Для тех, кто Действительно

принимает решения

Зоны отдыха и развлечений38«Составные

магниты» торговли

20Опыт выживания компании «Вестер»

14

стр.30на СлОВах и на деле

КатегОрийный менеджмент2009Ноябрь№52

ПодПискаНачиная с любого номера журнала вы можете оформить подписку через редакцию или на сайте www.eaim.ruТел./факс: (495) 502-9930 Подписку на журнал также осуществляет группа компаний «Интер-Почта». Тел.: (495) 500-0060

Представительства журнала «Точка продаж» в регионах РФ:Представительство по Дальнему Востоку: Алексей Кириленко, • г. Владивосток, тел.: (4232) 671-771, факс: (4232) 331-265, e-mail: ak.vl@eaim.ruПредставительство по Восточной Сибири и Забайкалью: • Ирина Морозова, г. Иркутск, тел.: (3952) 600-868Представительство по Красноярскому краю и Хакасии: • Евгения Хейкинен, г. Красноярск, тел.: (3912) 545-951, e-mail: heikinenj@yandex.ruПредставительство по Западной Сибири: Людмила Фролова, • г. Новосибирск, тел.: (383) 225-7432, e-mail: flv@inbox.ruПредставительство по СЗФО: Андрей Подлеснов • г. Санкт-Петербург, тел.: (812) 327-4918, e-mail: forum@eaim.ru

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале, допускает-ся только с письменного разрешения редакции. Ответственность за досто верность информации, опубликован ной в рекламных объяв-лениях, несет рекламодатель. Мнени е редакции не всегда совпадает с мнением авторов. Рукописи не рецензируются и не воз вращаются.

Над Номером работали

Материалы с колонтитулами такого цвета публикуются на правах рекламы

Адрес редакции: 109125 Москва, а/я 126 Телефон: (495) 502-9930 E-mail: info@eaim.ru

© «Точка продаж» 2009

ОтпечатаноООО «Немецка я фабрика печати» 127254, Москва,ул. Добролюбов а, д. 2, стр. 1 Тираж — 10 000 экз. Цена свободная.

www.eaim.ru

Журнал «Точка продаж» зарегистрирован Управлением Федераль-ной службы по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия по ЦФО. Регистрационное свидетельство ПИ № ФС1-02422 от 17.07.2007 г. Учредитель — Сергей Лыков.

Римма РемизоваКира КанаянРубен КанаянВадим ПоповВладимир КравченкоЕкатерина СудареваСергей ЛеоновБорис КагарлицкийВасилий Колташов

дизайн и версТкаЮлия Костина

обложкаДенис Головатюк

коррекТураМарина Васина

Главный редакТорВера Шипунова

коммерческий дирекТорДмитрий Алексеев

дирекТор По развиТиюОлег Ульянцев

учредиТельСергей Лыков

авТор ПроекТа

4 новосТи

ТехнолоГии

10 РозничнаятоРговлявмиРе:изоффлайнавонлайнмстиславвоскресенский,к.э.н.,специалистпоорганизациидистанционныхпродажРост конкуренции и стремительно меняющиеся во времени покупательские предпочтения, как известно, стимулируют производителя к сокра-щению издержек, повышению качества выпускае-мой продукции и, как следствие, к оптимизации бизнеса, поиску инновационных способов про-изводства и торговли. В этом смысле особую роль играет использование предприятием интернет-технологий внутри организации и во взаимодей-ствии с покупателем.

По делу

14 олегБолычев:главное–сохРанитьупеРсоналачувствоувеРенностивзавтРашнемднеРиммаРемизоваМировой финансовый кризис, который отметил свою «годовщину», внес свои коррективы в раз-витие розничного рынка России. Однако его вли-яние нельзя оценивать только как негативное, поскольку многие получили незаменимый опыт выживания, и «Вестер» здесь не исключение. О том, как «Вестер» пережил этот год и как сегод-ня обстоят дела в компании, нам рассказал Олег Болычев, Председатель Совета директоров Группы «Вестер».

ФормаТы

20 КонцепцияипРоеКтиРованиесовРеменныхпРодовольственныхРынКовКираиРубенКанаян,компания «Юнион-Стандарт Консалтинг»Владельцам торговой недвижимости пришлось задуматься о том, как заполнить площади и сохра-нить привлекательность торгового центра в усло-виях нехватки «якорных» арендаторов и сокраще-ния планов развития торговых сетей. Розничных торговцев, в свою очередь, интересуют форматы, наиболее доходные сегодня, даже во время сни-жения покупательской активности, и имеющие потенциал в перспективе. Эффективное решение для нынешнее стадии развития – «составные маг-ниты», группировка арендаторов, объединенных какой-либо тематикой, на большой площади. Такая группировка может стать реальным конкурентным преимуществом торгового центра и обеспечить стабильный поток покупателей. В этой статье мы расскажем о «составных магнитах» в наиболее массовой сфере – продовольственной торговле, и рассмотрим, каким может быть современный продовольственный рынок.

2 Ноябрь 2009 • №11(52)

Читайте в Номере

ТехнолоГии

30 КмКаКэффеКтивныйБизнес-инстРументекатеринасудареваВсё больше компаний во всем мире рассматривают категорийный менеджмент как единственно воз-можный способ эффективного управления. Опыт отечественных компаний, прошедших обучение, показывает реальное снижение издержек, и рост прибыли, за счет правильного подхода к управ-лению ассортиментом. Будет логично, если бла-годаря кризису торговые предприятия хотя бы задумаются о правомерности используемых в их компании технологий и кое-что попробуют опти-мизировать на основе неоднократно доказавших свою эффективность инструментов. Это факт, что в периоды затруднений и «скудных лет» произво-дятся все реформы и улучшения.

36 четыРеопоРыКмсергейлеоновУправление категориями – не очень новый, но очень современный инструмент управления про-дажами в магазинах. В розничной торговле КМ держится на четырех китах: людях, товарах, тех-нологиях и финансах.

анаТомия маГазина

38 зоныотдыхаиРазвлеченийвадимпоповОтдыхать любят все, даже самые неутомимые по-купатели. Ведь процесс покупок зачастую связан с многочасовой ходьбой и принятием решений, поэтому даже самому неугомонному шопоголику порой надо сделать перерыв. Зоны отдыха в точках продаж, где посетитель может дать отдых натру-женным ногам, перекусить, посмотреть кино или даже посетить боулинг, с одной стороны завоевы-вают лояльность посетителя, даря дополнительные позитивные впечатления от похода за покупками, с другой – заставляют его оставаться на терри-тории торговой точки, где, восстановив силы, он вполне способен совершить новые покупки.

мнение

41 в2010годуфинансовоесостояниесшаухудшитсяБорисКагарлицкий,директоригсовасилийКолташов,руководительцентраэкономическихисследованийигсоСША столкнутся в 2010 г. с существенным падени-ем государственных доходов. Продолжится рост бюджетного дефицита. Национальный долг будет увеличиваться быстрыми темпами. К таким выво-дам пришли специалисты Центра экономических исследований Института глобализации и социаль-ных движений (ИГСО), проанализировав ситуацию в американском хозяйстве. Надежды на окончание экономического кризиса не оправдаются. Для эко-номики США новый год кризиса грозит оказать-ся тяжелее, чем 2008–2009 г.г. Доллар ожидает дальнейшее ослабление, способное в условиях ускорения спада в реальном секторе стать более быстрым.

42 деловые мероПрияТия

44 рецензии

3Ноябрь 2009 • №11(52)

Читайте в Номере

«хорошие новосТи» выходяТ в лидеры

Минимаркет «Хорошие Новости», расположенный в торговой галерее гипермаркета «Ашан» по адресу Рязанский проспект, 2, получил по-четный диплом в номинации «Луч-ший торговый объект (магазин, киоск, лоток) предприятия розничного рас-пространения печатной продукции в городе Москве» конкурса «Лидеры 2009 года – Московские мастера».

Магазин предлагает своим покупа-телям выверенный, сбалансирован-ный ассортимент периодической пе-чатной продукции, насчитывающий в общей сложности около 2 тыс. наи-менований периодики, книг, товаров повседневного спроса. Ассортимент подобран с учетом покупательских предпочтений целевой аудитории и постоянно пополняется новинками. Расположение продукции в магази-не продумано таким образом, чтобы обеспечить возможнось совершения комфортной покупки, свободного вы-бора товара. Оформление помеще-ния магазина отвечает современным требованиям дизайна и технологий в торговле прессой.

новые разрабоТки в обласТи ТехнолоГии Продаж

В середине ноября запущен новый проект, призванный стимулировать потребительскую активность покупа-телей и поднять продажи в рознич-

ных магазинах. Цель его – помочь ритейлерам скомпенсировать потери, связанные со снижением покупатель-ной способности населения.

По словам представителя компа-нии-разработчика, новая техноло-гия чрезвычайна проста и доступна совсем набольшим магазинам, при этом эффективна для всего спек-тра торговых предприятий, вплоть до гипермаркетов. Применять ее можно и в прилавочных магазинах, и при самообслуживании, причем как в про довольственной торговле, так и в большинстве розничных то-чек сегмента non-food. При этом не требуется ни переоборудования ма-газинов, ни дополнительного обуче-ния персонала, ни внедрения каких-либо электронных систем.

В целях снижения себестоимости продукта, на начальном этапе про-екта основная рекламная кампания реализована в Интернете на сайте www.365profit.ru. Там же организо-вана и удобная торговая площадка для продажи технологии. Новая разработка не имеет отношения ни к аромамаркетингу, ни к «продающей музыке», ни к области мерчендайзин-га, и появилась в результате сотруд-ничества ритейлеров, маркетологов и психологов. Проект стартовал 15 ноября 2009 г.

«азбука вкуса»: сосТоялось ТоржесТвенное вручение

серТиФикаТа ISO 9001:2008

В штаб-квартире российского пред-ставительств компании DNV (Det Norske Veritas) состоялось торже-ственное вручение сертификата системы менеджмента качества ISO 9001:2008 по итогам ресертифика-ционного аудита ГК«Азбука Вкуса». Сертификаты, подтверждающие ус-пешное прохождение, получили ООО «Городской супермаркет», оператор сети супермаркетов «Азбука Вкуса», и ООО «Азбука Вкуса», головная ком-пания ГК «Азбука Вкуса». ГК «Азбука Вкуса» представляли директор по ка-честву Константин Веневцев и на-чальник отдела аудитов СМК Сергей Гуледани.

«Азбука Вкуса» – одна из немно-гих компаний потребительского рын ка, успешная работа которой

основана на принципах постоянно-го внутреннего совершенствования. Результаты проведенного аудита свидетельствуют о серьезной и ком-плексной работе, проделанной ком-панией за три последних года, и той положительной динамике, которой удалось добиться в части функцио-нирования системы менеджмента качества.

«весТер» войдеТ в клуб «зауральское качесТво»

Федеральная сеть «Вестер» в Кур-гане выступила с инициативой объединить на базе курганского гипермаркета «Вестер Гипер» все продукты, выпускающиеся под маркой «Зауральское качество». Гипермаркет готов предоставить места на своих торговых полках под каждый товар. Сеть «Вестер» также предложила маркировать всю про-дукцию, которую выпускают соб-ственные цеха гипермаркета, знаком «Зауральское качество». Это позво-лит покупателям лично убедиться в безупречном качестве производи-мых гипермаркетом товаров. В бли-жайшее время процесс получения знака для собственной продукции «Вестер» будет запущен.

В 2007 г. Курганская областная Дума приняла Закон «Об отдельных мерах по обеспечению качества и безопасности пищевых продуктов в Курганской области». В рамках реа-лизации данного законодательного акта, лучшие образцы пищевой про-дукции, произведенные в Курганской области из местного сырья, марки-руются информационным знаком «Зауральское качество». Сегодня чле-нами клуба «Зауральское качество» являются 22 предприятия, которые выпускают более 400 видов продук-тов питания. Идея создания в «Вестер Гипер» единой торговой площадки для всего ассортимента товаров была одобрена как всеми членами клуба «Зауральское качество», так и пред-ставителями местных властей.

По итогам 2009 г. компания «Вес-тер» объединит 51 торговый объ-ект общей торговой площадью бо-лее 100 тыс. кв. метров. Ежедневно магазины сети в России, Казахстане и Республике Беларусь обслуживают

4 Ноябрь 2009 • №11(52)

Новости

140 тыс. покупателей. Среди форма-тов, которые развивает федераль-ная сеть, – гипермаркеты «Вестер Гипер», супермаркеты «Вестер» и универсамы «Сосед».

«уТконос» в домодедово

Крупнейший в Европе производ-ственно-логистический комплекс класса А «Северное Домодедово» разместит на своей территории склад компании «Новый Импульс», продвигающей в Московском ре-гионе сеть магазинов «Утконос». Компания арендовала под распре-делительный центр в ПЛК «Северное Домодедово» 23 500 кв. м складских площадей, откуда будут осущест-вляться поставки товаров в 162 ма-газина сети «Утконос» и доставка конечным потребителям на тер-ритории Москвы и Московского региона. На складе в «Северном Домодедово» будет храниться про-дукция с высокими показателями оборачиваемости: продукты, кос-метика и средства гигиены, товары для детей, для животных, бытовая химия. Ассортимент товаров, обра-батываемых на складе, уже к концу 2009 года превысит 50 тыс. наиме-нований. При дальнейшем развитии сети планируется расширить ассор-тимент до 100 тыс. наименований. ПЛК «Северное Домодедово» ста-нет вторым РЦ компании, первый площадью 43 100 кв. м – находится в Южном Бутово.

Идея создания интернет гипер-маркета «Утконос» появилась в 1999 г. В июле 2000 г. состоялась офи-циальная регистрация ком па нии. Первые магазины и склад «Утко-нос» были открыты в Зеленограде. Позднее, в связи с ростом объема

продаж и необходимостью охвата все большей территории, в 2005 г. был открыт РЦ в Южном Бутово. С 2007 г. компания «Утконос» до-ставляет покупки в любую точку Москвы и Подмосковья. В 2009 г. были также открыты магазины в Туле и Калужской области.

«абк» сТавиТ на «Фреш»

С октября цены на фруктовую и ово-щную продукцию в универсамах «АБК» снижены на 25 %. Такое зна-чительное снижение цены стало возможным благодаря переводу всех поставок фруктов и овощей на собственный логистический центр. Это позволило сократить издержки на логистику, а также снизить от-пускные цены, привлекая к сотрудни-честву новых крупных поставщиков, в том числе региональных.

Среди новых поставщиков зеле-ной продукции для «АБК»: компа-нии «Артемида-Дон» из Волгодонска (сезонные фрукты и овощи) и «Фру-тимпорт» из Петербурга (цитрусо-вые). Логистический центр «АБК» в Мытищинском районе (деревня Сгонники, 3 км от МКАД по Осташ-ковскому шоссе) имеет вместитель-ность 8500 кв. м. (ок. 5 тыс. пал-ле то мест). За сутки ЛЦ способен обслужить до 100 единиц грузового транспорта. В целях обеспечения централизованных поставок фрук-тов и овощей группы, в ЛЦ «АБК» были оборудованы специальные холодильные зоны с тремя темпе-ратурными режимами. Сотрудники ЛЦ, ответственные за работу с зеле-ной продукцией, прошли стажировку на овощных базах Москвы. Машины транспортной компании «АБК» были оснащены специальными климати-ческими установками для щадящей перевозки фруктов и овощей.

Одновременно расширено пред-ложение других товаров категории «фрэш». С октября в универсамах сети «АБК» увеличен ассортимент охлажденного мяса, в том числе недорогих субпродуктов; мясных и колбасных деликатесов (нарез-ка); свежей молочной продукции, в том числе весового масла, творо-га, сметаны, продуктов для детского питания.

За первые 9 месяцев текуще-го года ассортимент универсамов «АБК» в количественном отноше-нии практически не изменился и по-прежнему насчитывает около 5 тыс. наименований. Некоторые сокраще-ния в таких товарных группах, как бакалея и сопутствующие товары, были компенсированы расширени-ем предложения в группе «фреш», а также в группе новых недорогих товаров, вошедших в экономичную «Корзинку-экономку».

расширение учасТников акорТ

Ассоциация компаний розничной торговли (АКОРТ) сообщила о всту-плении в Ассоциацию нового участ-ника. На состоявшемся заседании Президиума АКОРТ, было принято единогласное решение по всту-плению нового участника, сети ги-пермаркетов «Глобус». Компания «Глобус» это сеть гипермаркетов меж ду на родного масштаба. «Глобус» в мире – это более 23 тыс. сотруд-ников, 40 гипер маркетов, свыше 100 торговых центров, строитель-ных магазинов, магазинов электро-ники. В России компания «Гло бус» представлена в Московской обла-сти, Владимире и Владимирской об-ласти, Рязани и Рязанской области, Ярославле и Ярославской области.

Комментируя данное вступле-ние, исполнительный директор АКОРТ Илья Белоновский заявил: «Расширение участников АКОРТ это всегда радостное событие. Объединение все большего количе-ства лидеров рынка позволяет уси-ливать позиции АКОРТ в процессе развития цивилизованной розницы. То что к Ассоциации присоединился еще один значимый международный игрок, лишний раз подчеркивает что развитие ритейла в стране это общая задача всех участников рынка и мы находимся на правильном пути в по-строении цивилизованных рыноч-ных отношений в сфере розничной торговли».

В №51, в статье «Соло вдвоем», вместо «Aldi Sьd» следует читать «Aldi Sud». Редакция приносит из-винения за допущенную ошибку.

5Ноябрь 2009 • №11(52)

Новости

виталий Постолатий: Wincor nixdorf выбрал стратегию комПлексНого иНтегратора

компанию Wincor Nixdorf пред­ставлять российскому ритейлу не нужно – отечественные биз­несмены уже давно знакомы с ее кассовой техникой. однако те­перь компания предстает перед нами в новой ипостаси – как пол­ноценный системный интегратор, предлагая ритейлерам, в частно­сти, один из самых современных мировых продуктов, обеспечи­вающих полную автоматизацию торгового бизнеса, – TP.net.

о новой стратегии развития Win­cor Nixdorf в россии, а также новых тенденциях в области автоматизации торговых пред­приятий мы беседуем с витали­ем Пос то латием, генеральным директором российского офиса компании.

Виталий Постолатий родился в Ле-нинграде в 1975 г., окончил Ма те-матико-механический факультет Санкт-Петербургского государствен-ного университета, имеет диплом Master of Business Administration, California State University Eastbay и диплом Института бизнеса и эко-номики Москвы по деловому адми-нистрированию. Более 7 лет зани-мал различные посты в корпорации «Майкрософт». С 1 мая 2009 г. на-значен Генеральным директором ООО «Винкор Никсдорф» в России.

Ноябрь 2009 • №11(52)6

—виталий,расскажитеофункционалеTP.net,свой-ствакоторого,свашейточкизрения,станутегокон-курентнымипреимуществаминароссийскомрынкефронтальныхрешений?

— Наша ключевая задача – вывести на российский рынок современное решение мирового уровня, которое уже показало себя с самой лучшей стороны на всех кон-тинентах и теперь сможет помочь российскому бизнесу качественно повысить свою эффективность. При этом TP.net поддерживает сильнейшая команда российского Центра компетенции Wincor Nixdorf, которая уже лока-лизовала это решение для нашего рынка и провела не-сколько успешных проектов по его внедрению.

TP.net – это программная платформа, по сути – ядро, вокруг которого выстраивается весь комплекс аппарат-ных решений нашей компании: классические кассовые аппараты Beetle POS, системы самообслуживания Self-Checkout, системы мобильных покупок, системы управле-ния денежной наличностью и пр. Другими словами, наше решение позволяет автоматизировать не только работу кассового узла, но и всего остального периферийного оборудования на территории магазина: весов, сканеров, прайс-чекеров, информационных киосков, мобильных терминалов, а также инновационных продуктов, которые только выходят на российский рынок и не получили пока широкого распространения. Внедрив сегодня наше решение, ритейлер получает возможность в будущем без проблем установить у себя множество других ин-новационных систем, к которым он сейчас, может быть, еще не готов. Важным преимуществом я также считаю модульность нашего решения – заказчик может взять как базовый функционал, так и дополнительные моду-ли, позволяющие реализовать программы лояльности, управлять промо-акциями, дисконтной системой, складом и многим другими бизнес-процессами современного магазина. Конечно же, важно отметить и то, что у нас есть полноценная сервисная поддержка на 11 часовых поясах России.

—любойпотенциальныйпокупательсистемыав-томатизациивпервуюочередьсмотритнато,сколькобылоуспешныхинсталляцийпродукта.КакобстоятделасвнедрениямиуWincorNixdorf?

— Wincor Nixdorf является лидером в Европе и за-нимает третье место в мире по инсталляционной базе программируемых электронных кассовых систем и вто-рое место в мире в сфере производства и обслуживания банкоматов и информационно-платежных терминалов. TP.net версии 3.5, которую мы сегодня предлагаем на российском рынке, имеет более 80 тыс. инсталляций по всему миру и в настоящий момент полностью адапти-рована к потребностям российского заказчика, включая интерфейс, соответствие всем требованиям отечествен-ного законодательства, интеграцию с бэк-офисными си-стемами, представленными на российском рынке, а также с кассами и периферийным оборудованием. В результате этих работ, которые заняли у нас около полутора лет, мы получили гибкий и мощный продукт, который имеет уже ряд внедрений в России. И это только начало.

Сеть L'occitane en Provence автоматизирована компанией Wincor Nixdorf

Ноябрь 2009 • №11(52) 7

—Расскажитеосамыхинтересныхпроектах,кото-рыевыужеуспелиосуществитьвРоссии?

— С удовольствием. Как я сказал выше, наш портфель содержит несколько проектов. Все они отражают нашу концепцию автоматизации и включают в себя несколько этапов – предпроектные работы, выбор кассовой техни-ки и структуры ПО, инсталляцию кассового узла и про-граммного комплекса, а затем – сервисную поддержку. Я остановлюсь на двух наиболее интересных из них.

Один из проектов связан с миграцией фронтального решения в косметических бутиках L’Occitane en Provence. Целью проекта было перевести уже функционирующие магазины на современную платформу управления про-дажами. Основными требованиями руководства сети

были минимальное время простоя магазина, возмож-ность удаленного управления, а также гибкий механизм предоставления скидок и проведения акций. Используя платформу TP.net, специалисты нашего российского центра компетенции разработали процедуру, которая позволила осуществить в течение одной ночи миграцию фронтального решения в 37 магазинах сети, находящих-ся в разных городах России. Мы интегрировали также в систему модуль TP.Admin, позволяющий управлять настройками всех или отдельно взятых магазинов уда-ленно из центрального офиса, хранить информацию о различных подарочных сертификатах, поддерживать работу с VIP-картами и т.п.

Другой проект – автоматизация сети супермаркетов «Олив’е». Компания Smart Value Retail, управляющая этой сетью, с самого начала сделала ставку на инно-вационный подход к технологической оснащенности своих магазинов. Вместе со специалистами заказчика мы выполнили комплекс работ по интеграции, включающий поставку, монтаж, настройку специализированного тор-гового и компьютерного оборудования, а также внедре-ние программного обеспечения TP.net. и его стыковку с back-офисной системой SAP. Руководство сети прояв-ляет большой интерес к системам мобильного шопинга, кассам самообслуживания, а наша платформа позволяет при необходимости быстро подключить необходимые элементы и не ограничивает заказчика в инновациях, которые он хотел бы внедрить в своем магазине.

—выуженесколькоразвнашеминтервьюупомя-нулиобинновациях.РасскажитеонихприменительнокпродуктамWincorNixdorf?

— Их достаточно много, но я расскажу о наиболее интересных. Например, о нашей концепции управления денежной наличностью. Представьте стандартную си-туацию на кассе – покупателю называют сумму покупки, он отдает деньги, кассир их проверяет, пересчитывает, кладет в денежный ящик, выдает сдачу, затем, когда ящик наполняется, проводит промежуточную инкассацию, сдает деньги старшему кассиру. По окончании рабочего дня происходит окончательная инкассация, и так каждый день. Только на постоянный пересчет денег кассир тратит ежедневно более двух часов своего рабочего времени. Но это только полбеды. Каждая операция сопряжена с определенными рисками. Первый из них – воровство кассиров (причем обманывают как магазин, так и поку-пателей), второе – ошибки в идентификации подлинных и поддельных банкнот (человеческий фактор здесь про-являет себя с худшей стороны), третье – грабежи (для небольших магазинов такую вероятность исключать нельзя). Одновременно решить все упомянутые выше проблемы возможно только устранив кассира от прямых контактов с деньгами и доверив весь процесс расчета автомату, который самостоятельно проверяет, считает, инкассирует деньги и выдает сдачу. Наша система как раз и позволяет провести все эти операции без участия человека. Кассиру остается только отсканировать товар и назвать сумму покупки. Дальше мы можем доверить расчет покупателю, который сам поместит деньги в ав-

Сеть «Олив'е» автоматизирована компанией Wincor Nixdorf

Ноябрь 2009 • №11(52)

томат и получит сдачу (в этом случае мы полностью отстраняем персонал от контакта с наличностью и мини-мизируем риск воровства). Мы можем также развернуть кэш-машину лицом к кассиру, который примет деньги от покупателя и сам поместит их в автомат, но в этом слу-чае мы решим только проблему корректного пересчета, идентификации и инкассации купюр.

Мы провели множество внедрений подобных систем, включая, например, сеть бензоколонок Shell в ряде евро-пейских стран. По нашим подсчетам и анализу заказчи-ков, внедрение такой системы управления наличности окупается в среднем за 1–2 года.

—вытакжепредлагаетенароссийскомрынкесисте-мысамообслуживания,которыедействуютпосхожемупринципу…

— Да, системы Self-Checkout «кассы самообслужи-вания» по принципу работы приемного устройства схо-жи с системой управления денежной наличностью, но решают несколько иные задачи. На первый план в них выходят сокращение затрат на персонал и увеличение пропускной способности магазина, но и с задачей сни-жения затрат и рисков при работе с наличными деньгами данная система справляется так же успешно, как и систе-ма управления наличностью. Эти системы могут уста-навливаться в виде своеобразного острова в магазине. Если взять большой российский гипермаркет с кассовой линейкой из 40 –50 рабочих мест, то при использовании системы Self-Checkout треть этих касс мы можем спокой-но убрать, а на их месте установить острова из систем са-мообслуживания. Причем на линейке, занимаемой двумя классическими кассами, свободно размещается остров в 4 или 6 касс самообслуживания. Соответственно, на этом участке проходимость магазина увеличится в 2–3 раза по сравнению с вариантом размещения на нем стандартных кассовых мест. Дополнительно мы получаем экономию на персонале для этих касс, которому не надо платить зарплату, обучать, контролировать и т. д. Недавний наш проект установки системы Self-Checkout в супермаркетах сети Maxima в Литве и Латвии показал, что срок их оку-паемости составляет 1,5 года.

—повашемумнению,российскийрынокужеготовккомплекснымрешениямпоавтоматизации?

— Так же, как другие подразделения Wincor Nixdorf (на данный момент компания активно развивается бо-лее чем в 100 странах), мы постепенно шли к концеп-ции предоставления заказчикам комплексных решений. Вначале мы занимались исключительно поставками кас-совой техники, но потом поняли, что можем предложить российскому рынку намного больше. Одновременно и у заказчиков стали расти потребности в автоматизации. Международные игроки, развивающие бизнес в России, ожидали от нас предоставления законченных реше-ний по автоматизации – ведь в Европе мы уже давно реализовывали подобные проекты. Уровень требований к автоматизации крупнейших российских сетевых ритей-леров также заметно повысился. Именно поэтому нами было принято решение о создании на базе действующего

в России представительства полноценной дочерней ком-пании. В этом формате мы готовы решать самые сложные задачи по автоматизации розничных предприятий и вне-дрению решений Wincor Nixdorf, в том числе и системы автоматизации фронт-офиса TP.net. Уверен, что данное решение было абсолютно верным – ведь в России, даже несмотря на кризис, объем рынка автоматизации розницы огромный, потенциал его развития велик, и уже появи-лось много серьезных игроков, которые могут внедрить наши решения и получить быструю отдачу.

—новсежефинансово-экономическийкризисна-вернякакак-тоскорректировалпланывашейком-пании?

— Незначительно. С одной стороны, действительно, горизонт планирования у многих розничных компаний сократился, но тем не менее серьезные игроки планиро-вали и будут планировать свою деятельность на 2–3 года вперед, а это и есть реальный срок возврата инвестиций в наши инновационные решения, а по некоторым продук-там он еще короче. Я сейчас часто слышу от руководите-лей сетей: «Да, у меня ограниченный бюджет, но если вы можете предложить мне решение, которое дает реальную экономическую отдачу, мы готовы инвестировать». Когда разговор идет в таком ключе, мы имеем возможность предлагать очень интересные решения, которые даже в сегодняшних непростых условиях помогут повысить эффективность бизнеса.

—Какиеклиентывамнаиболееинтереснысточкизренияпродвижениявашихпродуктовнароссийскомрынке?

— За десятки лет работы в нашем портфеле собраны решения, эффективные для ритейла любого формата. Наши кассы могут применяться практически в любых торговых объектах. Если говорить о TP.net, то это про-дукт масштабируемый, гибкий, и преимущество он дает как крупным, так и небольшим сетям, ориентированным на развитие, внедрение эффективных инновационных решений и оптимизацию управления бизнесом. Если же говорить о системах самообслуживания и управления наличностью, то они могут найти применение как в сети, так и в одиночном магазине.

Для продвижения своих решений мы выбрали страте-гию прямого диалога с ритейлом, управленцами, которые понимают, что такое эффективные инвестиции и что от них можно ожидать. Важным шагом в этом направлении стало для нас создание собственного (российского) Центра компетенций, основные задачи которого – максимально адаптировать наши продукты к требованиям конкретных заказчиков, постоянно разрабатывать все более эффектив-ные сценарии реализации проектов по автоматизации роз-ничных предприятий и, что очень важно, информировать российский рынок ритейлеров о наших возможностях.

Сегодня в России еще много предприятий, в которых бизнес-процессы не оптимизированы, где можно благо-даря внедрению новых технологий значительно сокра-тить накладные расходы. Так что работы будет много, но, я уверен, мы с ней справимся.

9Ноябрь 2009 • №11(52)

Рост конкуренции и стремительно меняющиеся во времени покупатель-ские предпочтения, как известно, стимулируют производителя к со-кращению издержек, повышению качества выпускаемой продукции и, как следствие, к оптимизации биз-неса, поиску инновационных спосо-бов производства и торговли. В этом смысле особую роль играет исполь-зование предприятием интернет-технологий внутри организации и во взаимодействии с покупателем. Это всего лишь инструмент связи с информационным пространством, но именно внедрение современных интернет-технологий выводит про-изводителя на качественную новую ступень развития, позволяет, с одной стороны, достигнуть максимальной аудитории клиентов и предложить большой ассортимент продукции, при этом сократив издержки, а с дру-гой стороны, дает потребителям воз-можность донести до производителя сведения о своих предпочтениях.

Все большее количество пользо-вателей Интернета делают покупки в сети. По данным исследователь-ского агентства Forrester Research, в 14 промышленно развитых стра-нах, в которых сосредоточено 50 % мирового ВНП, более 40 % населения в 2007 г. использовали Интернет, а оборот электронной торговли до-стиг 8,6 % от общего оборота миро-вой торговли товарами и услугами. Еще одно исследовательское агент-ство The Nielsen Company подтверж-дает приведенные данные. С тех пор как The Nielsen Company провела свое исследование покупательского поведения в сети Интернет в 2004 г., покупки в онлайн делали около 10 % мирового населения (627 млн), за 2005-2006 годы эта цифра возросла на 40 % – до 875 млн.

Самые выдающиеся результаты демонстрирует рынок электрон-ной торговли США. Согласно дан-ным компании Forrester Research, подготовленным в сотрудничестве с Национальной федерацией ритей-леров США (NRF) и Shop.org, объем онлайн-шопинга в 2005 г. вырос на 25 % и достиг 220 млрд долл. Треть этой суммы приходится на продажу авиабилетов и туристических пу-тевок, которые держат пальму пер-

мстислав воскресенский, к. э. н., специалист по организации дистанционных продаж

из оффлайНа в оНлайН

розНиЧНая торговля в мире:

10 Ноябрь 2009 • №11(52)

техНологии

венства все десять лет наблюдений за рынком. Без учета этого сегмента объем сетевого ритейла в 2005 г. со-ставил 146,5 млрд долл., в 2007 г. – 174,5 млрд долл., а в 2008 г. достиг уже 204 млрд долл., тем самым де-монстрируя значительный ежегод-ный рост в 20 –30 %.

В Европе в 2006 г. объем электрон-ной торговли превысил 100 млрд евро, что составило 3,5 % от общего объема розничной торговли Европы. Как указывает Forrester Research, на протяжении следующих пяти лет розничные продажи через Интернет возрастут более чем в 2,5 раза – до 263 млрд евро. Одновременно, предполагает Forrester Research, количество онлайн-покупателей увеличится до 174 млн. Как про-гнозирует Forrester Research, ли-дером среди европейских стран в области электронной торговли в 2011 г. останется Великобритания, при этом среднестатистический по-требитель в Великобритании бу-дет тратить даже больше, чем жи-тель США. Больше других от роста онлайн-торговли выиграют отрасли туризма, одежды, бакалеи и бытовой электроники: в каждой из них обо-роты за 12 месяцев превысят отметку 10 млрд евро. Средний расход жите-лей Великобритании за будущие пять лет увеличится с 1744 до 2410 евро, что приведет к росту объемов ло-кального электронного товарообо-

рота с 43 до 76 млрд евро, что соста-вит 29 % от всего европейского рынка онлайн-розницы.

Так, согласно фактам, представ-ленным в ежегодном обзоре 2007 International Retailers Survey, под-готовленном международными кон-сультантами в сфере недвижимости компанией Cushman & Wakefield по заказу Real Estate Publishers (REP) и International Council of Shopping Cen ters (ICSC), растет одновремен-ное использование различных ка-налов сбыта в торговле, сетям еще предстоит улучшить свои позиции в некоторых частях Европы, особен-но в Центральной и Восточной.

У 87 % европейских ритейлеров есть сайт в сети Интернет, а 18 % обладают страницей, являющейся инструментом продаж. После мага-зинов наиболее популярными ме-тодами покупок являются заказы по телефону с помощью каталогов (35 % заказов), заказы почтой по катало-гам (25 %), а также покупки через Интернет (17 %).

Эрмин Эмис, управляющий ди-ректор ICSC Europe прогнозировал: «2009 год по-прежнему будет слож-ным для ритейлеров, особенно в свя-зи с увеличением объема покупок по Интернету. Но данный сектор всегда отличался высокой конкуренцией, а главными составляющими успеха здесь являются инновации и кон-троль за издержками».

Следует отметить, что ассорти-мент продаваемых через Интернет товаров расширяется тем больше, чем большее распространение полу-чают интернет-технологии в жизни общества. Ежегодно онлайн-ритейл отбирает у традиционной торгов-ли по 1–2 % рынка. Через Интернет в минувшем году был куплен 41 % всех компьютеров, 21 % книг и 15 % товаров для детей.

Например, рекордсменом по ро-сту в минувшем году стала онлайн-торговля одеждой, обувью и аксес-суарами. Количество покупателей этих товаров в мировом Интернете выросло с 20 % до 36 %. В Германии за три первых месяца 2009 г. эти товары приобрели в сети 42 %, в Великобритании – 38%, в США – 41 % пользователей Интернета.

В США сегмент одежды, обуви и аксессуаров в 2008 г. вырос на 61 % и достиг 18,3 млрд долл., потеснив со второго места сегмент компьютеров и комплектующих к ним. Продажи последних выросли на 20 %, до 17,2 млрд долл. На полмиллиарда меньше составил оборот интернет-торговли автомобилями и запчастями к ним. Пятое место заняли продажи товаров для дома (10 млрд долл.). По мнению исполнительного директора онлайн-подразделения Национальной феде-рации ритейлеров США (NRF) Скотта Силвермана, данные по сетевым про-дажам одежды и обуви говорят о том,

11Ноябрь 2009 • №11(52)

техНологии

что индустрия онлайн-торговли пе-реживает поворотную веху в своем развитии и готова «окончательно повзрослеть». По его словам, резкий рост в этом потенциально огромном сегменте стал возможен благодаря появлению на рынке нескольких новых крупных игроков. Так, начал работу онлайн-магазин сети Gap. Пионер и лидер мировой онлайн-торговли Amazon.com запустил сайт Endless.сom, который специализи-руется на обуви, сумках и других галантерейных товарах. Третья по величине в США розничная сеть J.C. Penney практически полностью пе-ревела в Интернет торговлю одеж-дой по каталогам, благодаря чему объем продаж по этому направле-нию превысил 1 млрд долл.

Потребители все чаще ис-пользуют Интернет для покупки авиабилетов и для бронирования туров и отелей. Так, число купив-ших или забронировавших билет в Интернете выросло за послед-ние два года на 3 %. Таким обра-зом, каждый четвертый интернет-пользователь в мире покупал/бронировал авиабилеты в онлайне за первые три месяца 2009 г. И боль-

ше всего в Индии (70 %), Ирландии (60 %) и Объединенных Арабских Эмиратах (60 %). Благодаря вкладу этих лидеров путешествия стали четвертым по популярности това-ром в сети.

Анализ продаж говорит о том, что если 10 лет назад наиболее попу-лярными товарами в сети Интернет были книги и компьютерные ком-плектующие, сегодня – это тури-стические путевки и авиабилеты, то завтра среди лидеров продаж мы увидим одежду, продукты пи-тания, автомобильные запчасти и многое другое. Не удивительно, что в октябре 2009 г. лидер рознич-ной торговли США Wal-Mart Stores объявил о начале онлайновых про-даж похоронных принадлежностей. Приобрести их можно только на сай-те розничной сети. В перспективе сеть супермаркетов планирует раз-вернуть онлайн-торговлю товарами, необходимыми для похорон.

Россия пока далеко отстает от лидеров онлайн-шопинга. Соглас-но данным экспертов AC&M-Consul-ting, 9,7 млн. россиян пользова-лись сетью Интернет в июле 2009 г.По дан ным Национального агентства

финансовых исследований прове-денным совместно с OMI, около 60 % (или 5,8 млн) пользователей сети Интернет осуществляют свои покуп-ки в сети, в основном это интернет-пользователи Москвы и Санкт-Пе-тербурга. По данным на конец 2005 г. объем рынка электронной торговли в России составил 3,232 млрд долл. В 2006 г. в России тор-говый оборот этого сегмента достиг уровня от 4,5 до 7,3 млрд долл., что в общем объеме розничной торговли составило примерно 2,5 %. До 2010 г. рост рынка интернет-торговли по-требительскими товарами в России составит 317 %.

Такое положение вещей обуслов-лено прежде всего возможностью доступа к Интернету населения и стоимостью его использования. Основная аудитория пользователей российского сегмента Интернета проживает в Москве и Санкт-Пе-тер бурге. На эти два города при-ходятся и основные продажи рос-сийских интернет-магазинов. Тем не менее по мере расширения ауди-тории пользователей объем продаж интернет-магазинов будет увеличи-ваться и в регионах.

12 Ноябрь 2009 • №11(52)

техНологии

аудиторияпользователейрос-сийскогосегментасетиинтернет,

февраль2009г.

городпроцентдоступа

кинтернету(старше12лет)

москва 74

санкт-петербург 65

екатеринбург 45

цфо 23*

сзфо 30*

Юфо 21*

пфо 20*

уфо 20*

сфо 21*

дфо 27*

* Жители старше 16 лет по данным Фонда «Общественное мнение», 2009 г.

Согласно мнению экспертов, в России предпосылок для разви-тия дистанционной торговли даже больше, чем в США. Для этого есть две объективные причины – слабая развитость местных региональных ритейлинговых сетей и масштабная сеть почтовых отделений (около 42 тыс.), через которые можно осущест-влять доставку.

В России, как и во всем мире, по-требители теперь готовы покупать через Интернет не только книги и компьютерные комплектующие. Продажи через Интернет в России за следующие два года вырастут втрое. Произойдет этот также как и во всем мире благодаря появлению крупных оффлайновых компаний, которые вы-теснят своих онлайновых конкурен-тов с рынка. Благодаря налаженной инфраструктуре, известному имени и наличию оборотного капитала пере-распределение долей рынка в пользу оффлайновых ритейлеров произой-дет достаточно быстро. Опыт работы пионеров в этой области подтверж-дает выводы экспертов. Например, интернет-подразделение крупней-шего российского ритейлера бытовой техники и электроники «Эльдорадо» по итогам первых двух месяцев 2009 г. заявил о значительном росте по-сещаемости (на 60 %) и 65 % – ном росте выручки (до 10 млн долл. США) по сравнению с аналогичным перио-дом прошлого года. Такие цифры сде-лали интернет-магазин «Эльдорадо» крупнейшим в российском сегменте сети интернет-магазинов по про-

дажам бытовой техники и электро-ники. Следует отметить, что еще 3 года назад интернет-магазин даже не вошел в рейтинг «ТОП 20» круп-нейших интернет-магазинов РФ. В I полугодии 2009 г. онлайн про-дажи «МВидео» выросли на 80 % по сравнению с аналогичным периодом 2008 г.

В октябре текущего года X5 Retail Group N.V., крупнейшая в России розничная компания по объемам продаж, объявила о начале реали-зации проекта по созданию веду-щего бренда на российском рынке интернет-торговли. Ритейлер пла-нирует организовать продажи ши-рокого ассортимента продукции, для чего приобрел контрольные пакеты акций интернет-магазинов «Болеро» и «003.ru» у холдинга Ehouse. Опыт онлайновых ритейлеров, базы дан-ных онлайновых покупателей, про-тестированное программное обеспе-чение, безусловно, поможет X5 Retail Group быстрее проникнуть на рынок электронной коммерции и организо-вать торговлю.

Рост показателей интернет-мага-зинов «Эльдорадо» и «МВидео», по-явление в 2009 г. в сети Интернет некоторых крупных оффлайновых ритейлеров также подтверждают прогноз, сделанный Российской на-циональной ассоциацией участни-ков электронной торговли о том, что во время кризиса спрос в интернет-магазинах увеличится. Финансовый кризис 2008 г., положительно повлия-ет на динамику роста продаж через

Интернет. В то время как традицион-ные ритейлеры подсчитывают убыт-ки и сокращают персонал, интернет-торговля, наоборот, набирает оборот. Наблюдатели признают, что если раньше компании, предоставляющие свои услуги через Интернет или по каталогам, могли рассчитывать на по-лучение прибыли только благодаря экономии на персонале и аренде по-мещений, то сейчас операторы дис-танционной торговли рассматривают возможность расширения своего биз-неса за счет сдающего свои позиции традиционного ритейлинга.

Надо заметить, что и покупатели положительно оценили действия ри-тейлеров прежде всего из-за изме-нений на рынке, которые принесло за собой появление оффлайновых торговцев в онлайне. Расширился ассортимент, понизились цены, по-высилось качество товаров и предо-ставляемых услуг, например таких, как гарантийное послепродажное обслуживание. Покупателям стало удобнее приобретать товары у орга-низаций, обладающих действующей инфраструктурой и сформирован-ным в оффлайне брендом. Согласно мнению большинства аналитиков Интернет-торговли, Интернет больше не является нишевой технологией – это мощное средство по-настоящему массовой информации, которое стало неотъемлемой частью жизни обще-ства. Потребители высоко оценили удобство сети как средства изучения предложения товаров и места совер-шения покупок.

13Ноябрь 2009 • №11(52)

техНологии

—Каквыоцениваете,пикэко-номическогокризисавстранеужеминовалилиследуетожидатьеговторойволны?

— Вспомним, что происходило осенью 2008 г. Одной из главных причин возникновения кризиса была, среди прочих, настоящая ис-терия в банковской среде. Банки стали забирать тело кредита у ре-ального сектора экономики, и как следствие дальше по цепочке пошли неплатежи.

На сегодняшний день ситуация в банках стабилизировалась только в той степени, что эта истерика пре-кратилась и банки перестали заби-рать тело кредита. Но одновременно с этим кредитование не возобнови-лось. Реальные секторы экономики продолжают свое падение, и как следствие происходит сокращение рабочих мест и уменьшение доходов населения. Банки, в свою очередь, не получают обратно те кредиты, которые из-за падения рентабель-ности не могут выплатить компании и физические лица, у которых нет до-ходов. Вот такой простой круговорот финансов.

Чего же ожидать? Все зависит от цены на нефть и курса рубля. И еще – правительство должно как можно быстрее возобновить кредито-вание реального сектора экономики под реальные проценты. Если пра-вительство удержит рубль и решит вопрос кредитования, то в течение года в стране восстановятся эконо-мические процессы. Если же продер-жать банковские ставки на уровне 20 % еще год, то в нынешней конку-рентной среде разорение компаний пойдет еще большими темпами.

Специалисты прогнозировали, что вторая волна кризиса наступит в августе-октябре 2009 г. Но я думаю, что это может произойти сразу, как только рубль упадет еще или поде-шевеет нефть. Падение может быть во всем реальном секторе экономики, и в банковской сфере в том числе. Единственные, кто будет в выигрыш-ном положении (при условии паде-ния рубля), – это ориентированные на экспорт отрасли: нефтяная, газо-вая и все, что с ними связано.

Что касается ритейла, то здесь опять же все зависит от того, по ка-

римма ремизова

мировой финансовый кризис, который отметил свою «годовщину», внес свои коррективы в развитие розничного рынка россии. однако его влияние нельзя оценивать только как негативное, поскольку многие получили незаменимый опыт выживания, и «вестер» здесь не исключение. о том, как «вестер» пережил этот год и как сегодня обстоят дела в компании, нам рассказал олег болычев, Председатель совета директоров Группы «вестер».

главНое – сохраНить у ПерсоНала Чувство увереННости в завтрашНем дНе

олег болыЧев:

Ноябрь 2009 • №11(52)

По делу

сПравка о комПании

Группа «Вестер» успешно ра-ботает в сфере ритейла почти 20 лет.

В 2008 г. компания увели-чила товарооборот на 55 % по сравнению с 2007 г. Так, за 12 месяцев 2008 г. оборот Группы составил 25,7 млрд руб лей против 16,58 млрд рублей в январе–декабре 2007 г. Число персонала составляет 9 тыс. человек. Группа «Вестер» в 2009 г. поставила перед собой комплексную задачу – опти-мизация расходов, повышение операционной эффективности, рост экономических и каче-ственных показателей.

кому сценарию будет развиваться ситуация. Либо падение будет во всей рознице: food, non food, элек-троника, автомобили и пр., либо, если ситуация будет позитивной, то медленно, шаг за шагом, рынок восстановится.

—чтопредпринял«вестер»дляпреодолениякризисныхявленийи какова ситуация в компаниисейчас?

— В условиях экономического кризиса акцент был перенесен на повышение эффективности работы действующих объектов, извлечение максимальной прибыли. Нашей зада-чей было устоять и сохранить бизнес, и мы ее выполнили! Бросив все силы на операционную деятельность, мы смогли выжить в условиях недоста-точного финансирования.

Конечно, как и в других компани-ях, мы провели борьбу с издержками, оптимизировали направления и от-делы, которые не приносили прямой прибыли. Операционный персонал мы практически не тронули. В целом по торговой сети «Вестер» затраты на ФОТ сократились на 25 %, а чис-ленность сотрудников сократилась с 11 до 7,2 тыс. человек. Мы срезали жир, который набрали в «лучшие» времена.

Сегодня мы прежде всего стараем-ся выйти на запланированную рен-табельность по итогам года. И это возможно благодаря эффективному использованию всех видов ресурсов: материальных, финансовых и чело-веческих. В ритейле крайне важно удерживать оптимальное соотноше-ние между маржинальным доходом и оборачиваемостью товарного за-паса, использовать передовые тех-нологии, работать над оптимизацией операционных затрат, но не в ущерб бизнесу.

В ближайшее время мы откры-ваем новые объекты в Оренбурге и Калининграде. Сейчас наступает осенне-зимний период, когда тради-ционно продажи идут вверх, торговля выходит из периода межсезонья. Мы восстановили ассортимент и товар-ный запас в магазинах. Покупатели возвращаются в наши гипермаркеты, снова видят полные полки. Считаю, что главное – это ни на минуту не

ухудшать качество работы и не забы-вать, что КЛИЕНТ ВСЕГДА ПРАВ!

—поменялсялисегодняассор-тиментсети«вестер»?

— Говорить об изменении ассор-тимента в процентном соотношении будет не совсем корректно. Намного важнее, в какую сторону он поменял-ся. Сегодня основное внимание уде-ляется более дешевым и доступным для покупателя товарам. Частично мы отказались от non-food (товары для дома, одежда и т.п.), посколь-ку это низкооборачиваемая группа товаров.

В целом мы сократили количество SKU примерно на 25 %, с тем чтобы поставщики, которые остаются на полках, заработали больше денег. Абсолютно объективный параметр – кто лучше продается, тот и остается. И об этом говорят ежемесячные по-казатели продаж сети.

—Каксегодняскладываютсявза-имоотношенияспоставщиками?

— Главное – это умение договари-ваться! Я считаю, что сейчас выигра-ли те поставщики, которые в трудные времена были более дальновидными и не прекращали отгрузки. Их про-дукция осталась на полках, они стали еще более надежными партнерами и – самое главное – заработали, так как заменили собой тех, кто ушел.

Сегодня с нами сотрудничают более 4 тыс. поставщиков. Просро-ченная задолженность перед по-ставщиками, которая у нас возник-ла в результате пробелов в работе банковской системы и а также из-за которой «доброжелатели» нам по-ставили диагноз «предбанкротное состояние», вопреки их ожиданиям полностью закрыта. С рядом постав-щиков мы стали работать на условиях предоплаты.

—Какие методы использует«вестер»дляпривлеченияиудер-жанияпокупателей?

— Резко изменившиеся в сторону дешевых продуктов питания поку-пательские предпочтения, а также усилившаяся конкурентная борьба за покупателей приводят к еще больше-му, чем раньше, ужесточению борьбы между игроками сетевого ритейла.

15Ноябрь 2009 • №11(52)

По делу

В период кризиса люди стали се-рьезнее задумываться о том, на что тратить деньги, в большей мере руко-водствоваться стоимостным критери-ем. Выделяется две главные группы потребителей – с низким и средним уровнем доходов. Для каждой из них на ряд позиций «Вестер» устанавли-вает самый низкий уровень цен по сравнению с конкурентами.

Анализируя структуру чека, мы видим, что возросла доля акционных товаров. В среднем доля товаров по сниженным ценам составляет 30 % (ранее эта цифра достигала 15 –17 %). Сегодня мы стараемся, чтобы в ак-цию по максимуму были включены товары, входящие в основную потре-бительскую корзину, создавая тем са-мым привлекательное и выгодное по цене комплексное предложение для наших покупателей. Мы реализуем программу по предложению социаль-но значимых для покупателя товаров по минимальным на рынке ценам.

Другой тенденцией последнего периода является перераспределение спроса в сторону продуктов питания. Сократились продажи книг, канце-лярских принадлежностей, текстиля, обуви, товаров для дома и прочих не-продовольственных товаров. В струк-туре чека доля продуктов питания на сегодняшний день достигает 88 %,

тогда как направление non food со-кратилось до 12 %.

Увеличивается спрос на товары private lable (СТМ), которые не усту-пают по качеству товарам-аналогам, зато отличаются более выгодной це-ной. Все указанные товары – СТМ, акционные товары, социально значи-мые товары – в магазине выделены специальными ценниками, а также представлены в расширенной вы-кладке, что обеспечивает хороший ориентир для наших покупателей.

—Как сегодня построена ра-ботавобластиуправленияпер-соналом?

— В целях компенсации негатив-ных воздействий финансового кри-зиса был принят ряд мер, в том числе и превентивных, которые позволили нам быть уверенными, что мы пере-живем кризис. Этому предшествовала разъяснительная и организационная работа. Используются такие формы, как собрания коллективов, индивиду-альная работа, корпоративная газета «Вестник Вестера», корпоративный сайт, электронные линии обратной связи высшего руководства. Сейчас эта практика применяется в полной мере, при еще более внимательном отноше-нии со стороны руководителей разного уровня к возникающим вопросам.

Экономический кризис не повлиял на принципы мотивации в компании. Были пересмотрены лишь отдельные статьи. При этом в большей степени пересмотр коснулся персонала руко-водящих позиций.

Осознавая, что в условиях кризиса менеджменту надо быть ближе к ли-нейному персоналу, мы скорректиро-вали регламент работы менеджмен-та, тем самым значительно увеличив время нахождения в торговом зале и, соответственно, приумножив вни-мание к покупателю и персоналу. Это также можно отнести к коррекции принципов нематериальной стиму-ляции – внимание, внимание и еще раз внимание.

Федеральная сеть «Вестер» – это большая семья, и поэтому для нас главное – сохранить у персонала чувство уверенности в завтрашнем дне. Очень важно, чтобы у сотруд-ников было понимание того, что их профессиональный рост и возна-граждение за труд находятся в соб-ственных руках. А мы готовы им всячески в этом помогать. В период нестабильности на первое место вы-ходит регулярное информирование сотрудников о происходящем. Только при общем понимании целей и задач мы сможем достичь запланирован-ных результатов.

16 Ноябрь 2009 • №11(52)

По делу

УНИКАЛЬНАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБОРА ЛУЧШИХПО ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЮ И НАДЕЖНОСТИ МОДЕЛЕЙМОРОЗИЛЬНЫХ ЛАРЕЙ С ЛУЧШИХ ЗАВОДОВ ЕВРОПЫОТ ОДНОГО ПОСТАВЩИКА!

КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Уважаемые господа!

Компания «Инкотрейд» предлагает вашему вниманиюследующие ларь-бонеты производства Италии и Австрии:

УСЛОВИЯ ОПЛАТЫ:

1) 50%-ая предоплата от стоимости а/м за 21 календарный день до поставки на склад покупателя;

2) 50%-ая доплата в течение 5-ти банковских дней с даты разгрузки а/м на складе покупателя.

САМЫЕ ЭКОНОМИЧНЫЕ И НАДЕЖНЫЕ МОДЕЛИЗАВОДОВ ЕВРОПЫ,

ПО ЛУЧШИМ ЦЕНАМ И НА ЛУЧШИХ УСЛОВИЯХ!

БОНЕТА-ЛАРЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ AHT (ИТАЛИЯ)

Модель Габаритывнешние, мм

Габаритывнутренние,

мм

Объем, л ТРВ Вес,

кгЗагрузкав машину

Paris 185 1854х853х833 1720х720х770 785 R404 130 26

Paris 210 2102х853х833 1920х720х770 908 R404 147 24

Paris 250 2502х853х833 2370х720х770 1104 R404 166 20

БОНЕТА-ЛАРЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ IARP (ИТАЛИЯ)

Модель Габаритывнешние, мм

Габаритывнутренние,

мм

Объем, л ТРВ Вес,

кгЗагрузкав машину

Itaka 1868х862х852 2371х810х745 800 R404 152 26

Bahia 210 2105х862х852 2371х810х745 950 R404 198 24

Bahia 250 2505х862х852 2371х810х745 1155 R404 218 20

БОНЕТА-ЛАРЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ FRAMEC (ИТАЛИЯ)

Модель Габаритывнешние, мм

Габаритывнутренние,

мм

Объем, л ТРВ Вес,

кгЗагрузкав машину

VT-150 1558х978х753 по запросу 529 R404 85 по запросу

VT-200 2058х978х753 по запросу 753 R404 116 по запросу

VT-250 2558х978х753 по запросу 976 R404 145 30

Звоните по телефонам:(495) 740-16-04(495) 740-16-11

17Ноябрь 2009 • №11(52)

реклама

срочек, но и для прямой поддержки поставщиков, испы-тывающих финансовые трудности».

Кризис создал предпосылки для развития в сетевой торговле двух тенденций – увеличения доли продукции местных производителей в ассортиментной матрице региональных сетей и более активного использования собственных торговых марок (private label). Эти меры позволяют поддерживать на приемлемо низком уров-не отпускные цены в сетевых магазинах. Результатом становится снижение стоимости среднего чека, однако оборот сохраняется, а у некоторых сетей – даже растет. И это в условиях повсеместного падения производства, роста безработицы, снижения зарплат. Не случайно последние данные статистики свидетельствуют о поло-жительном финансовом результате большинства пред-приятий сферы торговли и ряда предприятий пищевой промышленности.

замена имПорТу и часТная марка

Когда в начале года менеджеры торговых сетей на-чали искать пути развития private label и обратились к местным производителям, которые своей продукцией заменили бы в ассортиментной матрице подорожав-шие импортные товары, выяснилось, что предприятия готовы увеличить объемы производства, но не готовы осуществлять поставки с отсрочкой платежа.

Неделя работы в три смены под заказ торговой сети против двух месяцев ожидания выручки – это гаранти-рованный кассовый разрыв. Риски поставщика торговой сети оказывались выше экономического эффекта от увеличения объемов производства.

Поставкой на условии отсрочки платежа производи-тель, по сути, кредитует торговую сеть. Но в условиях кризиса в кредите больше нуждается сам поставщик. Работать же на условии предоплаты торговые сети не готовы, ведь риск дальнейшего снижения покупатель-ной способности населения сохраняется.

Разрубить гордиев узел помогло использование факторинга, и сети сами начали предлагать эту форму взаиморасчетов с участием «Промсвязьбанка» так на-зываемым «избранным поставщикам». Механизм доста-точно прост. Факторинг используется при регулярных поставках, оплачиваемых по безналичному расче-ту с отсрочкой платежа не более 90 дней. Торговая сеть определяет круг поставщиков товаров, которые пользуются стабильным спросом и имеют потенци-ал для увеличения доли в ассортиментной матрице. Как правило, это компании-производители, имеющие прямые договоры поставки и опыт работы с сетью не менее полугода. А также дистрибьюторы и оптови-ки, которые регулярно осуществляют поставки в сеть продуктов питания и товаров повседневного спроса. Сформированный список передается в банк, который заключает с каждым из надежных поставщиков до-говор факторингового обслуживания. Торговая сеть устанавливает период отсрочки, банк по согласованию с торговой сетью устанавливает лимит финансирова-ния того или иного поставщика.

владимир кравченко

По данным опроса, проведенного росстатом в октя­бре, 25 % руководителей торговых сетей ожидают роста прибыли в IV квартале, 56 % рассчитыва­ют на сохранение уровня прибыли III квар тала. в то же время аналитики департамента факторин­говых операций «Промсвязьбанка» отмечают 20 % рост спроса на факторинг. При этом все больший интерес к факторингу проявляют торговые сети.

НавыростфакториНг

«Изначально факторинг мы предлагали поставщи-кам торговых сетей, для которых отсрочка платежа в один-два месяца могла обернуться кассовым раз-

рывом, – говорит Александр Градов, начальник управления продаж де-партамента факторинговых операций «Промсвязьбанка». – С факторингом они получают до 90 % суммы постав-ки в течение одного-трех рабочих дней и могут закупать новую партию товара для поставки в сети. Сегодня факторинг становится актуальным для самих розничных сетей, которые используют этот финансовый ин-струмент в комплексе вза и моотноше-

ний с ключевыми пос тавщиками. При чем не толь-ко для установ-ления и сох-ранения более дли тельных от-

Ноябрь 2009 • №11(52)

коммерЧеский отдел

АЛЕКСАНДР ГРАДОВ,начальник управленияпродаж департамента факторинговых операций «Промсвязьбанка»

Закон о торговле снова «прокатили». На этот раз со вторым чтением в Госдуме. Торговаться ритейлеры умеют и любят, очевидно, больше государственных мужей.

Особенно это заметно на примере соотношения цены и качества. Оказавшись в магазине, можно почти безошибочно определить, что стало основ-ным предметом торга (и критерием конкуренто-способности поставщика) по конкретной товарной позиции – качество, цена, выкладка или «входной билет».

Торговаться без компромиссов у сетей учатся их поставщики, оказывающиеся после очередных переговоров «отжатыми» по одному из выше на-званных критериев. Сегодня на себе это почувство-вали и мы – банкиры.

В борьбе за ставку факторингового тарифа в «вы-сокий сезон» иные поставщики готовы не просто идти до конца, но и самостоятельно отрезать, по их представлению, «лишнее» от факторинга. Со сто-роны это выглядит так же, как попытка покупателя уговорить дилера в автосалоне продать новенький «мерседес» по цене велосипеда. «Он ведь тоже едет! А быстро мне не нужно! Только, чтоб отъе-хать!» – убеждает покупатель…

Последние несколько кварталов мы получали любопытные сигналы о планах развертывания соб-ственного розничного звена региональными про-изводителями или дистрибьюторами. Молочники в Пермском крае, хлебопеки в Поволжье, мясники в Москве и ЦФО, «Глория джинс» по всей стране... Что это? Вертикальная интеграция в надежде нарас-тить падающую маржу за счет включения в цепочку розничного звена или всего лишь антикризисный порыв «чтоб отъехать»?

Только время покажет, как эти меры скажутся на бизнесе производителей, а вот факторинговые «мерседесы» для поставщиков торговых сетей стре-мительно дешевеют уже сегодня.

фактор цеНы и каЧества

Такая модель сотрудничества позволяет устанав-ливать минимальную ставку факторингового тарифа для поставщика, ведь в процессе заключения договора банк анализирует отчетности и поставщиков, и самой сети. Это позволяет банку детально просчитать ри-ски финансирования и не закладывать в тариф 3 –5% премии за риск. В результате торговая сеть уверена в том, что поставщик не сорвет сроки отгрузки из-за проблем с нехваткой оборотных средств и сможет при необходимости увеличить объем выпуска продукции в пик сезона. Поставщик, с другой стороны, в течение трех дней получит до 90 % выручки за продукцию, поставленную в сеть, сможет осуществлять текущие платежи (ремонты, зарплата, расчеты с поставщиками сырья, обслуживание ранее взятых кредитов) и даже планировать инвестиции в развитие производствен-ной базы.

оТ выживания к развиТию

Факторинг при работе с производителями по прямым договорам поставки используют не только региональ-ные, но и федеральные торговые сети. Например, Елинский пищевой комбинат, производитель мясных консервов и тары, благодаря факторингу увеличи-вает поставки своей продукции в сети «Пятерочка», «Перекресток», «Дикси», «Ашан» и др. «Факторинг – это дополнительная возможность своевременного по-полнения оборотных средств, сокращение периода оборачиваемости и инкассации денежных средств, – говорит Александр Трунов, финансовый директор ОАО «Елинский пищевой комбинат». – Благодаря фак-торингу наше предприятие имеет возможность регу-лярно участвовать в промоакциях сети «Пятерочка», увеличивая тем самым объемы продаж, предлагать более низкую, чем у конкурентов цену».

За последний год, увеличивая объемы выпуска про-дукции под частными марками торговых сетей (напри-мер, сеть «Перекресток» выпускает продукты под тор-говой маркой «Красная цена» на мощностях Елинского пищевого комбината), предприятие смогло разработать и вывести на рынок новую линейку мясных консервов под брендом «От Лихтера» – продукцию с более высокой добавленной стоимостью.

«Мы активно готовимся к «высокому» сезону про-даж в декабре, разрабатывая уникальные промо-акции и маркетинговые кампании, – заявил в комментарии к отчетности за 9 месяцев 2009 г. Лев Хасис, глава X5 Retail Group, управляющей сетями «Перекресток», «Пя-терочка» и «Карусель». – Предновогодние продажи исторически имеют существенное влияние на пока-затель выручки всего года, и мы сделаем все от себя зависящее, чтобы выполнить первоначальный план продаж».

Оптимизм топ-менеджера компании, объединяющей более 1200 магазинов по всей России, вправе разделить и владельцы региональных торговых сетей. А исполь-зование в работе с поставщиками факторинга поможет реализовать этот оптимизм на практике.

19Ноябрь 2009 • №11(52)

коммерЧеский отдел мНеНие

кира и рубен канаян, компания «юнион-стандарт консалтинг», г. москва

совремеННых ПродовольствеННых рыНков

коНцеПция и ПроектироваНие

до кризиса развитие форматов магазинов и торговых центров шло по пути, понятному для тор­говцев и девелоперов. сейчас ситуация серьезно изменилась. владельцам торговой недви­жимости пришлось задуматься о том, как заполнить площади и сохранить привлекательность торгового центра в условиях не­хватки «якорных» арендаторов и сокращения планов развития торговых сетей. розничных тор­говцев, в свою очередь, инте­ресуют форматы, наиболее до­ходные сегодня, даже во время снижения покупательской ак­тивности, и имеющие потенци­ал в перспективе. Эффективное решение для нынешней стадии развития – «составные магниты», группировка арендаторов, объе­диненных какой­либо тематикой, на большой площади. Такая груп­пировка может стать реальным конкурентным преимуществом торгового центра и обеспечить стабильный поток покупателей. в этой статье мы расскажем о «составных магнитах» в наибо­лее массовой сфере – продоволь­ственной торговле, и рассмотрим каким может быть современный продовольственный рынок.

форматы

Взлет интереса управляющих торговых центров к рын-кам наблюдался уже с конца 2008 г. В некоторых тор-говых центрах, которые достраивались и были готовы открыться, продовольственные сети отказались от пло-щадей, и вопрос продуктового оператора завис в воз-духе. Для того, чтобы заполнить площади, некоторые управляющие пробуют работать теми же методами, ко-торые были хороши до кризиса, но сегодня эти методы уже не столь эффективны. Можно вкладывать больше в продвижение центра, бегать за брокерами, делать презентации и убеждать сетевиков, что скоро начнется новый виток роста. Но существенного результата это не даст – многие продовольственные сети сократили свои планы развития, а местные предприниматели тем более не готовы открывать крупный формат из-за недостатка средств. В других центрах произошло заметное сни-жение посещаемости супермаркетов. Соответственно, сократилось общее число посетителей центра – ведь продовольственный магазин посещается наиболее часто и регулярно. Количество покупателей супермаркетов зависит от их позиционирования и ценовой политики, и среди супермаркетов со снижением посещаемости сейчас больше всего сталкиваются магазины и сети, ори ентированные на сегмент «средний плюс». Отметим, что эта проблема возникла не с началом кризиса, а еще раньше. Например, в 2007 г. в одном торговом центре в «спальном» районе произошла смена якорного арен-датора, и место демократичного местного оператора заняла региональная сеть с магазином, рассчитанным на класс «средний плюс». Среднее количество посе-тителей в день в новом супермаркете стало меньше на 3 тыс. человек, чем у предыдущего оператора. В другом городе цифры были еще более показательными: на месте районного продовольственного рынка построи-ли крупный супермаркет, и поток снизился на 5 тыс. посетителей в день. В последний год некоторые супер-маркеты теряли покупателей из-за проблем с ассорти-ментом. Именно ассортимент являлся привлекательным для значительной части покупателей, а сокращение глубины ассортимента, исчезновение ряда марок, зияю-щие пустоты на полках и даже проблемы с качеством товара с начала кризиса наблюдались в ряде россий-ских сетей. Глубже, чем в России, чувствуется проблема ассортимента в супермаркетах Украины, Кыргызстана и Армении. В результате в некоторых торговых центрах супермаркеты стали заметно более слабым «магнитом» (т. е. арендатором, ради которого люди идут в торговый центр), но при этом платили полагающуюся «магни-ту» низкую арендную ставку, да еще настаивали на ее дальнейшем снижении. Большая торговая площадь ста-новилась слишком «дешевой» для арендодателя. Рынок стал интересен именно потому, что он, во-первых, хо-рошо и стабильно посещается, а во-вторых, позволяет получать гораздо больше денег с квадратных метров арендной площади (небольшие арендаторы платят за метры в разы больше, чем один крупный магазин). И, в-третьих, есть реальный выбор потенциальных арендаторов. Это не только местные предприниматели, имеющие опыт рыночной торговли, но и фирменные

сети производителей продуктов питания, которые про-должают развиваться. Стабильность, с которой потреби-тели продолжали покупать еду в кризис, вызвала приток инвестиций в производство продуктов питания, поэтому через пару лет следует ожидать роста конкуренции среди производителей и их желания занять лучшие торговые площадки для своей продукции.

Привлекательность рынков для покупателей заклю-чается в низких ценах и качестве свежих продуктов (овощи и фрукты, молочная продукция, охлажденное мясо, свежая рыба). Роль рынков является особенно сильной на тех территориях, где очень сильно развиты традиции рыночной торговли свежим мясом и овощами и фруктами и где значительная группа потребителей имеет высокие требования к качеству. Даже в докри-зисный период далеко не все супермаркеты были спо-собны конкурировать с рынками по этим товарным группам. Так, в столице Казахстана – Астане – послед-ние годы лидерство по категориям свежих продуктов принадлежит крупным рынкам – «Алем», «Евразия» и др., и потребители, совершающие основные покупки в современных магазинах, за мясом и овощами все-таки предпочитают отправляться на рынок. Некоторые супермаркеты, даже сетевые, признают категории све-жих продуктов очень трудными в работе: на многих территориях России существует нехватка свежей мясо-молочной продукции, хороших поставщиков приходится выискивать и активно обхаживать, и производители предпочитают работать за наличный расчет с оплатой по факту, на что не могут пойти многие розничные торговцы. Поэтому супермаркеты могут не занимать-ся сами этими категориями, а отдают их арендаторам и получают при этом большую прибыль. Например, так поступили крупнейшие по количеству магазинов сети Монголии и Грузии – «Миний дэлгуур» (мясо, молоко, овощи и фрукты) и «Populi» (овощи и фрукты), крупная сеть «Каныкей» в Кыргызстане (мясо). Есть аналогич-ные примеры и в России: в тех регионах, где наиболее развито сельское хозяйство, например, в Краснодарском и Ставропольском краях, в республиках Северного Кав-каза, а также в районах Черноземья – Липецкой и Там-бовской областях.

О рынках сегодня говорят многие – девелоперы, от-ложив проекты торговых центров, думают об их строи-тельстве, а управляющие действующих центров – о том, может ли рынок занять место супермаркета. За рубежом (в Европе, США и странах Азии) есть рынки, успешно работающие в составе торговых центров, от районного до окружного. Самое главное – не просто скопиро-вать модное направление, а понять, какой рынок будет оптимальным на данной территории. Было бы ошибкой считать, что рынок притягивает покупателей только с достатком ниже среднего. Покупателей со средним доходом на рынках привлекает соотношение «цена–качество», а покупателей с доходом выше среднего – возможность купить гарантированно свежие делика-тесы. Так, в Москве некоторые покупатели специально ездят за мясом на Даниловский рынок, за мясом, рыбой и деликатесами – на Дорогомиловский.

21Ноябрь 2009 • №11(52)

форматы

определимтипыпродовольственныхрынков:1.деликатесныйрынок. Основные его характеристи-ки – широкий выбор и наличие уникальных товаров, включая экзотические фрукты, мясо редких животных и птиц, живую рыбу из различных морей и озер, охлаж-денные морепродукты. Значительную роль играет от-дел приправ и специй, а также солений и сухофруктов. Деликатесный рынок предназначен для рестораторов и покупателей с доходом выше среднего, поэтому его оформление должно находиться на высоком уровне. В отделке часто применяются натуральные материалы (камень, дерево, керамика), интерьер оформлен в коло-ниальном стиле, в сельских или национальных мотивах. Выкладка на прилавках и в витринах очень изысканная: овощи и фрукты группируются по цвету, а для рыбы на льду есть целый ряд приемов декоративной выклад-ки, например «хищник и его жертва». Аппетитная вы-кладка и демонстрация свежести должны заставить покупателей тратить деньги на деликатесы и свежие продукты даже в условиях снижения покупательской способности.2.оптовыйилимелкооптовыйрынок. Предназначен для клиентов В2В (торговцев, владельцев кафе и ре-сторанов, гостиниц), но розничные покупатели тоже имеют возможность покупать продукты по низким це-нам. Отечественным покупателям этот формат знаком в основном как «контейнерный» рынок с хаотичным скоплением лавок и машин, но самые крупные мировые рынки отличает хорошая логистика и грамотная орга-низация потоков автомобилей и покупателей. Первый современный оптовый рынок был открыт в Барселоне (Испания) в 1982 г., а самым крупным оптовым про-довольственным рынком в мире является Central de Abasto в Мехико (Мексика), он расположен на площади 2 885 600 кв. м. и включает около 40 ангаров площа-дью 7 – 13 тыс. кв. м.. На территории ангаров работа-ют 6 114 магазинов-складов. Ежедневно на Central de Abasto доставляются до 25 тыс. тонн продовольствия из всех штатов Мексики и из-за границы, и считается, что с этого рынка получает продукты почти половина населения страны. Благодаря грамотной технологии и низким ценам рынок легко выдерживает конкуренцию с магазинами крупнейшей международной сети «Wal-mart», и жители Мехико считают этот рынок лучшим местом покупки продуктов для праздников и семейных торжеств. Планировка рынка достаточно хорошо орга-низована. К ангарам фуры подъезжают с двух сторон периметра, а покупатели движутся внутри; автомобиль-ное движение на территории рынка организовано на двух уровнях – для фур предназначен нижний уровень, а для легковых автомобилей посетителей – верхний. Подобные оптовые рынки, где торговля осуществляется с автомобилей, могут возникнуть в России в случае не-благоприятной экономической ситуации – если власти будут недовольны ценами в супермаркетах и поставят задачу обеспечить народ продовольствием по низким ценам. Место для оптового рынка выбирается за горо-дом, на территории с низкой стоимостью земли и близко к трассе федерального значения. Оптовый рынок дол-

22 Ноябрь 2009 • №11(52)

форматы

жен иметь хорошую доступность для тех покупателей, которые приезжают на автомобиле, и тех, кто пользует-ся общественным транспортом. Обязательное условие современного оптового рынка – наличие предприятий фаст-фуда (для персонала и покупателей, желающих дешево и вкусно пообедать), ремонтные зоны и магази-ны автозапчастей для грузовых автомобилей. Крупный центр оптового снабжения притягивает к себе пред-приятия пищевой промышленности, у которых издерж-ки на логистику становятся минимальными: и сырье, и потенциальные покупатели находятся поблизости.3.Колхозныйилифермерскийрынок. Торговлю осу-ществляют сами фермеры, а не регулярные торговцы (перекупщики). Очевидно что если рынок будет полно-стью отдан фермерам, неизбежна проблема нестабиль-ности ассортимента. Поэтому за рубежом, например в США, Индонезии, Вьетнаме, для фермеров и рыбаков отводится только часть рынка, определенные места, которые сдаются арендаторам на день или на несколько дней, по предварительному согласованию. Если фер-мерские хозяйства в России будут развиваться, то зона фермерской торговли на рынках будет привлекать поку-пателей, чувствительных к цене. Благодаря фермерской торговле люди имеют возможность покупать какие-то продукты по более низкой цене, чем обычно, – фермеру выгоднее распродать весь товар со скидкой, чем везти его обратно. У нас подобного ценового «демпинга» на рынках не допускают, так как с 1920-х гг. на рынках доминируют перекупщики. Но все же схожее явление встречается в небольших городах Центральной части России, например в Воронежской области. Товары про-дают с проходящей транзитом фуры, и при маленькой емкости рынка эти разовые случайные поставки сни-жают цены на рынке на 25 –50 %. Когда партия товара с машины продана, цены вновь повышаются.4.Районныйрыноксвежихпродуктовилифреш-маркет. На наш взгляд, это тот формат, который может появиться в отечественных торговых центрах и обеспе-чить им конкурентное преимущество. В ТЦ микрорайо-на торговая площадь рынка составляет 500–600 кв. м., в ТЦ района – 9 –12 тыс. кв. м. На этой площади пред-ставлены хорошо зарекомендовавшие себя рыночные торговцы свежими продуктами и местные производи-тели продуктов питания. Фреш-маркет может работать на территории, где уже есть супермаркеты, дискаунтеры и обычные дешевые рынки, он способен составлять конкуренцию всем имеющимся форматам. Цены будут ниже, чем в супермаркете, а качество – на порядок выше, чем в дискаунтерах. Традиционно слабая сторона дискаунтеров – это именно свежие продукты, в этих группах очень узкий ассортимент, а качество овощей и фруктов, мяса и молочной продукции порой не вы-держивает критики. Поэтому основное преимущество районного фреш-маркета для покупателей – возмож-ность купить свежую, качественную продукцию от про-изводителя по ценам, близким к рыночным, но в гораздо более комфортных условиях. И с большей уверенно-стью в качестве товара, ведь на обычных дешевых рын-ках санитарные условия оставляют желать лучшего,

23Ноябрь 2009 • №11(52)

форматы

24 Ноябрь 2009 • №11(52)

форматы

покупатель должен очень внимательно осматривать товар и иногда просто не в состоянии определить его настоящее качество. Обязательно присутствие по со-седству с фреш-маркетом (в составе торгового центра или в соседних зданиях) магазина алкогольной продук-ции с гарантированным качеством, например фирмен-ного магазина ликеро-водочного завода или сетевого алкогольного бутика. Для арендаторов фреш-маркет предлагает удобные условия работы, а арендная ставка сопоставима с рыночной.

Рынок может перейти под крышу районного или микрорайонного торгового центра, обрести свою марку и фирменный стиль и по дизайну интерьера не усту-пать передовым городским супермаркетам. Планировка фреш-маркета имеет свои особенности. Торговый зал должен представлять собой единое торговое простран-ство, покупатели могут заходить с корзинами и тележка-ми и покупать все товары, как в обычном зале со сво-бодным доступом к товару. Отделы бакалейных товаров и непродовольственных товаров, где упаковки лучше выставлять на открытых стеллажах, могут быть орга-низованы по принципу «магазин в магазине». Прилавки и отделы различных арендаторов оформляются в еди-ном фирменном стиле с выделением тематических зон: так, в отделе рыбы прилавки и баннеры по периметру стен делаются синего или голубого цвета, в мясном от-деле – красного, овощи и фрукты выделяются зеленым цветом, гастрономия – коричневым и т.п. Продавцы у всех арендаторов имеют форменную одежду в цветах соответствующей зоны. Места для размещения логоти-пов арендаторов и элементов их фирменного отличия строго регламентируются и утверждаются в соответ-ствии с общей дизайн-концепцией торгового зала.

На рынках так же, как и в магазинах самообслужива-ния, действуют правила мерчандайзинга. Ближе к вхо-ду располагаются живописные прилавки с фруктами, и покупатель сразу проникается атмосферой свежести. Овощи и фрукты, а также рыбный отдел – это главные «украшения» рынка, они служат визуальными акцента-ми в торговом зале. Поэтому аквариумы с живой рыбой лучше располагать так, чтобы они были видны с входа или главного прохода в зале и направляли потоки посе-тителей. Мясной отдел находится ближе к задней стенке торгового зала, поскольку покупатели целенаправленно идут за свежим мясом. И, конечно же, должно соблю-даться товарное соседство: в одном ряду прилавков (или на границе двух отделов) не должно быть неаппетитной комбинации продуктов. Мясной отдел может соседство-вать с рыбным или овощным, недалеко от них – соленья и специи. А на границе овощного и молочного отделов лучше всего размещать варенья и сухофрукты.

Неторговые помещения планируются таким образом, чтобы были разделены потоки товаров и чтобы помимо общей зоны арендаторы имели свои небольшие помеще-ния для хранения и предпродажной подготовки. В зави-симости от ожидаемой проходимости рынка для аренда-торов определяется необходимая площадь помещений для хранения товарного запаса. Во фреш-маркетах района

и микрорайона значения количество посетителей невели-ко, и оно практически не изменяется с течением времени. Это количество можно предварительно рассчитать исходя из численности населения района. Арендаторы завозят товар ежедневно, и часто им достаточно холодильных шкафов в торговом зале. Более крупные рынки должны быть оборудованы холодильными камерами для аренда-торов. В каждом случае площадь неторговых помещений проектируется индивидуально, чтобы были соблюдены не только санитарные требования, но и требования к эффек-тивному использованию площади здания.

Планировка, оформление и создание бренда фреш-маркета осуществляется арендодателем, и этот формат может тиражироваться в различных «спальных» райо-нах и населенных пунктах. Арендные места включают охлаждаемые и неохлаждаемые прилавки и холодиль-ные шкафы (исключение составляют точки продажи производителей с фирменным торговым оборудовани-ем), и поэтому владелец фреш-маркета должен заранее определить структуру ассортимента и, соответственно, необходимое количество оборудования для различных товарных категорий. Выбор арендаторов для фреш-маркета – тоже очень серьезная задача, ведь любой не-гатив, связанный с качеством продуктов, может нанести ущерб имиджу нового рынка. В целом создание совре-менного фреш-маркета – от концепции до управления – предполагает приложение значительных усилий, но при грамотной работе это направление бизнеса будет очень прибыльным. Качественные изменения, которые произошли на рынке торговой недвижимости и рознич-ной торговли, требуют адекватного и своевременного ответа в виде новых форматов.

25Ноябрь 2009 • №11(52)

форматы

когда в последние годы основатель и владелец Группы компаний «сервис Плюс» сергей Фалеев появлял­ся в офисе, все готовились к серьезным переменам. однако 17 сентября даже видавшие виды сотрудники были удивлены, когда им объявили, что сергей не просто приехал навести порядок, а лично возглавит оперативное управление и займет пост генерального директора. мы беседуем с сергеем Фалеевым о том, что подтолкнуло его к принятию этого решения, какие изменения ждут компанию «сервис Плюс» и ее клиентов и что происходит сегодня на отечественном IT­рынке.

Сергей Фалеев родился в 1965 г. в Москве. В 1987 г. окончил Мос ковский автодорожный институт. После окончания института работал в должно-сти ведущего инженера автоматизированных систем управления в Управлении пассажирского транспорта Москвы. В 1990 г. занял должность коммерческого директора в советско-австрийском совместном предприятии «ДатаСкан», специали-зирующемся на разработке и продвижении на российский рынок систем автоматической иден-тификации. В 1992 г. Сергей Фалеев создал ком-панию «Сервис Плюс», которую возглавлял до 1999 г. Затем стал президентом Группы Компаний «Сервис Плюс». С сентября 2009 г. вновь занял пост генерального директора ГК «Сервис Плюс».

сергей фалеев: Несмотря На кризис, торговые системы По-ПрежНему востребоваНы

Ноябрь 2009 • №11(52)26

—чембылаобусловленанеобхо-димостьзанятьпостгенеральногодиректораизанятьсяоперативнымуправлениемкомпании?ошибкипредыдущегоменеджментаилине-обходимостьдержатьрукунапуль-сесобытий?

— Однозначного ответа здесь нет. Имело место и то, и другое… Хотя говорить, что я собираюсь держать руку на пульсе событий, – не совсем правильно. Я свою миссию директора вижу в том, чтобы не просто держать руку на пульсе, т.е. констатировать некие факты, происходящие в ком-пании, а, скорее, чтобы сделать этот пульс более четким и здоровым. Для меня пост директора не является чем-то новым. С момента создания компании я десять лет занимал эту должность. В какой-то момент показа-лось, что маховик запущен, что можно отойти от оперативного управления делами и заняться другими проекта-ми, корректируя развитие бизнеса на уровне президента Группы Ком-паний. Пока рынок продолжал бур-но развиваться меня такая ситуация устраивала. Когда же начались про-блемы, стало понятно, что пора воз-вращаться. Я убежден, что уровень управления, который демонстрирует создатель бизнеса, выше, чем тот, ко-торый может дать наемный директор. Естественно, я говорю про наш рыноч-ный сегмент автоматизации. В других отраслях, возможно, ситуация иная.

—сегодняиврозничнойтор-говленередкаситуация,когдаото-шедшиеотделвладельцывозвра-щаютсявбизнес.наверное,вамидоговариватьсяпрощесвладель-цамисетей,чемснаемнымиме-неджерами?

— Конечно, личные контакты зна-чат очень много в любом бизнесе. Но ваш вопрос напоминает задачу о том, что первично – курица или яйцо… Владельцам ли бизнеса про-ще договариваться, потому что они владельцы, или они стали владельца-ми, потому что лучше умеют догова-риваться? Хотя, соглашусь, что мно-гие проблемы на уровне владельцев решаются быстрее и эффективнее.

—планируютсяликакие-либоорганизационные изменения вструктурекомпании?

— Некоторое время назад, когда наша компания достигла больших масштабов, было принято решение об усложнении ее организационной структуры. Суть изменений заклю-чалась в том, чтобы каждому страте-гическому направлению нашей дея-тельности соответствовала отдельная бизнес-единица. Другими словами, каждый департамент преобразовы-вался в отдельное юридическое лицо со всеми вытекающими как плюсами для ведения бизнеса, так и минуса-ми в плане содержания сопутствую-щих структур. Мне сложно сказать, насколько это было правильное решение, потому что, когда все это реализовывалось, рынок автомати-зации рос очень бурно, и, в принци-пе, можно было предположить, что концентрация каждой компании на своем направлении окажется наи-более эффективной. Я же занял пост директора, когда ситуация на рынке в корне изменилась, и поэтому вы-ступаю за более экономный подход. Можно вполне эффективно работать по каждому направлению и достигать нужных результатов в рамках еди-ных коммерческого, маркетингового, технического департаментов и т.п. Поэтому сейчас мы организовались таким образом, что одна наша компа-ния – «Сервис Плюс» ведет продажи, реализует проекты, разрабатывает софтверные и хардверные реше-ния, а вторая компания – «АСЦН» осуществляет сервисное обслужи-вание, гарантийный и послегаран-тийный ремонт. Все очень просто и бесхитростно.

—Будутливсвязисэтимпере-сматриватьсяотношенияспарт-нерами?

— Нет, с партнерской сетью у нас все нормально. Все партнеры у нас разделены на четыре группы. Самая большая – это те, с кем мы взаимо-действуем по направлению систем-ной интеграции в торговле. Это самая старая по времени создания и раз-ветвленная структура – более ста компаний. Вторая группа – это ком-пании, работающие на рынке авто-матизации промышленности. Третья работает только по одному вендору Teraoka Seiko (DIGI) – занимается их несистемными весами. Наконец,

Ноябрь 2009 • №11(52)

последняя группа продает интерак-тивные доски для системы обра-зования. На этом направлении мы полностью и осознанно отказались от прямых продаж и работаем только через партнеров. Другое дело, что сейчас мы планируем ряд действий по поддержке и стимулированию наших партнеров, будут введены четкие правила работы и взаимо-действия на локальных рынках. Партнеры должны видеть реальную выгоду от сотрудничества с «Сервис Плюс».

—Каквыотноситеськтому,чтонекоторыевашизарубежныепар-тнеры,традиционноработающиевРоссиичерезпартнерскуюсеть,планируюттеперьсамостоятель-ноработатьнарынкероссийскойавтоматизации?

— Это традиционная схема для за-рубежных вендоров. Вначале, чтобы попасть на российский рынок, они дают наиболее сильной компании эксклюзив, затем эта схема их пере-стает устраивать, и они берут себе еще партнеров, каждый из которых может, например, заниматься отдель-ным регионом. Потом для контроля и координации деятельности пар-тнеров создается представительство.

Ну, а затем некоторые решаются и на самостоятельное «плавание». Естественно, каждый хозяин свое-го продукта сам решает, как он его продает. Вендор, если он начинает действовать напрямую, в какой-то степени становится конкурентом ди-лера, и, чтобы минимизировать риски в своей рыночной нише, дилер может параллельно начать заниматься про-дажами схожих продуктов и от дру-гих поставщиков. Так всегда было, и в этом нет ничего удивительного.

—прокомментируйтеситуациюнарынкеавтоматизациироссий-скойрозницызапоследнийгод.

— Не буду оригинальным, если скажу, что шок, который год назад испытали многие компании в связи с тотальной остановкой большинства проектов, прошел. Многие розничные компании приостановили тогда свою автоматизацию не только по объек-тивным причинам нехватки денег, но и из страха перед будущим. Однако в последние месяцы мы видим ожив-ление на рынке. Особенно это касает-ся небольших сетей, которые всегда развивались на собственные деньги и не использовали кредитные ин-струменты. Такие игроки опять вклю-чились в процесс автоматизации.

Одновременно прослеживается зна-чительное укрупнение лидирующих отечественных федеральных сетей за счет поглощения более мелких, серьезно пострадавших от кризиса. Мы активно взаимодействуем как с крупными сетями, так и с локаль-ными, и, как следствие, продолжаем активно инвестировать в развитие нашей системы «СуперМаг» и дру-гих программных продуктов, в по-полнение складских запасов наибо-лее востребованными продуктами. Примером этих востребованных по зиций являются POS-терминалы Check Way, фискальные регистрато-ры СП101ФР-К, весы и упаковщики DIGI, терминалы сбора данных M3, сканеры Datalogic. Список можно продолжить, но, наверное, эта тема для отдельного разговора.

—Расскажитеподробнее,чтосей-часпроисходитс«супермагом»?

— В современных торговых си-стемах, к которым относится и тор-говая система «СуперМаг Плюс», автоматизированы практически все основные торговые бизнес-процессы, которые необходимы современному ритейлеру. Причем их автоматиза-ция построена на достаточно гибкой основе, что позволяет ритейлерам

настраивать процессы в торговой системе с учетом своих особенно-стей. Развивая торговую систему «СуперМаг Плюс», мы отслеживаем самые современные тенденции ри-тейла и реализуем их, но одновре-менно мы встали и на путь упроще-ния. В первую очередь это, конечно, касается интерфейсов рабочих мест, чтобы неквалифицированный поль-зователь мог легко адаптироваться к работе в нашей торговой системе. Максимально упрощается и процесс установки системы. Сегодня в тор-говлю активно внедряются такие обкатанные на Западе отраслевые решения и стандарты, как системы складской логистики и автомати-зации (WMS), системы документоо-борота с поставщиками (EDI) и т.п. Поэтому требуется тесная интегра-ция с ними торговой системы, при-чем сквозной бизнес-процесс, затра-гивающий несколько систем, должен быть прозрачен для пользователя. Это еще одно направление развития нашей торговой системы.

—Расскажитеосвоихпоследнихпроектахпоавтоматизациирознич-ныхпредприятий?

— Я бы выделил крупный проект, который наша компания выполняет для «Центросоюза». Напомню, что «Центросоюз» объединяет более 50 тыс. магазинов по всей России и реа-лизует масштабную программу по мо-дернизации и развитию сети. «Сервис Плюс» является генеральным партне-ром по автоматизации этих магазинов и выполняет большой комплекс ра-бот по внедрению торговой системы «СуперМаг» и установке торгового ИТ-оборудования. Без преувеличе-ния можно сказать, что этот проект имеет все возможности стать одним из крупнейших проектов по автома-тизации во всероссийском масштабе. Важно, что со стороны инвесторов проекта и его менеджмента этот про-ект имеет не только коммерческую, но, в первую очередь, социальную составляющую, что для меня также важно. Сейчас проект разворачивает-ся, активно набирает темпы, и мы со своей стороны сделаем все возмож-ное для его удачного продолжения.

Совсем недавно мы также закон-чили интересный проект автомати-

зации 28 супермаркетов для ком-пании «Самторг» (франчайзи сети «Копейка»). Интересно, что фронт-офисной системой «СуперМаг УКМ» на всех кассах магазинов управляет лишь один сервер. Кстати, в рамках это проекта нами был сделан новый конвертер между фронт-офисной си-стемой «СуперМаг-УКМ 4.0» и управ-ляющей бизнесом ERP-системой SAP. Эти два проекта – примеры того, что автоматизированные торговые систе-мы, несмотря на кризис, по-прежнему востребованы.

—сегоднямногиеговорятотом,чтокассоваяотрасльпереживаетсегоднянелучшиевремена.всеболеереальнымистановятсяидеиоб отмене касс для целого рядаучастников экономическойдея-тельности.послетого,какэтиини-циативыподдержалпрезидентРф,многиесталипредрекатьскорыйколлапскассовойотрасли.Каквыпрокомментируетеэтуситуацию?

— Разговоры о том, что кассовый аппарат как устройство отомрет, не обоснованы. Любое устройство исче-зает с рынка, только если вместо него появляется что-либо кардинально более эффективное. Так, цифровые аппараты вытеснили пленочные. С кассами же ничего подобного не происходит. Я уверен, что рынок касс сохранится: ведь касса нужна магазинам не только для отчетности перед контролирующими органами, но в первую очередь для повышения собственной эффективности, учета и контроля, для нормальной рабо-ты систем лояльности и проведения маркетинговых акций. Мы начали продавать POS-терминалы еще до на-чала всеобщей фискализации страны, поэтому могу судить об этом с уве-ренностью. Естественно, что речь здесь идет именно о торговых сетях, так как одиночные магазины, исполь-зующие ECR, – это отдельная тема.

—Каквыотноситеськизмене-ниямвзаконо«порядкепримене-нияККт»дляпредпринимателей,уплачивающихединыйналогнавмененныйдоход?

— Наша компания занимается кассовыми терминалами, работаю-щими в рамках автоматизированных

систем. Рынок отдельно стоящих касс (ECR) не является для нас целевым. Но в целом мое мнение таково: если участник бизнеса, так называемый «вмененщик», оплачивает налоги по установленной государством модели, не связанной с кассовыми аппарата-ми, то вопрос об использовании или же неиспользовании кассовых аппа-ратов должен быть решен субъектом ведения бизнеса индивидуально, без дополнительного влияния со стороны контролирующих органов. Здравый смысл должен присутствовать как с одной, так и с другой стороны.

—Cкакимнастроениемвысмо-тритев2010год?

— Только со знаком «плюс»! Это отношение к жизни и бизнесу отра-жено и в названии нашей компании. Если не верить в то, что делаешь, над чем работаешь, с кем сотрудничаешь, какие обещания даешь – лучше биз-несом и не заниматься. Я и мои кол-леги оптимисты, мы верим в будущее российского рынка автоматизации, верим в продукты и решения, кото-рые мы предлагаем, верим в наших партнеров и наших клиентов. Они все замечательные люди и талантли-вые менеджеры. Наверное, именно поэтому нас всех уже почти 20 лет объединяет «Сервис Плюс», который и в России, и в других странах явля-ется не только узнаваемым брендом, но и отражает нацеленность на успех и позитивное состояние души.

29Ноябрь 2009 • №11(52)

екатерина сударева

всё больше компаний во всем мире рассматривают категорийный менеджмент как единственно возмож­ный способ эффективного управления. его успешному внедрению в нашей стране, с точки зрения многих игроков рынка, препятствуют традиционные проблемы отечественной розницы: слабость торговых сетей; нестабильность поставок; разнобой во внутренней организационной политике (отсутствие унификации предприятий); полная информационная непрозрачность, как производителя, так и продавца.однако опыт компаний, прошедших обучение, показывает реальное снижение издержек, и рост прибыли, за счет правильного подхода к управлению ассортиментом. будет логично, если благодаря кризису тор­говые предприятия хотя бы задумаются о правомерности используемых в их компании технологий и кое­что попробуют оптимизировать на основе неоднократно доказавших свою эффективность инструментов. Это факт, что в периоды затруднений и «скудных лет» производятся все реформы и улучшения.

км как эффективНый бизНес-иНструмеНт

техНологии

несТаТичная субсТанция

«Категорийный менеджмент – это не статичная субстан-ция и не догма. Это подход к управлению, находящийся в постоянном развитии и совершенствовании», – объ-ясняет викторияснегирева, генеральный директор компании «Национальная Консалтинговая Группа». В цивилизованной торговле понятие категорийного менеджмента чаще всего рассматривается как интегра-ция отдела продаж поставщика и отдела закупок сети магазинов, при которой обе стороны «работают над категориями», т.е. не просто покупают и продают, а раз-деляют товарную массу на категории, подходя к каждой категории как к отдельному бизнесу (стратегической бизнес-единице) и оптимизируют товародвижение на всех стадиях торговой деятельности для того, чтобы продукты были максимально востребованы конечным потребителем».

Категориитоваровврозничноммагазине

Таблица 1.

товар товарооборот торговаянаценка

генераторпотока(при-влекаетпотребителей) Высокий Средняя

генераторналичности(пассивныйспросвзаменотсутствующихтоваров)

Высокий Маленькая

импульсивныйспрос,увеличивающийсред-нююсуммучека

Выше среднего Выше средней

имиджевыетовары Высокий / низкий Низкая / высокая

генераторприбыли Средний или выше среднего Максимальная

защитники(недаютпокупателямуйтивдругоймагазин)

Средний или ниже среднего Минимальная

Данную классификацию могут использовать наибо-лее опытные предприниматели, тем более, как советует Виктория Снегирева, формировать товарные категории можно лишь после 1,5 –2 лет работы магазина.

В формировании категорий ключевую роль играет ин-формация. Наличие информации о специфических свой-ствах продукции, логистических особенностях и психо-логии покупателей, по которой определенные товары в сознании потребителей являются совместимыми, помога-ет образовывать так называемые стратегические деловые единицы (СДЕ). СДЕ формируются из нескольких групп товаров или, наоборот, одна группа товара делится на подмножества, каждое из них образует СДЕ, управляемую отдельно. Одна стратегическая деловая единица может включать в себя, к примеру, кофе, фильтры для приготов-ления кофе, растворимый кофе, чай, кофе с молоком, какао, экзотические пряности и табак. Большинство групп товара вследствие широкого ассортимента требуют ограничения и перегруппировки по принципу СДЕ. Хрестоматийный пример – пиво и снэки объединены в одну категорию, поскольку товары дополняют друг друга и имеют общую сезонность. Однако не для всех товаров подходит кате-горийное управление. Так, продукт класса «премиум» не может находиться в одной категории с более дешевыми товарами. Поэтому, чтобы охватить весь ассортимент, должен быть некий гибрид между категориями и брен-дами для наиболее эффективного управления, при кото-ром дорогие марки в магазине не смешиваются с более дешевыми. В то же время у каждой сети свои «ноу-хау» в определении состава категории, которые имеют большое значение в управлении и держатся в секрете..

«Мы всегда очень строго подходили к формированию ассортимента, и во многом благодаря этому оказались в чуть лучшем положении, чем наши коллеги по отрас-ли, – констатирует Алексей Бобров, генеральный дирек-тор компании «Лента». – Руководствуясь результатами категорийного анализа, мы предлагали нашим покупа-телям только популярные и востребованные продук-ты. В результате наш ассортимент не был «раздут» до 30–40 тыс. единиц, как в других гипермаркетах и нам не пришлось позднее просто «вырезать» из ассортимента определенный процент товаров, как это делали другие». Еще в 2003 г. «Лента» наряду с другими торговыми сетя-ми и поставщиками стала учредителем некоммерческого партнерства ECR-Rus, созданного для внедрения мето-дов «Эффективного отклика на запросы потребителей» (Efficient Consumer Response) в российском ритейле. ECR считается наиболее плодотворным способом сотрудниче-ства между производителями и представителями оптовой и розничной торговли во всем мире, он позволяет снизить логистические затраты и оптимизировать управление ассортиментом в целях максимального удовлетворения потребностей покупателей. Подходы «Эффективного от-клика», собственно, лежат в основе категорийного ме-неджмента, с середины 1990-х взятого на вооружение успешными розничными сетями на Западе. «Сегодня в России категорийный менеджмент (КМ) только начинает развиваться, – говорит Алексей Орлов, начальник отдела маркетинга компании «Лента». – Основной инициатор

31

техНологии

этого развития – транснациональные производители, приносящие в Россию опыт работы с иностранными се-тями. Поэтому в той или иной форме многие российские сети уже попробовали внедрять принципы КМ в своей работе. Однако позитивных примеров немного, поскольку иностранные компании не всегда могут правильно учесть специфику российского рынка. Это не ноу-хау «Ленты», это мировая практика. Однако «Лента» в нашей стране является одним из пионеров в данной области , мы одни-ми из первых решили системно подойти к внедрению КМ и уже сделали серьезные шаги в этом направлении».

Действительно, система КМ далеко не нова для боль-шинства крупных компаний. «Однако ее внедрение не всегда проходит успешно, – говорит Виктория Сне-гирева. – Причина, как правило, кроется именно в по-строении системы. В ее наполнении. Наиболее распро-страненной ошибкой является «выдергивание» отдельных элементов и попытки их шокового внедрения. Хотелось бы добавить, что, несмотря на перспективность данной модели управления и резко возросший интерес к данной теме, это не панацея. Необходимо учитывать, что внедре-ние категорийного менеджмента потребует от компании качественного изменения квалификации персонала, изме-нений программного продукта, менталитета и организа-ционных форм предприятия. И в то же время опыт таких компаний показателен и достоин подражания».

маленький дирекТор большой сеТи

Степень квалификации персонала и соответствие потен-циальных кандидатов в категорийные менеджеры широ-кому списку требований – это вопрос, который волнует

ПредПосылки для возникновения каТеГорийноГо менеджменТа

изменилсяпокупатель. Усложняется его демо-графический портрет, меняется его образ жизни и структура спроса. Это заставляет всех участни-ков цепи поставок концентрироваться на узких сегментах «лояльных потребителей» и связывать всю свою деятельность с удовлетворением его потребностей. Многочисленные исследования показывают, что доля лояльных покупателей в об-щем потоке составляет 20 –30 %, однако именно они приносят 70 – 80 % оборота и прибыли пред-приятия. Это справедливо практически для всех торговых предприятий.Ростконкуренции. Концентрация на рынке до-стигла такого предела, когда традиционные формы и форматы торговли не могут обеспечить кон-курентное преимущество. Это обусловило появ-ление магазинов, нацеленных на максимальное удовлетворение круга лояльных покупателей с со-ответствующей системой менеджмента. До 95 % новых брендов «умирают» в течение 12 месяцев, не выдержав конкуренции.

32 Ноябрь 2009 • №11(52)

техНологии

абсолютно все компании, желающие перейти на систему управления категориями. Вводное обучение сотрудников проводят привлекая для этой цели экспертов со стороны либо собственными силами. Второй вариант предпочти-тельнее, так как внедрение категорийного менеджмента требует глубокого знания специфики конкретного бизне-са. По мнению Алексея Орлова, соответствующие знания можно получить только вместе с опытом работы, а суще-ствующие тренинги опираются на западные модели и не учитывают российских реалий.

По словам Виктории Снегиревой, основной акцент при подготовке будущих специалистов делается на следующие дисциплины: теория категорийного менеджмента, методы и инструменты управления ассортиментом, методы про-гнозирования и планирования спроса, методы анализа и оценки рынка. Многие участники рынка считают, что хорошие специалисты получаются из менеджеров по за-купкам, потому что значительная часть работы катего-рийного менеджера связана с закупками и логистикой. Однако на практике часто встречаются профессионалы, «выросшие» из продавцов, товароведов, менеджеров по маркетингу и даже кассиров. Эти сотрудники прекрас-но знают ассортимент, все тонкости бизнес-процессов и имеют отличную мотивацию – карьерный и профес-сиональный рост. На такую отличительную черту талант-ливого сотрудника, как высокая мотивация достижения успеха и самореализации, например, обращает внимание Ольга Епифанова, генеральный директор архангельской торгово-производственной группы «Шик»: с ее точки зрения, главное, чтобы у человека «горели глаза». «Исходя из собственного опыта, могу сказать, что чем больше ам-биций и целеустремленности в потенциальном кандидате,

тем больше шансов на успех, – говорит генеральный ди-ректор. – Главное качество категорийного менеджера – это думать как покупатель. А покупатели – это мы все. Конечно же, нужны специфические знания, и здесь важно не экономить на обучении. Но научить, на мой взгляд, можно каждого, было бы желание. По мнению Любови Козьминой, директора департамента маркетинга компании «Шик», отличие категорийного менеджера от менеджера по закупкам – его личная ответственность за всю «судьбу» вверенной ему товарной категории, от закупки до реализа-ции. «Благодаря внедрению системы КМ в нашей торговой сети мы сняли одно из главных противоречий, заложен-ных в традиционной организации работы торгового пред-приятия, когда закупками и продажами ведают разные отделы с несовпадающими интересами, – комментирует специалист. – Передача части управленческих полномо-чий в руки категорийного менеджера заставляет бывших «закупщиков» более внимательно относиться к тонкостям бизнеса, связанным с продажами».

Категорийный менеджер принимает решения по таким основополагающим вопросам: что завозить и по каким ценам, какие обороты и какую прибыль запланировать, ка-кую розничную цену указывать, как и где вывешивать POS-материалы, на какие полки класть товар, сколько средств из рекламного бюджета выделять на продвижение, что де-лать с неликвидами, с какими поставщиками сотрудничать. Широкие полномочия и высокий уровень ответственности специалиста требуют от него обладания определенными качествами, среди которых следует выделить:

успешный опыт разработки и запуска нового бренда • или вывода и адаптации продукта на российском рынке;

экономическаяситуация.Ушли в прошлое сверх-прибыли. Рентабельность торговли опустилась до критического уровня. Это заставило предпринимать меры по повышению производительности и сниже-нию издержек.

Всё это заставило сначала производителей, а затем и всех по цепи поставок, перестраивать свою систему управления в соответствии с принципами категорий-ного менеджмента.

Новый подход к управлению ассортиментом сфор-мировался на Западе в конце 1980-х г.г. Считается, что начало ему было положено в розничной сети Schnucks из Сент-Луиса (США). Когда в 1985 г. сеть стала сдавать позиции в конкурентной борьбе, уни-верситетский профессор Брайен Харрис пред ло жил владельцам воспользоваться компьютерной програм-мой «Аполлон», рассчитывавшей оптимальный раз-мер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории.

Это было новацией – обычно менеджеры супер-маркетов распределяли приоритетные места на полках, руководствуясь своими личными предпо-чтениями или под влиянием поставщиков. Дейст-вуя согласно указаниям «Аполлона», через два

года Schnucks вытеснила основного конкурента из Сент-Луиса.

Появление собственно категорийного менеджмен-та связывают с компанией Procter&Gamble. Именно Procter&Gamble в начале 1990-х г.г. первой догада-лась объединить товары в категории не по прин-ципу производства, а по их общим для потребителя свойствам. В 1991 г. совместно с Wal-Mart компания первой создала у себя подразделение customer team, перед которым была поставлена задача сблизить про-изводителя и сеть магазинов. Параллельно команда решала ряд важных вопросов, впоследствии объеди-ненных понятием «категорийный менеджмент».

Ноу-хау категорийного менеджмента основыва-ется на следующих незыблемых правилах:

потребитель – основная ценность, вся деятель-• ность ориентируется на максимальное удовлет-ворение запросов потребителя;категория является самостоятельной бизнес-• единицей, она предполагает объединение функ-ций закупки и продажи, наличие единственного лица ответственного за всё происходящее в рам-ках категории.

33Ноябрь 2009 • №11(52)

техНологии

знание особенностей требуемого рынка;• опыт продвижения продукции, создания рекламной • концепции;знание основ логистики, товародвижения, принци-• пов складирования;умение планировать, пользуясь системами и метода-• ми анализа;владение иностранным языком (если специа-• лист представляет интересы крупной западной компании);наличие переговорных техник, основ делового про-• токола и общения.Не следует забывать, что столь высокий уровень от-

ветственности, возложенный на специалиста, имеет и от-рицательную сторону – за все негативное, что происходит с товаром, отвечает именно категорийный менеджер, по-скольку в своей категории он самый главный. По сути дела, категорийный менеджер, управляющий своей категорией как самостоятельной стратегической бизнес-единицей, должен обладать навыками и компетенциями уровня если не директора предприятия, то, по крайней мере, коммер-ческого директора торговой компании. Действительно, можно представить, что менеджер категории «Рыбные продукты» стоит во главе небольшой компании, специали-зирующейся на торговле рыбными продуктами; менеджер категории «Гастрономия» управляет сетью колбасных ма-газинов и т. д. Да, при этом они используют ресурсы ком-пании (как бы «арендуют» часть офиса, часть полочного пространства, часть людского ресурса и т. д.) и должны согласовывать свои стратегии и тактики с общекорпо-ративными. Но подход к управлению по категорийному признаку должен быть именно таким: категория – это моё предприятие, и я за него отвечаю! И система оценки категории должна строиться как система оценки эффек-тивности работы предприятия, включающая финансовые и рыночные меры.

Говорящие резульТаТы оТдельно взяТой комПании

В «Ленте» все решения по формированию ассортимента принимает коммерческая служба. Однако в компании есть несколько подразделений, которые могут оказать влияние на принятие этих решений. В частности, такое влияние мо-гут оказать отдел маркетинга (исследуя ситуацию, замеряя результаты проведенных ранее изменений и давая реко-мендации) и отдел мерчандайзинга (определяя принципы выкладки товаров в торговом зале). «Работая по проектам с поставщиками, мы в обязательном порядке привлекаем к анализу и подготовке финальных рекомендаций все эти службы», – говорит начальник отдела маркетинга.

Первым в 2005 году изменил подход к работе отдел мерчандайзинга – он вышел к поставщикам с предло-жением по прорисовке планограмм (схем расположения продукции на полках). Следом к внедрению категорий-ного менеджмента подключилась коммерческая служба. Сначала новые знания и навыки, полученные сотрудника-ми в ходе тренингов, были применены только для управ-ления некоторыми категориями (чай, кофе, стиральный

порошок). И лишь убедившись, что инструмент успешно работает, его применили ко всем без исключения товар-ным категориям.

В настоящий момент в компании работает 25 катего-рийных менеджеров, более опытным из них приходится управлять 2–3 категориями товаров одновременно, что позволяет удерживать численность штата в границах разумного. Раз в два месяца категорийный менеджер при-нимает самостоятельное решение о введении – выведении товаров из ассортимента (чаще, по мнению специалистов «Ленты», вносить коррективы нецелесообразно, так как это может привести к сбоям в работе торговых комплек-сов). Решение принимается на основании данных, которые предоставляет служба маркетинга и поставщики, и, как правило, является взвешенным, учитывающим не только маркетинговые данные о поведении товара на рынке, но и коммерческие интересы компании. Об экономической целесообразности деятельности предприятия забывать тоже нельзя.

Специалисты компании «Лента» уверены, что кате-горийный менеджмент как система работает исправно. Результаты говорят сами за себя. «В этом направлении нам есть чем гордиться, – утверждает Игорь Лукашкин, за-меститель коммерческого директора направления Food. – Рост по отдельным категориям в «Ленте» существенно превосходит рост этих категорий по рынку в целом».

Ростнекоторыхкатегорийпорынкув2008г.,%(поданнымNielsen)

Таблица 2.

Категория Росткатегориив«ленте»

Росткатегориинарынке

Кефир 45,35 30,55

энергетическиенапитки 44,25 25,69

замороженныеовощи 60,63 39,24

сигареты 63,98 5,43

«В 2008 г. мы обновили некоторые наши стандарты в области мерчандайзинга и сделали специальную зону «baby-shop», где представлены вместе и food и non-food (детские игрушки, подгузники, детское питание), – рас-сказывает о достижениях Вероника Сытина, коммерче-ский директор направления non-food. – Благодаря этому категория «детские товары», на которую мы делали ставку в прошлом году, показала темпы роста, превышающие общие темпы роста всего направления non-food в два раза». Значительный рост, на 58 %, наблюдается в кате-гории «спортивные товары». Такой результат достигнут благодаря расширению предложения в подкатегории «ту-ризм», «рыбалка», «велосипеды», введению новых товаров в подкатегориях «мелкий фитнес», «спортивная одежда» (премиум-бренды Puma, Umro по уникальным ценам), хо-рошим ценовым предложениям, например, по тренажерам, росту продаж по мототехнике. В 2008 г. компания предо-ставила также покупателям расширенный ассортимент сезонных товаров, и как результат – категория выросла на 40 %. Все сезонные каталоги («дача», «ремонт», «но-вый год», «товары для отдыха», «автотовары» и др.) по-казали очень хороший результат. В два раза увеличилось

34 Ноябрь 2009 • №11(52)

техНологии

количество товарных единиц (SKV) под частными марками в направлении non-food. Сейчас это около 400 по-зиций под марками Lentel, Maglietta, Giardino Club, Magia, SkyStar, «8 ча-сов». Также в течение всего прошлого года специалисты «Ленты» уделяли особое внимание потребностям кли-ентов на Юге и в Сибири, адаптируя ассортимент nonfood в этих регионах к требованиям региональных клиен-тов, с одной стороны, и находя постав-щиков в регионах – с другой. «мыпоставилисебецель–вкаждомре-гионеиметькакминимумпоодномуместномупоставщикунаоднукате-горию, – объясняет коммерческий ди-ректор. – Возможно, словосочетание «один поставщик» звучит не слишком амбициозно… Но с учетом того, что российских производителей, которые могут обеспечить производство и по-ставку товаров нужного качества и в нужном объеме, очень и очень мало, данная задача вполне отвечает реа-лиям. И мы эту задачу выполнили». Оборот большинства региональных поставщиков растет в «Ленте» хоро-шими темпами. Например, компания «Сибирский центральный склад» (ло-кальный поставщик автомасел) увели-чил свои продажи на 552 %, компания «Ланати» (производитель носков) – на 251 %, а компания «Викон-Р» (про-изводитель угля) – на 1843 %».

«Суть и уникальность категорий-ного менеджмента в том, чтобы со-вместными усилиями поставщика и ритейлера достичь результата, вы-годного обеим сторонам, – убежден Алексей Орлов. – Для «Ленты» этот результат – рост оборотов категории и удовлетворенности покупателей категории в целом. Для поставщи-ка – рост оборота его брендов как следствие роста оборотов категории. Именно поэтому каждому проекту по КМ предшествует достаточно кро-потливый переговорный процесс, на-правленный на согласование целей проекта и ожиданий от него. Если цели поставщика и цели «Ленты» по категории расходятся, совместное управление категорией теряет смысл. Сейчас нам удается сбалансировать интересы участников КМ-проектов, и мы надеемся, что в будущем уро-вень взаимопонимания сторон будет только расти».

35Ноябрь 2009 • №11(52)

техНологии

люди

Во многих преуспевающих западных компаниях работают категорийные менеджеры. В их функции входит достаточно много глубокой работы, связанной с формированием струк-туры ассортимента, отслеживанием по данной категории конкурентов, проведением переговоров с постав-щиками и заполнением структуры ассортимента товарами, а также це-нообразование категории, промо- ак-тивность, управление стандартами мерчендайзинга и утверждения пла-нограмм. Таким образом, эти люди ответственны за финансовый резуль-тат категории, и от их компетенции зависит результат всей компании. Они практически боги для компаний, в которых работают. Я имел удоволь-ствие общаться с одним из категорий-ных менеджеров ритейл-компании, входящей в ТОП 10 мировых ритей-леров, он занимается управлением текстилем. Надо сказать, что он стал

категорийным менеджером, по его словам, только недавно, отработав на этой должности более 20 лет. Он знает, как выбрать правильный ас-сортимент по правильным ценам. Он формирует ассортимент, и по-ставщики товаров ориентируются на его мнение. Итак, возможно ли это сейчас в России – иметь такую компетенцию? К сожалению, пока нет. Рынок только находится в росте и розничные сети еще не так окреп-ли, чтобы иметь глубокое представ-ление о тенденциях в категориях. Сама современность розничной тор-говли в целом и закупочная деятель-ность в частности все еще новы для розничных сетей России. А качество менеджмента пока еще находится на низком уровне. Приглашать кате-горийных менеджеров из западных сетей не имеет смысла как минимум из-за специфичности потребления. Один уволенный категорийный ме-неджер рассказывал, что его наняли на работу в одну из московских се-

тей, где дали право решать, какой по-купать товар, выбирать поставщика, как продвигать товар и за сколько его продавать. Он без стеснения сказал, что данный инструмент ему позво-лил заработать за 6 месяцев очень приличные деньги. Коррупция – еще один из подводных камней в со-временной российской розничной торговле.

Поэтому, начиная управлять ка-тегориями, отнеситесь к людям и их профессионализму как можно се-рьезнее. Например, мы разделяли команды, которые формируют ассор-тимент и команду, которая его на-полняет, ведя переговоры с постав-щиками. Кроме того, была команда, занимавшаяся ценообразованием. Таким образом между этими коман-дами создавался рабочий конфликт. Команде, формировавшей структуру ассортимента и занимавшейся це-нообразованием, ограничили обще-ние с поставщиками, оставили ко-манде закупок лишь техническую функцию переговоров с поставщи-ками. Именно маркетинг занимался управлением категориями в магази-нах, тесно работая с маркетинговы-ми подразделениями поставщиков и аналитиками рынка.

Товары

Начните с категорий, где существу-ет явное доминирование бренда или поставщика (производителя). Рассмотрим пример – кофе. Доля Nestle в этой категории явно мо-жет быть доминирующей. Или Proc-ter& Gamble, DANONE, Ahmad, l’Ore-al, Energizer, «Камис» (приправы)… Имен но они и являются «капитана-ми категорий». Что означает, что с данных категорий и следует на-чинать. В дальнейшем не забудьте категории, где Ваши компетенции ритейлера уступают компетенци-ям поставщиков (производителей). Например, категории: CD, DVD, газе-ты, журналы, книги… Данные ка-те гории могут управляться сами-ми поставщиками. И в последнюю очередь займитесь оставшимися ка-тегориями, где нет явного лидера-поставщика, но, возможно, доми-нирующее положение играют два основных поставщика.

сергей леонов

управление категориями – не очень новый, но очень современный инструмент управления продажами в магазинах. в розничной тор­говле км держится на четырех китах: людях, товарах, технологиях и финансах.

Четыре оПоры км

Люди

Товары

Технологии

Финансы

36 Ноябрь 2009 • №11(52)

техНологии

ТехнолоГии

Как управлять категориями в торго-вом зале? Для этого потребуется не-сколько шагов.

Шаг первый. Начинаем с того, что спланируем или пересмотрим торговое пространство в магазине. Выделим необходимое количество полок и мест на полках, чтобы раз-местить все требуемые и учтенные в структуре ассортимента катего-рии. Место, которое может занимать категория, должно соответствовать спросу данной категории. Для этого требуется постоянно изучать соб-ственные продажи. Однако не забы-вайте, что статистика собственных продаж имеет ограничения по ме-стоположению магазина, и перио-дическими отсутствиями товаров в запасе магазина. Вам будет очень полезны отчеты на уровне региона о категориях, имеющих спрос, это позволит различать растующие ка-тегории и категории, начинающие стагнировать. Таким образом, ваша реакция на увеличения полочного пространства растущих категорий будет вознаграждена ростом средне-го чека и увеличением количества покупателей.

Второй шаг. Рассмотрим саму ка-тегорию и товары, входящие в неё. Как было описано ранее, мы изучаем собственные продажи, но уже в вы-бранной нами категории по брен-дам и типу товаров. Нас интересует доля бренда в продажах внутри ис-следуемой категории. Мы также не забываем использовать исследования поставщика (производителя). И ко-нечно, используем данные рын ка по исследуемой категории, которые с большим удовольствием представ-ляют такие компании, как Nielsen, MEMRB и др. Наша задача – прийти на основании этих данных с постав-щиком (производителем) – лидером категории к единой структуре долей брендов в категории, оставив за со-бой долю для своей частной торговой марки (если таковая имеется). Итак, итогом данной работы должен стать процент места на торговой полке, соответствующий проценту продаж данного товара. Будет логично, если ваш департамент маркетинга не за-будет указать минимальное количе-

ство товаров одного наименования, стоящего на полке.

Шаг третий. Он связан с органи-зацией работ по формированию пла-нограмм на каждый магазин, мерчан-дайзинг и последующие сезонные изменения. Именно здесь и требуется основная помощь «капитана катего-рии» – поставщика (производителя) основного бренда. Задача департа-мента маркетинга – проверять плано-граммы на соответствие согласован-ным процентам и правилам выкладки товара, т.е. контролировать работу вашего партнера, утверждать такую планограмму и передавать в мага-зины для организации выкладки на местах. Саму выкладку первый раз лучше делать с участием сотрудника департамента маркетинга вашей ком-пании и мерчандайзерами постав-щика, но на условиях, что те прошли инструктаж в своих компаниях от-носительно планограмм ваших ма-газинов. Такая работа должна очень четко осуществляться, и после ее вы-полнения не будет лишним сфото-графировать выложенную категорию и обратить внимание сотрудников магазина и внешних мерчандайзеров на то, как должен выглядеть данный стеллаж всегда. Итак, это еще не все, так как в фактической жизни магази-на данная планограмма может жить «своей жизнью» уже на следующий день. Чтобы закрепить проделанную работу, ограничьте границы товара выставленным ценником. Вплоть до того, что приклеить его к полке внутри ценникодержателя. Данный инструмент поможет сотрудникам магазина своевременно заметить от-сутствие товара.

Менеджмент магазина должен следить за тем, чтобы выкладка со-ответствовала планограмме. Если же выкладку осуществляют внешние мерчандайзеры, необходимо пред-усмотреть штрафы для компании-партнера, предоставляющей услуги мерчандайзеров.

Финанасы

Управляя категориями профессио-нально, все мы надеемся на то, что наши клиенты будут удовлетворены ассортиментом товаров на полках на-шего магазина. И это, конечно же, от-

разится на товарообороте как основ-ном показателе успешности магазина. Понимая это, Вы должны предусма-тривать не только возможное увели-чение продаж, но и учесть расходы, связанные с такими мероприятиями. Это касается и людей и технологий, задействованных в управлении ка-тегориями. Это также коснется до-полнительного или специального оборудования в магазинах, которые поддерживают или выделяют ту или иную категорию, но всегда делающую процесс покупки товаров в вашем ма-газине более удобным. Именно здесь стоит опять обратиться к «капитану категории». Большинство лидеров рынка – поставщиков (производите-лей) инвестируют деньги в специаль-ное оборудование для своих товаров. Данный процесс зачастую со сторо-ны поставщиков (производителей) не согласовывается с ритейлерами, что, конечно, является упущением для обеих сторон. А возможность со-трудничать в этом направлении будет очень важной информацией для по-ставщика (производителя).

Производство и поставка специ-ального оборудования и визуальные коммуникации внутри стеллажей выделяют данную категорию и при-влекают внимание покупателей. Работу по производству и поставке также можно доверить «капитану категории». Таким образом, ваши за-траты могут быть уменьшены, в то время, как товарооборот категории возрастет, и наслаждение от работы получите не только клиент и вы, но и, конечно, поставщик (производитель), что является справедливым.

Другими словами, не создавайте управление категориями «за любые деньги». Соизмеряйте ваши затраты с прогнозами увеличения товароо-борота. Привлекайте максимально к партнерству ваших поставщиков – «капитанов категорий». Они не мень-ше вас заинтересованы в продажах товаров. Им психологически будет проще вам помочь, если вы признаете их лидерство в категории и доверяете им ряд очень важных работ, что ведет к более тесному партнерству. В кон-це концов все это направлено на увеличение товарооборота и имеет прямую связь с интересами не только ритейлера, но и поставщиков.

37Ноябрь 2009 • №11(52)

техНологии

коГда Форма дикТуеТ содержание

К зонам отдыха для покупателя се-годня принято относить целый ряд объектов, которые объединяет их предназначение, т.е. тот факт, что эти площади используются для от-дыха посетителей торговой точки. Это могут быть и диваны в бутиках, и фуд-корты в торговом зале рознич-ной сети, и скамейки в торговых га-лереях, и кафе, и детские площадки, и кинотеатры, и боулинги, и катки в торговых центрах. Таким образом, этот отдых может быть разным, и ка-кой именно вид и наполнение имеет зона отдыха для покупателя в той или иной торговой точке, в значи-тельной степени зависит от бизнес-концепции компании и ее формата. В обычном магазине, например в ма-газине одежды, зона отдыха прежде всего выполняет функцию зоны ожидания, например – для мужчины, ждущего, пока его спутница пере-мерит все заинтересовавшие ее на-ряды. В этом случае мужчина тоже может оказать влияние на место по-купок своей спутницы, зная заранее, что в определенном магазине ему не придется «подпирать стену», а он сможет, сидя на диване, посмотреть телевизор или почитать журналы.

Но если обустройство да и само на-личие зоны отдыха в конкретном бутике остается «на совести» его хозяина, то в проекты гипермар-кетов и торговых центров сегодня в обязательном порядке заклады-ваются площади под развлечения. И тут предстоит принять решение, что именно должно находиться на этих площадях, чтобы для покупате-ля со временем посещение торговой точки стало чем-то большим, чем привычный поход в магазин.

Важным вопросом, который пред-стоит разрешить в каждой конкрет-ной зоне отдыха, остается форма об-служивания покупателя. «Ответ на вопрос: «Обслуживать или не обслу-живать покупателей в зоне отдыха?», безусловно, зависит от формата ма-газина. В крупных торговых центрах обслуживанием покупателей зани-маются арендаторы зоны отдыха – предприятия питания и поставщики других сервисных услуг. В бутиках легкий сервис предложат сами про-давцы. Что же касается супермарке-тов и гипермаркетов, то при нали-чии в них подобной зоны оправдан формат, аналогичный тому, что при-меняется в самом магазин, т.е. само-обслуживание. Сегодня в розничной торговле налицо две противополож-ные тенденции. Первая – стремле-ние к упрощению (самообслужи-

вание в отделах, покупатели сами взвешивают товар и пробивают его на кассах), для которой характерен уход от всех излишеств, в том числе и зон отдыха, и предоставление по-купателю возможности быстро, без проблем и очередей совершить свои покупки. Вторая – фокусирование усилий на обслуживании клиентов, обеспечение наилучшего сервиса, как одного из главных конкурент-ных преимуществ магазина. Здесь, наоборот, зона отдыха будет рас-сматриваться как еще одна возмож-ность оказать покупателям допол-нительные услуги», – рассказывает руководитель PR-департамента ком-пании «реал,–Гипермаркет» Елена Асанова.

ПерекусиТь Посреди ТорГовоГо зала

Зона отдыха внутри торгового зала – не очень часто реализуемая идея в нашей стране, но нередко встречающаяся за рубежом – на-пример в таких сетях, как «Карфур» и «Теско». Такие зоны, которые до конца, может быть, сложно назвать зонами отдыха, представляют собой мини-фудкорты внутри форматов типа гипермаркета, расположенные непосредственно возле отдела соб-ственного производства. Это зона,

вадим Попов

отдыхать любят все, даже самые неутомимые покупатели. ведь про­цесс покупок зачастую связан с многочасовой ходьбой и принятием решений, поэтому даже самому неугомонному шопоголику порой надо сделать перерыв. зоны отдыха в точках продаж, где посетитель может дать отдых натруженным ногам, перекусить, посмотреть кино или даже посетить боулинг, с одной стороны завоевывают лояльность посетителя, даря дополнительные позитивные впечатления от похода за покупками, с другой – заставляют его оставаться на территории торговой точки, где, восстановив силы, он вполне способен совершить новые покупки.

зоНы отдыха и развлеЧеНий

38 Ноябрь 2009 • №11(52)

аНатомия магазиНа

которую можно назвать внутренним ресторанным двориком, где можно отдохнуть, присев за столом, съесть чизбургер или пончик, выпить чаю или кофе. Такие зоны существуют и в российских магазинах.

Примером размещения зоны от-дыха для покупателей в торговом зале могут служить три самых боль-ших гипермаркета «Поляна» сети «РегионМарт», расположенные в Белово, Кемерово и Красноярске. Это небольшой фудкорт (не более 3–5 сидячих мест и от 20–40 блюд) снабженный отдельной кассой. Специально для него производят-ся небольшие пирожные и пече-нье, салаты в маленькой упаковке, а также чай или кофе. По словам генерального директора компании «РегионМарт» Ярослава Шиллера, этот мини-фудкорт намеренно рас-полагается в самом дальнем конце магазина, когда покупатель ощу-щает усталость и подсознательно хочет спокойно отдохнуть. Такой ресторанный дворик обслуживают от одного до трех продавцов, ко-торые параллельно продают про-дукты собственного производства. При этом специального обучения они не проходят, кроме тренинга для продавцов по обслуживанию покупателей в отделе собственно-го производства. Чтобы обустроить

мини-фудкорт в торговом зале, по словам Ярослава Шиллера, необхо-димы дополнительные разрешения для бухгалтерии. Зато благодаря тому, что все производства внутри магазина получают разрешения са-нэпидемстанции, небольшой ресто-ранный дворик внутри торгового зала большой проблемы не пред-ставляет. «Я думаю, что в больших форматах розничных сетей такие зоны будут появляться и дальше. Для их устройства не нужно какого-то специализированного оборудо-вания, оно тем не менее должно вы-держивать большую посещаемость. Это всегда будет одним из элементов имиджа магазина, направленных на лояльных покупателей, где должно быть красиво, удобно, чисто, вкус-но, но без каких-либо излишеств», – считает Ярослав Шиллер.

Впрочем, необходимость в по-добном мини-фудкорте в торговом зале вполне может быть оспорена. «На мой взгляд, зону отдыха должен иметь даже не гипермаркет, а пол-ноценный торгово-развлекательный центр, центр выходного дня, молл, т. е. концептуальный центр. Что же касается каких-то усеченных или специализированных форматов, та-ких как гипермаркет, то им иногда достаточно иметь прикассовую га-лерею бутиков, которую они сдают

с высокой экономикой. Все-таки развлекательные зоны – зоны с до-статочно низкой экономикой, где находятся арендаторы, которые платят очень низкие ставки. Что же касается продуктовых гипермар-кетов, то они сами по себе самодо-статочны, поскольку продуктовый «якорь» имеет максимальное при-тяжение, и в принципе дополни-тельного источника привлечения посетителей, какой является зона, такому формату не нужно», – счи-тает вице-президент ГК «Ташир» Виталий Ефимкин.

Возможна и зона отдыха внутри торгового зала с полным самообслу-живанием покупателя. «Если гово-рить о гипермаркетах, то в магази-нах подобного формата возможно размещение весьма небольшой зоны отдыха, состоящей из диванчиков, журнальных столиков и автоматов для продажи кофе и шоколадок. Необходимость этой зоны обуслов-лена тем, что, например, при оформ-лении гарантийных талонов и про-верке бытовой техники посетителям часто приходится ждать, и чтобы не толпиться в очереди, у них есть воз-можность присесть и отдохнуть», – говорит Елена Асанова.

Другой взгляд на зоны отдыха де-монстрируют специализированные гипермаркеты. Свой оригинальный

39Ноябрь 2009 • №11(52)

аНатомия магазиНа

вариант зоны отдыха нашла сеть ма-газинов электротехники Media Markt. В каждом из шести московских ма-газинов этой сети находятся круп-нейшие в Восточной Европе игро-вые зоны Nintendo, где посетители могут неограниченное время бес-платно играть в любимые видеоигры на игровых приставках и пробовать игровые новинки, а также участво-вать в игровых чемпионатах, различ-ных акциях и презентациях новых продуктов. Надо ли говорить, что по-добная зона отдыха для покупателя, созданная по профилю торговой сети, является мощным инструментом сти-мулирования сбыта и формирования покупательской лояльности.

чем развлечься в ТорГовом ценТре

Более крупный формат диктует свои правила. Зона отдыха в торговом центре должна выполнять несколько функций. Прежде всего, посетители должны иметь возможность пере-кусить в ходе своего шопинг-тура, причем чем разнообразнее будет предложение, тем лучше. В идеале это должна быть кофейня с выпечкой и качественный фаст-фуд с различ-ной национальной кухней (при этом желательно обеспечить в ресторан-ном дворике присутствие наиболее популярных операторов рынка). Затем при наличии места хорошо предусмотреть детскую площадку. Зачастую за покупками ходят всей

семьей, поэтому наличие игровой зоны для детей очень высоко оце-нят родители. Популярен и разноо-бразный дополнительный сервис: кинотеатр, бар со свежевыжатыми соками или кислородными коктей-лями. В большом торговом центре могут быть установлены развлека-тельные автоматы и даже каток или боулинг. Отдельно стоит упомянуть проведение масштабных праздников, более доступное этому формату и по размеру площадей, и по финансовым возможностям. Например, в торгово-развлекательных центрах «РИО» и на открытия, и на годовщины сети в зо-нах отдыха и рекреационных зонах устраиваются карнавалы с привле-чением настоящих бразильских тан-цовщиков. Таким образом, с одной стороны, компания поддерживает имидж своего бренда, который обы-грывается как «карнавал покупок», с другой стороны, подсознательно формирует у посетителей, особенно у детей, образ своей сети как места, куда можно не только прийти за по-купками, но и для того, чтобы уви-деть нечто интересное.

Нельзя не упомянуть, что в круп-ных торговых центрах и моллах зоны отдыха могут повысить посещае-мость посетителями менее популяр-ных участков комплекса. При этом совершенно не обязательно пытаться привлечь внимание гостей торгового комплекса именно предприятиями пи-тания, здесь необходим более тонкий анализ потребностей посетителей.

«У нас в торгово-развлекательном цент ре «РИО на Севастопольской» есть зона «малая галерея», где мы были заинтересованы в большей по-сещаемости и создании зоны отдыха, чтобы люди в процессе шопинга мог-ли получить передышку. Для этого там были установлены кресла, столи-ки, платные массажные кресла и дру-гие услуги. Это тупиковая галерея, но благодаря размещению зоны от-дыха для покупателей она получила лучшую проходимость. Интересно, что у нас был опыт размещения в этой зоне бара-киоска с напитками, но он оказался несостоятельным, посколь-ку основной массе посетителей был просто нужен отдых», – рассказывает Виталий Ефимкин.

Насколько каждой точке продаж нужна зона отдыха для покупателей, определяет ритейлер. Но если этот вопрос решен положительно, то обу-стройство зоны отдыха по остаточ-ному принципу будет ошибочным, поскольку она требует одновремен-но и творческого, и профессиональ-ного подхода. Ставя во главу угла прибыль, нельзя забывать о том, что современный покупатель нередко воспринимает шопинг как вид до-суга. Это означает, что чем интерес-нее и разнообразнее был поход за покупками, тем скорее его захочется повторить. Правильно организован-ные зоны отдыха для покупателей вполне способны поднять посещае-мость торгового предприятия и уве-личить количество продаж.

40 Ноябрь 2009 • №11(52)

аНатомия магазиНа

США столкнутся в 2010 г. с существенным падением го-сударственных доходов. Продолжится рост бюджетного дефицита. Национальный долг будет увеличиваться бы-стрыми темпами. К таким выводам пришли специалисты Центра экономических исследований Института глоба-лизации и социальных движений (ИГСО), проанализи-ровав ситуацию в американском хозяйстве. Надежды на окончание экономического кризиса не оправдаются. Для экономики США новый год кризиса грозит оказаться тяжелее, чем 2008–2009 г.г. Доллар ожидает дальнейшее ослабление, способное в условиях ускорения спада в ре-альном секторе стать более быстрым.

Политики различных стран все чаще поднимают во-прос о замене доллара США иной расчетной единицей. В мире усиливаются опасения относительно устойчиво-сти американской валюты. Правительственные расходы в США возрастают все два года кризиса, а налоговые по-ступления уменьшаются. Неблагоприятные тенденции в американском хозяйстве обостряют кризис государ-ственных финансов США. Американская администрация одерживает над кризисом словесные победы. Ценой беспрецедентного заимствования средств государство смогло стабилизировать финансовое положение кор-пораций, но не устранило причин кризиса. Нынешнее «оздоровление экономики» остается не более чем от-срочкой дальнейшего падения.

В 2009 г. Федеральная резервная система США способ-ствовала покрытию кризисных расходов государства за счет эмиссии доллара. Выпуск новых денег значительно возрос даже относительно первого года мирового спада. Благодаря этому правительство США смогло скупать проблемные активы и израсходовать 787 млрд долл. на стимулирование экономики. Были спасены ипотечные титаны – корпорации Fannie Mae и Freddie Mac. Однако в 2010 г. эмиссионный метод главы ФРС Бена Бернанке может дать сбой. Предстоящий год обещает стать для США временем дальнейших ухудшений в реальном сек-торе. Сохранение видимой стабильности потребует еще больших вливаний в финансовый сектор. Произойдет увеличение правительственных трат. Проявится потре-бительская инфляция. Можно ожидать биржевого обвала и новых крупных банкротств.

С приходом мирового кризиса США стали испытывать возрастающие финансовые трудности. В 2008 г. был за-фиксирован рекордный дефицит федерального бюджета. Он составил 459 млрд долл. Несмотря на оптимистиче-ские обещания вашингтонских политиков, углубление экономического спада привело к увеличению бюджет-ного дефицита в 2009 фискальном г. (с сентября по сен-тябрь) до 1,4 трлн долл. Это соответствует 9,9 % ВВП.

Долг правительства США почти достиг установлен-ной Конгрессом границы и на сегодня составляет более 12 трлн долл. Официальный прогноз дефицита бюджета на начавшийся финансовый год – 1,26 –1,5 трлн долл. Специалисты ЦЭИ ИГСО полагают, что при сохранении нынешней антикризисной политики дефицит США в 2010 г. может значительно превысить ожидаемый уро-вень. Немаловажное значение будет иметь падение госу-дарственных доходов по вине развивающегося кризиса. Внутренний рынок США сокращается, а политика Белого дома не способствует изменению ситуации. Реальные до-ходы рядовых американцев снижаются, что гарантирует продолжение спада в экономике.

ИГСО является независимым интеллектуальным цен-тром. Его деятельность направлена на выработку экс-пертных оценок, проведение исследований и содействие инициативам, нацеленным на демократическое и ра-дикальное социально-экономическое преобразование общества. Предшественником ИГСО был Институт про-блем глобализации (ИПРОГ), возглавляемый Борисом Кагарлицким. В 2006 г. большая часть коллектива ИПРОГ создала новый институт – ИГСО.

борис кагарлицкий, директор игсо

василий колташов, руководитель центра экономических исследований игсо

фиНаНсовое состояНие сша ухудшится

в 2010 году

мНеНие

42 Ноябрь 2009 • №11(52)

деловые мероПриятия

43Ноябрь 2009 • №11(52)

деловые мероПриятия

Рынки коммерческой недвижимости и розничной торговли сегодня вступают в новую стадию. Всем, кто связан с торго-вой недвижимостью, очень важно увидеть направления развития и определить стра-тегию работы. Сегодняшнюю ситуацию авторы характеризуют как «время реа-лизма». Это не только период коррекции планов и концепций, но и время тщатель-ной подготовки к новому этапу развития. Акценты сместились от увеличения коли-

чества торговых площадей к улучшению их качества, и успех могут иметь только очень профессиональные и проработан-ные проекты.

Авторы издания участвовали во мно-гих проектах по развитию территории, созданию концепции, проектированию, оп тимизации работы магазинов и торго-вых центров. В книге представлено мно-жество цифр и показателей из практики действующих объектов, результаты марке-тинговых исследований и анализа, прове-денного по ряду городов России и других стран. Специалисты анализируют текущую ситуацию, дают свои оценки и прогно-зы, приводят примеры из отечественной и зарубежной практики. Читателям будет интересен зарубежный опыт (США, стран Европы и Азии), без которого понимание ситуации в своей стране и в своем регио-не просто невозможно, картина получится слишком узкой и однобокой. Некоторые ситуации авторы рассмотрели на при-

мерах и цифрах конкретных городов, действующих торговых центров и много-функциональных комплексов. Особое внимание в книге уделяется технологиям работы с торговой недвижимостью: пред-ставлены методики анализа, даются реко-мендации по открытию новых объектов, повышению прибыльности действующих торговых центров и магазинов. Кроме того, авторы приготовили для читателей кейсы, в которых проблемы разбирают-ся на примере вымышленных объектов. Специалисты рассказывают о развитии форматов в торговле и недвижимости, об изменении значения якорных арендато-ров и их притягательной силы, о способах «воспитания» местных операторов.

В данном издании авторы постарались отобрать самые обсуждаемые сценарии и модели развития и предложили наи-более подходящие, на их взгляд, решения для розничных торговцев и девелоперов. Книга предназначена для всех, кто уча-ствует в процессе создания и экслуатации объектов торговой недвижимости: вла-дельцев и управляющих, государственных служащих, строителей и архитекторов, специалистов по недвижимости, менед-жеров предприятий розничной торговли, общественного питания и развлечений.

Вам нужен бизнес-план, и как можно ско-рее? Может быть, потенциальный ин вес тор попросил предоставить его до вторника. Может быть, он нужен для предстояще-го собрания компании. Может быть, вам хочется заствить ваш бизнес расправить крылья, и как можно быстрее.

«Бизнес-план за один день» – миро-вой бестселлер Ронды Абрамс, известно-

го консультанта, гуру в сфере делового планирования и развития малых пред-приятий. В книге приведена вся необхо-димая, прверенная временем информа-ция и даны инструменты для написания хорошо структурированного и эффек-тивного плана. Бизнес-план отвечает на следующие вопросы.

В чем заключается ваша бизнес-идея • или что представляет собой уже существующая компания?Кто ваши настоящие или потенци-• альные клиенты? Что их заставляет покупать именно у вас?Как вы донесете до клиентов инфор-• мацию о вашей компании?Кто ваши конкуренты и чем вы от • них отличаетесь?Как осуществляются основные функ-• ции вашей компании?Способна ли ваша команда привести • ваш бизнес к успеху?

Каковы долгосрочные перспективы • вашей компании?Как обстоят дела с финанасами • в ва шей компании? Сколько вам понадобится денег для ведения бизнеса и сколько вы рассчитываете получить?Эффективный бизнес-план экономит

время и деньги, фокусипуя ваше вни-мание на бизнес-деятельности. Он дает возможность лучше контролировать финансы, маркетинг и ежедневную дея-тельность компании. Хороший план по-может найти средства на организацию вашего предприятия. Эта книга поможет вам за 24 часа создать успешный бизнес-план для получения банковского займа, изысканий инвестиций и планирования бизнеса, сбережет время и деньги, по-может сфокусировать усилия на ключе-вых целях. Вы сможете создать историю успеха вашего бизнеса.

Книга предназначена для менедже-ров любого уровня и профиля работы, а также студентов, аспирантов, слушате-лей программ МБА и курсов повышения квалификации.

кира канаян, рубен канаян, армен канаян

Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы

М: Юнион-Стандарт Консалтинг, 2009. – 400 с. – 1000 экз.

абрамс р., валлон дж.

бизнес­план за один день: правильно и быстро!

СПб: Питер, 2009. – 193 с. – 3500 экз.

44 Ноябрь 2009 • №11(52)

рецеНзии и обзоры