовремя: им приходится либо делать ее в до-полнительные часы, либо работать с потерей качества, пренебрегая технологией. На самом деле в ре-зультате заниженной численно-сти на производстве компании несут серьезные потери — это и дополнительные сверхурочные, и брак из-за ошибок, вызванных переу том лением, и рек лама-ции по причине срыва поставок из-за нехватки людей, и непредви-денное обучение новых рабочих из-за текучки персонала. Вот по-чему при заниженной численности удельные затраты на одного работ-ника растут, соответственно важно знать нормативную численность и приводить в соответствии с ней фактическую (рис. 1).

Рис. 1. Изменения удельных затрат на одного работника в зависимости от численности персонала


46


Трудный выборВыбор инструмента нормиро-

вания зависит от укрупненности норм, технологичности деятель-ности, стабильности и повторяе-мости работ, их распределения, разброса длительности машинно-го времени, организации рабоче-го места и других характеристик.

Так, для подразделений, в которых работа нетехнологична, непред-сказуема и при этом таких подраз-делений в компании (или группе компаний) много, целесообразно использовать факторное норми-рование, поскольку имеется база статистики. Если нужны относи-тельно точные нормы, но техноло-

гия не постоянна (например, ра-бота погрузчика), а длительность операций зависит от работы меха-низмов, а не от действий человека, то стоит использовать хрономе-траж. В то же время технологичная деятельность, известная частота операций и более-менее стабиль-ное время работы механизмов — отличные условия для микроэле-ментного нормирования, которое позволит получить сверхточные нормы.

Микроэлементное нормиро-вание предназначено для расчета длительности операций, произво-димых самим работником с помо-щью машин и механизмов, относя-щихся к его рабочему месту. Если длительность операции в большей степени зависит от каких-либо внешних факторов по отношению к этому рабочему месту, то точ-ность получаемых нормативов снижается, а в отдельных случаях получаемый результат может быть и вовсе бессмысленным. Вот поче-му этот метод обеспечит наиболь-ший эффект, если его применять к таким рабочим местам, где дли-тельность операций ограничена скоростью движений работника или работой машин и механизмов на его рабочем месте, а не внешни-ми факторами. Например, ручную сборку мебели можно нормиро-вать с помощью микроэлемент-ного нормирования, а работу шо-фера лучше нормировать другим методом.

Объективный методОбычно микроэлементное

нормирование начинается с иссле-дования процессов производства: изучения документации, интервью с экспертами, наблюдения. Затем поочередно проводится видеосъ-емка всех участков, выбранных для нормирования. Анализ по-лученных данных, их разложение

Рис. 2. Пример разложения операции на элементарные движения и подсчет длительности, «ЭКОПСИ Консалтинг», 2009


47


на элементарные движения и со-поставление с объективными, «чи-стыми» нормами, дает основание для расчета и утверждения норм трудозатрат для конкретного ра-бочего места (рис 2).

Микроэлементное нормирова-ние в большей степени, чем хроно-метраж или фотография рабочего дня, устойчиво к злоупотреблени-ям. Записываются только необхо-димые для производства движе-ния, а нормативы для этих движе-ний берутся из таблиц с объектив-ными данными. Это сводит на нет риск саботажа при измерениях: иногда рабочие при проведении замеров намеренно замедляют свои действия, пытаясь повлиять на результат. Их логика понятна — чем медленнее они будут работать во время замеров, тем меньше им установят норму на смену. Однако микроэлементное нормирование позволяет получить «чистые» дан-ные — ведь замеряется не время, а фиксируются движения, и только потом по объективным таблицам вычисляется норма.

Благодаря своей объектив-ности, микроэлементное нор-мирование помогает разрешать трудные ситуации с профсоюзами. Допустим, профсоюз не соглаша-ется на ввод новых нормативов, мотивируя такое решение их субъ-ективностью. Анализ с помощью микроэлементного нормирова-ния может служить вполне до-статочным и объективным обо-снованием — он имеет под собой стройную теоретическую основу, прошел практические испытания в течение десятилетий на тысячах предприятий, а в некоторых зару-бежных компаниях принят как про-изводственный стандарт.

Микроэлементное нормиро-вание может рассматриваться в том числе как инструмент опти-мизации. Зная структуру опера-

ций — какое движение сколько времени занимает, — можно вы-делить самые длительные движе-ния и найти способы их оптими-зации. Например, если работнику приходится часто наклоняться до пола, чтобы взять инстру-мент, то, поставив рядом столик и положив на него инструменты, можно сэкономить время. Более того, выигрыш можно рассчитать

сразу же — убрать наклон из за-писи операций на всех однотип-ных рабочих местах, пересчитать длительность операций и, соот-ветственно, рассчитать новую численность.

Данный метод можно исполь-зовать и как инструмент повы-шения мотивации сотрудников. Например, на отдельном участке производительность труда работ-

КОММЕНТАРИЙ ПРАКТИКА

Александр МОИСЕЕВ, директор по развитию производственной системы «Группы ГАЗ»

МЕТОД РАСЧЕТА ЧИСЛЕННОСТИ В «ГРУППЕ ГАЗ»

В настоящее время на предприятиях «Группы ГАЗ» расчет числен-

ности ведется на основе хронометража по факту выполнения опера-

ции с учетом требований, заложенных в технологии. Методика расчета

численности базируется на принципах производственной системы

«Группы ГАЗ», в основу которой положен метод «бережливое произ-

водство».

Хронометраж позволяет детально проанализировать выполнение

операции и разбить ее на этапы:

• работа, добавляющая ценность;

• работа, не добавляющая ценность;

• потери.

Работа, добавляющая ценность, формирует непосредственно сам

продукт производства; не добавляющая ценность — необходима

для производства в условиях существующей технологии; потери — бес-

полезные движения, ожидания и прочие лишние операции внутри цикла.

Результатом хронометража является оптимальный расчет времени цикла,

необходимого для качественного выполнения операций, иначе говоря,

фактическое время выполнения задания. Его необходимо сравнить

с плановым временем, т. е. со временем такта. Деление времени цикла

на время такта определяет загрузку оператора. Именно такой расчет наи-

лучшим образом подходит для определения численности и фактической

загрузки операторов на сборочных конвейерах. На других производствах

есть своя специфика, но смысл остается прежним: операция исследуется

с помощью хронометража. Время цикла, используемое при расчетах,

также можно взять без включения в него упомянутых потерь. Расчет

численности, проведенный с использованием такого времени цикла, дает

представление о необходимой целевой численности после проведения

оптимизации выполнения операции и стандартизации работы оператора.

В случае изменения программы выпуска необходимо следить за выра-

боткой — месячной, среднесуточной, в тысячах рублей или штуках

на одного человека. Для каждого производства наилучшим образом

может подойти своя выработка. Рост объемов производства должен

сопровождаться ростом численности и ростом выработки одновременно,

иными словами — ростом производительности труда, который и обеспе-

чивается оптимизацией и стандартизацией операций.


48


ников неудовлетворительная. Ана-лиз их работы методом микроэле-ментного нормирования позволит получить правдивые результаты, которые будут служить ориенти-ром всех сотрудников, а это спо-собствует появлению духа состяза-тельности. Если же ввести почасо-вое отслеживание производитель-ности и своевременно принимать необходимые меры, например, использовать метод почасового контроля, то микроэлементное

нормирование может стать осно-вой для разработки почасовых нормативов.

Почасовой контроль — это инструмент контроля производи-тельности труда. В его основе ле-жит сравнение фактической про-изводительности с целевой, кото-рое осуществляется каждый час. При этом результаты записыва-ются на табло, которое находится рядом с рабочим местом. Зеленым цветом — целевая планка произ-

водительности, например, количе-ство изготовленных деталей в час, достигнута или превышена, а если красным — не достигнута. Данные на табло видны всем — и рабочим, и мастеру, и начальнику цеха. В те-чение смены мастер периодически осматривает все табло, выясняет причины появления красных от-меток и принимает меры по устра-нению проблем. Этот метод ока-зывает также и психологическое воздействие на рабочих — никто

СИТУАЦИЯКрупная горно-добывающая компания в течение

нескольких лет проводит оптимизацию производства.В связи с этим уточняются нормативы трудозатрат и связан-ная с ними численность персонала.

Раньше на предприятии использовались нормы труда, разработанные отраслевыми НИИ. Кроме того, суще-ствовала система расчета собственных норм с помощью традиционных для России инструментов нормирования. Производственники не были уверены в точности норм, полу-ченных традиционным путем, так как всегда оставался риск «отрезать» больше, чем необходимо для бесперебойной работы производства. Предлагаемые меры оптимизации не всегда давали точные ответы на ряд вопросов. Сколько нужно штатных единиц? Сколько сотрудников предприятие может сократить? Или, напротив, предприятию не хватает людей — сколько в этом случае нужно набрать? Чтобы получить ответы на эти вопросы, было принято решение провести нормирование труда другим методом.

Администрация предприятия обратилась к специали-стам по нормированию с просьбой рассчитать точное количество штатных единиц, которое потребуется после оптимизации производственного процесса. Ознакомившись с ситуацией, специалисты пришли к выводу, что для обеспе-чения требуемой точности расчетов необходимо осущест-влять нормирование на уровне операций. А для этих целей в наибольшей степени подходит метод микроэлементного нормирования.

Компания «ЭКОПСИ Консалтинг» провела обучение группы специалистов компании и оказывала методическую поддержку на всем протяжении процесса нормирования. Цель проекта заключалась в том, чтобы передать знания и опыт в области расчета норм численности специалистам

компании, а также оказать им поддержку и осуществлять практический контроль — в частности, в ходе пилотного нормирования.

ЧТО СДЕЛАНОИтак, на предприятии была создана рабочая группа, зада-

чей которой являлось овладение методикой микроэлемент-ного нормирования и последующий расчет численности сотрудников предприятия. Важно отметить, что в составе групп были как специалисты по нормированию, так и менед-жеры по оптимизации, а язык нормирования становился еди-ной платформой для дальнейшего взаимодействия.

На первом этапе рабочая группа прошла недельное обучение. В ходе подготовки специалисты предприятия познакомились с теоретической базой микроэлементного нормирования, изучили ключевые особенности этого мето-да, отработали практические навыки на реальных примерах из производственной практики компании. Специалисты предприятия научились правильно проводить видеосъем-ку, осуществлять расчеты длительности различных опера-ций, рассчитывать по этим данным необходимую числен-ность сотрудников.

На втором этапе прошедшие обучение менеджеры по оптимизации и специалисты по нормированию перешли к решению практических вопросов. Для нормирования был выбран один из обогатительных комбинатов, принадлежа-щих компании. Нормировщики разделились на несколько команд. Каждая из них получила для анализа часть реаль-ных технологических процессов на комбинате, а после его проведения рассчитала нормативы трудозатрат на исследо-ванные операции и предложения по их оптимизации.

На третьем этапе специалисты компании провели так называемый пилотный проект по нормированию — они само-стоятельно рассчитывали численность сотрудников на этом

КЕЙС

Как консультанты комбинату помогли


49


не хочет выглядеть хуже других. По экспертным оценкам, использо-вание почасового контроля может поднять фактическую производи-тельность труда на 5–15 % только за счет устранения непроизвод-ственных потерь времени. Метод очень простой, дешевый и дей-ственный.

В то же время как и любой ме-тод микроэлементное нормирова-ние имеет свои ограничения. Од-ним из них является возможность

применения данного способа только к операциям, предполагаю-щим строго определенный формат результата и заранее оговоренную технологию его достижения. Ис-пользование этого метода пред-полагает небольшой разброс ма-шинного времени, т. е. допустимы незначительные колебания вре-мени работы станков и механиз-мов, в течение которого работнику необходимо ждать, не принимая деятельного участия в производ-

ственном процессе. Важно также, чтобы частота операций, выполня-емых работником, была известна заранее или хотя бы предсказуема. Поскольку конвейерное производ-ство в чистом виде используется редко, то в большинстве случаев предполагается выполнение не-скольких различных операций од-ним и тем же работником. Поэтому важно знать, как часто работнику приходится выполнять каждую из операций.

комбинате и на других однотипных предприятиях компании. К консультантам «ЭКОПСИ Консалтинг» нормировщики обра-щались лишь при возникновении сложных вопросов.

На этом этапе проект с участием консультантов «ЭКОПСИ Консалтинг» был завершен, однако расчет норм, а также оптимизация производственных процессов и численности персонала еще не закончены. В настоящее время работа ведется на других предприятиях компании.

РЕЗУЛЬТАТЫПо итогам выполненых работ можно сделать некоторые

выводы относительно экономической целесообразности проекта. Однако, поскольку нормирование численности еще продолжается, то эти выводы являются скорее проме-жуточными, чем итоговыми.

Выяснилось, что в среднем по комбинату численность персонала была завышена. В то же время в некоторых подразделениях для выполнения поставленных про-изводственных задач людей действительно не хватало. Администрацией были предприняты меры по исправле-нию таких ситуаций. Например, в одном из подразделе-ний комбината, которое производит химические анали-зы полуфабрикатов, фактическая численность составляла 14 человек, а рассчитанная объективная норма оказалась равной 12. При этом в аналогичном подразделении дру-гого обогатительного комбината фактическая числен-ность равнялась 10, а точная норма показала 11 человек.В результате один из сотрудников получил предложение изменить место работы и перейти на другой комбинат.

В ходе пилотного проекта были получены любопытные результаты с точки зрения оптимизации. Например, частью одной из операций при подготовке результатов химическо-го анализа являлась их печать на принтере, который нахо-дился в другом кабинете. Лаборант направлял результат на принтер, затем шел в соседний кабинет, чтобы забрать распечатку. Если от времени перехода отнять время печа-ти, то останется несколько секунд. Казалось бы, потеря

нескольких секунд — капля в море. Однако, поскольку эта операция выполнялась очень часто, то потери воз-растали до 5 % от общего рабочего времени лаборанта. Микроэлементное нормирование позволило выявить эту потерю времени за счет чрезмерно большой длительности по сравнению с таблицами элемента «преодоление дистан-ции». Выигрыш от казалось бы небольшого изменения — перестановки принтера — составил около 7 часов в месяц, т. е. почти целый рабочий день. Это лишь один из примеров. При анализе операций было выявлено и оптимизировано немало подобных потерь времени.

В ходе пилотного проекта специалистам компании уда-лось объективно и быстро рассчитать нормативы трудо-затрат для типичной производственной деятельности — например, для операторов, работающих на оборудовании обогащения руды, а также для некоторых особо сложных случаев, к которым обычные методы неприменимы. В част-ности, с помощью микроэлементного нормирования были вычислены нормы трудозатрат на работу в компьютерной системе, предназначенной для проведения большого числа химических анализов (около 600 вариаций). Метод хроно-метража был бы слишком трудоемким и, соответственно, дорогостоящим для нормирования такого многовариантно-го процесса.

Окончательный экономический эффект осуществлен-ных мер еще не подсчитан, так как работа по нормирова-нию на предприятиях пока не завершена. В то же время одним из результатов данного проекта стало обучение спе-циалистов компании применению методов нормирования и расчета точных норм численности в соответствии с про-изводственными процессами. Наличие точных и обосно-ванных норм положило конец спорам о правильной чис-ленности, а метод микроэлементного нормирования стал платформой для более продуктивного взаимодействия нормировщиков, специалистов по оптимизации и произ-водственного персонала.


50


Возможности транспортного аутсорсингаПавел Михарев, генеральный директор ЗАО «УК ГРАНТ-Моторс»

От эффективного управления транспортной логистикой на пред-

приятии зависит успешное решение задач, непосредственно связан-

ных с его производственной деятельностью. Однако содержание

собственного транспортного подразделения, как правило, требует

значительных расходов. За счет чего можно их минимизировать?

По оценкам экспертов транс-портной отрасли, на промыш-ленных предприятиях затраты на содержание транспорта за-вышены в среднем на 15–20 %. Основной причиной этого яв-ляется низкая эффективность использования автопарка: про-стой транспорта в ремонте пре-вышает нормативы минимум в два-три раза, ежедневно экс-плуатируется 50–70 % состава парка, маршруты движения, вся логистическая цепочка чаще всего не оптимизированы, си-стема мотивации сотрудников не отработана, штат избыточен.

Каким образом можно обе-спечить оптимизацию транс-портных расходов? Как вы-строить эффективную модель управления грузоперевозками? За счет каких статей бюджета можно сократить расходы, если перед предприятием стоит за-дача экономии средств? И ка-кая модель управления транс-портной системой на пред-приятии окажется наиболее эффективной?

В е сьм а дор ого с тояще е по времени и стоимости реше-ние этой проблемы — внедрить и поддерживать современные системы управления, нанять ква-лифицированный персонал и т. д.

Однако возможен другой подход: развитие на базе су-ществующих ресурсов с гаран-тией сокращения стоимости транспортных услуг. Снижение затрат и другие вопросы, всег-да актуальные в российских условиях: снижение числен-ности персонала, возможность

гарантировать постоянную стоимость транспортных услуг в течение срока договора, опти-мизация подвижного состава на предприятии — позволяет успешно решать применение аутсорсинговой модели управ-ления транспортом. Именно эта модель представляется макси-мально экономичной и, вместе с тем, обеспечивает возможно-сти для развития транспортно-го подразделения.

Передача транспорта на аут-сорсинг может стать наиболее целесообразным подходом для компаний, которые заинте-ресованы в повышении своей инвестиционной привлекатель-ности, которые хотят снизить затраты и при этом высвободить внутренние ресурсы для реше-ния основных производствен-ных задач. Действительно, прак-тика показывает, что аутсорсинг позволяет заметно повысить эф-фективность бизнес-процессов.

В то же время отказ от аут-сорсинга вполне объясним и ло-гичен, если транспортное об-

Павел Михарев


51


служивание является ключевым бизнес-процессом компании, если именно эта деятельность формирует ее основной доход. Речь идет в первую очередь об операторах такси, компани-ях, осуществляющих грузопере-возки, прокат автомобилей, по-ставки питьевой воды и т. п.

Как известно, аутсорсинг по-вышает эффективность бизнес-процессов, поскольку пред-приниматель или управленец из производителя продукта или услуги превращается в до-тошного покупателя.

В интересах заказчикаАутсорсинг транспорта яв-

ляется низкоприбыльным биз-несом. Для поставщика данной услуги он выгоден только в слу-чае заключения долгосрочно-го контракта. При этом для за-казчика передача под внешнее управление такого непрофиль-ного актива, как транспортное подразделение может стать единственной возможностью повысить его эффективность.

Промышленные предпри-ятия внедряют современные системы управления, как прави-ло, на основном производстве, в то же время редко применя-ют такие системы для управле-ния непрофильными актива-

ми, к числу которых относятся и транспортные подразделения. Вот почему руководители пред-приятия не имеют полной кар-тины: какова реальная рыноч-ная стоимость транспортных услуг, с одной стороны, и какой объем затрат в действительно-сти необходим для содержания

и развития собственного транс-портного ресурса — с другой. В результате предприятия за-частую расходуют немалые средства на транспорт, хотя уже сегодня на этом можно было бы заметно сэкономить.

В свою очередь аутсорсер заинтересован в формировании привлекательных цен для своих заказчиков, поскольку для аут-сорсинговой компании это про-фильный бизнес, который обе-спечивает ему основной доход. Вот почему аутсорсер в первую очередь налаживает эффектив-ное управление этим процес-сом, когда на счету каждый литр горючего, каждый машино-час. В итоге себестоимость транс-портной услуги, предоставляе-мой аутсорсером, оказывается существенно ниже себестоимо-сти этой же услуги, оказывае-мой собственным транспорт-ным подразделением.

На первый взгляд, обеспе-чить такую экономию несложно.

Однако это кажущаяся просто-та. Как правило, из-за обилия текущих дел и множества опе-ративных производственных вопросов, требующих сроч-ного решения, руководитель транспортного подразделения не в состоянии целенаправ-ленно заниматься разработкой продуманной до мелочей ин-новационной системы управле-ния. Ежедневная нагрузка у него и так велика, поэтому он вряд ли станет рисковать качеством вы-полнения текущей работы ради создания и внедрения новых управленческих моделей и ре-шения стратегических задач.

А вот аутсорсинговая ком-пания непосредственно заин-тересована в реформах. От это-го зависит ее основной доход. По этим показателям она кон-курирует на рынке. Чтобы обе-спечить оптимизацию работы транспортного подразделения, аутсорсер в процессе управлен-ческого консалтинга анализиру-ет многие показатели. Это и со-стояние техники, и квалифика-ция персонала, и применяемые на предприятии управленче-ские инструменты. В ходе ком-плексного исследования ста-новится понятно, какие из этих инструментов не обеспечивают желаемого результата, а какие и вовсе служат причиной неяв-ных убытков.

Учет и контрольВо время проводимого аут-

сорсером исследования каждая статья расходов транспортного подразделения подвергается тщательному анализу, а если надо — то и пересмотру. Все не-обязательные, неподкреплен-ные обоснованием расходы оптимизируются. Такой анализ

✔ На промышленных предприятиях затраты на содержание транспорта завышены в среднем на 15–20 %. Основной причиной этого является низкая эффективность использования автопарка: простой транс-порта в ремонте превышает нормативы минимум в два-три раза, ежедневно экс-плуатируется 50–70 % состава парка, маршруты движения не оптимизированы.


52


позволяет выявить наиболее подходящие для данной ситуа-ции системы управления, а так-же те инструменты, которые могут обеспечить максималь-ную эффективность бизнес-процессов. При этом для самого аутсорсера вход в проект сопря-жен с привлечением значитель-ных финансовых ресурсов.

Как правило, предвари-тельно проводится консалтинг и аудит, в результате которого должно быть подготовлено ком-плексное заключение по пред-приятию клиента: относительно методов эксплуатации автотран-спорта, штата и квалификации сотрудников, существующей системы ремонта и ТО, системы учета ГСМ, экономики, инфра-структуры, мотивации персо-нала и других вопросов. Даль-нейшая последовательность шагов может быть следующая: после подписания договора в регионе присутствия клиен-та крупный аутсорсер создает дочернюю компанию. Транс-порт и инфраструктура (зда-ния, сооружения, оборудование и т. д.) клиента берутся в аренду, персонал переводится в штат созданной «дочки». По догово-ренности с заказчиком разраба-тывается программа обновле-ния автотранспортной техники.Как показывает практика, в ходе реализации аутсорсинговых проектов часто возникают од-нотипные проблемы. Независи-мо от отрасли промышленно-сти, проблемы, затрудняющие управления перевозками, бы-вают схожи. Как правило, к ним относятся:

— неэффективность управ-ления, громоздкая структура подразделений, завышенные производственные нормативы,

отсутствие координации между подразделениями;

— неоптимизированный автопарк по количеству и каче-ству, неэффективные методы ремонта и ТО, закупки запча-стей и ГСМ;

— приписки производ-ственных показателей на всех уровнях, хищения;

— слабое использование возможностей программного обеспечения, систем контроля и навигации;

— отсутствие маршрутиза-ции, нерациональное использо-вание техники по функционалу и грузоподъемности;

— неотработанность про-цедур документооборота, бы-строго принятия решений.

В зависимости от специфи-ки перевозок в каждой компа-нии, как правило, есть масса нерешенных вопросов и узких мест. Когда же непрофильные активы передаются под управ-ление профессиональному аут-сорсеру, он берет на себя пол-ную ответственность за их ра-циональное использование. Например, на комбинате «Маг-незит» (Челябинская область) до прихода в проект аутсор-сера использовалось 420 ед. различной автотранспортной техники. Теперь же их число со-кратилось до 170 ед., при этом комбинат работает ритмично и без срывов. И если прежде численность персонала транс-портного подразделения со-ставляла 480 чел., то сейчас — 210. Затраты предприятия на транспортное обслуживание снизились на 38 %.

Как правило, объем работ для аутсорсера определяется в зависимости от потребностей заказчика. Взаимодействие

основано на планировании объ-емов — на год, месяц, неделю, следующий день. На основании проработанных регламентов необходимое количество под-вижного состава сокращается или увеличивается.

Значительный вклад в авто-матизацию бизнес-процессов вносит система электронного документооборота, которая охватывает всю производствен-ную деятельность, отчетность и планирование. Большой объ-ем работы выполнили програм-мисты исполнителя, адапти-руя программный продукт «1С: Управление автотранспортом под конкретного заказчика».

Неиспользуемые резервы

Опыт нашей работы показы-вает, что за счет передачи транс-порта на аутсорсинг предприя-тие может сэкономить до 25 % соответствующих затрат. Ключе-вой вопрос — за счет чего? Мож-но выделить несколько типов мероприятий, которые обеспе-чивают экономию: это органи-зационные, эксплуатационные, технические и экономические мероприятия. Экономия до-стигается, прежде всего, за счет оптимизации штата сотрудни-ков, численности автопарка, маршрутизации, планирования перевозок, детальной проработ-ки использования подвижного состава, исключения разного рода приписок и хищений.

В качестве примеров успеш-ного внедрения аутсорсинговой модели развития транспорт-ного цеха можно назвать такие промышленные предприятия, как ОАО «Челябинский трубо-прокатный завод» (ЧТПЗ) — с переводом данного подраз-


53


деления на аутсорсинг расходы на транспортное обслуживание снизились на 28 %, оптимизиро-ван автопарк — число единиц транспорта сократилось с 171 до 88. В ОАО «Первоуральский новотрубный завод» (ПНТЗ) рас-ходы на содержание транспор-та уменьшились на 20 %, опти-мизирован автопарк — с 217 до 134 единиц автомобильной техники. (По оценке экспертов ЗАО «УК ГРАНТ-Моторс»).

В процессе аудита, консал-тинга, аутсорсинга, в конечном счете, исполнитель ориенти-руется на конечного потреби-теля услуги — собственника и топ-менеджмент предприя-тия, которые заинтересованы в увеличении экономических показателей бизнеса. При таком подходе в любой момент может быть получена исчерпывающая информация о транспортном активе, переданном на аутсор-синг, отчеты по экономии рас-

ходов на содержание и развитие транспортного подразделения. В итоге транспортная логистика на предприятии выходит на но-вый уровень развития — ста-новится понятной, прозрачной, управляемой и, что очень важно, экономически рентабельной.

В то же время транспортный аутсорсинг не является панаце-ей. Каждую конкретную ситуа-цию необходимо рассматривать в отдельности. В каком-то случае более эффективным может ока-заться приобретение собствен-ного автопарка, в другом случае есть смысл воспользоваться финансовым, операционным лизингом или кредитом. Одна-ко многие компании, имеющие более 50 единиц транспорта, уже давно сделали свой выбор в пользу транспортного аутсор-синга еще и потому, что сумели оценить реальные преимуще-ства такого подхода. Передав непрофильное направление

деятельности профессионалам, руководители высвобождают ресурсы для решения основных производственных задач.

Смысл аутсорсинга как нель-зя лучше характеризует из-речение Генри Форда: «Если у нас не получается выпол-нить что-то лучше и дешев-ле, чем у наших конкурентов, то нет смысла этим заниматься; мы должны эту работу пере-дать тем, кто выполнит ее с за-ведомо лучшим результатом». Передача на аутсорсинг по-зволяет не только оптимизи-ровать затраты, высвободить людские и временные ресурсы, избавиться от необходимости решать проблемы, связанные с эксплуатацией транспорта, но и сконцентрировать усилия на повышении качества основ-ных услуг, эффективнее органи-зовать работу основных произ-водственных подразделений.

Александр Игнатьев

Автотранспортная техника ЗАО «УК ГРАНТ-Моторс»


54



Бизнес-процесс представля-ет собой совокупность взаимос-вязанных функций / операций, приводящих к преобразованию исходных материалов (в том чис-ле, исходной информации) в ре-зультат (в том числе, информа-цию и / или документацию), пред-ставляющий ценность для по-требителей или для использова-ния в других процессах.

Какие процессы характерны сегодня для производственных предприятий? Можно выделить, в частности, процессы закупки, производства, продажи, управ-ления персоналом, управления финансами, юридической под-держки и т. д. Все эти действия предприятие осуществляет для того, чтобы успешно суще-ствовать в рынке (табл. 1).

В связи с этим возникает за-кономерный вопрос: каким об-разом руководитель предпри-ятия определяет, что процессы работают эффективно, как он может удостовериться в том, что действия сотрудников соот-ветствуют тем целям, которые

он поставил, и за достижение ко-торых он отвечает перед акцио-нерами? Для того чтобы в этом убедиться, руководитель пред-приятия назначает владельцев процесса, которые формализуют эти процессы путем составления регламентов, разбивающих про-цесс на процедуры.

Владелец процесса — это работник предприятия, как пра-вило, занимающий должность не ниже руководителя самосто-ятельного структурного подраз-деления, наделенный полномо-чиями по управлению опреде-

ленными ресурсами Общества (персоналом, инфраструктурой и т. д.), владеющий информаци-ей о Процессе, управляющий его выполнением и несущий ответственность за его доку-ментирование, внедрение, ре-зультативность, эффективность и регламентацию.

Наличие формализованных процедур позволяет в после-дующем организовать контроль за их исполнением и увидеть, насколько та или иная процеду-ра оптимальна, насколько она подходит для предприятия: за-

Как снизить производственные рискиСергей Белоусов,

главный эксперт департамента внутреннего аудита ООО «Сибур»

Руководитель предприятия, набирая сотрудников, четко привя-

зывает их обязанности к каким-то действиям, к определенным

направлениям работы. Таким образом формируется функцио-

нальная структура предприятия. Большинство действий наемного

персонала имеет системный, повторяющийся характер и соответ-

ственно может быть описано моделями процессного управления.

Таблица 1. Типовая структура процессов производственного предприятия

Система управления процессами предприятия(планирование, организация, контроль)

Управление персоналом

Финансы Внедрение технологий и НИОКР

Логистика Маркетинг

Учет затрат, экономия сырья, материалов, энергииСтандартизация бизнес-процессов

Снабжение(закупки)

Произ-водство

Сбыт и распределение

Строительство, реконструкция, капремонты

55



тратна ли она, действительно ли она отвечает интересам самого предприятия.

Анализируя процедуры про-цесса, его владельцу становится понятно, от каких элементов за-висит достижение целей про-цесса, из чего складываются конкретные измеримые показа-тели эффективности.

Вместе с тем, в ходе реализа-ции конкретного процесса могут возникать потенциальные собы-тия, которые способны негативно повлиять на цели и ход процесса. Такие события называют риска-ми. Понимание этих событий по-зволяет владельцу процесса про-думать превентивные действия для управления рисками и сде-лать процесс более устойчивым.

Формализация бизнес-процесса

Давайте рассмотрим эту си-туацию на примере предприя-тия и в качестве анализа выбе-рем процесс «Выбор поставщи-ков» (подпроцесс «Заключение договора»).

Целю процесса «Выбор по-ставщика» будет являться «под-держка процессов улучшения качества поставщика при за-купке производственных мате-риалов и услуг для обеспечения своевременной работы пред-приятия». Одним из измеримых показателей процесса будет доля поставщиков, не испол-нивших обязательства от обще-го количества заключенных до-говоров (не более 1 %).

Целью подпроцесса «Заклю-чение договора» будет «обе-спечение поставки материалов и комплектующих от нужного поставщика в согласованные сроки с качеством, соответству-ющим требованиям заявителя».

Являясь владельцем этого процесса, руководитель бизнес-подразделения может превен-тивно проанализировать про-цедуры, из которых состоит процесс, и выявить риски, ме-шающие достижению цели.

Допустим подпроцесс «За-ключение договора» состоит из следующих взаимосвязанных процедур:

подготовка к заключению

договора, сбор документов о контрагенте;

согласование проекта до-

говора;подписание договора;

хранение договора;

контроль исполнения и за-

крытие договора.Сначала формируется схема

процесса, описывающая после-довательность действий участ-ников с указанием результатов каждого действия (рис. 1).

Каждый шаг процесса опи-сывается для анализа процедур на предмет выявления рисков. Применительно к каждой про-цедуре идентифицируются ри-ски (табл. 2).

На что руководителю следу-ет обращать внимание при под-готовке описания формали-зации процесса? Во-первых, нужно зафиксировать цели. Во-вторых, зафиксировать из-меримый показатель процесса. В-третьих, выявить риски, кото-рые влияют на производный по-казатель, разобраться в причи-нах негативных событий и спла-нировать контрольные проце-дуры, реализуя которые можно будет воздействовать на риски и обеспечивать снижение веро-ятности их возникновения.

После согласования модели процесса владелец процесса формирует группу экспертов

по выявлению рисков процесса и организует ее работу по сле-дующему алгоритму:

принимает решение о на-

чале процедуры выявления ри-сков, назначает дату;

определяет перечень под-

разделений, участие которых является обязательным для вы-явления рисков.

В коллективной работе обяза-тельно участвуют владелец про-цесса и эксперты структурных подразделений, участников про-цесса. При необходимости в нем также принимают участие работ-ники предприятия, являющиеся конечными пользователями ре-зультатов процесса, менеджеры других процессов, интересы ко-торых затрагивает процесс.

Среди лиц, участвующих в обсуждении (в форме «моз-гового штурма»), выделяется работник, выполняющий роль ведущего. Ведущим может быть исполнитель стандарта на про-цесс или другой работник, на-значенный владельцем процес-са. Ведущий сам не высказыва-ется относительно предмета обсуждения, его задачей явля-ется фиксация высказываемых мнений и отслеживание соблю-дения правил обсуждения.

Заседания экспертной груп-пы проходят в непринужденной, возможно, даже неформальной обстановке. Это спокойный, де-мократичный процесс, когда участники предлагают вариан-ты возникновения возможных событий в рамках реализации процесса. На этом этапе может быть обозначено большое коли-чество потенциальных рисков.

Превентивные мерыКак известно, стопроцент-

ной защиты от рисков не бывает.

56


Поэтому руководителю необхо-димо продумать те меры, кото-рые потребуется предпринять, если какой-то из этих рисков все-таки реализуется. Что де-лать, если контрагент оказался недобросовестным? Как обеспе-чить удовлетворение потребно-стей предприятия в материалах и услугах и одновременно защи-тить предприятие от негативных последствий сделки?

Разумеется, необходимо предусмотреть процедуры, свя-занные с контролем риска.

Если же процесс достаточно сложный и в нем задействова-но много людей, то потребуют-ся тесты контрольных проце-дур, чтобы была возможность удостовериться в том, что за-действованные сотрудники выполняют все необходимые действия по контролю рисков

точно и в срок. С этой целью руководитель должен сам с ре-гулярной периодичностью, ко-торая зависит от интенсивности конкретного процесса, лично участвовать в контроле, прове-рять то, как должностные лица исполняют не только процеду-ры, но и предусмотренные кон-трольные функции. Например, выборочно провести наблюде-ние за тем, каким образом от-ветственные лица анализируют документы, подтверждающие полномочия контрагента по за-ключению сделки. Это даст руко-водителю возможность увидеть процесс своими глазами, по-зволит своевременно выявить отклонения и, соответственно, принять управленческие реше-ния, которые скорректируют этот процесс.

Как на предприятии доку-ментируется риск? Для этого может использоваться следую-щий шаблон (табл. 3).

Когда руководитель получа-ет перечень рисков, относящих-ся к данному проекту, то по от-ношению к каждому риску он назначает держателя риска, т. е. сотрудника предприятия, кото-рый персонально контролирует данный вид риска. Рядом указы-вается контрольная процедура: какие мероприятия нужно вы-полнить для того, чтобы данный риск не реализовался. Напри-мер, контрольной процедурой, связанной с подтверждением легитимнос ти полномочий участников договорной дея-тельности, является проверка доверенности. Поэтому в про-цессе должна быть заложена соответствующая процедура: запросить уставные документы, запросить доверенность, ориги-налы, сверить подписи и т. д. Это

Рис. 1. Общая схема декомпозиции подпроцесса заключения договоров

Уполномоченные лица

Согласование проекта договора

2 Риск

Уполномоченные лица

Подписание договора с двух сторон

3 Риск

Исполнитель по договору

Подготовка к заключению договора, сбор документов о

контрагенте

1

Согласованный проект договора

Лист согласования

Лист согласования

Согласованный проект договора

Архивный отдел

Хранение договора

4Лист согласования

Подписанный договор

Исполнитель по договору

Контроль исполнения и закрытие договора

5 Риск

Форма договора, представленная

контрагентом

Форма договора компании

Проект договора

Комплект документов, необходимых для

согласования

Комплект документов, необходимых для

согласования

Проект договора

Подписанный договор

База данных


57


Таблица 3. Возможная форма документирования рисков контрольных процедур, тестов контрольных процедур

№ п/п Риски процесса (функции процесса)Контрольные процедуры рисков

процессаТесты

контрольных процедур

1.1

— Номер риска— Наименование риска— Описание риска (какое событие может произойти, на основании каких причин, к каким последствиям для процесса событие может привести)— Держатель риска

— Номер контрольной процедуры— Описание контрольной процедуры (какие действия выполняются, в какой последовательности, в какие сроки, какими ресурсами)— Кто выполняет контрольную процедуру

— Номер теста контрольной процедуры— Описание теста контрольной процедуры (какие действия выполняются, чтобы убедиться в эффективности контрольной процедуры, периодичность проведения теста)— Кто выполняет тест— Периодичность обсуждения эффективности контрольных процедур с владельцем процесса

Таблица 2. Пример выявления рисков в процедурах процесса

Описание бизнес-процесса Риск процедуры

1. Подготовка к заключению договора:По всем поступающим от контрагентов предприятия проектам договоров, а также по проектам договоров, заключение которых инициируется предприятием, назначается инициатор.При выборе контрагента инициатор обязан исходить из экономической целесообразности для предприятия заключения договора именно с данным контрагентом. При этом проводится сравнительный анализ рыночных цен и цен контрагента. При подготовке исполнителем проекта договора используются, как правило, типовые и примерные формы договоров. При подготовке договора исполнитель может использовать форму договора, представленную контрагентом.

—

2. Согласование проекта договора:Подготовленный и надлежащим образом оформленный проект договора до его подписания подлежит согласованию путем визирования/подписания ЭЦП (электронная цифровая подпись) согласующими лицами.Согласование проекта договора осуществляется в системе электронного документооборота в соответствии с маршрутом согласования договоров.Визирование проекта договора осуществляется в следующей последовательности: Исполнитель -> Регистратор -> Куратор договора -> Начальник юридического отдела -> Советник директора по вопросам ЭЮ -> Главный бухгалтер -> Финансовый директор.

Выбор поставщика, не способного осуществить поставку товаров (оказать услуги).

Выбор неоптимального поставщика (с точки зрения цены, качества, сроков и т.д.).

Выбор в качестве контрагента неплательщика налогов.

3. Подписание договора:Согласованный проект договора на бумажном носителе вместе с листом согласования передается на подписание лицу, уполномоченному заключать договоры от имени предприятия.Подписанный уполномоченным лицом от имени предприятия договор возвращается исполнителю, который ставит на договор печать и направляет его на подписание контрагенту и осуществляет контроль подписания и возврата подписанного договора.

Риск подписания договора должностным лицом контрагента, не имеющим доверенности на заключение сделок

4. Хранение договора:Подлинник подписанного сторонами договора вместе с листом согласования в трехдневный срок со дня его подписания представляется исполнителем в юридический отдел для его сканирования и хранения. Работник юридического отдела размещает сканированную копию договора.

Потеря первичных документов

5. Контроль исполнения и закрытие договора:Исполнение обществом и контрагентом обязательств, установленных договором, осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и условиями договора.

Организацию исполнения договора осуществляет исполнитель путем совершения действий, предусмотренных в п. 8.8.2.В случае нарушений контрагентом или обществом условий договора, исполнитель обязан немедленно уведомить об этом куратора, уполномоченное лицо, подписавшее договор от имени общества, ЮрО, СЭБ и финансового директора.Итоговым внутренним документом, завершающим работу с договором, является акт о завершении договора. Работник ЮрО на основании акта о завершении договора вносит сведения о завершении действия договора в реестр договоров в электронной системе.

Ошибки, допущенные при оформлении документов, подтверждающих исполнение договоров (актов, накладных и т.п.)


58


заранее даст возможность убе-диться в том, что человек, ко-торый пришел от имени контр-агента подписывать договор, наделен надлежащими полно-мочиями, и эти полномочия подтверждены. И так по каж-дому процессу. Таким образом, документирование заключает-ся в том, что указывается риск, прописываются меры контроля и тест-контрольные процедуры.

В чем заключаются тест-контрольные процедуры? В том, что руководитель данного на-правления деятельности должен периодически брать выборку, отдельные договоры и докумен-тацию, на основании которой они были заключены, и лично их просматривать, чтобы убе-диться, что действительно про-верялись все доверенности, есть уставные документы, проведе-на работа с целью выявления добросовестности контрагента-налогоплательщика и т. д. Если по каждому контрагенту осу-ществляется такая процедура, то в целом процесс договорной работы становится устойчивее.

Другой формой контроля является анализ отклонений на основании информации, по-ступающей от клиентов, отчеты участников процесса об этих отклонениях. По сути дела лю-бое отклонение свидетельству-ет о реализовавшимся риске. А это значит, что своевременно не было осуществлено управ-ленческое воздействие. Поэто-му, с одной стороны, личное участие, с другой — анализ вхо-дящей информации об отклоне-ниях дают руководителю необ-ходимый набор инструментов, позволяющих анализировать то, что происходит внутри само-го процесса.

И третья форма контроля, которая позволит руководите-лю сделать процесс более эф-фективным, — это привлечение аудиторов. В данном случае эту функцию могут выполнить как внешние, так и внутренние аудиторы. Внешние аудиторы в организациях, на предприяти-ях, как правило, анализируют фи-нансовую часть. Почему именно финансовую? Потому, что по фи-нансовой отчетности акционе-ры узнают, насколько успешно работает менеджмент. В то же время внутренний аудит явля-ется для руководителя наибо-лее приемлемым инструментом. Внутренние аудиторы непосред-ственно не участвуют в процессе (не несут ответственность за его результат), у них свежий, не-предвзятый взгляд на процесс. В то же время они имеют воз-можность в любое время по его просьбе объективно оценить ситуацию, проанализировать весь процесс от начала до конца, выявить риск каждой операции, посмотреть, насколько надежны те контрольные процедуры, ко-торые назначил руководитель. Внутренние аудиторы могут дать ему рекомендации в отно-шении тестов контроля, помогут выявить области неэффектив-ности и наметить практические действия, способствующие тому, чтобы процесс был построен бо-лее эргономично, эффективно и качественно.

Взаимодействие с внутрен-ним аудитом осуществляет-ся следующим образом: если на предприятии уже создано подразделение внутреннего ау-дита, то руководитель имеет воз-можность в соответствии с кор-поративной процедурой подго-товить заявку на проведение ау-

дита. Такая заявка оформляется в виде служебной записки либо направляется непосредственно по электронной почте на имя руководителя структурного под-разделения с просьбой прове-сти аудит определенного вида деятельности. Затем аудиторами назначается менеджер проекта, который составляет программу аудита. Совместно с руководите-лем как с заказчиком он пропи-сывает все необходимые тесты и процедуры, которые нужно проконтролировать в проекте. Затем менеджер по аудиту гото-вит и собирает профессиональ-ную управленческую команду в соответствии с теми компе-тенциями, которые нужно будет проверять, привлекая специали-стов, которые разбираются в со-ответствующих областях.

Как это происходит на прак-тике? Например, руководитель приглашает внутренних аудито-ров для того, чтобы убедиться в том, что процесс договорной работы идет устойчиво. Ауди-торы проводят независимый тест: они изучают все проце-дуры, связанные с договорной работой, начиная от выбора контрагента и заканчивая за-вершением договора. И по каж-дой из операций делают за-ключение на основании тестов. Выявленные несоответствия или реализовавшиеся риски аудиторы отражают в отчете, и этот отчет ложится в осно-ву принятия управленческого решения для корректировки этого процесса. Что предпри-нимается на предприятии, если процесс идет не так, как нужно? Возможны два варианта дей-ствий в зависимости от сложно-сти процесса, от необходимости и срочности внесения измене-


59


ний. Может изменяться сама процедура процесса, могут до-бавляться какие-то новые кон-трольные процедуры, либо мо-гут меняться люди в этом про-цессе. Дело в том, что нередко идеально проработанный про-цесс может просто-напросто не исполняться сотрудниками. Вот почему даже идеально про-писанный процесс, если не ис-полняются контрольные проце-дуры, не дает результата.

Важность контрольных про-цедур, рассчитанных на выяв-ление и минимизацию рисков, как раз в том и заключается, чтобы по всей вертикали управ-ления — от менеджера / на-чальника отдела до директора предприятия — существовали

тесты контрольных процедур, и выборки по проверкам осу-ществлялись бы регулярно, раз в месяц. Принцип такой: каж-дый руководитель более вы-сокого звена управления дол-жен периодически проверять, как его подчиненные выполнят контрольные процедуры. Тогда весь механизм начинает рабо-тать слаженно.

Вот почему аудиторы прове-ряют не только достаточность контрольных процедур, снижа-ющих риски процесса, но и из-быточность контрольных про-цедур. Ведь каждому контро-леру компания платит деньги, поэтому контрольная процеду-ра должна быть оценена в зави-симости от ущерба, который мо-

жет быть нанесен в случае реа-лизации риска. Если этот риск незначительный, то тогда и кон-трольных процедур должно быть меньше или можно вооб-ще без них обойтись. Например, ошибки транзакции, не приво-дящие к изменению суммы пла-тежа, могут быть поправлены за счет использования автома-тизированной системы, а зна-чит — нет необходимости вво-дить для этой цели какую-то от-дельную процедуру. Вот почему руководитель при определении объема затрат на контрольные процедуры, которые предлага-ются для снижения этого риска, должен учитывать серьезность последствий в случае реализа-ции данного риска.

ВАЖНО — ПРОДАТЬ БЫСТРО И ЭФФЕКТИВНО

http://dirmark.panor.ru

В каждом номере: особенности маркетинга в различных отраслях; но-вые подходы к маркетинговым исследо-ваниям; интернет-маркетинг; тенденции реализации маркетинговых программ на рынках недвижимости, товаров повсед-невного спроса, фармакологии; вопро-сы ассортиментной политики и конку-рентоспособности компании; методики прогноза продаж; новые технологии в логистике и адресная система хранения; автоматизированная система управле-ния складом; интернет-логистика; управ-ление продажами через дистрибьютора; эффективность различных видов мар-кетинговой политики; создание и про-движение брендов; налогообложение рекламных акций и кампаний; законода-тельные ограничения маркетинговых и рекламных приемов и многое другое.

Наши эксперты и авторы:О. М. Оль шанская, д-р экон. наук, проф., зав. кафедрой маркетинга и экономики предприятий ГУО ВПО «Российский заочный институт тек-стильной и легкой промышленности»; С. С. Соловьев, канд. социол. наук, исполнительный директор некоммер-

ческой организации «Российская ассо-циация маркетинга»; С. А. Алексеева, канд. экон. наук, зав. кафедрой ме-неджмента и маркетинга Московской фи нансово-юридической академии; Л. П. Белоглазова, канд. экон. наук; Э. Р. Тагиров, д-р ист. наук, проф.; О. Н. Вишнякова, д-р экон. наук, зав. кафедрой Казанского государственно-го университета и другие ведущие спе-циалисты в области маркетинга.


ОСНОВНЫЕ РУБРИКИОт теории к практикеСтратегии маркетингаТехнологии маркетингаМаркетинговые коммуникацииЛогистика и сбыт Отраслевые особенности маркетингаНаучные разработкиАзбука маркетингаМолодежь и маркетингИнформационные технологии

индексы

12530 84815



60


Профессиональные компе-тенции позволяют компании определить, какими специаль-ными знаниями и навыками должны обладать сотрудники различных профессий. А про-фили должнос тей, соз дан -ные на основе компетенций, определяют уровень требо-ваний к должности, которые в дальнейшем используются для определения приоритетов профессионально-технического обучения. Модель профессио-нальных компетенций может стать основой профессиональ-ных стандартов как для одной компании, так и для группы ком-паний или даже целой отрасли.

В России вопрос профес-сиональных стандартов пока остается не решенным. Долгие годы организации пользова-лись и еще продолжают поль-зоваться Единым тарифно -квалификационным справоч-ником (ЕТКС) для рабочих про-фессий и Квалификационными справочниками должностей руководителей, специалистов и служащих. Но эти стандарты уже не успевают за развити-ем технологий и изменением бизнес-процессов компаний.

Работа по формированию отраслевых стандартов сегодня ведется рядом государственных организаций: например, РСПП и некоторыми отраслевыми ор-ганизациями — Экспертным клу-бом при Министерстве промыш-ленности и торговли. Тем не ме-нее многие компании, которые занимаются планированием и прогнозированием персонала на долгосрочную перспективу и бизнес которых сильно зависит от наличия кадров нужной квали-фикации, ведут самостоятельные разработки собственных профес-сиональных компетенций и про-фессиональных стандартов.

В Казахстане, например, идет активная работа в области соз-дания профессиональных стан-дартов для ключевых специаль-ностей нефтегазовой отрасли. Разработка единых для страны профстандартов ведется на базе компании НК «КазМунайГаз» с привлечением как специали-стов HR-департамента компании, так и международных экспертов.

Как разрабатывают профкомпетенции

Разработка профессиональ-ных компетенций — почти всег-

да «тяжелый проект». Для соз-дания модели компетенций приходится изучать огромное количество нормативной доку-ментации, локальных регламен-тов, разного рода инструкций, положений и процедур. Все это необходимо обработать, прежде чем описывать сами компетен-ции. В проекте, как правило, за-действовано много участников: сотрудники HR-департамента, эксперты компании, руковод-ство, утверждающее результа-ты. Важно, чтобы все участники проекта приняли описание и со-держание компетенций, а также договорились о необходимом уровне развития компетенций для каждой должности.

«В начале проекта по раз-работке профессионально -технических компетенций мы столкнулись с некоторым сопро-тивлением сотрудников компа-нии. У людей элементарно не хва-тало времени, чтобы разобраться в модели и утвердить ее содержа-ние. Когда эксперты и руководи-тели подразделений увидели пер-вые результаты проекта, их ло-яльность заметно повысилась», — рассказывает Татьяна Куприя-нова, и. о. начальника Управления

Профессиональные стандарты: разработка и внедрениеВладимир Солодов, руководитель практики

Татьяна Бриткина, консультант

Павел Безручко, генеральный директор

компания «ЭкопСи консалтинг»

В российских производственных компаниях растет спрос

на разработку моделей профессиональных компетенций.


61


развития и подготовки кадров ОАО «Газпромнефть».

Профессиональные ком-петенции разрабатываются для отдельных функциональ-ных блоков компании. Напри-мер, в нефтегазовых компаниях профкомпетенции создаются для блоков геологии, разработ-ки месторождений, бурения, а также финансового, юридиче-ского блока, HR и т. п.

Проект по разработке про-фкомпетенций проходит в три этапа:

Сбор данных.

Формирование моделей

профкомпетенций.Создание профилей долж-

ностей.Для сбора данных о профес-

сиональной деятельности со-трудников используются разные

источники информации. Сначала изучаются существующие в ком-пании положения, должностные инструкции и другие документы, затем собираются мнения функ-циональных экспертов. Возмож-но два подхода к работе с экс-пертами. В первом случае про-водятся индивидуальные струк-турированные интервью с каж-дым экспертом, в ходе которого переходят от процессов данной должности к конкретным зна-ниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения этих процессов. Во втором случае применяется другой инструмент сбора информации — фокус-группа. Собрав вместе экспер-тов, можно получить целостное согласованное видение компе-тенций: фокус-группа позволяет договориться о структуре компе-

тенций, о единых формулировках и терминах и при этом оптималь-но расходует время и экспертов, и проектной команды.

Итак, мы получили модель профкомпетенций для целого функционального блока (табл. 1). В данной модели по каждой компетенции выявлены индика-торы — знания, умения, навыки, которые детально описывают компетенцию.

Д а л е е м ы о п р е д е л я е м требования, предъявляемые к уровню владения компетен-циями для всех должностей дан-ного функционального блока. Для определения требований создается унифицированная шкала. Шкалы могут быть трех- , пяти-, семиуровневые и т. д. до той степени детализации, ко-торую выберет компания.

Таблица 1. Модель профессиональных компетенций

Компетенция Индикаторы

Основные нормативы

Знание ПТЭ, ПБУ, ПУЭ

Знание правил использования электрической энергии

Знание инструкций по расследованию технологических нарушений в системе электроснабжения

Знание правил безопасности в нефтяной и газовой промышленности

Знание электросетевых правил

Знание правил работы с персоналом в энергетических организациях

Знание норм проектирования в нефтяной и газовой промышленности, СНиП

Знание требований к оформлению допусков к работе с различными видами оборудования

Энергоснабжение зданий и сооружений

Знание конструктивных особенностей и назначения оборудования, применяемого при организации энергосбережения зданий и сооружений (щиты, автоматы, внутренняя проводка, выключатели, розетки и т.д.)

Знание электротехнической части грузоподъемного оборудования

Умение провести монтаж и подключение соответствующего оборудования

Умение выполнить ремонт и замену соответствующего оборудования

Воздушные линии электропередачи (высоковольтные)

Знание конструктивных особенностей и назначения высоковольтных ВЛ, используемых на месторождении

Знание методических указаний по оценке технического состояния воздушных линий электропередачи напряжением 35–150 кВ и их элементов

Знание охранной зоны высоковольтных линий электропередачи и требований к ее использованию

Знание требований к проведению ремонта высоковольтных ВЛ

Умение разработать технологию ремонта и составить технологические карты ремонта высоковольтных ВЛ

Умение провести ремонт высоковольтной ВЛ

Знание инструкции по спуску пострадавшего с опоры воздушных линий электропередачи напряжением до 20 кВ включительно


62


Для профилирования долж-ностей в модель компетенций добавляются должности со-гласно штатному расписанию. Для каждой должности опреде-ляется уровень владения ком-петенциями в соответствии со шкалой. Получается матрица из должностей и компетенций. В этой матрице проставляются требования к каждой конкрет-ной должности в соответствии со шкалой. При профилирова-нии важно помнить следующее:

1. Вы оцениваете не челове-ка, а должность. Не «Что Иван Иванович знает, а что не знает», а «Что же должен знать и уметь начальник отдела N».

2. Вы определяете не мини-мальные, а «целевые» требования к знаниям. Уровень развития ком-петенций, который необходим для эффективного выполнения всех обязанностей должности.

3. Руководитель не всегда должен обладать экспертны-ми знаниями. Руководитель

в целом знает всю деятельность подразделения, а специалист имеет глубокие знания в узкой области.

Если в одном отделе есть должности с одинаковым назва-нием, но разной специализаци-ей, то они должны быть перечис-лены отдельно. Для таких долж-ностей профиль будет разный.

Определение профилей должностей неразрывно связа-но с организационным проекти-рованием — в разных дочерних компаниях требования к ана-логичным должностям должны быть унифицированы.

Оценка по компетенциямКогда требования к должно-

стям определены, компания вы-бирает инструменты оценки, кото-рыми планирует оценивать ком-петенции персонала. Оценивать профессиональные компетенции можно с помощью: методов 360° или 180°, тестирования / метода кейс-тестинга, путем сдачи эк-

заменов комиссии, проведения интервью по профессиональ-ным компетенциям, ассессмент-центра, оценки по чек-листам.

Наиболее дешевым и бы-стрым способом оценки яв-ляется оценка методами 360° или 180°. В то же время эти два способа — самые необъектив-ные. Для большого количества специальностей, деятельность которых регламентирована и однозначна, удобно приме-нять профессиональные тесты.

Недостатком применения тестов является трудоемкость их разработки. Специальности, которые бессмысленно оцени-вать тестами (например, продав-цы, маркетинг, HR, кроме кадро-вого делопроизводства), можно оценить профессиональными ассессмент-центрами (у «ЭКОП-СИ Консалтинг» был опыт раз-р а б о т к и со о т в е тс т ву ю щ и х ассессмент-центров (АЦ) для HR, нефтетрейдеров и т. д.) или чек-листами (часто используются,

МИРОВОЙ ОПЫТВо многих странах, например, Великобритании, США, Канаде и Австралии, система профессиональ-

ных стандартов основана на сотрудничестве между правительственными, учебными организациями и бизнес-сообществом.

В Великобритании повышение эффективности и продуктивности трудового населения является одной из приоритетных задач правительства. Для ее реализации образован институт Советов по развитию отрасле-вых квалификаций (Sector Skills Councils). Отраслевые советы не являются государственными учреждениями и полностью состоят из представителей бизнеса. Деятельность советов включает проведение анализа со-стояния отрасли и определение текущей квалификации и уровня заработной платы сотрудников. Также за-нимаются разработкой и актуализацией национальных профессиональных стандартов (National Occupational Standards), а также разработкой национальных профессиональных квалификаций (National Vocational Qualifications). Управляет Отраслевыми советами Комиссия по вопросам занятости и профессиональной под-готовки (UK Commission for Employment and Skills). На сегодняшний день в Великобритании насчитывается 25 Отраслевых советов, охватывающих более 90% населения страны трудоспособного возраста.

В других странах также существуют аналогичные некоммерческие организации, занимающиеся раз-витием системы профессиональных стандартов и подготовкой специалистов.

Обычно отраслевые квалификации имеют несколько уровней. Каждый уровень описывает соответ-ствующие ему должности, навыки и знания, которыми должен обладать сотрудник определенной про-фессии. Большинство специализаций имеют обязательные и необязательные компетенции.

При формировании требований к позиции работодатель имеет возможность выбрать из необяза-тельных компетенций тот набор требований, который наиболее полно соответствует конкретной долж-ности.


63


например, для оценки в ходе двойного визита медицинских представителей). Но и у этих ме-тодов есть свои ограничения: АЦ — дорогое удовольствие, а при оценке по чек-листу, где в роли оценщика выступает не-посредственный руководитель, снижается объективность.

Более простым и экономич-ным вариантом АЦ может стать метод кейс-тестинга. Суть кейс-тестинга заключается в решении заданий, моделирующих кон-кретные элементы профессио-

нальной деятельности и требую-щих применения специальных знаний и навыков. На многих про-изводственных предприятиях до сих пор распространена оцен-ка в ходе аттестации, сдачи эк-заменов комиссиям. Эта альтер-натива особенно хороша, когда комиссия состоит из нескольких проверяющих, тем не менее этот метод довольно трудоемкий.

Выбор метода оценки про-фессиональных компетенций за-висит от целей оценки, особен-ностей оцениваемой деятель-

ности, степени регламентации деятельности, уровня автомати-зации и размеров организации.

Таким образом, оценив сотруд-ников, вы получаете два профиля должности: идеальный профиль, основанный на матрице компе-тенций, и реальный, полученный в результате оценки компетенций. В ходе сравнения этих двух про-филей становятся видны «зоны развития» каждого сотрудника на каждой должности. Эта инфор-мация ложится в основу программ профессионального обучения.

Таблица 2. Матрица профессиональных компетенций*

Компетенция Индикаторы Менеджер Начальник службы

Основные нормативы

Знание ПТЭ, ПБУ, ПУЭ

Знание правил использования электрической энергии

Знание инструкций по расследованию технологических нарушений в системе электроснабжения

Знание правил безопасности в нефтяной и газовой промышленности

Знание электросетевых правил

Знание правил работы с персоналом в энергетических организациях

Знание норм проектирования в нефтяной и газовой промышленности, СНиП

Знание требований к оформлению допусков к работе с различными видами оборудования

Энергоснабжение зданий и сооружений

Знание конструктивных особенностей и назначения оборудования, применяемого при организации энергосбережения зданий и сооружений (щиты, автоматы, внутренняя проводка, выключатели, розетки и т.д.)

Знание электротехнической части грузоподъемного оборудования

Умение провести монтаж и подключение соответствующего оборудования

Умение выполнить ремонт и замену соответствующего оборудования

Воздушные линии электропередачи (высоковольтные)

Знание конструктивных особенностей и назначения высоковольтных ВЛ, используемых на месторождении

Знание методических указаний по оценке технического состояния воздушных линий электропередачи напряжением 35–150 кВи их элементов

Знание охранной зоны высоковольтных линий электропередачии требований к ее использованию

Знание требований к проведению ремонта высоковольтных ВЛ

Умение разработать технологию ремонта и составить технологические карты ремонта высоковольтных ВЛ

Умение провести ремонт высоковольтной ВЛ

Знание инструкции по спуску пострадавшего с опоры воздушных линий электропередачи напряжением до 20 кВ включительно

*эксперт; специалист; компетенции отсутствуют


64


С точки зрения сотрудника, сравнение профилей дает пони-мание, каких знаний ему не хва-тает, какие пробелы ему нужно восполнить для дальнейшего

профессионального и карьер-ного роста. Такого рода инфор-мация влияет также и на моти-вацию людей. Руководителю сравнение профилей дает по-

нимание, в каком направлении нужно работать с сотрудником. Кроме того, бывают случаи, ког-да у многих сотрудников под-разделения «провисают» одни и те же компетенции. Тогда ру-ководитель сможет определить, какие темы, курсы, семинары и другие программы обучения необходимы для его подразде-ления в целом.

Результаты оценки являются основанием для формирования бюджета на профессиональное обучение сотрудников.

При формировании матрицы компетенций можно учитывать не только текущую ситуацию, но и развитие компании в бли-жайшем будущем. В таком слу-чае руководитель организации имеет возможность предусмо-треть разработку компетенций для выявления знаний, которые потребуются сотрудникам в ходе реализации будущих проектов.

МИНИ-КЕЙС

Крупная нефтегазовая компания за последние шесть лет разработала и внедрила основные элемен-ты системы управления эффективностью. Для ключе-вых структурных подразделений были разработаны KPI, корпоративные компетенции. Последние несколь-ко лет в компании проводится оценка эффективности деятельности, в рамках которой определяется как эффективность работы подразделений, так и резуль-таты работы конкретных сотрудников (performance appraisal). Затраченные усилия не пропали даром — объем добычи повысился на 14%, производительно-сти (удельный объем добычи на количество сотрудни-ков) вырос на 22%, сократились затраты.

В период экономического спада возникла необ-ходимость в дальнейшем повышении эффективности производства. Часть скважин стала нерентабельной, не-обходимо было сокращать объем геолого-технических мероприятий. Поскольку имевшиеся инструменты оценки результативности и квалификации сотрудников не отражали целый блок требований и не давали пред-ставления об уровне профессионализма сотрудников, специалисты HR-службы предложили разработать про-фессиональные компетенции. Несмотря на сокращение инвестиционной программы, было принято решение

вложить деньги в разработку профессиональных ком-петенций и проведение оценки персонала. В течение кризисного периода была проведена оценка кадров, по итогам которой были сокращены наименее квали-фицированные сотрудники (21% штата). В результате удалось добиться небольшого увеличения производи-тельности (+2%) по удельному объему добычи.

Разработанные в компании профессиональные компетенции и соответствующие инструменты были интегрированы в систему подбора и оценки сотруд-ников. Внедрение профессиональных компетенций позволило добиться необходимого взаимопонимания между представителями бизнес-подразделений и HR- специалистами. Благодаря этому удалось существенно ускорить заполнение вакансий и увеличить процент со-трудников, успешно прошедших испытательный срок.

Профессиональные компетенции были доведены до профильных вузов, находящихся в регионах при-сутствия компании, которые обязались адаптировать свои учебные программы в соответствии с новыми требованиями. Следующим шагом должна стать оцен-ка эффективности профессионального обучения на основе анализа динамики развития профессиональ-ных компетенций выпускников.

СПРАВКА

Корпоративные и лидерские компетенции удобно оценивать пу-тем наблюдения за поведением человека.

Метод «180°» — самооценка и оценка руководителя. Недостатком этого инструмента является большая субъективность, а достоинство состоит в том, что в процессе оценки люди понимают суть компетенций, профессиональных требований, предъявляемых к данной должности.

Оценка по методу «60°» — это сбор информации о действиях чело-века в реальных рабочих ситуациях. Эти сведения получают от людей, которые общаются с данным человеком на разных уровнях: начальни-ка, коллег, смежника, подчиненного, клиентов, а также сам оценивае-мый выступает в роли «эксперта» и оценивает себя. Финальным эта-пом оценки является обеспечение обратной связи — в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки. Минус этого ме-тода заключается в том, что полученные результаты могут оказаться достаточно субъективными.

Оценка по методу «180°» — это своего рода «усеченный вариант» оценки «360°». Данный метод представляет собой оценку сотрудника с трех сторон, например, руководителем, коллегами, клиентами или руководителем, коллегами, самим сотрудником и т. д.


ВСЕ О ЧИСТОЙ ВОДЕhttp://vodooch.panor.ru

В каждом номере: современные технологии и новые разработки в об-ласти очистки воды и улучшения ее ка-чества; методы санации трубопроводов водоснабжения и водоотведения; техно-логии очистки сточных вод; электроим-пульсные технологии обеззараживания; технологические схемы ионообменной очистки; мембранные технологии во-доподготовки; промышленное произ-водство питьевой воды из источников с повышенной минерализацией; способы очистки промышленных сточных вод с помощью высокоэффективной напор-ной флотации; разработка фирмы «Во-дако». Разработки ЗАО «Аквасервис»; оценки экспертов, практические реко-мендации специалистов, опыт ведущих компаний по внедрению технологий и разработок и мн. др.

Наши эксперты и авторы:К. С. Уха чев, руководитель проекта ком-пании «Водные технологии «Атомэнер-гопрома»; С. Д. Беляев, заведующий от-делом Российского НИИ комплексного использования и охраны водных ресур-сов; А. А. Свердликов, канд. техн. наук НИИ ВОДГЕО; А. Н. Панкратов, техни-ческий директор компании СК «Стиф»; Б. А. Адамович, д-р техн. наук, проф.;

Ю. Н. Шимко, главный инженер НПО «Катализ»; М. В. Миняев, канд. биол. наук, Тверской госуниверситет; дирек-тор НИИ «Мосстрой», В. А. Устюгов, канд. техн. наук и другие ведущие спе-циалисты в области водоснабжения, во-доочистки и водоотведения.

Издается при информационной поддержке Российской инженерной академии, «МосводоканалНИИпроект», «Теплоэлектропроект», а также других НИИ и вузов.

Журнал включен в Перечень из-даний ВАК.


ОСНОВНЫЕ РУБРИКИТехнологии и оборудованиеВодоснабжениеИнновацииВодоподготовкаВодоотведениеСпособы водоочисткиЭкология водных объектовНаучные разработки Комментарии специалистов и нормативные документы

индексы

12537 84822

КАК СБЕРЕЧЬ ЭНЕРГИЮ И ДЕНЬГИhttp://glavenergo.panor.ru

В каждом номере: материалы, от-ражающие все направления деятель-ности главного энергетика промыш-ленного предприятия: организация работы служб главного энергетика; внедрение новой техники и энерго-сберегающих технологий; экспертиза и тестирование нового оборудования; вопросы энергоаудита, а также все не-обходимые для работы нормативные документы, в том числе пошаговые инструкции по проведению различных работ; технические данные на новые образцы выпускаемого электротехни-ческого и теплового оборудования для промышленного производства; опи-сания, схемы, цены изготовителя; ин-формация о дилерах; рекомендации по охране труда работников службы глав-ного энергетика, средствам обучения, технике безопасности, организации работ в электроцехах и многое другое. Структура издания построена в соот-ветствии с должностной инструкцией главного энергетика.

Наши эксперты и авторы: П.Н. Николаев, заместитель техниче-ского директора ОАО «Кольчугинский завод «Электрокабель»; Ю.М. Савин-цев, генеральный директор корпора-ции «Русский трансформатор», канд. техн. наук; В.В. Жуков, член-корр. Академии электротехнических наук РФ, директор Института электроэнер-гетики, проф.; Р.М. Хусаинов, техниче-ский директор компании «Сантерно», канд. техн. наук; Г.Ф. Быстрицкий, проф. МЭИ; А.Н. Назин, директор ЗАО «ЦЭВТ», канд. техн. наук; А.В. Са-мородов, зам. начальника отдела

Управления государственного энерге-тического надзора; В.А. Янсюкевич, инженер службы энергоснабжения «Се-вергазпром»; С.А. Федоров, директор компании «Манометр-Терма»; Л.И. Ре-шетов, главный энергетик ОАО «Ижав-то»; Б.Н. Бородин, главный энергетик ОАО «Ижавто», и многие другие спе-циалисты.

Председатель редсовета – В.В. Жуков, директор Института элек-троэнергетики, д-р техн. наук, проф.

Издается при информационной поддержке Российской инженерной ака-демии и Московского энергетического института.

Входит в Перечень изданий ВАК.

Ежемесячное издание. Объем – 80 с. Распространяется по подписке и на отраслевых мероприятиях.

ОСНОВНЫЕ РУБРИКИ

ЭнергосбережениеЭлектрохозяйствоТеплоснабжениеВоздухо– и газоснабжениеДиагностика и ремонтОбмен опытомНовые разработкиРынок и перспективыОхрана труда и техника безопасности

индексы

16579 82717


66


ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Описание бизнес-процессов — это лишь первый шаг к внедрению процессного управления в ком-пании, и этот шаг самый легкий. В первую очередь нужно понять, как работают сотрудники различных подразделений, а для этого следу-ет построить графические модели бизнес-процессов. Большинство рос-сийских компаний уже прошли этот путь, обеспечив определенную про-зрачность деятельности, полномо-чий и ответственности. Однако само по себе описание бизнес-процессов на результативность влияет косвен-но, поэтому, формализовав процес-сы в состоянии «как есть», нужно максимально быстро сформировать перечень необходимых улучшений и приступить к их внедрению в еже-дневную практику.

Из самых простых методов со в е р ш е н с т в о в а н и я б и з н е с-процессов можно отметить син-хронизацию интерфейсов про-цесса на границе подразделений. Это позволяет уменьшить число

согласований-возвратов между подразделениями, что положи-тельно сказывается на общей дли-тельности процесса, проходящего через несколько функциональных подразделений.

Сжатие по горизонтали и вертикали

Если хватит организационной решимости, то можно воспользо-ваться более серьезными методами оптимизации бизнес-процесса — горизонтальным и вертикальным сжатием. Данные методы требуют уменьшения числа участников про-цесса до необходимого минимума и, главное, снижения уровня функ-циональной иерархии при приня-тии решений в бизнес-процессе. Применение данных подходов мо-жет сократить время исполнения процесса на порядок, а главное, по-зволит уменьшить затраты во вре-мя процесса. Однако при такой оптимизации необходимо следить за качеством результата процесса,

которое может снижаться, если «пе-регнуть палку», поэтому тут нужно придерживаться «золотой середи-ны». На следующем этапе оптими-зации можно проанализировать су-ществующие в процессе операци-онные риски и наметить контроль-ные процедуры с целью их мини-мизации, что позволит устранить наиболее критичные из них. Все это можно отнести к первичной оптимизации процесса без анали-за детальной статистики. Однако уже небольшое число улучшений в процессе обеспечивает быстрый эффект, доказывая эффективность применения процессного подхода.

В производственных компани-ях, как правило, в первую очередь оптимизируется процесс «от заказа до оплаты». В этом процессе уча-ствует несколько функциональных подразделений. Это и отдел про-даж, формализующий потребность клиента в виде заказа, и производ-ство, которое проверяет возмож-ность исполнения заказа в задан-

Оптимизация бизнес-процессов производственной компанииАндрей Коптелов,

директор по консалтингу компании IDS Scheer & Software AG

Эффективность применения процессного управления сегодня ни у кого

не вызывает сомнения. Однако внедрение такого подхода далеко не всегда

проходит гладко. Вот почему в предлагаемой статье мы сосредоточились

на основных шагах, которые помогают выстроить процессное управление

на практике. Действенность описанных методов не раз проверялась кли-

ентами нашей компании, и в большинстве случаев положительный резуль-

тат достигался за сравнительно небольшой промежуток времени.

67


ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

ные сроки при имеющихся ресур-сах. Особенностью данного про-цесса является его конфликтность. Отдел продаж хочет, чтобы резуль-тат был получен быстро и дешево, а для производственных подраз-делений важно качество и сроки. Формализовав информационные интерфейсы между этими подраз-делениями и закрепив ключевые сроки по отдельным процедурам, можно уменьшить время исполне-ния процесса в разы.

Сложности возникают тогда, когда необходимо все эти улучше-ния внедрить в практику бизнес- процесса. Возможны два пути реше-ния этой задачи. Первый — создать новый регламент или актуализиро-вать существующий. Второй путь — внедрение информационной си-стемы, в которой можно запро-граммировать оптимальную логику бизнес-процесса и формализовать все пользовательские интерфейсы. Первый подход, предполагающий разработку регламента, намного проще, однако для постоянного контроля созданных регламентов необходим значительный управ-ленческий аппарат, что не всегда возможно и очень часто оказыва-ется неэффективно. Второй путь предпочтительнее, поскольку ин-формационная система сама будет контролировать правильность ис-полнения процесса (экземпляры процесса), проводя их согласно за-ранее определенной логике.

«Тюнинг»бизнес-процесса

Для управления процессами необходим специализированный инструментарий. Ведь при автома-тизации процесса необходимо обе-спечивать его гибкость, что дости-гается за счет применения специа-лизированных систем для управле-ния бизнес-процессами — Business

Process Management System (BPMs). Использование для этих целей «классических» учетных систем или собственных разработок зача-стую приводит к тому, что инфор-мационные системы становятся сдерживающим фактором при из-менении процесса, и это увеличи-вает затраты.

В то же время применение BPMs дает возможность владельцу процесса отслеживать все текущие задачи и производить их назначе-ние исполнителям, контролировать длительность операций, выполнять эскалации и отслеживать резуль-тативность отдельных участников. В результате появляется возмож-ность сокращения длительности процесса в целом.

Д л я п р о це сс а « о т з ак а з а до оплаты» автоматизация обработ-ки заказа в информационной систе-ме позволяет гарантировать сроки предоставления информации кли-енту через нормирование каждой операции и автоматизации всего документооборота. При этом повы-шение эффективности достигается через создание единой точки ввода информации в процессе и после-дующей автоматической генерации всех документов и отчетных форм из информационной системы.

Фактически это оптимизация или «тюнинг» бизнес-про цес са на базе оперативной информации во время его исполнения. Работа с просроченными экземплярами бизнес-процесса, переназначение исполнителей, горизонтальная и вертикальная эскалация, изме-нение бизнес-правил — все это инструменты, которые позволяют сделать в процессе больше работы меньшим ресурсом.

Следующим шагом после авто-матизации процесса с применени-ем BPMs является мониторинг и ана-лиз показателей бизнес-процесса,

на этом уровне необходимо исполь-зовать аналитическое приложение, которое будет собирать, хранить и, главное, анализировать статистику по существующему процессу.

В результате такого анализа формируется перечень предложе-ний по оптимизации логики про-цесса, перечня циркулирующей в нем информации и соответствую-щей информационной системы, его поддерживающей. Например, ча-сто приходится наводить порядок в справочниках, для возможности последующего анализа объемов и выручки.

Если число исполненных экзем-пляров процесса превышает не-сколько десятков в месяц, то можно анализировать статистику процес-са за длительные периоды времени (год и более), выявляя негативные тенденции в процессе. Примером этого может служить необходимость минимизации ошибок пользовате-лей, числа отказов клиенту, объема сторнированных счетов фактури т. д. Такая оптимизация повышает управляемость и результативность бизнес-процесса.

Д л я п р о це сс а « о т з ак а з а до оплаты» такой анализ позволяет определять причины отказа кли-ента от ранее сделанного заказа, анализировать результативность маркетинговых мероприятий, срав-нивать результативность действий отдельных сотрудников, анализи-ровать временные тренды «удач-ных» заказов по отраслевым и вре-менным аналитическим разрезам, ранжировать клиентов по платеж-ной дисциплине, анализировать средний объем заказа и выполнять много других важных функций.

При этом процесс необходимо настроить таким образом, чтобы число заказов, дошедших до опла-ты, было бы максимальным, а время их создания — минимальным.

68


Инструментом оценки ры-ночной ситуации и потребно-стей покупателей традиционно служат маркетинговые исследо-вания. Однако для большинства отечественных компаний полно-ценные маркетинговые исследо-вания пока не стали реальным инструментом ведения бизнеса. Как правило, это обусловлено тем, что ни у заказчиков, ни и у мар-кетинговых агентств нет четкого понимания того, как трансформи-ровать результаты исследований в прибыль. Как показывает прак-тика, на 90 % это зависит от того, как поставлены задачи исследо-вания. И если задачи сформули-рованы некорректно, то заказчик исследования получит научно обоснованный отчет, который, однако, он вряд ли сможет приме-нить на практике.

Другими словами, ком па нии-заказчики часто слабо представ-ляют, чего следует ожидать от ис-следования. Не имея возможно-сти корректно поставить задачу,

они избегают этого инструмен-та. Маркетинговые агентства, со своей стороны, обычно плохо знают специфику заказчика. По-этому они тоже слабо понимают, как именно результаты исследо-вания могут привести к повыше-нию прибыли заказчика.

Постепенно эта проблема на-чинает решаться, прежде всего, путем расширения спектра услуг маркетинговых агентств за счет функций бизнес-консалтинга, основанного на реальной отрас-левой компетенции.

В предлагаемой статье пред-ставлены четыре основные на-правления маркетинговых ис-следований, которые способны реально повысить прибыль за-казчика:

Выявление приоритетных сегментов рынка для нацелива-

ния («таргетирования») рекламы и продаж на определенных кли-ентов.

Изучение потенциальных рыночных ниш и потенциальных клиентов с целью расширения рынков сбыта.

Можно ли повысить Можно ли повысить продажи промышленной продажи промышленной продукциипродукцииВасилий Кашкин,

исполнительный директор компании «Новые маркетинговые решения», канд. экон. наук

Итоги 2010 г. показали, что началось посткризисное восстанов-

ление экономики, сопровождающееся повышением спроса, в том

числе и на продукцию промышленного производства. Однако

параметры спроса существенно изменились. В такой ситуации для

большинства производителей крайне актуальная задача — «впи-

саться» в новую волну экономического роста, внести коррективы

в свою маркетинговую политику с учетом изменившегося спроса.

✔ Инструментом оценки рыночной ситуации и потребностей покупателей традиционно служат маркетинговые исследования. Однако для большинства отечественных компаний полноценные маркетинговые исследования пока не стали реальным инструментом. Как правило, это обуслов-лено тем, что ни у заказчиков, ни у мар-кетинговых агентств нет четкого понима-ния того, как трансформировать резуль-таты исследований в прибыль.


69


Изучение потребностей кли-ентов, их (не) удовлетворенно-сти продуктами / услугами ком-пании — с целью увеличения продаж (в том числе повторных) на имеющихся рынках.

Изучение поведения конку-рентов, с целью перенятия луч-ших нововведений, отслежива-ния конкурентоспособности соб-ственных продуктов, совершен-ствования тарифной политики.

Рассмотрим эти направления более подробно.

Выявление приоритетных рынков сбыта

Кризис изрядно спутал кар-ты всем экономическим субъ-ектам. Многие отрасли, которые до кризиса были на подъеме, сейчас оказались в числе аут-сайдеров. Другие, наоборот, вышли в лидеры. Так, сельское хозяйство, которое еще 10 лет назад воспринималась чуть ли ни как «черная дыра» россий-ской экономики, сейчас уверен-

но выходит на первые позиции по темпам роста. Менее оче-видна ситуация с отдельными сегментами внутри крупных от-раслей. Вместе с тем именно это в первую очередь интересует производственные компании, поскольку поставки оборудо-вания часто ориентированы на конкретную отрасль, и по-ставщику важно знать, какие предприятия данной отрасли предъявляют платежеспособ-ный спрос.

МИНИ-КЕЙС«САДЫ ПРИДОНЬЯ» ВЫХОДЯТ НА РЫНОК СОКОВ

Принцип изучения потенциальных рыночных ниш можно проил-люстрировать опытом производителя соков — компании «Сады При-донья». Компания вышла на рынок соков недавно, когда этот рынок был уже полностью сформирован. Причем большинство российских компаний-производителей соков (Лебедянский, Мултон, Нидан) уже выкуплены транснациональными гигантами — PepsiCo, Coca-Cola. На этом рынке, казалось бы, не было места для новых игроков, тем более такого сравнительно небольшого масштаба, как «Сады Придонья».

Тем не менее, компании удалось не только выйти на рынок, но и занять на нем существенную долю. В настоящее время компания при-ближается по масштабу к крупным федеральным игрокам. В 2009 г., когда общие продажи соков в стране упали на 14 %, компания «Сады Придонья» добилась роста выручки на 45 %.

«Секрет» успеха компании состоял, по существу, именно в выяв-лении рыночных ниш, которым другие участники рынка уделяли не-достаточное внимание. Прежде всего был сделан акцент на производ-стве и продвижении недорогого, но при этом качественного детского питания, изготавливаемого на основе фруктов. Успех в этом сегменте обусловлен выбором правильной ценовой политики, адекватным по-зиционированием и высоким качеством продукции. В результате ком-пания заняла 13 % всего российского рынка детских соков.

Выбор рынка детских соков был не случаен. По результатам мар-кетинговых исследований, проведенных в 2006 г., когда в компании принималось решение о приоритетных направлениях развития, было выявлено, что годовой прирост рынка детских соков составлял 40 %, а обычных соков — лишь 10 %. Очевидно, потенциал сегмента детских соков был существенно выше. Кроме того, и маржа (заложенный в цену доход производителя за вычетом себестоимости) в сегменте детских соков была выше, чем для обычных соков (у «Вимм-Билль-Данн» — 48 % против 39,7 % для обычных соков).

Компания «Сады Придонья» сумела занять существенную долю рынка


70


Хотя в целом спрос на про-мышленную продукцию в 2009 г. з н а ч и т е л ь н о с о к р а т и л с я , в некоторых отраслях он оста-вался стабильным или даже увеличился.

С ложившуюс я сит уацию наглядно характеризует сле-дующий пример из области производства оборудования. В 2009 г. — начале 2010 г. про-дажи большинства видов обо-рудования, техники и транс-порта упали в среднем на 40 % (об этом свидетельствуют дан-ные Росстата). Приобретение оборудования и техники связано с планированием инвестиций в бизнесе, а в условиях кризиса многие предприятия опасались строить долгосрочные планы и просто откладывали приобре-тение основных средств. Однако наши исследования показали, что по некоторым видам обо-рудования не только не произо-шло снижения продаж, но и на-блюдался рост. В частности, это относится к электротехническо-му оборудованию.

Увеличение спроса на элек-тротехническое оборудование было обусловлено тем, что в на-чале 2009 г. произошло повыше-ние тарифов на услуги ЖКХ, и это резко повысило рентабельность компаний, производящих и рас-пределяющих электроэнергию, газ и воду, а также оказывающих коммунальные услуги. Таким об-разом, эти предприятия получи-ли возможность осуществлять инвестиции в модернизацию, что и привело к росту спроса на электротехнику.

Помимо сферы ЖКХ, рост наблюдался в отраслях добычи, переработки и транспортиров-ки нефти и газа, сельском хозяй-стве, пищевой промышленности,

фармацевтике, торговле, связи, обувной и кожевенной про-мышленности и т. д. Причем те производители, которые сумели своевременно выявить такие от-расли, получили возможность быстро переориентироваться именно на них и, таким образом, избежать падения продаж своей продукции.

Выделение приоритетных от-раслей сейчас особенно важно для поставщиков, поскольку оно позволяет проводить направ-ленную работу по рекламе / про-дажам («таргетирование»).

Это еще один крайне бо-лезненный вопрос для многих компаний. До кризиса реклама и продажи часто носили харак-тер «ковровых бомбардиро-вок». Большой штат менедже-ров по продажам прозванивал потенциальных покупателей без разбора. Отдача по конкрет-ным каналам рекламы чаще все-го была не известна, тем не ме-нее прибыль, как правило, пре-вышала расходы на рекламу и осуществление продаж.

Сейчас эта схема переста-ла работать. Производители столкнулись с тем, что объем расходов на рекламу и про-дажи продукции стал больше, чем прибыль от получаемых заказов. В результате многие компании отказались от актив-ного продвижения продукции, а некоторые продолжают рабо-тать в убыток по старой схеме, уповая на то, что все наладится само собой.

Решение этой проблемы за-ключается в выявлении целевых сегментов рынка, на которые и надо направить все усилия по рекламе и продажам.

Представим, что на целевом для компании рынке работают

10 тыс. предприятий. Годовой бюджет компании на рекламу и заработную плату менеджеров по продажам составляет 1 млн долларов. Если распределить его равномерно на все 10 тыс. предприятий, то на каждое бу-дет затрачено усилий по цене 100 долларов. Если же из массы предприятий будет выделена целевая группа 1000 наиболее платежеспособных предпри-ятий, на каждое из них можно будет затратить усилия стоимо-стью 1000 долларов, или в 10 раз больше.

Ст р а т е г и я , о с н о в а н н а я на глубокой проработке наибо-лее перспективных клиентов, дает значительно более высо-кую отдачу, чем стратегия мас-совой, но поверхностной рекла-мы, ориентированной на широ-кую аудиторию. При этом цена качественного исследования (определяющего приоритетных целевых клиентов) составляет от 10 до нескольких десятков ты-сяч долларов, а потенциальная экономия — 90 % маркетинго-вого бюджета. В нашем приме-ре — 900 тыс. долл. Выявление приоритетных сегментов рынка и клиентов позволяет выстраи-вать интегрированное продви-жение, ориентированное кон-кретно на этих клиентов.

Например, если произво-дитель коммерческого транс-порта выявляет, что из всех его автомобилей наиболее ста-бильным остается спрос лишь на несколько основных типов грузовиков, то и все усилия по рекламе и продажам будут сконцентрированы на потен-циальных покупателях имен-но этих машин. Кроме того, такой подход позволяет раз-работать целевые продукты


71


МИНИ-КЕЙС

«КОМАЦУ» ИДЕТ НАВСТРЕЧУ КЛИЕНТАМВ 2009 г. российское подразделение компании «Комацу» — крупнейшего производителя спецтехни-

ки — столкнулось с падением спроса на свою продукцию. Как отмечалось уже, в аналогичной ситуации оказалось большинство производителей транспорта, техники и оборудования. Для «Комацу» ситуация усугублялась тем, что ее основные клиенты — строительные компании — наиболее сильно пострадали от кризиса.

Однако в ходе проведенного опроса выяснилось, что клиенты по-прежнему были готовы покупать технику, но спрос сместился в сторону более дешевых, бывших в эксплуатации машин. В связи с этим компания запустила программу выкупа на рынке и модернизации (капитального или частичного ремон-та) своей техники с целью последующей продажи. Эта программа осуществлялась в 2009–2010 гг.

Кроме того, при опросе клиентов было установлено, что до кризиса многие из них для покупки тех-ники использовали заемные средства — кредит или лизинговое финансирование. Во время кризиса про-граммы многих банков и лизинговых компаний были заморожены, и это стало препятствием для приоб-ретения техники. В связи с этим компания «Комацу» предложила своим клиентам возможность аренды с правом выкупа — фактически, рассрочки оплаты сроком на 1 год.

В результате этих мер, основанных на внимательном изучении потребностей клиентов, компании «Комацу» удалось удержать продажи на высоком, докризисном уровне.

Изменив свою маркетинговую политику с учетом потребностей клиентов, компании «Комацу» удалось удержать продажи на высоком, докризисном уровне


72


с дополнительными опциями, сервисом и т. п., адаптирован-ные под нужды потребителей именно этих машин, а также проводить пиар-мероприятия, например, семинары и круглые столы, презентации с учетом отраслевой специфики. Также в рамках этого подхода целесо-образно сотрудничать со спе-циализированными отрасле-выми СМИ вместо того, чтобы давать рекламу в федеральных СМИ с массовым покрытием, где она на порядок дороже.

Изучение потенциальных рыночных ниш

Выяв ление потенциаль-ных рынков сбыта актуально для компаний, желающих экс-тенсивно увеличить сбыт. Речь идет о выявлении спроса в тех отраслях, сегментах или регио-нах, в которых ранее компания не работала.

Для производителей про-мышленной продукции особен-но актуальным направлением выявления спроса является от-слеживание инвестиционных проектов по всей территории России. Именно при реализации крупных инвестиционных про-ектов предъявляется масштаб-

ный спрос на основные сред-ства и на финансирование. Лю-бой крупный инвестиционный проект сопровождается созда-нием «инвестиционной зоны» — предполагает развитие ряда со-путствующих бизнесов, которые также нуждаются в основных средствах.

У всех на слуху такие ин-в е с т и ц и о н н ы е п р о е к т ы , как Олимпийское строитель-ство в Сочи или подготовка к форуму АТЭС во Владивосто-ке. Между тем, список крупных

инве с тиционных пр о ек тов отнюдь не исчерпывается го-сударственными проектами. Кстати, и среди государствен-ных проектов есть как мини-мум несколько десятков дей-ствующих проектов, которые не на слуху.

С учетом негосударствен-ных проектов за год запускается не менее сотни довольно круп-ных инвестиционных проектов, и все они предъявляют спрос на основные средства и на фи-нансирование.

Изучение потенциальных рыночных ниш — это путь сти-мулирования продаж, приме-нимый практически на любом

рынке. Способ определения целевых клиентов, описанный выше, может использоваться один раз, а уточнение может проводиться каждые год-два. На многих конкурентных рын-ках, например, на рынке авто-транспорта целевые клиенты изучены максимально подроб-но. Дальнейшее уточнение це-левых клиентов в этом случае дает небольшой эффект.

Иначе обстоит дело с вы-явлением потенциальных ры-ночных ниш. По мере развития рынка постоянно появляются новые рыночные ниши, по-скольку потребители стано-вятся более компетентными, предъявляют новые требова-ния. Вопрос в том, кто первый успеет отреагировать на новые требования к лиентов — вы или ваши конкуренты. Если об-ратиться к примеру с прода-жами автотранспорта, то про-даваемый клиенту «продукт» помимо самого автомобиля включает массу опций: сервис-ные услуги, trade-in, помощь на дорогах, льготные условия страхования, кредитования, лизинг. И этот набор опций и услуг постоянно расширяет-ся и совершенствуется.

Изучение потребностей клиентов

Изучение потребнос тей и (не) удовлетворенности клиен-тов — очень эффективное и не-дорогое направление маркетин-говых исследований.

Однако надо отметить одну опаснос ть, с которой с тал-киваются многие компании. Стремясь сэкономить, они по-ручают проведение такого исследования своим сотруд-никам, не имеющим необхо-димой подготовки. Разраба-

✔ Для производителей промышленной про-дукции особенно актуальным направле-нием выявления спроса является отсле-живание инвестиционных проектов по всей территории России. Именно при реализации крупных инвестиционных проектов предъявляется масштабный спрос на основные средства и на финансирование. Любой крупный инве-стиционный проект сопровождается созданием «инвестиционной зоны» — предполагает развитие ряда сопутству-ющих бизнесов, которые также нужда-ются в основных средствах.


73


тывается анкета, в которой некорректно составлены во-просы, задаваемые клиентам, и затем опять же некорректно интерпретируются результа-ты. В итоге они получают вы-воды не просто бесполезные, но и ошибочные.

Подчеркнем, что экономить в ходе такого исследования компания может только на про-ведении анкетирования или ин-тервьюирования клиентов. Эту работу действительно могут вы-полнить сотрудники компании. Однако разработку методоло-гии и инструментария исследо-вания, а также интерпретацию результатов должны выполнять профессионалы.

Такие исследования помога-ют совершенствовать выпускае-мую продукцию, что позволяет улучшить рыночные позиции компании по сравнению с конку-рентами, способствуют увеличе-нию доли завершенных сделок при том же числе обратившихся клиентов, а также обеспечивают рост повторных продаж.

Изучение опыта конкурентов

Регулярное изучение дей-с т в ий конк у р ен то в в а ж н о по трем основным причинам. Во-первых, оно позволяет пере-нимать у конкурентов полезные нововведения. Во-вторых, помо-гает выстраивать обоснованную ценовую политику, стратегию в области сервиса и дополни-тельных услуг. В-третьих, воз-никает возможность избежать ошибок, которые совершили конкуренты.

Во многих компаниях не осо-знают в полной мере тот факт, что на одном и том же рынке перед конкурентами стоят одни и те же задачи и проблемы. Соот-ветственно, у них возникают по-хожие идеи. Зачем вслепую идти по новому для себя направле-нию, если кто-то из конкурентов уже прошел этим путем?

Так, среди дилеров и произ-водителей оборудования и тех-ники и в 2009 г. были компании, продажи которых продолжали расти по сравнению даже с до-

кризисным периодом. В чем се-крет их успеха? Большинство конкурентов предпочитает ис-кать рецепт самостоятельно, не прибегая к чужому опыту. Ру-ководителю с тридцатилетним стажем в данной отрасли бывает обидно признать, что кто-то мо-жет управлять этим бизнесом успешнее, чем он. Между тем, для крупнейших мировых про-мышленных компаний, пред-ставленных в России, — таких как «Фольксваген», «МАН», «Ка-терпиллар», «Бош», «Сименс» — ежемесячное изучение пред-ложений и ценовой политики всех своих конкурентов давно является обязательной нормой. Для них это не только способ адекватно и быстро реагиро-вать на изменения в политике конкурентов, но и способ отсле-живать лучшие маркетинговые идеи на рынке.

Очень полезным для рос-сийских компаний может быть и изучение зарубежного опыта предприятий из аналогичных отраслей.

Маркетинговые исследования помогают повысить прибыль:

За счет нацеливания рекламы и продаж на прио-

ритетные клиентские группы. Это позволяет экономить 80–90 % бюджета на рекламу и продажи при прежней отдаче или повысить отдачу на порядок при прежнем бюджете.

За счет увеличения продаж на новых для компа-

нии рынках / новым клиентам, выявленным с помощью исследований.

За счет учета потребностей клиентов: увеличение

количества сделок при том же количестве обращений клиентов, увеличение повторных продаж, увеличение доходов от сопуствующих продуктов / услуг.

За счет оптимальной ценовой политики, основан-

ной на изучении конкурентной ситуации.

Маркетинговые исследования не помо-гут, если:

Не согласована задача исследования,

нет изначального понимания, как резуль-таты исследований планируется внедрять в бизнес.

Нет связи между исследованием и мар-

кетинговой политикой в целом. Исследова-ние приносит результат не само по себе, а через те изменения, которое оно обуслав-ливает в компании: тарифная политика, по-вышение потребительской ценности, тарге-тирование рекламы.

Отдача от исследований и внедрения

результатов происходит не мгновенно, а в течение полугода–года.

ВЫВОДЫ


74


Для удобства изложения вы-делим шесть основных систем:

правовая;

кадровая (ресурсная);

имущественная;

информационная;

финансовая;

производственно-техно-

логическая (бизнес-система).Каждая из этих систем взаи-

модействует со другими система-ми, происходит взаимопроник-новение и взаимозависимость.

Например, на стыке правовой и кадровой системы может воз-никнуть следующая ситуация.

Работник, принятый несколь-ко лет назад, не прошел соот-ветствующую проверку на ло-яльность. Однако получил по-вышение в должности и доступ к конфиденциальным докумен-там компании: о собственности, финансах и т. д. Через некоторое время сотрудник был уволен с незначительным нарушени-ем закона. Работник обратился в суд о восстановлении на ра-боте, а также написал заявление в трудовую инспекцию «о нару-шении закона в виде выплаты «черной» зарплаты», «о незакон-

ном увольнении», «о нарушении правил охраны труда на пред-приятии», и в прокуратуру — аналогичного содержания.

Не следует забывать, что ра-ботник еще обладает важной ин-формацией, и скорее всего, доку-ментами (хотя бы в копиях).

Как данный конфликт может повлиять на деятельность пред-приятия?

Предприятию предстоит прой-ти проверку Трудовой инспекции, Налоговой инспекции, Прокура-туры. А это чревато серьезными штрафами и привлечением к от-ветственности руководства пред-приятия, вплоть до отстранения. Кроме того, суд, как правило, сто-ит на стороне незаконно уволен-ного работника, поэтому он, ве-роятнее всего, вернется на свое рабочее место, а предприятию придется оплатить ему вынуж-денный прогул.

Данный судебный конфликт может стать известен рейдерам, поскольку они осуществляют мониторинг судов на пред-мет возникновения похожих конфликтов на интересующих их предприятиях. Соответствен-

но, могут встретиться с «оби-женным» работником, предоста-вить ему юридическую помощь и заручиться его поддержкой в захвате предприятия — дело не сложное. Работник и так уже обижен на руководство пред-приятия, а тут ему не только предос тавляют бесплатное юридическое сопровождение, а еще и готовы заплатить деньги за предоставленную информа-цию. В такой ситуации работник с удовольствием займется также агитацией других сотрудников предприятия, например, имею-щих пакет долей, предлагая про-дать их пакеты «надежным и по-рядочным людям».

«Пятая колонна»Таким образом, рейдеры

формируют так называемую «пят ую колонну». Большин-ство захватов предприятий были бы невозможны, если бы рейдеры не получали помощь изнутри — от сотрудников са-мих предприятий. Поэтому ней-трализация «пятой колонны» — первоочередная мера при защи-те от посягательств рейдеров.

Защита предприятия от враждебных действийСветлана Андрианова,

руководитель юридического управления

ЗАО «Московское агентство по развитию предпринимательства»

Предприятие — это живой организм, в котором функционируют и вза-

имодействуют различные системы. Это и производство, и вопросы

сбыта продукции, и социальная сфера, и добросовестность контр-

агентов — все является важным для деятельности предприятия.

В то же время в каждой из этих систем может произойти сбой, кото-

рый в дальнейшем станет для предприятия фактором риска.


75


Серьезный фактор риска в социальной системе компа-нии — внутренние конфлик-ты в трудовом коллек тиве, отсутствие связи с бывшими работниками и пенсионерами-участниками Общества.

В России предательство пер-сонала разного ранга, от клерка до генерального директора, ста-ло основным инструментом пере-дела собственности. По мнению экспертов, три четверти отече-ственных компаний были успеш-но захвачены именно благодаря тому, что рейдеры получали под-держку со стороны сотрудников.

В современном бизнесе «пя-тая колонна» состоит из нечест-ных, нелояльных или про -сто неспособных сотрудников разного ранга. Именно они яв-ляются основной опорой любо-го внешнего агрессора.

С точки зрения внешнего агрессора, персонал — источ-ник конфиденциальной инфор-мации. С помощью сотрудников рейдер надеется получить до-ступ к учредительным доку-ментам, договорам, свидетель-ствам, подтверждающим права собственности, и прочим важ-нейшим документам. На худой конец его устроит и описание положения дел на предприятии: кто из директоров сколько за-рабатывает и кто принимает решения, какие существуют кон-фликты и каким образом пред-приятие уклоняется от уплаты налогов, имеется ли у руковод-ства поддержка в местных на-логовых и правоохранительных органах, какие слабые места есть у ключевых собственников и топ-менеджеров и т. п. Этих сведений обычно бывает до-статочно, чтобы захват прошел успешно.

Ц е н н о с т ь с о т р у д н и к а для рейдера не зависит от долж-ности. Девочка из общего отдела «теряет» письмо, которое оказы-вается вызовом в суд, а в резуль-тате вас выкидывают из вашего офиса. О возможностях систем-ного администратора, обслужи-вающего корпоративные серве-ры, и говорить нечего: он «вхож» в любое подразделение и всегда может раздобыть файлы с «двой-ной бухгалтерией» или тот же оригинал устава.

О с н о в н о й и н с т р у м е н т, и с п о л ь з у е м ы й р е й д е р а м и для сбора сведений, — даже не подкуп или шантаж, а ба-нальный обман, он дешевле и надежнее. Низовой персо-нал, не сознающий значимости своих действий, ценности ин-формации и документов, кото-рыми он снабжает захватчика, вообще можно взять голыми руками. Агрессор, скажем, вы-ступает в роли «хорошего пар-ня», выслушивающего жалобы, собирающего сплетни и ком-промат или «ненавязчиво» ин-тересующегося составом вла-дельцев предприятия в нефор-мальной беседе за рюмкой.

Однако на элементарные уловки могут купиться даже директора. Самый распростра-ненный прием, — когда рейдер представляется журналистом второсортного издания, желаю-щим написать об успехах компа-нии и взять интервью у первых лиц. Польщенные директора легко становятся жертвой тщес-лавия и выкладывают о пред-приятии лишнюю информацию.

Для бывших сотрудников и обиженных невниманием пенсионеров подходит легенда о «Фонде защиты прав работ-ников и пенсионеров», когда

рейдер представляется якобы защитником, который проверят законность действий руковод-ства по отношению к обездолен-ным пенсионерам.

Чтобы одурачить квалифи-цированного специалиста, рей-деры используют легенду «ра-ботодателя». Представляются потенциальными работодателя-ми и приглашают на собеседо-вание ключевых сотрудников, предложив им более высокие и хорошо оплачиваемые долж-ности. Они из кожи вон лезут, доказывая свою незаменимость для компании, и при этом снаб-жают любыми подробностями будущего «работодателя».

Юриста компании, владев-шей торговым центром на вос-токе Москвы, однажды пригла-сили на собеседование в якобы крупную строительную фирму. Женщине предложили долж-ность директора юридического департамента. Естественно, она очень хотела занять эту вакан-сию. И подробно рассказала, ка-ким образом ее компания опти-мизирует арендные платежи, по-яснила, почему недвижимость компании «висит» на отдельном ООО, кто является учредителем и директором этого самого ООО и многое другое. Ее нисколько не смутили вопросы директо-ра строительной фирмы, ведь на новом месте работы она должна была заниматься тем же самым — сопровож дением арендного бизнеса. Надо ли го-ворить, что следующего при-глашения на собеседование кандидатка так и не дождалась. Зато директор ее компании был несказанно удивлен, когда через пару недель в торговый центр нагрянули судебные при-ставы с решением одного из ре-


76


гиональных арбитражных судов. «Работодатели» попросту под-делали учредительные докумен-ты ООО, изготовили фальшивое решение о назначении нового генерального директора, а за-тем перерегистрировали ООО в налоговой инспекции.

Когда на кон поставлено крупное предприятие, в ход идет высший пилотаж обмана — ле-генда инвестора, готового вло-жить кучу денег в предприятие.

Заграница не поможетА вот еще одна история.

На директора вышли представи-тели неких американских финан-систов и пообещали многомил-лионные инвестиции в развитие предприятия. Переговоры дли-лись три месяца, за это время предполагаемые инвесторы по-сетили крупнейшие офисы про-даж, запросили у риэлтерского агентства расчет стоимости цен-трального офиса компании (он был оценен в 15 млн долл.), по-знакомились с ключевыми вла-дельцами, изучили финансовые документы фирмы за последние три года.

Однако после этого на пред-приятие с проверкой нагрянули налоговики и УБЭП. Против ди-ректора и других руководите-лей было возбуждено уголовное дело. Одновременно, крупней-шие владельцы пакетов получи-ли предложения от некоего ООО продать свои доли. Часть соб-ственников (пенсионеры и ря-довые сотрудники компании) так и поступили. Предложение о продаже доли получил и руко-водитель компании. Причем по-ступило оно от вчерашнего ин-вестора — как мера противосто-яния рейдерскому захвату. Свои 30 % долей директор не продал,

но убедил других сотрудников продать их доли американскому «инвестору», тем более что ООО (успевшее купить уже 15 % доля) решило созвать внеочередное собрание участников.

«Американцу» удалось кон-солидировать в своих руках 43 % голосов, поэтому собрание, инициированное вражеским ООО, казалось, не несло в себе никакой угрозы. Но на собрании инвестор неожиданно поддер-жал инициативу захватчиков за-менить генерального директора и главного бухгалтера. Финал был плачевным: через три дня на предприятии появился новый директор, который первым де-лом продал центральный офис компании кипрскому офшору.

Н а п р а ш и в а е т с я в ы в о д : на руку рейдеру может сыграть любой сотрудник — от секрета-ря до директора, и для каждого у захватчика найдется убеди-тельная «легенда».

Раз так, то оборона от по-тенциальных захватчиков всегда должна начинаться с перекры-тия каналов возможной утечки, то есть с защиты важнейших до-кументов и ограничения досту-па к ним.

Как известно, ключевые до-кументы для рейдера — Устав, Реестр участников Общества, Свидетельства, договоры и до-к ументы, подтверж дающие права на собственность. Их ре-комендуется хранить не в ком-пании, а вне ее пределов, напри-мер в банковской ячейке, и луч-ше, чтобы информация о том, где именно хранятся документы, была конфиденциальной.

Упреждающие мерыЕс ли сотрудник работа-

ет с оригиналом документа,

а не с копией, вы напрашивае-тесь на серьезные неприятности. Изменив одну строчку в кредит-ном договоре, сотрудник может разорить вас в мгновение ока.

Значит, нужно позаботиться о надежном хранении докумен-тов и расставить сигнальные флажки среди сотрудников, по долгу службы работающих с этими самыми договорами. На-пример, попросить их информи-ровать компанию, если их нач-нут вербовать на более высокие должности. Вопрос деликатный, но сотрудник, продемонстриро-вавший свою лояльность, выи-грает в глазах начальства.

В бухгалтерии и юридиче-ском отделе тоже следует по-заботиться об упреждающих мерах. Служащие должны из-вещать руководство, если стол-кнутся с расспросами посто-ронних лиц о внутренних делах компании, например, о способах ухода от налогов и прочих «ске-летах в шкафу».

Наконец, необходимо при-нять регламенты по раскрытию информации, которые бы огра-ничивали доступ извне к первым лицам. Например, директор дол-жен общаться с инвесторами, по-тенциальными партнерами и по-ставщиками только после того, как «чистоту» контакта подтвер-дит служба безопасности, с жур-налистами — после проверки, проведенной отделом по связям с общественностью и т. д.

В принципе этих мер до-статочно, чтобы перекрыть каналы утечки, возникающей по вине несведущих или бес-печных сотрудников. Правда, от предателей, сознательно ста-новящихся союзниками рейдера, антирейдерская сигнализация все же не спасет. Чтобы нейтра-


77


лизовать сознательных измен-ников, нужны более активные действия.

Для начала врага нужно узнать в лицо. Свои поиски соб-ственник должен начать с ана-лиза штатного расписания и вы-явления категорий сотрудников, измена которых может нанести предприятию наибольший урон. Нужно в первую очередь вы-делить всех, кто имеет доступ к сведениям, представляющим коммерческую тайну, то есть наемных менеджеров высшего звена. Затем — рядовых носите-лей закрытой информации: се-кретарей, бухгалтеров, юристов, системных администраторов.

Когда карта рискованных должностей составлена, надо переходить к персоналиям. Глав-ный вопрос — относится ли кон-кретный менеджер из «группы риска» к внутренней оппозиции на предприятии? Ведь именно среди несогласных рейдеру лег-че всего найти сознательных из-менников.

В принципе, оппозиция есть на любом предприятии. Прав-да, быть несогласным и пой-ти на предательство — дале-ко не одно и то же. Итак, кого можно считать потенциальным предателем? Принято считать, что люди, готовые на измену, де-лятся на четыре разряда: «раз-гневанные», «запуганные», «жад-ные» и «надменные».

Чаще всего захватчики всту-пают в контакт с «разгневанны-ми» — иными словами, с недо-вольными мелкими собственни-ками из числа бывших или ны-нешних сотрудников. Обычно они годами не получают никаких дивидендов, и потому готовы за бесценок продать свои доли первому встречному. Неудиви-

тельно, что миноритарии часто добровольно помогают рейде-рам скупать доли у других мел-ких держателей, удовлетворяясь минимальной платой или про-сто возможностью расквитаться с нынешним руководством.

Однако самые опасные оппо-зиционеры — «надменные», т. е. амбициозные лидеры, стремя-щиеся перехватить власть. Речь идет о вторых лицах в компании, которые хотят во что бы то ни ста-ло стать первыми, или третьих лицах, желающих стать вторы-ми. Они не только охотно идут на сотрудничество с рейдером, который взамен обещает про-двинуть их по служебной лестни-це или сделать собственниками. Во многих случаях именно эти оппозиционеры сами пригла-шают рейдеров, чтобы получить контроль над компанией.

Таким образом, если сотруд-ник входит в «группу риска», относится к оппозиции и если у него есть пакет долей предпри-ятия, он представляет собой мак-симальную опасность для основ-ного владельца фирмы.

Разделяй, властвуй, плати! — вот главный принцип эффектив-ного управленца.

К о гд а а т а к а р е й д е р о в на пре дприятие нача лась, времени для размышлений «продас т–не продас т » у же не остается. Ренегатов нужно увольнять — только так можно остановить захватчиков.

Это, конечно, экстренные меры. Если есть запас времени, первым делом нужно поста-раться ослабить неформальных лидеров: развенчивать их авто-ритет в глазах коллектива и вно-сить раскол в ряды оппозиции, договариваясь с ее представи-телями по отдельности.

Со вторыми и третьими ли-цами, сеющими смуту, собствен-ник может бороться, внушая им мысль, что незаменимых нет, и держать резерв молодых и че-столюбивых менеджеров, кото-рые бы дышали нынешним ди-ректорам в спину. Кроме того, обезвредить сановного смутьяна помогает его перевод в своео-бразный «отстойник» с громким названием вроде «управление перспективных проектов». Глав-ное, чтобы на этом месте менед-жер был лишен доступа к важней-шим документам, денежным по-токам и товарно-материальным ценностям. Изящество решения состоит в том, чтобы переве-сти виновного на равноценную должность или даже повысить в формальном статусе и окладе.

Но самый надежный, хотя и трудновыполнимый способ профилактики предательств, — перестать жадничать. Александр Ковров, автор книги «Предатели: «пятая колонна» в организации», отмечает, что проблема преда-тельства появляется только там, где администрация либо недо-статочно учитывает, либо вовсе игнорирует интересы наемного работника.

Иными словами, нужно пла-тить людям дивиденды и адек-ватные зарплаты, а также позабо-титься о снятии социальной на-пряженности среди сотрудников с помощью льгот и социальных пакетов. Обязательно следует работать с пенсионерами, че-ствовать своих заслуженных спе-циалистов, отмечать дни ветера-нов предприятия — это окупится сторицей. Лишь тогда можно рас-считывать, что сотрудники и мел-кие собственники предприятия не побегут к рейдерам стройны-ми «пятыми колоннами».


78


Специфика трудовых отно-шений руководителя организа-ции состоит в том, что он, предо-ставляя свой труд в распоряже-ние собственника имущества, действует в организационно-управленческой сфере от имени организации: представляет рабо-тодателя в возникающих право-отношениях с работниками, ведет в интересах собственника пред-принимательскую деятельность и организует процесс труда.

Особенности правового по-ложения руководителя органи-зации отмечались в решениях Конституционного Суда РФ, на-пример в постановлении Консти-туционного Суда РФ от 15.03.2005 № 3-П по делу о проверке кон-ституционности положений п. 2 ст. 278 и ст. 279 Трудового кодек-са РФ и абз. 2 п. 4 ст. 69 Федераль-ного закона «Об акционерных обществах».

Подчеркнем: расторжение трудового договора с руководи-телем организации по решению собственника без указания мо-тивов принятия такого решения не является мерой юридической ответственности и не допускает-ся без выплаты ему справедливой компенсации.

Предметом рассмотрения, в частности, была норма п. 2 ст. 278 ТК РФ, которая позволяет уво-лить руководителя организации «без объяснения причин».

Конституционный Суд указал на специфику правового статуса руководителя организации, от-личающую его от иных работни-ков. Руководитель осуществляет руководство организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа, совершает от имени ор-ганизации юридически значимые действия.

Баланс конституционных

прав и свобод

Полномочия по управлению имуществом, которыми наделя-ется руководитель, предполага-ют в качестве условий успешного сотрудничества с собственником наличие доверительности в отно-шениях между ними.

Однако вводимые при этом ограничения трудовых прав руко-водителя организации в силу ст. 55 (часть 3) Конституции РФ долж-ны быть необходимыми и сораз-мерными конституционно значи-мым целям.

Федеральный законодатель в рамках соответствующего регу-лирования должен обеспечивать баланс конституционных прав и свобод, справедливое согласо-вание прав и законных интересов сторон в трудовом договоре, яв-ляющееся необходимым условием гармонизации трудовых отноше-

Увольнение генерального директора: что говорит закон

Двойственное правовое положение руководителя организации

отразилось на законодательном регулировании вопросов пре-

кращения с ним трудовых отношений. Перечень оснований уволь-

нения руководителя широк: от общих положений о расторжении

трудового договора до специальных норм, устанавливающих

дополнительные основания для увольнения (ст. 278 ТК РФ).

Михаил Пресняков,

канд. филос. наук, доцент кафедры гражданского процесса, трудового

и экологического права Поволжской академии государственной службы

им. П. А. Столыпина


79


ний в России как социальном пра-вовом государстве. В специальной литературе проводится разграни-чение между понятиями «ограни-чение права» и «пределы осущест-вления права». Сложно разграни-чить ограничение конституцион-ных прав и их «имманентные пре-делы» в рамках конституционно-правового регулирования.

Имманентные пределы основ-ных прав зафиксированы в Кон-ституции и по своей социальной и юридической природе отличают-ся от ограничений основных прав.

В с е о б щ и м о с н о в а н и е м для определения пределов его осуществления является прин-цип формального равенства, ко-торый содержательно раскрыт в ч. 3 ст. 17 («осуществление прав и свобод человека и гражданина не должно нарушать права и сво-боды других лиц»).

Поскольк у «имманентные пределы» осуществления кон-ституционных прав очерчены правами других лиц, то зачастую в процессе их реализации могут возникать своего рода «коллизии прав». В задачу законодателя вхо-дит обеспечение регулирования этих прав, которое позволило бы гарантировать их «сосуществова-ние» и не допустить утраты реаль-ного содержания любого из них.

Таким образом, предостав-ление собственнику права при-нять решение о досрочном рас-торжении трудового договора с руководителем предполагает, в свою очередь, предоставление последнему правовых гарантий от возможного произвола и дис-криминации.

Судебная практика

Суд отметил, что пределы дискреционных полномочий соб-ственника при увольнении ру-

ководителя по данному основа-нию ограничены общеправовым принципом недопустимости злоу-потребления правом. Например, увольнение «без объяснения при-чин» не может служить прикры-тием увольнения по дискримина-ционным основаниям, т. е. по при-знакам социальной, расовой, на-циональной, языковой или рели-гиозной принадлежности.

Руководитель может оспо-рить такое увольнение в судеб-ном порядке. При установлении судом на основе исследования всех обстоятельств конкретного дела соответствующих фактов его нарушенные права подлежат вос-становлению.

Сложившаяся судебная прак-тика свидетельствует о призна-нии обязанности судов проверять доводы уволенного руководителя о дискриминационном характере такого увольнения.

Например, Левченко Л. П., ди-ректор школы рабочей молодежи № 1, подала иск о восстановлении на работе, взыскании заработной платы за время вынужденного прогула, компенсации морально-го вреда. Распоряжением главы г. Находки трудовой договор с Лев-ченко Л. П. был расторгнут по п. 2 ст. 278 ТК РФ.

Решением Находкинского го-родского суда Приморского края от 17.05.2006 в удовлетворении иска отказано.

Опр е де лением с уде бной коллегии по гражданским де-лам Приморского краевого суда от 03.07.2006 решение суда остав-лено без изменения, кассаци-онная жалоба Левченко Л. П. — без удовлетворения.

О п р е д е л е н и е м В С Р Ф от 01.11.2007 № 56-В07–15 дело по иску Левченко Лидии Петров-ны к Администрации г. Находки,

Управлению образования г. На-ходки о восстановлении на рабо-те, взыскании заработной платы за время вынужденного прогула, компенсации морального вреда направлено для рассмотрения по существу в суд надзорной ин-станции — президиум Примор-ского краевого суда.

Верховный Суд помимо проче-го отметил, что не была дана оцен-ка документам, подтверждающим истинную причину увольнения — неисполнение Левченок Л. П. не-законного распоряжения началь-ника Управления образования о переселении школы в другое помещение. Суду следовало про-верить мотивы увольнения исти-цы с работы.

Кроме того, как указал Консти-туционный Суд, выплата компен-сации — необходимое условие досрочного расторжения трудо-вого договора с руководителем организации в указанном случае.

Данное нарушение порядка увольнения влечет восстанов-ление уволенного руководителя в прежней должности.

Возникает вопрос: можно ли распространить указанную пра-вовую позицию Конституцион-ного Суда абсолютно на все кате-гории руководителей? Несмотря на всю аргументированность данной позиции, представляется, что она не может быть использо-вана как оправдание увольнения «без объяснения причин» руково-дителей любых организаций.

Двоякое значение

решения суда

В коммерческой организации руководитель реализует права и обязанности юридического лица как участника гражданского обо-рота, в том числе полномочия соб-ственника по владению, пользова-


80


нию и распоряжению имуществом организации. Однако справедли-во ли это в отношении руководи-теля, например, государственного или муниципального учреждения? Очевидно, что здесь правомочия руководителя будут существенно ограничены по сравнению с ком-мерческой организацией.

Если говорить о государствен-ных и муниципальных организаци-ях, неясно, кто может принять ре-шение об увольнении руководите-ля. Трудовой кодекс предоставля-ет такое право уполномоченному органу юридического лица, соб-ственнику имущества организа-ции, либо уполномоченному соб-ственником лицу (органу).

В отношении государствен-ного или муниципального учреж-дения собственником имущества является государство или муни-ципальное образование как пу-бличный субъект. Теоретически можно рассматривать соответ-ствующих должностных лиц (на-пример, главу местной админи-страции) в качестве лица уполно-моченного собственником. Одна-ко здесь необходимо учитывать и характер защищаемых данной нормой интересов.

Увольнение руководителя коммерческой организации в со-ответствии с п. 2 ст. 278 ТК РФ на-правлено на защиту частного интереса работодателя как само-стоятельного агента экономиче-ской деятельности. Конституци-онный Суд отметил, что введение рассматриваемого основания для расторжения трудового дого-вора с руководителем обусловле-но возможностью возникновения таких обстоятельств, которые вы-зывают необходимость прекраще-ния трудового договора с руково-

дителем организации, но не под-падают под конкретные основания расторжения трудового договора по инициативе работодателя.

Расторжение трудового дого-вора с руководителем может по-требоваться в связи с изменением положения собственника имуще-ства организации по причинам, установить исчерпывающий пере-чень которых невозможно, со сме-ной стратегии развития бизнеса, или в целях повышения эффектив-ности управления организацией и т. п. Вряд ли эти причины могут быть основанием увольнения ру-ководителя государственного или муниципального учреждения.

Не состоятелен и тот аргумент, что подобное увольнение может быть обусловлено нарушением доверительных отношений между работодателем и руководителем. Отношения между соответствую-щими должностными лицами в данной сфере должны строиться не на взаимном доверии, а на точ-ном и неуклонном соблюдении действующего законодательства.

Выводы

В заключение хотелось бы отметить, что Конституционный Суд при обосновании различно-го рода дифференциаций право-вого регулирования ссылается на общеправовой принцип спра-ведливости, согласно которому при осуществлении такой диффе-ренциации использовать только оправданные и обоснованные критерии, обусловленные консти-туционно значимыми целями.

Речь в данном случае идет о старой, как мир, проблеме «несправедливого равенства» и «справедливого неравенства». Справедливость выступает кри-

терием дифференциации право-вого регулирования, обоснован-ного установления неравенств. Одинаковое применение зако-на как требование формальной справедливости (или формаль-ное требование справедливости) возможно только к субъектам, находящимся в аналогичных си-туациях. Если же эти ситуации существенно различны, то рас-пространение на них одинаковых правовых предписаний (по прин-ципу «всем сестрам по серьгам») напротив будет отступлением от принципа справедливости.

Европейский Суд неоднократ-но отмечал, что различное отно-шение считается дискриминацией, если оно не имеет объективной и обоснованной причины. Иными словами, если оно не преследует оправданную цель либо существу-ет серьезная диспропорция между целью и средствами ее достиже-ния1. С другой же стороны, Суд от-носит к дискриминации и «неспра-ведливое равенство», т. е. одина-ковое обращение с людьми, нахо-дящимися в различных ситуациях. Так, например, в деле «Флимменос против Греции» (Thlimmenos v. Greece) Европейский Суд отметил, что «статья 14 будет нарушена, ког-да Государство обращается раз-лично с лицами, находящимися в аналогичных ситуациях, без объ-ективного и разумного обоснова-ния. Однако это не единственный аспект запрещения дискримина-ции ст. 14. Право на защиту от дис-криминации в осуществлении прав, гарантируемых Конвенцией, также будет нарушено, когда Госу-дарство без объективного и разу-много обоснования не обращается по-другому с лицами, ситуации ко-торых значительно отличаются».

1 Постановление ЕСПЧ от 12.04.2006 «Дело «Стек (Stec) и другие против Cоединенного Королевства» // СПС «КонсультантПлюс».


ВСЕ РИСКИ ПОД КОНТРОЛЕМ

http://ohrprom.panor.ru

В каждом номере: лучший отрас-левой опыт и практические меры по снижению уровня травматизма и про-фзаболеваний; правила и примеры рас-следования несчастных случаев; новые технические средства безопасности, кол-лективной и индивидуальной защиты; ат-тестация рабочих мест по условиям труда и обучению персонала; производствен-ная санитария; экономическая эффектив-ность затрат на охрану труда и технику безопасности; формирование культуры безопасного труда; надзор и контроль; практические советы специалистов по юридическим вопросам; судебная и ар-битражная практика; страхование жизни, здоровья и производственных рисков; опыт зарубежных стран; новые норматив-ные акты и корпоративные документы по охране труда с комментариями; готовые образцы внутренней документации для различных отраслей и мн. др.

Членами редсовета являются из-вестные эксперты и специалисты: Н. П. Пашин, д-р экон. наук, проф., ди-ректор ВНИИ охраны и экономики труда; В. И. Щербаков, руководитель Информационно-аналитического центра

охраны труда Тульской обл.; Н. Н. Нови-ков, д-р техн. наук, проф., генеральный директор Национальной ассоциации центров охраны труда; Л. П. Шариков, эксперт-консультант по охране труда и технике безопасности.

Издается при информационной под-держке ФГУ НИИ экономики и охраны труда.


ОСНОВНЫЕ РУБРИКИУправление охраной трудаТехника безопасностиЭкономика охраны трудаПромышленная безопасностьЭргономикаТехническое регулированиеЗа рубежомВ регионах РоссииПередовой опыт предприятийСредства наглядной информацииКонсультации специалистовИнструкции по охране трудаСтрахование

индексы

16583 82721


ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМhttp://ge.panor.ru

В каждом номере: материалы, необ-ходимые для повседневной деятельно-сти технического руководства промпред-приятий; антикризисное управление производством; поиск и получение за-казов; организация производственного процесса; принципы планирования про-изводства; методы повышения качества продукции и ее конкурентоспособности; практика управления техническими про-ектами и производственными ресурса-ми; способы решения различных про-изводственных задач; опыт успешных инженерных служб отечественных и за-рубежных предприятий.

Наши эксперты и авторы: Ф. И. Афа-насьев, главный инженер Стерлита-макского ОАО «Каустик»; А. Н. Луценко, технический директор Череповецкого металлургического комбината ОАО «Се-версталь», канд. техн. наук; А. В. Цепи-лов, технический директор ОАО «Завод «Красное Сормово»; С. А. Воробей, глав-ный инженер Гурьевского метзавода; В. А. Гапанович, вице-президент, глав-ный инженер ОАО «РЖД»; Г. И. Томарев, главный инженер Волгоградского метал-лургического завода «Красный Октябрь»; А. А. Гребенщиков, главный инженер Воронежского механического завода; А. Д. Викалюк, технический директор

Копейского машиностроительного за-вода; И. Ю. Немцов, главный инженер компании «Термопол-Москва», другие ведущие специалисты и топ-менеджеры промышленных предприятий, а также технические специалисты ассоциаций и объединений, промышленных пред-приятий, ученые, специалисты в области управления производством.

Издается при информационной под-держке Российской инженерной акаде-мии и Союза машиностроителей.


ОСНОВНЫЕ РУБРИКИУправление производствомАнтикризисный менеджмент Реконструкция и модернизация производстваПередовой опытНовая техника и оборудованиеИнновационный климатСтандартизация и сертификацияIT-технологии Промышленная безопасность и охрана труда

индексы

16577 82715

82


Однако вследствие налого-вой экономии неизменно возни-кают налоговые риски. Главными из этих рисков являются:

риск признания получен-

ной налоговой выгоды необо-снованной;

риск, связанный с контролем

цен в соответствии со ст. 40 НК РФ, и соответствующее доначисление налога на прибыль и НДС исходя из рыночной цены сделки.

Подавляющее большинство применяемых способов мини-мизации налоговых платежей направлены на получение су-щественной экономии. Для того чтобы избежать доначисления налогов и штрафных санкций, нужно оценить риски применяе-мых методов сокращения нало-говых платежей, а также понять, можно ли их минимизировать или лучше отказаться от приме-нения определенной схемы.

Оценка риска, связанного с возможностью признания полученной налоговой выгоды необоснованной

Существует ряд основных признаков, которые во взаимос-

вязи могут свидетельствовать о получении необоснованной налоговой выгоды. Эти признаки перечислены в Постановлении Пленума ВАС РФ от 12.10. 2006 г. № 53 «Об оценке арбитражными судами обоснованности получе-ния налогоплательщиком нало-говой выгоды»:

налоговая выгода получена

налогоплательщиком вне свя-зи с осуществлением реальной предпринимательской или иной экономической деятельности;

невозможность реального

осуществления налогоплатель-щиком указанных операций с учетом времени, места нахож-дения имущества или объема материальных ресурсов, эконо-мически необходимых для про-изводства товаров, выполнения работ или оказания услуг;

отсутствие необходимых

условий для достижения ре-зультатов соответствующей экономической деятельности в силу отсутствия управленче-ского или технического персо-нала, основных средств, про-изводственных активов, склад-ских помещений, транспортных средств;

совершение операций с то-

варом, который не производил-ся или не мог быть произведен в объеме, указанном налогопла-тельщиком в документах бухгал-терского учета;

создание организации не-

задолго до совершения хозяй-ственной операции;

взаимозависимость участ-

ников сделок;неритмичный характер хо-

зяйственных операций;разовый характер операции;

осуществление операции

не по месту нахождения налого-плательщика;

осуществление расчетов

с использованием одного банка;использование посредни-

ков при осуществлении хозяй-ственных операций.

Приведем конкретные при-меры операции (деятельности нескольких элементов холдин-говой структуры) с высоким ри-ском признания налоговой вы-годы необоснованной.

Пример 1Производственная компания

некоторое время реализовы-вала товары (листовой картон) оптовым покупателям напрямую.

Налоговые риски производственных компанийЮлия Хачатурян, генеральный директор компании Nika, risk plan

Существенная минимизация налоговых платежей в деятельности

предприятий производственного комплекса практически всегда

достигается путем построения холдинговой структуры, т. е. упо-

рядоченной группы компаний, фактически контролируемой одним

лицом или группой одних и тех же лиц.


83


Затем было принято решение сэ-кономить на налоговых платежах и с этой целью разделить реали-зацию на два потока. Более круп-ным клиентам, нуждавшимся во «входящем» НДС, товары про-давались как и раньше напрямую; а более мелким, использующим упрощенную систему налогоо-бложения, — через посредника, применяющего упрощенную си-стему налогообложения. Соот-ветственно цена продажи това-ра «промежуточному» продавцу была невысокой, и значительная часть выручки после последую-щей реализации товара конеч-ным покупателям аккумулирова-лась у посредника.

Итак, перечислим признаки из числа упоминавшихся ранее, по которым можно определить, что полученная компанией на-логовая выгода может быть при-знана необоснованной:

индивидуальным пред-

принимателем является жена учредителя основной производ-ственной компании;

у этих лиц (основного произ-

водственного предприятия и ин-дивидуального предпринимате-ля) один и тот же телефон, сайт, фактический адрес, банковский счет, практически они действуют под одной торговой маркой;

индивидуальный предпри-

ниматель был зарегистриро-ван как раз в тот момент, когда у производственной компании возникла необходимость в раз-

делении потоков на продажи с НДС и без НДС;

отсутствует причина, объ-

ясняющая, зачем предприятию продавать посреднику, якобы тре-тьему лицу, продукцию в три раза дешевле, чем остальным покупа-телям и терять при этом выручку;

кроме того, именно такая

(или чуть большая) сумма, на ко-торую посредник должен был закупить товар у организации-производителя, почему-то была п отр ач е н а о с н о в н о й п р о -изводс твенной компанией по какому-то странному договору с кипрской компанией на оказа-ние юридических услуг. При том, что в штате самой производствен-

ной компании работает юридиче-ский отдел из десяти юристов.

В данном случае налицо ряд признаков, свидетельствующих о получении необоснованной налоговой выгоды: аффили-рованность лиц, участвующих в операции; единый банк; от-

сутствие в действиях компании-производителя деловой цели; создание и регистрация посред-ника незадолго до совершения операции; налоговая выгода по-лучена налогоплательщиком вне связи с осуществлением реальной предпринимательской или иной экономической деятельности.

Минимизация риска признания налоговой выгоды необоснованной

Одним из способов миними-зации риска признания получен-ной налоговой выгоды необо-снованной является устранение взаимозависимости (аффилиро-ванности) юридических лиц.

Юридические определения понятий «взаимозависимость» и «аффилированность» несколь-ко разные, но по-сути, смысл один: лица (компании, индивиду-альные предприниматели, вхо-дящие в холдинговую структу-ру) связаны друг с другом и фак-тически представляют собой единое целое (ст. 20 НК РФ, ст. 4 Закона РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистиче-ской деятельности на товарных рынках» № 948–1 от 22.03.1991 г.). При этом на практике аффили-рованность делят на прямую (одни и те же учредители, уча-

НЕОБОСНОВАННАЯ НАЛОГОВАЯ ВЫГОДАПонятие «необоснованная налоговая выгода» появилось в По-

становлении Пленума ВАС РФ от 12.10. 2006 г. № 53 «Об оценке арби-тражными судами обоснованности получения налогоплательщиком налоговой выгоды». Его суть состояла в том, что полученная налого-плательщиком налоговая выгода (экономия на налогах) может быть признана необоснованной, в случаях, если для целей налогообложе-ния учтены операции не в соответствии с их действительным экономи-ческим смыслом или учтены операции, не обусловленные разумными экономическими или иными причинами (целями делового характера). Последствия признания полученной налоговой выгоды необоснован-ной — доначисление налоговых платежей, исходя из фактических от-ношений сторон сделки, а также штрафов и пеней.

✔ Для того, чтобы избежать доначисления налогов и штрафных санкций, во-первых, нужно оценить риски применяемых мето-дов сокращения налоговых платежей и, во-вторых, понять, можно ли их миними-зировать или лучше отказаться от приме-нения определенной схемы.


84


стие одного юридического лица в другом и т. д.) и косвенную (один сайт, телефон, электрон-ная почта, адреса, позициони-рование себя как единой группы компаний; один и тот же персо-нал; единый банк и т. д.). Любой налоговый консультант пореко-мендует устранить эти признаки, однако руководители зачастую находят массу уважительных причин, чтобы этого не делать. В то же время следует помнить, что высокие налоговые риски, как правило, являются следстви-ем, в том числе и желания избе-жать технических сложностей налогового планирования.

Впрочем, встречаются ситуа-ции, когда и лица, которые уча-ствуют в схеме минимизации, являются аффилированными, и налоговая выгода присутству-ет, а претензий со стороны нало-говых органов не возникает.

Пример 2В одном городе фактически

под одной торговой маркой ра-ботают две производственные компании, занимающиеся из-готовлением товаров для ланд-шафтного дизайна и использую-щие упрощенную систему на-логообложения. Разница лишь в том, что у одной из этих компа-ний в названии присутствует при-ставка «строй». Если бы это была одна организация, то она должна была бы применять основную си-стему налогообложения и платить совсем другие налоги. На первый взгляд обе компании восприни-маются как единое целое. Одна-ко налоговым органам известно, что в свое время учредители этих компаний, бывшие партнеры, судились между собой за право на использование наименования и торговой марки. Однако и после суда название у каждой из этих

компаний осталось прежнее. Остается только догадываться, действительно ли существовал конфликт между двумя руководи-телями или это был хорошо про-думанный ход с целью минимиза-ции налоговых рисков.

Способ минимизации налого-вых рисков, когда с целью эконо-мии налоговых платежей приду-мывается деловая цель и впослед-ствии доказывается ее наличие, называется «легендирование».

Приведем пример использо-вания этого приема на практике.

Пример 3Основные средства пред-

приятия были фактически реа-лизованы третьему юридическо-му лицу путем продажи долей предприятия, за счет чего была обеспечена экономия на НДС. В суде налогоплательщик смог доказать, что его целью была вовсе не минимизация налогов. Вложение имущества в долю другого юридического лица, ко-торая впоследствии была про-дана, было обусловлено «необ-ходимостью решения возник-ших финансовых трудностей», в частности тем, что у вкладчика «отсутствовали достаточные денежные средства на содер-жание спорного имущества, нуждавшегося ремонте». Суд поддержал налогоплательщика. (см. постановление ФАС Северо-Западного округа от 10.11.2006 г. № А05–3934 / 2006–9). Необходи-мо иметь доказательства воз-можности совершения вашим контрагентом хозяйственной операции. Вероятность при-знания полученной налоговой выгоды, необоснованной в зна-чительной степени, зависит от того, была ли у вашего контр-агента возможность выполнить данную операцию. Иначе го-

воря, для того чтобы выиграть спор, нужно доказать налого-вым органам, что в действитель-ности хозяйственная операция не была осуществлена.

Иные факты, например, недо-стоверность счетов-фактур, под-писанных не теми лицами, кото-рые указанны в учредительных документах контрагентов в ка-честве руководителей данных обществ, в случае, если налоо-плательщиком доказана реаль-ность или возможность реально-сти совершения хозяйственной операции, не являются основа-ниями для признания выгоды не-обоснованной (определение ВАС от 12.03.2010 г. № ВАС-18162 / 09 «О передаче дела в Президиума ВАС РФ»; постановление ФАС Мо-сковского округа от 15.10.2010 г. № КА-А40 / 12222–10 по делу № А40–165864 / 09–127-1351).

Пример 4Компания, производящая

строительное оборудование, решила минимизировать на-логовые платежи при помощи давальческой схемы с исполь-зованием автотранспортного предприятия, находящегося в подмосковье. Однако на ба-лансе этого автотранспортно-го предприятия имеется всего одна машина. В то же время, судя по договорам производ-ственной компании, значитель-ную часть ее расходов составля-ет оплата услуг именно этого ав-тотранспортного предприятия. Таким образом, в данном случае возникают серьезные сомнения относительно возможности осу-ществления контрагентом боль-шого количества перево зок, т. е. возможности реально выпол-нить хозяйственные операции.

От широко распространен-ных схем, которые выглядят на-


85


рочито, и к тому же имеют не-гативную оценку, фактически данную ВАС, лучше отказаться. Если способ оптимизации не яв-ляется общеизвестным, риски, связанные с его применением, значительно ниже, чем при ис-пользовании методов миними-зации налоговых платежей, ко-торые широко рекламируются на семинарах или в специаль-ной литературе, поскольку с та-кими источниками информации знакомятся и финансовые ве-домства с целью выявления по-добных схем.

Простое товариществоСуществует схема с исполь-

зованием конструкции «простое товарищество», в свое время пользовавшаяся большой попу-лярностью, которую некоторые

налоговые консультанты до сих пор советуют применять. Суть этой схемы проста. Если органи-зация будет использовать упро-щенную систему налогообложе-ния, ей не придется платить НДС, налог на имущество, а вместо налога на прибыль в размере 20 % можно платить, например, единый налог — 15 %.

Однако к использованию по-добных схем следует относить-ся с большой осторожностью. Как известно, НК РФ устанавли-вает очень жесткие параметры, которым должно соответство-вать юридическое лицо, чтобы иметь возможность применять упрощенную систему налогоо-бложения. При этом налоговая

экономия от ее применения очевидна. Пожалуй самое труд-новыполнимое для производ-ственного предприятия тре-бование — это необходимость «вписаться» в лимит выручки, установленный для организа-ций и индивидуальных предпри-нимателей, применяющих упро-щенную систему налогообложе-ния. Зачастую решить данную проблему не помогает и раз-деление единого предприятия на два юридических лица.

Чтобы избежать дальнейше-го дробления, два лица на упро-щенной системе налогообло-жения объединяются в простое товарищество и ведут хозяй-ственную деятельность уже в его рамках. Смысл этого состо-ит в том, что выручкой простого товарищества является прибыль

от совместной деятельности (ст. 1048 ГК РФ). Иными словами, вы-ручкой становятся не доходы, а доходы за минусом расходов. Таким образом, благодаря соз-данию товарищества достаточ-но зарегистрировать всего два юридических лица, использую-щих упрощенную систему нало-гообложения, и можно избежать дробления бизнеса на несколь-ко юридических лиц.

На практике встречаются разновидности данного спосо-ба налогового планирования. Например, юридическое лицо, применяющее основную систе-му налогообложения, объеди-няется в товарищество с лицом, применяющим упрощенную си-

стему налогообложения, на ко-торое фактически «перебрасы-вается» основная части выручки лица, использующего основную систему налогообложения.

В 2009 г. вышло определение ВАС РФ от 8.10.2009 № ВАС-11329, в котором фактически была дана оценка данной схемы. Суть опре-деления сводилась к следующе-му. ВАС согласился с доводами налогового органа о том, что на-логоплательщик, использовав-ший УСН, с помощью договора простого товарищества стре-мился не допустить превышения предельного размера доходов в целях уклонения от уплаты на-логов в соответствии с общим режимом налогообложения.

Пример 5Коллегия судей ВАС РФ рас-

смотрела в судебном заседании заявление ООО «Нефтепродукт-Инвест» о пересмотре в по-рядке надзора решения Арби-тражного суда Республики Коми от 15.12.2008 по делу № А29–6120 / 2008, постановления Вто-рого арбитражного апелляци-онного суда от 20.03.2009 и по-становления ФАС суда Волго-Вятского округа от 26.06.2009 по тому же делу по заявлению ЗАО «Нефтепродукт-Инвест» (правопреемник — ООО «Нефте-продукт-Инвест») о признании недействительным решения Ин-спекции ФНС России по Сыктыв-кару от 25.07.200 / 8 № 11–36 / 27. Суд установил:

ЗАО «Нефтепродукт-Инвест» (далее — общество) обратилось в Арбитражный суд Республики Коми с заявлением к Инспекции ФНС России по Сыктывкару (да-лее — инспекция) о признании недействительным решения от 25.07.200 / 8 № 11–36 / 27. Ре-шением суда первой инстанции

✔ Одним из способов минимизации риска признания полученной налоговой выгоды необоснованной является устранение взаимозависимости (аффилированности) юридических лиц.


86


от 15.12.2008 заявленное требо-вание удовлетворено частично: оспариваемое решение инспек-ции признано недействительным в части доначисления налога на прибыль в сумме 19 829 руб., НДС в сумме 27 500 руб., начис-ления соответствующих пеней, привлечения к налоговой от-ветственности в виде штрафа за неуплату налога на прибыль в сумме 1 269 067,2 руб., НДС — 999 005,14 руб., налога на имуще-ство в сумме 12 393,68 руб., за не-представление в установленный срок налоговых деклараций: по НДС в сумме 19 708 950,6 руб., по налогу на имущество ор-ганизаций — 18 857,6 руб. , по налогу на прибыль в сумме 19 001 704,4 руб., за непред-ставление расчетов по авансо-вым платежам по ЕСН в сумме 100 руб., по налогу на имущество организаций — 100 руб. В удо-влетворении остальной части за-явленных требований отказано.

Постановлением Второго ар-битражного апелляционного суда от 20.03.2009 решение суда остав-лено без изменения; удовлетво-рено ходатайство заявителя о его процессуальной замене на ООО «Нефтепродукт-Инвест». ФАС Волго-Вятского округа постанов-лением от 26.06.2009 названные судебные акты оставил без из-менения. В заявлении, поданном в ВАС РФ, обществом ставится во-прос о пересмотре в порядке над-зора указанных судебных актов как принятых с нарушением норм материального права. Рассмотрев и обсудив доводы, изложенные в заявлении, а также исходя из со-держания оспариваемых судебных актов, судебная коллегия не усма-тривает оснований для их пере-смотра в порядке надзора, преду-смотренных ст. 304 АПК РФ.

Основанием доначисления спорных налогов послужил вы-вод инспекции о неправомер-ном применении обществом УСН, поскольку в проверяемом периоде был превышен пре-дельный размер дохода, допу-стимого для применения ука-занного налогового режима. На основании исследования и оценки представленных дока-зательств судами сделан вывод, что обществом в проверяемом периоде необоснованно зани-жена выручка от продажи иму-щества, принадлежащего ему на правах собственности.

Ссылка заявителя на договор простого товарищества, заклю-ченного между ним и ЗАО «Пром-ТехРесурс», по условиям которо-го часть указанной выручки при-надлежала ЗАО «ПромТехРесурс», не нашла своего подтвержде-ния при рассмотрении данного дела. Таким образом, по мнению судов, вся сумма, полученная от продажи названного имуще-ства, принадлежит заявителю, и, поскольку его доход в указан-ном периоде превысил 15 млн руб., налогоплательщик утратил право применять упрощенную систему налогообложения.

Учитывая изложенное, судеб-ные инстанции пришли к выводу о правомерном доначислении обществу налогов по общей си-стеме налогообложения. Доводы общества, изложенные в заявле-нии о пересмотре судебных ак-тов в порядке надзора, направ-лены на переоценку фактических обстоятельств, установленных при рассмотрении данного дела, что не входит в компетенцию суда надзорной инстанции. До-воды общества о нарушении су-дами первой и апелляционной инстанций норм процессуаль-

ного права не свидетельствуют о наличии оснований, указанных в ст. 304 АПК РФ, для пересмо-тра оспариваемых судебных ак-тов в порядке надзора. В связи с этим дело не подлежит пере-даче в Президиум ВАС РФ. Руко-водствуясь статьями 299, 301, 304 АПК РФ, ВАС РФ определил:

в передаче в Президиум

ВАС РФ дела № А29–6120 / 2008 Арбитражного суда Республи-ки Коми для пересмотра в по-рядке надзора решения суда первой инстанции от 15.12.2008, постановления Второго арби-тражного апелляционного суда от 20.03.2009 и постановления ФАС Волго-Вятского округа от 26.06.2009 отказать.

Сказанное вовсе не означает, что конструкцию «простое то-варищество» нельзя применять ни при каких обстоятельствах в налоговом планировании про-изводственной деятельности. Так, если партнером вашего предпри-ятия является иностранная ком-пания, осуществляющая на тер-ритории Российской Федерации хозяйственную деятельность со страной, с которой нет согла-шения об избежании двойного налогообложения, то использо-вание этой структуры позволяет уйти от двойной уплаты налога на прибыль (капитал), а это не яв-ляется получением необоснован-ной налоговой выгоды.

Однако, если способ оптими-зации налогов выглядит слиш-ком нарочито, стоит хорошо все взвесить прежде, чем прибегать к этому методу.

Риск контроля цены сделки в соответствии со ст. 40 НК РФ

Следует обратить внимание на то, что действие этой статьи


87


не распространяется на спо-собы минимизации налоговых платежей с помощью реализа-ций долей в уставном капитале или акций. Это касается только товаров, работ, услуг. Фактически норма ст. 40 НК РФ была создана для того, чтобы бороться с транс-фертным ценообразованием, ко-торое является одним из главных способов минимизации налогов. Если речь идет о производствен-ных предприятиях, то это про-дажа товара через лицо, приме-няющее упрощенную систему налогообложения, оффшор и т. д. Иначе говоря,имеются в виду те случаи, когда большая часть вы-ручки оседает на таком льготном субъекте налогообложения, ко-торый фактически контролиру-ется основной компанией. Пер-воначальный производитель-продавец вначале существенно занижает цену продукции , чтобы затем посредник мог продать ее по высокой цене.

Тем не менее, форм ально в соответствии со ст. 40 НК РФ проконтролировать цены пред-приятия налоговые органы мо-гут в ограниченном перечне случаев:

при сделках между взаимо-

зависимыми лицами;по товарообменным (бар-

терным) операциям;при совершении внешне-

торговых сделок;при отк лонении более

чем на 20 % в сторону повыше-ния или в сторону понижения от среднего уровня цен, при-меняемых налогоплательщиком по идентичным (однородным) товарам (работам, услугам) в пределах непродолжительно-го периода времени.

В случае, если налоговый ор-ган сможет доказать, что цена

товара не соответствует ры-ночной, основной компании-производителю могут доначис-лить налог на прибыль и НДС с рыночной цены сделки.

Минимизировать этот риск в зависимости от конкретных условий совершения сделок по сокращению налоговых пла-тежей можно несколькими спо-собами. Возьмем для анализа си-туацию, описанную в Примере 1.

Продолжение Примера 1Исходя из его условий, про-

верить сделки по реализации продукции посреднику, приме-няющему упрощенную систему налогообложения, налоговые органы могут сразу по двум основаниям. Во-первых, сделка совершена между взаимозави-симыми лицами; во-вторых, раз-ница в ценах, по которым про-дается продукция покупателям, нуждающимся в НДС, наверняка составляет более 20 %.

Согласно ст. 20 НК РФ, лица считаются взаимозависимыми, если:

1) о дна организация непо-средственно и (или) косвенно участвует в другой организации, и суммарная доля такого участия составляет более 20 %. Доля кос-венного участия одной органи-зации в другой через последо-вательность иных организаций определяется в виде произведе-ния долей непосредственного участия организаций этой после-довательности одна в другой;

2) о дно физическое лицо подчиняется другому физиче-скому лицу по должностному положению;

3) л ица состоят в соответ-ствии с семейным законода-тельством Российской Феде-рации в брачных отношениях, отношениях родства или свой-

ства, усыновителя и усыновлен-ного, а также попечителя и опе-каемого.

Однако, как сказано ниже в той же статье НК РФ, суд может признать лица взаимозависимы-ми и по иным, не названным пря-мо в ст. 20 НК РФ основаниям, если отношения между этими лицами могут повлиять на ре-зультаты сделок по реализации товаров (работ, услуг).

Поэтому, если предприятие устранит признаки аффилиро-ванности лицом, используемым для минимизации его налого-вых платежей, исчезнет одно из оснований для проверки.

Чтобы устранить второе основание для проверки, мож-но, например, сократить разрыв в ценах между посредником и покупателями, нуждающимися в НДС, и постараться уложиться в рамки 20 %.

Как правило, при расчете ди-апазона разрыва цен делаются ошибки. Например, часто пола-гают, что если единица товара, продаваемая одному покупа-телю, составляет 80 руб., а дру-гому — 100 руб., то существует разрыв цен в 20 %. На самом деле «безопасная» вилка в це-нах в конкретном случае может быть значительно больше, т. к. при расчете, во-первых, учи-тывается количество товара; а, во-вторых, крайние цены товара не должны отклоняться на 20 % от средней величины, а не друг от друга. Иначе говоря, при рав-ных партиях товаров с откло-няющимися ценами разрыв между самой меньшей и самой большей будет составлять 40 %. (Методика определения средне-взвешенной цены дана в письме УМНС по г. Москве от 07.12.2002 г. № 26–12 / 05930).


88


Events, facts, opinions

One of the biggest factories in Europe has been opened ........4

Briefly.........................................6

News from regions:

Nizhny Novgorod region

Coming closer to a trillion ....... 10

General director’s word

Each year we open a factory ... 14Holding company “Electrozavod” –

flagman of the national power-plant

engineering. General director of the

enterprise Leonid Makarevich tells in the

interview for our journal about solved

tasks and plans of the enterprise.

Strategic management

Priorities of manufacture – opinion of a consultant on management ............................. 18Despite similar name of a position

“general director”, managers of differ-

ent enterprises frequently have to solve

absolutely different tasks.

Quality management

Absence of equipment’s failures – this is real ............................. 22How to achieve that production equip-

ment had no failures and situation

“absence of equipment’s failures”

became real at the enterprise? And,

is such state of affairs possible at the

industrial manufacture? It turned out to

be that it is possible – with the efficient

usage of modern lean technologies.

Management of the enterprise

Does industrial enterprise need sales department ............. 26From effective work of sales depart-

ment directly depend turnover, profit,

income and, finally, stability of the

enterprise. How interests of this depart-

ment and production departments can

be combined?

Lean manufacture

How to evaluate economy of the company ................................... 32Objective of most managers is to

reduce production cost, increase profit

margins and leading the company on

new markets. What steps should be

done for it? Solution of this problem is

suggested by Michael Weider, senior

consultant in LLC Orgprom.

Innovations

How to work with innovative ideas .............. 36Innovative activity can and should be

turned into constant and controlled pro-

duction process. To integrate it natu-

rally and effectively in everyday work of

the company it is necessary to create

well-functioning system of receiving,

processing and implementation of ideas.

Such system provides serious competi-

tive advantages for the enterprise.

Formula of Success

Sealant instead of explosive .............................. 40How several engineers of defense enter-

prise managed to organize by own forc-

es a large-scale production of a unique

sealant on the basis of rocket fuel?

Labor Organization

Rate setting of personnel number at the manufacture ..... 44To save business they had to reduce

the staff in short times. Which of the

methods of calculation of personnel

number is more suitable for industrial

enterprise?

Technical policy

Possibilities of transport outsourcing .............................. 50On effective management of transport

logistics at the enterprise depends suc-

cessful solution of tasks directly related

to its production activities. However,

support of own transport division usu-

ally requires significant expenditure.

Due to what you can minimize them?

Risk management

How to reduce risks of business processes ................................. 54Manager of the enterprise employing

workers clearly links their responsibili-

ties to certain directions of work. In

such a way functional structure of the

enterprise is formed. The majority of

actions of employees has a systematic,

periodic character and correspondingly

can be described by the models of pro-

cess management.

Personnel management

How to implement professional standards ................................ 60Professional competences allow man-

agement to determine which special

knowledge and skills employees of vari-

ous professions should have. And job

profiles created on the basis of compe-

tences define the level of requirements

for the job position, which are further

used for determination of priorities of

professional and technical training.

Information Technologies

Optimization of business processes of production company ................................... 66In suggested article basic steps which

help to build process management at

a place of production are described.

Effectiveness of methods described

in this article was tested repeatedly

in practice and in the majority of cases

positive result was achieved in a rela-

tively short period of time.

Industrial marketing

How to increase sales of industrial products .............. 68Post-crisis recovery of economics began

accompanying with demand increase

including on products of industrial manu-

facture. However parameters of demand

changed significantly. In such situation

for the majority of manufacturers the fol-

lowing task is extremely vital – to make

corrections in own marketing policy tak-

ing into account market changes

Safety

Protection of the enterprise from hostile actions ................ 74Successful enterprise can become a

target for hostile takeover. To what risk

factors manager should pay his atten-

tion not to permit such developments?

Legal service

Dismissal of the general director: what law tells? ......................... 78Termination of employment agreement

with the head of organization is regu-

lated by special rules which provide

him legal guarantees of protection from

negative consequences.

Tax planning

Tax risks of production companies ............................... 82Minimization of tax payments of pro-

duction enterprises practically always

is achieved by means of creation of

holding structure. However owing to tax

economy tax risks arise. An article con-

siders legal ways of their elimination.

ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ НА ЖУРНАЛЫ ИД «ПАНОРАМА»

ВНЕШТОРГИЗДАТ

CONTENTS

ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ НА ЖУРНАЛЫ ИД «ПАНОРАМА»ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ НА ЖУРНАЛЫ ИД «ПАНОРАМА»

Индексыпо каталогу

НАИМЕНОВАНИЕ

Стоимость подписки

покаталогамбез учета

стоимостидоставки


черезредакциюс учетом


«Роспечать»и «Пресса России»

«Почта России»

АФИНАwww.бухучет.рф, www.afina-press.ru

36776 99481Автономные учреждения: экономика – налогообложение –бухгалтерский учет

4830 4590

20285 61866Бухгалтерский учети налогообложениев бюджетных организациях

4614 4386

80753 99654 Бухучет в здравоохраненииВходит в Перечень изданий ВАК 4614 4386

82767 16609 Бухучет в сельском хозяйствеВходит в Перечень изданий ВАК 4614 4386

82773 16615 Бухучет в строительных организацияхВходит в Перечень изданий ВАК 4614 4386

82723 16585ЛизингВходит в Перечень изданий ВАКВыходит 3 раза в полугодие

2514 2388

32907 12559 Налоги и налоговое планирование 19 932 18 936

ВНЕШТОРГИЗДАТВНЕШТОРГИЗДАТwww.внешторгиздат.рф, www.vnestorg.ru

82738 16600 Валютное регулирование. Валютный контроль 13 116 12 462











46021 11825 Весь мир – наш дом! 1 890 1794

84832 12450 Гостиничное дело 8538 8112

20236 61874Дипломатическая службаВходит в Перечень изданий ВАКВыходит 3 раза в полугодие

1413 1341


2514 2388

84826 12383 Международная экономикаВходит в Перечень изданий ВАК 3672 3486

84866 12322 Общепит: бизнес и искусство 3534 3360

79272 99651 Современная торговля 8538 8112

84867 12323 Современный ресторан 6378 6060

82737 16599 Таможенное регулирование. Таможенный контроль 13 116 12 462

85181 12320Товаровед продовольственных товаровВходит в Перечень изданий ВАК

4110 3906

Издательский Дом «Панорама» –крупнейшее в России издательство деловых журналов.

Одиннадцать издательств, входящих в ИД «ПАНОРАМА», выпускают 90 журналов (включая приложения).

Свидетельством высокого авторитета и признания изданий ИД «Панорама» является то, что 27 журналов включены в Перечень ведущих рецензируемых журналов и изданий, утвержденный ВАК, в которых публи-куются основные научные результаты диссертаций на соискание ученой степени доктора и кандидата наук. Среди главных редакторов наших журналов, председателей и членов редсоветов и редколлегий – около 300 академиков, членов-корреспондентов академий наук, профессоров и столько же широко известных своими профессиональными достижениями хозяйственных руководителей и специалистов-практиков.

ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ НА ЖУРНАЛЫ ИД «ПАНОРАМА»ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ НА ЖУРНАЛЫ ИД «ПАНОРАМА»Индексы

по каталогу










МЕДИЗДАТМЕДИЗДАТwww.медиздат.рф, www.medizdat.com

80753 99654 Бухучет в здравоохранении Входит в Перечень изданий ВАК 4614 4386

47492 79525Вестник неврологии, психиатрии и нейрохирургииВходит в Перечень изданий ВАК Выходит 3 раза в полугодие

2040 1938

46543 24216 Врач скорой помощиВходит в Перечень изданий ВАК 4212 4002

80755 99650 Главврач 4542 4314


2514 2388

46105 44028 Медсестра 3534 3360

23140 15022Охрана трудаи техника безопасности в учреждениях здравоохраненияВыходит 3 раза в полугодие

1944 1848

82789 16631 Санитарный врачВходит в Перечень изданий ВАК 4212 4002

46312 24209Справочник врача общей практики Входит в Перечень изданий ВАКВыходит 3 раза в полугодие

1800 1710

46106 12366ТерапевтВходит в Перечень изданий ВАКВыходит 3 раза в полугодие

1983 1884

84881 12524ФизиотерапевтВходит в Перечень изданий ВАКВыходит 3 раза в полугодие

2055 1953

84811 12371ХирургВходит в Перечень изданий ВАКВыходит 3 раза в полугодие

2055 1953

36273 99369 Экономист лечебного учреждения 3894 3702

НАУКА и КУЛЬТУРАНАУКА и КУЛЬТУРАwww.наука-и-культура.рф, www.n-cult.ru


4614 4386

46310 24192 Вопросы культурологииВходит в Перечень изданий ВАК 2490 2364

20238 61868 Дом культуры 3276 3114

84794 12303 Музей 3534 3360

46313 24217 Ректор вуза 5622 5340

47392 45144 Русская галерея – ХХI векВыходит 3 раза в полугодие 1371 1302

46311 24218 Ученый совет 4980 4734

71294 79901 Хороший секретарь 2232 2118

46030 11830 Школа. Гимназия. Лицей: наши новые горизонты 2334 2220

46103 12298 Юрист вузаВходит в Перечень изданий ВАК 3786 3594











ПОЛИТЭКОНОМИЗДАТПОЛИТЭКОНОМИЗДАТwww.политэкономиздат.рф, www.politeconom.ru


4614 4386

84787 12310 Глава местной администрации 3534 3360

84790 12307 ЗАГС 3276 3114

84791 12306Землеустройство, кадастри мониторинг земельВходит в Перечень изданий ВАК

4110 3906

84789 12308 Служба занятости 3390 3222

20283 61864Социальная политикаи социальное партнерствоВходит в Перечень изданий ВАКВыходит 3 раза в полугодие

2349 2232

ПРОМИЗДАТПРОМИЗДАТwww.промиздат.рф, www.promizdat.com

84822 12537 ВодоочисткаВходит в Перечень изданий ВАК 3786 3594

82714 16576Генеральный директор. Управление промышленным предприятием

9300 8838

82715 16577 Главный инженер. Управление промышленным производством 5520 5244

82716 16578 Главный механикВходит в Перечень изданий ВАК 4686 4452

82717 16579 Главный энергетикВходит в Перечень изданий ВАК 4686 4452

84815 12530 Директор по маркетингуи сбыту 8982 8532

36390 12424 Инновационный менеджмент 8418 7998

84818 12533 КИП и автоматика: обслуживание и ремонт 4614 4386


2514 2388

82720 16582Нормирование и оплата трудав промышленностиВходит в Перечень изданий ВАК

4542 4314

18256 12774

Оперативное управление в электроэнергетике. Подготовка персонала и поддержание его квалификацииВыходит 3 раза в полугодие

2094 1989

82721 16583Охрана труда и техника безопасностина промышленных предприятиях

4110 3906

82718 16580 Управление качеством 4146 3936

84817 12532Электрооборудование: эксплуатация, обслуживание и ремонт Входит в Перечень изданий ВАК

4614 4386

84816 12531 Электроцех 3960 3762


СЕЛЬХОЗИЗДАТ

СТРОЙИЗДАТ

ТРАНСИЗДАТ

ЧЕЛОВЕК и ТРУД

ЮРИЗДАТ











МЕДИЗДАТМЕДИЗДАТwww.медиздат.рф, www.medizdat.com

80753 99654 Бухучет в здравоохранении Входит в Перечень изданий ВАК 4614 4386

47492 79525Вестник неврологии, психиатрии и нейрохирургииВходит в Перечень изданий ВАК Выходит 3 раза в полугодие

2040 1938

46543 24216 Врач скорой помощиВходит в Перечень изданий ВАК 4212 4002

80755 99650 Главврач 4542 4314


2514 2388

46105 44028 Медсестра 3534 3360

23140 15022Охрана трудаи техника безопасности в учреждениях здравоохраненияВыходит 3 раза в полугодие

1944 1848

82789 16631 Санитарный врачВходит в Перечень изданий ВАК 4212 4002

46312 24209Справочник врача общей практики Входит в Перечень изданий ВАКВыходит 3 раза в полугодие

1800 1710

46106 12366ТерапевтВходит в Перечень изданий ВАКВыходит 3 раза в полугодие

1983 1884

84881 12524ФизиотерапевтВходит в Перечень изданий ВАКВыходит 3 раза в полугодие

2055 1953

84811 12371ХирургВходит в Перечень изданий ВАКВыходит 3 раза в полугодие

2055 1953

36273 99369 Экономист лечебного учреждения 3894 3702

НАУКА и КУЛЬТУРАНАУКА и КУЛЬТУРАwww.наука-и-культура.рф, www.n-cult.ru


4614 4386

46310 24192 Вопросы культурологииВходит в Перечень изданий ВАК 2490 2364

20238 61868 Дом культуры 3276 3114

84794 12303 Музей 3534 3360

46313 24217 Ректор вуза 5622 5340

47392 45144 Русская галерея – ХХI векВыходит 3 раза в полугодие 1371 1302

46311 24218 Ученый совет 4980 4734

71294 79901 Хороший секретарь 2232 2118

46030 11830 Школа. Гимназия. Лицей: наши новые горизонты 2334 2220












ПОЛИТЭКОНОМИЗДАТПОЛИТЭКОНОМИЗДАТwww.политэкономиздат.рф, www.politeconom.ru


4614 4386

84787 12310 Глава местной администрации 3534 3360

84790 12307 ЗАГС 3276 3114


4110 3906



2349 2232

ПРОМИЗДАТПРОМИЗДАТwww.промиздат.рф, www.promizdat.com

84822 12537 ВодоочисткаВходит в Перечень изданий ВАК 3786 3594

82714 16576 Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 9300 8838

82715 16577 Главный инженер. Управление промышленным производством 5520 5244

82716 16578 Главный механикВходит в Перечень изданий ВАК 4686 4452

82717 16579 Главный энергетикВходит в Перечень изданий ВАК 4686 4452

84815 12530 Директор по маркетингуи сбыту 8982 8532

36390 12424 Инновационный менеджмент 8418 7998

84818 12533 КИП и автоматика: обслуживание и ремонт 4614 4386


2514 2388


4542 4314

18256 12774

Оперативное управление в электроэнергетике. Подготовка персонала и поддержание его квалификацииВыходит 3 раза в полугодие

2094 1989


4110 3906

82718 16580 Управление качеством 4146 3936

84817 12532Электрооборудование: эксплуатация, обслуживание и ремонт Входит в Перечень изданий ВАК

4614 4386

84816 12531 Электроцех 3960 3762


СЕЛЬХОЗИЗДАТ

СТРОЙИЗДАТ

ТРАНСИЗДАТ

ЧЕЛОВЕК и ТРУД

ЮРИЗДАТ



МЕДИЗДАТ

НАУКА и КУЛЬТУРА

ПОЛИТЭКОНОМИЗДАТ

ПРОМИЗДАТ


ПОДРОБНАЯ ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ:телефоны: (495) 211-5418, 749-2164, 749-4273, факс: (499) 346-2073, (495) 664-2761.

E-mail: [email protected] www.panor.ru











СЕЛЬХОЗИЗДАТСЕЛЬХОЗИЗДАТwww.сельхозиздат.рф, www.selhozizdat.ru


84834 12396 Ветеринария сельскохозяйственных животных 3786 3594

82763 16605 Главный агроном 3354 3186

82764 16606 Главный зоотехникВходит в Перечень изданий ВАК 3354 3186


4110 3906

37065 61870Кормление сельскохозяйственных животных и кормопроизводствоВходит в Перечень изданий ВАК

3312 3144


2514 2388

82766 16608 Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве 3816 3624

82765 16607Охрана трудаи техника безопасности в сельском хозяйстве

3894 3702

37194 22307 Рыбоводство и рыбное хозяйствоВыходит 3 раза в полугодие 1728 1641

84836 12394 Сельскохозяйственная техника: обслуживание и ремонт 3390 3222

СТРОЙИЗДАТСТРОЙИЗДАТwww.стройпресса.рф, www.stroyizdat.com

82773 16615Бухучет в строительных организацияхВходит в Перечень изданий ВАК

4614 4386


2514 2388

82772 16614 Нормирование и оплата трудав строительстве 4686 4452

82770 16612 Охрана труда и техника безопасности в строительстве 3816 3624

36986 99635 Проектные и изыскательские работы в строительстве 4290 4074

41763 44174 Прораб 3960 3762

84782 12378 Сметно-договорная работав строительстве 4686 4452

82769 16611Строительство: новые технологии – новое оборудование

4110 3906

82771 16613 Юрисконсульт в строительстве 5520 5244

Т Р АН

СИЗДА

Т ТРАНСИЗДАТТРАНСИЗДАТwww.трансиздат.рф, www.transizdat.com

82776 16618 Автотранспорт: эксплуатация, обслуживание, ремонт 4542 4314

79438 99652Грузовое и пассажирское автохозяйствоВходит в Перечень изданий ВАК

4980 4734












2514 2388

82782 16624 Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте 4614 4386

82781 16623

Охрана труда и техника безопасностина автотранспортных предприятияхи в транспортных цехах

3894 3702

36393 12479 Самоходные машины и механизмыВыходит 3 раза в полугодие 2271 2157

ЧЕЛОВЕК и ТРУДЧЕЛОВЕК и ТРУДwww.человек-и-труд.рф, www.peopleandwork.ru


4542 4314

82766 16608 Нормирование и оплата трудав сельском хозяйстве 3816 3624


82782 16624 Нормирование и оплата трудана автомобильном транспорте 4614 4386

82765 16607 Охрана труда и техника безопасности в сельском хозяйстве 3894 3702


82770 16612Охрана труда и техника безопасности в учреждениях здравоохраненияВыходит 3 раза в полугодие

1944 1848

82781 16623Охрана труда и техника безопасности на автотранспортных предприятияхи в транспортных цехах

3894 3702


4110 3906



2349 2232

ЮРИЗДАТЮРИЗДАТwww.юриздат.рф, www.jurizdat.su

èçäàòåëüñòâî

ÒÀÄÇÈÐÞ

46308 24191 Вопросы трудового права 3606 3426


4110 3906

80757 99656 КадровикВходит в Перечень изданий ВАК 5388 5118

36394 99295 Участковый 786 744



МЕДИЗДАТ

НАУКА и КУЛЬТУРА

ПОЛИТЭКОНОМИЗДАТ

ПРОМИЗДАТ

ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ НА ЖУРНАЛЫ ИД «ПАНОРАМА»Индексы

по каталогу










СЕЛЬХОЗИЗДАТСЕЛЬХОЗИЗДАТwww.сельхозиздат.рф, www.selhozizdat.ru


84834 12396 Ветеринария сельскохозяйственных животных 3786 3594

82763 16605 Главный агроном 3354 3186

82764 16606 Главный зоотехникВходит в Перечень изданий ВАК 3354 3186


4110 3906

37065 61870Кормление сельскохозяйственных животных и кормопроизводствоВходит в Перечень изданий ВАК

3312 3144


2514 2388

82766 16608 Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве 3816 3624


37194 22307 Рыбоводство и рыбное хозяйствоВыходит 3 раза в полугодие 1728 1641

84836 12394 Сельскохозяйственная техника: обслуживание и ремонт 3390 3222

СТРОЙИЗДАТСТРОЙИЗДАТwww.стройпресса.рф, www.stroyizdat.com

82773 16615 Бухучет в строительных организацияхВходит в Перечень изданий ВАК 4614 4386


2514 2388



36986 99635 Проектные и изыскательские работы в строительстве 4290 4074

41763 44174 Прораб 3960 3762

84782 12378 Сметно-договорная работав строительстве 4686 4452

82769 16611Строительство: новые технологии – новое оборудование

4110 3906


Т Р АН

СИЗДА

Т ТРАНСИЗДАТТРАНСИЗДАТwww.трансиздат.рф, www.transizdat.com

82776 16618 Автотранспорт: эксплуатация, обслуживание, ремонт 4542 4314

79438 99652Грузовое и пассажирское автохозяйствоВходит в Перечень изданий ВАК

4980 4734












2514 2388

82782 16624 Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте 4614 4386

82781 16623Охрана труда и техника безопасностина автотранспортных предприятияхи в транспортных цехах

3894 3702

36393 12479 Самоходные машины и механизмыВыходит 3 раза в полугодие 2271 2157

ЧЕЛОВЕК и ТРУДЧЕЛОВЕК и ТРУДwww.человек-и-труд.рф, www.peopleandwork.ru


4542 4314

82766 16608 Нормирование и оплата трудав сельском хозяйстве 3816 3624


82782 16624 Нормирование и оплата трудана автомобильном транспорте 4614 4386



82770 16612Охрана труда и техника безопасности в учреждениях здравоохраненияВыходит 3 раза в полугодие

1944 1848

82781 16623Охрана труда и техника безопасности на автотранспортных предприятияхи в транспортных цехах

3894 3702


4110 3906



2349 2232

ЮРИЗДАТЮРИЗДАТwww.юриздат.рф, www.jurizdat.su

èçäàòåëüñòâî

ÒÀÄÇÈÐÞ

46308 24191 Вопросы трудового права 3606 3426


4110 3906

80757 99656 КадровикВходит в Перечень изданий ВАК 5388 5118

36394 99295 Участковый 786 744



ПОДРОБНАЯ ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ:телефоны: (495) 211-5418, 749-2164, 749-4273, факс: (499) 346-2073, (495) 664-2761.

E-mail: [email protected] www.panor.ru


92


МЫ ИЗДАЕМ ЖУРНАЛЫ БОЛЕЕ 20 ЛЕТ. НАС ЧИТАЮТ МИЛЛИОНЫ!ОФОРМИТЕ ГОДОВУЮ ПОДПИСКУ

И ЕЖЕМЕСЯЧНО ПОЛУЧАЙТЕ СВЕЖИЙ НОМЕР ЖУРНАЛА!

ПОДПИСКА2012

ПОДПИСКА1НА ПОЧТЕОФОРМЛЯЕТСЯ В ЛЮБОМПОЧТОВОМ ОТДЕЛЕНИИ РОССИИ

Для этого нужно правильно и внимательно заполнить бланк абонемента (бланк прилагается). Бланки абонемен-тов находятся также в любом почтовом отделении России или на сайте ИД «Панорама» – www.panor.ru.Подписные индексы и цены наших изданий для заполне-ния абонемента на подписку есть в каталогах: «Газеты и журналы» Агентства «Роспечать», «Почта России» и «Пресса России».

ПОДПИСКА2 НА САЙТЕ

ПОДПИСКА НА САЙТЕ www.panor.ruНа все вопросы, связанные с подпиской, вам с удовольствием ответят по телефонам (495) 211-5418, 749-2164, 749-4273.

Счет № 1ЖК2012на подписку

ДОРОГИЕ ДРУЗЬЯ! МЫ ПРЕДЛАГАЕМ ВАМ РАЗЛИЧНЫЕ ВАРИАНТЫ ОФОРМЛЕНИЯ ПОДПИСКИ НА ЖУРНАЛЫ ИЗДАТЕЛЬСКОГО ДОМА «ПАНОРАМА»

ПОДПИСКА3 В РЕДАКЦИИПодписаться на журнал можно непосредственно в Изда-тельстве с любого номера и на любой срок, доставка –за счет Издательства. Для оформления подписки не-обходимо получить счет на оплату, прислав заявку по электронному адресу [email protected] или по факсу:(499) 346-2073, (495) 664-2761, а также позвонив по теле-фонам: (495) 211-5418, 749-2164, 749-4273.Внимательно ознакомьтесь с образцом заполнения пла-тежного поручения и заполните все необходимые данные (в платежном поручении, в графе «Назначение платежа», обязательно укажите: «За подписку на журнал» (название журнала), период подписки, а также точный почтовый адрес (с индексом), по которому мы должны отправить журнал).Оплата должна быть произведена до 15-го числа предпод-писного месяца.

Художник А. Босин


М.П.

Поступ. в банк плат. Списано со сч. плат.XXXXXXX

ПЛАТЕЖНОЕ ПОРУЧЕНИЕ №Дата Вид платежа

электронно

Суммапрописью

Восемь тысяч восемьсот тридцать восемь рублей 00 копеек

ИНН КПП Сумма 8838-00

Сч. №

БИКСч. №

Плательщик

Банк плательщикаБИК 044525225

Сч. № 30101810400000000225

ИНН 7729601370 КПП 772901001 Сч. № 40702810538180000321

Вид оп. 01 Срок плат. Наз. пл. Очер. плат. 6 Код Рез. поле

Оплата за подписку на журнал Генеральный директор. Управление промышленным предприятием (6 экз.) на 6 месяцев, в том числе НДС (10%)______________Адрес доставки: индекс_________, город__________________________,ул._______________________________________, дом_____, корп._____, офис_____телефон_________________

Назначение платежаПодписи Отметки банка

Образец платежного поручения

ОАО «Сбербанк России», г. Москва

ООО «Издательский дом «Панорама»Московский банк Сбербанка России ОАО, г. Москва

Получатель

Банк получателя

ПОДПИСКА ЧЕРЕЗ4 АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ АГЕНТСТВА

Подписаться на журналы Издательского Дома «ПАНОРАМА» можно также с помощью альтернативных подписных агентств, о координатах которых вам сообщат по телефо-нам: (495) 211-5418, 749-2164, 749-4273.

РЕКВИЗИТЫ ДЛЯ ОПЛАТЫ ПОДПИСКИПолучатель: ООО «Издательский дом«Панорама» Московский банк Сбербанка России ОАО, г. Москва ИНН 7729601370 / КПП 772901001,р/cч. № 40702810538180000321

Банк получателя:ОАО «Сбербанк России», г. МоскваБИК 044525225, к/сч. № 30101810400000000225

На правах рекламы

МЫ ИЗДАЕМ ЖУРНАЛЫ БОЛЕЕ 20 ЛЕТ. НАС ЧИТАЮТ МИЛЛИОНЫ!ОФОРМИТЕ ПОДПИСКУ

И ЕЖЕМЕСЯЧНО ПОЛУЧАЙТЕ СВЕЖИЙ НОМЕР ЖУРНАЛА!

ПОДПИСКА2012

ПОДПИСКА1НА ПОЧТЕОФОРМЛЯЕТСЯ В ЛЮБОМПОЧТОВОМ ОТДЕЛЕНИИ РОССИИ

Для этого нужно правильно и внимательно заполнить бланк абонемента (бланк прилагается). Бланки абонемен-тов находятся также в любом почтовом отделении России или на сайте ИД «Панорама» – www.panor.ru.Подписные индексы и цены наших изданий для заполне-ния абонемента на подписку есть в каталогах: «Газеты и журналы» Агентства «Роспечать», «Почта России» и «Пресса России».

ПОДПИСКА2 НА САЙТЕ

ПОДПИСКА НА САЙТЕ www.panor.ruНа все вопросы, связанные с подпиской, вам с удовольствием ответят по телефонам (495) 211-5418, 749-2164, 749-4273.


Счет № 2ЖК2011на подписку

ДОРОГИЕ ДРУЗЬЯ! МЫ ПРЕДЛАГАЕМ ВАМ РАЗЛИЧНЫЕ ВАРИАНТЫ ОФОРМЛЕНИЯ ПОДПИСКИ НА ЖУРНАЛЫ ИЗДАТЕЛЬСКОГО ДОМА «ПАНОРАМА»

ПОДПИСКА3 В РЕДАКЦИИ

Подписаться на журнал можно непосредственно в Изда-тельстве с любого номера и на любой срок, достав-ка – за счет Издательства. Для оформления подписки не-обходимо получить счет на оплату, прислав заявку по электронному адресу [email protected] или по факсу: (499) 346-2073, (495) 664-2761, а также позвонив по теле-фонам: (495) 211-5418, 749-2164, 749-4273.Внимательно ознакомьтесь с образцом заполнения пла-тежного поручения и заполните все необходимые данные (в платежном поручении, в графе «Назначение платежа», обязательно укажите: «За подписку на журнал» (название журнала), период подписки, а также точный почтовый адрес (с индексом), по которому мы должны отправить журнал).Оплата должна быть произведена до 15-го числа предпод-писного месяца.



РЕКВИЗИТЫ ДЛЯ ОПЛАТЫ ПОДПИСКИПолучатель: ООО «Издательский дом«Панорама» Московский банк Сбербанка России ОАО, г. Москва ИНН 7729601370 / КПП 772901001,р/cч. № 40702810538180000321

Банк получателя:ОАО «Сбербанк России», г. МоскваБИК 044525225, к/сч. № 30101810400000000225

ПОДПИСКА ЧЕРЕЗ4 АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ АГЕНТСТВА

Подписаться на журналы Издательского Дома «ПАНОРАМА» можно также с помощью альтернативных подписных агентств, о координатах которых вам сообщат по телефо-нам: (495) 211-5418, 749-2164, 749-4273.


Поступ. в банк плат. Списано со сч. плат.XXXXXXX

ПЛАТЕЖНОЕ ПОРУЧЕНИЕ №Дата Вид платежа

электронно


Восемь тысяч восемьсот тридцать восемь рублей 00 копеек

ИНН КПП Сумма 8838-00

Сч. №

БИКСч. №


Банк плательщикаБИК 044525225

Сч. № 30101810400000000225

ИНН 7729601370 КПП 772901001 Сч. № 40702810538180000321

Вид оп. 01 Срок плат. Наз. пл. Очер. плат. 6 Код Рез. поле

Оплата за подписку на журнал Генеральный директор. Управление промышленным предприятием (6 экз.) на 6 месяцев, в том числе НДС (10%)______________Адрес доставки: индекс_________, город__________________________,ул._______________________________________, дом_____, корп._____, офис_____телефон_________________

Назначение платежаПодписи Отметки банка

Образец платежного поручения

ОАО «Сбербанк России», г. Москва

ООО «Издательский дом «Панорама»Московский банк Сбербанка России ОАО, г. Москва

Получатель

Банк получателя

93


ПОЛУЧАТЕЛЬ:

ООО «Издательский дом «Панорама»ИНН 7729601370 КПП 772901001 р/cч. № 40702810538180000321 Московский банк Сбербанка России ОАО, г. Москва

БАНК ПОЛУЧАТЕЛЯ:

БИК 044525225 к/сч. № 30101810400000000225 ОАО «Сбербанк России», г. Москва

СЧЕТ № 2ЖК2012 от «____»_____________ 201__Покупатель: Расчетный счет №: Адрес, тел.:

Генеральный директор К.А. Москаленко

Главный бухгалтер Л.В. Москаленко

М.П.

№№п/п

Предмет счета(наименование издания)

Единица измере-

ния

Периодич-ность

выходав полугодии

Кол-во Ценаза 1 экз.

Сумма с учетом

НДС (10%), руб

1Генеральный директор.Управление промышленным предприятием(подписка на 2-е полугодие 2012 года)

экз. 6 6 1473 8838

2

3

ИТОГО:

В ТОМ ЧИСЛЕ НДС (10%)

ВСЕГО К ОПЛАТЕ:

ВНИМАНИЮ БУХГАЛТЕРИИ!

* ОПЛАТА ДОСТАВКИ ЖУРНАЛОВ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ИЗДАТЕЛЬСТВОМ. ДОСТАВКА ИЗДАНИЙ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ПО ПОЧТЕ ЗАКАЗНЫМИ БАНДЕРОЛЯМИ ЗА СЧЕТ РЕДАКЦИИ. В СЛУЧАЕ ВОЗВРАТА ЖУРНАЛОВ ОТПРАВИТЕЛЮ, ПОЛУЧАТЕЛЬ ОПЛАЧИВАЕТ СТОИМОСТЬ ПОЧТОВОЙ УСЛУГИ ПО ВОЗВРАТУ И ДОСЫЛУ ИЗДАНИЙ ПО ИСТЕЧЕНИИ 15 ДНЕЙ. СТОИМОСТЬ ПОДПИСКИ ПО КАТАЛОГАМ УКАЗАНА БЕЗ УЧЕТА СТОИМОСТИ ДОСТАВКИ.

В ГРАФЕ «НАЗНАЧЕНИЕ ПЛАТЕЖА» ОБЯЗАТЕЛЬНО УКАЗЫВАТЬ ТОЧНЫЙ АДРЕС ДОСТАВКИ ЛИТЕРАТУРЫ (С ИНДЕКСОМ) И ПЕРЕЧЕНЬ ЗАКАЗЫВАЕМЫХ ЖУРНАЛОВ.

ДАННЫЙ СЧЕТ ЯВЛЯЕТСЯ ОСНОВАНИЕМ ДЛЯ ОПЛАТЫ ПОДПИСКИ НА ИЗДАНИЯ ЧЕРЕЗ РЕДАКЦИЮ И ЗАПОЛНЯЕТСЯ ПОДПИСЧИКОМ. СЧЕТ НЕ ОТПРАВЛЯТЬ В АДРЕС ИЗДАТЕЛЬСТВА.

ОПЛАТА ДАННОГО СЧЕТА-ОФЕРТЫ (СТ. 432 ГК РФ) СВИДЕТЕЛЬСТВУЕТ О ЗАКЛЮЧЕНИИ СДЕЛКИ КУПЛИ-ПРОДАЖИ В ПИСЬМЕННОЙ ФОРМЕ (П. 3 СТ. 434 И П. 3 СТ. 438 ГК РФ).

Выгодное предложение!Подписка на 2-е полугодие 2012 года по льготной цене – 8838 руб.

(подписка по каталогам – 9300 руб.)*Оплатив этот счет, вы сэкономите на подписке около 10% ваших средств.

Почтовый адрес: 125040, Москва, а/я 1По всем вопросам, связанным с подпиской, обращайтесь по тел.:

(495) 211-5418, 749-2164, 749-4273, тел./факс: (499) 346-2073, (495) 664-2761 или по e-mail: [email protected]

IIполугодие 2012

Генеральный директор.Управлениепромышленным предприятием

94


ОБРАЗЕЦ ЗАПОЛНЕНИЯ ПЛАТЕЖНОГО ПОРУЧЕНИЯ

Поступ. в банк плат.

ИНН КПП Сумма

Сч.№


БИК Сч.№ Банк Плательщика

ОАО «Сбербанк России», г. Москва БИК 044525225 Сч.№ 30101810400000000225Банк Получателя

ИНН 7729601370 КПП 772901001 Сч.№ 40702810538180000321ООО «Издательский дом «Панорама»Московский банк Сбербанка России ОАО, г. Москва Вид оп. Срок плат.

Наз.пл. Очер. плат.

Получатель Код Рез. поле

Оплата за подписку на журнал Генеральный директор. Управление промышленным предприятием (___ экз.)на 6 месяцев, в том числе НДС (10%). ФИО получателя______________________________________________Адрес доставки: индекс_____________, город____________________________________________________,ул.________________________________________________________, дом_______, корп._____, офис_______телефон_________________, e-mail:________________________________

Списано со сч. плат.

Дата Вид платежа

Назначение платежа Подписи Отметки банка

М.П.

ПЛАТЕЖНОЕ ПОРУЧЕНИЕ №


При оплате данного счетав платежном поручениив графе «Назначение платежа»обязательно укажите:

Название издания и номер данного счета Точный адрес доставки (с индексом) ФИО получателя Телефон (с кодом города)

По всем вопросам, связанным с подпиской, обращайтесь по тел.:

(495) 211-5418, 749-2164, 749-4273тел./факс: (499) 346-2073, (495) 664-2761

или по e-mail: [email protected]!

95


ДО

СТ

АВ

ОЧ

НА

Я К

АР

ТО

ЧК

А

(наи

мен

ован

ие и

здан

ия)

Кол

ичес

тво

ком

плек

тов:

12

34

56

78

910

1112

Куд

а

(по

чтов

ый

инде

кс)

(адр

ес)

Ком

у(ф

амил

ия, и

ници

алы

)

АБ

ОН

ЕМ

ЕН

Т82

714

(инд

екс

изда

ния)

на 2

0 1

2 го

д по

мес

яцам

:

на

га

зету

ж

урна

л

на

га

зету

ж

урна

л82

714

(инд

екс

изда

ния)

ПВ

мес

толи

тер (н

аим

енов

ание

изд

ания

)

Сто

и-м

ость

подп

иски

____

____

__ру

б. _

__ко

п.К

олич

еств

о ко

мпл

екто

впе

реад

ресо

вки

____

____

__ру

б. _

__ко

п.

12

34

56

78

910

1112

Куд

а

(

почт

овы

й ин

декс

)

(ад

рес)

Ком

у(ф

амил

ия, и

ници

алы

)

на 2

0 1

2 го

д по

мес

яцам

:

ф. С

П-1

Гене

раль

ный

дире

ктор

. Упр

авле

ние

пром

ыш

ленн

ым

пред

прия

тием

Гене

раль

ный

дире

ктор

. Упр

авле

ние

пром

ыш

ленн

ым

пред

прия

тием

ДО

СТ

АВ

ОЧ

НА

Я К

АР

ТО

ЧК

А

(наи

мен

ован

ие и

здан

ия)

Кол

ичес

тво

ком

плек

тов:

12

34

56

78

910

1112

Куд

а

(по

чтов

ый

инде

кс)

(адр

ес)

Ком

у(ф

амил

ия, и

ници

алы

)

АБ

ОН

ЕМ

ЕН

Т16

576

(инд

екс

изда

ния)

на 2

0 1

2 го

д по

мес

яцам

:

на

га

зету

ж

урна

л

на

га

зету

ж

урна

л16

576

(инд

екс

изда

ния)

ПВ

мес

толи

тер (н

аим

енов

ание

изд

ания

)

Сто

и-м

ость

подп

иски

____

____

__ру

б. _

__ко

п.К

олич

еств

о ко

мпл

екто

впе

реад

ресо

вки

____

____

__ру

б. _

__ко

п.

12

34

56

78

910

1112

Куд

а

(

почт

овы

й ин

декс

)

(ад

рес)

Ком

у(ф

амил

ия, и

ници

алы

)

на 2

0 1

2 го

д по

мес

яцам

:

ф. С

П-1

Гене

раль

ный

дире

ктор

. Упр

авле

ние

пром

ыш

ленн

ым

пред

прия

тием

Гене

раль

ный

дире

ктор

. Упр

авле

ние

пром

ыш

ленн

ым

пред

прия

тием

Сто

имос

ть п

одпи

ски

на ж

урна

л ук

азан

а в

ката

лога

хА

гент

ства

«Р

оспе

чать

» и

«Пре

сса

Рос

сии»

С

тоим

ость

под

писк

и на

жур

нал

указ

ана

в ка

тало

ге «

Поч

та Р

осси

и»

96


ПР

ОВ

ЕР

ЬТЕ

ПРА

ВИ

ЛЬ

НО

СТ

ЬО

ФО

РМ

ЛЕ

НИ

Я А

БО

НЕ

МЕ

НТ

А!

На абонем

енте должен бы

ть проставлен оттиск кассовой маш

ины.

При оф

ормлении подписки (переадресовки)

без кассовой маш

ины на абонем

енте проставляется оттисккалендарного ш

темпеля отделения связи.

В этом

случае абонемент вы

дается подписчику с квитанциейоб оплате стоим

ости подписки (переадресовки).

Для оф

ормления подписки на газету или ж

урнал,а такж

е для переадресования издания бланк абонемента

с доставочной карточкой заполняется подписчиком чернилам

и,разборчиво, без сокращ

ений, в соответствии с условиями,

изложенны

ми в подписны

х каталогах.

Заполнение м

есячных клеток при переадресовании

издания, а также клетки «

ПВ

-МЕ

СТ

О»

производитсяработникам

и предприятий связи и подписных агентств.

ПР

ОВ

ЕР

ЬТЕ

ПРА

ВИ

ЛЬ

НО

СТ

ЬО

ФО

РМ

ЛЕ

НИ

Я А

БО

НЕ

МЕ

НТ

А!

На абонем

енте должен бы

ть проставлен оттиск кассовой маш

ины.

При оф

ормлении подписки (переадресовки)

без кассовой маш

ины на абонем

енте проставляется оттисккалендарного ш

темпеля отделения связи.

В этом

случае абонемент вы

дается подписчику с квитанциейоб оплате стоим

ости подписки (переадресовки).

Для оф

ормления подписки на газету или ж

урнал,а такж

е для переадресования издания бланк абонемента

с доставочной карточкой заполняется подписчиком чернилам

и,разборчиво, без сокращ

ений, в соответствии с условиями,

изложенны

ми в подписны

х каталогах.

Заполнение м

есячных клеток при переадресовании

издания, а также клетки «

ПВ

-МЕ

СТ

О»

производитсяработникам

и предприятий связи и подписных агентств.

Documents

Генеральный директор-2012-04-блок