المتوازن األداء بطاقة توظيف      اإلبداعي األداء لتعزيز كنظام

للمنظمات

العزاوي الوهاب عبد أ.د. محمدوالتكنولوجيا للعلوم الخاصة المأمون جامعة

السورية العربية الجمهورية

:مقدمة على العائ��د يع��دون االداء بتقويم والمختصون المحاسبون ظل

اليج��دون وك��انوا ، االداء تق��ويم في اهمي��ة االك��ثر المقياس االستثمار ، اليه��ا يتوص��لون التي المالية النسب نتائج لتناقض جوهرية تفسيرات

1

Du ب��ون دو شركة خارطة وكانت Pontاالك��ثر > تق��ويم في اس��تخدامااالعمال. لمنظمات االداء

سمي جديد بعصر الماضي العقد خالل دخل العالم ان القول يمكن وPost الصناعة بعد ما بعصر Industry Era> بداي��ة وتحدي��دا

المعلوم��ات ث��ورة معالمه��ا من وكان ، الماضي العقد من التسعينيات الص��ناعة ع��الم في االرتكازي��ة الب��نى على أث��رت ال��تي واالتص��االت تنس���جم معاص���رة تق���ويم نظم وظه���رت ، الع���الم في واالعم���ال االعمال منظمات . ولكن العالم شهدها التي والمتغيرات والمعطيات

ظلت خ�اص بش�كل الص�ناعة وقط�اع ع�ام بشكل العربي عالمنا في االداء لقي�اس الوحي�دة المؤش�رات بأعتباره�ا المالية النسب تستخدم

> نتائج لتفسير داعمة كمؤشرات االنتاجية مؤشرات استخدام عن فضالالمالي. التحليل: يكفي واحد : مؤشر البحث مشكلة

أقص أن لي اس��محوا الع��ربي عالمن��ا في الح��ال واقع وإليضاح< . كان القصة هذه عليكم ال��ذي الدمشقي أحمد السيد لطائرة مقررا أن االعم��ال ادارة في االمريكي��ة الجامع��ات اح��دى في دراس��ته انهى< الثامنة الساعة نيويورك تغادر < دمشق إلى صباحا . وأثن��اء بلندن مرورا

س��امر الك��ابتن مص��ادفة التقى المغ��ادرة اج��راءات بأنج��از قيام��ه الك�ابتن يك�ون أن ص�ادف وق��د الثانوي�ة الدراس�ة زمالء أحد الحصري

تم��نى وق��د ، لدمش��ق احمد السيد ستقل التي الطائرة قائد هو سامر. موفقة رحلة لآلخر أحدهما

وجب��ة تن��اول من الدمشقي أحمد السيد إنتهاء وبعد الطائرة متن على الحص��ري س��امر الك��ابتن أن وأبلغت��ه الط��ائرة مضيفة جاءت الفطورالطائرة. قمرة في القهوة فنجان لتناول يدعوه> < تم�نى كم إذ ، الط�ائرة مقدم�ة إلى أحمد السيد توجه وفعال ان س�ابقا أن , وبع��د الط��ائرة تق��اد كي��ف قرب عن يشاهد وان العالم هذا يدخل فنجان تناول وأثناء الحصري سامر الكابتن به رحب القمرة إلى وصل

أحم��د السيد أنتباه أثار , وفجأة الدراسة أيام شقاوة استذكرا القهوة> : بالتفصيل اليكم انقلها التي التالية المحاورة بينهما فدارت ، شيئا

بمؤش��ر تعم��ل الط��ائرة ان ارى الني من��دهش : ان��ااحمد السيد يقيس؟ واحد. ماذا

اعم��ل ان��ا الحقيق��ة في ، الس��رعة يقيس : ان��هس��امر الك��ابتن الرحلة. هذه في الطائرة بسرعة

2

عن م��اذا ولكن ، مهم��ة تب��دو الس��رعة ، جي��د :ه��ذااحم��د السيد <؟ االرتفاع مؤشر يكون اال ، االرتفاع مساعدا

ال��رحالت في كمؤش��ر االرتف��اع اس��تخدمت : لق��دسامر الكابتن < ووجدت��ه الس��ابقة على ارك��ز تج��دني الرحل��ة ه��ذه وفي ، جي��داالسرعة.

للوقود؟ مؤشر اي اشاهد ال : ولكنياحمد السيدالعم�ل في الترك��يز استطيع ال ولكني مهم :الوقودسامر الكابتن

الرحلة هذه في فأني ولذلك الوقت، نفس في كثيرة اشياء على واالرتف�اع الس�رعة مؤش�ر أض�بط وعن�دما ، السرعة على اركز

في الوق��ود اس��تهالك على ارك��ز ان س��احاول ممت��از بش��كلالقادمة. الرحالت

الس��يد أتخذ وهناك ، لندن مطار في الطائرة حطت ونصف ساعة بعد< الدمش�قي أحم�د أنت كنت ول�و ؟ ق��راره ك��ان تعتق�دون .م�اذا ق��رارا

< الق��ارئ عزي��زي له��ذه اس��تماعك بع��د الط��ائرة تل��ك على مس��افرا؟ ولماذا ؟ لندن في قرارك سيكون ماذا ، المحادثة

يعتقدون ... ماذا : مدرائنا البحث أهداف مق��اييس م��ع العم��ل اليس��تطيعون أنهم الم��دراء بعض يعتق��د

في��ه يدركون الذي الوقت . في األعمال لوحدات االداء لقياس متعددة على والعائ��د ، التش��غيلي ك��الربح االجمالية المالية المقاييس ان على

أن ي��دrعون كامل��ة. وهم ليس��ت هي المض��افة والقيم��ة ، االس��تثمار . غامض�ة وغ�ير وواض�حة االق��ل على مفهوم�ة هي المالي��ة المقاييس

مالي��ة بعض��ها المؤش��رات من مجموع��ة اس��تخدام ان البعض وي��رى وتكون الغموض الى وتؤدي مربكة تكون ان يمكن مالية غير واالخرى

سامر. الكابتن منطق يشابه القول متعارضة. وهذاالمعاصرة األنظمة ظهور

بطاقة ومنها المعاصرة االداء وتقويم قياس أنظمة مفهوم ظهور كان< األداء ورقاب��ة القي��اس < تح��وال مج��ال في االداري الفك��ر في جوهري��ا

تب��ني في االعمال منظمات شهدتها التي التحوالت فبعد ، االداء تقويم تنس��جم ادوات الى الحاج��ة ظه��رت الش��املة الج��ودة ادارة فلس��فة

الى الحاج��ة ب��دت الداخلي��ة للعملي��ات المس��تمر التحس��ين وفلس��فةاالتجاه. وهذا تنسجم مؤشرات

3

Robert N.Kaplan and االمريكيان العالمان قام1992 عام ففي David P. Norton ، القياس بطاقة عليه��ا اطل��ق اداة بتط��وير

Balanced المتوازن Scorecardالس�نوات خالل بتطويره��ا واستمر المالي��ة وغ��ير المالي��ة النس��ب من مجموع��ة لتش��مل الماضية العشرللمنظمة. الشامل االداء لتقويم

كنظام Balanced Scorecard قياسال بطاقة مفهوماألداء: لرقابة

< BSc المتوازن القياس بطاقة تطورت استعراض واالتي تدريجياتطورها: لمراحل

يمكن كيف تعكس مؤشرات على بطاقةأكدال من االول الجيل االداء. توجيه

)عالقات السببية مفهوم على أكد فقد البطاقة من الثاني الجيل الربط وكيفية( Cause and Effect Relationship التأثير السبب

السبب اسلوب خالل من التقويم في المستخدمة المؤشرات بينالتأثير.

عالقة عن الفرضيات من مجموعة من تتكون االستراتيجية وإلن التأثير السبب عالقات عن التعبير يمكن لذلك بالتأثير، السبب

– If) إذا- فأن اسلوب فيها نستخدم التي العبارات من بمجموعةthen Statement) يأتي: ما ذلك على االمثلة ومن

فأنهم المنتوج عن العاملين تدريب زاد إذا . معرفة اكثر سيكونون

فاعلية فأن بالمنتوجات العاملين معرفة زادت اذا سترتفع. البيع

الهامش معدل فأن البيع فاعلية تحسنت اذا . سيرتفع

بطاق��ة عناص�ر مح�اور في استخدمها يمكن التأثير السبب سلسلة ان الم���ال رأس على االس���تثمار عائ���د . فمع���دل المت���وازن القي���اس

عالقات من مجموعة بوضع وهكذا ، الزبائن لوالء نتيجة هو المستخدم(.1) الشكل الى نصل والتأثير السبب

على العائدالماليةالمستخدم المال رأس

4

والءالزبونللمنتوج الزبون

المحدد الموعد في التسليم

العملية جودةالعملياتاالنتاج زمن

مهــــارتوالنمو التعلمالعامـــــلين

(1) الشكل Cause and Effect Relationship التأثير السبب عالقات

االهداف بين الربط على يؤكد فأنه الثالث الجيل اما و األعمال جوانب لكل بشموليته المفهوم هذا ويتميز االستراتيجية،

للمنظمة الكلية االستراتيجية وضوح و المختلفة المقاييس بترابط قياس و أهداف إلى االستراتيجيات تحويل يتم كيف يوضح أنه إذ ،

الحاجة حالة في و لها، المطلوب المستوى عن األهداف انحراف للتوافق المقاييس و األهداف تعديل يتم كيف االستراتيجية، لتغيير

البطاقة من الثالث الجيل ويسعىالجديد. الوضع معاالتية: االسئلة على لالجابة

?How Customer see usالزبون يراك كيفا.

?What must we excel atنتفوق ان يجب بماذاب.

Can weالقيمة وخلق تحسين في االستمرار يمكن هلج.continue to improve and create value?

المتوازن: القياس بطاقة مظاهرمظاهر اربع خلق في المتوازن القياس بطاقة ساهمت

Perspectivesهي: االستراتيجية لتطبيق

على المحور هذا : يركزFinancial المالي المحورا. و األرباح و العوائد مثل المنظمة أداء في المالي الجانب

وتبرز المساهمين، حقوق و الموجودات قيمة و المصاريف

5

هو المنظمات وجود من األساسي الهدف الن المحور هذا أهميةالتطور. و لالستمرار الالزمة الموارد توفير و األرباح تحقيق

على المحور هذا : يركز Customerالزبائن ب.محور و الزبون رضى لتحقيق المنظمة تسعى حيث الزبون مع العالقة أهمية هنا تبدو و توقعاته، وتخطي بل احتياجاته تلبية إلى السعي جودة و التسليم دقة و الزبائن لطلبات االستجابة سرعة

العالقة على ذلك انعكاس و الحتياجاتهم، مطابقتها و المنتجاتللمنظمة. انتماءهم و والءهم زيادة و للزبائن الطيبة

Internal Business الداخلية العمليات ج.محورProcessالعمليات أداء مراقبة و ضبط على المحور هذا : يركز

الحلقات على السيطرة و التصنيعية الداخلية النشاطات و إلى سعيا غيرها و اإلدارية و التصنيعية السلسلة في المهمة مع العمليات مواءمة و األداء وتطوير االنحرافات معالجة

للمنظمة. العامة التوجهات

يركز:& Growth Learning والنمو التعلم د. محور التحسين و التطوير مشاريع مراقبة و قياس على المحور هذا

تتبع يتم بحيث العوائد على مباشرا تأثيرها يكون ال قد التي إلى أيضا المحور هذا يهدف فعاليتها، مدى و األهداف تحقيق

أجل من الضروري التحسين و التطوير نحو األفراد توجيه و دفع القفزات و بالتطورات المليء اليوم عالم في البقاء

السريعة. التكنولوجية

: القياس بطاقة الرئيسة االجزاء اجماله��ا يمكن رئيس��ة أج��زاء اربعة المتوازن القياس بطاقة تتضمن

باالتي:حيث: من القياس مرجعية: األول الجزء

Perspective المحور Measure Number /Name المقياس واسم رقم Owner بالقياس المكلف Strategy االستراتيجية Objective الهدف Description الوصف

حيث: من القياس خواص :الثاني الجزء

6

Lag or lead إرشادي أم مرجعي القياس Time القياس فترة Frequency القياس تكرارUnit type القياس وحدة

Polarity القياس مؤشر حيث: من البيانات وتحديد الحسابات: الثالث الجزء

Formula( الحساب ) طريقة المعادلة Data Source البيانات مصدر Data Collector البيانات جمع عن المسؤول

حيث: من األداء بيانات: الرابع الجزء Base Line الفترة بداية

Target الهدف قيمة Initiatives الهدف لتحقيق الالزمة المنهجية أو العمل خطط

: المستخدمة المالية والمقاييس االستراتيجية المالية المقاييس ان المدراء من الكثير يعتقد

الدراسات ان . اال المعتمدة االستراتيجية كانت التتغيرمهما انها اكدت االعمال منظمات على اجريت التي العديدة

(.1) رقم الجدول يعرضها وكما مختلفة مؤشرات تستخدم

(1) رقم الجدولالماليةالعالقة بين االستراتيجية والمؤشرات

المؤشراتاالستراتيجية

التوسع ) النموالسريع(

المبيعات نمو في المبيعاتالجديدة االسواقالجدد الزبائن

في المبيعاتالجديدة االسواق

7

التوزيعية القنوات رأس على العائداالستقرار

المالالتشغيلية االيرادات

المساهمة هامشالنقدي التدفقالتدهور

: الرئيسة واالفكارالمالية االستراتيجية بين العالقة استراتيجيات لتحقيق رئيسة افكار ثالثة المنظمات تستخدم

وهي: االعمالوالمزيج النمو نسبة.1االنتاجية وتحسين الكلف تخفيض.2االستثمار. واستراتيجية الموجودات استغالل.3

الرئيسة والمحاور االستراتيجية بين العالقة توضيح ويمكن كما المالي الفكر رواد عليها يؤكد التي الرئيسة المالية لالهداف(.2) الجدول يعرضها

(2) رقم الجدولالرئيسة المالية واالهداف االستراتيجية بين العالقة

راست

الا

ةجي

تي

ومالن

حامال

ةظ

ف

ىعل

8

ضوال ع

قائ

ال م

شما

النكا

Robert S. Kaplan, David P.Norton, Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management review, V.39, 1996

االبداعي االداء تعزيز  إقتصاديات من تحولال الى واالقتصادية التقنية التطورات أدت ال وال��تي الذهنية القوة على ترتكز التي االقتصاديات الى الفظة القوة

عق��ول في الموج��ود ب��ل ، فق��ط موجوداته��ا واألبني��ة المك��ائن تشكلوابداعهم. وخبراتهم ومعرفتهم العاملين

احيانا؟ نتساءل ان الى تدعونا راتوالتط هذه انتي��ل س��يريا ش��ركة اس��م يقيم ؟لم��اذا > من بكث��ير أعلى بنس��بة مثال

؟أصولها إجمالي؟منتجاتها بيع من <أرباحا الشركات من العديد تكتسب ولماذانوبزال كخدمة القياس القابلة غير المزايا بعض إليها تضيف وكيف

. ؟وغيرها الراحة وسائل و الدفتري��ة القيم��ة يع��ادل بم��ا أسهمها قيمة ذلك خالل من تزيد وهل

؟مرات عدة:نقول التساؤالت تلك على لالجابة

وتط��بيق وتولي��د اكتس��اب فلس��فة لتب��ني س��عت المنظم��ات هذه أنKnowledge الب���داعوا المعرف���ة خالل من الج���ودة وتحس���ين and

Innovation باالتي: < ممثال :fالظاهرية المعرفة تطبيقأوال :

والعمليات بالزبائن العالقة ذات الرسمية المعلومات شملت

9

بواسطة ونقلها وكتابتها ترميزها يمكن والتي المنافسة والمنظمات. والسجالت الوثائق

مسبقةال معرفةوال ونوعه الطلب بحجم العليا االدارة معرفة.1 ..لمخرجاتها السوق استجابة بمستوى

. لمنتوجاتها الزبائن تمييز في العليا االدارة معرفة.2 الزبائن والء درجة عن ومعلومات تصورات العليا االدارة إمتالك.3

. لها إمتالك مجال في جديد هو بما معرفة العليا االدارة إمتالك.4

.الحديثة التكنولوجيا. الحديثة بالتكنولوجيا متراكمةال معرفةال .5المعرفة. لتطورات العليا االدارة مواكبة .6 الصناعات تمخرجا بنوعية المعرفة العليا االدارة إمتالك .7

. الساندةالمجهزين. بإمكانات العليا االدارة معرفة.8. المنافسة المنظمات لقدرات العليا االدارة معرفة.9

للمنظمات المستقبلية بالسياسات العليا االدارة معرفة.10. المناظرة

.والتطوير البحث نتائج استثمار بأسلوب العليا االدارة معرفة.11< العليا االدارة إمتالك.12 < تصورا الباحثين من العاملين عن واضحا

.المتخصصين

:fالضمنية المعرفةثانيا : والتي المدراء عقول في نجده الذي والتفكير والمهارة الخبرة تشمل

. رموز أو بكلمات عنها التعبير أو تحديدها يصعب. المتوقعة غير المهمة األحداث تسبق التي قلقال مشاعر.1.ةقلقالم المشكلة لحل القدرة على وانعكاساته التيقظ.2. المبدعين األشخاص مع ماأنسجال.3والشامل. المتأني التحليل على اآلخرين حدس تفضيل.4. عملال في وإدارية فنية بخبرات تمتعال.5. والتطوير البحث مجال في خبرة كامتلا.6. المنظمة ثقافة على المحافظة في ةخبرال فيوظت.7العاملين. تعليم على القدرة.8. والتطوير البحث برامج في العاملين طاقات هيوجت.9

. والزبائن العاملين مع للتعامل مهارات كاامتل.10

10

:fاإلبداع تبنيثالثا : أنتاج المستمر،اي المضاف او الجذري االبداع بتبني المنظمة مياق

تعديالت إدخال أو جديدة تسويق او انتاج طرائق اعتماد أو جديدة سلع التسويقية. او التكنولوجية والعمليات السلع على. جديدة سلع بإنتاج المنظمة قيام.1 من احتياجاتها لتوفير خارجية شركات على المنظمة دااعتم.2

.الجديدة االنتاج خطوط< انتاجها بزيادة المنظمة اميق .3 . الزبائن لحاجة وفقاجديدة. سلع انتاج في الحديثة التكنولوجيا مساهمة.4. عملياتها تطوير إلى المنظمة يسع .5. عملياتها على تعديالت المنظمة اءأجر.6. واإلنتاجية االداء كفاءة تحسين في تطويروال البحث ةساهمم.7. عملياتها في جزئية تغيرات المنظمة اءأجر .8 االنتاج خطوط على تحسينات إدخال في بحوثال ماأسه .9

. والعمليات:fاإلبداعية القدرات تطوير رابعا : السلع إلنتاج جديدة أساليب البتكار المنظمة قدرة بها يقصد

. االبداع وتشجيع والمجازفة القرارات اتخاذ خالل من والخدمات. حلها بهدف بأنفسهم المشكالت اكتشاف المدراء ةحاولم.1< قياسية بفترة المنظمة في مواقفال حسمب المدراء قيام.2 نسبيا

. القرارات واتخاذ المشكالت لحل العمل فرق مع للعمل سعىال .3

.. بالعمل الخاصة القرارات اتخاذ في والخوف ترددال عدم.4. المخاطرة لتقليل للتجربة المستند االبتكار أسلوب دااعتم.5. المخاطرة روح فيها تسود عمل فرق إلى االنضمام.6 لصالح المطلوب التغيير تبني أو أحداث في التردد عدم.7

. المنظمة. اآلخرين من المقدمة المقترحات عيشجت .8. للمنظمة المبدعين لجذب تسهيالت ميقدت .9

. الروتين عن يبتعدون الذين العاملين عيشجت .10

11

. اختصاصهم خارج يفكرون الذين العاملين حث .11

واالداء المعرفة تطوير المنظمات تستطيع كيف؟االبداعي

مق��درةال على االب��داعي االداء تط��وير في المنظم��ات جه��ود يرتك��ز < فيه��ا الكامن��ة رؤوس في المخزون��ة والمعلوم��ات االفك��ار عن فض��ال في التجارية العالمة ، االختراع براءات و ، المعلومات وبنوك العاملين

باإلض��افة ةالملموس غير الموجودات من وغيرهاالمستهلك.... عقل المنظم��ات قب��ل من اهميته��ا فهم طريقة تتباين والتيمنها للملموسة

.االبداعي االداء تعزيز في تعتبرها والتي ةالملموس غير اتموجودال 

:موجودات المنظمات تمييزها يمكن والتي الملموسة غير الموجودات من مجموعة هناك

مهمة موجودات تعدهاالمنظمات والتي منظماتنا لدى معروفة هيوومنها: مباشر بشكل منافعها لتلمس

.والتطوير البحث مصاريف •.المطورة او المشترات الشهــرة •.التأسيس مصاريف •.والترخيص االمتياز •.االختراع براءات •.والنشر الطبع حقوق •.المسجلة التجارية العالمات •.الموجودات استخدم وحق اإليجارات •

تعدها ال والتي ةالملموس غير اتموجودال:وجوداتم نظماتمال

تعدها ال والتي الملموسة غير الموجودات من مجموعة هناك الم��يزة تعزي��ز في الثاره��ا تلمس��ها ع��دم بس��بب موج��ودات منظماتنا لمض��مون االداري��ة القيادات بعض استيعاب وعدم للمنظمة التنافسية

يأتي: ما ومنها االرباح تحقيق في واثرها الموجودات هذهاداء في االدارة ق��دراتالقرارات: اتخاذ في االدارة قدرات

القرارات. واتخاذ واالتصاالت والقيادة ، االدارية العمليات

12

الت��أثير في الذاتي��ة االف��راد بمه��ارات وتتمث��لالقيادة: مهارات المهني��ة للم��ؤهالت باالضافة االخرين، االفراد ومشاعر سلوك على

للمدراء. والشخصيةالع��املون يمتلكه��ا التي والمعارف المهارات:الضمنية المعرفة

. المدراء عقول في نجده الذي والتفكير والمهارة الخبرة وتشملالعالق��ة ذات الرس��مية بالمعلومات وتتمثل:الظاهرية المعرفة

ترميزه��ا يمكن وال��تي والمنافس��ين والعملي��ات والزبائن بالمنظمةوالسجالت. الوثائق بواسطة ونقلها وكتابتها

المنتوج تصميم في االبداع على القدرات:واالبتكار االبداع والعملية.

البيئة. على المحافظة في المنظمة مساهماتالنظيفة: البيئةالمنظم��ة داخ��ل للعالقات الداخلي التركيب:التنظيمي الهيكل

التنظيمي. الهيكل وتصميمفي الع��املين بين تج��ري ال��تي االتصاالت:االجتماعي التفاعل

سلوكهم. على وتأثيره العمالهم ادائهم اثناء المنظمةالمش��تركة الجماعي��ة ب��القيم االل��تزام:الجماعيــة المســؤولية

الجماعية. والمسؤولية الجماعي والشعورلحل المنتظمة االجراءات:البشري االداء تكنولوجيا

العملية. المشكالت

االبداعي: المعرفي االداء نعزز كيف في االبداعي المعرفي االداء تطوير بهدف

واالنظم�ة والفعالي��ات االنش��طة من مجموع��ة هن��اك ف��أن المنظمات االب��داعي،وال��تي االداء وتعزيز تطوير من تبنيها عند يمكن واالجراءات

متع��ددة مؤش��رات وج��ود في الموزون االداء بطاقة به ماجاءت تتفق في العم�ل تط�وير ض�رورة يع�ني مم�ا األعمال لوحدات االداء لقياس

كاآلتي: وهي االنشطة من مجموعةf المقدرة: :تطوير أوال

المعرفتين تطوير المقدرة تطوير يشمل< والظاهرة الضمنية القيادة ومهارات الخبرات تطوير عن فضاليلي: وكما االبداع وقدرات

الض��منية المعرف��ة تطوير تشمل: الضمنية المعرفة تطوير.1 الموج��ود التفك��ير ق��دراتو والمهارة الخبرةب االرتقاء المطلوب

13

بكلمات عنها التعبير أو تحديدها يصعب والتي المدراء ولعق في. لتعزيزها متنوع وتدريب لوقت تحتاج والتي رموز أو

عم��لال في وإداري��ة فني��ة بخ��برات تمتعال إن:الخبرات تطوير.2< للم��دراء، القيادي��ة الق��درات تط��وير ض��رورات احدى هي فض��ال

في��وظتو والتط��وير البحث مج��ال في خ�برة كامتلا اهمية على الع��املين تعليم و المنظم��ة ثقاف��ة على المحافظ��ة في ةخ��برال

.خبراتهم وتطوير

االمعرف��ة تط��وير عملي��ة ش��ملت:الظاهرة المعرفة تطوير.3 بالزب��ائن العالق��ة ذات الرس��مية المعلومات تعزيزنظم الظاهرة

وكتابته��ا ترميزه��ا يمكن والتي المنافسة والمنظمات والعمليات. والسجالت الوثائق بواسطة ونقلها

االف��راد مه��ارات تط��وير ويقص��د:القيــادة مهــارات تطوير.4< االخ��رين االف��راد ومش��اعر سلوك على التأثير في الذاتية فض��ال

للمدراء. والشخصية المهنية تطويرالمؤهالت عن

الج��ذري االب�داع بتب��ني المنظمة مياق:واالبتكار االبداع تبني.5 طرائ�ق اعتم�اد أو جدي�دة س�لع أنت�اج المس�تمر،اي المضاف او

والعملي��ات السلع على تعديالت إدخال أو جديدة تسويق او انتاج تصميم في باالبداع لالهتمام باالضافة ،التسويقية او التكنولوجية

والعملية. المنتوج يتطلب الجن��اعي بالعم��ل االيم��ان ان:العمــل فــرق تشكيل.6

يع��د ال��ذي العم��ل فرق تشكيل خالل من العمل اداء مواقع تطوير الن��دماج مهم��ة وس��يلة العمل فرقف المنظمة، نجاح متطلبات أحد

كبيرا تكن مهما "" انك القول في يكمن ذلك في والسبب العاملين فرديت��ك في تتجسد ال ومكانتك عظمتك فأن التنظيم في متمكنا أو. ""وشامال واحدا كيانا كونها المنظمة نجاح في إنما ، االنش��طة جمي��ع بين : والتنس��يقاالتصــال مهارات تحسين.7

< لتصبح < عمال من وتنس��يقها الجه��ود وربط متعارض وغير متناغماالفعال. االتصال عمليات خالل

الق��رارات اتخ��اذ مب��دأ يمث��ل: المشــكالت لحل برنامج بناء.8 إدارة عليه��ا ترك��ز ال��تي المكون��ات أح��د الحق��ائق أس��اس على

رائ�دة نم�اذج على االعتم�اد تطبيق�ه ويتطلب الناجح��ة المنظمة

14

القن��وات تهيئهو DSS القرار دعم نظم لقواعد وفقا العمل منها اتخ��اذ عملي��ة في الفاعل��ة المشاركة من األفراد لتمكين الالزمة

القرارات.f العمل بيئة :تحسين ثانياــق تطــوير.1 بمس��توى العم��ل طرائ��ق تتح��دد:العمــل طرائ

تس�عى المنظم�ات ان والمع�روف ، المنت�وج ون�وع التكنولوجي�ا وتق��وم المؤتمت��ة، النظم بأتجاه المستخدمة التكنولوجيا لتطوير

ح��د على والمتغ��يرة الثابت��ة للكل��ف معم��ق بتحلي��ل المنظم��ات اس��تثمارات يتطلب المتطورة االنظمة أستخدام قرار سواء.الن

بنس��ب س��تنخفض المتغ��يرة الكل��ف ان اال ، البداي��ة في عالي��ةالكلف. لسلوك كاف تحليل يتطلب مما كبيرة

لتط��وير المنظم��ة بجه��ود :وتتعل��قالعمل اداء مواقع تطوير.2

ت���دفق وتس���هيل والعملي���ات االنت���اج محط���ات وتحس���ين. العاملين حركة وتسهيل الموادوالسلع

ــل.3 ــاعي التفاع بين تج��ري ال��تي االتص��االت : وهي االجتم على وت���أثيره العم���الهم ادائهم اثن���اء المنظم��ة في الع���امليناالداء. في ارتقاء على ونتائجه سلوكهم

الذي التلوث تقليل في المنظمة بجهود :وتتمثلالتلوث تقليل.4للمنظمة. والخارجية الداخلية البيئتين على العمليات تحدثه

في المنظم��ة بمساهمات : متمثلةوالصحية النظيفة البيئة.5 بص��حة متعلق��ة ك��انت س��واء ومكوناته��ا البيئ��ة على المحافظ��ة

او المياه او اواالشجار المياه تلوث على العمليات وآثار العاملينالتربة.

f السلوك: هندسة : تطبيق ثالثا العالقة ذات العوامل من مجموعة السلوك هندسة موضوع في تدخل

: يأتي ما اهمها لعل البشري االداء بتكنولوجيا االرق��ام تتض��من وال��تي المنظمة موارد اهم : وهيالمعلومات.1

< ودراس��تها وتحليلها جمعها وطرق والحقائق الق��وانين عن فض��ال وتساهم العالقات تضبط التي واالجراءات والتعليمات واالنظمة

المنظمة. اهداف لتحقيق السلوك توجيه في

15

وفهم البشرية للموارد االمثل االستخدام بها ويقصد: الموارد.2 ومواهبها طاقاتها

< والمعلوم��ات والمادي��ة المالي��ة والموارد المت��اح ال��زمن عن فض��الالفعاليات. النجاز

العمليات اداء في االدارة قدرات بتطوير تتمثل:القدرات.3القرارات. واتخاذ واالتصاالت االدارية

وهي الح��وافز من بك��ل االهتم��ام ضرورةوالدوافع: الحوافز.4 المنظم�ة داخ�ل الس�لوك على ت�ؤثر ال�تي الخارجي�ة الم�ؤثرات

وك��ذلك الحاجات، الشباع معين لسلوك الدوافع تحرك انها حيث وال�تي اإلنس�انية ال�ذات في الكامن�ة الق�وى تمث�ل التي الدوافع تش��مل كم��ا وكف��اءة فاعلي��ة اك��ثر بشك���ل األداء إلى ت��دعوها ومثابرة اكبر بجهد معين بعمل للقيام الفرد تشجع التي العوامل

. مخلصة ورغبة أعلى التعليم مس��توى خالل المع��ارفمن المنظم��ة :تمتل��كالمعارف.5

تطويره��ا خالل من تعزي��زه ويمكنها ، فيها العاملين يمتلكه الذي معرف��ة بش��كل يتجس��د وال��ذي فيه��ا للع��املين العلمية للقدرات

ال��ذي الظ��اهرة المعرفة أو والعاملين المدراء عقول في ضمنية. المنظمة انشطة في المدراء يعكسه

:المالية بالجوانب رابعاf:االهتمام

مثل: المنظمة أداء في المالي الجانب على التأكيد ضرورة

المنظمة. تحققها التي األرباح و العوائد تعظيم.1

المنظمة تتحملها التي التشغيلية المصاريف تخفيض.2بالتالي. واالسعار االنتاج كلف تخفيض بهدف

لدورها المساهمين حقوق و الموجودات قيمة تعظيم.3التطور. و لالستمرار الالزمة الموارد توفير في

: بالزبائن خامساf: االهتمام

بأعتبارها الزبون مع العالقة وتحليل بدراسة االهتمام ضرورة: خالل من للمنظمة الرئيسة االهتمامات من واحدة

بل احتياجاته تلبية إلى السعي و الزبون رضى تحقيق.1توقعاته. وتخطي

16

التسليم. دقة و الزبائن لطلبات االستجابة سرعة .2

و الحتياجاتهم، مطابقتها و المنتجات بجودة االهتمام.3 زيادة و للزبائن الطيبة العالقة على ذلك انعكاسللمنظمة. انتماءهم و والءهم

: الداخلية العمليات سادساf: تطوير

< ب��االداء لالرتق��اء المنظمة من يتطلب االب��داعي لالداء وص��والاالتي: خالل من العمليات اداء وتطوير بتحسين االهتمام

الداخلية النشاطات و العمليات اءأد تحسين.1التصنيعية.

السلسلة في المهمة الحلقات على السيطرة .2. غيرها و اإلدارية و التصنيعية

. األداء وتطوير االنحرافات معالجة .3

للمنظمة. العامة التوجهات مع العمليات مواءمة .4

:والنمو التعلم سابعاf:تبني

مايأتي: على التأكيد المجال هذا في المنظمة من يتطلب

الضروري التحسين و التطوير نحو األفراد توجيه و دفع .1.

السريعة. التكنولوجية القفزات و التطورات تحقيق.2

. التحسين و التطوير مشاريع مراقبة و قياس .3

نحن؟ المدراء ...... أي خاتمة الرحل��ة بمواص�لة الخ��اص الق�رار نتخذ ان وعلينا رحلتنا اآلن انتهت قائ��دها يعم��ل اخ��رى ط��ائرة بأنتظ��ار لن��دن في البق��اء او لدمش��ق. المؤشرات من كبيرة بمجموعة

. العربي للمدير متروك والقرار متعددة مقاييس مع العمل اليستطيعون أنهم يعتقد بعضكم المقاييس ان يدرك االخر االعمال. والبعض لوحدات االداء لقياس ، االستثمار على والعائد ، التشغيلي كالربح االجمالية المالية

مفهومة لهم بالنسبة ولكنها كاملة ليست هي المضافة والقيمة استخدام ان اآلخر البعض . ويرى غامضة وغير وواضحة االقل على

ان يمكن مالية غير واالخرى مالية بعضها المؤشرات من مجموعة

17

< ضرورية ولكنها مربكة تكون ليست منظماتنا في .فالحياة جدا تحقيق بضرورة ونؤمن المستمر للتحسين نسعى نحن ، فقط نقود< الرضا هذا نقيس ان علينا ولذلك الزبون رضا الوالء عن فضال

بالبحث االهتمام من البد كما ولمنتوجاتها، ولعالمتها للمنظمة وهو التنافسية ميزتنا من تعزز جديدة منتجات وإنتاج والتطويربالتأكيد. منظماتنا له ماتسعى

:المراجع1. Niven, P.R., Balanced Scorecard Step by Step:

Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons Inc, 2002.

2. Olve, N.G., Roy, J., and Wetter, M., Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard, John Wiley & Sons Inc, 2001.

3 .Paperback Series, Measuring Corporate Performance, Harvard Business School Press, 1998.

4 .Robert S. Kaplan, David P.Norton, Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management review, V.39, 1996.

18