1

التحليل الرباعي لمواطن القوة والضعف والفرص والمخاطر

SWOT ANALYSIS

دراسة حالة معهد الكويت لألبحاث العلمية

إعداد

الدآتور عبد الهادي سعدون العتيبي المدير العام

الدآتور يوسف يعقوب السلطان

مساعد المدير العام

الدآتور محمود عبد الجواد مستشار أول

جيه صواياالدآتور و

مستشار أول

معهد الكويت لألبحاث العلمية دولة الكويت

م2005 أغسطس - هـ 1426رجب

2

الفصل األول النشأة، األهداف والمنجزات: معهد الكويت لألبحاث العلمية

الم ى دول الع ذي طرأ عل تقدم العلمي والتكنولوجي ال صناعية آانت أو ذات نهج -إن ال

ن دو تراآي أو م ث اش الم الثال يما –ل الع ثالث ال س ود ال الل العق رمة، ة خ ل ت المنص ب ب تطلع ا م يا، وإنم وم والتكنولوج رجات العل ع مخ ط م يس فق ر ل ريع والمباش تعامل الس توجب ال واس

بة هذا التطور العلمي والتكنولوجي المذهل ة لمواآ ية الالزم ية والبحث . اإلنسان والمؤسسات العلمنطلق، ومن ر ذا الم بة فقد اشترط صاحب ومن ه ية ثاق ة سياسية واجتماعية واقتصادية ووطن ؤي

بالد حفظه اهللا ورعاه عندما آان ير ال د الصباح أم ر األحم مسئوال عن الشئون السمو الشيخ جابية ادية والمال نفط االقتص ذاك، وال ية آن ت العرب رآة الزي ى ش يو عل ي يول نحها 1958ف ن م حي

يازات للتنقيب عن النفط في ا للبحث العلمي بالكويت عندما يصل لكويت أن تنشأ الشرآة معهداامتم محدد ى رق تاج إل الفعل، ففي عام . اإلن د الكويت لألبحاث العلمية 1967وب أنشأت الشرآة معه

. بإدارة يابانية وممولة ألبحاث في مجاالت الثروة السمكية، الزراعة والنفطبر ي نوفم ناء الم 1967وف ع لب م تخصيص موق ويخ ، ت نطقة الش ي م د ف م للمعه ر الدائ . ق

ية، فأوصوا ببناء مبنى واحد ى مستشاري األقسام البحث ناء إل تعلقة بخطة الب وأسدت الدراسة المد؛ لتيسير إشراك األقسام الثالثة في استخدام بعض المرافق البحثية في آن واحد وتم . مجمع للمعه

ية رآة اليابان يار الش تس "اخت يفيك آنولتان ال وم" باس ة األعم يام بكاف ي للق ندس الكويت ب المه كتبراير ا في ف م إنجازه وتقرر البدء بمباشرة البناء في النصف الثاني من . 1969الهندسية، حيث ت

. العام نفسهم افتتاح المقر الدائم للمعهد في منطقة الشويخ بحضور سمو الشيخ 1974 / 4 / 3وفي ت

بد اهللا السالم الصباح، ولي ال د الع عهد ورئيس مجلس الوزراء، حيث أشار في آلمته التي ألقاها يعية في البالد، وإن م الدعم المتواصل للحرآة العلم ى تقدي ى حرص الكويت عل ذه المناسبة عل بهد الكويت لألبحاث العلمية هي إقامة مرآز متخصص يحمل مسئولية تنسيق ة من إنشاء معه الغاي

. جهود البحث العلمي في دولة الكويتة الكويتية خطوة هامة في إطار سعيها لمساعدة المعهد على تحقيق دورة وخطت الحكومتمثلت في إشراك قطاع أوسع من المؤسسات والهيئات المحلية في وضع السياسة العامة للمعهد ناء ليشمل أعضاء جدد بهدف توثيق العالقة بين ر مجلس األم يها من خالل تطوي واإلشراف عل

ات د والمؤسس ادية المعه ية االقتص ى التنم ن وعل ى الطرفي ائدة عل ود بالف ث تع ية بحي اإلنتاج . واالجتماعية في الكويت

م تجميع األنشطة القائمة في المعهد ضمن أربعة أنشطة رئيسية هي مجاالت البترول، : وتياء المائية، زراعة المناطق الجافة باإلضافة إلى األنشطة العلمية المساندة لأل نشطة استزراع األح

ي ي التكنولوج م العلم تدعي الدع د تس ية ق رامج حكوم ية أو ألي ب ترة . األساس ذه الف الل ه وخيات بلة وعمل عات المق ير للتوس ية والتحض اريعها البحث يذ مش تلفة بتنف ام المخ تمرت األقس اس

.التخصصتمد ي يع د آان االقتصاد الكويت ذاك –ولق ع إل – آن ا دف نفط، مم ى ال يا عل تمادا رئيس ى اع

ة ير في إقام تسهم في تطوير استعمال منتجات النفط والمنتجات الجانبية " هيئة بحثية نفطية "التفك . بغرض توسيع القاعدة االقتصادية للدولة

وبالرغم من محدودية تأثير الزراعة وصناعة األسماك في االقتصاد الكويتي، إال أنه آان ن يقومان ن الذي بهمها في التنمية الوطنية والتطلع إلى تنويع من المستحيل التغاضي عن الدوريي

مصادر االقتصاد الوطني، باإلضافة إلى التوقعات شبه المؤآدة بخصوص احتداد أزمة الغذاء في . العالم

3

يق تقنيات علمية م توجيه األبحاث نحو المساهمة في تطب د ت ا سبق فق ى آل م ناء عل وبثالثة بغرض ال االت ال ذه المج تطوير ه ثة ل ة، حدي ية واالقتصادية للدول ية التقن ي التنم اهمة ف مس

.وتحقيق األمن الغذائي في البالدد إلى تدريب الكوادر الوطنية وإعداد علماء آويتيين، ولتحقيق هذا الغرض ويسعى المعه

نى المعهد نظاما فريدا وهو ومن منطلق حيث يتم اختيار الكوادر الكويت التي " الباحث النظير"تبي، وإل وم قوم د صدر مرس ية فلق تطوير والتنم ي ال ي ف ية البحث العلم خ بأهم ة الراس ان الدول يميري في يو 7أم يعتبر المعهد مؤسسة وطنية مستقلة يشرف عليها مجلس أمناء برئاسة 1973 يول

). 1989يوسف السلطان، مارس (وزير الدولة لشؤون مجلس الوزراء م 1981وفي عام انون رق يري بق غرض المعهد ينص على أن 28 صدر مرسوم أم

يتعلق منها بالصناعة والطاقة هو النهوض بالبحوث العلمية والتطبيقية خاصة فيماية لالقتصاد ات الرئيس ائر المقوم ية وس وارد الغذائ ية والم ثروة الطبيع وارد ال ومالقومي، وذلك لخدمة أهداف التنمية االقتصادية والتكنولوجية العلمية للدولة وتقديم

.مشورة للحكومة في المجاالت العلمية بما في ذلك سياسة البحث العلمي للبالدال :ولقد حدد هذا المرسوم بقانون أهداف المعهد على النحو التالي

.القيام بالبحوث العلمية والدراسات المتعلقة بتقدم الصناعة الوطنية والحفاظ على البيئة � .ي وتنمية روح البحث لدى الجيل الناشئتشجيع أبناء الكويت على ممارسة البحث العلم �رق � ين ط ة وتحس ياه والطاق ادر الم تغاللها ومص بل اس ية وس ثروة الطبيع وارد ال ة م دراس

.االستغالل الزراعي وتنمية الثروة السمكية المائية .تقديم خدمات األبحاث واالستشارات العلمية والتكنولوجية للمؤسسات الحكومية واألهلية �تطور � تابعة ال زويد م ية وت ئة المحل تالئم البي يفها ل ي والتكنولوجي وتك تقدم العلم ثة لل ات الحدي

.المؤسسات الحكومية وأجهزة الصناعة بالمعلومات العلمية والصناعيةبادل المعلومات والخبرة مع مؤسسات � بحوث المشترآة وت يام بال ات والق إنشاء وتوطيد العالق

.ويت وخارجهاالتعليم العالي ومراآز البحوث داخل الكالمساهمة بدراسة سبل تنويع مصادر االقتصاد القومي عن طريق االستثمار الصناعي لنتائج �

ية ادية واالجتماع ية االقتص داف التنم ة أه يهها لخدم ية وتوج ية والتكنولوج اث العلم األبح .للدولة

يع المجاالت المرتبطة � م االستشارات في جم بحوث وتقدي داد ال يام بالدراسة وإع بأغراض الق .المعهد

ياجات بطة باالحت ية المرت بحوث العلم يام بال و الق د وه دف األول للمعه يق اله أن تحقي ادية، أو ف اطات االقتص نويع النش رق ت تها وط ت وبيئ وارد الكوي ة م ي دراس واء ف ية س الوطن

ة، معهد الكويت لألبحاث العلمي(يلي معالجة المستفيدين في مختلف قطاعات المجتمع يتطلب ما 1982:(

ون ال � ة فع مأن يك د مؤسس ية عه ي التنم يا ف هاما إيجاب هم إس تطوير تس ال البحث وال ة ألعم ال .الوطنية وتنمية القدرات التكنولوجية للكويت ورفع اإلنتاجية في القطاعين العام والخاص

ريقه � ن ط رف ع ي يستش ع الوطن ع الواق اعل م ال وتف د اتص ى المعه ن عل ون للقائمي أن يكياجات ذه احت ية له تجابة بسرعة وفعال ى االس ادرا عل ه ق تطوير ويجعل ن البحث وال بالد م ال .االحتياجات

ئات والشرآات ذات العالقة بالبحث العلمي وذلك من خالل ابتكار � ة الهي د ثق أن يكتسب المعه .الحلول الفعالة، وفي الوقت المناسب، للمشاآل والمعوقات التي تواجههم

4

قوية وبرامج مشترآة مع المؤسسات األآاديمية ومعاهد البحث العلمي أن يقيم المعهد عالقات � .والتكنولوجي ومراآزها في الكويت، وفي دول الخليج العربية، وفي الوطن العربي، ودوليا

ية � تطورات العلم د ال تابع المعه ي -أن ي تغلها ف ي وأن يس توى العالم ى المس ية عل التكنولوج .التنمية الوطنية

ق الهدف الثاني والمتعلق بتشجيع أبناء الكويت على ممارسة البحث العلمي تحقي يستوجب

:ما يلي، الناشئوتنمية روح البحث لدى الجيل ى أساس من الرضا عن العمل وتنمية اإلحساس باالنتماء � يد المدى عل التخطيط الوظيفي البع

تحق بالمعهد من خالل التوجيه واإلرشاد وزيا ن الشباب الكويتي المل دة مسؤولياتهم ونطاق بي .مشارآتهم في نشاطات المعهد بشكل يتناسب مع تطوير قدراتهم

اآل المعاصرة � الجون المش ن يع اء الذي ن األآف ن الباحثي ريق م ط ف ل وس ناء العم ب أث التدري .والراهنة من واقع الحياة، مطلقين آامل الطاقة اإلبداعية للشباب الكويتي العامل بالمعهد

يم � والتدريب في الداخل والخارج واستخدام الوسائل والحوافز الفعالة األخرى مواصلة التعل .في التعليم المستمر والتنمية المهنية

تلفة، � يري المخ ائل االتصال الجماه ي وس ي ف نوير العلم نوع للت رنامج متواصل وم يق ب تطبئات في المجتمع الكويتي، وبالذات ل ة لمختلف المستويات والف لجيل ونشاطات خاصة موجه

.الناشئ

: التكنولوجية، فيقتضي-أما الهدف الثالث، وهو إبداء الرأي في قضايا السياسة العلمية ية � تطورات العلم ات، بصورة مطردة، عن ال ر المعلوم التكنولوجية في العالم، ونشرها -توف

.بشكل فعال داخل المعهد وعلى المستوى الوطني . واستشراف توجهاتها المستقبليةاآتساب القدرة على تقييم هذه التطورات �را � ية، في الكويت ودول - لألهداف االجتماعية جيدا معرفة مفصلة وتقدي االقتصادية الوطن

. التكنولوجية-الخليج العربية وبقية الدول الشقيقة واستخالص محتوياتها العلمية ناية � ة بع ليمة ومدروس يارات س دم خ بة تق يات مناس ر منهج ى تطوي درة عل ائل المق ي مس ف

.التكنولوجية -السياسات واالستراتيجيات والبرامج العلمية

يق هذه التطلعات وضعت الحكومة الكويتية المعهد على أبواب عهد جديد، واتخذت ولتحقد، باإلضافة إلى المنحة السنوية المحددة من ية مستقلة للمعه نها تخصيص ميزان دة إجراءات م ع

ية يابان (شرآة الزيت العرب ، وقامت الحكومة ) ألف دينار آويتي145(والتي آانت في حدود ) الام ر الع ك نائب المدي يا وآذل ام آويت ر الع د، فأصبح المدي ية للمعه ن إدارة آويت ادرت . بتعيي د ب وق

دة عبر مجلس أمناء المعهد، باتخاذ إجراءات ملموسة لدعم الجهاز الوظيفي ية الجدي اإلدارة الكويت . مدة على الموارد المالية التي خصصتها الحكومة للمعهدللمعهد وتطويره معت تحولت تبعية معهد الكويت لألبحاث العلمية من مجلس الوزراء برئاسة 1992وفي عام

.وزير التربية والتعليم العالي ليترأس وزيرها مجلس أمناء المعهدد من منشأة بحثية صغيرة إلى مؤسسة علمية آبيرة ا تحول المعه هدفها قيادة وسرعان م

بالد واستطاع المعهد، في ظل الكفاءات والخبرات المحلية . مسيرة البحث العلمي التطبيقي في اله، وبالجهود الحثيثة والمميزة لباحثيه والعاملين فيه، أن يحقق العديد من ى إدارات التي تواترت عل

ويضم المعهد . قة العربيةاإلنجازات التي جعلت منه واحدا من أهم مراآز البحث العلمي في المنط ترول، ياه، مرآز دراسات وأبحاث الب وارد الم ذاء، م وارد الغ ية هي م يا خمس إدارات علم حال

.والبيئة والتمدين واالقتصاد التقني، إضافة لإلدارات المساندة فنيا وإداريا

5

اآلها، ية ومش ئة الوطن تعلق بالبي ى بحوث ت ام إل د بشكل ع ويمكن تصنيف بحوث المعهر ل وتطوي وث نق ى بح افة إل ادية، باإلض ات االقتص ي القطاع ة ف اآل قائم الج مش وث تع وبحتكرة أو مطورة للوفاء باحتياجات وطنية، وبحوث لتكوين قواعد معلومات يا وأساليب مب تكنولوج

ية أساسية في مجاالت مختلفة وتمكن من . وقد اتجه المعهد مبكرا إلى تسويق خدماته البحثية. علميذ تلفة تنف ة المخ ع وزارات الدول اث م روعات األبح ن مش د م نفط، وزارة : العدي ثل وزارة ال م

ة لإلسكان، بلدية الكويت، الهيئة ئة العام اء، وزارة التخطيط، الهي األشغال، وزارة الكهرباء والمب، مجلس حماية البيئة، اإلدارة العامة لمنطقة الشعيبة الصنا يم التطبيقي والتدري ة للتعل عية، العام

ثل ية، شرآة الصناعات : ومع بعض الشرآات الصناعية م يماويات البترول شرآة صناعات الك . الوطنية، شرآة البترول الوطنية، شرآة الكويت لإلسمنت ومرآز البترول للطاقة الياباني

ن تقدير م يات ال ز وميدال ن الجوائ د م ى العدي ية عل ه التطبيق يجة بحوث د نت وحصل المعهئات ومؤسسات ية مرموقة، جاوز عددها هي ية وعالم ية، ومن منظمات إقليم ية وعرب ية محل علم

ندا، يابان، وهول يا، وال ريكا، وبريطان ندا، وأم ن آ ها م ية، بعض ازة وميدال هادة وج رين ش العش . ومصر وغيرها

ك اإلنجازات رغم من آل تل ه المميز – غير المسبوقة –وبال د موقع التي حفظت للمعهى خارطة البحث م تكن لتثنى العاملين فيه عن نشر عل نجاحات ل ك ال إن آل تل العلمي العالمي، ف

م اث متخصصة ت ة، وأبح ية محكم ية عالم ات علم ي مجالت ودوري ي ف ي والبحث تاجهم العلم إن .عرضها ومناقشتها في العديد من المحافل والمنتديات العلمية العامة داخل الكويت وخارجها

امج االستراتيجية ألبحاث المعهدالتخطيط االستراتيجي والبر

ه عبر خطط استراتيجية خمسية، آان ه ومهام يق أهداف ى تحق نذ إنشائه إل د م سعى المعهترة ي الف ا ف تراتيجية . 1984 – 1978أوله داد خططه اس ر أسلوب إع ي تطوي د ف تمر المعه واس

ى مر السنوات الخمسة والعشرين الماضية، رغم التعثر والتدمير الذي أصاب جميع مقوماته عل . 1991 – 1990البحثية خالل الفترة من

)1984 – 1979(البرنامج االستراتيجي األول لألبحاث

برامج االستراتيجية، وتضمن هذا البرنامج نظام ود الرسمية لتخطيط ال ى الجه دأت أول بي يج التنظيم ام النس وم نظ ية اإلدارة ومفه ية، بن ن )Matrix(اإلدارة البحث د تمك ن ، وق د م المعه

نها ) 301(إنجاز يا آان من بي ا لصالح الوزارات والهيئات ) 181(مشروعا بحث مشروعا تعاقدي . والمؤسسات العامة والخاصة

)1989 – 1984(البرنامج االستراتيجي الثاني

ية، وتمكن المعهد من إنجاز بحوث التقن رامج ال نى فكرة ب مشروعا بحثيا آان ) 265(وتبنها ئات العامة والخاصة بنسبة أآثر من ) 141(من بي وزارات والهي ا لصالح ال ثا تعاقدي % 53بح

.من إجمالي المشاريع

) 1990يوليو (البرنامج االستراتيجي الثالث ، لكنه توقف بسبب الغزو العراقي الغاشم فقد أقدم المعتدي على 1990بدأ تنفيذه في يوليو

د من األجه دات ومحطات البحث الميداني وسفن األبحاث سلب ونهب محتويات المعه زة والمعود ن جه تويه م ا تح ات األبحاث وم ية وملف ائق العلم رقة الوث د، وس ية للمعه ية التحت ير البن وتدم

ة، وقاموا بإضرام النيران في أجزاء عديدة من المبنى الرئيسي للمعهد اء لسنوات طويل وقد . العلمي الخسائر واألضرار المادي غ إجمال مليون دينار آويتي 162ة للمعهد جراء االحتالل ما يقارب بل

. مليون دوالر أمريكي500أي ما يعادل

6

شرآاء في إعادة البناءر الصباح أمير البالد عددا من المسئولين في د الجاب ر األحم ير الشيخ جاب ا سمو األم دع

ية للمشارآة في االجتماعات الرسمية الك د الكويت لألبحاث العلم ويتية التي عقدت في مدينة معهية السعودية للبحث في المهام المباشرة التي ستعقب التحرير ة العرب 20وفي . الطائف في المملك

ريل د 1991أب يعود من جدي د ل رافق المعه ناء م ادة ب بدء بإع ي ال د ف ، سارعت إدارة المعهيا شامخا، فقد تشكلت على الفور لجنة لمواجهة الوض ع برئاسة المدير العام وعضوية صرحا علم

وتوصلت اللجنة إلى عدة . نائب ومساعده ومديري اإلدارات العلمية والمستشارين وآبار الباحثين أن عملية إعادة بناء المعهد ال يجب أن تمثل عائقا أمام المشارآة في إعادة بناء "نتائج منها

ور وضعت خطة قصيرة المدى مدت ". الوطن ى الف ا سنة واحدة وعل رآزت ) 1992 / 1991(هدات التي سلبها المعتدون، مع إعادة بناء القوى ل لألجهزة والمع ى حصر الخسائر وطلب بدي عل

ية المساندة ية واإلدارات التقن ر العلم ى إعادة تشغيل اإلدارات والدوائ . البشرية والعمل على معالجة ترة عل ك الف ية في تل دوان في مجاالت البيئة، الموارد ورآزت األنشطة البحث ار الع آث

). 2003معهد الكويت لألبحاث العلمية، فبراير (الغذائية، الثروة النفطية ومصادر المياه والطاقة

)1995 – 1992(البرنامج االستراتيجي االنتقالي ه ي مدت تراتيجي انتقال رنامج اس ر ب ى تطوي د إل د المعه نوات 3عم ) 1995 – 1992( س

ذي د وتقييم الدمار والمبادرة بالتنمية التكنولوجية، آما استهدف وال ار المعه ى إعادة إعم رآز علا ية وفق ية الوطن ن المشروعات البحث ة م ي الدول ية ف ية والخدم ة اإلنتاج ياجات المؤسس ية احت تلب

يرات والظروف المستجدة، وإتمام المشروعات المتعاقد عليها مع السعي لنقل التقنيات الح ديثة للتغة، ومواءمة نشاط إدارات المعهد البحثية لتصبح اليد المساندة لوزارات ومؤسسات لقطاعات الدول

اثل ة والنشاط المم ة ذات العالق مشروعا بحثيا، آان 67وخالل فترة البرنامج أنجز المعهد . الدولنها ن بي بة 39م ا بنس روعا تعاقدي ئات الخدم % 75 مش د م دم المعه ا ق با، آم ية تقري ات الفن

واالستشارات العلمية إلى المؤسسات والهيئات آافة في المجاالت النظيرة لمجاالت المعهد البحثية . مما ساعدها على التغلب على العقبات والبدء من جديد في تنفيذ برامج التنمية والتطوير

)2000 – 1995(البرنامج االستراتيجي الرابع

ى األنشطة ذات الطابع ال وطني والعمل جنبا إلى جنب مع الهيئات المعنية على ورآز علتطوير إدخال تقنيات حديثة لزيادة الكفاءة اإلنتاجية من األنشطة الصناعية وخاصة في الصناعات ة، تنمية القدرات التكنولوجية مع ياه العذب تاج الم يف إن دة لخفض تكال يات جدي تكار تقن النفطية، اب

يا المعلو ى تكنولوج يز عل تكار الترآ الم، اب ي الع رع الصناعات ف ن أس دة م بارها واح ات باعت ميذ برامج التخضير، ير الدعم التقني لتنف يات مستحدثة لمعالجة مشكلة البحيرات النفطية، توف تقنيات مستحدثة لتحسين إنتاج المواد الغذائية، المشارآة في التوجهات الرامية إلى تكوين يق تقن تطب

ر الل تطوي ن خ ئة أنظف م ين بي ر وتحس تها، تطوي ية وحماي ئة المحل بة إلدارة البي اليب مناس أسرؤى لحل ر ال ة، وتطوي ناء، دراسة خفض سبل استهالك الطاق ائية في قطاع الب األساليب اإلنش

د ي المعه رية ف اءات البش ر الكف ية وتطوي ع تنم ة م ي الدول ة ف اآل االقتصادية الملح . بعض المشز المعه برنامج أنج ترة ال الل ف ية ) 138(د وخ ات الفن ئات الخدم دم م يا وق روعا بحث مش

ن ثر م نها أآ تفادت م ية، اس ية وخاصة وحصد 1000واالستشارات العلم ة حكوم ة وجه مؤسسثر من د أآ ) 7(جائزة وشهادة تقدير من هيئات علمية محلية وإقليمية ودولية من بينها ) 19(المعه

لمها س ي س تقدم العلم ت لل ة الكوي ن مؤسس ز م ر جوائ د الجاب ر األحم يخ جاب بالد الش ير ال مو أم .الصباح للباحثين الفائزين في المعهد

وام ة لألع تراتيجية الخامس ة االس كلت الخط ل 2005 – 2000وش ي عم ية ف ة نوع نقل

تجدة ية المس ية والتكنولوج تطورات العلم يرا لل جاما آب ة انس ذه الخط ت ه ث عكس د، حي المعه

7

ادة في التنس توقعة، وزي ترابط مع أولويات القطاعات االقتصادية واإلنتاجية والتنموية والم يق وال :واعتمدت الخطة ثالثة محاور رئيسية للعمل، هي. في الكويت

اعتمدت الخطة خمسة برامج بحثية ضمت أربعة عشر عنصرا : محور البحث والتطوير ة مع الخطة التي سبقتها والتي آانت تعتمد ستة برامج بحث يا مقارن . ية وعشرون عنصرا بحثيابحث

ترحة في هذا المحور ية المق برامج البحث : غطي ثالثة مجاالت(برنامج موارد البترول : وشملت التاج النفط وتكرير البترول والعمليات البتروآيماوية : رآز على مجالين(؛ وبرنامج موارد المياه )إن

ياه ياه وإدارة الم يا الم ذاء )تكنولوج وارد الغ رنامج م ة (؛ وب ي زراع االت ه ة مج من ثالث تضيقات بحرية؛ وتطب ئة ال ماك والبي ي لألس تزراع المائ ير؛ واالس ة والتخض ي القاحل األراض

يا الحيوية ن )التكنولوج ئة والتمدي رنامج البي ى أربعة مجاالت (؛ وب اإلدارة البيئية وإدارة : رآز علتقدمة نظم الم ية وال تلوث الجوي واألسس المدن ر )السواحل وال ورآز (نامج االقتصاد التقني ؛ وب

). الدراسات االقتصادية والتحليل الكمي والنموذجي: على مجالينية ية والتقن ارات العلم ور االستش م : مح ى تقدي ة عل تراتيجية الخامس ة االس زت الخط رآ

ية والتحليلية للصناعات الوطنية الرئيسية والوزارات ية والخدمات الفن ية والتقن االستشارات العلمن ت م د الكوي ي معه توفرة ف برات الم ات المخت بة وإمكان برات المكتس ن الخ تفادة م الل االس خ

.لألبحاث العلميةرآزت الخطة على األنشطة التي تهدف إلى تنمية مهارات : محور تنمية الموارد البشرية

د الكويت لألبحاث العلمية توفرة في معه وارد البشرية الم ئون البحوث والدعم والش(وخبرات الم . ، وتوسيع هذا الدور نحو المزيد من المشارآة في المجاالت التقنية والعلمية)اإلدارية

الزم إنجاز أهداف المحاور األساسية للخطة االستراتيجية الخامسة مع أنشطة موازية وتنى التحتية الفنية والتكنولوجية المساندة والالزمة للعمل البحثي، ية وصيانة الب تمحورت حول تنم

ة لنشاطات البحث والتطوير، واالستخدام األمثل لتكنولوجيا المعلومات؛ إ ى اإلدارة الفعال ضافة إل .واإلدارة التنظيمية؛ وبرامج التوعية العلمية والتكنولوجية

د في إعدادها للخطة االستراتيجية السادسة ، على )2010 – 2005(تحرص إدارة المعهنمو توجهات الت ا من ال بالد ومن خطط الدولة الرئيسية المتعلقة بالتنمية استخالص أهدافه ية في ال

ذة يا آخ م والتكنولوج ال العل ي مج ثة ف يقات الحدي تخدامات والتطب ية واالس االقتصادية واالجتماع . بعين االعتبار البنية العلمية للمعهد والخبرات والمعارف المكتسبة

: أربع مراحلوتنقسم عملية إعداد الخطة االستراتيجية السادسة إلى .مراجعة أداء وإنجازات الخطة الحالية: المرحلة األولى � . التعرف على احتياجات الجهات المستفيدة: المرحلة الثانية • . إعداد مقترح الخطة االستراتيجية ومراجعتها: المرحلة الثالثة • . اعتماد الخطة بشكلها النهائي من قبل مجلس أمناء المعهد: المرحلة الرابعة �

ات و يز الحوار مع الجه هم في ترآ ة عمل تس داد ورق ية إع رحلة الثان يق الم يتطلب تحق

تفيدة للتوصل إلى أبرز احتياجات هذه الجهات ومن هذا المنطلق تم إعداد هذه الوثيقة لتشمل . المسام ول الوضع الع ية ح ات واف ى معلوم توي عل ا وتح د بخدماته وم المعه ي يق ات الت ة القطاع آاف

ود المعهد البحثية السابقة في خدمة هذه القطاعات، والقدرات البحثية لدى المعهد، للقطاعات وج ه :وتتضمن الوثيقة أربعة محاور هي. والمجاالت المقترحة لألبحاث

).البحث والتطوير(محور الدراسات والمشاريع البحثية -1 . محور االستشارات العلمية والخدمات التقنية وتنمية الموارد البشرية -2 .ر خدمات تكنولوجيا االتصال والمعلوماتمحو -3 .محور االتصاالت والبرامج اإلعالمية -4

8

توى الخطة راء مح ي إث ية ف ات المعن هم مالحظات وإضافات الجه د أن تس أمل المعه وييق ى مختلف األصعدة من أجل تحق ة عل ه خالل المرحلة القادم ات عمل د أولوي السادسة، وتحدي

. ولة الكويتأهداف خطة التنمية الشاملة لد

ياآله التنظيمية عدة تغيرات حيث استقر د شهدت ه ذه األهداف فلق د ه ولكي يحقق المعها الل م ل خ رامج العم تة ب ي س ل ف ى العم ن عل ن الزم د م ى عق ربو عل دات -ي ى وح إضافة إل

تلفة ي والخدمات المساندة المخ نحو التال ى ال ، ومعهد الكويت 1989يوسف السلطان، مارس (عل ).2004بحاث العلمية، يونيو لأل

برنامـج مسانـدة القطـاع النفطـي-1

نفط ال اع ال دال أن قط تقاته (ج ام ومش ية ) الخ يزة األساس ري والرآ ود الفق كل العم يشك ال ي، ولذل اد الكويت ته لالقتص يد فعالي اع وتعض ذا القط ز ه ية تعزي ى أهم نان عل تلف اث يخ .وتخصيص شتى الموارد لذلك

:هداف البرنامج بالتاليوقد حددت أير � ن خالل توف ك م ى وذل د اقتصادية أعل يق عوائ نفط لتحق ر ال تاج وتكري اندة صناعة إن مس

ة في المجاالت المتعلقة بخواص الخام النفطي ومنتجاته، ية المطلوب تطويرية البحث الجوانب التعديل يات التشغيلية، وال ثل بالعمل اء األم نفط، االرتق ج االستخراج المعزز لل ي صفات نوات ف

.التكرير النفطي .استخدام الخبرة المقتناه في مجال تطوير وتنويع المنتجات النفطية � .اقتراح مشاريع أبحاث ذات عالقة بالعوامل الحفازة والعمليات اإلنتاجية الحفزية � .إعداد الدراسات في مجاالت التآآل �

:ويتكون البرنامج من العناصر التالية إنتاج النفط � البترول تكرير � العمليات البتروآيماوية �

:تمحورت أنشطة البرنامج حول العديد من األمور منها

.تحسين معدالت استرجاع النفط من المكامن �ثل • نفط م تاج ال ة بإن يات ذات عالق ن تقن ل وتوطي ية البصمة النفطية، توصيف صخور، : نق تقن

.مواقع المكامن .توصيف المكامن النفطية • .اإلنتاج النفطيتحسين آفاءة • .التصدي للمشاآل البيئية لعمليات إنتاج النفط • . تطوير وتأويج تقنية العمليات الحفزية • . زيادة آفاءة إنتاج عمليات التكرير • .تحسين وتطوير المنتجات النفطية • . تقييم مشاآل عمليات اإلنتاج • .تطوير منتجات بتروآيماوية محسنة • . لبتروآيماوياتمعالجة المشاآل البيئية لصناعة ا �

9

مـوارد الميـاه-2

ت ي الكوي تكلفة ف اهظ ال ادر وب ورد ن ياه م ي . الم رتفعة ف زيادة الم دالت ال ير مع وتشياجات ذه االحت ة ه ة القصوى لمواجه ى األولوي ياة إل ي الح ل نواح ي آ تهالآها ف ت . اس د آان ولق

الذات في أبحاث إزالة الملوحة بم ذا المجال، وب بادرات في ه د م ختلف الطرق، متعاونا في للمعهذا مع وزارة الكهرباء اء ه وسيهتم المعهد في المرحلة القادمة بالدراسات الهيدرولوجية في . والم

يج ة وباقي دول الخل يق مع الحكوم اون وث ا من حيث الطلب، فينصب اهتمام المعهد . إطار تع أموارد والطلب على المياه والحف ن الم ثلى بي ة الم ى دراسة الموازن لما طبيعيااظ عليها، وامتداداعل

.يوفره للمعهد من إمكانيات وخبرة وما حققه من إنجازات في مجال إدارة الطاقة والحفاظ عليها :وقد حددت أهداف البرنامج بالتالي

.مداد المستمرة للمياهإلالتوسع في موارد ا � . لموارد المياهءفاالستخدام الك �اعدة تكنولوجية يتم على أ � ر ق ساسها التوصية بترشيد وتخصيص استخدام المياه وتطوير تطوي

.يرتبط بذلك من سياسات وتشريعات ما .بناء قاعدة عن العمالة الوطنية الفنية المؤهلة لترشيد استغالل موارد المياه �

:ويتكون البرنامج من العناصر التالية وإدارة الموارد المائيةالهيدرولوجيا � تقنيات المياه �

:حاث البرنامج حولتمرآزت أب

.تحلية المياه � . المعالجة األولية لمياه التغذية • .أداء األغشية بمختلف أنواعها • . تقييم مخزون المياه الجوفية • تلوث المياه الجوفية • .الشحن االصطناعي • . ارتفاع مناسيب المياه تحت السطحية • . تقييم الطلب على المياه في الوحدات السكنية • .مية واالقتصادية الستخدام المياه تحت السطحية في المساجدتقييم الجدوى العل • برنامـج مـوارد الغـذاء-3

اد اعتماد الكويت على واردات الغذاء، برزت على سلم األولويات مسألة تحقيق مع ازديي " بحرية واألرضية " األمن الغذائ وارد ال ن الم ذاء م تاج الغ ن خالل إن نطاق الوطني م ى ال . عل

ك عن طري ثل لموارد األرض والمياه المحدودة والحفاظ على نوعيتها وذل وقد . ق االستغالل األمبحرية والزراعية وارد ال زيادة إنتاجية الم ذا المجال ب تم البحث في ه وبتصنيع ) نباتا وحيوانا(اه .المواد الغذائية وإنتاج البدائل العلمية االصطناعية لتغذية الماشية واألسماك

:برنامج بالتاليوقد حددت أهداف الد نحو االرتقاء إلى الحد األمثل بإنتاج الغذاء المحلي على أسس بيئية � المساهمة في دور المعه

.واجتماعية سليمة ومكفولة المبررات

10

ة � ن األغذي ت م تاج الكوي ادة إن الل زي ن خ ية م وارد الوطن د للم تغالل المرش ز االس تعزيواألعالف من خالل استخدام التقنيات التقليدية واألعالف، تطوير نظم حديثة لمعالجة األغذية

.وغير التقليدية وبالترشيد األمثل الستغالل الموارد الطبيعية في البالد

:يتكون البرنامج من العناصر التالية المناطق القاحلة والتخضيرالزراعة في � . البحرية والثروة السمكية والبيئةالزراعة � .التكنولوجيا الحيوية �

: البرنامج عدة أنشطة بحثية منهااحتضن

. اإلنتاج النباتي والدواجن � .مسح وتصنيف أنواع تربة الكويت وتحديدها جغرافيا • . لتطوير القطاع الزراعي) 2015 – 1995(إعداد الخطة االستراتيجية طويلة المدى • . اإلنتاج الحيواني • . زيادة إنتاج الحمالن وزيادة أوزانها وخفض نسبة نفوقها • . حسين معدل إنتاج خراف النعيمي العربية بواسطة تقنية نقل األجنةت • . اإلنتاج السمكي والموارد البحرية • . البدء في استزراع سمك الزبيدي • .استعمال المياه قليلة الملوحة في إنتاج أسماك البلطي • .ةالمتعلقة بمياه البيئة البحري) االوشونوغرافي(دراسات في علم المحيطات وظواهرها • ). األسماك والقشريات) بيولوجية(إحيائية • .تطوير المخزون السمكي • .تقدير أعمار السمك • .المحافظة على الموارد الطبيعية والتنوع البيولوجي • . الحيوان والنبات) فسيولوجي(وظائف • . تحليل األعالف والتغذية الحيوانية • . الهندسة الوراثية النباتية والبكتيرية والحيوانية • . راعة النسيجيةالز • . إنتاجية التخمرات الصناعية والتخمير • .نقل األجنة •

برنامـج العلـوم البيئيـة واألرضيـة-4ا ت يوم تمام الكوي تزايد اه ن ي يق بي توازن الدق ى ال ة عل ئة وبالمحافظ ع البي وم بواق د ي بع

يها ية المتسارعة عل ر التنم ا وبأث ات الوطنية الرائدة في ولقد آان المعهد من بين المؤسس. مكوناتههاما همت إس ي أس ال والت ذا المج باه ول العواصف طي نطاق ح عة ال ية واس ات تعاون ي دراس ف

ية ناطق الصناعية والبحرية ) الطوز (التراب واء في الم اء واله يماوية والحيوية للم ات الك . والملوثنطق ة لم نجزة مع اإلدارة العام ك الم تعاقدية تل ه ال م أبحاث ة الشعيبة الصناعية وإدارة وآان من أه

ية وزارة الداخل د أتاحت إمكانات المعهد وخبراته فرصة تقديم معلومات مفيدة لتقييم . المرور ب ولق

11

نة والمستقبلية لتسرب النفط من بئر نوروز ار الراه وهو على اتصال وثيق مع مجلس حماية . اآلثترآة حسب، ود المش يق الجه ئة لتنس ة البي ئة وإدارة حماي ياجات البي س واحت ع تصورات المجل م

برنامج برة . ال يها خ د ف ية أخرى اآتسب المعه بات بيئ دة متطل برنامج أيضا لع ذا ال تطرق ه ا ي آمى مصادر الثروات الطبيعية غير النفطية تعرف عل ثل المسوح الجيولوجية المفصلة لل واسعة، م

ي بحوث الهيدرولويك ئة الساحلية وال ا، ودراسات البي أما في مجال . ة المرتبطة بهاونوعية خدماتهد بشكل عام بمتطلبات التوسع السريع في المنشآت الحضرية تم المعه د اه ئة االصطناعية، فق البي

ة بيئيا ثلى والمالئم ائية الم ، من حيث االعتبارات الفنية واالجتماعية، في مجاالت التصاميم اإلنشيا ييد محل ة للتش واد الالزم ير الم لمشاآل المحددة مثل ارتفاع منسوب المياه ، ودراسة بعض ا وتوف

.الجوفية في المناطق الحضرية وتحديد صفات ومواقع طبقة الجاتش فيها :وقد حددت أهداف البرنامج بالتالي

بحرية واألرضية � ئة ال ول البي ة ح يانات القاعدي يم الب ع وتقي ي جم اهمة ف ي المس تمرار ف االسى المش وف عل ت، والوق ة الكوي ة لدول يات والجوي ناجمة عن فعال ك ال أ وتل ية المنش اآل طبيع

.اإلنساننماذج الرياضي � ر ال ية ة وااتيتطوي نها والمزمع لطبيع ة م تطويرية القائم ا للنشاطات ال تقدير م ل

ئة، والمساعدة في استنباط حلول فعالة ومجدية للمشاآل القائمة أو ى البي ير عل تها من تأث إقام .المستجدة

ة � ات المختص اة الجه يلة مواف راءات الكف تراتيجية واإلج ر االس ول العناص ترحات ح بالمق .بالمحافظة على بيئة صحية واالستغالل السليم للموارد الطبيعية

:ويتكون البرنامج من العناصر التالية

العلوم البيئية � السواحل وتلوث الهواء � التصحر وديناميكية الغالف الجوي �

: ر من أهمهاتتمحور أنشطة البرنامج حول عدة أمو

. التلوث البحري والتعدي على السواحل � .التلوث األرضي وظاهرة زحف الرمال • . التلوث الجوي والملوثات التقليدية والتلوث اإلشعاعي • . النفايات الصلبة والسائل • . صحة البيئة • .التلوث البحري • . تقييم التلوث البيئي ودراسة المخاطر الصحية • . الجويرصد ومراقبة تلوث الهواء • . مراقبة التلوث اإلشعاعي • . الكشف عن الملوثات النفطية وإدخال التحكم المتقدم في مصافي النفط • . إدارة المخلفات الصلبة والسائلة • .المعالجة الحيوية للتربة الملوثة بالنفط • .تنمية السواحل والجزر • . دراسة أنماط األنشطة الزلزالية في الكويت •

12

يرات –رويحية دراسة حرآة الرواسب ال • بة التغ زاحفة ومراق رمال ال تحكم في ال ووسائل ال . البيئية بصحراء الكويت باستخدام تقنية االستشعار عن بعد

برنامـج الطاقـة والبنـاء والنظـم الهندسيـة-5

ي، االهتمام نويع االقتصاد الوطن ى ت يد عل ت، والتأآ ية المتسارعة في الكوي حفزت التنمنمو المرتفعة في قطاعي الصناعات النفطية وغير بالصناعة األمر ا ذي انعكس في معدالت ال ل

زايا االجتماعية واالقتصادية . النفطية تحديد الم توجه بعض المشاآل الخاصة ب ذا ال وصاحبت ه وفي تشغيل خدمات البنى األساسية التي صاحبت الحرآة ،للمشروعات الصناعية وآفاءة تشغيلها

طة والتص ية النش ي . نيعالعمران اآل ف ن المش دد م ة ع ي معالج ازات ف د إنج ت للمعه د آان ولقية ذب نوع ة، وتذب ية المنخفض ر اإلنتاج الج ظواه يل وع ي تحل الذات ف ية وب ناعات الوطن الص

وق تيعابية للس درة االس وق الق ي تف ية الت ة اإلنتاج تاج، والطاق ائل . اإلن در مس نفس الق ناك وب وهي قط ور ف ي الظه دأت ف رى ب ابهة أخ ياه مش رباء والم ثل الكه ية، م نى األساس ات الب اع خدم

ذه الخدمات وتشغيلها تعلق بتصميم ه وآان المعهد قد أسهم . والصرف الصحي وحرآة السير، تاآل يل بعض المش توزيع وتحل بكات ال ثة لتصميم ش اليب حدي ر أس ي تطوي الذات ف في الماضي ب

رباء وال ود وزارة الكه اندة جه يها، وفي مس ة التشغيلية ف ى الطاق اظ عل ن إجراءات الحف اء لتقني م .الكهربائية وتعميم تطبيقاتها

:وقد حددت أهداف البرنامج بالتالية التكلفة للتصدي لمشاآل إنمائية وطنية � ة والفعال ول التخطيطية والهندسية المالئم ير الحل توف

:حساسة األهمية مثل .برنامج اإلسكان الحكومي - .موارد وترشيد الطاقة -بكات - تها، ش ا ومعالج ياه الصرف بأنواعه يع م ة وتجم ى الطاق اظ عل رباء والحف ع الكه توزي

.استنادا إلى قدراته في هذه المجاالت

:ويتكون البرنامج من العناصر التالية الطاقة � تكنولوجيا البناء � النظم والتحكم �

: تتمرآز أنشطة البرنامج حول القضايا التالية

. ا وتطوير مواد بديلةتقييم مواد البناء وأدائه � .ضبط جودة مواد البناء • . إصالح وصيانة وحماية المباني والمنشآت • . معالجة مشاآل بيئية مستخدمة وظواهر طبيعية تؤثر على سالمة المباني • . تقييم مصادر المواد األولية إلقامة صناعات بناء • . تدوير مخلفات صناعية وإنشائية • . تقييم المخاطر الزلزالية • . ع وتحسين جودة المنشآت وتطوير تقنيات حديثة إلطالة العمر االفتراضي للمبانيرف • . تطوير استهالك والحفاظ على الطاقة • . دراسات نمذجة الطاقة •

13

. التدقيق على الطاقة • . أبحاث الطاقة الشمسية • . توليد الطاقة الكهربائية وتوزيعها • . لطاقةنقل وتوطين استخدام تقنيات مستجدة للحفاظ على ا • برنامـج االقتصـاد التقنـي -6

ن الم الثالث التي تجمع بي نادرة في الع ية ال بحوث العلم ه أحد مراآز ال د بأن يز المعه يتمك المنشغلة بالجوانب االقتصادية ية والحيوية وتل وم الطبيع وقد حقق هذا . أجهزة البحث في العل

اليب التحل تخدام أس ا اس ن، أولهم ين اثني د غرض ت للمعه ية الكوي ة تنم ي خدم ادي ف يل االقتصنطقة الخليج، وثانيهما مساندة األقسام العلمية األخرى في التقييم االقتصادي ودراسات الجدوى وم

ية برامجهم العلم ذا المجال تقديم الخدمات االستشارية والبحثية في . ل د في ه ود المعه وشملت جهغال نفط واألش يط وال ع وزارات التخط يق م اون وث عيبة تع نطقة الش ة لم ة واإلدارة العام العام

ى المستوى الكلي . الصناعية ناء نموذج عل م اإلنجازات ب رايخأللكويت، و) ماآرو(وآان من أهالستراتيجية التصنيع، وثالث للطلب على الطاقة، آما شملت أيضا دراسات قطاعية لالحتياج من

.حسابات الكلفة والعائدات البيئية للمشروعاتالقوى العاملة، وتحليل واردات البالد من الغذاء، و :وقد حددت أهداف البرنامج بالتالي

نظم الفرعية للنشاطات � ن ال ة بي ى المكامل ة عل رارات القائم اندة التخاذ الق نظم المس ر ال تطوي .البحثية محدودة ومتسعة النطاق، وذلك من خالل استنباط الوسائل المناسبة

يز � تعلقة بتخطيط االقتصاد الوطني، تطوير الموارد، إنشاء مرآز لإلنجاز المتم للجوانب الم .تطبيقات الحاسب اآللي وأبحاث العمليات الصناعية

ادية � نظم االقتص تعلقة بال االت الم ي المج ية ف نماذج التحليل ائل وال ز الوس ر وتعزي تطوي .والتطبيقية

ي و � ب اآلل ى الحاس تمدة عل اة المع نماذج المحاآ ية ل م تطبيق ر نظ طناعي تطوي اء االص الذآاندة ار مس من إط تغاللها ض ك الس رارات، وذل اندة الق ات ومس يرة للمعلوم ائل الخب والوس

.القرارات التصميمية والتخطيطية والتشغيليةية � ية والتجريب يم االقتصادي واإلحصائيات التطبيق ي دراسات التقي ثلة ف اندة المتم ير المس توف

ية والرياضي ك اتيوالوسائل المحاآ ا الحتياجات مشاريع البرامج البحثية األخرى في ة وذل وفق .المعهد

:يتكون البرنامج من العنصرين التاليين

الدراسات االقتصادية � الطرق الكمية والنمذجة �

:يتبنى البرنامج عدة أنشطة من أهمها .تنمية وتطوير القطاع الصناعي � . العمالة وسوق العمل • . القطاع المالي والمصرفي • . الخارجيةالتجارة • . دراسات الجدوى االقتصادية • . الخدمات العامة واإلنتاجية •

14

. الخدمات التعليمية • . الخدمات اإلسكانية • .الخدمات الصحية �

ناير ي ي ية 2001وف وم البيئ ي العل يه برنامج م ف د ض ي المعه رار إداري ف در ق ص

ت م د وتح رنامج واح ي ب ية ف نظم الهندس ناء وال ة والب ية والطاق ية واألرض ئة والتنم مى البي س .الحضرية

). 2005–1997(يتضمن الجدول التالي أنشطة برامج المعهد البحثية المختلفة للفترة

توزيع موازنة البحث والتطوير في برامج المعهد البحثية )1977 – 2005(

النسبة المئوية لمساهمة .)ك. د (موازنة المشاريع

المستفيد من / الممول

(%)الموازنة الكلية

مشاريع عدد ال

البحثية

الموازنة اإلجمالية

مساهمة .)ك. د(

المستفيد/ الممول

مساهمة المعهد

البرامج البحثية

الموارد البترولية 9,296,702 12,693,423 21,990,124 145 58

موارد المياه 8,223,928 8,321,709 16,545,637 84 50

الموارد الغذائية 27,093,114 13,927,750 41,020,864 250 34

العلوم البيئية واألرضية 5,488,208 5,098,226 10,586,434 219 50

النظم الهندسية 3,827,774 7,628,137 11,455,911 176 48

االقتصاد التقني 2,209,548 3,677,692 5,887,240 96 62

مـوعـالمج 56,139,274 51,346,937 107,486,210 970 48

– إدارة السياسات والتخطيط – مكتب التسويق وإدارة المشاريع – الجازي الهاجري :المصدر

. معهد الكويت لألبحاث العلميةة نظم الهندسية في برنامج البيئة :مالحظ رنامج ال وم األرضية مع ب ئة والعل رنامج البي م دمج ب ت

.2001والتنمية الحضرية في يناير

دوالر أمريكي3.3 ≅الدينار الكويتي

جنيه إسترليني 2 ≅الدينار الكويتي

15

لمعهد الكويت لألبحاث العلميةبراءات االختراع المسجلة براءات االختراع ال ، والتي تأتي عادة نتيجة لجهود علمية مضنية )Patents(مراء أن لاعات أو التوصل إلى يكل من باحثين وعلماء نذروا أنفسهم لشحذ الهمم الآتشاف اختر وعطاء ال

ن المؤشرات التي دأبت بعض األوساط م، هي م ي األم دم البشرية ورق ي تق اهم ف تكارات تس ابتطور ية وال ة العلم ربطها بالمكان يا ب وم والتكنولوج ات العل ي سياس ين ف ية والمختص العلم

ا ة أو الناشرة له يه المجتمعات المالك بعض إل . التكنولوجي التي وصلت إل د ذهب ال ى مقارنة ولقى عدد سكان الدولة تكارات إل دول باحتساب عدد االب دم ال جدال أن التوصل إلى اآتشاف وال. تق

ى قيود وشروط آثيرة ل يخضع إل يس باألمر اليسير، ب راءات ل ه ب يه مكتشفه أو مالك يستحق عل .تعود باألخير بمنفعة آبيرة وشهرة واسعة يحظى بها هذا المكتشف

ت راءة االخ ى حيز الوجود في القرن التاسع عشر في الدول األوربية ظهر نظام ب راع إليا نقل التكنولوج دة ل يات جدي تح إمكان ث ف ى حي رة األول يدية ،للم ائل التقل د الوس م تفق ك ل ع ذل وم

تها ثر و .أهمي تراع الوسيلة األآ راءة االخ ي نظام ب يوم ترى ف ية ال دول النام إن ال ى أي حال ف عل . بما في ذلك النقل الخاص على المستوى الدوليمالءمة لنقل التكنولوجيا،

يها نظام براءات االختراع بالمعنى الحديث ، فطالما منح ة ظهر ف ترا أول دول بر إنجل تعتا معززا ة واإلذن في تجارة م راءات الحماي تاج ب نة ألولئك الذين جلبوا تجارات ال بضمانات معي

.ي إنجلترا وصناعات الخ، من الخارج واشتغلوا بها فوحرفاة لصاحب االختراع لفترة زمنية نحه الدول ا حق احتكار تم راءة االختراع بأنه وتعرف ب

. محدودة في مقابل آشفه عن تفاصيل أو سر اختراعها براءة نوع بر ال ية الصناعية الخاصة لصاحبها تخوله بموجبها آافة حقوق وتعت من الملك

ه ذي يكفل نحو ال ى ال ه عل الك بالنسبة لملك انون الم يحق ل . الق ه بيعها أو بيع جزء منها أو إعطاء ـفية ضد من يستغلها ا يستطيع اتخاذ اإلجراءات القانون ابل عائد، آم تراخيص باستخدامها في مق

ته ير موافق راءة االختراع قد ساهم بدور فعال في جهود المخترعين وفي وال. بغ مراء أن نظام بار دة آث له ع ادة االختراعات و ي زي ى المجتمعات، ال سيما النامية إيجاب يعد نقل التكنولوجيا و، ة عل

).1991عبد الغني محمود، (من أهمها بعض ة الشيشني، (ويذهب ال إلى أن نظام براءات االختراع لم يشرع لخدمة ) 1986نادي

.أو حماية المخترع فحسب، بل لتعزيز االقتصاد الوطنيدول ال ي ال تراع ف راءات االخ ريعات ب ق تش ة وتحق ي العدال ن هدف يق بي ناعية التوف ص

تقدم الصناعي عن طريق عدد من االشتراطات التي يستلزم توافرها في االختراع واإلسراع بال :وهذه االشتراطات هي الجدية، والشرعية، والقابلية للتطبيق الصناعي. للحصول على براءة

ة � ثل ال :الجدي دول الصناعية أن تم ية التشريعات في ال تراع تشترط أغلب فكرة موضوع االخا ا تقدم ن الصناعي، ال ملموس مجرد تحسين بسيط في وسائل اإلنتاج أو في مواصفات في الفلع ن . الس ريعات بي ذه التش رق ه ة، تف رط الجدي ر ش مان تواف تراع"ولض ين "و" االخ التحس

ي ة " التكنولوج ن الحماي ل م درا أق نح صاحبه ق ذي يم بة وال ل مرت ينات . األق مى التحس وتسن ض القواني ي بع ية ف نفعة"التكنولوج اذج الم تعريف " نم تمام ب ثل االه تراع"ويم ، "االخ

ن نه وبي تفرقة بي نفعة "وبال وذج الم ناعية " نم دول الص ي ال ث ف ريعي الحدي اه التش ، االتج .المتقدمة

16

يشترط لمنح براءة االختراع أال يتعارض تنفيذه مع قواعد النظام العام أو اآلداب :المشروعية � .و المصلحة العامة أ

يشترط للحصول على براءة اختراع أن تكون الفكرة المبتكرة قابلة :القابلية للتطبيق الصناعي �ناعي يق الص راءات . للتطب ال ب ن مج تبعد م ردة تس ية المج نظريات العلم ك أن ال نى ذل ومع

.االختراع

بعا البراءات، يجب أن للشروط الجارية المنصوص عليها في أغلبية القوانين الخاصة ب وت. على وجه آاف لكي يتمكن أهل المهنة من تنفيذ االختراع وآامال يكون وصف االختراع واضحا

ذا الحد وتقضي أيضا تجاوز ه ن ت ناك قواني باإلشارة إلى أفضل طريقة يتبعها المخترع لتنفيذ وهتراع ن ال . االخ ذه القواني يد أن ه ريقة للصنع، أ ب ن أفضل ط ثر الطرق تقضي بالكشف ع ي أآ

ذي يفترض غالبا مردودا استعمال المعلومات والمعارف المتخصصة وسهولة وسرعة، األمر ال .المكتسبة بفضل إجراء تجارب طويلة األمد

د ال دة، ق االت عدي ي ح رخص ل وف توفر للم يا ـي ن التكنولوج تمل م تفيد المح ه أو المساءات المناسبة في التكنولوجي املون من ذوي الكف ولذا فإنه يكون في حاجة إلى آفاءة . ا المعنيةالع

.المرخص أو مورد التكنولوجيا المحتمل من أجل تدريب العاملين الضروريينر للمرخص ل رة، تظل ـوحتى إن توف ال المه ؤالء العم يا ه ن التكنولوج تفيد م ه أو المس

ناك مشاآل عديدة يستلزم ل لى األرجح يجب أن فع. ه حلها قبل التمكن من الشروع في الصناعة ـهتوفر ل يقها، وتحديد تكاليف المصنع ـ ت داد الخطط وتطب ه المعلومات المتخصصة الضرورية إلع

يار وبرامج الصيانة ووضع الهياآل م بقطع الغ داد قوائ ة وإع نات الالزم وتنظيمه وترآيب الماآيبة تاج ومراق رمجة اإلن تجارب وب راءات ال يق إج يع وتطب ات التجم ية ومخطط ية التنظيم نوع

توزيع بكات ال م ش يعات ودع رويج المب ك ت يفه وآذل نوع وتغل توج المص ية . (المن نظمة العالم الم ).1978للملكية الفكرية، وضع الملكية الصناعية،

براءة أو يوقف تنفيذها قانونيا في الحاالت التالية د ترفض ال المنظمة العالمية للملكية : (وق ).1978الفكرية، دليل التراخيص،

اق إذ � براءة ويشكل أساس ترخيص أو اتف راءة أو مشموال ب ا موضع طلب ب ا آان اختراع منقل ن من ل ى الطرفي بة عل ية المترت ار القانون نظر في اآلث إن األمر يستدعي ال يا، ف التكنولوج

.جراء رفض الطلب أو إبطال البراءة الحقاودع ل � ناعية الم ية الص ررت إدارة الملك براءة إذا ق ب ال رفض طل نح ي ب رفض م ا الطل ديه

.البراءة نظرا إلى عدم تمشيه مع متطلبات قانون البراءات إلى واستنادا. يفترض إبطال البراءة إن البراءة قد سبق منحها لصاحبها وقت إبرام الترخيص �

بالشروط القانونية، فإن تفي أحيانا إلى أن البراءات الممنوحة قد ال نظام البراءات، ونظرا وقد يعزى توجه المؤسسات العلمية الكويتية لتسجيل .ات يجوز إبطالها من بعد هذه البراء

براءات االختراع الآتشافاتها خارج الكويت لتواضع مكتب الملكية الصناعية المسئول عن فعلى سبيل المثال فإن جميع عناصر الملكية الصناعية في الكويت .هذا األمر في الكويت

ويتم تنفيذ . قبة السجل التجاري بوزارة التجارة والصناعة مجمعة في مكتب واحد في مرا ):1978المنظمة العالمية للملكية الفكرية، (:المهام التقليدية لهذا المكتب على الوجه التالي

براءات • داع الطلبات ويجري لها فحصا شكليا : ال بل المكتب إي يمنح براءات، وال ، إال أنه اليق :اءات وليس للمكتب أي صالحيات أخرى مثليستخدم التصنيف الدولي للبر

.مراقبة عقود التراخيص واتفاقات نقل التكنولوجيا - .التدابير التعزيزية أو التشجيعية للمستحدثات والنشاطات االبتكارية داخليا - .خدمات اإلعالم التكنولوجي -

17

فيما 2/1961ومن الناحية التشريعية، فإن المكتب يمارس صالحيته بموجب القانون رقم م انون رق تجارية والق ات ال تعلق بالعالم وم 4/1962ي تراع والرس براءات االخ تعلق ب يما ي ف

.والنماذج الصناعيةدول ن الج ي يبي تراع ال التال راءات االخ س ب دول خم ي ال د ف جلها المعه ي س ر الت عش

.الصناعية علمية الدولية منذ ماإال أن براءات االختراع هذه التي بدأ المعهد بإصدارها إلى العشيرة ال

. في األسواق المحلية أو العالمية قبوال العديد منهالقييربو على عقد من الزمن لم

: تسويقه لبراءات االختراع إلى عدة أسباب منها المعهدوقد يؤول إخفاقتفيدين � ع بعض المس تفق م م ي د ل براءات إال أن المعه ض ال ويق بع ترول تس ت إدارة الب حاول

تها إحدى الشرآات وآذلك طلب العالميي ك التي قدم بر من تل ى نسبة أآ د عل ن إلصرار المعه .1992المعهد لدفعة مقدمة وآان ذلك عام

تكون بعض البراءات ذات جدوى من الناحية االقتصادية إذ تحتاج إلى بعض التحسينات قد ال � .الفنية

أو في دول أخرى ذات عدم أخذ موضوع تسويق البراءات في دول مجلس التعاون الخليجي �د ورفضها إرسال لجنة لتسويق هذه تامة من إدارة المعه ة ال ثل مصر الجدي يرة م أسواق آب

.البراءاتتجارية الصناعية في الكويت لتسويق البراءات إذ لم � يمة إلحدى الشرآات ال المفاوضات العق

في ك فرض شروط تعس ي ذل ا ف ية بم ية العمل ن الناح ادة م ذه الشرآات ج ن ه دم تك نها ع ة م .تحسين البراءات أو االتصال مع شرآات ومؤسسات أخرى

رنا و ا ذآ ا آم براءة هما الجدية آنف رها في ال م االشتراطات التي يستلزم تواف أن أحد أه ب

يق الصناعي ضمن برنامج تسويقي ناجح، وقد يكون ما ية للتطب ) آله أو بعضه(ه ـتطرقنا ل والقابل . ختراعتأثير لعدم تسويق براءات اال

ذا الصدد، وحتى ال ترح في ه نضيع الجهود العلمية سدى وتبقى مزية الحصول على ونقد أسيرة شهادات ورخص معلقة على الحيطان، على المعهد أن يشكل لجنة راءات اختراع للمعه ب

براءات، وال ذه ال وم بتسويق ه ضير للمعهد أن يستعين بهيئات أو مكاتب ذات خبرة في تسويق تق .ءات وفق نسبة يتفق عليها الطرفانالبرا

18

براءات االختراع المسجلة لمعهد الكويت لألبحاث العلمية )1986 – 1998(

عنوان براءة االختراع تاريخ التسجيل مجاالت التطبيق في الواقع

واد ة وم ثل األدوي يرة م ناعات آث صن يل والم ن أحادي التجم ظفات والبروتي

الخلية

تنقية البرافين السائل-1 28/11/1986

)المتدفقة( استخدام مخلفات الميالمين السائلة -2 5/5/1987 انة ودة للخرس ية الج ة عال ادة ملدن م

المسلحة ي -3 30/6/1987 لفن عال ن المس يد الميالمي ثفات فورمالده نيع مك يات تص عمل

االستقرار ية ر الغذائ باتات بالعناص د الن تم

بمعدالت يمكن التحكم فيها وا -4 18/8/1987 من م تحلل تتض ة لل ية قابل تيكية زراع واد بالس ة م د تغذوي

متعددة االنطالق، وعملية تحضير المادة المستخدمة طريقة لتحسين الخواص الميكانيكية للتربة وعملي تحضيرها-5 27/12/1988 تثبت التربة وتمنع التعرية

لمسلفن عالي االستقرار محلول مكثف لفورمالدهيد الميالمين ا-6 11/4/1989 تستخدم آمادة ملدنة للخرسانة مح انة وتس غط الخرس وة ض ن ق تحس

بانسيابهاية -7 6/12/1990 ية وعمل لفنة األمين ايد المس نجات األديه ية لراتي ادة أساس م

تحضيرهابلمرة -8 6/1990 اليب ال جية وأس وق البنفس عة ف اص األش بات امتص مرآ

المرآباتالمشترآة لها لصنع هذه ازة واد الحف نع الم ي ص تخدم ف تس

ومنتجات أخرى طريقة لصنع مواد حفازة ومنبثقات مسام األلومينا عالية التحكم-9 8/1990

مواد مضافة لسوائل الحفر الطيني وطريقة صنعها-10 10/3/1992 تاج بروتين أحادي الخلية من بكتيريا معزولة من -11 24/5/1994 تستخدم لتغذية الحيوانات يا إن تكنولوج

ة الكويتية تنمو على المشتقات الهيدروآربونيةالبيئ ممتصات اإلشعاع فوق البنفسحي-12 وسائل استخدام فضالت الميالمين المتدفقة-13 10/1/1998 راز -14 11/7/1998 ات وذات إف بقات والمغذي تعددة الط ية م واض زراع أح

منضبط مستقرة لشفط الوحول وعملية تحضير ذلك مضافات سائلة-15 13/6/1998

الكويت لألبحاث العلميةالتعاون المحلي والدولي لمعهديعرف التعاون الدولي بأنه تعاون مشترك بين دولتين أو أآثر بشأن تنسيق جهود وأعمال

يها مسبقا اق عل م االتف نة ت يق أهداف معي ا لتحق نها وسائل أساسية وينظر إليها على أ. في مجال م .لتطوير وتحسين مستوى المعيشة في العالم وخاصة في الدول النامية

ذه تبادل ونقل المعلومات وانتشار العلوم التكنولوجية تعاون ه يات ال تم من خالل اتفاق .ويية ا عمل ن آونه يات من جانبي ذه االتفاق ثل ه الم لم د من دول الع نظر العدي بادل وأخذ وت وعطاء ت

نح ث تم ي حي اآل وتلب ل المش ي ح اهم ف ا يس ياتها مم براتها وإمكان ن خ نقل م دول أو ت دى ال إح .دوال أخرىاحتياجات

دة مستويات ناك ع ي نذآر منها منظمة األمم المتحدة والجمعيات التابعة لل وه تعاون الدول .لها

يلة ي يشكل وس تعاون الدول ابكة، أصبـح ال تحدة والمتش ية الم ات الدول ي ضوء العالق وفتطوير في مختلف المجاالت ك ،أساسية لل كون عملية التطوير في حقيقتها عملية تبادل بيـن ل وذل

ياته ئة التي يعيش فيها بكافة مواردها ومعطياتها إنسان بخبرته وإمكان ية والتكنولوجية والبي العلم

19

ة أخرى اإلنسان، مما يعني أن التعاون الدولي إنما يعتمد على ثالثة عناصر رئيسية هي ،من جهية ئة الطبيع وارد، والبي رفة والم امل . المع تطوير الش يق ال تويات تحق دالت أو مس تمد مع وتع

ده ى ح ل عل ذه العناصر آ اءة ه امل آف دى ع ى م رغوب عل تعاون . الم كال ال ة أش إن آاف ذا ف ليلة نه آوس تفادة م تعاون واالس ذا ال تخدام ه ية اس ى آيف ترآز عل بحت ت ية أص يات الدول واالتفاق

.وير هذه العناصرلتطد أدى تطور النظام االقتصادي العالمي إلى انتشار ظاهرة تقسيم نظام االقتصاد العالمي لق

تطوير وهي ثالثة لل ية ال ك العناصر الرئيس ي تمل تقدمة الت دول الم ن ال دد صغير م ى ع وة (إل القية وارد الطبيع ية والتكنولوجية، والم ير من ،)البشرية، المعرفة العلم الدول النامية التي وعدد آب

ي عفها ف يز بض ية وتتم وارد الطبيع ى الم تقر إل ية تف درات العلم ات والق ب واإلمكان الجوان عنصرين فقط من عناصر ممن تملك ( صنف الدول النامية ضمن الدول الفقيرة وت. والتكنولوجية

.)التطويري تعاون الدول يات ال ز وأن اتفاق تطوير وتعزي ي تهدف ل ات و الت ية اإلمكان درات الوطن الق

ية و بر وسيلة أساسية الستكمال العلم وتطوير عناصر التطوير الشامل في هذه والتكنولوجية ، تعت .الدول

نا هنا في الكويت تجربة في هذا المجال بدأت منذ االستقالل تم فيها الترآيز على نشاط ولية والتكنولوجية من خالل اتفاقيات التعاون الدولي المشترك، إيجابي ومكثف في المجاالت العلم

ة ى آاف االت وعل تلف المج ي مخ امل ف تطوير الش برامج ال تراتيجيات ل ار واس من إط ك ض وذلية أو المشترآة وحتى العالمية ومع زيادة وارتفاع معدالت التطوير وتعزيز . األصعدة سواء الثنائ

ية وادر المحل ات والك درات واإلمكان ادة الق ة، وزي ية للدول ئة التحت تلف البي ي مخ ية ف والوطنية يات الدول ز وإدارة االتفاق ية وضرورة تعزي يجة لألبحاث بأهم االت والتخصصات، وآنت المجيق األهداف االستراتيجية لخطط التطوير الشامل للبالد، فقد أصبحت الكويت بشكل يسخرها لتحق

.إحدى الدول الرائدة في مجال التعاون الدولي على آافة المجاالت واألصعدة

الكويت والتعاون على مستوى الخليج العربيرا ادية نظ ائص االقتص ي الخص تراآها ف يج واش ة دول الخل ن آاف ير بي ابه الكب للتش

يانا دة أو آ يج وح نطقة الخل ك يجعل من م إن ذل واجتماعيا اقتصادياواالجتماعية والحضارية، فدا ن دو واح ي، بي توى العمل ى المس دأ يظهر بصورة واضحة عل ات ، ب ن خالل عالق يج م ل الخل

ود التنسيق المشترك ة وجه تعاون الفعال في تعزيز أواصر التعاون رئيسياوتلعب الكويت دورا. الترك ي المش تعاون الدول ات ال ار وطموح ن أفك د م يها للعدي الل تبن ن خ يج م ة دول الخل ن آاف بي

.والعالقات التعاونية الفعالة بما يخدم المنطقةا نها أل وإدراآ ية هذا التعاون المشترك بين دول الخليج في آافة المجاالت، تم تشكيل م هم

ية في عام يج العرب تعاون والتنسيق مع دول الخل تطوير وصياغة جهود التنسيق 1973لجنة لل لنطقة داف وطموحات الم يق أه ترك لتحق ي . المش تعاون الت نوات ال االت وق نظرة فاحصة لمج وب

نا أن جميعها يصب في هدف واحد وهو تعزيز اإلمكانات والقدرات قامت بين دول الخليج يظهر ل نطقة، نظرا ر وتشجيع عمليات التطوير في دول الم تها في تطوي أن ومن المؤمل مستقبال. ألهمي

ية توجه نمو التعاون والتنسيق في مختلف مشاريع التطوير وة داخل نطقة ق تولد في الم وفي هذا . تية ت وبق ل الكوي ال، تعم يج الالمج ي دول الخل راء عرب برات وإث بادل الخ جيع ت ز وتش ى تعزي عل

ة مجاالت وقطاعات التنمية والتطور تعلق بكاف يما ي ية والتكنولوجية ف من جهة . المعلومات العلمأخرى، تسعى الكويت جاهدة نحو التنسيق وتوطيد مواقفها فيما يتعلق بالتعامل مع الدول المتقدمة

.ادة من خبراتها وإمكاناتها العلمية والتكنولوجية بشروط ميسرةمن أجل استخدام واالستف

20

الكويت وعالقات التعاون على مستوى الوطن العربيم أحد أه ية آ دة االقتصادية العرب يق الوح ي لتحق يان االقتصادي العرب ت للك نظر الكوي ت

يقها في خطط التنمية المستقب لية قصيرة وطويلة األهداف االستراتيجية الرئيسية التي يطمح لتحقوفي هذا الصدد تقوم الكويت من خالل إطار عمل التعاون العربي بالمساندة ودعم نشاطات . األمد

ارآة الل المش ن خ ك م ية وذل ول التنم االت وحق تلف مج ي مخ ية ف ترك العرب تعاون المش الية ودعم منظماتها دول العرب ة ال الفرعية والمساهمة في دعم المشاريع المشترآة ومساندة جامع

ال سيماففي هذا المجال، شارآت الكويت في العديد من المشاريع العربية المشترآة . المتخصصة الشرآات العربية المتخصصة التي تم إنشاؤها ل في المجاالت الزراعية والهندسية والمعمارية مث

نفط درة لل ية المص بلدان العرب نظمة ال بل م ن ق ك(م تعمقة لمع ). أواب رى م نظرة أخ ذه وب م ه ظاريع ذه المش ن وراء ه يقها م توقع تحق داف الم تائج أو األه ن ضمن الن نا أن م اريع يتضح ل المشتخدامها ثة الس يا الحدي وم والتكنولوج رجات العل تقطاب مخ ية الس درات العرب ادة الق ز وزي تعزي

صادية في واالستفادة منها في دفع مسيرة التطوير والتنمية في مختلف المجاالت االجتماعية واالقت ق ا يحق نطقة بم ن الم واء م ى الس رى عل ية األخ دول العرب ت ولل ة الكوي د لدول بة . فوائ ا بالنس أم

اهمة د تجلت مشارآة الكويت في المس ا، فق تابعة له االت ال ية والمكاتب أو الوآ نظمات العرب للمنظمات ودعم جهودها لتمكينها من أداء مسئولياته يات والم ذه الجمع ا وتحقيق ومساندة نشاطات ه

نها وق أرضها بعضا ، األهداف المرسومة م من هذه الجمعيات والمنظمات إذ تحتضن الكويت فية المصدرة للنفط نظمة األقطار العرب ، والمعهد العربي للتخطيط، والصندوق العربي )أوابك(آم

ية واالقتصادية ية االجتماع اطاتها نح . للتنم ا ونش نظمات جهوده يات والم ذه الجمع رس ه و وتكات والقدرات العلمية والتكنولوجية العربية من خالل تبني وتنفيذ المشاريع ر اإلمكان يق وتطوي تحق

ندوات الثقافية والدورات التدريبية المتخصصة ات الدراسية وال د الحلق آما تعمل . المشترآة، وعقي، تعاون الدول ية المشترآة في مجال ال يد المواقف واآلراء العرب ى تنسيق وتوط ي عل يما ما،س ف

تائج تثمار ن تقطاب واس ية الس دول العرب ي ال درات ف ات والق يق اإلمكان تعزيز وتوث تعلق ب ياالت تلف مج ي مخ نا ف م مجتمعات ا يالئ يق م ثة وتطب يا الحدي وم والتكنولوج رجات العل ومخ

.ومستويات التنميةوز ر ال ابق نذآر مؤتم ذا المجال الس ي ه ة ف اهمتها الفاعل راء ومن تجارب الكويت ومسيا لتحقيق التنمية في الوطن العربي وم والتكنولوج رامج العل يق ب عقد (العرب المسئولين عن تطب

رباط قامت من خالله بإظهار وإثبات أهمية فاعال إيجابياحيث لعبت الكويت دورا ) 1976في التعاون والتنسيق في هذا المجال في وضع التوصيات وبالتالي الحلول التي تهدف بشكل عام إلى ال

ود اندة الجه م ومس ى دع ية وإل ية والتكنولوج ية العلم درات العرب ات والق ر اإلمكان يق وتطوي تحقية ية واإلقليم تويات العرب ة المس ى آاف ية عل ية والعلم اريع الفن يق المش يذ وتحق بذولة لتنف ا . الم آم

ارزا دورا لعبت الكويت أيضا ية األخرى، من خالل تمويل ب دول العرب دراسات الفوائد بدعم التراحها وطرحها في المؤتمر بشأن إنشاء الصندوق العربي لتمويل األبحاث م اق يف التي ت والتكال

ية ه وآنتيجة لنمو وتوسع نظام إنفـاق األمم المتحدة وزيادة عدد المنظمات . والدراسات العلم إال أنوم و و العل ه نح تمام الموج زايد االه االت المتخصصة، ت ية والوآ دت الدول ث عق يا حي التكنولوج

ثال على تعاون العلمي التكنولوجي خالل السنوات الماضية م تعلقة بال د من المؤتمرات الم العدييطات بحار والمح وم ال رات عل ناعية، ومؤتم ية والص كانية، الغذائ ية، الس رات البيئ ك المؤتم ذل

.وموارد المياه وغيرهاك، ف و ى ذل الم في حث لعالوة عل دأت دول الع د ب ع منظمة األمم المتحدة على لعب ق ودف

اعل في هذا المجال وقد جاء قرار الجلسة السابقة للجمعية العمومية بشأن تطوير . دور رئيسي وفتحدة م الم نظمة األم ن حث م تعاون االقتصادي العالمي، م تلفة ال ا المخ ى لعب دور ووآاالته عل

ام في تحقيق أهداف التعاون العلمي والتكنولوجي مؤتمر األمم : مثل بين دول المنطقة، رئيسي وهية تجارة والتنم تحدة لل ناعية ) UNCTAD(الم ية الص تحدة للتنم م الم نظمة األم يدو(وم ) يون

كو نظمة اليونس نون واآلداب ا(وم ثقافة والف ية وال ية )لترب ل الدول نظمة العم نظمة ) ILO( وم وم

21

زراعة ة وال ية الفكرية ) FAO(األغذي ة الملك نظمة حماي ، ومنظمة الصحة العالمية)WIPO (وم)WHO(باإلضافة إلى برنامج األمم المتحدة لإلنماء ،.

ر كل مباش تعلق بش يات ت نظمات والجمع ذه الم ئوليات ه ام ومس ن أن مه رغم م ى ال وعلذا ال ية، إال أن ه ية والتكنولوج ايا العلم ية بالقض يات الدول نظمات والجمع ارآة الم ن مش نع م يم

ن ا ية األخرى م ي والعلم تعاون العلم ر ال ود وتطوي ي جه كل أو بآخر ف ارآة بش اهمة والمش لمس .والتكنولوجي العالمي

الكويت والتعاون العالمي

ولكونها عضوا . تسعى الكويت جاهدة نحو تطوير عالقاتها الخارجية مع الدول األجنبية ي، ال ا ونشاطاتها على النطاق اإلق في المجتمع الدول ليمي فحسب، تحصر الكويت نطاق جهوده

ا ى م تجاوزه إل تعداه وت ل ت ك ب اهمة فع. وراء ذل اهم مس ذا تشارك الكويت وتس ي ل عة ف ة وواس ال .العديد من الجمعيات والمنظمات الدولية المختلفة

دا اء واح تحدة لإلنم م الم رنامج األم د ب بر وأهم الوآاالت التابعة لمنظمة األمم ويع من أآتحدة التي تلعب دورا ي الم اعال ا إيجاب في مساعدة الدول النامية وتطوير وتعزيز خطط التنمية وف

يها وذلك من خالل تقديم المساعدة الفنية الالزمة في مختلف األشكال والمجاالت آما يهدف هذا . فبرنامج أيضا ة وعملية ال ع عجل ية نحو تسريع ودف ا الرام ية في جهوده دول النام ى مساعدة ال إل

الجتماعية من خالل تقديم المساعدة المستمرة والمنتظمة الموجهة نحو خطط التنمية االقتصادية واية ية الوطن د لعبت الكويت دورا . التنم يا وق اعال إيجاب راء هذا البرنامج وتوجيه وف ز وإث في تعزي

برنامج أيضا دورا فعاال في المقابل في مساعدة الكويت في بعض مجاالت ا يلعب ال نشاطاته، آميها ومشاريع الت ية ف ويتمثل ذلك في برنامج الكويت الوطني الذي يوضح بجالء حجم المساعدة . نم

يذ المشاريع التي تحتاج وتتطلب برنامج للكويت في تنف ه ال ذي يقدم ية والتوجيه واإلشراف ال الفن .الخبرة الفنية والتي تقع ضمن إطار خطط التنمية الوطنية

تعاون نة من ال تائج الممك يق أفضل الن ذا البرنامج، تقوم ولتحق ذا المجال وخالل ه في هات ي سياس ت بتبن ية الكوي ا وطن ياجاتها وواقعه ن احت ة م عى نابع ا تس ن خالله ى م للحصول عل

ذه المهام إلى حيز التنفيذ، إلى جانب العمل يذ وإخراج بعض ه مساعدة الخبراء والمختصين لتنفذه الخبرات في تدري تفادة من ه دؤوب نحو االس ة الجاد وال ية في آاف وادر الوطن ر الك ب وتطوي

تعزيز وإثراء اإلمكانات والقدرات الوطنية في المجاالت التقنية والعلمية بغيةالمجاالت والنواحي .والتكنولوجية

ة نظام اقتصادي نادي إلقام ت، ت ية ومن ضمنها الكوي دول النام دأت ال د ب عالمي من وقجية بين مجموعتي الدول النامية والدول المتقدمة وذلك الفجوة العلمية والتكنولو أو تقليل شأنه سد

اندة تقدمة ولمس دول الم درات ال برات وق ن خ تفادة م ية لالس دول النام ة الفرصة لل ن أجل إتاح مابل شروط ميسرة ك مق ية والتكنولوجية وذل ا العلم ز قدراته وفي هذا الصدد تتبنى الكويت . وتعزي

يا ا إيجاب د من االجتماعات واللقاءات والمؤتمرات التي تعقد لمناقشة في ال فعاال ونشاطا توجه عديذه القضايا ثل ه ,Symposium on Science and Technology for Development. (م

1981.( يعة ى طب يزة إال أن نثني عل د المتم وال يسعنا ونحن بصدد الحديث عن إنجازات المعه

ات ن الجه ير م ع الكث ية م ية والبحث ه العلم ث عالقات ز البح ية ومراآ ية العالم نظمات العلم والمي والتي توجت بعقد ي والدول ى المستويين المحل ية، عل تطوير، والقطاعات اإلنتاجية والخدم والية ه الدول ثال عالقات بيل الم ى س نها عل ترك، وم تفاهم المش رات ال يات ومذآ ن االتفاق ة م مجموع

حدة، والبنك اإلسالمي للتنمية، ومنظمة اليونسكو، المتميزة مع آل من البرنامج اإلنمائي لألمم المت ناطق ي الم بحوث الزراعية ف ي لل تعاون الخليجي والمرآز الدول دول مجلس ال ة ل ة العام واألمان

ة ه مع المؤسسات والمعاهد العلمية آمعهد البترول . الجاف يزا عن عالقات ل تم ات ال تق وهي عالقد البترول الياباني، وشرآة البترول البريطانية، وشرآة البترول الوطنية اليابانية، الفرنسي، ومعه

22

ية ية الدول ات العلم ن المؤسس يرها م ندن وغ ة ل ية، وجامع ية األمريك احة الجيولوج ئة المس وهيه مع آل من الصندوق العربي للتنمية الزراعية، والبنك الدولي، والوآالة ك عالقات بارزة، وآذل ال

ة، ومرآز ا ة الذري ية للطاق ة للشرق األوسط، والمؤسسات األمريكية العاملة الدول ترول والطاق لبوارد الزراعية في المناطق القاحلة في ي، ومرآز إدارة الم اع البيولوجي والكيميائ في مجال الدفية ات البريطان ن المؤسس يرها م ئة وغ ى البي ة عل ي للمحافظ ي األلمان اد العالم تراليا، واالتح أس

. ليةوالكندية واألمريكية والدو

الموارد البشرية في المعهد تلفة على استقطاب أفضل الكفاءات الوطنية والعربية واألجنبية د المخ دأبت إدارات المعهيزة لالنخراط في سلك العاملين في ميادان البحث العلمي، ة المتم ية واإلداري ذات المؤهالت العلم

ى ل واإلشراف عل داد وتموي ى إع د عل ا رآزت إدارات المعه مختلف البرامج التدريبية داخل آم .وخارج الكويت

: 2005ونستعرض فيما يلي بيانات عن القوى العاملة آما هي في أغسطس

مجموع القوى العاملة موظفا818: العاملون في مجال األبحاث موظفا492: العاملون في مجال اإلدارة والمالية والخدمات المساندة موظفا326: دة الدآتوراهحملة شها موظفا159: حملة شهادة الماجستير موظفا125: حملة شهادة البكالوريوس موظفا333: حملة الدبلوما موظفا124: شهادات أخرى موظفا77:

ية دورات التدريب برامج وال تابعة ال يار وم رية باخت وارد البش ت إدارة الم ثل، اهتم وبالمارج ال ل وخ تلفة داخ ي المخ يل درجت تعاث لن ى االب افة إل المعهد إض ن ب اق العاملي ت إللح كوي

م ن ث ي وم ائهم العلم يد عط ية تعض ته، بغ ه ورغب ب اختصاص ال حس توراه آ تير والدآ الماجس . ممارسة البحث العلمي على الوجه األفضل

: حيث تهدف برامج التدريب في المعهد إلىن ذوي المواهب العل � ية م وى الوطن تقطاب الق ل اس اء للعم ن العلم يزة م اءات المتم ية والكف م

بالمعهد وتحفيز العمالة الجيدة والمحافظة عليها من خالل إدارة فاعلة ألنظمة المرتبات وتقييم . الوظائف

ة للوصول للرضى الوظيفي بانتمائهم • وى العامل يم لمساعدة الق إدارة نظام خطط األداء والتقي . لمعهد الكويت لألبحاث العلمية

برنامج االستراتيجي من خالل إعداد تح � ا لل وارد البشرية وفق ية الم بات تنم ي متطل د إجمال دييدة المدى والتي تساهم في تنمية وتطوير الكوادر الوطنية تطويرية القصيرة والبع الخطط الباب ية وتشجيع الش ية واإلقليم ئات المحل ي مختلف المؤسسات والهي المعهد وف ن ب من العاملي

ك الخطط عن طريق تصميم وتنفيذ الكويتي عل يذ تل ى ممارسة البحث العلمي، وضمان تنف . وتقييم برامج تدريبية تنموية بالتنسيق مع اإلدارات المعنية وآبار العاملين بالمعهد

الفصل الثاني البحـث العلمي والتطويـر الذآـي

تطوير الذآي وم البحث العلمي وال دور مفه Smart Research and Development ي

رارات ذات نوعية وجودة، والتي تهدف التوصل إلى أفضل تصور إليجاد قيمة لما حول اتخاذ ق

23

يرة ية بصورة وت ه المؤسسات الذآ وم ب ا تق رره، وهو م إن قرارات النوعية هي نتاج الحقائق . نقية إنجاز العمل، أو نتاج لصراع المنافس نا بكيف تاج معرفت يس ن يل المنطقي للوضع ول ة بين والتحل

ير ترك المجال لمنتجاتها . األطراف المتنافسة، والتفك ا ي ه شرآة م وم ب ا تق نا أن نتصور أن م ول ). Matheson, 1998(لتحديد توجهات أنشطة البحث والتطوير فيها

التحديات الفريدة لعملية صنع قرار البحث والتطوير

ة القرارات االستراتيجية بشكل عام مهمة لمستقبل الش رآة أو المؤسسة، وإن آانت إن آافي ظل ا ف تم اتخاذه ا ي ادة م ا ع ك ألنه ا وذل ا م تطوير صعبة نوع تعلقة بالبحث وال رارات الم الق

):Matheson, 1998(مواجهة ظروف تتسم بعدم التيقن على النحو التالي ية بين فترة اتخاذ القرار وبين الفترة التي يبدأ فيها تحصيل � ترة الزمن عائد أن الوقت أو الف

. مادي غالبا ما تكون طويلة وحافلة باألمور المجهولةتها وبحد ذاتها هي عملية يكتنفها الغموض وعدم التيقن • تطوير بطبيع ية البحث وال أن عمل

تطوير ( ناك بحث وال ن ال يكون ه بدون عدم التيق ، فال أحد يحدد متى أو إن آانت ستنجح )ف . ذي ستحققهأنشطة البحث والتطوير أو مستوى النجاح ال

ت • ي الوق ية ف ير يقين تطوير هي األخرى غ ة بأنشطة البحث وال أن األسواق ذات العالق . الذي تبدأ فيه مشاريع البحث والتطوير

ود الشرآة إلى مجاالت غير • ا تق با م ناجحة غال تطوير ال يات ومشاريع البحث وال إن عمل .ل جديدة إلنجاز األعمالمعروفة تتطلب شراآات وحلفاء أو مكتسبات، إضافة إلى وسائ

ا تؤثر تقريبا في آل يد نظرا لكونه تطوير التعق ة بالبحث وال رارات ذات العالق يكتف الق

تعلق بشتى المشاريع المدراء ال يستطيعون اتخاذ قرارات حكيمة بأعمال البحث . األمور التي ت فتعلق ية ت ايا جانب ور وقض ن أم يه م نطوي عل ا ت ير بم تطوير دون التفك ات وال ويق والخدم بالتس

ية ور المال تى األم نيع، وح م والتص اب أو . والدع من اآتس د تتض تطوير ق ث وال رارات البح فقدة أو الدخول إلى أسواق جديدة يات جدي ى تقن وقد ال تخلو أي إدارة استراتيجية من . الحصول عل

اذ ق ناول اتخ ة تت ية ناجح إن أي عمل ي ف تطوير، وبالتال تراتيجي أنشطة البحث العلمي وال رار اس .يتعلق بالبحث والتطوير يجب أن تتناول استراتيجية للمشاريع التجارية على حد سواء

ة أمر آخر تعكسه خبرة شرآة دوبونت نالك ثم حيث تبنت منهجية تجمع ) DuPont(وهتجارية ال ال رارات األعم تطوير وق رارات البحث وال ن ق ث . بي دراء البح د م وال أح فحسب أق

تطوير في إ . حدى الشرآات أن األبحاث آانت بالسابق هي التي تقود عمليات اإلبداع واالبتكاروالوآان نتيجة ذلك، تسليم مشاريع البحث والتطوير المنجزة إلى شرآات ووحدات األعمال التجارية

ا تعامل معه زة لل ون جاه ا تك با م ي غال ج . والت تم دم ب أن ي ث فيتطل ت الحدي ام دوبون ا نظ أمن، أي تم إدخال نشاط األعمال التجارية ومنذ البداية في عمل المؤسسة العمليتي فعندما ينتهي . أن ي

عمل البحث والتطوير يكون قطاع األعمال التجارية قد انتهى سلفا من عمله وقرر بيع المشروع، م اختصار ما يراوح بين د ت ذا يكون ق من الوقت الذي تستغرقه عملية إدخال أو % 60 – 40وبه

م طرح المن د ت تجاري ق ويق ال رارات التس تراتيجي وق ر االس وق، أي أن الفك ى الس د إل تج الجدي . وبهذا يغدو اإلبداع واالبتكار عملية تجارية وليست بحثية. إنجازها والعمل فيها مسبقا

رارات االستراتيجية األخرى ال تطوير مع الق وحري بالذآر أن دمج أنشطة البحث واليها بالغة ف ن الم تهلك وب. يمك يم للمس ير الق تطوير توف طة البحث وال يه أنش دف إل ا ته ل م ا أن آ م

داف ع األه تها م يقها ومواءم ب تنس ا يج تعلقة به طة الم ة األنش إن آاف اهمين، ف الك والمس والم . واألنشطة األخرى بالمؤسسة

في أي مؤسسة فإن المستوى األعلى من االستراتيجية هو الهوية التنظيمية للمؤسسة، أي ا يمهارس واع . لتها وق ى أن توى ترآز وبشكل عام عل ذا المس ى ه ا عل تم اتخاذه ي ي رارات الت فالق

24

ا المؤسسة بدع به تجارية التي سوف تضطلع وت ال ال ة المؤسسة غالبا ما تتغير . األعم ذا، فهوي ل . ببطء أو الستجابة أو آردة فعل ألزمة تتعرض لها المؤسسة آانهيار المثل والقيم القديمة مثال

و استراتيجية المؤسسة والتي تتضمن قرارات ا المستوى الثاني من االستراتيجية فه أمة ا المؤسس ي ستقوم به تجارية الت ال ال تعلق باألعم بة . ت ن الرغ ة تجمع بي أن استراتيجية المؤسس

أما على مستوى استراتيجية األعمال التجارية فهي بدورها تحدد الكيفية التي تتنافس فيها . والقدرةتلفة ى هيكل تنظيمي للبحث . الشرآة أو المؤسسة في آل مجال من المجاالت المخ نطلق أعل وي

تطوير ألي قرارات استراتيجية، وبصورة انسيابية، من هذين المستويين بالذات ,Mathesonوال1998) .(

المستويات الثالثة للبحث والتطوير الذآي

رارات ا ن ق تويات م ة مس ناك ثالث لفنا، ه ا أس رارات آم ي الق تداخل ف تطوير ت لبحث والية تعلقة باستراتيجية التكنولوجيا، والقرارات التي تحدد محتوى محافظ . التنظيم رارات الم ك الق تل

تطوير آل على ة مشاريع البحث وال رارات التي تحدد هوي ثا الق تطوير، وثال أو نشاط البحث والدة خذ قرارات فاعلة على المستويات الثالثة ولكي تكون أآثر ذآاء، يجب على الشرآات أن تت . ح

ر ة الذآ تويين، . آنف عيد المس ى ص يا عل تداخل منطق تطوير ت ث وال يا البح تراتيجية تكنولوج فاسبر عامل يحدد آيفية دخول يا تعت تجارية، إذ أن التكنولوج ال ال مستوى المؤسسة ومستوى األعم

إن محفظة البحث وا ة أخرى ف لتطوير وقرارات المشاريع غالبا ما المؤسسة بالمنافسة، ومن جه . تتخذ على مستويات أقل ومتزامنة مع غيرها من القرارات التي يتوجب على آل مؤسسة اتخاذها

المبادئ التسع للبحث والتطوير الذآي

ة النظر المطلوبة لتحقيق أو للوصول تطوير الذآي وجه بادئ التسع للبحث وال تشكل المرارات استراتيجية ذ ى ق ية إل بدأ من هذه المبادئ نظرية منطقية تنظم . ات نوعية عال ثل آل م ويم

م السلوآيات يم ومن ث تقدات أو الق نة من المع دد . مجموعة معي نظر تح ة ال ذه الفلسفة أو وجه وهة المؤسسة وتهيئ البيئة المناسبة التخاذ القرار على أآثر من مستوى . العناصر التي تضمها ثقاف

باد ندما تطبق الم وهناك . ئ الذآية ويعمل بها، تميل السلوآيات إلى تدعيم ومساندة جودة القرار فعد تميل إلى وضع العراقيل أو الحواجز التي تحول ا ق بادئ أخرى تستخدم في المؤسسة، إال أنه م

:وقبل التطرق إلى آل مبدأ تبرز عدة تساؤالت مثل. دون تحقيق جودة القرار ما هو المبدأ؟ -1

لوآي اإلنتاجي الذي يوجده أو يؤدي إليه هذا المبدأ؟ ما هو النمط الس -2 لماذا يؤدي هذا المبدأ إلى عملية اتخاذ قرار أفضل؟ -3

الث ى ث ا عل تم توزيعه وف ي ذا فس يدة، ل ع مق بادئ التس ذه الم بدو ه ى ت ة األول وللوهلل عى آ ة تس ائف عام الث وظ ول ث دور ح بادئ ت الث م ة ث ل مجموع ث تضم آ مجموعات بحي

ة لتح ي مؤسس يقها وه وارد : ق ئة الم م تعب ة، ث رآة أو المؤسس ئة الش م لبي رص، وتفه يق الف تحقMatheson, 1998) .(

أما فهم البيئة . التعليم المستمر،توفير ثقافة للقيم، وإيجاد البدائل : يتكون تحقيق الهدف من

. والداخليةفيضم التفكير المنهجي، وعوامل الشك وعدم التيقن واألهداف االستراتيجية الخارجية وأما تعبئة الموارد فتشمل عمليات التخطيط أو التفويض واتخاذ القرارات التنظيمية وتدفق

. المعلومات

25

توفير ثقافـة للقيم : المبـدأ األول يهدف هذا البند إلى توفير القيم

يم المقدمة للمستهلكين ادة الق يع أن هدف المؤسسة هو زي نع الجم أن يقت

ا المؤسسة والت يز في القرارات على زيادة القيمة . ي تملكه . ويكون الترآو تطوير ه ث وال ون البح ية ويك ور السياس يد واألم تراجع التقال د ت وق

. المصدر الرئيسي لتوفير القيم وتجديد وتطوير األعمال التجارية

الفلسفة

ى آل موظف أو موظفة بالمؤسسة الوظيفية تعضيد زيادة القيم ينبغي على أقصى حد ممكن ا طلبات التغيير واالستثناءات من القوانين فيتم . إل أم

. اللجوء إليها إذا ما وقفت هذه القوانين حائال دون تحقيق هذه القيم

المنظور الشخصي

ثقافة أولئك الذي يسعون لتحقيق قيم أآثر حتى لو آان ذلك يعني تكافئ الير القوان ة، أو تغي نأو تطلب مخالف تلفة وتعمل . ي توحد الوظائف المخ وت

يم ير الق ى توف تم حلها والقضاء عليها سعيا لتحقيق . عل ا االختالفات في أم .أو إيجاد القيمة األآبر

المؤسسة والثقافة

تم استخدامها في يم ي ير الق ية لتوف يس العمل نزر اليسير من المقاي ناك ال هن ا ة م وم مجموع ث يق رار حي اذ الق يات اتخ ين عمل ن المختص لموظفي

. بتوفير المعلومات والمساندة والدعم الفني للمساعدة في حساب القيمة

نظم الدعم والمساندة

إيجـاد البـدائـل : المبـدأ الثـاني

توفير خيارات بديلة فاعلة

الفلسفة . الخيار يعني إيجاد عدة بدائل فاعلة واختيار أفضلهاوم آل فرد وبشكل وتيري باقتراح عدة بدائل فعالة لكل قرار هام حيث يق

ن ن أو مبتكري وا مفكري ى أن يكون هم عل ب أنفس خاص بتدري وم األش يق . ليتوصلوا بأنفسهم إلى فهم وتحديد أي األفكار ينتج عنها قيمة أفضل

المنظور الشخصي

دة ار الجدي داع واألفك تكارية أو اإلب ية اتخاذ القرار . ترحيب باالب أن عملير يمها تتطلب توف بل تقي نوعة ق يارات مت دة خ بل أي شخص . ع ن يق ول

بار وما قد تم رفضه ن االعت ذه بعي م أخ ا ت دون معرفة م وتحد . توصية بن خاص الذي ي األش ير ف ادة التفك ن إع خاص م ة األش ير المؤسس معاي

. يطورون البدائل

المؤسسة والثقافة

تلفة لل ل مخ يق بدائ هيالت تطب خاص ذوي التس تطيع األش يات يس تقن . ويساهم الدعم التحليلي في تقييم هذه البدائل. ووسائلها

نظم الدعم والمساندة

التعليـم المستمـر : المبـدأ الثـالث

تعلم آيفية توفير قيم إضافية

يم المستمر لتحديد ما الذي يوفر القيم أن يكون هدف المؤسسة هو التعل .وآيف يمكن تحقيق ذلك

الفلسفة

رد تم آل ف بذل قصارى أن يه تطور وأن ي يم وال بالمؤسسة بعمليتي التعلده لجعل مؤسستهم األفضل بلوا النقد واألفكار الجديدة، وأن . جه وأن يتق

هم ى أنفس وه عل ا تعلم بقوا م م، وان يط ن حك تويانه م ا يح يتمحصوا بم . وعلى مؤسستهم

المنظور الشخصي

26

ه عملية هامة وحيو ى أن ير المؤسسي عل نظر للتغي وهناك . ية ونافعةأن يتم تطويره في مكان ما ا ي ا شيء م وأن التغيير يعتبر عملية وتيرية . دائم

ة االفتراضات ة ودراس طورة المؤسس بار أس ا اخت ن خالله تم م تم . ي ويي نها ف تفاد م يها، ويس دم تحاش يئة وع رارات الس باء والق بل األن ك تق آذل

. االنطالق نحو التحسين والتطوير

المؤسسة والثقافة

ير تعلم والتغي ن لل ير الفرص الرسمية والموظفي تم توف آما يجب توفير . ي . الموارد الالزمة وتخصيصها للتعليم والتجريب

مساندةنظم الدعم وال

) عدم التيقن(احتـواء عامـل الشـك : المبـدأ الـرابع أعرف ما ال تعرفه

ك باب الش ادر وأس ة مص م آاف راد لفه عى األف دم التي(أن يس نع ) ق

ية اتخاذ القرارات ك المعرفة في عمل وعليهم آذلك معرفة . واستخدام تلتائج ع الن ك م ن يصعب ذل ي حي تها ف رارات ومراقب تحكم بالق ية ال . إمكان

.وينبغي عليهم آذلك التواصل بدقة وبشكل فعال حول عوامل الشك

الفلسفة

براته ال خ ي مج ك ف امل الش توعبوا ع راد ويس م األف برزوا أن يفه م ويه من حيث اإلمكانية واالحتمالية وينبغي عليهم آذلك معرفة ماذا . مفهوم

ا هي األمور التي تقع خارج نطاق يه وم يؤثروا ف وا ل يستطيعون أن يعمل . سيطرتهم

المنظور الشخصي

ع اد أو توزي ئة وأبع ول هي تمحور ح يها ت كوك ف ات المش أن المعلوميات ز تكون مك . لالحتمال يه ومراقبته فالحواف ا يمكن السيطرة عل أة لم . اف

تزامات ى ال تحول إل ن أن ت بؤات ال يمك ا أن التن اذ . آم ية اتخ وعمل . القرارات تتطلب اهتمام معلن بالمخاطر والعوائد

المؤسسة والثقافة

يم اندة لتقي نظم المس تخدام ال ن باس ن الموظفي ريق متخصص م تولى ف ي . لمترتبة على عامل الشكوتقدير احتماالت العمل واآلثار ا

نظم الدعم والمساندة

الداخلي -المنظور االستراتيجي الخارجي : المبـدأ الخـامس

)اإلطار العام(التمحص في والعمل ضمن الصورة الشاملة

تفهم المؤسسة أو الشرآة متغيرات صناعتها والمتعاملين معها على . أن تام لتقي ار ع ع إط كيل ووض نظور لتش ذا الم تخدم ه رارات أن تس يم الق

. االستراتيجية على آافة المستويات

الفلسفة

االتهم روفهم وح ن ظ هم ع راد بأنفس خاص واألف نأى األش تعد أو ي أن يببر ى الصورة األآ نظروا إل نظور (الشخصية، وأن ي ام أو الم اإلطار الع

امل رآة أو ) الش تراتيجية الش ى اس يره عل ته وتأث دروا أهمي وأن يق . المؤسسة

المنظور الشخصي

ى المعلومات الخارجية واستخدامها م للحصول عل السعي الحثيث والدائرار يات اتخاذ الق ذات الوقت النظر إلى إطار العمل المنطلق . في عمل وب

المؤسسة والثقافة

27

. من الداخل إلى الخارج بنوع من الشكتط ي ب تراتيجي والتنافس ويق االس ام التس دات أو أقس وم وح ل تق وير بدائ

ية ات الخارج ى المعلوم تمد عل تقبلية تع ناء . مس يها ب ن ف ناط بالموظفي ويفلية ناعية س اذج ص ي -نم تاحا وف توجه م ذا ال ون ه ى أن يك ة عل علوي

. متناول آل من يعمل في المؤسسة أو الشرآة

نظم الدعم والمساندة

التفكيـر بالنظـم: المبـدأ السـادس

معرفة آل آثار وعواقب األداء واألحداث

بب ن الس ة بي الل العالق ن خ ير م دة بالتفك ئلة المعق ة األس ى آاف ة عل اإلجابتجارية ال ال نظور األعم ن م ر م يجة أو األث ل . والنت د العوام ي تحدي وينبغ

. الرئيسية، ودورات المعلومات الراجعة، واألمور االرتكازية والفاعلة

الفلسفة

م األفراد ما ينبغي أن ت كون عليه وظائفهم وأعمالهم وأنشطتهم آجزء أن يفهامل نظام الك وم ال يد مفه ى توح وا عل ع، وأن يعمل بر وأوس ام أآ ن نظ م

. والمتعدد في تفكيرهم وإنجاز أعمالهم

المنظور الشخصي

توقع صانعو القرارات من األفراد أن يفكروا من خالل المضمون العام أن يدام مفهوم المنظور الشامل والمتعدد أو الشامل في وضع مقترحاتهم وباستخ

. في آل خيار مهم يتخذونه

المؤسسة والثقافة

يل الحساسية بشكل دوري لدعم عملية اتخاذ نماذج الرسمية وتحل تستخدم ال . قرارات األعمال

نظم الدعم والمساندة

التـدفـق المفتوح للمعلـومـات: المبـدأ السـابع

علـم وتعلـم

يا يا أو واقع ترض عمل ن يف تاحة لم توفرة وم ون م ات تك ة المعلوم أن آافبها يم . يطل ير الق رق لتوف دة ط ات بع تخدم المعلوم ير . وتس ق وس أن تدف

. المعلومات يتجاوز ويعبر الحدود والقيود الوظيفية

الفلسفة

بادل والمشارآة بما يملكونه من معلومات، راد باألمان في ت أن يشعر اإلفتز وأن . ام بالمشارآة في نظام تبادل ومشارآة المعلومات وأن يشعروا باالل

. يشعروا باإلثارة واالهتمام في عملية التعلم والتعليم

المنظور الشخصي

ترآة أو ورة، أو مش نى محص ة، بمع ا محفوظ ادة إم ات ع ون المعلوم تكية هورة . تطبيق ة المش اء(والمقول األخذ والعط ارآة ) ب ية المش م عمل تدع

. تجارب عملية االحتفاظ واحتكار المعلوماتبالمعلومات و

المؤسسة والثقافة

ناك ثرة، فه توفرة بك مية م ير الرس مية وغ االت الرس نوات االتص أن قوهناك . النشرات، والبريد اإللكتروني، وورش العمل والعمل الجماعي، الخ

ر ى نش ل عل ي تعم ب اآلل زة الحاس راد وأجه ن األف ة م بكات متخصص ش .في أي مكان مطلوب وحتى عبر الحدود الجغرافية والوظيفيةالمعلومات

نظم الدعم والمساندة

التراصف وتفـويض األعمـال: المبـدأ الثـامن

التنسيق الفعال لك شخص

ير ي توف تراتيجياتها ف م المشترك الس ه الفه ن خالل توج ة م تعمل المؤسسيم حيث يتم تهيئة وإعداد األفراد وتمكينهم تابعة العمل لم) تفويض العمل(الق

الفلسفة

28

. واالستمرار من هذا المنطلقراد بأنهم جزء من فريق أوسع أو أآبر بالمؤسسة، وأن يدرآوا نع األف أن يقت

ن ائف اآلخري ى أدوار ووظ افة إل ردية باإلض ائفهم الف م ووظ وأن . أدوارهى وأن يتولوا مسئولية العمل والحفاظ عل . يشعروا بالحرية والمرونة بالعمل

. مفهوم ومعنى الهدف المشترك

المنظور الشخصي

تم ى أن ي ية مشارآة عل ن خالل عمل ا م تم اتخاذه رارات االستراتيجية ي الق . إجراء حوار رأسي وأفقي إلعادة توجيه المؤسسة خالل فترات التغير

المؤسسة والثقافة

تعددة وي تويات م ى مس رارات وعل ار الق دد مس رار يح ل الق ع إن تسلس ضتراتيجية برامج االس داول وال ن الج بة م قة ومتناس ى . مجموعات متناس وعل

اذا، ول م ية االتصال وح نظم اإلدارة لكيف ود ال رار تق ال ق ل مج توى آ مس . وآذلك تحديد وقت اتخاذ الفترة االستراتيجية الفاصلة

نظم الدعم والمساندة

اتخـاذ القـرار المنظم: المبـدأ التـاسع

تحمل مسئولية قدرك

خاص تح راد واألش راك األف تراتيجية، وإش يارات االس ية الخ دد العملتنادا ة اس بدائل المالئم يار ال ة واخت ات المطلوب تخدام المعلوم المناسبين واس

. إلى أعلى القيم

الفلسفة

بة يات المناس بادرة بالعمل رار والم ية الق ودة عمل فة وج راد فلس م األف أن يفه . تيجيةالتخاذ القرارات االسترا

المنظور الشخصي

ية جودة القرار على آل عملية اتخاذ قرار هامة بما في ذلك يق عمل تم تطب يد االنشطة المختلفة، التكنولوجيا، واستراتيجية مشاريع البحث يات تحدي عمل

.العلمي والتطوير

المؤسسة والثقافة

ي بل متخصص ن ق ية م ية والتحليل اعدة الفن ية والمس هيل العمل م تس ن لدعتويات ة المس ى آاف رار عل اذ الق ية اتخ اندة عمل يات . ومس من العمل وتض

يات الل عمل ن خ د تمت م ا ق تم اتخاذه ي ي رارات الت ل الق أن آ مية ب الرس . تمحيص وتدقيق

نظم الدعم والمساندة

29

الفصل الثالث المفهوم والتطبيق: ) SWOT (مصفوفة التحليل الرباعي

المقـدمـة

د اص بح مجال البحث العلمي والتطوير من أهم العناصر الرئيسية في التقدم االقتصادي لقثة تمعات الحدي رفاه االجتماعي في المج يق ال تطور . وتحق ا في ال تقدم العلمي دورا هام ويلعب ال

االقتصادي واالجتماعي في المجتمعات حيث غدا اإلنتاج وتحقيق الثروات نتاج التفاعل بين ثالثة .رئيسية هي الموارد البشرية، البيئة والمعرفة التكنولوجيةعناصر

يعتمد التطور االقتصادي والرفاه االجتماعي في أي دولة على درجة أو مدى قدرة الدولة تكار وتقديم المخترعات الحديثة وتحويل ونقل وتوطين التطورات التكنولوجية من الدول ى االب عل

نها ياجاتها م ي باحت ير ويو. األخرى لتف ى تأث يرا عل يزا آب تماما وترآ دد اه ي االقتصاديون الج لات، ية بالجامع اث األساس ات واألبح ن الدراس بة م ثة المكتس ارف الحدي يا والمع التكنولوجى معدل اإلنتاج في أي تطوير، عل تجها مؤسسات البحث وال ثة التي تن ية الحدي تكارات العلم واالب

.دولةة األهمية لمؤسسات البحث والتطوير بسبب العديد من أن التخطيط االستراتيجي في غاي

ن التي تواجه المؤسسات، وبسبب الحاجة إلي التنسيق بين النشاطات بة وعدم التيق احتماالت الريومة داف واألغراض المرس يق األه تلفة لتحق يز . المخ ية للترآ ر آل تراتيجي يوف أن التخطيط االس

بة البي تقبلية ومراق ياجات المس ى االحت ات عل تابعة األولوي تمرار بم ية واالس ية والخارج ئة الداخلية بطبيعتها فان التخطيط . واألهداف الرئيسية للمؤسسة ية ديناميك تطوير عمل ا أن البحث وال وبم

.االستراتيجي يعتبر هو األسلوب األنسب واألآثر فعالية لهاي يمكن أن تكون أن األهداف المحددة وخطط العمل التي تنتج عن التخطيط االستراتيج

تخدامها ا أسئ اس يقة إذا م ون . مع ا يك با م ة غال داف العددي ى األه يه عل بالغ ف يز الم ثال، الترآ فم .جامدا ويميل إلى تقليل المرونة الديناميكية والرؤية التي تسعى الخطة االستراتيجية لتحقيقها

تحديد ) Rheem,1995(و) AL-Sultan et al, May 2000(وفي دراسة ة ل العالقتاج تضع خططا استراتيجية ية اإلن ن أن الشرآات عال تاج ونشاطات المؤسسة، تبي و اإلن ن نم بي

ك ل ذل ية ال تفع ل إنتاج رآات األق ن أن الش ي حي د، ف ة األم رآات ذات األداء . طويل ا أن الش آمن أو ل عامي ا آ راجعة خططه وم بم ة وتق نوات قادم ى ست س ع إل ا ألرب رتفع وضعت خطط الم

م تفعل ذلك ولم تكن لديها خطط استراتيجية طويلة ثالث ن أن الشرآات ضعيفة األداء ل ة، في حيد وبشكل مخالف فانه إذا آان التفكير الطويل األمد والخطة االستراتيجية مهمين للمشرآات، . األم

30

ان التخطيط االستراتيجي لمؤسسات البحث والتطوير يصبح اآثر أهمية وضرورة بسبب التوجه ف ).Jain and Triandis1997(ستقبلي للمؤسسة الم

ة تزيد من تأثير وفاعلية البحث العلمي والتطوير بر التخطيط االستراتيجي أداة فاعل ويعتية ة الترويج اطات المؤسس ه بنش الل ربط ن خ ك م د . وذل تراتيجي أح يط االس بر التخط ا يعت آم

ى ود إل يا بالمؤسسات إذ يق إلدارات العل ية ل تحديات الرئيس طة ال ل مسار أنش يه وتعدي ادة توج إعتطوير ومن المهم أن تكون لدى المؤسسة رؤية واضحة للبيئة المتغيرة التي تحيط بها . البحث وال

ا زادت مرونة المؤسسة ق آلم تح وتغل لذا، من المهم أن يتم ربط . حيث أن الفرص واألسواق تفا بشك ى األقل تكامله تطوير بالمؤسسة أو عل يق مع استراتيجية المؤسسة أنشطة البحث وال ل وث

تطوير ات البحث وال ي مؤسس ن ف ن المخططي تفاهم بي ع لل ال أوس ير مج ط اتصال وتوف تح خ لفيا وعلى الرغم من الصعوبات الجمة إال ألن هنالك تجارب وأمثلة على آيفية تداخل . واإلدارة العل

)Spencer&Triant,1989(أنشطة البحث والتطوير بصورة رئيسية في األنشطة التجارية د بالتخطيط االستراتيجي لمؤسسة ما، بينت ة األم ن األبحاث طويل ربط بي وفي دراسة ل

نهما ربط بي دة عوامل منها عدم التوافق بين األفق الزمني للباحثين . صعوبة ال ى ع ك إل ؤول ذل وين، ومستوى االتصال غير المالئم بين أهداف المؤسسة وخططها، وفي بعض الحاال ت والمخططي

ي ية ف نظر البحث ات ال ة لوجه ير المالئم ية أو غ ير الكاف ل غ ا، والعوام يدة له دم الصياغة الج عاث د لألبح ة األم بؤات طويل ع التصورات والتن ي وض عوبة ف يرا الص ة وأخ يط بالمؤسس التخط

).Weil&Cangemi.1983(المطلوبة ة أخرى ي دراس ي وف ى مؤسسات البحث العلم ر عل ي تؤث ل الت ول العوام دول ح ي ال ف

ية ي ) Bengston.1989(النام ي وطن ام بحث يذ نظ تراح وتنف ن اق م ع د نج يد ق ظ أن التعق . لوحراء ية إلج ة البحث درة المؤسس ى ق ير عل ا تأث ام البحث له ارج نظ تداخلة خ دة عوامل م ناك ع وه

بطة برامج اإلنتاجية المرت يام بال يعتبر أن التخطيط االستراتيجي لمؤسسات البحث والتطوير . والقة والمتحدية لصانعي السياسات خاصة في الدول النامية حيث مفهوم وفلسفة من المسئوليات الهام

ا غير موجودة أو متواضعة في احسن الحاالت ا أنه يعة التخطيط االستراتيجي أم يوسف (وطب ).1998أبريل . سلطان وآخرونال )Strategic Planning(لتخطيط االستراتيجي ا

خطيط آافة الجهود التي تحدد ماهية وأهداف مؤسسة ما، ومنهجيتها وآيف تشمل آلمة الت ريد ا ت ق م تعارض أو . تحق ب أن ال ي يط يج يم فالتخط ط بالمفاه م أو خل وء فه ب أي س ولتجن

. أن عملية التخطيط تبدأ عندما تكون هناك خطة مصاغة ويتم تنفيذها عمليا . يتضارب مع الخطط يد بارة أخرى يف ة "أن ) Waterston,1965(وبع فالخطط بحد ". الخطة هي وسيلة وليست نهاي

ردها ليست لها قيمة آبيرة ا وبمف أن الغرض من التخطيط ليس إنتاج الخطط بل تحقيق نتائج . ذاتهق اس متس ى أس اط متصل . عل ه نش ى ان ه عل نظر لـ يط يجب أن ي ان التخط ك ف ى ذل الوة عل ع

نوية بة س يس بمناس تمر ول ان أي إد . ومس يه ف ية وعل نظر لعمل ة يجب أن ت أي مؤسس يا ب ارة علا أولوية قصوى يمكن من خاللها تعزيز صالحية الكثير من القرارات والخطط ى أنه التخطيط عل

.الرئيسيةبؤ ية تن يس عمل ية استقراء للتوجهات . أن التخطيط االستراتيجي ل بؤ يتضمن عمل أن التن

تقبل و المس ال نح ية لألعم ن الو. الحال تقراء م ون واالس ا يك ادرا م تقبل ن ى المس ي إل ضع الحالتوقعة واألحداث التي قد تطرأ على ى المدى القصير بسبب الظروف غير الم صحيحا حتى عل

ة . الوضع و أداة للدق تراتيجي ه يط االس ن أن التخط ي حي ير، . ف ة التغ ية دائم ئات التنظيم أن البيلذا فان التخطيط . التغيرات اخذ بالتزايدومعظم الخبراء في هذه البيئات يتفقون على أن مجال هذه

ع ب الوض ا حس تم اتخاذه رارات ي ل أن الق تقبلية ب رارات مس ع ق اول وض تراتيجي ال يح االسن نة . الراه داث الممك ى األح ناءا عل يارات ب ع الخ تم وض ب أن ي تقبلي يتطل يط المس أن التخط

31

تقبل داد لتفاصيل آ . الحدوث بالمس ي بالضرورة اإلع و ال يعن ير وه يرة ومجموعات غ يرة وآث ب .مترابطة من الخطط

التخطيط االستراتيجي ليس مجرد تطبيق بسيط لتقنيات آمية على للتخطيط التجاري، بل ة في الطرح والبحث وشي من البحث الفردي وهو ال يبعد آثيرا يل وأمان ا وتحل ه يتطلب إبداع ان

يل الكمي رغم من أن بعض التحاليل ا . عن التحل ى ال لكمية قد تكون ضرورية إلآمال عملية وعلدا لم تكن أساس العملية ا أب أن التخطيط االستراتيجي ال يتعامل مع . التخطيط االستراتيجي إال أنه

ية التي من شانها أن تؤثر على المنظمة رارات الحال تم بوضع الق ه يه ل ان تقبلية ب رارات المس القعلى تقليل المخاطر بل يساعد المدراء لتقييم الوضع أن التخطيط االستراتيجي ال يعمل . ومستقبلها

ا من خالل تحقيق فهم اآبر للمتغيرات التي يمكن أن تتضمنها والمخاطر التي يجب أن يواجهوه ).Al-Sultan ,et al, May 2000(قراراتهم

يس بجهود تبذل لتبديل وتغير التوجهات والقرارات اإلدارية، أن التخطيط االستراتيجي لبل هو على العكس من . انه ليس مجرد تراآم وتجميع للخطط الوظيفية أو استقراء للميزانيات آما

ي ى المخاطر الت ب عل ناورة لكسب الوقت وللتغل ه الم ن خالل ة م اول المؤسس ام تح ه نظ ك ان ذل .تواجهها واالستفادة من الفرص لتي تسنح لها في بيئتها المتغيرة لتحقيق األهداف المنشودة

:ل األدبيات المنشورة في هذا المجال عرف التخطيط االستراتيجي على انهومن خال

.جهود تبذل لوضع رؤية وتحديد أهداف وأغراض واستراتيجيات وسياسات طويلة األمد • .وسيلة لوضع خطط عمل لتحقيق األهداف واألغراض •ات ا • الل المعلوم ن خ توقعات م ابل ال يط مق تائج التخط يس ن ام يق تطوير نظ ية أداة ل لمنهج

.والمنظمةة • يه المؤسس دف إل ا ته تحديد م ل ول ترابط للعم ل م ار عم د وإط ه موح ر توج يلة توف وس

.بالمستقبلتفرقة والموارد من وجهة • ية الم ود واألهداف التنظيم وسيلة تساعد في تنسيق وترتيب الجه

.نظر تنظيمية عامة أو إجمالية .جي للمؤسسةتوجه لتوفير تقييم منطقي للوضع الداخلي والخار • .وسيلة لتوفير آلية للترآيز على الحاجات المستقبلية باتساق مع األولويات التنظيمية األساسية •

نموذج لعملية تخطيط استراتيجيى تصور آافة أنواع وتصنيفات المتغيرات والعالقات ا بشكل عام عل يساعد نموذج جام

ا وتح تائج وتوقعه د الن ى تحدي ك عل نها، ويساعد آذل ديد النتائج واألعراض التي يتوجب فصلها بين ا ا ألع كلة م ل مش بع لح اس المت باب واألس الة . س دد الرس تراتيجي تح يط االس ية التخط أن عملداف واألوا اب أله يات اآتس م عمل ي تحك تراتيجيات الت ات واالس وارد والسياس راض والم غ

وارد ذه الم ية التخطي . واستخدام ه ان الغرض من نموذج عمل يه، ف ط الستراتيجي هو تبسيط وعل .وتصور وتوفير التناسق

ول أن في بعض االستثناءات النوعية يتم بناء نماذج التخطيط االستراتيجي ة الق ومن نافليال با تلف قل ي يخ وذج أساس ادي أو نم وم أح ار مفه الل إط ن خ توى ألم ن مس ثر م يات أآ ساس

يل ة االق . التفص دد آاف ي تح يم الت ن المفاه دة م ة واح ي فمجموع ع التصور النهائ تراحات لوضيها ق عل تراتيجية ويطل وة ) SWOT(لصياغة االس (، الضعف )Strength(وهي مصفوفة الق

Weakness( الفرص ،)Opportunities( تحديات وتتراوح هذه ). Threats(، والمخاطر أو الن الشرح البسيط إلطار العمل بشكل عام إلى التفصيل ا نماذج بي لدقيق لخصائص ال

ية التخطيط االستراتيجي آثيرة وأعدادها بالمئات . آل خطوة من خطوات العمل اذج عمل أن نم

32

,AL-Sultan et al(. وليس هناك نموذج واحد يمثل وصفة أو تشكيلة آاملةMay 2000.(

النموذج الذي يطرح أن النموذج المفاهيمي هو ) Steiner,1979(وفي هذا السياق يشير يه الشيء أو انعكاس لشيء تم تشكيله بشكل عام وعلى نقيض ذلك . فكرة آيف يجب أن يكون عل

.فان النموذج التشغيلي هو ما يتم استخدامه فعليا داخل المؤسسات Hungerأن نماذج عملية التخطيط االستراتيجي أداة ما تتكون من أربعة عناصر رئيسية

& Wheelen, 1997).( أن النموذج األساسي هو تجريد وملخص بسيط لنموذج عملية تخطيط :وهذه العناصر األربعة آما يلي). 1(مستمرة يوضحه الشكل رقم

ية • ئات الداخل ن البي ات م ع المعلوم يم وتوزي بة والتقي يات المراق ي ويتضمن عمل ح البيئ المسة يين بالمؤسس ن أو الرئيس خاص المهمي ى األش ية إل ن ال. والخارج تكون م ية ت ئة الخارج بي

ع خارج المؤسسة وليست ضمن سيطرة اإلدارة يرات وهي الفرص والمخاطر التي تق المتغدى القصير ى الم يا عل تعامل . العل ة أن ت ن للمؤسس ذي يمك ياق ال كل الس يرات تش ذه المتغ ه

ل . ضمنه املة أو عوام ية الش ئة االجتماع ة ضمن البي ات عام وى وتوجه ناك ق ون ه د تك وقا يطلق عليها صناعتها خاص با م نظمة والتي غال ام الم ية لمه ئة الداخل أما . ة تعمل ضمن البي

ئة الداخلية للمؤسسة فتتكون من عوامل القوة والضعف التي تقع ضمن نطاق المنظمة وال البيع عادة ضمن حدود سيطرة اإلدارة العليا على المدى القصير هذه المتغيرات تشكل سياق . تق

نظوم يل م ة SWOTة تحل ب المؤسس يكل وترآي ه إذ تتضمن ه ن خالل ل م تم العم ذي ي وال .وثقافتها ومواردها

رص • ة للف إلدارة الفعال د ل ة األم ط طويل ر خط ى تطوي دف إل تراتيجية ته ياغة االس أن صوة عف والق اط الض وء نق ي ض ية ف ر البيئ داف . والمخاط الة وأه د رس من تحدي ا تتض آم

.لمؤسسةوأغراض واستراتيجيات وسياسات اات • ع السياس ا وض ن خالله تم م ي ي يات الت تراتيجية العمل يذ االس من تنف ل ض يدخ

.واالستراتيجيات في خطط عمل من خالل تطوير ووضع البرامج والميزانيات واإلجراءاتبة نشاطات المؤسسة • ا مراق تم من خالله يات ي تكون من عمل بة في يم والمراق ا عنصر التقي أم

. مقارنة األداء الفعلي للمؤسسة باألداء المطلوب تحقيقهونتائج أدائها بحيث يتم

ية التخطيط المستمر ال تعني أن الخطط يجب أن تتغير باستمرار بل أن فكرة نموذج عملتعديالت ال ال بة وإدخ ل المناس ط العم ن خط ة م ا بمجموع تمرا ومدعوم يط مس ون التخط أن يك

ي حال الضرورة يها ف ة عل نماذج . المطلوب يذ وإجراء أن ال ية لتنف دم خطوات منطق ية تق المفاهيمى بعض العناصر المختلفة في عملية التخطيط ولكنها بشكل . التخطيط نماذج عل ذه ال د ترآز ه وق

وقد تكون بسيطة أو معقدة بناء على التفاصيل . أساسي تخدم نفس األهداف واألغراض

المسح البيئي

الستراتيجيةصياغة ا

33

ألربعة لمفهوم نموذج عملية التخطيط االستراتيجي العناصر الرئيسية ا ): 1( الشكل )Hunger and Wheelen, 1997: المصدر(

ة لعملية التخطيط . وال يوجد هناك نموذج تخطيط موحد صالح أو مالئم لكافة المؤسسات . المطلوبتم تصميمه ليناسب الخصائص والمم مي يجب أن ي تراتيجي الرس يط االس ام التخط يزات أن نظ

.الفريدة التي تتميز بها آل مؤسسة على حدة ويكون بسيطا وتناسقا وقابل للتطبيق

نظام المعلومات االستراتيجيات ق المعلوم ية تدف ات تصميم وإدارة عمل م المعلوم ر نظ ية لمدي ة الرئيس تتضمن المهم

ى تحسين اإلنتاجية وعملية اتخاذ القرار، حيث يتم جمع داخل المؤسسة بشكل يضمن ويعمل علاؤالت ى التس ة عل تخدامها لإلجاب ن اس ريقة يمك بها بط نيفها وتبوي نها وتص ات وتخزي المعلوم

ة ول اإلدراك بان أهمية وظيفة نظم المعلومات أخذة . التشغيلية واالستراتيجية الهام ة الق ومن نافل ).Hunger&Wheelen,1997(بالتزايد

ك ا ناجحة هي تل تطوير ال رامج البحث وال تم وضع أهداف محددة لها، بيد أن أن ب لتي يبر هذه الرابطة األضعف في معظم ذا تعت يز، ل د األهداف تتطلب نظام معلومات متم ية تحدي عمل

التقييم والمراقبة

تنفيذ االستراتيجية

34

أن نظام المعلومات مهم ومطلوب لتحديد أهداف البحث ولتطوير التي تتضمن . المؤسسات البحثية .دي واختيار المشاريع والمقترحاتعملية تقييم احتياجات العمالء وإجراء التقييم االقتصا

ة أخرى تشكل نظم المعلومات عنصرا رئيسيا هاما للبحث والتطوير أو العلوم ومن جهيا ألي دولة أو قطاع فيها ودرجت العادة على أن يتم التعامل مع نظم المعلومات على . والتكنولوج

تخذي القرار في الكثير من الدول النامية ا عنصر مساند لم واالستشاريين العالميين لمؤسسات أنهيها يا ف وم والتكنولوج ل وأداة . العل ب منفص ا جان ى أنه ات عل م المعلوم ى نظ ر إل ا نظ وطالم

ي اطا عال ى أن يصبح نش ك إل ا أدى ذل امل، مم يا الش وم والتكنولوج ام العل متخصصة ضمن نظن أو غيرها من يوتر والموثقي بات وأخصائيي الكمب بط بالمكت التخصصات التي التخصص ومرت

). Rubenstein,1980(غالبا ال تدخل ضمن مجال عمليات البحث والتطوير ذاتها ويمكن أن يخزن نظام المعلومات بأي شكل مالئم إال أن طريقة وأسلوب التخزين يجب أن تكون

ن واسترجاع المعلومات يدية لتخزي تفقة مع الطرق واألساليب والوسائل التقل أما . في المؤسسةمتطوير نظام معلومات استراتيجي بدال من مجرد د ترغب ب يدا فق ثر تعق بر واألآ المؤسسات األآ

.عملية مراقبة لبيئة العمل

:وهناك ثالثة أنواع من المعلومات التي قد تحتاجها المؤسسة األمد التي يتم معلومات تشغيلية وتمثل العمل الروتيني اليومي أو بتعبير آخر المهام القصيرة •

.تنفيذها بالمؤسسةن • دراء اإلدارات الذي رارات اإلدارة الوسطى أو م معلومات اإلدارة وتخص بشكل أساسي ق

.يرآزون على الخطط التشغيلية والتكتيكية ومتابعة تنفيذ السياساتا بالقضايا المستقبلية للمؤسسة وتتخذ صفة أو خاصية عدم • تعلق أساس معلومات استراتيجية ت

ن بالمستقبل يات التخطيط االستراتيجي وتكون مرتبطة . الشك وعدم التيق وتستخدم في عمليا ئوليات اإلدارة العل من مس ن ض ي م ي ه د الت ة األم تراتيجيات طويل ات واالس بالسياس

.بالمؤسسةبر نظم المعلومات رآيزة هامة للتخطيط االستراتيجي، ويجب أن تكون • وفي أي مؤسسة تعت

ة ومرآزة ير هام موجه ا تأث ية والتنافسية للمؤسسة التي سوف يكون له ى العناصر البيئ علتقبل ية . بالمس ية واالقتصادية والتكنولوج روف السياس تقبل الظ تعلقة بمس ات الم ا المعلوم أم

ات تطوير االفتراض يلها ل ا وتحل ة يجب جمعه ه المؤسس ي تواج ية الت ية والقانون واالجتماعتوقعات بشأن المستقبل نظر عن من يدير البيانات التي تنتجها عمليات إ. وال ه وبغض ال ال ان

ن ام تخزي ر نظ ية تطوي ية لعمل دة آاف ناية وم ية وع ل فيجب أن تعطى أهم ئة العم بة بي مراقيط ية التخط ة لعمل ياجات الالزم ة االحت دم آاف ث يخ ات بحي ئوليات . المعلوم م المس ن أه وم

ريق التخطيط االستراتي تأآد من أن آل من عمليات مراقبة الواضحة والمباشرة لف جي هي الية الوصول السهل لنظم تخزين واسترجاع المعلومات ضمن عملية ئة العمل الشاملة وعمل بي

.التخطيطتراتيجية � نود االس واد والب م الم را أله يانا مختص تراتيجية تتضمن ب يانات االس د الب أن قواع

ر ئات التي تؤث العمالء أو البي بطة ب ة المرت ى خيارات المؤسسة االستراتيجية الهام وتمثل . علذه الملخصات الهامة التي تتعلق ببيئة العمل ألي مؤسسة وذوي العالقة بها يانات ه قواعد الب

.ويتم تحديدها لتضحى أهم مدخالت المعلومات التي يؤخذ بها في عمليات التخطيط

:ومن أهم أنواع البيانات االستراتيجية ما يلي القوة والضعف • معايير األعمال والصناعة • التنافسية •

35

الفرص والمخاطر لبيئة العمل • قيم ووجهات نظر إدارة المؤسسة • التطورات التكنولوجية •

دراء يمثلون عدة اهتمامات متنوعة ضمن المؤسسة، وعليهم تقييم أن فرق العمل من المادة الخام لمدخ يانات والمعلومات التي تشكل الم ائل من الب م اله نظام الك ذه الوتيرة . ل ال ى ه وعل

دة وضيقة أو وجهة ة نظر واح ثل وجه يم المعلومات ال يم ى أن تقي ن إل يمكن للمؤسسة أن تطمئيل ذه الفرق مسئولية جمع وتقييم البيانات في آل مجال واختيار األهم منها . نظر التحل تحمل ه وت

ة تراتيجية المؤسس تطوير اس يانات االس . ل د الب ثل قواع ذا، تم ن وبه دل م ات ب تراتيجية المعلومنها تفادة م ن االس كل يمك يفها بش يمها وتكث تم تقي يانات ي ن الب ائل م م اله نى أن الك يانات بمع الب

.واستخدامها في عمليات التخطيط االستراتيجي

)Forecasting(التنبؤ ر معلومات جيدة وآافية حول أوضاعه بيئتها الداخلية، يكون ا توف إذا ضمنت مؤسسة م

تمراريتها بو مان اس ية لض توجهات الحال يل ال عها تحل ذه . س رجمة ه ى ت ة إل نها الحاج برز حي وتل يذ خطة العم ى تنف اعد عل تقبلية بشكل يس ية المس داف البيئ بؤات حول األه ى تن . المالحظات إل

ن ة م ي مجموع بؤات وه ى التن تقبلية عل ا المس ي خططه غيل ف يات التش م عمل تند معظ وتسا يه وضع المؤسسة مستقبال االفتراضات حول م ذه االفتراضات يمكن اشتقاقها من . سيؤول إل ه

تقبل ان المس براء ب يدة المدى أو حتى من خالل آراء الخ تقبلية بع ير ونظرة مس ة أو من تفك رؤيي ابها للوضع الحال يكون مش ول . س ية ح ية وأساس يانات منطق ات وب ي معلوم ح البيئ ر المس ويوف

أن . س والحظ هما اآلخران مطلوبان لوضع التنبؤات الدقيقة بالمستقبلالوضع الحالي، إال أن الحد إال . االفتراضات األساسية أو الضمنية الخاطئة من أهم األسباب التي تقود إلى التنبؤات الخاطئة

دراء الذين يقومون بصياغة وتنفيذ الخطط االستراتيجية ال يكاد يكون لديهم سوى ير من الم أن آثوالكثير من . راك أن نجاحهم في هذه المهام إنما يرتكز على سلسلة من االفتراضات القليل من اإلد

ى مجموعة من االفتراضات والتوقعات حول الوضع د بكل بساطة تستند عل ة األم الخطط طويلة ن للمؤسس بؤ ). Hunger&Wheelen,1997(الراه يات للتن رق والتقن ن الط ير م ناك الكث وه

ا يات والدراس راره واعتماده في التخطيط االستراتيجي نشرت في األدب م إق نها ت يل م . ت إال أن قلعف وة والض ن الق تحديد مواط ها ل ع بعض ترابط م ن وال يات بالتزام ذه التقن تخدام ه ن اس ويمك

. والفرص والمخاطر تواجه المؤسسة :أهم هذه الطرق والتقنيات على النحو التالي )Hunger &Wheelen,1997(وقد حدد

لتوجهات المستقبلية تعتبر من أهم طرق وتقنيات التنبؤ التي يتم استخدامها بكثرة، إذ استقراء ا •ن ثر م ة أو % 70أن أآ ورة دائم ريقة بص ذه الط تهج ه يرة تن ية الكب ات العالم ن المؤسس م

تكررة تداد ). Klein&Linneman,1984(م تقراء هي ام ية االس طة أن عمل وبصورة مبسي ن لتغط توجهات الوضع الراه ن ل ة م ى مجموع تند إل ية تس ي عمل تقبلية، وه ترة المس الف

بطء خالل المدى القصير يال وب ه سيتغير قل ا أو ان د م ى ح الم ثابت إل أن الع . االفتراضات بناهج في هذه الطريقة أسلوب أو منهج السالسل الزمنية التي تعمل توجهات أو الم وتتضمن ال

تداد ال ى ام داث عل ن األح لة م بؤ بسلس ى التن تقبلية عل ترة المس ية . ف كلة الرئيس إال أن المشتوجه األفقي يستند إلى سلسلة من األنماط أو العالقات بين ذه الطريقة هي أن ال بطة به المرتى حد أن أي تغيير بأي منها يمكن أن يؤدي إلى تفاوتة إل تخلفة والم يرات الم د من المتغ العدي

يرة بالتوجه المستقبلي للنهج يرات آب وجدت بيانات سابقة تدعم هذا النهج آلما آان وآلما . تغي .هناك قدر اآبر من الثقة واالطمئنان بعملية التنبؤ

36

إن طريقتي العصف الذهني والنمذجة اإلحصائية هما أيضا من الطرق الشائعة االستخدام في •بؤ يات التن ية تتطلب بكل بساطة وجود . عمل ية العصف الذهني هي طريقة غير آم أن عمل

والقاعدة . ديهم قدر من المعرفة والخبرة بالوضع الحالي المطلوب التنبؤ به مستقبالأشخاص ل األساسية هنا هي اقتراح أفكار عشوائية بدون فحصها أو تمحيصها بالعقل أوال، وال يجب أن

حيث يتم بناء وتواصل األفكار بناءا على األفكار . يكون هناك أي انتقاد ألي فكرة مهما آانت وهذه تعتبر طريقة غير . سبقها إلى أن يتم التوصل إلى قرار أخير باإلجماع على أحدهاالتي ت

ا مسبقا اآثر من الطرق ن يملكون حدس دراء التشغيلين الذي ية جيدة تستخدم في عمل الم آمية يات الكم نمذجة اإلحصائية فهي طريقة آمية يتم فيها محاولة اآتشاف . والتقن ية ال ا عمل أم

عارضة أو على األقل التفسيرية التي يمكن أن تربط بين اثنين أو اآثر من السالسل العوامل ال ع بعض ية م ن الطرق . الزمن يرها م يل التراجعي وغ نمذجة اإلحصائية التحل ثلة ال ن أم وم

وعلى الرغم من أهميتها في فهم التوجهات التاريخية السابقة . واألساليب االقتصادية القياسية ا آغيرها وبما أن نمط العالقات متغير . من طرق االستقراء تستند على البيانات القديمة إال أنه

تراجع تريه بعض الضعف وال د وان يع بؤ الب ية التن ة بعمل توى الدق إن مس رق . ف ناك ط وهوأساليب أخرى للتنبؤ مثل تحليل التأثير المقابل وتحليل تأثير التوجه إال أنها لم تثبت نجاحها

.دوات ناجحة للتقييمآطرق معتمدة أو أتقراء • د االس بؤ بع يوعا للتن ثر الطرق ش ي اآ يناريو أو التصور وه تابة الس ريقة آ و . ط وه

تكرته شرآة يتم فيه الترآيز على وصف مستقبلي مغاير ) Royal Dutch Shell(أسلوب ابوهنا يكون هذا األسلوب مجرد وصف مكتوب . أو مختلف وطرح بأسلوب وصفي أو إنشائي

يس اآلن، من حيث القضايا والمتغيرات الرئيسية حول تقبلية، ل أو انه . بعض األوضاع المس .يتم وضعه بالجمع بين هذه الطريقة وطريقة أخرى من طرق التنبؤ

تابة السيناريو الصناعي فهي عبارة عن وصف تنبؤ لمستقبل صناعة ما يمكن • ا طريقة آ أمره عن طريق تحليل التأثير المحتمل لبعض العوامل أو القوى المجتمعية المستقبلية على تطوي

.بعض المجموعات الرئيسية من صناعة ما

)Assumptions(االفتراضات بار أهم االفتراضات التي تستخدمها المؤسسات في عمليات اتخاذ ن االعت يجب األخذ بعي

ية تراتيجي األساس يط االس ية التخط بدء بعمل بل ال رار ق ة . الق يم المؤسس تند ق ى وتس على العالم الذي تتواجد به وصيرورته ير عل ا تأث ا أن المؤسسة له (افتراضات مفاده

Goodstein, et al, 1993 .( ن بؤ، م ية التن ا لعمل تم جمعه ي ي ات الت ى المعلوم باإلضافة إلبكرة رحلة م ي م يط ف ية التخط ية لعمل ة ونوع ات خاص ع افتراض روري وض ع أن . الض وم

يط الم يات التخط يه عمل يط ولتوج ى التخط يز عل ان للترآ ران هام بؤات أم يقة والتن ات الدق علومبة وضبط ة لمراق ي األخرى هام ول االفتراضات ه املة ح تقارير الش يانات وال ز إال أن ب المرآية التخطيط، فمثال، لضمان أن ال تكون الخيارات التجريبية قد استندت على مبررات وأسباب عمل

ى افتراضات ضمنية وغير صائبة خاطئة أ تم اإلفصاح عن افتراضات . و بنيت عل وعندما ال ي :التخطيط، فقد ينجم عن ذلك آل أو بعض مما يلي

عندما تحدد االفتراضات بصورة ضمنية وغير معلنة أثناء تطوير الخطط، فان اإلدارة العليا • .بالمؤسسة قد ال تكون على علم بهذا األمر

أقسام المؤسسة المختلفة افتراضات متباينة مما يجعل الخطط مختلفة، إذ قد يفترض المخطط ب • .يؤدي ذلك إلى المغامرة في األمور المستقبلية

أن المستقبل سيضحى آما آان في الماضي أو مقدرا استقرائيا بشكل � نى االفتراضات ب د تب ق .محدود

37

أمثلة على تخطيط االفتراضات والتنبؤات ثلة دة أم ي ع ا يل ية تخطيط التنبؤات واالفتراضات في معهد الكويت لألبحاث م ى عمل عل

بؤات ودورها في مؤسسة نقطة انطالق لمناقشة االفتراضات والتن م استخدامها آ ية والتي ت العلم .لبحث والتطوير

ات ى االفتراض ثال عل س : م نوات الخم الل الس د خ تملة للمعه ة االفتراضات المح مل قائم وتش

: التخطيط ما يليالقادمة من فترة .زيادة طفيفة في الميزانية المخصصة من الحكومة • ).معدل نمو صفر(تجميد أو استقرار وضع القوى العاملة على الوضع الحالي •

:أنشطة البحث والتطوير ستشهد طلبا أآبر على الزراعة، الزراعة المائية والتخضير • تطوير موارد المياه • التآآل وخدمات تقييم النفط • مات واستشارات بحثية من مؤسسات خليجيةخد •

بؤات ى التن ثال عل د خالل السنوات الخمس : م بؤات في المعه ادة في نسبة التن سوف تحدث زي ).1(القادمة يوضحها الجدول رقم

النسبة المئوية للزيادة خالل سنوات خمس لمعهد الكويت لألبحاث العلمية): 1(جدول

المجال السنة األولى ثانيةالسنة ال السنة الثالثة السنة الرابعة السنة الخامسة

الرواتب والمزايا 6% 6% 6% 5% 6% صندوق الضمان 1% 1% 1% 1% 1% معاش التقاعد 2% 1% 2% 2% 2%مخصصات البحث والتطوير 2% 5% 5% 10% 10%معدات أبحاث آيميائية/مواد 2% 3% 5% 2% 5% مرافق إنشائية 2% 1% 2% 2% 5%

يم بيئة المؤسسة الخارجية والداخليةتقي

تقبلية نة والمس ية الراه يم األداء السابق والعوامل البيئ ية (أن تقي ية والخارج يعتبر ) الداخلخطوة هامة في عملية التخطيط االستراتيجي للمؤسسات ولتحقيق النجاح على األمد الطويل يجب

تها ا ا بيئ ي تواجهه ع الظروف الت يف م ة التك ى المؤسس ي عل ير البيئ بة التغ ك بمراق ية وذل لداخل ).Murphy, 1989(ونورد فيما يلي وصفا للمسح والمراقبة البيئية . بالمؤسسة

تكامال " زءا م ح ج ون المس ية أن يك ات البيئ ح المعلوم ول مس بحوث ح ات وال ترح الدراس تقسة العملية فان وفي الممار. ومرتبطا بكل من عمليتي التخطيط واتخاذ القرار آي يكون ناجحا

معظم نظم المسح غير مرتبطة بشكل آافي مع عمليات التخطيط وحتى التطبيق لنشاطات المسح ونتيجة لذلك فان عمليات التخطيط الحالية نادرا ما تنتج أو ينجم . يتم تحديدها بشكل واضح ودقيق

. "عنها بدائل قابلة للتطبيق في أي استراتيجية قائمة

نجاح تح ى توافق مع بيئتها الخارجية ولضمان ال إذ يجب أن . تاج المؤسسة أن تكون علة استراتيجية بين ما تصبو إليه بيئة المؤسسة وبين ما تود المؤسسة أن ناك توافق ومالئم يكون ه

38

ه ا تستطيع البيئة أن توفره لها . تقدم ن م ا تحتاجه المؤسسة وبي ن م توافق بي ك ال أن التنبؤات . آذلان ا يد ب ية تف ئة في آل المؤسسات سوف تعاني من ظروف الريبة وعدم التيقن بشكل اآبر الحال لبي

ى القرن الحادي والعشرين الم إل ا سبق مع دخول الع أن عدم التيقن البيئي هو درجة التعقيد . ممئة الخارجية للمؤسسة يا في البي ع حال ير الموجود أو الواق ى التغي ويشكل ذلك مخاطرة . إضافة إل

دراء االستر ر الخطط طويلة األمد ولجعل للم اتهم في تطوي م و إمكان ه يعوق قدراته اتيجيين لكونتها ن بيئ نها وبي وازن بي ة وي ن المؤسس توافق بي من ال تخذونه يض ذي ي تراتيجي ال رار االس الق

). Hunger & Wheelen, 1997(الخارجية ئة الخ ح البي نها مس توخى م تراتيجيتها ي ة بصياغة اس بدأ المؤسس بل أن ت ية وق ية بغ ارج

ا باإلضافة إلى تحديد عوامل د المخاطر التي تحيق، به نة والمحتملة وتحدي د الفرص الممك تحديية تها الداخل ا في بيئ تع به وة التي تتم يم البيئي عملية مراقبة وتقييم وتوزيع . الضعف والق أن التقي

ن الرئ ى العاملي ية إل ية والخارج ن الداخل تائج من البيئتي يسيين بالمؤسسة وهي بال المعلومات والنة تستخدمها المؤسسة لتجنب المفاجآت االستراتيجية ولضمان صحة الوضع على شك، أداة هام

. المدى الطويلتراتيجية ر االس ة وتطوي ات اإلداري برامج واألولوي أن ال بة بش رارات المناس اذ الق والتخ

يانات موث اعدة ب ا ق ى لجان التخطيط أن يكون له وقة وأساسية من المعلومات الشاملة يتوجب عليم البيئي يات التقي د أشارت دراسة . الستخدامها إلجراء عمل إلى ) Allison&Kaye,1997(وق

ية الخاصة يم الوضع البيئي في المؤسسات غير الربحية يجب أن يتضمن النشاطات التال أن تقي :بجمع المعلومات

).س اإلدارة المدراء والموظفينمجل(جمع المعلومات والمدخالت من المساهمين الداخليين •ن • اهمين الخارجيي ن المس الت م يانات والمدخ ع الب عي (جم ن وواض اهمين والممولي المس

).السياسات وغيرهم من األطراف المعنيةات • بات والخدم ول الطل ية ح تقارير الحكوم ثل ال رى م ات األخ يانات والمعلوم راجعة الب م

ات يانات والمعلوم تقبال والب توقعة مس ي الم يرات ف ياجات المساهمين والتغ ة حول احت الموثقية توجهات المال ة وال ائيات العام يانات واإلحص يل الب اهمين وتحل يات المس مجموعات ونوع

.الخ... خالل السنوات السابقة ئة المؤسسة الخارجية أ تعلق ببي ة ت تطرق لكل حال ن التخطيط االستراتيجي ال يمكن أن ي

د يطرأ أو ي ية أوق ى فعالية هذه الخطط أو االستراتيجيات إال أن المدراء الناجحون والداخل ر عل ؤثروف ذه الظ م به ى عل ون عل ا يكون با م ة . غال تراتيجية المؤسس ان اس توقعوا ب يهم أن ي ذا عل ول

ة بشكل آاف أو غير صالحة أو ا تتطلب التكيف عندما يثبت أن االفتراضات غير فعال وخططهأن المدراء الناجحون أيضا ال يخلصون إلى االستنتاج السريع . يةعند حدوث تغير بالظروف البيئ

يمة بسبب الحاجة إلى التعديل الحقا ان التخطيط االستراتيجي غير ذي ق وأحيانا فان الكثير من , بتري الوضع البيئي للمؤسسة بان التخطيط االستراتيجي أمر صعب للغاية ن يع . الشك وعدم التيق

يرا من ظروف أن التخطيط االستراتي ا آب يرة للمؤسسة التي تواجه آم ائدة آب د يكون ذو ف جي قن يات التخطيط في مثل هذه الحاالت يجب على المدراء أن يكونوا . الشك وعدم التيق وخالل عمل

.اآثر حذرا في مراقبة المخاطر البيئية ومواطن الضعف التي تهددهمية ون آاف د ال تك ات ق ع المعلوم يات جم م إال أن عمل ي ت ات الت ة، أو أن المعلوم أو آامل

د تتعارض مع مجموعة أخرى من مصدر أخر ا من أحد المصادر ق لذا يجب أن يتم تقييم . جمعهة والتخاذ قرارات مبنية على تحري وضمان الدق ومراجعة المعلومات المستوفاة بشكل مستمر ل

ة وقصيرة ات طويل ة وصحيحة بشأن األولوي ليمة ومعلومات موثق دأسس س ة ال . األم والمؤسستوفر لديها قاعدة سليمة م ت ا ل ير االستراتيجي م تستطيع أن توظف وتستفيد من التخطيط والتفك

.وآافية من المعلومات والبيانات الكافية حول البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسةيم البيئي المستمر أهمية بطة بالتقي تحديات المرت ردية وال رارات الف ثر الق هي تحديد إن اآ

تها بشكل ثابت ومستمر ية التي يجب مراقب ومن أهم النتائج أو التأثيرات اإليجابية . الجوانب البيئ

39

وم المؤسسة بتقييم بيئتها وآيف تتم ى أي مدى تق د إل ية التخطيط االستراتيجي تحدي لعملرها ية وآيف يمكن تحسينها وتطوي ذا ) Goodstein et al,1993. (العمل ان المسح ل ف

ية داث واألوضاع الحال ة األح نظمة ودراس ية الم بة المنهج ن خالل المراق يذه م ن تنف ي يمك البيئاليب تخدام األس يناريوهات واس ورات أو الس ع التص تم وض يها ي ناء عل نة وب والراه

يط ية التخط ي عمل بة ف يات المناس ى در . والتقن ي عل ح البيئ اليب المس ن أن أس ية م ة عال جه . الموضوعية ن بأن ته تكم نظر عن طبيع ي بغض ال بة بضرورة إجراء المسح البيئ وان المطال

دراء على توسيع ومد أفق التخطيط لديهم وترجمة الترابط والتوافق بين الفرص وسيلة تساعد المدد مؤسساتهم بأمور استراتيجية اآثر وضوحا ودقة آم تقبلية أو المخاطر التي ته ا تساعدهم المس

اتهم يطة بمؤسس ئة المح ي البي تقبلية ف تطورات المس تراتيجي بال ير االس ى التفك (علAmara&Lipinski,1983;Klein&Linneman,1984;Hax&Majluf,1991.(

آليات تحليلية للتخطيط االستراتيجي ر ي تطوي اهم ف م يس ات ل م المؤسس ي معظ تراتيجي ف يط االس ر " أن التخط الفك

ت ه من الجرأة افتراض أن تكرار استخدام هذه اآلليات واألدوات هو الحل "راتيجياالس ذا، فان ، لذه المشكلة يد بال شك في تطوير الفكر االستراتيجي لدى األفراد . لوحيد له يات تف ذه اآلل إال أن ه

ات ى ) Porter.1987(والمؤسس نفع عل يات واألدوات بال ذه اآلل ن ه ض م تخدام بع ود اس ويعيات ورد بعضا من أهم الفوائد لبعض اآلليات والطرق المختارة في عمليات . التخطيط عمل نا ن وه

).Webster et al,1989(التخطيط ير الحرج • يات الستخدام التفك نظر في آل من المحاسن : آل ى ال دراء عل ية الم ذه اآلل تحث ه

ج والبراهين والمساوئ ولعرض وتحليل وجهات نظر مختلفة وإلعداد مناقشات مدعمة بالحج .لدعم التوصيات

ائق • ى الحق يز عل ى الترآ دراء عل يات لتشجيع الم ا أعلم (آل ضد أنا أفكر، أو أنا اشعر أو أنا أند ى ). مؤي ناء عل ة ب رارات المطلوب اذ الق ى اتخ دراء عل يات الم ن اآلل نوع م ذا ال اعد ه يس

.معلومات موثقة عن المؤسسة وبيئتها العاملةدراء ع • يات تساعد الم م الحاالت وعدم االآتفاء بشرح األمور آل يتطلب السؤال لماذا؟ : لى فه

يا يا ونوع يال آم يس . تحل ية ول د نظريات مستخلصة من مالحظات تجريب ابل يول ذا بالمق وه .بديهية أو وليدة الخبرة فقط

زاوية للتخطيط • نظم لحل المشاآل وإيجاد حجر ال وم صارم وم ى نشر مفه يات تساعد عل آليل من المتخصصين في حل المشاآل : جياالستراتي يات عدد قل نوع من اآلل ذا ال ويتطلب ه

ن عن الفرص ير من الباحثي إذ أن العديد من المدراء لديهم الخبرة في حل المشاآل إال . والكث .انه تنقصهم المعرفة والقدرة على تحديد واستغالل الفرص المتاحة بصورة منظمة

ر وت • ى تطوي ة إل ن الحاج يات تبي م آل ن ث بدائل وم د ال ند تحدي رار ع اذ الق ير التخ يق معاي طبنها تاح م يار افضل الم ى الحد من التأثير الشخصي والمحاباة : اخت ير عل يق المعاي يساعد تطب

ة اءة ومواءم ى الكف م عل ند الحك تخدمت ع د اس ير ق يس والمعاي س المقاي ى أن نف د عل ويؤآ .االستراتيجيات البديلة

تطوير السلوك • يات ل إذ ليس من الطبيعي : الجهوري من خالل سياق التخطيط االستراتيجيآلبدائل أن ينظر أيهما بنفس الوتيرة من حيث التكلفة الفعالة والقادرة على ثر من ال ن أو اآ الثني

ة درات المؤسس تراتيجية وق بات االس ن المتطل ة بي ة والمواءم ذه . إحداث الموازن ي ظل ه وفأي أن . الحقائق والتحليل الحرج والتصميم الدقيق للمخرجات الظروف تستند المناقشات على

.االستخدام األمثل لمثل هذه اآلليات يساعد على دعم ومساندة الحجج واألدلة

40

وهناك العديد من اآلليات والطرق المستخدمة لتحديد وتحليل البرامج االستراتيجية خالل يل الرب دءا من التحل ية التخطيط االستراتيجي ب وهناك . اعي ومرورا بتحليل الهيكل التنظيميعمل

):Dayson,1990(أساليب تساعد على تعضيد ودعم عملية التخطيط آما يلي يل الرباعي • ية التحل تحديات )SWOT(آل ة ال ى مواءم يقها عل ية يساعد تطب ية نظام هي آل

نظمة وة وضعف الم ية والفرص مع ق ل . البيئ ى إيجاد بدائ ية إل ذه العمل يارات وتهدف ه وخوعلى . استراتيجية ويكون هدفها أو غرضها األساسي تقوية ودعم إعداد الخيار االستراتيجي

تعامل مع مبدأ عدم ية لل ا ال تطرح أي آل د مستقبلي إال أنه ية ذات بع ذه العمل رغم من أن ه التقبلية آما أنها ال تقترح أي نموذج متكامل للمؤسسة وال تساعد تأآد من األحداث المس على ال

نقص أو الفجوة أو حتى المساعدة على االختيار أن إجراء تقييم شامل داخلي وخارجي . سد الن آلخر إذ أن هدف المؤسسة قد تها من حي د األهداف ومراجع من شأنه أن يساهم في تحدي

ا يم والمراجعة ذاته ية التقي نظر في األهداف من وقت . يتضح من خالل عمل ا أن عادة ال آم .إلى إعادة النظر أيضا في معايير قياس األداءآلخر قد يقود

برة � نى الخ ية منح ا آل ى ) Experience Curve(أم يها عل ية ف الة األساس تلخص الرس فتوتكون هذه الفوائد على شكل خفض تكلفة . إمكانية زيادة الفائدة عن طريق زيادة حجم اإلنتاج

دة ذا يساند منحنى الخبرة االستراتيجيات التي . الوح تهدف إلى زيادة حجم اإلنتاج وحصة وبهيارات م صياغة الخ ون بدع يط يك ية التخط ى عمل يره األساسي عل واق وتأث اهمة باألس المس

بر منحنى الخبرة عالقة سلوآية واضحة يجب أن تتضمن . االستراتيجية ة أخرى يعت من جهي ية التخط ر عمل ن عناص ر م ذا العنص ون ه ث يك ة بحي نظام بالمؤسس وذج لل ي أي نم ط ف

يم حالة عدم التيقن أو قياس األداء أو ى تقي ه ال يساعد صراحة عل ى ان ا ومساندا، عل مدعوميل إال انه يؤثر فعال على عملية وضع األهداف على اعتبار أن المعرفة بمنحنى الفجوة بالتحليق حصة مساهمة وحجم مشارآة مرتفعة بالسوق آأحد أو ضمن ى تحق ؤدي إل د ت الخبرة ق

. نظمة أو المؤسسةأهداف الما مصفوفة حصة أو نصيب النمو � فتساعد الشرآات التي ) Growth-share Matrix(أم

ى اتخاذ القرار األنسب لها في آل صفقة سواء آان االستثمار بزيادة ال عل تلك محافظ أعم تمحصة السوق أو استخدام المحفظة أو الصفقة آمصدر للتمويل لالستثمار في صفقات أخرى

ن ية . ويع المصدرأو لت اندة عمل م ومس تراتيجي بدع يط االس ية التخط اعد عمل ي تس ذا فه وبهتراتيجي يار االس ذه . صياغة الخ نظر له و الصناعة وبال وق ونم ى حصة الس يز عل وبالترآ

ر ير آخ يات تأث يات أو اآلل ذه التقن نها يصبح له ية حي ن مؤشرات الربح ا م ى أنه يات عل اآللى عملية وضع األهدا انوي عل من جهة أخرى ال تساهم . ف وعمليات قياس األداء واالختيارث

ن يم عامل الشك أو عدم التيق ية تقي ية في عمل ذه التقن رغم من إمكانية الجدل بان . ه ى ال وعلنموذج يس ب ه ل اذج المؤسسات إال أن كال نم ن أش كل م ا ش د ذاته مصفوفة حصة السوق بح

م عرضها نظم التي ت نماذج ال ا مصفوفة جاذبية األعمال فهي عبارة . بالمعنى المعروف ل أمعن شكل مطور لمصفوفة حصة السوق ولها بعض المالمح المشترآة مع مصفوفة التحليل الرباعي، وتساعد بدعم عملية التخطيط االستراتيجي بطريقة تشبه ما تفعله التقنيات واآلليات

يات صياغة ا ا تساند عمل ي آونه يرها المباشر أو األول لخيار االستراتيجي ولها األخرى بتأث .تأثير آخر ثانوي على عمليات صياغة األهداف والمراجعة وعمليات قياس األداء واالختيار

ا � ير الربحية على استراتيجيات السوق أم ية تأث فتساعد في ) Profitability Impact(آلر وتقييم الخطط االستراتيجية ومن ثم دعم عمليات التخطيط االسترات يات تطوي يجي على عمل

ة محددات العائد على االستثمار مثل الجودة وحصة السوق فان . أوسع نطاق ممكن وبمطابقية تدعم صياغة الخيار االستراتيجي بشكل مباشر ذه اآلل وهي بحد ذاتها تعتبر شكل من . ه

اذج النظم بالمؤسسة تساعد في عمليات قياس األداء المالي وقياس األهداف وتحديد أشكال نميار إطار ا يل واالخت يات التحل ل لعمل ية . لعم ان آل ية ف ددات الربح ة مح تحديد ومطابق ك ب آذل

41

يات وضع األهداف والمراجعة د تساند عمل يل الربحية ق وآبقية العناصر األساسية التي . تحل .تم أخذها بعين االعتبار ال تساند هذه اآلية عملية تقييم عامل الشك وعدم التيقن

ومهمتها )Cognitive-Mapping(ي المعرفي أو المعرفة اإلدراآية وآلية التنظيم اإلدراآ �يار ياغة الخ داف وص راز األه ى وإب يز عل الل الترآ ن خ داف م ات أو أه د غاي تحدي

ن في . االستراتيجي د يدخل عامل الشك وعدم التيق اندة ق ة افتراضات الدعم والمس وبمطابقية التخطيط وعلى الرغم . أساسي للمؤسسة في بيئتهاوتعتبر هذه اآللية نموذج رسمي أو . عمل

يل الكمي إال انه ال يتضمنه بالضرورة، لذا فانه يساعد في ه ال يستثني أو يستبعد التحل من ان . قياس األداء وعمليات التحليل واالختيار بطريقة غير مباشرة فقط

ية � ا آل ر أم يل المخاط ك ب ) Risk-Analysis(تحل امل الش يم ع ي تقي ريقة فتلعب دورا ف طنظمة وصريحة ا تدعم عمليات قياس األداء وتتيح انعكاس عامل الشك أو . منهجية م ا أنه آم

ياس األداء نفسه ن من خالل ق يس حصري إلى . عدم التيق ي ول توجه بشكل أول ذا ت وهي بهيار ياغة الخ ية ص ي عمل اهم ف تراتيجي، وال تس يط االس ية التخط ن عمل ي م ب التقييم الجان

.ضع األهداف والمراجعة إال أنها قد تعزز نموذج نظام المؤسسةاالستراتيجي أو و(وآما هو الحال في تحليل المخطر فان آلية تطوير السيناريوهات �

Scenario Development ( بيد أن هذه . تهدف إلى تمثيل وتقييم عامل الشك وعدم التيقنية أو مفتوحة النهاية ومن خالل تحديد العوامل الرئيسية تساهم في صياغة بر النهائ ية تعت اآلل

داف د األه تراتيجي وتحدي يار االس ة أو . الخ ام المؤسس وذج نظ زز نم ك ال تع ع ذل ا م إال أنه .ل التفاوت وعمليات االختيارتساند عمليات قياس األداء وتحلي

تعاون � ة ال ية نمذج ا آل يرة ) Corporate Model(أم نظم المتغ اذج ال ية نم وال)System Dynamics( يات تهدف إلى إعداد نموذج منهجي للتعاون في المؤسسة فهي آل

عمليات صياغة آما أنها تساعد في عمليات قياس األداء الذي تستطيع من خالله حث وتحفيز إال أنها ال تساعد بحد ذاتها في عمليات تقييم عامل الشك في الوقت الذي . الخيار االستراتيجي

يه التقييم إذا ما تم ربطها مع آلية تحليل المخاطر أو آلية تطوير السيناريو وهي أيضا . تسهم ف .لغاياتال تساعد في عمليات تحليل التفاوت أو عمليات اختيار ووضع األهداف وا

ا أ � ية تقييم استثمار رأس المال م فتوفر طريقة ) Capital Investment Appraisal(آليات تحليل التفاوت واالختيار ية تساهم في عمل تحديد األهداف المال ي، وب ياس األداء المال . لق

ال تتضمن عمليات تقييم عامل الشك ووضع األهداف يم استثمار رأس الم وبعض أشكال تقيد األغراض المالية من خالل ت تطابق آلية تحليل القوة أو األداء أداء اآللية السابقة إال أن . حدي

.عمليات قياس األداء فيها تكون غير مالية ومجرد قياس عامل الشك ألداء أنشطة المؤسسة فتعمل على الفصل في المصالح الخاصة لبعض المجموعات وتهدف إلى أما مصفوفة التقييم �

يات االخ م عمل يات دع ز عمل داف واألداء وتحف ياس األه يم وق ك تقي يار بشكل أساسي وآذل تتفاوت يل ال ياس األداء وتحل راجعة وق داف والم ي . وضع األه اعد ف ك ال تس ع ذل ا م إال أنه

عمليات تطوير وصياغة الخيارات االستراتيجية وال تساعد في تقييم عامل الشك وعدم التيقن .نظم للمؤسسةأو توفر إطار عام لنموذج منهجي م

ا � ي أم يل الهرم ية التحل ية تقييم وتقدير الخطط )Analytical Hierarchy(آل تدعم عمل فوبهذه الحالة يعتبر قياس . وبشكل أساسي تدعم عمليات تقييم األداء وتحليل التفاوت واالختيار

األهداف األداء من األولويات في مختلف الخيارات االستراتيجية آما أنها تساعد عملية تحديد ية ال ا آآل ة، إال أنه نظام للمؤسس وذج ال ن نم نوع م يل التسلسل الهرمي آ بار تمث ويمكن اعت

.تساعد عملية صياغة الخيار االستراتيجي وال توفر آلية جيدة لتقييم عامل الشكيم صياغة االستراتيجيات الحديثة يساعد على تحديد � يات ومفاه دم أعاله من وصف آلل ا تق م

ويتوقع أن تظهر أدوات مختلفة تكشف عن أنواع أخرى من القضايا، . تراتيجيةالقضايا االس ذا فانه من غير المنطقي أن نعتمد على آلية أو أداة واحدة أو أخرى بعينها لتكشف عن جميع ل

42

ات ه المؤسس ي تواج تملة الت ية المح ايا األساس ر ) "Bryson,1995. (القض ب األم ال يتطل آجزء من آل جهد أو عملية للتخطيط االستراتيجي ولكن بأدنى استخدام جميع هذه اآلليات

حد ممكن، آما أن التحليل ال يجب أن يستغرق وقتا طويال وال يتوقع أن يكون لكل آلية أو ". أداة تأثير عميق على القضية االستراتيجية التي يتم تحديدها و مطابقتها وآيف يتم تأطيرها

يل ية التحل يار آل م اخت د ت تراتيجية ) SWOT( الرباعي وق ة القضايا االس تحديد ومطابق ل

رارات ودة الق ير وواضح ج كل آب ريقة تعزز بش ذه الط ية إذ أن ه ت لألبحاث العلم د الكوي لمعهيار االستراتيجية ا يجب أن ال تستخدم لفرض أو إمالء اخت ومن جهة أخرى . االستراتيجية، وأنه

لوآية والسياسية لعملية تطوير واختيار االستراتيجية بالغة فان الجوانب الثقافية أو الحضارية والس بار ن االعت ا بعي ية ويجب أخذه وبسبب تزايد الضغوط القانونية والتشريعية من مجموعات . األهم

يار يات اخت ي عمل ية ف ثر فعال بر واآ تهاج دور اآ ى ان ناء إل د سعى مجلس األم د فلق خارج المعه .ر توجه إيجابي للمؤسسةوتحليل االستراتيجية وهو ما يعتب

الحالةأوتحليل الموقف

ن سبب ومسبب ة بي تاج عالق ووفق آلية تحليل الموقف . يضحى صياغة االستراتيجية آنيستنبط جانب السبب حول سؤال معين هو، ماذا لو؟؟؟ في حين يرآز المسبب في تصميم الموقف

تعلقة بالسلوك التنظيمي للمؤسسة وآ ة الجوانب الم ى آاف الهما يجب أخذهما بعين االعتبار في عل ).Kemper,1989(عملية صياغة االستراتيجية

رص ث الف ن حي رى م ة ألخ ن مؤسس رى وم ية ألخ ترة زمن ن ف ف م تلف المواق وتخى عوامل الضعف والقوة فيها ا إضافة إل آما تختلف من حيث . الخارجية والمخاطر التي تواجهه

داف ة وأه ة بالمؤسس ات اإلداري ا . األداءاألولوي ية يجب أخذه ل إضافية موقف دة عوام ناك ع وهية ات البيئ ي والمعوق ع التنافس ثل الواق دة م تراتيجية جدي ير بصياغة اس ند التفك بار ع ن االعت بعي

.واالجتماعية وعوامل التنوع التشغيليدم العناصر الهامة واألساسية أو تصف آيفية دمج نة تق وال توجد وصفة استراتيجية معي

ذه ال ى النتيجة المطلوبة ه ى أو للحصول عل يقة للتوصل إل ر والعناصر بصورة دق وبتعبير . مقاديباعها بكل خطوة الزم ات ه يحدد الخطوات أو االستراتيجيات ال . آخر، ال يوجد نموذج واحد بذات

وفي آل الحاالت فان الخطة االستراتيجية للمؤسسة غالبا ما تحكمها القرارات اإلدارية فيما يتعلق .بموقف أو وضع المؤسسة

تفق مع وضع أو موقف مؤسسة ما قد تكون غير صالحة أو غير أن االستراتيجية التي تة في مؤسسة أخرى آما أن االستراتيجية التي تتفق مع الوضع الحالي والراهن للمؤسسة قد . فعال

ة تقبلية القادم ترة المس ك خالل الف دراء مالئ . ال تكون آذل راه أحد الم د ي ا ق ما من وجهة نظره وم .االستراتيجية قد يزدريه مدير آخر بذات المؤسسة

ذا يتوجب على المؤسسة أوال أن ة المؤسسة ل ا تغيرت حال أ االستراتيجية عادة آلم وتنشاذه و اإلجراء المناسب التخ ا ه رر م م تق م الموقف أو الوضع ث در حج ية تفصيل أو . تق ا عمل أم

يجة ألح أ نت تفيدون فتنش يف المس األحداث تكي ل آ دة عوام ى ع تند إل ة تس رارات إداري ام وق كذي يتضمن برة ال امل الخ ى ع ار باإلضافة إل ات واألفك ية للمعلوم توجهات الداخل ية أو ال الخارج

تة غير المعلنة وهذه العوامل تتطلب تدفقا مستمرا من األولويات . موقف المؤسسة واألحداث الثابدة والخيارات اإلدار ية الجدي ة التنظيم ناك منهجية تفصيلية توضح خطوات العمل . ي وال توجد ه

نة تراتيجية معي ى اس ول إل از للوص ية اإلنج ح آيف وة أو توض وة بخط دراء . خط تاج الم ذا يح لن ا بعي ي يجب أخذه األمور الت ي اإلداري ب ن اإلدراك والوع ي م توى عال ى مس ون إل الممارس

ر حجم المو ارة في تقدي ى المه بار باإلضافة إل قف واعتراف وتقدير لاللتزامات واالتفاقات االعت المعمول بها والقائمة فعليا

43

في ) )(SWOT المخاطر– الفرص - الضعف–القوة (صفوفة التحليل الرباعي استخدام م تحليل الموقف

يل الرباعي بعد القيام بسلسلة ردية لمصفوفة التحل ى العناصر الف تعرف عل د وال تم تحدي يوات يات والخط ن العمل يل م يم االفتراضات وتحل بؤ باألوضاع، تقي ات، التن ع المعلوم ا جم أهمه

ية التي تشكل البيئة المحيطة بالمؤسسة ية والخارج ويتم تحديد عناصر المصفوفة . العوامل الداخل :على النحو التالي

وة • يمثل العوامل والجوانب اإليجابية الداخلية بالمؤسسة التي تعطي المؤسسة ): ق(عنصر الق . استراتيجية في تحقيق أهدافها في مجاالت معينةميزة

ي : )ض (عنصر الضعف • ة الت ية بالمؤسس ات الداخل ن جوانب القصور والمعوق ة م مجموع .ينتج عنها عجز هذه المؤسسة عن تحقيق األهداف المرسومة لها، وهي عكس عوامل القوة

ؤسسة والتي يمكن يتضمن العوامل الخارجية المفضلة والمشجعة للم ): ف(عنصر الفرص • . استغاللها واالستفادة منها لتحقيق أهدافها أو تجاوزها أهداف جديدة

العوامل الخارجية المحيطة بالمؤسسة التي تشكل مخاطر وتحديات ): م(عنصر المخاطرة •وقد تتمثل بظهور مؤسسة جديدة منافسة، أو . غير مشجعة وحرجة أحيانا قد تواجه المؤسسة

وق و الس ي نم طء ف ات ب بل الجه ن ق اومة م دة المس ي ح ادة ف ويق، أو زي رص التس ة ف وقلترية و تفيدة المش ير /المس ية، أو حتى تغ ية رئيس يرات تكنولوج وردة، أو تحوالت وتغي أو الم

.القوانين واللوائح التي تحكم العمل في هذا المجال

ية ية والداخل ئة الخارج ي لتقصي أوضاع البي يق طريقة العصف الذهن ة إن تطب للمؤسسي يل الرباع فوفة التحل مى بمص ا يس ثل م ي تم ية الت ر التحليل ن العناص ة م ى مجموع يقود إل س

)SWOT .( د ال يكون بين هذه العناصر التحليلية أي رابط أو عامل مشترك أو عالقة ظاهرة . وقا لم يكن هناك جهد منظم وحرص على ربط هذه العناصر ببعضها البعض، فل ه م ذا، فان ن تكون ل

د وتوضيح خيارات السياسات واالستراتيجيات األساسية التي ية وجدوى خاصة في تحدي ا أهم له . تواجه المؤسسة

ا، يأتي دور ى عناصر المصفوفة وتحديده تعرف عل د ال ا إذا آانت اوبع تحديد م إلدارة لدرة الالزمة الستغالل واالستفادة من الفرص المتاحة بالبيئة ا ك الق لخارجية المحيطة المؤسسة تمل

اعل ى دراسة مواطن الضعف والتمعن بالظروف والمخاطر . بشكل ف نا، يجب الحرص عل وهية ومباشرة للتحقق من أنها ليست بالحجم الذي يمكن أن ئة المؤسسة بصورة تلقائ المحيطة في بي

.يعوق أو يحول دون تحقيق المؤسسة ألهدافها وأغراضهايل الرباعي هي و ى تقييم وأحداث التوافق بين عناصر أن مصفوفة التحل سيلة تساعد عل

غيل ات التش برنامج واإلدارة وأولوي ب . ال د بعض الجوان ة لتوضيح وتحدي يلة ناجح ا وس ا أنه آمى الخيارات االستراتيجية التي تتبعها المؤسسة ر عل ة التي تؤث وبتعبير آخر، أنها . والعوامل الهام

ذي مفاهيمي إطار عام نظم ال يل الم يق بين الفرص والتحديات الخارجية التحل ية التوف يسهل عملوة في البيئة الداخلية للمؤسسة من جهة أخرى ن مكامن الضعف والق ة وبي وتضم عملية . من جه

ه ى وج يات وعل تراتيجية والتقن ياغة االس ي ص ثل ف وات تتم دة خط ذه، ع ي ه يل الرباع التحلى ك اإلجراءات التي تهدف إل يق الخصوص تل وتبين .ف واألغراض العامة للمؤسسةاألهداتحق

:الخطوات التالية مراحل عملية صياغة االستراتيجية

)External Strategic Factor(تحليل المعامل االستراتيجي الخارجي : الخطوة األولى �يص تراتيجيات تلخ عي االس ي لواض تراتيجي الخارج امل االس يل المع يح تحل يت

يم المعلومات االقت ية والحضاري والديموغرافية والبيئية وتقي صادية واالجتماعية والثقافر رص والمخاط تحديد الف ية ل ية والتنافس ية والتكنولوج ية والقانون ية والحكوم . والسياس

44

ناك خمس خطوات يجب وضعها باالعتبار عند استخدام تحليل العامل االستراتيجي الخارجي وه)Hunger & Wheelan, 1997:( د المعامل الخارجي الرئيسي آما • -5في عملية المراجعة الخارجية وبإجمالي من وردت تحدي

امل تتضمن آل من الفرص والمخاطر المؤثرة على المؤسسة أو الصناعة بحيث يتم 10 معم المخاطر بما أمكن من الدقة والتحديد وباستخدام نسبة مئوية ومعدالت د الفرص ث أوال تحدي

.ام مقارنة ما أمكنوأرقامل درجة أو وزن يتراوح بين • ليشير إلى ) هام جدا (1.0إلى ) غير مهم (0.0إعطاء آل مع

امل في نجاح المؤسسة ية النسبية للمع با ما تحصل معامل الفرص على درجات . األهم وغالا أي المخاطر تستطيع أيضا الحصول على درجات عالية امل المخاطر إال أنه ي من مع اعل

ديدة ا آانت ش ويمكن تحديد الدرجات أو األوزان المناسبة بمقارنة المتنافسين الناجحين . إذا مامل ى وزن المع اق باإلجماع عل ن أو بالمناقشة واالتف ويجب أن تكون أوزان . وغير الناجحي

.1.0آل المعامل المحددة ياس • ن مق ة م تراتيجي درج امل اس ل مع اء آ تج ) 5-1(إعط دى اس ى م ير إل ابة ليش

امل حيث أن الدرجة ى المع ية بالمؤسسة إل تعني أن االستجابة ممتازة 5االستراتيجيات الحالن تشير الدرجة ى ضعف االستجابة أما الرقم األوسط 1في حي فيدل على أن االستجابة 3 إل

دل أو المتوسط دود المع ي ح تراتيجية . ف ية اس دى فعال ى م ة عل د الدرج ية تحدي تمد عمل وتعذا تكون المعدالت معتمدة على المؤسسة في حين أن األوزان في الخطوة الثانية المؤسسة ب ه

.تعتمد على األنشطة التجارية .يتم ضرب درجة األهمية أو الوزن النسبي لكل معامل بالمعدل لتحديد درجة الوزن • . يؤدي جمع درجات األوزان لكل متغير إلى تحديد الدرجة الكلية للمؤسسة •

ا آان عد امل وأي يل المع ا في جدول تحل تم تحديده د الفرص والمخاطر الرئيسية التي ي 1 واقل درجة هي 5االستراتيجي الخارجي فان أعلى درجة وزن إجمالية ممكنة للمؤسسة تكون

ون ط يك ة . 3والمتوس نة 5والدرج رص الراه تاز للف كل مم تجيب بش ة تس ي أن المؤسس تعنا في عملها تعبير آخر، أن استراتيجية المؤسسة تستفيد بشكل فعال من وب. والمخاطر التي تواجهه

أما االجمالي. الفرص الموجودة وتقلل إلى أقصى حد ممكن من تأثير المخاطر الخارجية المحتملة ى أن استراتيجيات المؤسسة ال تستثمر الفرص المتاحة وال تتجنب المخاطر الخارجية 1 فيشير إل

.التي تهددها

معامل االستراتيجي الخارجيال): 2(الجدول

ا لرقم الموزون ) تxو(

)ت(التقدير )1-5(

)و(الوزن )0.0-1.0(

المعامل الخارجية الرئيسية

الفرص فرص خارجية10-5حدد

المخاطر مخاطر خارجية10-5حدد

المجموع 1.00

45

)Internal Strategic Factor(تحليل المعامل االستراتيجي الداخلي : الخطوة الثانية �يح لواضعي االستراتيجيات تلخيص وتقييم عوامل القوة والضعف الرئيسية ذه األداة تت ه

االت ذه المج ن ه ات بي يم العالق تحديد وتقي ا ل ر أساس ا توف العمل آم ية ب االت الوظيف نا . بالمج وهيل ر أو وضع ملخص لتحل ي تطوي ي ف م الحدسي أو البديه تخدام الحك ر اس امل يتطلب األم المع

امل التي هي أهم بكثير من األرقام الحقيقية م عميق للمع ى فه ي باإلضافة إل . االستراتيجي الداخل ):3انظر جدول (وآما سبق بالخطوة األولى هناك خمس خطوات ينبغي العمل بها

ا في عملية المراجعة الداخلية واستخدام مقياس • ا جاء تحديده نجاح آم امل ال ة بمع داد قائم إعية التي تتضمن عوامل القوة والضعف على أن يتم تحديد 10-5 من درجات امل الداخل للمع

امل الضعف ويجب تحري الدقة واستخدام األرقام والنسب المئوية يه مع وة أوال يل امل الق مع .والمعدالت واألرقام المقارنة ما أمكن

ن • تراوح بي ة أو وزن ي امل درج د مع م (0.0تحدي ير مه ى ) غ ام ج (1.0إل ى ) داه ير إل ليشته النسبية في نجاح المؤسسة وبغض النظر أن آان المعامل الرئيسي هو معامل ضعف . أهمي

ان المعامالت التي تحصل على اآبر تأثير على أداء المؤسسة يجب أن تأخذ ية ف وة داخل أو ق .1.0ويجب أن يكون مجموع آل المعامالت المحددة . أعلى الدرجات

امل استر • ياس إعطاء آل مع ليشير إلى ما إذا آان المعامل يمثل ) 5-1(اتيجي درجة من مقبهذا تكون المعدالت معتمدة على المؤسسة في ). 5(أو معامل قوة رئيسي ) 1(ضعف رئيسي

.حين أن األوزان في الخطوة الثانية تعتمد على إدارة األعمال .يد درجة الوزن لكل متغيريتم ضرب درجة األهمية أو الوزن النسبي لكل معامل بالمعدل لتحد • . جمع درجات األوزان لكل متغير تحديد الدرجة الكلية للمؤسسة •

ا في جدول تحليل المعامل تم تحديده نظر عن عدد المعامالت الرئيسية التي ي وبغض الية ممكنة للمؤسسة تكون ى درجة وزن إجمال ان أعل ي ف 1 واقل درجة هي 5االستراتيجي الداخل

ون ط يك ن . 3والمتوس ل م جل اق ي تس ام الت ا األرق ية 3أم عف داخل امالت ض ى مع ير إل فتشن ام م ير األرق ن تش ي حي ة ف امل 3بالمؤسس ثل المع وي وم ي ق ف داخل ى موق وق إل ا ف فم

امل االستراتيجي الداخلي من معامالت رئيسية 10-8االستراتيجي الخارجي يجب أن يضم المعى الدر ير عل دد المعامالت أي تأث يس لع وزن اإلجمالي ألن مجموعها في النهاية دائما ول جة أو ال

وة بنفس الوقت فانه يجب ). 1(يكون ي مزدوج أي يعني ضعفا وق امل الداخل وعندما يكون المعتم تحديد الوزن أو الدرجة التي يسجلها المعامل يل، في آل مرة ي ن في جدول التحل يله مرتي . تمث

تعددة األقسام واإلد يل منفصل لكل قسم أو وحدة وفي المؤسسات الم راد جدول تحل ارات يجب أفذه تم استخدام ه ثل وضع المؤسسة آكل أو ي دول واحد ليم ا في ج تم دمجه م ي ده ث ى ح عمل عل

.الجداول المنفصلة للمقارنة بين األقسام أو اإلداراتي يل الرباع ياغة التحل ية ص من عمل د تتض ض ا) SWOT(وق ب ألبع اء والمثال خط

Lynch,1997).( ل من اآبر األخطاء الشائعة في التحليل الرباعي هي افتراض أن التحليل البد وان يكون " لع

ل قضية أو جانب في عمل المؤسسة أي أن يكون شامال حقا وهذا ليس . صحيحا إذا غطى آوثمة خطأ شائع آخر يتمثل . بصحيح إذ انه يعكس قلة االهتمام الجاد وقصور الحكم االستراتيجي

دا ي إع يل ف ية والدل ى المنطق تقر إل نها تف نقاط ولك ن ال ة م ة طويل يرة . د قائم ة القص أن القائموالمحدودة والتي تحتوي على نقاط موصوفة بدقة ومنطقية اآثر احتماال لإلقناع من غيرها لذا

".يجب الترآيز على النقاط المحددة والبعيدة عن التفاصيل والشرح ما أمكن

ي للمعامل االستراتيجي الداخلي الرئيسيملخص تحليل): 3(الجدول

46

الرقم الموزون ) تxو(

)ت(التقدير )1-5(

)و(الوزن )0.0-1.0(

المعامل الداخلي الرئيسي

القوة نقاط قوة10-5حدد

الضعف نقاط ضعف10-5حدد

المجموع 1.00

)SWOT: (لرباعياستراتيجيات وأساليب إعداد مصفوفة التحليل ا: الخطوة الثالثة �ام فوفة نظ اء مص ن إنش ية يمك ية والخارج ئة الداخل امالت البي داد مع د إع بع

ا هو موضح في الشكل رقم يل الرباعي آم وهذه المصفوفة ذات أهمية آبيرة في مطابقة 2التحلة أخرى ب وة من جه ة مع جوانب الضعف والق تاحة والمخاطر من جه غية الفرص الم

ة تراتيجيات المطلوب ن االس واع م ة أن تنباط أربع تراتيجيات : اس رص، اس وة والف تراتيجيات الق اسر وة والمخاط تراتيجيات الق ر واس عف والمخاط تراتيجيات الض رص، اس عف والف . (الض

Weihrich,1982 ( ية والخارجية والتحليل ن المعامالت الداخل ة بي ذه المصفوفة تحدد العالق وهتراتيجي وة .االس ل الضعف والق ئة وعوام ية للبي امالت الرئيس يل المع تحديد وتحل بر أداة ل إذ تعت

ومن جهة . الداخلية األساسية بالمؤسسة بشكل يساعد على صياغة االستراتيجية المناسبة للمؤسسة أخرى فان دمج ومطابقة المعامالت الداخلية والخارجية هو الجزء األصعب في إعداد المصفوفة،

ذا يتطلب ناك تفضيل لزوج من االستراتيجية على آخر ل ا صائبا وال يوجد ه . األمر خبرة وحكم :وتشير المصفوفة أعاله إلى أربعة أنواع من االستراتيجيات على النحو التالي

ر • عف والمخاط تراتيجية الض غرة ) ض م(اس ي مص غرة -وه دف ) Mini-Mini( مص وتهادي ا يل معامالت الضعف وتف ى تقل تواجه مؤسسة ما عادة العديد من . لمخاطربشكل عام إل

وفي واقع . معامالت المخاطر الخارجية والضعف الداخلية مما يجعلها بوضع صعب وخطر تحافظ على وضعها وآيانها إلى ا ل بذل قصارى جهوده ك المؤسسة أن ت ى تل األمر يجب عل

ال إلى التصفية أو التسييل د تضطر فع ا ق يارات أخرى، فمثل بيد أن هناك طبعا خ. درجة أنهذه المؤسسة بهذه الحالة خيار الدمج أو قد تلجأ إلى تقليص عملياتها بهدف التغلب د تفضل ه ق

امل الضعف أو على أمل تقليل المخاطر مع مرور الزمن ى مع تفكير متفائل معتمد على (علال ا آانت االستراتيجية التي قد تختارها المؤسسة فان وضع ) اآلم ما يكون عادة) ض م( وأي

.خيار استراتيجي غير مرغوب ألي مؤسسة ويتم تفاديه أو صرف النظر عنهرص • عف والف تراتيجية الض غرة ) ض ف(اس ي مص برة -وه دف ) Mini-Maxi( مك وته

ادة الفرص امل الضعف وزي يل مع ى تقل قد تحدد مؤسسة ما معامالت الفرص . بشكل عام إلا ون لديه د يك ه ق ية إال ان تها الداخل ي بيئ نعها أو ف يم تم ة بالتنظ امالت ضعف ذات عالق معبات السوق ا عن االستفادة من طل ثال شرآة اآماليات السيارات لديها . تعوقه ى سبيل الم فعل

ي ود ف ن الوق ت حق يات وتوقي ية الخاصة بضبط آم زة اإللكترون ى األجه يرة عل بات آث طلى التكنولوجيا المطلوبة إلنتاج تقر إل د تف وهنا . مثل هذه األجهزة الدقيقةمحرآات االحتراق ق

تكون إحدى االستراتيجيات الممكنة آخيار لها هو الحصول على هذه التكنولوجيا عن طريق تعاون مع إحدى المؤسسات والشرآات األخرى المؤهلة في هذا المجال وخيار آخر يبدو . ال

ة يات المطلوب ذه التقن ى ه األفق وهو توظيف وتدريب أشخاص عل دائما خيار طبعا هناك . بته والفرصة رك األمر رم تحديات وت ذه ال ى ه راء للتغلب عل اذ إج دم اتخ ة بع آخر للمؤسس

.للجهات ألخرى المنافسة

47

وة والمخاطر • وتعتمد على قوة ) Maxi-Mini( مصغرة –وهي مكبرة ) ق م(استراتيجية القئة تعامل مع معامالت المخاطر في البي ى . المؤسسة التي تستطيع ال زيادة األولى وتهدف إل

ية يل الثان ية . وتقل ئة الخارج ي البي ه مخاطر ف د تواج ة ق ي أن الشرآة القوي ذا ال يعن إال أن هية ورز األمريك نرال موت ك شرآة ج ا أدرآت ذل رآة . مباشرة آم تينات أدرآت الش ي الس فف

الخطر المحتمل أن يسببه لها شخص مثل المحامي رالف نادر الذي آشف األخطار وأخطاء ير الس يارات آورف ي س رآة . Corvairالمة ف ت الش ه آلف رة مع ة مباش ت مواجه د حدث وق

ت ا توقع بر مم يرة اآ اآل آث بة . مش ير مناس وة غ نطق الق ن م رآة م تجابة الش ت اس . وآان .والدرس المستفاد هنا هو أن القوة يجب دائما استخدامها بحذر وتعقل

وة والفرص • إذ قد ترغب شرآة ). Maxi-Maxi( مكبر-وهي مكبرة) ق ف(استراتيجية القا رص لديه وة والف امالت الق ادة مع ن زي نها م ون بوضع يمك ا أن تك ة . م ذه المؤسس ثل ه م

وق ن الس تفيد م تاحة و تس رص الم تغل الف ث تس وة بحي نطق الق ن م رف م تطيع التص تسمعة فمثال شرآة مرسيدس بنز بما تملكه من تقنية ومعرفة تكنولوجية وس . لمنتجاتها وخدماتها

ياراتها ى س ي عل ب الخارج اد الطل ن ازدي تفادة م رص واالس تغالل الف تطيع اس تازة تس ممناجحة حتى وان آانت تستخدم إحدى هذه االستراتيجيات الثالث مؤقتا . الفاخرة فالشرآات ال

ا سوف تحاول حتما الوصول إلى وضع يمكنها من االستفادة من القوة الستغالل الفرص . فإنهوة وإذا آان لدي ى ق ه إل يه وتحويل تكافح للتغلب عل ا س ا وضع ضعف فإنه تها . ه ا إذا واجه أم

.مخاطر فسوف تحاول التعايش معها وحلها بشكل يمكنها من الترآيز على الفرص

أن المعامالت التي تم التطرق إليها في مصفوفة التحليل الرباعي تنطبق على تحليل نقطة ئات الداخلية . محددة في آل مرة والخارجية تتميز بأنها فعالة، إذ أن بعض المعامالت تتغير فالبي

ير يلة التغ تقرة وقل رى مس بقى األخ ر وت ن آلخ ن حي عي . م ان واض ية، ف ذه الفعال بب ه وبسفوفة ن مص ثر م م اآ ون بحوزته ب أن تك تراتيجيات يج فوفة . االس داد مص م إع بدأ أحده د ي فق

د و ى الوقت الحاضر وق يل إل ية يرآز على فترات زمنية للماضي ويستمر بالتحل ثر أهم هو األآ .مختلفة في المستقبل

تراتيجيات ر اس تنباط وتطوي يدة الس يلة ج بر أداة ووس ي تعت يل الرباع أن مصفوفة التحلذه الطريقة ير ه يها بغ تعذر الوصول إل د ي ة ق ا وسيلة تجبر المدراء االستراتيجيون على . بديل أنه

تلفة من ا أنواع مخ بؤ ب نمو باإلضافة إلى استراتيجيات تهدف إلى تخفيض التكلفة استشراف والتن ل .وباإلمكان استخدامه هذه المصفوفة في إدارات المؤسسة المختلفة. والمصروفات

مصفوفة التحليل الرباعي): 2(الشكل رقم

)ض(الضعف

ضعف داخلي) 10-5(حدد )ق(القوة

قوى داخلية) 10-5(حدد معامالت استراتيجية داخلية

معامالت استراتيجية خارجية

)مصغرة مكبرة) (ض ف(استراتيجيات رص تغالل الف تراتيجيات باس تنتج اس اس

للتغلب على الضعف

)مكبرة مكبرة) (ق ف(استراتيجيات وى تخدم الق تراتيجيات تس تنتج اس اس

الستغالل الفرص

)ف(الفرص فرص خارجية) 10-5(حدد

تراتيجيات غرة) (ض م(اس غرة مص ) مصعف ن الض د م تراتيجيات للح تنتج اس اس

ولتجنب المخاطر

)مكبرة مصغرة) (ق م(استراتيجيات وى تخدم الق تراتيجيات تس تنتج اس اس

لتجنب المخاطر

)م(المخاطر مخاطر خارجية) 10-5(حدد

:المصدر

Weihrich, H.1982.The TOWS Matrix: A Tool for Institutional Analysis. Long Range Planning.15.no.2.54-66.

48

االستراتيجية الجوهرية : تقييم واختيار االستراتيجية

تأتى على المؤسسة تقييمها من حيث مدى د واعتماد االستراتيجيات المحتملة ي د تحدي بعا ومناسبتها للتطبيق تها وجدواه على أن تكون المؤسسة قد أخذت باالعتبار آافة الخيارات . مالءم

ية اال تراتيجيتها األساس داد اس ند إع ا ع ي تواجهه تراتيجية الت يز . س تراتيجية الترآ وتتضمن االسى الموارد الشحيحة واألولويات الهامة التي قد تساعد المؤسسة على تحقيق أهدافها . األساسي عل

وفي آل قضية استراتيجية يتوجب على لجنة التخطيط بالمؤسسة أن تتمحص في االستراتيجيات .ستقبلية المقترحة للتأآد من تجاوبها لتطلعات المؤسسةالم

إال أن االستراتيجيات ال تغطي آافة البدائل المجدية المفيدة للمؤسسة، وذلك بسبب تعددها يقها دد طرق ووسائل تحق ثرة الخيارات وتع ر مجموعة من االستراتيجيات . وآ ذا، يجب تطوي ل

د مزا ا يجب تحدي يق آم ة للتطب بديلة قابل يا وعيوب آل استراتيجية وتكلفتها والفوائد العائدة على ال .المؤسسة

يم االستراتيجيات البديلة المدراء واألشخاص الذين د وتقي ة تحدي ويجب أن يضطلع بمهمية ية والداخل راجعة الخارج ال الم يذ أعم ة وتنف الة المؤسس داد وصياغة رس ام إع م مه أنيطت به

ال المؤسسة رة في المؤسسة ويجب أن يشارك بال . ألعم ن عن آل إدارة أو دائ ية أيضا ممثلي عملا يحدث في أنشطة صياغة االستراتيجية السابقة ا آم وتوفر هذه المشارآات افضل الفرص . تمام

اعدة ان لمس ي اللج ن ف اء فاعلي بحوا أعض ة وان يص م أداء المؤسس ن لفه دراء والموظفي للم . المؤسسة على تحقيق أهدافهاتا ا يجب أن ي يل ووضع آم تراتيجية والتحل ية صياغة االس ي عمل ارآين ف ة المش ح لكاف

الخيارات آافة المعلومات الهامة والمطلوبة حول المراجعة الداخلية والخارجية للمؤسسة ألهميتها وال غرو أن مثل هذا اإلجراء . في بلورة االستراتيجيات التي يرونها األفضل واألجدى لمؤسستهم

. اإلبداع لديهميساعد في تطوير ملكةارآون ترحها المش ي يق بديلة الت تراتيجيات ال تى االس بار ش ن االعت ذ بعي ب األخ ويج

يقها د تحديد آافة االستراتيجيات المفيدة تأتي مرحلة ترتيبها . ومناقشتها في االجتماعات وتوث وبع= 2تنفيذها، استراتيجية ال يجب = 1: وتصنيفها من حيث مدى تقبلها لدى آافة المشارآين آاآلتي

يذها، د يتوجب تنف يذها، = 3ق يذها = 4احتمال تنف يد تنف وسوف ينتج عن هذه العملية . يجب بالتأآيم ير الجماعي الحك ي تعكس التفك ى افضل االستراتيجيات الت توي عل ات التي تح ة باألولوي قائم

ة تراتي . للمجموع ذه االس يم ه ي تقي عوبات ف نجم ص د ت تراتيجيات، ق ياغة االس د ص ( جيات وبعSteiner,1979.(

أو بلغة األآاديميين مشاآل غير . إن برامج االستراتيجيات الهامة هي فرضيات يجب اختبارها"منظمة وهذا يعني انه ال توجد صيغة بسيطة للخروج بحل لكل مشكلة برنامج استراتيجي على

دة ير من األسباب التي تقف وراء عدم تقييم وتنفيذ برامج اال . ح ناك الكث : ستراتيجيات منها هبرنامج ذا ال ى ه م عل رة الحك اذ القرار االستراتيجي فن وعملية إبداعية تتطلب . مخاط أن اتخ

آما أن نظام . معرفة ومهارات تحليل تختلف عما يجري في عمليات اتخاذ القرارات قصيرة األمدراتيجي بسبب التعويضات في العديد من المؤسسات والشرآات يثبط عملية اتخاذ القرار االست

".ربطه باألداء قصير األمد

ية يات تحليل ائل وتقن ية وس تراتيجيات األساس يار االس يم واخت يات تقي من عمل د تتض وقية أو موضوعية ولعل أهم . وفي آل الحاالت البد من إجراء عمليتي التقييم واالختيار هذه . منطق

درة االستراتيجية المقترحة على التعامل مع نا هو ق يار ه المعامالت االستراتيجية ذات العالقة معيل مصفوفة التحليل الرباعي وإذا لم تستفد الخيارات البديلة من الفرص الخارجية فسوف . في تحل

.يكون مصيرها الفشل ال محالة

49

فكل . في التحليل النهائي، يعتبر أهم قرار يتم اتخاذه هو السؤال المناسب بالوقت المناسب وبشكل عام فان . ؤال المناسب لبرنامجها االستراتيجي تحت المراجعة مؤسسة يجب أن تحدد الس

يار ألفضل االستراتيجيات للمؤسسة ال يتبع دائما ما هو محدد بسبب وجود يم واالخت يات التقي عملدراء من اتخاذ أو اقتراح الخيار االستراتيجي د تعوق الم دة معامالت ق وآلما آان القرار اآثر . ع

ا ية آانت المع يطرة أهم ية هي المس ى . مالت الكم م عل ى الحك يار إل يم واالخت ية التقي وتهدف عملتها وقدراتها وإمكانياتها قبل إخضاعها ئة المؤسسة وثقاف ة االستراتيجيات المناسبة لبي مدى مالئم

ا بة به دوى والرغ بارات الج ن اخت زيد م ور . للم ذه األم ة له ادات عام ناك إرش ,Robson(وه1994(:

االختبار من عوامل ونقاط قوة المؤسسة ؟هل يستفيد • هل يتجنب االختبار عوامل ونقاط الضعف التي تعاني منها المؤسسة؟ • هل يوفر هذا االختبار للمؤسسة الفرصة الآتساب ميزة تنافسية؟ • هل يتفق هذا االختبار مع االستراتيجيات األخرى المختارة؟ • المؤسسة التي يطرحها الطلب؟هل يتناول هذا االختبار الفرص المرتبطة برسالة • هل مستوى خطورة هذا االختبار بالحدود المقبولة؟ • هل يتفق هذا االختبار مع التعليمات والتوجهات العامة لسياسة المؤسسة؟ • د من وجود استراتيجيات مختلفة لضمان التعاون الفعال مع ه الب نا، ان ول ه ة الق ومن نافل

تلفة ية المخ ثال. الظروف البيئ ذه فم ي ه يه، إذ ف تعويل عل ن ال نها يمك يل م ية القل دول النام ي ال ، فرة ة الماه ية والعمال ادية واالجتماع ية االقتص نى التحت رورية والب ر الض ون العناص دول تك ال

آما أن سياسة الحكومة أيضا تعتبر . والمؤهلة محدودة أو خاضعة لعوامل وقيود يصعب التنبؤ بها وقد . تكون لها جوانب إيجابية أو سلبية تعوق وتؤثر على بيئة المؤسسةقضية استراتيجية هامة قد

وق، و الس ل نح ثر أو اق ه اآ ة، وتوج ن الدول عيف م وي أو ض م ق يطرة أو تحك ناك س ون ه تكى العوامل واالختالفات الحضارية الهامة آل هذه العوامل لها تأثير في تغيير طبيعة . باإلضافة إل

.سسة وعمليات اتخاذ القرار فيهاالمشاآل االستراتيجية للمؤ

استخدام تقنيات مصفوفة التحليل الرباعي في مؤسسات البحث والتطويرفي أي مؤسسة، سواء آانت عسكرية أو إنتاجية أو خدماتية أو حكومية أو حتى رياضية،

يها من إعداد وتطوير وتنفيذ حزمة من االستراتيجيات الفاعلة لضمان س ن عل ى القائمي د عل ير البا يق الرسالة واألهداف المرسومة له يق ولتحق نظم ودق يها بشكل م فوجود سياسة هجوم . العمل ف

اع مرادفة لها، وبالعكس، عادة ما يؤدي إلى خسارة مؤلمة دون سياسة دف لذا، فإن تطوير . جيدة بناص الفرص ي القت ة ف ي المؤسس وة ف اط الق تخدام مواطن ونق ى اس وم عل تراتيجيات عمل تق اس

ن ية يمك روف الداخل ين الظ تراتيجية لتحس تهاج اس ن أن ان ي حي يدة ف وم ج ة هج باره سياس اعتيل بر من قب ية يعت تحديات والمنافسات الخارج نقاط الضعف داخل المؤسسة وتجنب ال ثلة ب المتم

ية ة الدفاع ن . السياس ابل مواط ي مق ية ف رص الخارج تحديات والف ه بعض ال ة تواج ل مؤسس وآوة في داخ (لها والتي يمكن استخدامها في صياغة استراتيجيات بديلة فاعلة ومجدية الضعف والق

David,1997.( تعريفات المستخدمة لمصطلح عملية التوافق التي تقوم بها : ستراتيجية هواالومن أحد ال

ن مواردها الداخلية والمهارات واإلمكانات التي تملكها الخ، وبين الفرص الخارجية ا بي مؤسسة ما المختلفة والمخاطر ا معامالته د تؤججه تحديات التي ق ويمكن تنفيذ مرحلة ). Grant,1991(وال

.التوافق بين االستراتيجية وصياغة اإلطار العام، باستخدام بعض اآلليات والتقنيات سابقة الذآرمن هذه التقنيات مصفوفة التحليل الرباعي والتي تمتلك مجاالت واسعة ومختلفة اآثر من

ية أخ يات والطرق األخرى وليست بديلة أي آل ية ال تحل محل التقن ذه التقن رى معروفة، إال ن ه

50

يق ية التوف هل عمل ذي يس نظم ال يل الم ام للتحل ي ع ار مفاهيم نا آإط تراحها ه تم اق ن ي نها، لك عوالمزاوجة بين الفرص والتحديات الخارجية التي قد تواجه أي مؤسسة وبين نقاط القوة والضعف

يه ية ف ية والخارجية هو . االداخل ة الداخل نجاح الهام ن عوامل ال توافق والمزج بي يد أن إحداث ال بداف يق األه ة لتحق ة ومجدي ة فعال تراتيجية بديل ر اس ي صياغة وتطوي م ف تاح الرئيسي وااله المف

.المطلوبةل ض العوام ى بع تمد عل تطوير يع ث وال ور البح ول أن تط نا الق ر، يمكن ق آخ ي أف وف

نية مثل مستوى وحجم التمويل، حجم القوى العاملة، نظام الرواتب والمزايا الذي الخاصة غير الف والء والروح المعنوية للعاملين وسياسة الحوافز والتشجيع رافق والخدمات ال بعه المؤسسة، الم تت

يها ع موظف بعها المؤسسة م نجاتها أو . التي تت يا وم ان التكنولوج ية ف ي المعنى الواسع للعمل ا ف إمدة عوامل منها سلوآيات المستهلكين، الظروف والعوامل السكانية، مخرجا ا ع ية تحكمه تها النهائ

). Millett,1990(األوضاع االقتصادية السائدة، الظروف السياسية والقوانين واللوائح الحكومية ى أداء أي مؤسسة للبحث ير واضح عل ية تأث ية والخارج ل الداخل ذه الظروف والعوام يع ه ولجم

تطو بار في أي عملية تخطيط وال ن االعت ا بعي يها وأخذه نظر إل رها ويجب ال ير ومحاوالت تطويتطوير ن . استراتيجي للبحث العلمي وال بعض المتغيرات التي ) 5 و 4(يوضح آل من الجدولي

ي تطوير ف ى مؤسسات البحث العلمي وال ائمون عل دراء والق بار الم ن االعت ا بعي يجب أن يأخذهن الضعف د مواط يل تحدي فوفة التحل ية مص يق تقن ن تطب زء م ر آج رص والمخاط وة والف والق .الرباعي في مؤسساتهم

ية التخطيط االستراتيجي في أي مؤسسة للبحث العلمي والتطوير، بغض النظر إن عملذه المؤسسة وبين جهات التمويل األساسية التي تدعمها، تتطلب إحداث التوافق ن ه ة بي عن العالق

ن الع وب بي ية المختلفة التي تشكل البيئة المحيطة بالمؤسسة المطل ية والخارج وسواء . وامل الداخلتطوير هذا إدارة في مؤسسة أو شرآة رئيسية مستقلة أو حتى جهة أو جهاز يان البحث وال آان آية التخطيط االستراتيجي تشمل وتتكون من ان عمل ة أو مجموعة مستقلة، ف حكومي أنشأته الدول

.هداف متشابهةعناصر وخصائص وأية التخطيط االستراتيجي البد أن تأخذ باالعتبار طبيعة ومجال األسواق وال مراء أن عملالتي ستخدمها، والمعرفة التكنولوجية المناسبة التي يجب استخدامها وتطويرها والحفاظ عليها أو

ينها زها وتحس ات ال . تعزي زية اإلمكان درة وجاه دى ق يما لم من تقي ب أن تتض ا يج ية أو آم حالى االستجابة لمتطلبات واحتياجات هذه األسواق ا، عل باإلضافة إلى ). عملية التوافق(المخطط له

ات المتوفرة القادرة على المنافسة لتحقيق درات واإلمكان ية والق ية والخارج دراسة العوامل الداخلومة داف الموس راض واأله ك . األغ ن ذل تتمخض ع ك، فس ل ذل از آ م إدراك وإنج ة إذا ت خط

تواء مواطن الضعف توقعة، واح وة م ية ومواطن ق ى فرص خارج نة عل ة مبي تراتيجية فاعل اسية ومواجهة المخاطر والتحديات الخارجية بهذا الشكل تكون مصفوفة التحليل الرباعي أداة . الداخل

بة تراتيجيات المناس م االس داف ورس يق األه يها لتحق تعويل عل ن ال نة يمك ة ومتق ة ومحكم فاعلة مؤسسات البحث والتطوير التي تخدم القطاع الحكومي والصناعي في نفس . مؤسسة لل وفي حال

ية التخطيط االستراتيجي واالستراتيجية الرئيسية يجب أن تتعرف على الحاجات إن عمل الوقت، فتقبال ن مس تفيدين المحتملي ى المس ن باإلضافة إل يين الحاليي تفيدين الرئيس يرة للمس يق . المتغ وبتطب

ذا المجال سوف يساعد صانعي القرار ت ترحة في ه يل الرباعي المق يات وأدوات مصفوفة التحل قنفي هذه المؤسسات ال شك على إدراك البيئات والحاجات المتغيرة ووضع االستراتيجيات المناسبة

.التي تخدم الدولةداد االستراتيجيات الجوهرية للمؤسسة بشكل عام، البد من األخذ بعين االعتبار وعند إع

ية دة، بغ ى ح ل عل ة آ ي تضمها المؤسس ية الت ي اإلدارات البحث توفرة ف ات الم درات واإلمكان القاحتوائها واالستفادة منها لمواجهة القضايا والظروف المتعارضة التي قد تظهر عند تطبيق تقنيات

ي آل إدارة يل الرباعي ف درات . مصفوفة التحل ن ق تفادة م ك يجب االس ى ذل ات إضافة إل وإمكاناآل ل مش ي ح اهمتها ف ث مس ن حي ط م يس فق لة ،ل ت أو منفص تمعة آان تطوير مج ث وال البح

51

ى اإلرشاد واالستدالل لطرح وتقديم مزيد من الفرص ا عل ار قدرته ل إلظه ية ب المستفيدين الحال .واإلمكانات الواعدة في الجهود التسويقية المقبلة

فوفة ال ية مص ا تقن تع به ي تتم يزة الت ث أن الم اطات البح ي أن نش ي ه يل الرباع تحلتطوير هنا تميل إلى التوافق واالنسجام مع الحاجات والمتطلبات التشغيلية لألهداف االجتماعية وال

ذه الحاجات ثر استجابة له ا اآ ذه الطريقة فهي أنها تضع الحاجات . االقتصادية وأنه ا عيوب ه أميدة المدى في منافسة ومواجهة مباشر بات بع نتيجة لذلك، فإن بعض . ة مع بعضها البعضوالمتطل

د تعاني من التأخير، ال سيما خالل الفترات التي ستكون فيها يدة المدى ق بات بع الحاجات والمتطليص أو ة للتقل ة معرض ي المؤسس تطوير ف ث وال طة البح توفرة ألنش تاحة والم وارد الم ة الم آاف

.على سبيل المثال تفيدينالتراجع من قبل آال الطرفين المؤسسة البحثية والمسير المنهجي بة للتفك ية المناس ير اآلل بيل لتوف يل الرباعي هي الس إن مصفوفة التحل ذا، ف لنظم في أي مؤسسة من خالل التعرف على مدى قدرة هذه المؤسسة على التوافق والتكيف مع الم

اسعا وشامال لكل من البيئة إال أن هذا النوع من التحليل يتطلب فهما و. البيئة المتغيرة المحيطة بها . والموارد واإلمكانات المتاحة للبحث والتطوير في هذه المؤسسة

المعامالت االستراتيجية الداخلية: )4(جدول ال :وةـالق .توافر المعرفة العلمية � .حاثألبتنوع خبرة ا � .التفاني وتكريس الوقت والجهد لخدمة البحث والتطوير � .بعض المشاريع الرئيسيةمكانية الدعم الذاتي لإ � .تراآم خبرة العمل في بعض المجاالت � .عالقات محلية وعالمية متميزة � .مرآز علمي متميز وريادة في بعض المجاالت � .استراتيجيات فاعلة في بعض المجاالت والتخصصات � .مصادر تمويل آافية وبنية علمية تحتية مالئمة � .تقدير الممولين والمستفيدين � . ومتميزةؤة آفمهارات تسويق � .ولوية للمجتمعأبحاث ذات أبرامج � .بحاث وتطوير مرآزيأمرآز � .بحاث والتطويرألخبرة قيادية في مجال ا � .قاعدة لتطوير الكوادر المحلية � .إدارة فاعلة ومتميزة •

.مصدر لنشر المعرفة والثقافة العلمية �

فـالضع . والتطوير سياسة استراتيجية واضحة ومعلنة للبحث العلميعدم وجود � .قصور الفهم والعمق اإلداري للمدراء � .المنافسة/ نقص المهارات � .نشطة التسويقأضعف عمليات و � .خرىأبحاث وتطوير أمراآز من منافسة �

52

.محددمنهج وتوجه استراتيجي غير � .هميةألمكانيات ومعرفة تكنولوجية عديمة الجدوى واإ � .قصور في تطبيق االستراتيجيات الموضوعة � . مشاآل التشغيل الداخليةتفاقم � .نشاطات بحثية وتطويرية محدودة � .عدم القدرة على توفير التمويل للنشاطات البحثية والتطويرية الالزمة � .مشاريع وبرامج بحثية وتطويرية عالية الكلفة � .ولويات الممولينأعدم فهم واستيعاب متطلبات و � .تعقيدات روتينية ومطولة في إعداد المشاريع � . وتطويربحاثأ في الحصول على عقود لمشاريع صعوبات •

.فعالغياب عملية التخطيط ال �

المعامالت االستراتيجية الخارجية): 5(الجدول رصـالف .التعاون والتكامل مع قطاعات المجتمع ومؤسساته المختلفة � .قطاعات جديدة/ لى مجاالت بحثية جديدة إالحاجة � .بحاث صناعيةأالحاجة لمشاريع � .سواقألخرى لنقل التكنولوجيا المتاحة باأل مع المنظمات البحثية اتعاون � .تنوع قاعدة المستفيدين والممولين � .الريادة والقيادة في بعض المشاريع البحثية والتطويرية � .علوم مبدعة ومبتكرة • . نشطة البحثية والعلميةألخرى في اأالتعاون مع مؤسسات بحثية • .ات المتوفرةاالستفادة من المهارات والخبر •

.التسويق الجيد والسريع لمنتجات وابتكارات البحث والتطوير � مخاطـرال

. والممولين ألولويات البحث والتطويرمستفيديندراك الإعدم � . ألنشطة البحث والتطويرممولينتمويل المنهجية نمط غير ثابت وغير واضح في � .نقص الدعم المادي المقدم من الدولة للبحث والتطوير � .المنافسة من قبل مؤسسات البحث والتطوير داخل وخارج الدولة � .مستفيدينحاث من الألباحتمال تراجع وانخفاض الطلب على خدمات ا � .مستفيدونال احتمال انخفاض القيمة العلمية ألنشطة البحث والتطوير التي يطلبها � .صعوبة في فهم المجتمع لدور البحث العمي والتطوير � .الصورة عن المؤسسة من خارج الدولة لعلمية أوانخفاض المكانة ا �نى تحتية غير مالئمة لل • بحاث ألال تفي بمتطلبات استخدام وتحويل نتائج ومخرجات اممولين ب

.خدمات وأعمليات ولى منتجات إ .هداف العامة للدولةاألصعوبة في ربط األهداف التنظيمية لمؤسسة البحث والتطوير مع • . على الكفاءات العلمية المتميزة بالمؤسسةبقاءإلصعوبة الحفاظ وا •

ز ال � ور وعج تفيدين قص ا مس ي تقدمه ات الت تائج الدراس يات ون يق التوص ي وتطب ن تبن ع .مؤسسات البحث العلمي والتطوير

53

.و انخفاض السمعة العلمية العالمية للمؤسسةأتراجع �بل ال � ن ق ددة م روط مش يود وش تفيدينوضع ق ات تم مس ى سياس ن عل ل ا والممولي اث ألبوي ح

.والمشاريع العلميةة نحو مراآز توجه � داخل ( خرى للبحث والتطوير أوتحول بعض قطاعات االقتصاد بالدول

).وخارج الدولةدى بعض القطاعات االقتصادية حيال خدمات وأنشطة البحث � انخفاض الرغبة والحماس ل

.العلمي والتطويرة ومؤس فرض • ن الحكوم ي آل م ية ف ات مال يود ومعوق ىسات القطاع الخاص ق أنشطة عل

. البحث العلمي والتطوير

أمثلة تطبيقية على مصفوفة التحليل الرباعيية لشرح اإلطار العام المفاهيمي لتقنية تحليل مصفوفة ثلة تطبيق ة أم ي ثالث يما يل نطرح ف

يل الرباعي للتخطيط االستراتيجي وآيف ) VW(المثال األول يخص شرآة فولكس واجن . التحلبات نعة للمرآ رآات المص بر الش دى اآ ي إلح ثال الثان تراتيجياتها والم ر اس تطاعت تطوي اس

ية باجو ) RVs(الترفيه ية واين ثال ). Winnebago Industries(وهي الشرآة األمريك ا الم أمية لتوضيح آيفية تطوير د الكويت لألبحاث العلم ى معه يقه عل م تطب د ت و افتراضي وق الثالث فه

ت باستخدام هذه المصفوفة وبغية مقارنة ذلك بواقع الحال بالمعهد حين مناقشته الحقا االستراتيجيا)AL-Sultan, et al, May 2000.(

VW فولكس واجنة، ثال لشرح وتوضيح آيف استطاعت شرآة ناجح يار شرآة فولكس واجن آم م اخت ت

تهاج تطاعت ان ا اس بعينات، إال أنه ة الس ي بداي يرة ف عوبات آب ت وص تراتيجية واجه اسيق مرآز متميز بالسوق في أواخر السبعينيات وترآز مصفوفة التحليل الرباعي . أسفرت عن تحق

ا الشرآة من أواخر عام ) 3الشكل ( ترة الحرجة التي مرت به ى الف . 1975 إلى أوائل 1973علذي واجهته الشرآة في الواليات تعلقة بالوضع ال ن الفرص والمخاطر الم المتحدة بشكل حيث تبي

). Dyson,1990(رئيسي وإن واجهت وضعا مشابها في أوروبا أيضا

البيئة الداخلية والخارجية للشرآة ئة ي البي ر ف رص والمخاط ة بالف داد قائم ن أوال إع ف، يتعي يل الموق وم تحل ب مفه حس

يلها باإلضافة إلى تحليل نقاط الضعف والقوة بالمؤسسة قبل تطوير ا الستراتيجيات الخارجية وتحل ). 3الشكل (على أن يتم دمج وضع المؤسسة واإلجراءات المتعلقة بها . وخطط العمل البديلة

االستراتيجيات واألداء

ة النشاطات األساسية لتحقيق رسالة وأهداف ى مواءم لفنا إل ا أس رنو االستراتيجيات آم ته خطط ا . المؤسسة الشاملة ا األداء، من ناحية أخرى، فنعني ب لعمل التي يتم من خاللها تنفيذ أم .وفي واقع الحال، يتم الخلط بينهما ويبدوا الفارق بينهما غير واضح. االستراتيجيات

) ض م(معامالت الضعف والمخاطر

54

اط ضعف آبيرة غالبا ما تلجأ إلى استراتيجية البقاء ا نق وقد . أن الشرآة التي لديهأت شرآة فولكس واجن أن ت (تخذ خيار االندماج في الشرآتين األمريكيتين آرايسلر ارت

Chrysler ( ورز ريكان موت وق ) American motors(أو أم ن الس حاب م ى االنس علية، وعلى الرغم من الصعوبات التي آانت تواجهها إال أنها لم تلجأ إلى استراتيجية البقاء، األمريك

زال ا ال ت ى آونه زى إل ك يع ي ذل بب ف ت والس ي آان وة وبالتال اط الق بعض نق تع ب تتمى ا إل عف وتحويله امالت الض اط ومع ى نق ب عل ة التغل ي محاول ا ه ب له تراتيجية األنس االس

وة أنظر (وبتعبير آخر فإن التوجه نحو موقف القوة والفرص في المصفوفة . ومعامالت قكل يل خطر ا ) 3ش أنها تقل ن ش تراتيجية م باع اس ثر وات دة أآ تجات جدي تطوير خط من ة ب لمنافس

. مرونة ويلبي احتياجات ورغبات المستهلكين

)ض ف(معامالت الضعف والفرص ه يارات الفاره راء الس ى ش م إل ى تحوله تهلكين إل دى المس ية ل رة المال يد أن . أدت الوف ب

ا مشكلة ع ا سبب له تاجها مم ل الواحد في إن بع سياسة المودي ندما أصبح فولكس واجن آانت تتتل ل سيارتها البي ى قطاع أو Beetleمودي د ليصل إل ل جدي ن طرح مودي د م م، وال ب طراز قدي

بر من المشترين ولتقليل التكاليف اإلضافية التي ستطلبها إضافة إلى خط إنتاج متعددة، شريحة أآات بدأ تصنيع المجموع رآة م تغلت الش ثة م building blockاس ياراتها الحدي ي تصميم س ا ف م

يارات ن الس تلفة تراوحت بي اذج مخ دة موديالت ونم تاج ع ساعدها في استخدام ذات القطاع إلن .Audi إلى السيارات الفارهة الغالية موديل أودي Rabbitالرخيصة نسبيا موديل رابيت

امل ضعف آخر آان يواجه فولكس واجن هو ارتفاع التكاليف في ألمانيا ة مع فمثال . وثمعن السنة السابقة إضافة إلى ارتفاع % 19رتفعت الرواتب واألجور إلى حوالي ا 1973في عام

ة الوقود مما جعل تكاليف شحن السيارات إلى الواليات المتحدة عملية باهظة هذا الوضع، ال . تكلفد نجم عن ذلك ه ق تحدة إال أن ات الم يع في الوالي ناء مصنع تجم يار ب مراء، آان السبب في اخت

تعامل مع العمالة األمريكية مشكلة أخرى ل دام خبرتها في ال وللتغلب على هذا . لشرآة بسبب انعن ية الذي ت األمريك ة ديتروي ن والي دراء م يف م يار توظ ى خ ن إل س واج أت فولك ع لج الوض

. استطاعوا بنجاح تأسيس عالقات مشارآة ونقابية فاعلة

) ق م (معامالت القوة والمخاطر م عوامل المخاطر التي واجهت فولكس واجن آانت استمرار ارتفاع قيمة المارك من أهدوالر األمريكي ابل ال توبر . األلماني مق ترة من أآ ، آانت 1973 وحتى نوفمبر 1972فخالل الف

زيادة اع في سعر البيع للمشترين %. 35ال ا يعني ارتف وقد نتج عن ذلك طبعا إخفاق أو تراجع . مالسيارات األمريكيين واليابانيين حصة آبيرة أخذه بالتزايد في فقد حصد صانعو . الوضع التنافسي

ذه المخاطر المتمثلة بالمنافسة القوية ، فقد اضطرت فولكس . سوق السيارات الصغيرة يل ه ولتقل . واجن إلى بناء مصنع تجميع في الواليات المتحدة

ى ذاك إل ة آن ة ضغط المنافس رى لمواجه تراتيجية أخ رآة اس ا انتهجت الش ة آم المجابهيا التصميم المتقدم ى تكنولوج تمد عل ر سيارة تع القوة عن طريق تطوي وقد أسفرت الجهود عن . ب

. اتبع فيها تصميم جديد تبنته فيما بعد العديد من مصانع السياراتRabbitإنتاج سيارات موديل نفط خالل ة ال د أدت أزم ود، إلى ارتفاع 1974 – 1973ولق التي شهدت نقصا في الوق

ا التكنولوجية ليس . األسعار ا وإمكاناته ذه المخاطر استخدمت فولكس واجن قدراته ة ه ولمواجهر محرآاتها باستخدام تكنولوجيا حقن الوقود بل أيضا لتطوير محرآات ديزل فقط لتحسين وتطوي

55

يرة ية آب تها . ذات فعال ي انتهج ة الت تراتيجية العام ع االس ن م يلة بالتزام ذه الوس اعدت ه د س وق . الشرآة إلى تحسين وضع الشرآة في السوق

) ق ف(معامالت القوة والفرص

وة فيها لالستفادة من الفرص اط الق ز نق ناء و تعزي ناجحة بب تم الشرآات ال بشكل عام، تهتاحة اث . الم ي األبح ثلة ف ا متم ة قوته ت نقط د آان ك، فق ن ذل تثناء م ن اس ن فولكس واج م تك ول

تطوير والهندسة باإلضاف ى خبرتها في تكنولوجيا اإلنتاج لتضحى بارزة وواضحة وتحت وال ة إلير ة السوق بتوف يز لحاج تاج مم ر خط إن رآة تطوي تطاعت الش نج اس ف ليدي ها رودل إدارة رئيس

يارة يارة اقتصادية وهي س تل Rabbitس م البي ا للطراز القدي تاج . Beetle خلف ى إن باإلضافة إل ). Audi و Scirocco(ديالت مثل السيارات الفارهه بعدة خيارات ومو

رفق ومصنع ناء م يط وب ن تخط تها م د مكن رآة ق وة بالش امالت الق إن نفس مع تما ف وحيع في والية أخرى هي بنبسلفانيا وبهذا استطاعت الشرآة االستفادة من االمتياز الذي منحته . تجم

تحدة، وهو ات الم ية لجذب الشرآة للعمل في الوالي ة األمريك ا الحكوم األمر الذي وفر بدوره لهية للشرآة ن الفرص الوظيف د م يع . العدي تطاعت الشرآة تصنيع وب يلة أو أداء آخر اس ي وس وف

ة تا في حاج ن آان ورز اللتي ر وأمريكان موت ى شرآتي آرايزل ير من المحرآات الصغيرة إل الكثتجها بها في سياراتها التي تن ذه المحرآات لترآي ثل ه د و . لم د ساعدت العوائ اح من هذه وق األرب

. المبيعات على تحسين الوضع المالي لفولكس واجن

تطبيقات مصفوفة التحليل الرباعي على شرآة فولكس واجن األلمانية ): 3(الشكل )1975-1973(للسيارات

قوى داخلية

.أنشطة بحثية وهندسة متميزة � .شبكة فاعلة للمبيعات والخدمات •

.األتمتة/ قدرات فاعلة في اإلنتاج �

ضعف داخلي ).مع استحداث سيارات أخرى اقل نجاحا(االعتماد الكبير على منتج واحد للسيارات � .ارتفاع األسعار في ألمانيا •

ات � ي الوالي تاج ف وط لإلن ناء خط ن ب ية حي ال األمريك ات العم ع نقاب تعامل م برة ال ياب خ غ .المتحدة األمريكية

فرص خارجية

.ات خيارات متعددةتوجه الطلب نحو سيارات فخمة ذ � .تسهيالت إلعداد خطوط إنتاج وتجميع في الواليات المتحدة األمريكية •

.احتياج شرآتي آرايسلر وأمريكان موتورز إلى محرآات صغيرة �

قوة وفرص .تطوير وإنتاج خط منتجات متعددة للسيارات ذات خيارات آثيرة وبأسعار متفاوتة • .األتمتة/ وهندسية وخبرات في مجال اإلنتاجبناء مصنع للتجميع ذو أنشطة بحثية •

.إنتاج محرآات لشرآتي آرايسلر وأمريكان موتورز األمريكية �

56

الضعف والفرص

نافس ووفق مستويات مختلفة من األسعار � ر سيارات ذات طراز م من سيارات رابيت (تطوي ).إلى سيارات أودي

ى ارتفاع األسعار في ألمانيا، بناء مصنع ف • ي الواليات المتحدة األمريكية من خالل للتغلب عل .نقابات العمال األمريكية

مخاطر خارجية

.التباين في أسعار العمالت � .انخفاض في سعر الدوالر بالمقارنة مع المارك األلماني • .منافسة السيارات األمريكية واليابانية • .نقص إمدادات الوقود وارتفاع األسعار •

القوة والمخاطر

.غلب سعر العمالت بتشييد مصنع في الواليات المتحدة األمريكيةخفض تأثير ت � ).سيارات رابيت(مجابهة المنافسة بتطوير تكنولوجيا لتصاميم المرآبات •

زل ذات آفاءة � ر محرآات دي ود مع تطوي ن الوق ود بواسطة طريقة حق ر استهالك الوق تطوي .عالية

الضعف والمخاطر

تعزيزه � امالت الضعف ب ى مع ب عل الل خفض التغل ن خ وة م رص والق ية الف تخدام آل ا باس .مخاطر المنافسة بتطوير خطوط إنتاج مرنة

دة للشرآة من خالل مشارآة شرآتي آرايسلر وامريكان موتورز • يارات جدي تمحص باخت ال .أو االنسحاب من األسواق األمريكية

)Winnebago Industries(صناعات واينباجو

ن أآ باجو م انع واين بر مص ية تعت بات الترفيه الم المرآ ي ع ع . RVبر المصنعين ف وتقية ومصنعا اءة عال تلك آف تحدة حيث تم ات الم وا بالوالي ة اي ي والي نة فورست ف ي مدي الشرآة ف

).Dyson,1990(ضخما وحديثا

البيئة الداخلية والخارجية ئة الخارجية للشرآة يوضحها الشكل رقم زدهرت وقد ا). 4(المخاطر والفرص في البي

لية، إال أن المخاطر الكبيرة التي واجهتها باتها للتس ى مرآ اع الطلب عل ابقا بسبب ارتف الشرآة سرآا تأثيرا واضحا على الشرآة رغم د ت ن ق نقص في الجازولي ى ال بل منافسيها باإلضافة إل من ق

تج واحد وبشكل رئ ى من ير عل وة، إال أن اعتمادها الكب اط ق دة نق تلك ع ا آانت تم ا أنه يسي جعله . عرضة للمخاطر الخارجية

االستراتيجيات واألداء

استنادا إلى تحليل الوضع أو الموقف الذي آانت عليه الشرآة آان هنالك عدة خيارات . وبدائل أمام الشرآة واالستراتيجيات والوسائل

57

) ض م(معامالت الضعف والمخاطر ية الخارجية السيما نقص الوق ود وارتفاع أسعاره باإلضافة إلى بطء آانت العوامل البيئ

د شكلت مخاطر آبيرة للشرآة دة المنافسة ق ادة ح ى زي باتها إضافة إل ى مرآ راجع الطلب عل . وتبديل األفضل د آان ال تها بمعامالت الضعف بالشرآة، فق ذه المخاطر وعالق ى ه ا نظر إل وإذا م

ان س تراتيجي آ يار االس ذا الخ يد أن ه رآة ب يع الش و ب ذاك ه بل آن ن ق تة م بوال الب ير مق يكون غ . اإلدارة

)ض ف(معامالت الضعف والفرص

إن المستخدمين في الواليات المتحدة وخارجها آانوا يطلبون حجما أصغر من مرآباتها، ير على الموديالت الكبيرة نسبيا اط الضعف بالمؤسسة هو االعتماد الكب إال أن أحد عوامل أو نق

يه، ف . باهظة الثمن ر وتصنيع مرآبات أصغر حجما آان سيصبح فرصة وفيرة وعل د آان تطوي ق . لالستفادة من هذا النوع من المرآبات لدى شريحة آانت مهملة في السابق من قبل الشرآة

تعددة بغية خفض التكاليف ات م ه آان من األفضل تشييد مصانع في والي ك، فان ى ذل عالوة عل .نع إلى الموزعينالمرتفعة بسبب نقل السيارات من المص

)ق م(معامالت القوة والمخاطر

لكي تتكيف الشرآة مع المخاطر التي تواجهها في بيئتها الخارجية، توجب على للشرآة ا تع به ي تتم وة الت امالت الق تخدم ومع ى . أن تس زارع إل دات الم ن مع تجاتها م نويع من ة ت خاص

د رآة والح درات الش ات وق تخدام إمكان ار باس ى عربات القط ب عل راجع الطل ببها ت ي يس ن الت مباتها بسبب ظهور األسواق الثانوية المنافسة وبالمثل فإن استخدام محرآات الديزل المنزلية . مرآ

بات ذه المرآ ود في ه ل من استهالك الوق لذا آان من المتوقع أن تكون . في السيارة يمكن أن يقلذاك السبب و تجدت آن ي اس ة الت المة والوقاي راءات الس بل مصنعي إج ن ق بات م ادة الطل راء زي

ا ا وإمكاناته ذه اإلجراءات استخدمت الشرآة قدراته ة ه ية وعوضا عن مجابه السيارات الترفيه .البحثية في البحث والتطوير إلنتاج وتطوير مرآبات وسيارات أآثر أمانا

)ق ف(معامالت القوة والفرص

تف ا لالس امالت قوته تخدام مع ي اس رآة إل تاحة احتاجت الش رص الم ن الف ت . ادة م وآانا ا وقدراته ى إمكاناته تلكها باإلضافة إل عة التي تم ات الواس بة للشرآة وشبكة الخدم السمعة الطيتطورة ذات فعالية وأثرا آبيرا استفادت منها الشرآة رافقها ومصانعها الم تطويرية وم ية وال البحث

ا ية أصغر حجم بات ترفيه تاج مرآ إن م . في إن ثل ف عظم معامالت القوة قد ساعدت الشرآة وبالمى التوسع في األسواق العالمية، واستخدام القدرات واإلمكانيات لتنويع منتجاتها، إال أن الشرآة علية في أسواق المنازل لذا آان ال بد أن تواجه ك خبرة آاف يلة أو باألحرى ال تمل تها قل آانت معرف

.بعض المصاعب

يقات مصفوفة ال) 4(الشكل ية تطب باجو األمريك رآة واين ى ش يل الرباعي عل تحل لصناعة مرآبات الترفيه في بداية السبعينات

القوى الداخلية

.شرآة ذات سمعة متميزة وصيت محمود • .تقديم خدمات وآفالة متميزة • .تأسيس شبكة موزعين ذات عالقة مترابطة ومتميزة • .تواجد قدرات بحثية فاعلة •

58

.اقتصاديةوجود مصنع متطور وذو آفاءة • .تصنيع معظم أجزاء السيارات داخليا •

الضعف الداخلي

.حساسية وضع الشرآة لكونها تصنع منتجا واحدا � .الترآيز على منتجات باهظة التكاليف •تكلفة عند تغيير نماذج وتصاميم • ادة ال ى زي ؤدي إل دات ي ى صناعة المع يز االستثمار عل ترآ

.السيارات .موقع واحد للمصنع • .هوزية للتحول من شرآة عائلية إلى إدارة تعاونيةعدم الج •

الفرص الخارجية .الطلب على مرآبات ترفيهية صغيرة الحجم � .تنمية أسواق عالمية •

.الطلب على منتجات ذات تكلفة منخفضة �

القوة والضعف .الترآيز على مرآبات عائلية صغيرة وآفوءة � .التوجه إلى األسواق الخارجية • .لمرآباتالتنويع في تصنيع ا •

الضعف والفرص

.تطوير وإنتاج مرآبات ترفيهية صغيرة � .إنشاء مصانع صغيرة في واليات متفرقة وخارجيا •

المخاطر

.النقص في إمدادات الجازولين وارتفاع أسعاره � .انخفاض الطلب على المرآبات الترفيهية • .التبادل التجاري سيقود إلى أسواق أخرى • .ت أمريكية وأوربية ويابانيةزيادة حدة التنافس من شرآا • .فعالية تطبيق لوائح وإجراءات األمن والسالمة •

القوة والمخاطر

.التنوع في إنتاج معدات زراعية وقاطرات � .استخدام وقود الديزل في المعدات المنزلية •تصنيع مرآبات ترفيهية مزودة بمقومات األمن والسالمة مثل تعزيز الكابح، مقاومة الحرائق •

.دامواالصط

الضعف والمخاطر .بيع الشرآة �

59

معهد الكويت لألبحاث العلميةم انون رق وم بق دد المرس ي 28ح ادر ف د 1981 الص داف المعه د أه اء المعه أن إنش بش

:ورسالته على النحو التاليية خاصة فيما يتعلق منها بالصناعة " ية والتطبيق بحوث العلم نهوض بال و ال د ه غرض المعه

لثروة الطبيعية والموارد الغذائية وسائر المقومات الرئيسية لالقتصاد القومي، والطاقة وموارد اوذلك لخدمة أهداف التنمية االقتصادية والتكنولوجية والعلمية للدولة وتقديم المشورة للحكومة في

".المجاالت العلمية بما في ذلك سياسة البحث العلمي للبالد

ي لمع يناريو افتراض تراح س م اق د ت يق ولق يح تطب ية لتوض اث العلم ت لألبح د الكوي هإحدى مؤسسات البحث والتطوير بغية تحليل الموقف والوضع العام يل الرباعي آ مصفوفة التحل

ة بار . للمؤسس يا وآ ى اإلدارة العل ب عل فوفة يتوج ذه المص تعلق به يما ي يحه ف بق توض ا س وآمريق عمل د تشكيل مجموعة أو ف ن في المعه د االن . الباحثي تهاء من عملية استعراض األفكار وبع

ة داد قائم ة وإع ية للمؤسس ية والخارج ئة الداخل ات البي امالت ومكون د المع تم تحدي تها ي وغربلبالفرص والمخاطر ومعامالت الضعف والقوة بالمؤسسة حيث يتم تحديد وزنها من حيث أهميتها

.للمعهدن ا بعي ية ألخذه تراتيجية رئيس امالت اس دة مع ت ع د اقترح يل وق ي تحل بار ف االعت

آلما آان هناك عدة معامالت استراتيجية رئيسية أخرى يمكن إدراجها ) 7 و 6جدولي (المصفوفة ن هي مجرد . بالمصفوفة يها في الجدولي ثلة لغرض التطبيق العملي أوالمعامالت التي أشير إل م

).Al-Sultan, et al, May 2000(والتدريب وليست حصرية ذا الم م استخدام المعامالت الداخلية والخارجية التي سجلت وللتوسع في ه على hجال، ت

يشرح تطبيق ) 5(الشكل . النقاط، وصلت إلى خمس معامالت، لتشكيل مصفوفة التحليل الرباعي ية امالت الداخل ن المع ج بي زاوجة والدم ى الم ك إل د، وتشير آذل ى المعه ذه المصفوفة عل ية ه تقن

ية تج عن ذلك أ . والخارج د ن ق (ربع أنماط بديلة ومتميزة من االستراتيجيات االفتراضية وهي وقوعند مزاوجة الفرص الخارجية بمعامالت القوة الداخلية تنشأ حينها ). ف، ق م، ض ف، ض م

ترح االستفادة من أحد المعامالت االستراتيجية في الفرص . االفتراضية ) ق ف (استراتيجية ويقثر من عوا ية الخارجية في واحد أو اآ وة الداخل ر . مل الق د االستفادة من توف ثال، يمكن للمعه فم

ه رفة لدي ية ) 1ق(المع ية والعالم ه المحل ه وروابط اع الصناعات ) 5ق (وعالقات ب قط ية طل لتلبة تطوير الموجه ود البحث وال اطات وجه ية لنش ن ). 1ف (البتروآيميائ نوال يمك س الم ى نف وعل

ية وال غرو أن مصفوفة التحليل الرباعي آتقنية تحتاج إلى . صياغة االستراتيجيات األخرى الباقيزة ير متح ايدة وغ يدة مح ة ج ام قوي رارات وأحك ن . ق ثلى يمك ة م ناك مجموع د ه ه ال توج إال ان

يها تعويل عل ة لإلستراتيجيات االفتراضية التي تم صياغتها . ال ي نعرض األنماط األربع يما يل وفتر ير االس ر التفك دف تطوي د، به تراتيجيات البحث للمعه ر اس داد وتطوي ند إع ي ع اتيجي المنطق

. والتطوير

)ض م( استراتيجيات الضعف والمخاطرتعتبر هذه االستراتيجية نموذج للمناورة الدفاعية التي تهدف إلى الحد من وتقليص مكامن

تحديات الخارجية التي ق ية وال ات المؤسسة العلم درات وإمكان ية في ق . د تواجههاالضعف الداخلإذا ما زادت مكامن الضعف الداخلية بالمؤسسة العلمية مع مرور الوقت، مثل القصور في تحديد فير يط غ ية التخط تمرار منهج الزم، اس تمويل ال ى ال ول عل عوبة الحص ية، ص ات البحث األولوي

تحديات ك استمرار لل خ، وإذا صاحب ذل ة، ال مويل الخارجية مثل محدودية الت) المخاطر (المالئمة فسوف تكون المؤسسة في وضع حرج وخطير، األمر الذي يتوجب فيه بل الحكوم ادي من ق المى البحث عن الحلول المناسبة والوسائل الكفيلة لمواجهة هذه التحديات بادر إل ى المؤسسة أن ت عل

.الناجمة عن مثل هذه األوضاع

60

)ض ف(استراتيجيات الضعف والفرص

تراتيجيات ذه االس بق ه ين أوضاعها تط ا وتحس ر قدراته ى تطوي ة عل اعدة المؤسس لمسى مكامن الضعف في أدائها وذلك من خالل استغالل الفرص الخارجية المتاحة ويتم . والتغلب عل

ى اظ عل ذب والحف ة لج تاحة للمؤسس ية الم رفة العلم رافق والمع ى الم ديد عل يز والتش يها الترآ فتاحة ية الم ى سبيل المثا . الفرص الحال ل، سيساعد تبني آلية جديدة لإلدارة المالية للمشاريع في فعل

ية الضعيفة للمؤسسة ات الداخل درات واإلمكان ر الق آما أن اقتراح أو تحديد احتياجات قطاع . تطوييماوية من األنشطة والخدمات البحثية والموارد البشرية والقوى العاملة سواء الصناعات البتروآ

.ن، سيسهم، ال شك، في تعزيز نقاط الضعف في المؤسسةعن طريق االنتداب أو التعيي

)ق م(استراتيجيات القوة والمخاطر ية للمؤسسة لاللتفاف على وة الداخل ى توظيف معامالت الق ذه االستراتيجيات إل تهدف ه

ا ي تواجهه ية الت ر الخارج يص المخاط ة أو تقل ائم ومواجه ع الق ر . الوض م المخاط ن أه ومد ت ي ق ات الت ة والمعوق ية ومحدودي وارد المال ح الم تطوير ش ية للبحث وال ة علم ه أي مؤسس واج

ية األخرى داخل وخارج الدولة، وصعوبة بل المراآز العلم ى المنافسة من ق تمويل، إضافة إل اليزة ية المتم اءات العلم برات والكف ى الخ اظ عل ي . الحف إن تبن ات ف ذه المعوق ثل ه ى م وللتغلب عل

ربط ال ن المؤسسة وغيرها من مراآز ومؤسسات البحث والتطوير سياسة االتصال وال مباشر بيزية ز مج م حواف ة وتقدي ل بالمؤسس ية للعم اءات العلم ذب الكف يات لج الم، ووضع آل رائدة بالع البر من معامالت القوة التي يمكن أن تستخدمها تها تعت يها واالستمرار بخدم بقاء ف ى ال تشجعهم عل

.لتي تواجههاالمؤسسة للتغلب على المخاطر ا

)ق ف( استراتيجيات القوة والفرص ة ية بالمؤسس وة الداخل امالت الق تغالل مع تخدام واس ى اس تراتيجيات إل ذه االس دف ه ته

تاحة توجهات واألحداث الخارجية الم ى ذلك ينبغي متابعة . لالستفادة من الفرص وال وعالوة علثالث األخرى س يم االستراتيجيات ال ى تقي يز عل تأآد ولضمان التطبيق األمثل والترآ الفة الذآر لل

فعلى سبيل المثال، يجب تحديد والتعرف على معامالت الضعف والقصور في . لهذه االستراتيجية وة امالت ق ى مع ا إل ى تحويله ل عل اوز . أداء المؤسسة والعم ة تج ن بالمؤسس ى العاملي ويجب عل

يل م يها والتقل يز عل ن مواطن الضعف والقصور وتجنب الترآ ا أمك يهم م لبية عل يراتها الس ن تأثدال من ذلك على تطوير القدرات واإلمكانات والتعامل مع المخاطر والتحديات ود ب يز الجه وترآ

ية ن الفرص الخارج تفادة م ي . واالس ي البحث العلم تعامل ف يدة ال ة، الوح ت المؤسس ا آان إذا م فك من المعرفة العلمية والتكنو ة وتمل تطوير في الدول لوجية والخبرة الالزمة رصيدا آافيا، فإن وال

تكرة دة ومب طة جدي تراح وصياغة أنش الءة الق درة والم تالك الق ن ام ب، م يمكنها وال ري ك س ذلتطابقة مع احتياجات الدولة تلفة وم ية بقطاعات المجتمع المخ ة وأهم تطوير ذات عالق للبحث وال

بوؤها مكانة رفيعة آمرآز للتميز في بعض وخطط التنمية فيها، األمر الذي يعد مكسبا للمؤسسة ي . الهامةالتخصصات والمجاالت

61

تحليل للمعامالت االستراتيجية الداخلية لمعهد الكويت لألبحاث العلمية): 6(الجدول )1995-2000(

مفدار الوزن

و Xت

التقدير)1 – 5(

ت

الوزن )0.0-0.1(

و

معامالت القوة

العلمية ةرفوفرة المع 0.15 4 0.60 التمويل الداخلي لبعض المشاريع العلمية إمكانية 0.05 3 0.15 للبحث العلمي بالدولة ةالمؤسسة الوحيد 0.15 5 0.75 العلمية مع احتياجات الدولة المعهدتطابق أبحاث 0.05 4 0.20 متميزةاتصاالت داخلية وخارجية 0.20 4 0.40 معامالت الضعف

ألولويات البحث العلمي غياب استراتيجية واضحة 0.20 3 0.60 الداخلية والخارجيةجراءات الموافقة على مشاريع األبحاثإطالة إ 0.05 2 0.10 صعوبة الحصول على مشاريع تعاقدية 0.10 3 0.30 محدودية تمويل المشاريع الداخلية 0.10 3 0.30 تخطيط منهجية واضحة ومتميزة لل غياب 0.05 4 0.20 المجموع 1.00 3.60

تحليل للمعامالت االستراتيجية الخارجية لمعهد الكويت لألبحاث العلمية): 7(الجدول

)1995-2000( مقدار الوزن

تxو التقدير1-4 ت

الوزن0.0-1.0 و

الفرص

.نشطة البحث العلميألى إحاجة الصناعات البتروآيماوية -1 0.20 5 1.00 .نشطة البحث العلمي والتطويرأ للتميز في بعض مرآز -2 0.05 3 0.15 .قيادة العشيرة العلمية بالدولة -3 0.05 3 0.15 .تعاون العلمي في مجاالت ذات اهتمام مشترك لمؤسسات علمية داخل وخارج الدولةلا -4 0.05 3 0.15 .الحيوية ى منتجات جديدة في مجال التكنولوجياإلة جلحاا -5 0.15 4 0.60 لمخاطرا

. الدعم المادي من الدولةنقص -1 0.20 3 0.60 .منافسة مؤسسات أخرى للبحث والتطوير داخل وخارج الدولة -2 0.10 4 0.40 .مستفيدينبحاث من الألاحتمال انخفاض طلبات خدمات ا -3 0.05 2 0.10ت العلمية في بحاث والدراساألتطبيق نتائج المستفيدين من عدم مقدرة البنى التحتية العلمية ل -4 0.05 2 0.10

عمليات وأو منتجات ألى خدمات إمؤسساتهم وتحويلها قاء والحفاظ على الكفاءات العلمية المتميزة داخل المؤسسةإلبصعوبة ا -5 0.10 3 0.30 المجموع 1.00 3.55

تطبيق مصفوفة التحليل الرباعي على معهد الكويت لألبحاث العلمية): 5(الشكل )1995-2000(

62

) ض(الضعف الداخلي بحث غياب استراتيجية واضحة ألولويات ال -1

.العلمية -2 اريع إ إطال ى مش ة عل راءات الموافق ج

.األبحاث .صعوبة الحصول على مشاريع تعاقدية -3 .محدودية تمويل المشاريع الداخلية -4

يزة -5 حة ومتم ية واض ياب منهج غ .عهدللتخطيط في الم

)ق ( الداخليةالقوة .وفرة المعلومات العلمية -1ي -2 تمويل الداخل اريع ال بعض المش ل

.العلمية . للبحث العلمي بالدولةةالمؤسسة الوحيد -3اث -4 ابق أبح دالم تط ع عه ية م العلم

.احتياجات الدولة

ية -5 ية وخارج االت داخل اتص .متميزة

)ف& ض(ضعف والفرص

ي -1 تاحة ف رص الم ى الف يز عل الترآجال الصناعات البترآيماوية والمخرجات م

.البيوتكنولوجيةية -2 ية والخارج ئة الداخل ي البي تمام ف االه

.لتحسين عملية التخطيط

ية -3 إلدارة المال وذج ل تراح نم اق .ألنشطة البحث العلمي والتطوير

) ق ف ( القوة والضعف ي -1 رفة العلمية الترآ رافق والمع ى الم ز عل

ع لة م يق الص المعهد لتوث تاحة ب الم. الصناعات البتروآيماوية

. تعزيز دور المعهد بالمجتمع -2

البحث عن تعاون وعمل مشترك -3ل ة داخ ية رديف ات علم ع مؤسس م

.وخارج الدولة

)ف(الفرص الخارجية

حاجة الصناعات البتروآيماوية إلى -1 .أنشطة البحث العلمي والتطوير

ز للت -2 طة مرآ ض أنش ي بع يز ف م .البحث العلمي والتطوير

.قيادة العشيرة العلمية بالدولة -3

االت ذات -4 ي مج ي ف تعاون العلم الل ية داخ ات علم ترك لمؤسس تمام مش اه

.وخارج الدولة

توجه نحو -5 تنموية والحاجة أنشطة ال منتجات جديدة في مجال التكنولوجيا إلى

.الحيوية ) ض م(الضعف والمخاطر

إلغاء برامج األبحاث عديمة أو قليلة -1 .لى قطاعات المجتمعالتأثير ع

ن -2 اءات العاملي درات وآف ر ق تطوي .بالمعهد

اريع -3 طة مش ل بعض أنش ج أو نق دم .البحث والتطوير إلى مؤسسات أخرى

) ق ت(القوة والمخاطر

ع -1 ال م نوات لالتص اد ق إيجة أو إقليميا أو ي الدول ية ف مؤسسات بحث

.عالميا

تبني آلية لجذب علماء ذوي آفاءة -2 .عالية

تطوير آلية تمويل جديدة لمشاريع -3 .البحث والتطوير

)م (المخاطر

.محدودية الدعم المادي من الدولة -1تطوير -2 منافسة مؤسسات أخرى للبحث وال

.اخل وخارج الدولةمن دات ا -3 بات خدم اض طل اث ألاحتمال انخف بح

.مستفيدينمن المستفيدين عدم مقدرة البنى التحتية العلمية لل -4

ن تائج ا م يق ن ات ألب تطب اث والدراس حلى خدمات إمؤسساتهم وتحويلها العلمية في

.و عملياتأو منتجات أ

عوبة ا -5 ى إلص اظ عل اء والحف بق . اخل المؤسسةالكفاءات العلمية المتميزة د

مرئيات ختامية

ية طة التنم ي أنش ا ف ورا هام ية ومح تطوير أداة رئيس ي وال ث العلم حى البح د أض لقأو منظومة البحث والتطوير، البد من وجود لذا، ولضمان فعالية سلسلة . االجتماعية واالقتصادية

ية موازية تعمل على ربط البيانات والمعلومات المتعلقة باحتياجات المستفيدين أي إيجاد وسائل . آلترآة برات المش ن الخ از م ئة أو جه يها هي وم عل نهم، يق ال بي ال الفع ذه . لالتص رو أن ه وال غ

ر بات هي السبب وراء تطوي ياجات أو المتطل ى صياغة االحت ي تساعد عل يات الت الوسائل والتقنة ومطلقة وتخدم المدى الطويل ا تكون عام با م تطوير والتي غال استراتيجيات البحث العلمي والتطوير، إذ أنها ترآز على البيئات المحيطة تعلقة بالبحث وال ثر من المشاآل ووسائل األداء الم أآ

آما أنها . ى السياسات المطلوب تبنيها والعمل بهاوالفرص والمخاطر ومعامالت القوة باإلضافة إل

63

تساعد المؤسسات في تحديد والتعرف على التوجه العام ومدى مثالية ومصداقية المؤسسة البحثية . أآثر من وسائل األداء النظامية األخرى

ة ية خاص يات تحليل ائل وتقن تطوير وس ادة ل يرة والج اوالت الكث ن المح رغم م ى ال وعلختيار االستراتيجيات بشكل عام، إال أنه لم يتم التوصل إلى أآثر من تطبيقات محدودة تساعد في ا

تطوير ير من الدراسات التي اقترحت عدة . في مؤسسات البحث وال ناك الكث ع األمر، ه وفي واقن الصيغ زيد م ر الم ى تطوي رب إل نها أق اله، ولك لفنا أع ا أس تراتيجيات، آم يار االس طرق الخت

تفاوتة وا ة الم ى الممارس ز عل بها ترآ ية وأغل دة مثال يغة واح ى ص اق عل ن االتف دال م تلفة ب لمخا ة المعمول به ية واألساليب اإلداري تفاعل مع الظروف المحل ى ال ة واالستجابة إل إال أن . اإلداري

التعليم والخبرات العملية لمدراء البحث والتطوير جعلهم أآثر ميال إلى البحث عن أساليب أفضل، ذا ة الشديد التي تتطلبها عملية اختيار استراتيجية البحث وب يدات والدق م للتعق إن إدراآه ت الوقت ف

دراء ردد الم ي ت د زاد ف اليب والطرق ق ذه األس ن ه تفادة م تخدام واالس ة اس تطوير ومحدودي وال . بإفساح المجال وإعطاء دور أآثر لهذه التقنيات في عملية اختيار االستراتيجية

المعلومات أهمية في التخطيط االستراتيجي ومن الضروري أن تكون مرآز آما أن لنظم تقبل ى مس تؤثر عل ا س ي بدوره ة، والت ية للمؤسس ية والتنافس امالت البيئ و المع ة نح وموجه

ة ية .المؤسس وى السياس ر والق ن المخاط يانات ع ات وب ع معلوم ك، جم ال ش ك ب ب ذل ويتطلتقبلية ال ية المس تقبل واالقتصادية والتكنولوج ة في المس تواجه المؤسس ك إدراك . تي س وينبغي لذل

ذه المعلومات وتحليلها لكي تساعد في التنبؤ واستقراء األوضاع مسبقا تمهيدا لوضع افتراضات هون تطوير بحيث يك تراتيجيات البحث وال يل وصياغة اس يات تحل ي عمل اعدة ف م للمس تقبلية ث مس

.ة والخارجية التي قد تؤثر في عملية التخطيط االستراتيجيالترآيز على المعامالت البيئية الداخلييات التحليلية التي تستخدم في أعمال المراجعة الداخلية يات والتقن ى اآلل ق عل يانا يطل وأح

ية بالمسح البيئي الختيار االستراتيجية المطلوبة في عملية التخطيط االستراتيجي وقد تم . والخارجيل الر يار مصفوفة التحل ى االستراتيجية األنسب للمؤسسة لما لها اخت باعي لوضع أو التوصل إل

ية أو يات الحال درات واإلمكان تطيع الق دى تس ى أي م يم إل ي تقي اعدة ف زايا للمس يات وم ن إيجاب مامالت درات للمع يات والق ة اإلمكان ك لمطابق ياجات السوق وذل ى احت تجابة إل ا، االس المخطط له

ية ية والخارج ية الداخل داد الخطط االستراتيجية بناء على عوامل . البيئ د تساعد في إع ا ق ا أنه آمالسوق والفرص المتاحة المتوقعة باإلضافة إلى معامالت المخاطر الخارجية ومعامالت الضعف

. الداخلية بالمؤسسةوتكمن أهمية هذه اآللية في آونها تساعد بشكل آبير وتوجه اإلدارات العليا في مؤسسات

ر البحث وال ة المخاط ر ومواجه دف تطوي م به ية لديه برات المعرف اتهم والخ يم إمكان تطوير لتقييها من خالل تطبيق وانتهاج أربعة استراتيجيات مختلفة، وهي استراتيجية الخارجية والتغلب علوة والفرص، استراتيجية الضعف والفرص، استراتيجية القوة والمخاطر واستراتيجية الضعف الق

. والمخاطرية مصفوفة التحليل الرباعي على أنها أداة ممتازة لتحقيق األهداف الخاصة وق نظر آلل د ي

باالستراتيجيات السيما في مؤسسات البحث العلمي والتطوير مثل معهد الكويت لألبحاث العلمية ي الكويت دة قطاعات ف دم ع ذي يخ د . ال ي المعه رار ف اعد صانعي الق د يخدم ويس توجه ق ذا ال ه

آما يساعد . سس البيئة المحيطة المتغيرة والمعامالت الداخلية والخارجية المرتبطة بها لتحديد وتح داف يق أه يلة بتحق تطوير الكف ث وال تراتيجيات البح ياغة اس يط وص طة تخط يات وأنش ي عمل ف

د ى . وأغراض المعه نظر أيضا إل تراتيجيات الرئيسية آكل، يجب ال ى االس نظر إل ا يجب ال وآمدرات يات وق دة باإلضافة إلى الطريقة أو األسلوب إمكان ى ح د آل عل ية في المعه اإلدارات البحث

ذي يمكن األخذ به لدمج وتوحيد هذه الوحدات واإلدارات لمعالجة القضايا الرئيسية المتعارضة ال . والمتداخلة بتطبيق اآللية في آل إدارة

ية على تطبيق مصفوفة التحليل ا د استعرضنا ثالث حاالت عمل لرباعي حيث شملت ولقتطوير ي وال ث العلم ت للبح د الكوي باجو ومعه ناعات واين ن، ص س واج رآة فولك إال أن . ش

64

ثلة للوضع الحالي للمعهد فكما هو د ال تكون بالضرورة مم ذا العرض ق ية في ه المعامالت البيئيرة بطبيعتها وتتغير وفق الظروف واألوضاع الس ية متغ يدا أن المعامالت البيئ ائدة أو معروف ج

. وعليه، يجب مراقبة هذه المعامالت وتقييمها باستمرار. المفروضةياغة رص لص بل والف اء أفضل الس ان استقص رض آ ذا الع ن ه ي م دف الرئيس إن الهى بعض يقاته عل ثل وشرح تطب يار األسلوب األم د والخت تطوير في المعه استراتيجية للبحث وال

ية أن تكون المعهد بغ تعلقة ب ثلة الم هذه الدراسة ذات قيمة لإلدارة العليا بالمعهد، و بشكل عام األمتراتيجية البحث ليم الس يار الس ية االخت ودة ونوع ين ج اص بتحس كل خ ات بش ولصانعي السياس

تطوير المناسبة للمعهد ويمكن تطبيق هذه اآللية في الدول العربية أو الدول النامية بشكل عام، . وال ): Al-Sultan et al, May 2000(وفق التوصيات التالية

تمر � كل مس يمها بش ة وتقي ية للمؤسس ية والخارج ئة الداخل امالت البي بة مع د . يتوجب مراق وقثل، من هم األشخاص الذين يجب أن يضطلعوا بهذا العمل؟ وما نوع دة تساؤالت م بري ع تن

يها لهذه العملية؟ وما هو مقدار الوزن الذي يج ب تحديده المعلومات التي ينبغي الحصول علن يجب أن يف ولم زاع؟ وآ الف أو ن ل أي خ ن ح يف يمك تلفة؟ وآ ية المخ امالت البيئ للمعي ير ف ا للتغي موح به تمرة المس راءات المس ا هي اإلج يرا م يل؟ وأخ ذه التحال تائج ه ترسل ن

.الظروف واألوضاع؟تحديد � ف ب يط المكل ل التخط ريق عم ة أو ف يار مجموع ند اخت ذر ع ة والح ي الدق يجب توخ

وة عف والق امالت الض د مع ي، أي تحدي يل الرباع ية للتحل ية والخارج امالت الداخل المعد ه المعه ي تواج ر الت رص والمخاط تار . والف ل المخ ريق العم تع ف ك، أن يتم ي آذل وينبغ

ية والعلمية في مختلف مجاالت العلوم والتكنولوجيا والتي تمثل بمجموعة من الخبرات العمليرة ال ن العش المعهد والمخططي دراء ب بار الم ن آ ى بعض م د إضافة إل ي المعه ية ف إن . علم

أفضل طريقة إلعداد مصفوفة التحليل الرباعي هي بدمج وجمع آافة األطراف المعنية بعمل د ة المعه إدارة خط تأثر ب وف ت ي س ات الت ات والمؤسس راد والمجموع د أي األف المعه

تراتيجية ن ). Goodstein, et al, 1993(االس م الموظفي دراء (وتض يهم الم ا ف ي ) بم فوالهدف من . الخ... المؤسسة، والمستفيدين والموردين والجهات الحكومية، والجهات الممولة

ية والمساعدة في تقييم مصفوفة التحليل للمعهد هو ذه األطراف وإشراآهم في العلم د ه تحديراف خ ذه األط ع ه يقة م لة وث وة وص ة ق ناء رابط يس أو ب تفيد لتأس تهلك أو المس ة المس اص

تجات المعهد من البحوث والتطوير وألن مثل هذه الرابطة سوف . النهائي من مخرجات ومنه طته وخدمات يه أنش راف وتوج ذه األط ياجات ه د احت ي تحدي ك، ف د، وال ش اعد المعه تس

حتاج وبشكل طبيعي فإن المعهد ي. وعملياته نحو تحقيق أهداف والوفاء باحتياجات المستفيدين ط قوية مفتوحة مع آافة األطراف المعنية بأعماله وأنشطته السيما المستفيدين الذين ى رواب إلير ات أن تتغ روابط والمعلوم ذه ال أن ه ن ش تمويل، إذ أن م ادر لل كلون مص تلكون أو يش يما يشكل مجموعة من الحلفاء االستراتيجيين نهم، مم تلفة م ير المجموعات المخ باختالف وتغ

. سسات األخرى أو البحث على مصادر جديدة للتمويلمن المؤل • ي تعم ية الت طة التخطيط بع لألنش تراتيجية يت ات االس ام للمعلوم د نظ توفر للمعه يجب أن ي

وتحتاج المعلومات لقواعد ونظم خاصة . لتحسين اإلنتاجية والمساعدة في صنع واتخاذ القرار ر إ كل يوف يلها بش نها وتصنيفها وتحل ا وتخزي ئلة لجمعه ة األس ى آاف ة عل ات وردود فعال جاب

ة تقار إلى مثل هذا النظام في المعهد ال . واالستفسارات االستراتيجية والتشغيلية الهام إن االفر فقط على عملية صنع واتخاذ القرار، بل أيضا قد يكون سلبيا مما يؤدي إلى فشل وتقليل يؤث

د ي المعه يط ف ية التخط يانات االس . فعال د الب نها فقواع ثر م ات أآ ثل معلوم ذه تم تراتيجية هيانات التي تم تقييمها وتحويلها إلى مجموعات أخرى يرة من الب يات آب يانات، بمعنى أن آم ب

إن إشهار . من المعلومات يمكن استخدامها واالستفادة منها في عملية التخطيط االستراتيجي دة نظام المعلومات في المعهد لالضطالع بهذه المهمة سوف يجعل من عمليات التخطيط وح

ية هولة وعمل ثر س م . أآ داث واألوضاع وتقدي بة األح دة مراق ذه الوح ام ه ون مه وف تك وس

65

ى مختلف المستويات وبشيء من التفاصيل، لإلدارة العليا واإلدارات تقارير والدراسات عل الالمعهد تلفة ب ر المخ ية في األوضاع آما تعمل على إعداد التوقعات والتنبؤات المستقبل . والدوائ

والظروف البيئية المحيطة باستخدام عدة نماذج وطرق آمية وبدائل، آذلك يمكن لهذه الوحدة يه ة لتوج يل المطلوب تراتيجية وإجراء الدراسات والتحال اة االس ئولية المحاآ االضطالع بمس

ية و دراء اإلدارات العلم د السيما لم رار في المعه تخذي الق يا وصناع وم ية اإلدارة العل البحثواق، ات األس تفيدين وتوجه ول المس ات ح تقارير والدراس ات وال ع المعلوم ن بجم والموظفيطة ن أنش ياجات م تقرار األوضاع واالحت بؤ واس ية التن ي عمل اعدا ف امال مس ون ع ذا تك وبه

. البحث والتطوير في المعهدد األولويات من البحث والتطوير عملية متغيرة مثل االس � ية تحدي تراتيجيات التي توجه إن عمل

عمليات وأنشطة البحث والتطوير، لذا فإن استخدام مصفوفة التحليل الرباعي يجب مراجعتها ة يمها بصورة دوري تمرار وتقي ي . باس ف ف يط المكل ريق التخط يار ف د واخت ي تحدي ا ينبغ آم

. التخطيطالمعهد وتناط به مسئولية المراقبة والتقييم مما يساعد في استمرار وصياغة عملية د � ي ق يل الرباع فوفة التحل ية مص ي آل د ف ى المعه بق عل ذي ط ثال ال ى أن الم ز عل رآ

يل داد مصفوفات تحل يقه إلع د، إال أن نفس اإلجراء يمكن تطب ية للمعه االستراتيجية الرئيسالمعهد على حدة للمساعدة في إعداد االستراتيجيات الرئيسية ية ب عالوة .أخرى لكل إدارة بحث

ك، ى ذل ثل التسويقية، التمويلية، تطوير الموارد عل واع أخرى من االستراتيجيات م ناك أن هأما المستويات . البشرية يمكن أيضا إعدادها بتطبيق واستخدام نظام مصفوفة التحليل الرباعي

ا يدها وتعديله يرها أو ترش ية فيجب تغي دات البحث ن اإلدارات والوح تداخلة بي ال الم واألعم . ق االستراتيجيات المناسبةباستخدام وتطبي

امل � ذا المع ية ه ا حسب أهم يرها وتعديله ن تغي ي يمك امل بيئ ل مع ية لك تقديرات الوزن أن ال . للمعهد أو مستفيديه

ة � ي بدق يل الرباع فوفة التحل إعداد مص ف ب ل المكل ريق العم ة أو ف يار المجموع ب اخت يجاعل ت ومؤهالت خاصة، إذ أن نقص وينبغي أن تتوفر لديهم مهارا . وإخضاعهم للتدريب الف

ية المعهد الداخل ل المحيطة ب دم الوعي واإلدراك واالستجابة لألوضاع والعوام الخبرة أو عية وة، الضعف، الفرص والمخاطر (والخارج د يكون لها تأثير ) الق تفيدين، ق بات المس ومتطل

ير على العملية التحليلية حيث تؤدي إلى نتائج غير سليمة ومضللة، مما يعوق ويقف حائال آب . دون تحقيق األهداف والتوقعات المرسومة

ى استراتيجيات واضحة ودقيقة ومتكاملة للبحث والتطوير في � من غير الممكن الحصول علت تطوير بالكوي ث وال نة للبح حة ومعل ة واض ياب سياس ل غ ة . ظ ناع السياس ى ص فعل

د أن يدرآوا أن التخطي تطوير في المعه ن للبحث وال ط االستراتيجي السليم للبحث والمخططيبل ن ق ح م رار واض ه وق ناك توج ن ه م يك ا ل ة م ورة آامل تم بص ن أن ي تطوير ال يمك وال

يا ات العل لطات والجه امالت . الس يم األوضاع والمع بة وتقي ي مراق تمرة ف ود المس ع الجه ومر نه الخ تج ع وف ين ة س ية بالمؤسس امالت الداخل ع المع تها م ية ومطابق ية الخارج وج البيئ

ة تراتيجيات المطلوب ول االس حة ح ورة واض ي أداة . بص يل الرباع فوفة التحل بر مص وتعتداد استراتيجيات البحث والتطوير بالمعهد، لما لها من إيجابيات في مزايا في دا إلع مناسبة ج

ية ية والخارج ن المعامالت الداخل ة بي آما أن استخدامها يمكن من الحصول . الجمع والمطابقة ا ى خط ي عل وة الت امالت الق تقبلية ومع ى أساس الفرص المس ية عل ة مبن تراتيجية محكم س

امالت الضعف ا ومع ي تواجهه ع المخاطر الت تعامل م ى ال ز عل ة، وترآ ا المؤسس تع به تتم . الداخلية التي تعاني منها

66

الفصل الرابع )لمخاطرالقوة، الضعف، الفرص وا(تطبيق نظام مصفوفة التحليل الرباعي

SWOTعلى معهد الكويت لألبحاث العلمية

مـقـدمـة ع بل وأنف ل الس اد أفض تلفة إليج اتهم المخ االت تخصص ي مج ون ف نافس المتخصص يتن فيها أو ز أداء العاملي تطوير أداء مؤسساتهم سواء من خالل تحسين وتعزي يات ل يات والتقن اآلل

. تحسين وسائل اإلنتاج أو تطوير المنتجاتد الفرص والمخاطر وتع وة والضعف وتحدي يل مواطن الق بر طريقة تحل (ت

SWOT Analysis( ية ائل الرئيس ن الوس ات م رآات والمؤسس ن الش ير م تهجها آث ي تن التية ية التنافس ك الخارج ية وآذل ئة الداخل رآات والمؤسسات والبي ذه الش تفهم وضع ه تخدمة ل المس

. اذ القرارات، ووضع الخطط االستراتيجية لتعديل المسار وتصويبهالمحيطة بها، واألساس التخ :ويتم تطبيق طريقة التحليل هذه من خالل مرحلتين

التقييم الداخلي للمؤسسة

وة والضعف بشكل عام داخل المؤسسة يم مواطن الق ذه المرحلة تقي تم خالل ه ويكون . يام لذلك تطوير نموذج قياسي لتقييم األنشط ة األساسية والمساندة للمؤسسة، بغية التغلب اإلطار الع

.على جوانب الضعف وتدعيم الجوانب الفاعلة التي قد تعتبر مواطن قوة في المؤسسة

التقييم الخارجي للمؤسسةيما، ة، ال س يطة بالمؤسس ية المح ية الخارج ب البيئ يم الجوان رحلة تقي ذه الم الل ه تم خ ي

ية واالقتصادية واالجت ية والتقن ماعية إقليميا وعالميا، على أن يكون هذا التقييم وفقا لحاجات العلمية التنافسية المحيطة بها وحري بالذآر أنه يتم األخذ بعين االعتبار شتى الجوانب . المؤسسة والبن

ك بصورة مباشرة أو غير مباشرة اعل بالمؤسسة سواء آان ذل ير الف والهدف األساسي . ذات التأثذا التقييم هو التوصل إلى نتائج مؤثرة عليها تمكن المؤسسة من وضع خطط استراتيجية في من ه

.ضوء الفرص المتاحة والمخاطر المحتملةي زاء وه ع أج منا أرب وذج متض داد نم ن خالل إع لوب م ذا األس يق ه تم تطب وة، : وي الق

.والضعف، والفرص، والمخاطرالل ن خ ية م اث العلم ت لألبح د الكوي أت إدارة معه د ارت ية ولق يق آل ة تطب ذه الدراس ه

د مواطن الضعف دف تحدي تلفة به ية المخ رامجه العلم د وب طة المعه ى أنش يل الرباعي عل التحلد إضافة ذا الجه يكون ه د، ول د تواجه المعه تحديات التي ق راز الفرص والمخاطر وال وة وإب والق

67

ثية في العالمين اإلسالمي للمكتبة العربية في هذا المجال، لعل في ذلك استفادة منه للمؤسسات البح . والعربي

في المعهد) SWOT(منهجية تطبيق التحليل الرباعي

، تم )2009/2010–2005/2006( السادسة للمعهد في سياق إعداد الخطة االستراتيجية وذج تخدام نم رة اس رص SWOTوألول م د والف ل المعه وة داخ عف والق ع الض تحديد مواق لي ية المح ة والمخاطر التنافس د برئاس ناء المعه س أم اد بمالحظات مجل م االسترش ث ت ه، حي طة ب

ات تراحات الجه ى اق افة إل د، إض يا للمعه ي، واإلدارة العل يم العال ر التعل ية ووزي ر الترب وزيي ل خارج ريق عم بل ف ن ق د م ازات المعه يم إنج تائج تقي ية، ون طته البحث ن أنش تفيدة م المس

ية يم الجودة العلم تائج تقي م إنجازها وذلك خالل الخطة متخصص، ون لمخرجات األبحاث التي ت .من قبل محكمين دوليين متخصصين) 2005-2000(االستراتيجية الخامسة

د والخطة االستراتيجية الخامسة ة للمعه ام الموآل ى ضوء المه ، تم )2005-2000(وعل

: تحديد عناصر نموذج التقييم، وعلى الوجه التالي دالتفويض الممنوح للمعه � اإلدارة العامة للمعهد • أنشطة البحث والتطوير واالستشارات العلمية والخدمات الفنية • الموارد البشرية • البنية التحتية • مكانة المعهد العلمية واالجتماعية •

نتائج التحليليل الرباعي التي تم تطبيقها على أنشطة وبرامج ات التحل ية مكون داول التال تستعرض الج

. ت لألبحاث العلميةوأداء معهد الكوي

68

التفويض

القوة الضعفد باعتب انون تنظيم المعه ع قرن على إصدار ق ولقد طرأت على المعهد . اره مؤسسة مستقلةمضى حوالي رب

:خالل هذه المدة تغيرات عديدة منها .بعض القطاعات لم تعد ممثلة في مجلس األمناء مثل قطاع الزراعة والثروة السمكية وقطاع البيئة �ية عام • ياز شرآة الزيت العرب د امت تهاء عق دة 2003ان " شرآة نفط الخليج " وجرى تأسيس شرآة جدي

ا ناط به من قانون 2، وعليه أصبحت المادة رقم )الخفجي( إدارة الموارد البترولية في المنطقة المحايدة م. المتعلقة باإليرادات الذاتية، ذات العالقة بدعم شرآة الزيت العربية غير واقعية81 لسنة 28المعهد رقم

م وزراء رق رار من مجلس ال د صدر ق راد شرآة ال 2004 لسنة 747ولق تعويض إي زيت العربية من ب .الدعم الحكومي المقدم من الدولة

ي، • ي واإلقليم عيدين المحل ى الص رموقة عل ية الم ه البحث ية وإنجازات د العلم معة المعه ن س رغم م بالات السنوية والحسابات الختامية ة خالل دراسة الموازن ة من مجلس األم والتوصيات التشريعية المقدم

بالدراسات واالستشارات المتعلقة بالمشاريع الحكومية، ال سيما الكبرى بشأن إعطاء المعهد أولوية القيام م وزراء رق س ال رار مجل ير أن ق ل ضمن اختصاصاته، غ ي تدخ نها، والت نة ) 410(م ذا 2001لس به

.الشأن لم تلتزم به بعض الجهات

انون • يري بالق وم األم ام 28المرس ي ع ام 1981 الصادر ف د المه ى قواع أرسيام بالبحث د بالق تفويض المعه ك ب ية وذل ت لألبحاث العلم د الكوي ناطة بمعه المم المشورة الفنية وفي سياسات البحث العلمي يا وتقدي ر التكنولوج العلمي وتطوي

ية وتطوي م التنم ية ويدع ياجات الوطن دم االحت يما يخ رية ف وارد البش ر الم .االقتصادية واالجتماعية في الكويت

ة • ي مختلف قطاعات الدول ر مختص وعضوية ممثل ة وزي ناء برئاس مجلس أم .المستفيدة من نشاطات المعهد البحثية والفنية

د بيت خبرة • بار المعه ية مرآزية وط Think Tankاعت ية في ومؤسسة بحث نة ه األولوي يذية والتشريعية وإعطائ بل السلطات التنف مجاالت اختصاصه من قارات م االستش ية، وتقدي ية والعلم ية االقتصادية والتكنولوج داف التنم ة أه لخدم

.العلمية والفنية لمتخذي القرار في مواقع الدولة المختلفة

69

إدارة عامة

القوة الضعف

اذج • راجعة نم يم وم م تقي يق نظ ال تطب ي مج ة ف دات العامل دراء الوح ن م ير بي اوت آب نالك تف هيات العاملين ووضع التوصيات المناسبة واعتمادها أو رفضها طبقا للنظم المعمول بها في ترق

ية بسبب ن ا ترفض المتقدمين للترق يرا م يات آث د، حيث أن لجنة الترق قص وعدم استيفاء المعهية تقدم للترق تحقاق الم دم اس ات وع ن . المعلوم ن بي يات 80فم نة ترق ية للج ة للترق ة مقدم حال

ترة ية إال 2005-2000العلميين خالل الف ى الترق م يحصل عل ا31 ل يه . موظف بة ترق بلغ نس وت %.50المهنيين المقدمة للجنة المختصة حوالي

يل نظم االتصاالت بي � ن العاملين من رؤساء ومرؤوسين وإعداد مؤشرات اإلنجاز قصور في تفع

راء ند إج يما ع نويا ال س تكرر س دة ت اآل عدي ق مش ا يخل راد، مم ي خطط األداء لألف بة ف المناسيات الدورية، ولقد ارتفعت حاالت التظلم من تقييم األداء من يم والترق /2000 حالة عام 26التقاي

.2003/2004 حالة عام 42 إلى 2001

ية لمعهد الكوي ت لألبحاث العلمية الصادر بتاريخ حدد المرسوم األميري بالالئحة الداخلايو، 3 نظم واللوائح التي شكلت األسس التي اعتمدها المعهد إلدارة أعماله، 1983 م ، ال

:وقام المعهد خالل مسيرته البحثية بتطوير عدة نظم وإجراءات أهمهاه وأنشطته • د إدارة أعمال يح للمعه ية تت ة ومال د إداري ر سياسات ونظم وقواع تطوي

.الفنية بمرونة ويسرالبحثية و

70

إدارة عامة

القوة الضعفاءة األداء اإلداري وإصدار التقارير في أوقات محددة، مما يؤدي أحيانا إلى تأخير • قصور في آف

ية وعدم تسليم تقارير األبحاث إلى الجهات المستفيدة في الوقت المحدد، يذ األنشطة البحث في تنف .ا أشارت إليه تقارير ديوان المحاسبةوبالنتيجة يتحمل المعهد التبعات السلبية لذلك وفق م

يها � ن ف ؤوليات العاملي ام ومس ي توصيف مه دات ف ن الوح ن بي تابعة ) خطط األداء(تباي وسبل موارد بصورة أفضل، امل األداء واستغالل الم ا يحد من تك ياس األداء، مم يذ، ومؤشرات ق التنف

.ويساهم في توليد اشكاالت إداريةة تشمل � ز عام م حواف ر نظ يم توف بطة بتقي ة ومرت ية واإلداري دات البحث ي الوح ن ف يع العاملي جم

أخذ بعين االعتبار تشجيع جهود الباحثين العاملين في الوحدات البحثية بالذات ا ال ت األداء، إال أنهات ذ القياس تواجد وأخ م ال يعة عمله ب طب ن تتطل يما الذي ة، ال س ية تعاقدي اريع بحث يذ مش لتنف

.والبيئة الخارجيةوالقراءات في الحقول تعلقة بالمشاريع البحثية � ية الم تابعة األمور المال ة من ممثلي األعمال في م تفادة الكامل عدم االس

ا يزيد من األعباء الملقاة على عاتق ية، مم برامج البحث ية وال ن اإلدارة المال م آمنسقين بي ودوره .البرامج البحثية والباحثين

71

إدارة عامة

القوة الضعفيذ • ابل تنف تفيدين مق ن المس تمدة م ية المع وارد المال يل الم تابعة تحص ي م ور ف قص

وان ر دي ه تقاري ا نوهت ب ابهم آم نجزة لحس ية الم ات الفن ية والخدم اريع البحث المش .المحاسبة

ة في األوقات المحددة لها، مما ينعكس قصور في إنجاز المعامالت المال • ية واإلداري . سلبا على أداء الوحدات البحثية، ال سيما تجاه المستفيدين

تمدة • نوية المع غيلية الس ط التش بة الخط تابعة ومحاس راجعة وم م م ي نظ ور ف قص .للبرامج البحثية واإلدارات المساندة

ة لتوسيع قاعدة ال • ر خطط تسويقية فعال مستفيدين من المعهد وزيادة قصور في تطوي .دعم مشاريعه ورفع عوائده، وتسويق المنتجات والمبتكرات العلمية الخاصة به

ية والحاجة إلى وضع نظام متطور وانسيابي � تقديم الخدمات الفن ر نظام ل عدم تطويتظام يها بان رد عل ية وال ارات العلم ات واالستش بات الخدم تقبال طل ية الس د فعال وأش

.وسرعة

اذج لخطط تشغيلية سنوية متوافقة مع األهداف االستراتيجية لخطط المعهد، تطو � يات ونم ر آل ياندة، دات المس ية والوح برامج البحث دات ال راجعة أداء وح يح م بة تت تحكم والمراق م لل ونظ

.والتزامها بتحقيق األهداف المرجوة وجودة مخرجات ترقى إلى المستوى المطلوبتلف � ة مخ ية والخدمات تخصيص وحدات إداري ية واالستشارات العلم تابعة النشاطات البحث ة لم

.الفنية للمعهد

72

ارة عامةإد

القوة الضعفتابعة وتبني مخرجات األبحاث، مما يؤدي إلى ضعف في • ية لم عدم وجود نظام وآل

تائج وفي بعض األحيان إلى عدم االستيعاب الكامل لتلك النتائج يق العملي للن التطب .من قبل المستفيدين

يام بد • دم الق تفيدة ع ات المس ياجات القطاع تحري احت ية ل وحات ميدان ات أو مس راس .بصورة منتظمة

بة • تحكم والمراق ودة وال ام الج يق نظ ي تفويض وتطب Quality Systemقصور فر ا يؤث ية، مم برامج البحث دات ال تقارير الصادرة عن وح ية وال ة األنشطة البحث لكاف

.معة المعهدعلى مستوى الجودة وبالتالي ينعكس سلبا على سية • ات أساس تفيدة معلوم دم نشر القطاعات المس ية ووصفية(ع ات ) رقم حول معوق

ا يحد من قدرة المعهد على تطوير خطط استراتيجية موائمة مع ا، مم ية قطاعاته تنم .احتياجات القطاعات بنسبة آبيرة وبالزمن المطلوب

ية "شيوع صفة � ها في خطط بعض األحيان على األهداف المنصوص علي " العمومية الحكومية وعدم احتوائها على التحاليل الرقمية والكمية، مما يزيد من صعوبة التنم

.استشفاف أو تحديد الجهد المطلوب

تلفة • نموية المخ ياجات القطاعات الت تحري احت نهج ل تراتيجي آم تماد أسلوب التخطيط االس اعتطوير، وذلك باالستغالل األمثل للموارد المتاحة يات ال د في عمل ع مساهمة المعه ويمر . ورف

ية إلنجاز خطته االستراتيجية الخامسة وفي د اآلن في المراحل النهائ ية المعه األطوار النهائ .1/4/2005إلعداد خطته االستراتيجية السادسة والتي ستبدأ في

73

األنشطة العلمية

القوة الضعفي بعض • اريع ف ترحات المش تحكم لمق ودة وال م الج راجعة نظ ية م ي فعال قصور أو ضعف ف

ترحات ة لمق راجعة اإلداري رحلة الم ي م يما ف تفيدين، ال س الها للمس بل إرس ية ق برامج البحث ال .ة المرسلة للجهات المستفيدةالمشاريع وآذلك بعد إنجاز التقارير النهائي

يا على باحثي المعهد دون االستعانة بمراجعات • ية الرئيسية داخل يم المشاريع البحث اقتصار تقينها، مما قد يؤدي إلى قصور في تحقيق أخرى خارجية وحضور ممثلي الجهات المستفيدة م

.األهداف وجودتها ومنهجية تنفيذها، وبالتالي جودة المخرجاتيغة األ • ط ص الل الخط يذ خ ية للتنف برامج البحث ر ال ض عناص بل بع ن ق ترحة م داف المق ه

بب رجاتها بس ياس مخ يح المجال لق ا ال يت ية، مم ة آاف ددة بدق ير مح ة، وغ تراتيجية عام اإلس .نقص المعلومات

يه � ى عل ها يطغ تلفة، إال أن بعض د المخ ر المعه داد تقاري يهات إلع اذج وتوج ود نم م وج رغختصار إلى الحد الذي يسمح بمتابعة التقارير من قبل الجهات المستفيدة ال اإلسهاب وعدم اال

دان الترآيز وعدم وضوح الرؤيا، مما ؤدي إلى فق ا ي رارات مم سيما صانعي السياسات والق . ينعكس سلبا، ال مراء، على مخرجات أبحاث المعهد

تكامل في محفظة األنشطة البحثية من حيث التعدد • اء على درجة مناسبة من ال اإلبقتها لخطط التن باط ومواآب نة في واالرت تاج والخدمات المعل ية وخطط قطاعات اإلن م

.البالد، مما يتيح االستفادة من مخرجات األبحاث في قطاعات التنمية المختلفةم ومراجعة الجودة العلمية لمقترحات المشاريع البحثية قبل اعتمادها، • توفر نظم تحك

ؤدي إلى ر ا ي د، مم الخطط االستراتيجية للمعه باطها ب يم مدى ارت ع جودة هذه وتقي ف .المشاريع وزيادة االستفادة من مخرجاتها

74

األنشطة العلمية

القوة الضعفية صفة أنشطة الخدمات أآثر من األبحاث • برامج البحث تطغى في بعض عناصر ال

ناك محدودية في استغالل ا زال ه ية، حيث م وارد البترول رنامج الم ية مثل ب التطبيق .اإلمكانات المتاحة لتقديم خدمات متنوعة في بعض البرامج البحثية مثل البيئة

.ض الوحدات البحثية في المعهد مثل برنامج االقتصاد التقنيضعف في إنتاجية بع •دات • بعض الوح ية ل ية عالم ي مجالت علم ي ف ي مستوى النشر العلم ي نسبي ف تدن

ر ام للنش توى الع ى المس لبا عل ر س ا يؤث ي، مم اد التقن رنامج االقتص ثل ب ية، م البحث .العلمي للمعهد

االتصاالت في النشاطات البحثية قصور في سياسات توظيف تكنولوجيا المعلومات و �يذ النشاطات أو عرض المخرجات ي تنف تندية أو ف دورة المس ي اختصار ال واء ف س

.وتوثيقها

زايد مضطرد في عدد ال • ناك ت ية العامة، والخدمات الفنية، ه ية، واألنشطة البحث مشاريع البحثد نفذها المعه نالك أيضا تطور ملحوظ أيضا في عدد وتنوع قاعدة الجهات المستفيدة . التي ي وه

ه الفنية، مما ساهم في توسيع قاعدة الدعم العلمي ية وخدمات د ودراساته العلم من أبحاث المعه .القتصاد الوطنيوالفني لقطاعات مختلفة في ا

75

األنشطة العلمية

القوة الضعفا يعيق أحيانا اتخاذ القرارات السليمة � ة في اإلدارة الوسطى، مم ن الخبرة اإلداري تباي

.ثم إضافة أعباء آبيرة على عاتق اإلدارة العليافي الوقت المناسب ومن ن وضع � ا م ا له ة لم ية العام ي األنشطة البحث ة تبن د سياس تهاج المعه ن ان رغم م بال

ترحات المشاريع البحثية وتدريب ورفع آفاءة الجهاز البحثي وسد األسس إلعداد مق .ن هذه األنشطةالفجوة المعلوماتية، إال أنه ما زال هناك حاجة لزيادة االستفادة م

، مما ينعكس ISOتأخر المختبر المرآزي في الحصول على شهادة االعتماد الدولية � . سلبا على جودة النتائج ومصداقيتها

اعدة المستفيدين في بعض المجاالت العلمية مثل المياه والطاقة يحد � نوع ق ة ت محدودي .متاحة في المعهدمن االستغالل األمثل للطاقات العلمية والبنية التحتية ال

76

األنشطة العلمية

القوة الضعفد يالحظ تفاوت في إيرادات البرامج البحثية، حيث أن أآبر قطاع داعم � رادات المعه يل إي د تحل بع

بلغ نفط وبمتوسط سنوي ي بحوث والخدمات هو قطاع ال يه على التوالي 1.4لل نار، يل يون دي ملرامج ية الحضرية : ب ئة والتنم وارد الغذاء 800.000البي م م نار، ث دينار، ثم المياه 760.000 دي

. دينار210.000 دينار، ثم االقتصاد التقني 212.000برامج البحثية في المعهد � تقدم العلمي لل ير في تأمين دعم مالي من مؤسسة الكويت لل اوت آب تف

ذه د بعض ه ا يفق ة، مم ي المؤسس ية ف برامج البحث ات ال ع أولوي تطابق م ات ت ا أولوي ي لديه التبرامج ئة (ال ترول مثل البي تفادة من دعم مؤسسة الكويت للتقدم العلمي ). ، والب آانت فرصة االس

ئة في حدود برنامج البي وفي مجال الصناعة البترولية آانت مساهمة المؤسسة . ك. د269.000لنار خالل السنوات الخمس الماضية مقارنة مع حوالي 198.000بحوالي 1.046.000 ألف دي .لغذاءك خصصت لبرنامج موارد ا.ألف د

بالد، � ي ال ية ف ية والخدمات دم القطاعات اإلنتاج ة تخ اريع تعاقدي ى مش ية عل ترآيز األنشطة البحثوعدم إعطاء المشاريع االستراتيجية األهمية الكافية إلمكانية حل مشاآل أساسية أو الوصول إلى

.منتجات مبتكرة قابلة للتسويق، مما يفقد المعهد العديد من الفرص البحثية

ية • ات الفن ية والخدم اريع البحث ل المش ادر تموي ي مص وظ ف نوع ملح ادة وت زيواالستشارات العلمية مما يعزز قدرة المعهد على تطوير بنيته العلمية، حيث ارتفع

ة الخطة إلى نهايتها من تعاقدية من بداي راد المشاريع ال إلى أآثر من مليون 2.4إينار آويتي 4.6 يون دي وآذلك نتيجة للنشاطات العلمية السنوية للمعهد، ارتفعت . مل

اعدة المستفيدين من د حافظت مؤسسة الكويت . 2005 في عام 38 إلى 28ق ولقنوي ط س ية وبمتوس د العلم اطات المعه ا لنش تمرار تمويله ى اس ي عل تقدم العلم لل

.ات الخمس المنصرمةك خالل السنو. ألف د470.000يعادل

دوالر أمريكي3.3 ≅الدينار الكويتي : حظة مال

جنيه إسترليني 2 ≅ الدينار الكويتي األنشطة العلمية

القوة الضعف

77

ية من قبل القطاع الخاص، مما يفقد المعهد فرص � ل المشاريع البحث ضعف في تموي .لدعم هذا القطاع الحيوي في البالد وتطويره

ية والتي تحتا • ية الوطن نالك فجوات في قواعد المعلومات الفن ا زال ه ج إلى المزيد مي تها ف ية وتكمن فعالي روة وطن ات ث رائها، إذ أن المعلوم تطويرها وإث ود ل من الجه

.حيويتها وتكاملهارغم أن اشتراك المعهد في تنفيذ مشاريع آبرى تساهم في تعزيز سمعته في المجتمع •

ادة إيراداته الذاتية، إال أن ذلك قد يؤدي إلى زيادة الضغوط على الموارد الم تاحة وزي .المخصصة للبحوث والتطوير) البشرية، والتجهيزية والمالية(

ة � وارد المطلوب ر الم دم توف ية(ع رية ومال ن ) بش ي الزم ة ف ور الطارئ ة األم لمجابه .المطلوب

دات � تمام وح تمرار اه ترآة، واس اطات مش ية للعمل بنش دات البحث يز الوح دم تحف عدة، ى ح نها عل ل م ية بمصلحتها آ برامج البحث نظام (ال ل ب ي تعم اريع الت دد المش ع

.، مما يفقد المعهد إمكانية االستغالل األمثل للقدرات المتاحة)المصفوفة قليلة جدا

ة مثل البيئة، والثروة السمكية، وموارد • ية هام ية وتقن توفر قواعد معلومات في مجاالت علميوية ذا ات الح ن المعلوم زون م ر مخ ا يوف ي، مم اد الوطن ياه، واالقتص وى الم ائدة قص ت ف

.للتخطيط التنموي ودعم متخذي القرار ويشجع على تسويق قدرات المعهددرة المعهد العلمية والتقنية المؤهلة والعالية تتيح له اإلشراف على إدارة مشاريع بحثية آبرى • ق

مسح مخزون (واإلقليمي ) مشاريع التعويضات وتطوير جزيرة بوبيان(على المستوى الوطني ثروة الس تلفة ) مكيةال ية مخ ات حكوم ة لجه ية الطارئ اآل الفن ة المش وق (ومعالج رة نف ظاه

).األسماك، وظاهرة الروائح الكبريتيةتكامل ومتخصص لمجابهة األمور الطارئة مثل ظاهرة نفوق • ريق م د على حشد ف درة المعه ق

.األسماك وانتشار الروائح الكريهة بسبب أعمال الحفر داخل المدينة وغيرها .، وذلك لتعزيز استغالل الموارد المتاحةMatrixingالعمل تتيح تطبيق نظام المصفوفة نظم •

78

األنشطة العلمية

القوة الضعفيز العمل بنظام المصفوفة، مما ال يشجع / عدم توفر • ر نظام واضح لتحف تطوي

. النوع من المشاريعاإلدارات البحثية المختلفة على المشارآة في هذاد، ال سيما من حملة الدآتوراه، في � عدم مشارآة بعض من الباحثين في المعه

ي در ف ا يشكل ه ية مم ترات زمن ية لف ات علم ي خدم ية أو حتى ف اريع بحث مش . طاقات الموارد البشرية، واعتبارهم في سبات عن البحث العلمي

79

المـوارد البشـريـة

القوة الضعفدرات البحثية والفني � ا زالت بعض الخبرات والق ة بالمعهد تفتقر للخبرة العملية م

.المناسبة في مجاالت هامة مثل البترولتالل • ن، واخ ن والمهنيي ن الفنيي ة م برات المدرب ي والخ دد الكاف ر الع دم توف ع

دد الباحثين نسبة إلى عدد المهنيين، والمهنيين إلى الفنيين في توازن النسبي لع الد، حيث انخفضت هذه النسب من على 3.42 و 2.01 إلى 3.45 و 2.35المعه

.التوالي، مما يؤثر سلبا على تنفيذ األنشطة البحثيةفمجمل . عدم توازن في توزيع التخصصات والعمالة في بعض البرامج البحثية •

ادل ية تع برامج البحث ي ال ة ف ن 468العمال ثر م ث أن أآ نها % 60، حي م .غذاءيتمرآزون في برنامجي البيئة والتنمية الحضرية وموارد ال

ع � ية م تعامل بمهن اندة لل دات المس ي الوح ة ف برات المتخصص ي الخ ضعف فام از المه ي إنج ير ف ى تأخ يانا إل ؤدي أح ا ي ية، مم برامج البحث ي ال ن ف العاملي

.المطلوبة وضعف النتائج التي ال ترق جودتها إلى ما هو مطلوب

ادر • د آ ا تواج ل به ي يعم ية الت ية والتقن االت العلم م المج ي معظ ل ومتخصص ف ي مؤه علميام بإجراء الدراسات العلمية يح له الق ادر فني ومالي وإداري متخصص، تت ه آ د، يدعم المعه

.وتقديم االستشارات العلمية والخدمات الفنية المتخصصة

80

المـوارد البشـريـة

القوة الضعفا زالت نسبة استغالل الموارد البشرية المتاحة في البرامج العلمية بحاجة إلى � م

.تعزيز، مما ينعكس سلبا على اإلنتاجية وعلى آفاءة األداء العام للمعهدبرامج ا • ن ال تفادة م دى االس يم م ات لتقي ود دراس دم وج ر ع ي تطوي ية ف لتدريب

د والمال وقصور في بديد الجه ؤدي إلى ت د ي ا ق ن، مم درات ومهارات العاملي ق .تحديد المهارات الفنية للكوادر الوطنية وفقا لمتطلبات العمل

ية العاملة • ن مختلف الوحدات التنظيم ن خطط األداء للعاملين بي ير بي اوت آب تف .ين وتحديد مؤشرات األداءسيما فيما يتعلق بتقدير اإلنجازات للعامل

ي � ة ف دم الدق بب ع ة بس ية واإلداري دات البحث ية للوح ية اإلجمال اوت اإلنتاج تفؤدي إلى هبوط معنويات العاملين في ا ي ة، مم ام والجودة المطلوب توضيح المه

.الوحدات النشطة عند المراجعة الدورية والتقييم السنوي

برا • د ل جيع المعه ي وتش ث تبن االت البح ي مج ن ف اءة العاملي رفع آف ب ل ثات والتدري مج للبعياجات ي احت تقدمة تغط برات م ة وخ ية متخصص ات علم ى درج ول عل تطوير وللحص والياجات ة احت ود لمواجه ير المنش يق التغي ي تحق د ف درة المعه ن ق زز م ية، وتع برامج البحث ال

.القطاعات التنموية الشاملةام ومسؤوليات • تحديد مه د نظم ل ا لخطط األداء، العاملين في المعه د وفق بدأ تحدي ا يعزز م مم

.المسؤوليات وتوزيعها على القوى العاملة المتاحة، واالستغالل األمثل لهذه القوىم، • ناطة به ؤوليات الم ام والمس يذ المه ودة تنف تائج وج وء ن ى ض ن عل يم أداء العاملي م تقي نظ

م، وذ ع درجة أدائه نحهم حوافز تتناسب م لك لمكافأة العاملين المجتهدين وتوجيه ما دونهم وم .لرفع إنتاجيتهم

81

المـوارد البشـريـة

القوة الضعفاء في مجاالت علمية وتقنية متخصصة، مما يحد • ن أآف صعوبة استقطاب باحثي

ية ملء الشواغر في نطاق الحدود المتعارف عليها، ويساهم في تأخير من إمكاناندة تنف ب ومس ى تدري راف عل ي اإلش ور ف روز قص ية وب طة البحث يذ األنش

.الباحثين الجدديجة عدم قدرة المعهد على • ة نت ية المدرب وادر الوطن اجتذاب القطاع الخاص للك

ا والصرف ام بإعداده دة ق ية واع درات وطن د ق د المعه ا يفق ا، مم نافس معه الت .عليها خالل سنوات عديدة

يق • تزام بتطب يات العلمية من قبل اإلدارات المختلفة عدم االل ال سيما . نظام الترقيادة األبحاث درة على تحمل مسؤوليات ق يار اإلنتاجية والق نها بمع تعلق م ا ي م

.واألنشطة العلمية وتدريب العاملينتلف � ي مخ اء ف ن األآف ن العاملي ن بعض الباحثي ة م د الكامل تفادة المعه دم اس ع

.عمل على زيادة االستفادة من وجهودهمالبرامج البحثية وضرورة ال

يار العاملين وترقيتهم، مما يرسخ منهجية الشفافية وجود • ن واخت نظم ولوائح وإجراءات لتعيي .المتبعة في إدارة المعهد

82

المـوارد البشـريـة

القوة الضعفد لالنخراط في عملية تفعيل � بل العاملين في المعه تطوع من ق ة روح ال محدودي

.األنشطة االجتماعية والرياضيةية للعاملين في المعهد وعائالتهم، � تواجد لجنة اجتماعية ترعى األنشطة االجتماعية والترفيه

ادي ومالعب ر ن د وتوف م للمعه يخ والئه نهم وترس يق عرى التواصل بي ي توث اهم ف ا يس ممي ن ف ة للعاملي ية مخصص ية رياض ية الرياض ير البن ي توف اهمة ف ائالتهم للمس د وع المعه

.واالجتماعية المناسبة، مما يساعد في تحفيز العاملين في المعهد على المزيد من العطاء

83

البنيـة التحتيـة

القوة الضعفر • تغالل الم أن اس عور ب ناك ش ا زال ه تلف تخصصاتها دون م ية بمخ افق البحث

.المستوى المرغوب به وذلك للحصول على مردود استثمارات هذه المرافقبرية في المختبر المرآزي • اءة الخدمات المخت ع آف ناك حاجة إلى رف ا زال ه م

). المختلفةISOمعايير الـ : مثل(للمعهد بما يجعلها تتالءم مع المعايير الدولية اءة وق • ية متطلبات اإلدارات ضعف في آف تحرير لتلب رة المطبوعات وال درة دائ

.البحثية وإصدار التقارير النهائية والمقترحات في موعدها المحددعدم إعطاء معايرة المعدات واألجهزة في المختبرات والمرافق التحتية والبحثية •

يس يل والتقي تائج التحال ى ن ر عل ا يؤث وب، مم د المطل ي والجه تمام الكاف االه .لألنشطة البحثية التي يقوم بها المعهد

ثة مثل • يقات الحدي ا للتطب د وفق ية للمعه ر شبكة االتصاالت اإللكترون عدم تطوي . االتصال السلكيا وغيره

تطوير والخدمات وتساهم في تطورة تساهم في دعم أنشطة البحث وال ية م ية تحت د لبن حيازة المعهتلفة تعددة وتخصصات مخ االت م ي مج د ف درات المعه ز وصقل ق ية . تعزي ات البن م مكون ن أه وم

:التحتية ما يلي .مختبرات بحثية متخصصة مثل مختبر التآآل والمختبرات المرآزية -

مرآز البترول في األحمدي، وحدة أبحاث التحلية في الدوحة (افق بحثية في مواقع خارجية مر - ...).الخ

.المرآز الوطني للمعلومات العلمية والتكنولوجية -

. نظام وشبكة متطورة جوهرها األلياف الضوئية والحواسيب المتقدمة - . مرآز تدريب متخصص ومتكامل في األجهزة والمعدات -

.ة إصدارات المعهد المختلفةمطبعة لطباع -

.مرآز لالتصال عن بعد مجهز بأحدث وسائل االتصال -

.ورش مرآزية ووحدات فنية مساندة -اث - ز األبح ية ومراآ ي الرئيس دد من المبان ييد ع ية من خالل تش د البحث رافق المعه ر م تطوي

.ومختبرات متميزة، وتعزيز برامج الصيانة

84

مكانة المعهد العلمية واالجتماعية

القوة الضعفير في مدى وضوح دور المعهد في خدمة بعض القضايا المهمة من • تفاوت الكب ال

بابية د ض ورة المعه ى ص في عل ا، يض ه معه تمع وتجاوب ر المج ة نظ وجه .وغموض، ويؤدي إلى عدم إعطاء المعهد المكانة المناسبة التي يستحقها

هات المستفيدة واألخرى في الدولة والقطاع الخاص بأن تكاليف اعتقاد بعض الج •ات ية والخدم م االستشارات العلم د، وتقدي بل المعه ية من ق اريع البحث يذ المش تنف

.الفنية مرتفعة، مما يحد من االستعانة بخدماته .قصور في قياس مدى رضى المستفيدين من مخرجات األبحاث �ا • ير ق د غ أن المعه تمع ب رة المج ة نظ تكرة قابل م مب تجات ونظ تاج من ى إن در عل

.للتسويق، ينعكس سلبا على وضع المعهد .عدم وجود نظام متكامل لتنظيم المؤتمرات والمتابعة •

. قصور إعالمي في إبراز دور المعهد وأنشطته البحثية للمجتمع �

د • ا المعه وم به ي يق ية الت ية والتقن االت العلم ي المج ارية ف ات االستش يا الخدم وتكنولوجالمعلومات واالتصاالت على المستوى الوطني واإلقليمي في القطاعين العام والخاص

.عزز دور المعهد في مجاالت التنمية والتطويريجة � ية، نت يز على الساحة الدول بة وحضور علمي متم ية طي د لسمعة علم حيازة المعه

ندوات المحلية د من المؤتمرات وال د في العدي واإلقليمية والدولية وهناك مشارآة المعهو ملحوظ في آمية ونوعية المنشورات العلمية الصادرة عن المعهد في مجالت علمية نم

.وعالمية محكمةتنظيم المؤتمرات والندوات الوطنية والعالمية في مجاالت علمية ومعلوماتية متخصصة �

عهد الكويت على يساهم في نشر الوعي العلمي والمعلوماتي وترسيخ الدور الريادي لم .المستوى الوطني واإلقليمي والعالمي

85

مكانة المعهد العلمية واالجتماعية

القوة الضعف .محدودية إبراز اإلنجازات العلمية وشهادات التقدير على المستوى الوطني •ية • برامج البحث ة ال بل آاف ن ق نويا م راجع س نظم وي رنامج م داد ب ي إع قصور ف

.بالمعهد وربطه بخطة تسويقية، ليعكس أنشطة المعهد العلمية والبحثية الجاريةي • ة قصور ف بل آاف نويا من ق ب الجيل الناشئ س رنامج تدري مراجعة عناصر ب

ه، والتنسيق مع مصفوفة تعزيز مخرجات األهداف المحددة لـ ية ل برامج البحث ال .التعليم في الدولة

ردود • ى م ا إل د، وتحويله رجات المعه يس مخ بة لتقي ية مناس ر منهج دم توف ع .اقتصادي واجتماعي واضح للمجتمع

ية وشهادات • ز العلم ى الجوائ د وعل يها المعه راءات االختراع التي حصل عل تقدير وب الي تواه العلم د ومس تقدير للمعه ية تعكس ال ية والعالم ية واإلقليم تويات الوطن ة المس آاف

.الرائد على آافة األصعدة وم • ة عل تلفزيون والصحف والنشرات، ومجل د في اإلذاعة وال ية للمعه األنشطة اإلعالم

رات و يا والمحاض ن وتكنولوج الع المواطني ن إط ي حس اهم ف ية، تس ات الدراس الحلقية تطوير، وتنم ث وال طة البح ي أنش ه ف د وإنجازات ى دور المعه رار عل انعي الق وصا إلى المؤسسات والمجتمع، ونشر الوعي ية التي يقدمه وارد البشرية والخدمات الفن الم

.العلميدى الجيل الناشئ من خ • ية روح البحث العلمي والتقني ل ية تنم الل تنظيم دورات تدريب

يا على تشجيع النشء على نعكس إيجاب ا ي ية مختلفة، مم ية وتقن ة في مجاالت علم دوري .االتجاه نحو العلوم والتكنولوجيا بشكل أآبر واالنخراط في مجال البحث والتطوير

يجة إنجاز مشاريع بحثية في مجاالت هامة � ار اجتماعية واقتصادية ملموسة نت يق آث تحق . قطاع النفط، والمياه، والغذاء، والبيئةمثل

86

نة المعهد العلمية واالجتماعية مكا

القوة الضعفع لكي • ر واس ة إلى تطوي ا زال بحاج ى اإلنترنت م د عل ع المعه موق

ية مما عليه اآلن، وأن يضم في جوانبه وسا ئل قابلة يكون أآثر تفاعلتفريغ ، ال سيما، لبعض بحوث المعهد مفتوحة )Downloading(ال .النشر

يات � ة بتقن ية ذات العالق تجمعات الدول ي ال ارآة ف ص المش نقياجات ة ذوي االحت االت لخدم ات واالتص يا المعلوم وتكنولوج

.الخاصةعدم وجود خطة واضحة ألولويات اإلصدارات وقصور في االلتزام �

.المحددة إلصدارات المعهدبمواعيد النشر

د اإللكتروني • ع المعه بتعريف قاعدة واسعة من المهتمين في مجاالت KISR Websiteيساهم موقوم دة للعل ات الواع ية وباإلمكان ية والتقن ه العلم د وإنجازات اطات المعه يا بنش وم والتكنولوج العل

ا يعزز مكانة المعهد وتو اصله مع مؤسسات ومعاهد البحث العلمي على المستوى والتكنولوجيا، مم .المحلي واإلقليمي والدولي

ة ذوي • ات لخدم يات االتصال والمعلوم تخدام تقن ي مجال اس تقدم ف ادي م ز ري د آمرآ نظر للمعه ي .االحتياجات الخاصة، مما أآسب المعهد سمعة وطنية وإقليمية ودولية مرموقة

ية من خالل إصد � ثقافة العلم د من الكتب والنشرات ومجلة علوم وتكنولوجيا وتوفير نشر ال ار العدي .صفحة إلكترونية للمجلة، تساهم في إبراز دور المعهد العلمي في برامج التنمية وخدمة المجتمع

87

البيئة الخارجية للمعهد

الفرص المخاطرد ينعكس ذلك • ية، ق نفط العالم يجة انخفاض أسعار ال ة نت في حال انخفاض مداخيل الدول

.سلبا على احتمال إمكانية تأسيس الصندوق االئتمانية الموارد المالية المخصصة للبحث العلمي من قبل الد • ولة، نسبة إلى ما استمرار محدودي

د درات المعه تفادة القصوى من ق ية االس د من إمكان ا يح يا، مم يه عالم تعارف عل و م ه .المتاحة

تقدم • ت لل ة الكوي ي صندوق مؤسس بالد ف ي ال ية ف ية واإلنتاج ات الوطن اهمة القطاع مسيات إضافية للصرف على مجال البحث والتطوير، مما العلمي يحد من تخصيص ميزان

. محدودية الدعم المالي المتاح لدعم األبحاث العلمية لتطوير تلك القطاعاتيؤدي إلىد للمشارآة في تنفيذ دراسات • وب إلتاحة الفرصة للمعه عدم توفر الدعم الرسمي المطل

.ومشاريع آبرى، وتقديم مشاريع وطنية تعتمد على قواعد معلومات وطنية

ية في وجود وفرة موارد مالية للدولة نتيجة ارتفاع أسعار النفط • استغالل الفرصة المواتد السنوية وتوفير الموارد الضرورية ية المعه ورد مالي مستمر لتعضيد ميزان لتأمين م

ابع ية ذات ط اريع وطن ى مش تراتيجي للصرف عل ي (اس ندوق ائتمان يس ص ثل تأس مTrust Fund.(

يح � ية، يت ات عالم رآات ومؤسس بل ش ن ق برى م ية آ اريع تقن يذ مش ط لتنف ود خط وجتع بخبرة آبيرة بها، مثل تطوير حقول د في المجاالت التي يتم الفرص لمشارآة المعه

ا سيساهم في تنمية قد نة الصبية، مم ر ومدي رات المعهد نفط الشمال وجسر الشيخ جاب .الفنية والتقنية واالستفادة من نقل التكنولوجيا وتوطينها

البيئة الخارجية للمعهد

الفرص المخاطرد يحظى بدعم و • رغم من أن المعه ة من مؤسسات الدولة الرسمية، إال أن توجه بال أولوي

تجارية قد يعزز ة الحواجز ال ذه المؤسسات وإزال ة نحو خصخصة قطاعات في ه الدولية مثل رصد الزالزل، ونظام • ية ألنشطة علم نقطة ارتكاز وطن د آ نظرا العتماد المعه

ي، والمرآز الوطني للمعلومات العلمية والتكنولوجية، مما يزيد من المعلومات الجغراف

88

.من منافسة اآلخرين لخدمات المعهد في اختصاصاته من قبل جهات خارجية وداخليةترول الكويتية، واالستعانة ب � ية تأسيس مرآز أبحاث خاص بمؤسسة الب مستشارين إمكان

.عالميين إلدارة نشاطات منافسة للمعهدة • باب تجاري د ألس ع المعه تعاون م اع الخاص بال ات القط ن مؤسس بة بعض م دم رغ ع

.واقتصادية

ترسيخ دور المعهد الوطني الريادي في مجال العلوم والتكنولوجيا، ومن ثم إتاحة فرص تعتمد على قواعد المعلومات الوطنية في بناء مدونات وطنية مثل التقدم بمشاريع وطنية

.مدونة البناءدة • يح فرص عدي بالد، يت ي ال ية ف ية وخدم و خصخصة قطاعات إنتاج ة نح ه الدول توج

تقديم خبرات وتخصصات المعهد المختلفة إلعداد مختلف الدراسات المتعلقة بالجوانب ل .الفنية للخصخصة

سة البترول الكويتية في تطوير الصناعة النفطية والمشارآة في االستفادة من خطط مؤس •ود ا الوق تطوير خالي تعلقة ب اث الم ات واألبح يذ الدراس رح Fuel Cellتنف ق ط وف

.المؤسسة

ية آبرى في � يذ مشاريع وطن ع القطاع الخاص في تنف د م تاحة لمشارآة المعه فرص م .مجال اختصاصاته

البيئة الخارجية للمعهد

الفرص المخاطرياب • ة، وغ ي الدول ئة ف يدية البطي راءات التقل ن اإلداري، واإلج الروتي

د يحد من قدرة المعهد على تفعيل دوره في هذا التنسيق المؤسسي، ق .المجال

ادة االعتمادات المالية السنوية الم � خصصة ألبحاث المعهد من عدم زي .قبل المؤسسة

ياجات البحث العلمي ضمن � تاحة حول احت ضعف في المعلومات الميا، مما يعزز من قدرة بيوت الخبرة المحلية د إقليم اختصاصات المعه .في هذه الدول لتقديم االستشارات العلمية والخدمات الفنية المطلوبة

و اق • ي نح تمع الكويت يه االقتصاد والمج برى لتوج ية آ بادرات وطن يام بم ه للق د تؤهل تصاد خبرات المعه .المعرفة العلمية والتكنولوجية

تقدم • بل مؤسسة الكويت لل تاح من ق ية من الدعم الم برامج البحث رادات بعض ال ادة إي تعزيز زي فرصة ل .العلمي

يا خارج حدود البالد على هيئة مشاريع بحثية في • ية إقليم ية والتقن د الفن نقل خبرات المعه تاحة ل فرص م .دول مجلس التعاون وغيرها

ي • ئات علمية عالمية وإقليمية، مما تفع ع مؤسسات وهي تعاون المشترك م ية وال ية والثقاف ل االتفاقات العلم ).المؤسسات اليابانية، على سبيل المثال(يعزز دعم القاعدة العلمية للمعهد ويساهم في نقل التكنولوجيا

89

ة بالتعاون مع المعهد بالقدر عدم تجاوب المؤسسات العالمية واإلقليمي •رى ات أخ ارية وجه ب استش ع مكات تعاون م يلها ال ي، وتفض الكافد، ي المعه ي ف تعاون الدول رنامج ال ي ب عف ف يجة ض ية، نت خارج

.باإلضافة إلى قصور في أخذ المبادرة والمتابعةة يمنح المعهد فرص مناسبة للمساهمة في إنجاز هذا � تزام الدول عدم ال

.المشروع

تطوير النظم اإللكترونية � د من خالل الخبرات المكتسبة ل يل دور المعه النظم اإللكترونية في الدولة (تفعE-government (وفي المشاريع المعلوماتية الحكومية الكبرى.

90

لبيئة الخارجية للمعهدا

الفرص المخاطران • ة الحتض ا الدول ية تدعمه ية وتكنولوج نات علم ر حاض دم توف ع

تكرة وتحمل المخاطر في مرحلة ما قبل اإلنتاج نظم المب تجات وال المن .التجاري والمساعدة في التسويق

ع المعه � ية م ية والمعن ات اإلعالم ي تعاون الجه راز قصور ف د في إب .هويته المؤسسية

ة آبيت خبرة ومشورة تلزم � بل الدول ميا من ق د رس عدم اعتماد المعه .متخذي القرار على االستعانة بالمعهد

.وجود منافسة على مستوى تجاري �

.فرص متاحة لتسويق منتجات أبحاث وتقنيات مطورة في المعهد على المستوى التجاري • .تساهم في إبراز صورة المعهد على آافة المستويات) Branding(تعزيز هوية مؤسسية للمعهد •هد لتزويد متخذي القرار بالدولة بآخر استغالل مخرجات المشاريع البحثية والخبرات المتراآمة لدى المع •

ذاء والماء والبيئة ة مثل الغ ية في مجاالت حيوية هام تطوير السياسة الوطن ية ل ية والفن تطورات العلم ال .والبناء

درات ومهارات القوى العاملة الوطنية، سواء الفائضة عن حاجة القطاع • تطوير وتأهيل ق تاحة ل فرص م .هيئتهم وتمكينهم من العمل في القطاع الخاص ووفقا لمتطلباتهالعام أو الخريجين الجدد، لت

91

البيئة الخارجية للمعهد

الفرص المخاطرة • ية المدرب برات البحث ر الخ درة توف ى ن ؤدي إل د ي ة ق ار العولم انتش

تذاب عوبة اج ى ص نعكس عل د ي ا ق نافس، مم االت الت اد مج وازديد والتصدي للمشاآل التي الباحثين والمتخصصين لدعم أبحاث المعهرب ى تس ة، وعل ن جه بالد، م ي ال ية ف ات اإلنتاج ا القطاع تواجهه

.وجود في المعهد إلى جهات أخرىالتخصصات المعدم توفر مراجع لتقييم تأثير مخرجات أنشطة البحث والتطوير على �

.المستوى الدوليعبي بضرورة � مي وش م رس ي، ودع ي مجتمع ي علم ر وع دم توف ع

اعتماد سياسة وطنية للعلوم والتكنولوجيا، سيجعل من الصعب تسويق .هذا األمر

يذ ال � تجارية في تنف مشاريع البحثية وتقديم استشارات علمية المنافسة ال .وخدمات فنية

ب � ي ال ية ف ية والخدم ات اإلنتاج درات القطاع تعزيز ق تاحة ل ناك فرص م رها ه ة وتطوي ى المنافس الد علثل تح األسواق، م يات ف د اتفاق ئة ال سيما بع ترول والبي ثل قطاع الب ا م : والتصدي للمشاآل التي تواجهه

WTOوالعولمة ،. ادية • ية االقتص ى التنم د عل يذها المعه وم بتنف ي يق طة الت رجات األنش ير مخ ي لتأث يم آم ية تقي منهج

د ا ق ت، مم ة الكوي يساهم في توضيح أهمية إنجازات المعهد لصانعي القرار للمجتمع واالجتماعية لدول .المدني

وم والتكنولوجيا حيث اآتسب المعهد • ية للعل ناخ المناسب الستكمال مشروع إعداد سياسة وطن توفر الميرة في هذا المجال آخرها تقديم مقترح بهذا الخصوص إلى الجهات ود آب ام بجه بة وسبق أن ق سمعة طي

.المعنيةياه، اس � ية الم ثل أبحاث تحل از ألنشطة، م نقطة ارتك ه آ ي ب زايد االعتراف الدول د وت ة المعه تغالل مكان

تعلم عن بعد ة، ومرآز ال ة الذري ية للطاق ة الدول تابعة للوآال ة لألغراض السلمية ال ة الذري وأبحاث الطاق .هد ورفع شأنهالتابع للبنك الدولي، في إعداد وتقديم مقترحات لزيادة النشاط العلمي للمع

البيئة الخارجية للمعهد

الفرص المخاطر

92

تطوير المؤ � مي ل م رس ير دع دم توف طة ع غيرة والمتوس ات الص سسيه تخصيص دعم مالي للبحث والتطوير لتحقيق أهداف ا ف الحجم، بم .الدولة بتوسيع قاعدة هذه المؤسسات وتنويع مصادر الدخل في البالد

توجه عالمي نحو دعم وتطوير المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم وتوسيع قاعدتها، مما يساهم في • .تحقيق أهداف الدولة في تنويع مصادر الدخل

93

المراجع العربية

رية ية الفك ية للملك نظمة العالم دول العر . 1978. الم ي ال ناعية ف ية الص يةوضع الملك يف. ب . جن . سويسرا

. مصر. دار النهضة. اإلطار القانوني لنقل التكنولوجيا. 1991. عبد الغني محمود

. الكويت. وثيقة مبادئ. 1982. معهد الكويت لألبحاث العلمية

ية د الكويت لألبحاث العلم براير . معه ير وإنجازات البحث العلمي والتطوير . 2003ف . سمو األم

. الكويت

.الكويت. مشروع الخطة االستراتيجية السادسة. 2004يونيو . لكويت لألبحاث العلميةمعهد ا

ة الشيشيني ن القواعد التكنولوجية في الدول العربية . 1986. نادي . جامعة الكويت. التصنيع وتكوي .الكويت

رة دو. األهداف األساسية إلنشاء معهد الكويت لألبحاث العلمية . 1989مارس . يوسف السلطان

.الكويت. معهد الكويت لألبحاث العلمية. متطلبات مشروع البحث العلمي

رون لطان وآخ ف الس ريل . يوس ات . 1998أب ي والدراس ث العلم ع البح ن واق ة ع دراس . الكويت. معهد الكويت لألبحاث العلمية. واالستشارات في دولة الكويت

المراجع األجنبية Allison & kaye. 1997. Strategic Planning for Non-Profit Organization. John Wiley & Sons. U. K.

94

Al-Sultan, et al. May 2000. Formulation of R&D Strategies by SWOT Analysis: A case Study of Kuwait Institute for Scientific Research. KISR. 5839. Kuwait. Amara, R. & Lipinski, A. 1983. Business Planning for an Uncertain Future. Pergamon Press. U. S. A. Bengston, N. 1989. Exogenous Factors Affecting Research Institutions in Developing Countries. International JR. of Technology Management. Vol. 4. (3). Bryson, J. 1995. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. Jessey-Bass Publishers. U. S. A. David, F. 1997. Concept of Strategic Management. Englewood Cliffs. New Jersy, U. S. A. Dyson, R. 1990. Strategic Planning Models and Technique. John Wiley & Sons. U. K. Goodstein, L. et al. 1993. Applied Strategic Planning. MaGraw Hill. U.S.A. Grant, R. Spring. 1991. The Resource-Based Theory of Competitive Advantages: Implication for Strategy Formulation. California Management Review. 114-35. Hax, A. & Majluf, N. 1991. The Strategy Concept and Process. Prentice Hall. U. S. A. Hunger, J. & Wheelen, T. 1997. Essentials of Strategic Management. Longman. U. K. Jain, R. & Triandis, H. 1997. Management of R&D Organization. John Wiley. U. S. A. Kemper, R. 1989. Experiencing Strategic Management. The Dryden Press. U. S. A. Klein, H. & Linneman, R. 1984. Environmental Assessment. JR. of Business Strategy. 55-75. Lynch, R. 1997. Corporate Strategy. Pitman Publishing. U. K.

95

Matheson David & Matheson Jim. 1998. The Smart Organization. Harvard Business School Press. Boston Massachusetts, U. S. A. Millett, S. 1990. Strategic Planning Management of Technological R&D. International JR. of Technology Management. 5:2. Murphy, J. 1989. Identifying Strategic Issues. Long Range Planning. 22. 101-05. Rheem, H. 1995. Improving Productivity: The Importance of R&D. Harvard Business Review. 73(3). 12-13. Robson, W. 1994. Strategic Management and Information System. Pitman Publishing. U. K. Rubenstein, A. 1980. R&D in Developing Countries. North-Holland. Publishing Co. Holland. Spencer, W. & Triant, D. Jan. 1989. Strengthening the Link Between R&D and Corporate Strategy. The JR. of Business Strategy. 35-50. Steiner, G. 1979. Strategic Planning: What Every Manager Must Know? Free Press. New York. U. S. A. Symposium on Science and Technology for Development in Kuwait. 1981. Longman, U. K. Waterston, A. 1965. The Development Planning. John Hopking Press. U.S.A. Webster, et al. Nov. 1989. The Manager’s Guide to Strategies Planning: Tools and Techniques. Planning Review. Wiehrich, H. 1982. The TOWS Matrix: A Tool for Institutional Analysis. Long Range Planning. 15. No2. 54-66.