12.09.12

«Практика внедрения систем операционного совершенства на Российских предприятиях»г. Москва

2

Цель организации

3

Отсутствуют четкие и понятные всем сотрудникам цели

4

Недостаточно развит предпринимательский дух и культура, ориентированная на успех

Отсутствует командная работа на результат

5

6

Личные доходы сотрудников плохо увязаны с их реальным вкладом в общее дело

«Стоимость потерь»

Очевидные затраты на обеспечение качества составляют 4-5% объёма продаж

Потерянные возможностиСкрытый завод

Суммарные потери составляют 15-25% объёма продаж

Нематериальные, не сразу очевидные потери

Материальные, легко измеряемые потери

Верхушка айсберга «Стоимость потерь»

Чрезмерное время переработки,стоимость дополнительной перевозки, излишние запасы, неиспользованные мощности, скидки потребителям, потерянные продажи, более длительное время цикла, потерянное доверие потребителей

Возвраты от Потребителя, Отходы, Потери, Брак, Стоимость контроля качества, Снятия с продажи, Переделки, Стоимость гарантийного обслуживания

Из отчета компании McKinsey«Эффективная Россия: производительность как фундамент роста Апрель 2009 г.

9

10

Российский бизнес до кризиса

11

Российский бизнес сегодня и…?

Бережливое производство

Для перехода к новому типу производства предстоит изменить, по крайней мере, две вещи, которые на самом деле очень трудно поддаются изменениям: систему управления и мышление.

Особенности системы управления в России

Бизнес это система, которая должна

эффективно достигать поставленных целей и приносить прибыль.

Долго.

Слайд 19

20

Система – это совокупность взаимосвязанных элементов,

объединённых для достижения общей цели.

Производственная система организации – это совокупность взаимосвязанных подразделений, объединённых для достижения максимальной ценности в глазах Потребителей с наименьшими затратами.

Слайд 21

Собственники итоп-менеджеры

Среднийменеджмент

Рабочие

Рабочее время

Туш

ение

пож

аров

Иннов

ации

Подде

ржан

ие

Успешная система функционирует без постоянного тушения пожаров и ручного управления силами директоров и тем более собственников.

ОБЫЧНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ В РОССИИ

Собственники итоп-менеджеры

Среднийменеджмент

Рабочие

Иннов

ации

Подде

ржан

ие

Собственники итоп-менеджеры

Среднийменеджмент

Рабочие

Кайд

зен

Иннов

ации

Подде

ржан

ие

Бизнес не может быть ориентирован только на продажи, или производство, или решать только локальные, краткосрочные задачи (в пределах подразделения и года).

На разных уровнях управления применяются разные подходы. Их совокупность и составляет Систему Менеджмента компании. Систему, которую необходимо нарабатывать, разворачивать и развивать.

ИДЕЯ

НАВЕДЕНИЕПОРЯДКА

КОМАНДА

СТАНДАРТЫ

СОВЕРШЕН-СТВОВАНИЕ

НА КАКОМ ЭТАПЕ НАХОДИТСЯ ВАША СИСТЕМА?

время

этапразвитиясистемы

В процессе работы необходимо учитывать специфику уровня зрелости компании, однако с

самого начала необходимо охватывать все элементы Системы Менеджмента

Слайд 22

23

Стратегические цели организации

Стратегические цели развития операционной системы

Годовой план работы по развитию операционной системы

Планы проектов, процессов

Аудит уровня развития

Операционной системы

Анализ хода выполнения плана по

ключевым показателям

Место системы оценки в управлении компанией

Слайд 24

МИХАИЛ КАЛИНИНГлава Генсовета МОО «Союз Бережливых»

Имеет опыт успешной управленческой деятельности более 18 лет. В разные годы работал руководителем производства и занимался повышением операционной эффективности в таких компаниях, как: 3М Россия, компания «Май», «Фритолей», «Колгейт – Палмолив», «Хохланд Руссланд», «Данон», «Юниленд М» и др. Выпускник МФТИ. Окончил многочисленные программы повышения квалификации в различных областях менеджмента. Имеет диплом Открытой школы бизнеса Британского открытого университета. Разработал и ведет курсы «Лин-менеджер», «Операционный менеджмент» и «Управление качеством и 6 Сигма» программы МВА института Мирбис.

Спасибо за внимание.

http://www.leanunion.ru