Программа повышения квалификации управляющий ресторанов и ресторанных холдингов

2012 год, I семестр

Начало занятий – 1 февраля 2012 года

Окончание занятий – 15 июня 2012 года

Дата выпускных испытаний – 1 июля 2012 года

Тематический план

Управление экономикой и финансами в предприятии гостеприимства (итого - 62 часа)

Бизнес-процессы в предприятии гостеприимства – 2 часа

Постоянные и переменные издержки предприятия – 2 часа

Учетная политика предприятия гостеприимства – 4 часа

Основы финансово-экономического планирования - 10 часов

ССП - система сбалансированных показателей - 18 часов

Финансово-экономический мониторинг операционной деятельности предприятия гостеприимства-24 часа

Ресурсосбережение в предприятии гостеприимства – 4 часа

Управление технологиями и производством в предприятии питания (32 часа)

Современные технологии производства продукции общественного питания – 4 часа

Алгоритмирование производственных процессов на кухне – 8 часов

Введение в ХАССП – 8 часов

Управление качеством в производстве – 12 часов

Маркетинг и реклама в ресторанно - развлекательном бизнесе (34 часа)

Целевая аудитория предприятия гостеприимства – 4 часа

Бренд-менеджмент- 4 часа

Анализ рынка: игроки и потребители – 4 часа

Введение в продакт – менеджмент – 8 часов

Реклама и PR в индустрии гостеприимства – 4 часа

Эвент- менеджмент в индустрии гостеприимства – 2 часа

Акции и специальные предложения – 8 часов

Корпоративное управление ресторанным холдингом (16 часов)

Организационная структура холдинга – 2 часа

Функции УК – 4 часа

Функции БЦ – 4 часа

Корпоративные ценности ГК ВГ – 10 часов

Активные продажи в ресторане (26 часов)

Методология составления меню заведения – 8 часов

Методология проведения акций и специальных предложений – 8 часов

Методология ценообразования – 6 часов

Обратная связь с гостями – 2 часа

Управление персоналом предприятия гостеприимства (24 часа)

Психология групп и коллективов – 8 часов

Методология проведения тренингов для контактного персонала ресторана – 8 часов

Методология разрешения конфликтов в коллективе – 2 часа

Управление карьерой сотрудников ГК ВГ – 6 часов

Итого: 6 месяцев обучения, 1 раз в неделю, 8 академических часов (6 астрономических часов) в день, всего – 194 академических часа

Управление экономикой и финансами в предприятии гостеприимства (итого - 62 часа)

Лекция 1. Бизнес-процессы в предприятии гостеприимства – 2 часа

Вводные положения лекции 1

Понятие «бизнес-процесс» происходит из разработанной в практике рыночной экономики теории управления качеством.

Приставка «бизнес-» в термине не несёт какой-либо особой смысловой нагрузки и в данном случае только подчеркивает наличие экономической рыночной составляющей. В остальном, это те же технологические процессы, предполагающие определённую деятельность преобразования входов в выходы. Предполагается, на вход поступают некоторые ресурсы, а на выходе после преобразования бизнес-процессом получается продукция, представляющая ценность для потребителя. В случае рассматриваемого нами бизнеса это гости, а продукция — в простейшем случае блюда и услуги ресторана. Содержание входов общеизвестно. Бизнес-процесс осуществляется под некоторым управлением, может взаимодействовать с другими процессами, имеет владельца, т.е. ответственного за правильную и качественную реализацию преобразования входов в выходы. Бизнес-процессы могут быть сквозными (входы из внешней среды и выходы во внешнюю среду) и внутренними. В последнем случае входы получаются от других бизнес-процессов внутри предприятия и выходы тоже внутренние. Таковым на предприятиях гостеприимства, например, является производство блюд и услуг. Продукты и расходные материалы поступают от бизнес-процесса «Логистика», а выход поступает на вход Бизнес-процесса «Продажи».

Формализацию и отладку бизнес-процессов часто ещё называют бизнес-моделированием. Оно обязательно должно выполняться перед открытием нового предприятия и в том случае, если с той или иной целью необходима коренная реорганизация его функционирования (реинжиниринг или ребрендинг). В данном случае в качестве цели выступает повышение эффективности управления, особенно управление издержками.

Для формализации бизнес-процесса как объекта управления необходимо:

назначить его владельца, т.е. руководителя, который будет управлять процессом, распоряжаться выделенными ресурсами и отвечать за результаты в количественном и качественном отношениях, отчитываться по результатам (например – директор ресторана);

определить входы процесса и исполнителей по каждому из них, результаты, которые будут получаться на выходе и целевую аудиторию госей;

установить владельца процесса источники, порядок получения необходимых ресурсов (оборудование, персонал, информация и т.д.);

разработать и описать последовательность действий (технологию) по выполнению процесса, внести соответствующие положения в должностные инструкции для контактного и производственного персонала;

разработать элементы управления процессом, т.е. конкретизировать задачи, разработать систему показателей и отчетности по ним, виды, формы и порядок мотивации исполнителей и владельца процесса.

Отметим, что для начинающих, как правило, наиболее сложным является разработка технологии (последовательности действий) реализации процесса. А это весьма ответственный элемент данной работы. Соответствующие примеры будут описаны ниже.

Практика показывает, что на предприятии гостеприимства и развлечений в качестве основных можно выделить следующие бизнес-процессы:

логистика (закупки, транспортировка, хранение, перемещение внутри предприятия сырья, расходных материалов, готовых блюд);

производство продукции (изготовление блюд, барной продукции, оказание услуг);

продажи блюд и услуг;

маркетинг;

приём и обслуживание гостей с применением выбранных и установленных на предприятии стандартов сервиса;

управление предприятием во всех его аспектах (включает взаимосвязанное множество подпроцессов);

обеспечение (жизнедеятельности, кадровое, юридическое, безопасности, ….).

Рассмотрим основные процессы подробнее.

Логистика

Логистика или организация снабжения предприятия продуктами и расходными материалами для производства блюд, товарами для перепродажи (алкоголь, напитки и т.д.), расходными материалами для оказания услуг гостям и обеспечения хозяйственной деятельности является важнейшим бизнес-процессом. Это обусловлено его затратным характером. Поэтому строжайшая формализация и контроль крайне необходимы в процессе управления данным блоком. Исследования показывают, что снижение логистических затрат на 3% даёт повышение рентабельности продаж на 1-2%. Это достигается чёткой организацией единого процесса движения сырья от поставщика до конечного потребителя (гостя), целью которого является минимизация

до необходимого уровня затрат на закупку, транспортировку, хранение продукции и ускорение оборачиваемости капитала за счёт минимизации хранимых запасов. При этом решаются задачи:

разработка и реализация единой политики и стратегии закупок (определяется УК «Велком Групп»);

выработка и реализация методик поиска, выбора и оценки поставщика, договорной работы с ним (реализуется как БЦ-рестораном, так и УК);

создание и неукоснительное соблюдение единого цикла организации поставок и движения продукции внутри предприятия по точкам производства и продаж (реализуется УК);

формирование отчётности по логистическим процессам, в том числе, по системе сбалансированных показателей (будет рассмотрено в последующих лекциях);

контроль движения, сохранности и правильности расходования продукции внутри предприятия по точкам производства и продаж.

Поскольку специфика предприятий гостеприимства, что поставщики обычно доставляют заказанные товары своими транспортными средствами, то транспортная часть логистики на них практически отсутствует. В любом случае для отдельного ресторана Welcome Group функцию доставки выполняет управляющая компания, так что в этой связи будем рассматривать только два направления логистики. Первый, это закупки, второй — хранение и перемещение закупаемого внутри предприятия. Рассмотрим особенности каждого из них.

Сущность закупочной части логистики заключается в следующем. Это процесс обеспечения предприятия продуктами для производства блюд и расходными материалами для оказания услуг гостям (если такие продаются в заведении). Здесь, с точки зрения формализации, важны три аспекта:

постоянное изучение рынка в целях контроля закупочных цен и эффективного управления соответствующими затратами;

работа с поставщиками в целях оптимизации их количества, качества и состава;

анализ расходования всего закупаемого с целью минимизации средств, «замороженных» в запасах продуктов, товаров, материалов.

По первому аспекту формализация состоит в том, чтобы установить и отладить систему постоянного мониторинга рынка поставщиков, т.е. получения информации о ценах поставок из различных источников. Таковыми могут быть: Интернет, издаваемые каталоги, разовые конкретные предложения, периодический обзвон реальных поставщиков и т.п. Рекомендуется проводить раз в квартал по наиболее расходуемым

позициям. Это позволит исключить злоупотребления ответственного за закупки, исключить излишние затраты и будет способствовать точности учёта товарных ценностей.

В структуре холдинга Welcome Group данные задачи выполняет управляющая компания холдинга.

Кроме того, практика показала хорошую эффективность такого элемента формализации логистики закупок, как введение единого ассортиментного перечня закупаемых продуктов и товаров. В основу перечня положен специально разрабатываемый классификатор сырья. Разработка классификатора и перечня позволяет поставить под полный контроль процесс закупок, поскольку исключает произвол в выборе закупаемого, ставит на объективную основу работу с поставщиками и облегчает мониторинг цен на продукты и товары. Указанные документы разрабатываются на основе единого ассортиментного перечня продаваемых товаров и услуг.

По второму аспекту решение задачи формализации заключается в установлении долговременных договорных отношений с минимизированным количеством поставщиков. С ними должны быть выработаны взаимовыгодные условия сотрудничества и заключены соответствующие договора. Это позволит стабилизировать поставки, минимизировать соответствующие затраты и облегчит учёт товарных ценностей. Поставщики охотно работают на льготных условиях со стабильными покупателями. Но главное в том, что процесс закупок становится полностью подконтрольным. Такой поставщик, как «Рынок» или «Базар», практически должен быть исключён из логистического процесса.

В рамках третьего аспекта формализация состоит в установлении системы накопления статистических данных о расходовании закупаемого по интервалам времени, по номенклатуре продуктов, товаров и расходных материалов, по основным направлениям операционной деятельности предприятия. Такие данные позволят осуществлять закупки в нужное время и в нужных объёмах. Это обеспечивает возможность минимизации хранимых запасов без ущерба для качества обслуживания гостей, т.е. минимизирует «замороженные» в запасах оборотные средства. В автоматизированной системе R-keeper – Store House такая задача решается легко и просто.

Вторая составляющая логистики в заведении является процессом хранения и движения продуктов, товаров, материалов между складами (отделами) предприятия. Он должен сопровождаться постоянным и скрупулёзным учётом всего и на каждом шагу — от оприходования на основной склад до продажи гостям. Только таким образом можно пресечь саму возможность злоупотреблений персонала кухни, связанную с продуктами. При этом под складами, кроме основного, понимаются все элементы предприятия, на которых хотя бы временно хранятся товарные ценности до их продажи гостям. Это склады временного хранения, такие как кухня, бар, караоке-зал, кальянная и т.п. Здесь необходимо формализовать оприходование товарных

ценностей на основной склад, их передачу на склады временного хранения и списание с основного склада, учёт на складах временного хранения и списание с них после продажи гостям.

В автоматизированной системе управления указанная задача решается точно, легко и просто. Необходимо только чётко описать процесс в следующих аспектах: на основании какого документа или чьих указаний, что, когда и как учитывается, перемещается и списывается. Это описание в дальнейшем следует ввести в систему для контроля с целью выявления возможных злоупотреблений и систематически просматривать результаты на компьютере. То, что у менеджеров есть такая возможность, и она регулярно используется, должны знать соответствующие сотрудники.

На рис. 3.1 приведён пример графической формализации бизнес-процесса «Логистика» в РЦ «Огни». Его содержание достаточно очевидно и в дополнительных комментариях не нуждается. Показанный пунктиром элемент «Менеджер по логистике УК» является штатной единицей управляющей компании сети предприятий.

В завершение данной части лекции - несколько слов об особенностях упоминавшегося выше мониторинга рынка поставщиков. Как показывает практический опыт, в зависимости от конкретных целей и задач мониторинга (соответственно, объёма работы), он занимает от 1 до 3 рабочих дней сотрудника типа диспетчера на телефоне. Сам исполнитель ни в коем случае не должен быть зависимым в том или ином смысле от сотрудника, ответственного за логистику.

Результаты мониторинга обобщаются в трёх градациях цен — минимальные, максимальные и средние. Они служат основанием для выявления возможных злоупотреблений сотрудника, ответственного за логистику, пересмотра списка

Менеджер по

логистике УК

Поставщики

Движение товаров и логистических документов внутри РЦ «Огни»

Кладовщик

Генеральный

Директор БЦ Бухгалтер УК

Шеф-повар Бармен

- Движение заявки на поставку продукции

- Движение продукции

- Движение документов, сопровождающих перемещение товара

2, 3, 4

2, 4

1

5

Официант

6

Документы, сопровождающие движение товара:

1 – Заказ продукции.

2-Товарно-транспортная накладная.

3-Сертификаты.

4-Счет-фактура.

5 – Внутренняя накладная на перемещение.

6-Заказ на блюда, товары, услуги.

5

1

1

1 1

Схема реализации бизнес-процесса «Логистика»

Списание со склада и оприходование на

точки производства и продаж

ПРОДАЖА

Списание с точек производства и продаж

поставщиков и/или обоснованной коррекции договоров на следующий период. В этой связи договора на поставки целесообразно заключать на полгода, в крайнем случае, на год с изменениями в ценах продуктов не чаще, чем 1 раз в месяц.

Производство блюд

В логике функционирования предприятия ресторанно-развлекательного бизнеса производство является вторым процессом после логистики. При его реализации используются результаты реализации логистики и, в свою очередь, обеспечивается вход последующего бизнес-процесса — «Продажи».

Комплексное предприятие гостеприимства и развлечений производит блюда (кухня), услуги (вечеринка, боулинг, кальян, караоке, и т.п.), барную продукцию (коктейли, напитки в разлив, сендвичи, суши и т.п.). В отличие от логистики собственно само производство обычно на предприятиях в некоторой степени отлажено. Иначе они не могли бы даже начать функционировать. Однако каждая из соответствующих точек производства нуждается в постоянном контроле в целях обеспечения требуемого качества производимого и предотвращения возможных злоупотреблений с продуктами и товарами. Именно в этом заключалась основная задача описываемой ниже практики формализации производства. Для реализации указанного контроля необходимо чёткое описание и отладка соответствующих действий. Тем самым создаётся объективная база для результативности различного рода контроля (инвентаризаций, проверок, санитарно-гигиенических инспекций отдела качества УК и т.п.).

О контроле перемещений продуктов, товаров, расходных материалов внутри предприятия говорилось при обсуждении бизнес-процесса «Логистика». Следовательно, в рамках бизнес-процесса «Производство» необходимо формализовать и отладить остальные действия с продуктами и товарами. Для этого разрабатываются, внедряются и должны неукоснительно соблюдаться:

1. Ассортиментный перечень продаваемых блюд, товаров и услуг. По содержанию и методике разработки документ тесно связан с логистическими процессами и обеспечивает формирование аналогичного перечня закупаемых продуктов. Он также имеет отношение также к формализации и отладке бизнес-процесса «Продажи».

2. Акты проработки, калькуляционные и технологические карты на всё производимое и требующее обработки продуктов с возможными отходами и/или злоупотреблениями типа «недолив», «недовложение». Являются основой для калькуляции себестоимости производимого и последующего контроля расходования сырья.

3. Методы контроля производства, контроля и регламентации оказания технологичных услуг типа «боулинг», «караоке», «кальян» и т.п.

Рассмотрим подробнее перечисленные пункты. В частности, Ассортиментный перечень — это не просто меню предприятия, хотя последнее и создаётся на его основе. Он должен быть оптимизирован по составу на основе АВС- анализа доходности продаваемого и является более информативным документом, чем гостевое меню. В нём, кроме наименований производимого и продаваемого, должны быть указаны материальная и полная себестоимость каждой позиции, цена продажи и маржинальный коэффициент. Причём на себестоимость желательно разносить все переменные и постоянные затраты, а не только по расходуемым продуктам. Цена продажи определяется умножением себестоимости на маржинальный коэффициент и определяется, в первую очередь, конъюнктурой рынка. Кроме того, в ассортиментном перечне целесообразно выделить каким-либо образом, например, цветом, результаты валового АВС - анализа (продаваемости блюд, товаров, услуг с учётом себестоимости). Обычно это четыре категории:

- приносящие основной доход;

- малодоходные, но необходимые для ассортимента, поскольку способствуют росту продаваемости других позиций, например, пива;

- убыточные, на которые либо необходимо повысить цену (если позволяет конъюнктура рынка), либо вывести из производства и продажи;

- все остальные, над которыми нужно работать с целью перевода в одну из перечисленных выше категорий.

Такой АВС - анализ должен проводиться не реже одного раза в месяц (желательно -еженедельно) с целью оптимизации ассортиментного перечня товаров и услуг. Его результаты, в свою очередь, обеспечивают создание и оптимизацию единого ассортиментного перечня закупаемых продуктов. Поэтому указанный анализ проводится в тесном взаимодействии с операционным директором УК, маркетологом УК, и руководителем службы логистики, экономистом-калькулятором планово-экономического отдела УК. Последним — в части оценки и оптимизации себестоимости блюд, товаров, услуг.

Определение себестоимости продукции начинается с разработки «Акта проработки», который составляется шеф-поваром с участием корпоративного шеф-повара холдинга. Проработка блюд дает возможность определить расход сырья, его потери при холодной и тепловой обработке, установить характеристики продажи и качества блюда. На основании «Акта проработки» составляется «Технологическая карта», по которой и производится расчёт себестоимости блюда с разнесением других видов расходов (рекомендуется) или без такового. На основании технологической карты (ТТК) составляется «Калькуляционная карта». Через неё устанавливается цена продажи

(наценка) и порядок списания сырья, израсходованного на приготовление блюда/услуги.

Калькуляционные и технологические карты, так или иначе, известны всем специалистам холдинга. Тем не менее, далеко не все ими пользуются по прямому назначению или соблюдают. А это основной инструмент налаживания чёткого учёта и контроля расходов в производстве. Кроме того, в автоматизированной системе управления они являются надёжным инструментом для контроля списания сырьевой продукции после продажи гостям результатов производства.

Реализация описанных механизмов станет бессмысленной, если не будет установлен владелец бизнес-процесса (ответственное лицо), не будут регулярно реализовываться разработанные процедуры контроля его протекания. Владельцем рассматриваемого бизнес процесса обычно является УК холдинга в лице корпоративного шеф-повара. Основные задачи владельца — обеспечение эффективности бизнес-процесса и формирование отчётов по результатам его реализации для контроля директором БЦ и руководства УК. Контроль производится через полные инвентаризации, внезапные выборочные (по отдельным позициям) проверки, анализ соответствия списываемого сырья израсходованному (оприходованному и перемещённому в логистике) и т.п. Неоценимую помощь в этом оказывает автоматизированная система управления и её подсистема формирования управленческих отчётов.

Контролю в производстве, в первую очередь, подлежат себестоимость блюд, товаров, услуг, расходование и списания сырья для их приготовления (оказания). Основа — применение и соблюдение калькуляционных карт. Списание тесно связано с бизнес-процессом «Продажи», который рассматривается в следующей части лекции. В

Продажи

В холдинге так исторически сложилось, что в настоящее время бизнес-процесс «Продажи» в сравнении с остальными отлажен наиболее качественно. Это естественно, поскольку именно через него непосредственно формируется выручка ресторанов Welcome Group. Тем не менее, и здесь, как правило, есть над чем поработать. Если в производстве персонал соприкасается только с продуктами и товарами, то в рассматриваемом бизнес-процессе уже циркулируют «живые» наличные деньги. А это большой соблазн для выстраивания и практической реализации различных схем злоупотреблений. Именно для их предотвращения через обеспечение возможности строгого контроля необходимы ряд формализационных мер. Сама проблема злоупотреблений подробнее обсуждается в прилагаемых к ознакомлению материалах для практического изучения.

В первую очередь по ассортиментному перечню (см. выше) следует чётко распределить по точкам продаж блюда, товары, услуги, т.е. что где будет продаваться.

В итоге точки продаж становятся объектами управленческого учёта. Это позволяет постоянно отслеживать их доходность, определять их вклад в выручку, анализировать её зависимость от величины потока гостей. Такой контроль даёт возможность по косвенным признакам выявлять возможные источники злоупотреблений. Особенно эффективно это получается при наличии в меню предприятия технологичных услуг ( боулинг, караоке …) за счёт вычисления и анализа коэффициентов взаимозависимости или коэффициентов корреляции. В результате появляется возможность предотвращения многих злоупотреблений типа «продажи принесенного с собой алкоголя в бар». При использовании автоматизированной системы управления в качестве инструмента получения данных для контроля и анализа эта задача решается особенно эффективно.

Кроме того, элементом бизнес-процесса «Продажи» является подпроцесс «Приема и обслуживание гостей», который обсуждается в следующем подразделе. Поэтому так важны правильная постановка процесса и постоянное внимание управления к нему. Качественная постановка процесса обеспечивает чёткость должностных инструкций для участников, а внимание гарантирует их соблюдение.

На примере рассматриваемого бизнес-процесса рассмотрим порядок применения методики описания бизнес-процессов для отладки, предлагаемой экономической теорией управления качеством. Вариант результата её реализации иллюстрируется взаимосвязанными рисунками ниже. На первом показан результат первого шага работы по формализованному описанию процесса «Продажи», на втором — его развитие.

ПР

ОД

АЖ

И

Вл

аде

ле

ц:

Ад

ми

ни

стр

ато

р

Раз

овы

е

рас

по

ряж

ени

я

рук

ово

дст

ва

По

ло

жен

ие

о с

ист

ем

е

ло

ял

ьно

сти

До

лж

но

стн

ые

ин

стр

укц

ии

Мен

ю

и

Кар

та

вин

ВЫ

РУ

ЧК

А

НА

СТР

ОЕН

ИЕ

ГОС

ТЕЙ

Отч

ёты

Ко

ман

ды

на

спи

сан

ие

(

( )

Со

труд

ни

ки

пр

едп

ри

яти

я

)

ГОС

ТИ

ПР

ОД

УК

ЦИ

Я

би

знес

-пр

оц

есс

а

«П

РО

ИЗВ

ОД

СТВ

О»

Ри

с. 3

.2. Б

изн

ес-п

ро

цес

с «

Пр

од

ажи

». О

бщ

ий

ви

д (

вар

иан

т)

Отмечу, что приступающий к выполнению обсуждаемой работы должен до тонкостей представлять всё, что касается описываемого процесса и его взаимосвязи с другими.

В центре рисунка расположен прямоугольник с наименованием процесса и указанием его владельца (ответственного). Слева к нему подходят стрелки (входы) с наименованиями того, что будет поступать на вход процесса. Справа выходят стрелки с наименованиями, которые отражают его выходы. Сверху показаны управляющие воздействия на процесс, снизу — непосредственные и взаимодействующие исполнители. Владелец процесса отвечает за правильное, эффективное и качественное преобразование входов в выходы.

Работу по описанию бизнес-процесса рекомендуется начать с определения выходов. В данном случае главными являются «Выручка» и «Настроение гостей», которые после обслуживания в процессе продаж и обслуживания покидают предприятие. Они на рисунке, в силу особой значимости, выделены стрелками специального вида. Кроме того, в результате продаж должна сформироваться информация в различные отчёты для решения управленческих задач руководством. Скобки у основания соответствующей стрелки означают, что она множественная, т.е. в данном случае формируется информация больше одного наименования. Отсюда следует так же в бизнес-процессе «Логистика» обеспечить организацию списание сырья, израсходованного на производство проданных блюд, товаров, услуг, что показано соответствующей стрелкой выхода. Это всё, за что отвечает владелец бизнес-процесса «Продажи».

Далее следует определиться со входами. В качестве таковых может выступать только то, что теми или иными действиями внутри процесса преобразуется в выходы. Если что-то влияет на действия внутри процесса, но не подвергается там изменениям (преобразованиям), то его следует отнести к управляющим воздействиям. В рассматриваемом примере входами являются «Гости» и предлагаемая им продукция с выходов бизнес-процесса «Производство». Как одно, так и другое с взаимным влиянием конвертируется в выручку и настроение

Заказ

го

стя

Бл

юд

а,

то

вар

ы,

усл

уги

от

би

зн

ес-п

ро

цесса

«П

ро

изво

дство»

В

отч

ёты

гостей. Выручка желательна больше, а настроение гостей - лучше. Вот и критерии эффективности самого бизнес-процесса и работы его владельца.

Процесс реализуется под управляющим воздействием текущих непосредственных указаний вышестоящего руководства, утверждённых им же Должностных инструкций, Меню и Карты вин, Положения о системе лояльности (бонусный клуб Welcome Card).

В порядке взаимодействия обеспечивают протекание описываемого бизнес-процесса владельцы и участники других процессов, для упрощения, названные на рисунке просто «Сотрудники предприятия». В иллюстративном примере этого достаточно. В реальности, для собственной же пользы, этот элемент целесообразно расписать подробнее.

Этим заканчивается первый шаг в работе по описанию бизнес-процесса. При большом числе различных входов и выходов на рисунке целесообразно их просто пронумеровать, а для описания составить таблицу. Три типа входов (преобразуемые, управления, взаимодействия) в этом случае обычно рассматривают раздельно. В таблице указывают номер и тип входа, его функциональное назначение и наименование, ответственного, если такой имеется (категорически рекомендуется назначать).

Следующей задачей, которую необходимо решить, является определение последовательности действий и функций, выполнение которых должно преобразовать входы в выходы под действием управления и содействием взаимодействующих процессов. Тем самым устанавливаются так же и взаимосвязи между бизнес-процессами. Результат такой работы, выполненной для рассматриваемого иллюстративного примера, показан выше на уже упоминавшемся рисунке. Его содержание достаточно очевидно и в этой связи подробнее описываться не будет. Это детализированный по подпроцессам (действиям, функциям) бизнес-процесс, показанный прямоугольником на рис. В свою очередь каждый элемент (показанный прямоугольником) на рисунке может рассматриваться подпроцессом и детализироваться на следующем шаге описания бизнес-процесса по аналогии с иллюстрацией на рисунке и т.д. Пределы детализации определяются только соображениями целесообразности. Критерий здесь таков, если следующий шаг детализации может дать что-либо для повышения эффективности управления бизнес-процессами и качеством обслуживания гостей, то его следует выполнить.

В результате проделанной работы теперь уже на объективной основе формируются соответствующие разделы должностных инструкций для участников формализуемого бизнес-процесса. Становятся ясными содержание и порядок оценки эффективности реализации процесса в целом, работы его владельца и других участников. В результате появляется возможность поставить на объективную основу мотивацию соответствующего персонала. Кроме того, на разработанной схеме легко и просто

определить точки управленческого контроля, его содержание в каждой точке и порядок выполнения. Перед внедрением системы автоматизации управления такое формализованное описание просто необходимо. В этом случае оно функционально должно быть связано с зонированием предприятия. Это позволит существенно повысить эффективность её эксплуатации.

Приём и обслуживание гостей

Процесс приёма и обслуживания гостей по степени влияния на эффективность заведений гостеприимства является одним из наиболее проблемных. Некоторое число гостей холдинга, как оказалось в ходе различных исследований, не удовлетворены качеством обслуживания. Существуют не только стандарты приёма и обслуживания, но и стандарты профессиональные. Более того, бывая в качестве гостя на предприятиях можно наблюдать, что имеются успешные в той или иной степени попытки их применять.

Так в чём же дело, почему гости не удовлетворены? По-видимому, полностью однозначного ответа на этот вопрос не существует вследствие необъятного разнообразия вкусов гостей. Тем не менее, можно сформулировать некоторые полезные рекомендации по отладке рассматриваемого бизнес-процесса. Они вытекают из практики и не будут касаться сугубо его формализации, поскольку в этой области существует достаточно много источников для получения соответствующих знаний. Естественно, важнейшая роль здесь отводится персоналу.

Основная проблема, по-видимому, заключается в том, что стандарты обслуживания не слишком формализованы. Иногда – напротив, персонал, особенно контактный, механически выполняет предписанные действия с всё тем же надменным выражением лица приснопамятного советского общепита.

В бизнес-процессе «Приём и обслуживание гостей» мелочей не бывает. Кроме строгое соблюдение разработанных для предприятия стандартов обслуживания позволяет обеспечить наилучшие показатели лояльности гостей и финансовый результат.

Маркетинг

Как и предыдущий процесс, маркетинг достаточно хорошо описан в профессиональной литературе. Единственное, чего в ней не хватает, так это его адаптации к ресторанному бизнесу и соответствующих практических рекомендаций. В рамках этой лекции нет необходимости останавливаться подробно на описании общих задач маркетинга и методик их решения. Слушатели Welcome University без труда найдут соответствующие материал в процессе изучения будущих разделов данного спецкурса. Обсудим только некоторые частные маркетинговые задачи, порождаемые спецификой ресторанно-развлекательного бизнеса и проверенные на практике нашего холдинга.

1. Выбор (изменение), идентификация и удержание целевой аудитории. В силу многообразия вкусов и потребностей угодить всем невозможно. Если попытаться это сделать, то в итоге будут недовольны все. Поэтому в первую очередь выбирается целевая аудитория перед открытием предприятия при разработке его концепции. Если это не было проделано, то в любой иной момент времени. Последующие маркетинговые усилия направляются на её привлечение и удержание путём обеспечения и поддержки лояльности, иногда — на изменение. Для определения целевой аудитории предприятия необходимо сформулировать (найти) ответы на ряд вопросов. Первое, это общая характеристика, например, это будут:

менеджеры среднего звена;

возраст — 23-35 лет;

стабильный доход от 30 000 руб. в месяц;

пол — мужчины и женщины в соотношении 40/60% (не удивляйтесь, женщины сейчас более активные гости предприятий Гостеприимства);

семейные, но большинство — еще без детей.

Для ориентации на требуемый ассортиментный перечень и оценки потенциальной проходимости заведения следует определиться с вопросом, почему они питаются вне дома и какие исповедуют жизненные ценности. Как показывают исследования, для охарактеризованных выше это будет:

основные причины питания вне дома:

обеденный перерыв на работе, бизнес ланч;

общение с друзьями или коллегами, романтический или семейный ужин;

поужинать, чтобы не готовить дома;

перекусить по пути;

желание провести время, отдохнуть от работы;

некоторые общие жизненные ценности:

общение (друзья, коллеги, романтика);

высокая занятость на работе:

не готовят или почти не готовят дома;

щепетильно относятся к подчёркиванию своего статуса;

стремятся жить стабильно успешно и/или показывать это;

усиливаются тенденции к здоровому образу жизни, поскольку работа требует «быть в форме».

Для выбранной целевой аудитории важно определить и поддерживать общую концепцию предприятия. По условиям приведённого примера это могут быть следующие соображения. Слово «РЕСТОРАН», предполагающее относительно «помпезную обстановку», могут отпугнуть часть потенциальных гостей, особенно в нашем регионе. Им нужно место, в которое «не страшно» заходить, комфортно посещать, уютно, и где к тебе всегда относятся по-человечески. Поэтому целесообразно представиться гостям, например, как кафе или кофейня. Но в нём кухня обязательно должна включать блюда ресторанного меню и обслуживание должно быть ресторанным.

После выбора целевой аудитории следует определиться с позиционированием. Оно должно обеспечить её привлечение и удержание. Это следующая задача практического маркетинга ресторанно-развлекательных предприятий.

2. Позиционирование через дифференциацию. В условиях жёсткой конкуренции предприятию жизненно важно обладать некоей уникальностью, отличительной чертой от подобных предприятий и привлекательной для выбранной целевой аудитории. Это называют позицией на рынке или дифференциацией предприятия. Если позиции нет, то предприятие в сознании потенциальных гостей просто отсутствует точно так же, как один конкретный фонарный столб из череды себе подобных вдоль дороги. Если предприятие (его менеджмент) не в состоянии найти, обеспечить и поддерживать уникальность (позицию), то ему лучше иметь низкие цены, соответствующую целевую аудиторию и доходность.

Решая задачу позиционирования важно в первую очередь учесть то, как потенциальный гость позиционирует или хочет позиционировать себя в обществе. Это его «болевая точка», на которую нужно воздействовать выбранной позицией и последующими маркетинговыми действиями по её продвижению. Для условий иллюстративного примера уникальность предприятия может заключаться в следующем. «У нас уникальны Атмосфера + Кухня. Атмосфера: Отсутствие помпезности, Простота, Уют, Человеческое отношение к гостям. Кухня: Ассортимент кофейни + ресторанные блюда + уникальные блюда, которых нигде нет (например, собственная «кондитерка» и оригинальные коктейли)».

Ни в коем случае не может быть позицией, продвигаемой среди потенциальных гостей, декларация высокого качества кухни. Оно должно быть само собой разумеющимся. В позиционировании

существенна так же роль романтического названия предприятия. Например, сеть магазинов «Перекресток» остряки назвали — «Перекрестись и покупай!», хотя сами по себе магазины вполне приличные. Можно так же эффективно использовать «промашки» конкурентов. Например, на их позиционирование «Мы готовим с Душой!» очень кстати будет ответить формулировкой «Мы готовим с Маслом!».

3. Участие в выработке и реализации ценовой и ассортиментной политики. Вопрос участия маркетолога в формировании ценовой политики достаточно прост, хотя и не совсем просто решается. Нужно ответить на вопрос — сколько за ЭТО готов платить представитель выбранной целевой аудитории. Отсюда вычисляются допустимые расходы, т.е. потенциальная себестоимость, и вытекают решения множества других денежных вопросов — от закупок до заработной платы персоналу.

О едином ассортиментном перечне речь велась выше при обсуждении бизнес-процесса «Производство». Маркетолог участвует в его разработке и последующем ведении и оптимизации с целью удовлетворения потребностей выбранной целевой аудитории. Эта задача решается на основе анализа:

отчетов о популярности блюд, товаров и услугам за предыдущий квартал;

аналогичных предложений у конкурентов;

результатов опроса гостей предприятия, проводимых непосредственно на месте;

ассортимента продуктов и товаров, предлагаемых на рынке поставщиками.

4. Продвижение предприятия и его продукции. Эта задача решается стандартным арсеналом средств PR. Особенность состоит в том, что продвигать в первую очередь нужно ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ предприятия, поскольку продвижение каждого блюда или услуги невозможно. При этом следует учитывать отношение к источникам коммуникации потенциальных гостей и факторы, определяющие её успех:

правильное определение целевой аудитории;

точное определение конкретных целевых задач коммуникационной кампании (не тыкать пальцем в небо);

формулирование коммуникационных продуктов в виде конкретных сообщений - мессаджей, а не банального восхваления предприятия;

сроки, средства, место и время проведения, максимально доступные для выбранной целевой аудитории;

лучше всего желательную целевую аудиторию практически всех категорий из среднего класса «цепляет» коммуникация «добрая и умная», хуже — «скабрезная и пошлая»;

правильное определение жизненной мотивации потенциальных гостей

Управление

Собственно говоря, вся настоящая лекция посвящена обсуждению вопросов отладки процессов управления предприятием ресторанно-развлекательного бизнеса через анализ бизнес-процессов заведения и холдинга. Хорошо известно, что формализации в целом они не подлежат. Если бы это было возможно, то уже давно был бы создан соответствующий управленческий робот- автомат. Тем не менее, в управленческих процессах всегда есть формализуемая и не формализуемая составляющие. К первой относится информационное обеспечение управления. Оно поддается формализации и, как следствие, автоматизации. Всё остальное в управлении является творческой составляющей, т.е. не поддающимся формализации. Следовательно, оно может быть реализовано только человеком, т.е. усилиями и трудом менеджмента предприятия.

Всесторонне обеспечение операционной деятельности

Ни один вид целенаправленной человеческой деятельности не может обойтись без определённого обеспечения. Чем сложнее эта деятельность, тем в большем объёме обеспечения она нуждается. Естественно, это относится и к такому сложному организму, как предприятие гостеприимства и развлечений. В большинстве случаев соответствующие бизнес-процессы достаточно хорошо отлажены. Поэтому здесь только коснёмся некоторых аспектов обсуждаемого вопроса, которые, по мнению авторов, будут полезны читателю.

Кадровое обеспечение. Проблемы управления персоналом будут обсуждаться в последующих лекциях. Здесь только отметим функции, которые должны реализовываться в плане кадрового обеспечения предприятия. К ним относятся:

планирование структуры предприятия и её развития;

учет движения персонала;

ведение кадрового документооборота, разработка и совершенствование должностных инструкций;

подбор, оценка, аттестация персонала;

организация обучения и повышения квалификации персонала, ведение кадрового резерва;

разработка и организация применения системы мотивации персонала;

планирование и учет рабочего времени;

работа с причастными внешними организациями, в частности страхование сотрудников.

Юридическое обеспечение. Важнейший вид обеспечения, без которого в современных условиях предприятие существовать не может. Он обеспечивает решение следующих задач:

организация и грамотное ведение договорной работы предприятия (разработка договоров, соглашений, контрактов и иных нормативных документов, касающихся внутренней и внешней деятельности предприятия);

документальное обеспечение режимов владения и пользования собственностью предприятия или арендуемых объектов, что, в частности, включает регистрацию договоров аренды, их изменение, расторжение (отслеживание действующих положений, свидетельств, договоров, иной документации, необходимой для нормальной деятельности предприятия);

грамотное ведение документооборота предприятия;

представление предприятия во всех органах и организациях по вопросам повседневной деятельности и решения стратегических задач (в местных органах власти и иных организациях).

Информационное обеспечение. Целиком и полностью относится к управлению. Его основу составляет управленческий учёт, порядок внедрения и применения которого обсуждается в следующем разделе. Главным инструментом эффективного управленческого учёта является автоматизированная система управления, построенная на базе современных информационных технологий.

Обеспечение безопасности. Это безопасность физическая, экономическая, информационная. Обсуждение последних двух видов выходит за рамки настоящей книги. К задачам поддержки физической безопасности относятся:

обеспечение сохранности имущества предприятия (акционеров, владельцев) от гостей;

обеспечение сохранности имущества предприятия (акционеров, владельцев) от персонала;

обеспечение безопасности гостей от других гостей.

Для решения этих задач, как показывает практика, целесообразно выполнение нескольких действий. Во-первых, следует обеспечить «эффект постоянного присутствия». Такую возможность предоставляют системы видеонаблюдения, иногда даже бутафорские (последние быстро расшифровываются мыслящим персоналом). Во-вторых, постоянный контроль состояния залов, заказов, количества гостей и т.п. в реальном масштабе времени. Достаточно эффективно реализовать такую возможность позволяет только автоматизированная система управления. В-третьих, организация независимого контроля над персоналом. К сожалению, позволить себе собственное охранное подразделение могут только сети предприятий или холдинги. Но, в любом случае, охранники не должны зависеть от менеджмента предприятия. Кроме того, один и тот же состав охранников не должен работать на предприятии больше месяца. При несоблюдении этих условий вторая из перечисленных выше задач эффективно решаться не будет. Этот факт многократно подтверждён нашей практикой. А если ротация охранников осуществляется, то можно

эффективно практиковать досмотр вносимого и выносимого персоналом, формирование объективных отчётов охраны перед акционерами за период и т.п.

Обеспечение жизнедеятельности предприятия. Это вода, канализация, электроэнергия, моющие и чистящие средства, места для переодевания персонала и т.д. и т.п. Обширная область для отладки и формализации бизнес-процесса в частности и управления вообще. Понятно, что всё перечисленное требует пристального внимания, влияет на оценку предприятия гостями и т.д. Но из всего перечисленного для более подробного анализа выделим один вид обеспечения жизнедеятельности предприятия Гостеприимства, который особо ценен для гостей. Честно признаюсь, «лично наболело» при посещении предприятий Гостеприимства во многих регионах страны. Они элементарно лишаются десятков и сотен гостей после посещения последними гостевого туалета. Он должен быть, образно говоря, лицом предприятия. Расходы, понесённые на поддержку его идеального состояния, окупятся сторицей. В частности, особое значение имеют средства для вытирания рук. Электросушилкой туалет, как правило, оборудуется, но на предприятиях демократического типа для среднего класса и выше она должна рассматриваться только как вспомогательное средство. Одноразовые бумажные полотенца обязательны. Но самый лучший результат приносят реальные полотенца, лучше махровые. Они при правильном подходе не так дорого и стоят. Заказываются специально размером с большой носовой платок. Для гостей они должны быть разового пользования с последующей стиркой. Они служат долго, поэтому в долговременной перспективе затраты на них не превышают затраты на одноразовые бумажные.

Изложенные в разделе рекомендации по формализации и отладке бизнес процессов предприятия гостеприимства и развлечений не следует рассматривать как что-то разовое. Процесс их совершенствования (реинжиниринга) должен быть непрерывным и составлять постоянную заботу менеджмента. Только при таком условии возможно эффективное функционирование предприятия в условиях жёсткой конкуренции. Этот же фактор определяет качественную отладку системы управленческого учёта и эффективное внедрение системы автоматизации управления и бизнес-процессов предприятия. Сущность управленческого учёта, его назначение и роль в управлении, порядок внедрения и ведения рассматриваются в следующей лекции.