۱

التحفيز الفعال

الدافعية والتحفيز في المنظمات • أنواع التحفيز • خصائص نظام التحفيز الفعال • نظريات الدافعية والتحفيز • لماذا تفشل نظم التحفيز؟ • مثبطات حماس العاملين • العوامل المشعلة لحماس العاملين • إستقصاء:- هل أنت قادر على تحفيز مرؤوسيك على العمل؟ • إستقصاء:- هل أنت محفز جيد؟ •

۲

التحفيز الفعال

إنني أطلب من مساعدي أن يديروا الشركة وكأنها الرصيد الوحيد الذي تملكه ". "أسرهم، إنهم ال يستطيعون بيعها ولكنهم سيملكونها لمائة عام

)مدير عام /وارن بوفيت(

:- الدافعية والتحفيز في المنظمات

الدافعية بأنها عملية إثارة السلوك اإلنساني ) وروبرت بارونجيرالد جرينبرج(يعرف وحددا مكونات الدافعية في ثالث نقاط وهي:- وتوجيهه والمحافظة عليه لتحقيق هدف معين.

اإلثارة والتي تتمثل في الباعث على السلوك. )۱التوجيه والذي يتمثل في توجيه السلوك نحو الهدف. )۲ اإلستمرارية والتي تتمثل في اإلستمرار في توجيه السلوك نحو الهدف. )۳

والشكل التالي يوضح خطوات عملية الدافعية كالتالي:-

)۷(شكل رقم خطوات عملية الدافعية

بأنه قوة أو عامل أو إستعداد أو حالة ) وآخرونحسن محمد خيرالدين(ويعرف

وتواصله حتى ينتهي ــ في ظروف معينة ــداخلية أو مؤقتة تثير السلوك الظاهر أو الباطن إلى غاية أو غايات معينة.

تحديد الهدف )۲

تحقيق الهدف )٤

القيام بسلوك أو فعل ما )۳ حاجة غير مشبعة )۱

۳

بمعنى أن الدوافع قوة محركة داخلية تحث اإلنسان على القيام بسلوك معين لتحقيق

هدف معين، منها على سبيل المثال إشباع الحاجات وحل المشكالت.

بينما الحوافز في حياة اإلنسان لها دور هام، ولها أثر بارز في توجيه السلوك وتحديد اإلتجاهات.

والتحفيز هو حصول األفراد على الحماس واإلقدام والسرور في أعمالهم وإكسابهم الثفة في أنفسهم، بما يدفعهم إلى القيام بالعمل المطلوب منهم على خير وجه دون شكوى أو

تذمر، وعلى المدير أن يحفز مرؤوسيه، وذلك بعمل إجراءات مختلفة لذلك، فكل يختلف عن اآلخرين، وله مفتاح خاص به، وعلى المدير أن يختار األسلوب األنسب لتحفيز مرؤوسيه، بمعنى مراعاة الفروق الفردية بينهم. فعلى سبيل المثال يوجد موظف يجب أن يعلن مديره

أمام الجميع في إجتماع عام ويشيد به وباألعمال التي أنجزها.

وهناك نوعية أخرى من المرؤوسين، يريد أن يجلس منفردا مع المدير ويسمع منه بعض كلمات المديح والشكر والعرفان على المجهود الذي يقوم به.

وهناك فئة ثالثة يمكن أن يتم تحفيزهم بمنحهم مكافآت مالية أو زيادة في رواتبهم، وكما نرى أن الحوافز التي توجه سلوك األفراد تحدد إتجاهاتهم لها، وهناك صور عديدة

منها:-

الحوافز المعنوية في مقابل المالية والمادية، والحوافز اإليجابية في مقابل الحوافز السلبية، والحوافز الفردية في الجماعية.

أنواع الحوافز:-

هناك أنواع عديدة من الحوافز مطروحة ومتاحة أمام اإلدارة يمكن إختيار من بينها لتقديم

من هذه األنواع نذكر بإيجاز:- المناسب منها للعاملين لمقابلة دوافعهم وإشباع حاجاتهم. :-التصنيف األول •

:- تنقسم إلى ثالثة أقسام وهي

:- مثلحوافز معنوية )۱

o .الثناء والمدح o .التقدير، الجوائز التقديرية، نشر اإلسم في لوحة الشرف

٤

o .خطابات الشكر والتقدير o .التدريب

مثل:-حوافز مالية )۲

o .الحصول على الراتب o .أجر الوقت اإلضافي o .العالوات الدورية o .العالوات اإلستثنائية o .البدالت o .المكافآت المالية

مثل:-الحوافز المادية )۳

o .ظروف عمل مالئمةo .تحسين بيئة العمل o .تحسين أدوات العمل o .توفير أدوات حديثة للعمل

:-التصنيف الثاني •

:- ينقسم إلى قسمين وهم كالتالي

:- وهي التي تصرف للعاملين فرادى أو جماعات على تميزهم، وقد حوافز إيجابية )۱ تكون معنوية أو مالية أو مادية.

. وحيث األمثلة السابقة تعتبر أمثلة على الحوافز اإليجابية

:- وباإلمكان إضافة األمثلة التالية

o .توفير المعلوماتo .إتاحة الفرصة للمشاركة في صنع القرارات مثل:-حوافز سلبية )۲

o .التحذير، التوبيخ، اإلنذارo .التحويل إلى التحقيق، الجزاءات

٥

o .الخصم من الراتب، إلغاء البدالت o .إلغاء الوقت اإلضافي، حجب المعلومات o .نشر اإلسم في القائمة السوداء o .حرمان الفرد من المشاركة في صنع القرار

:-التصنيف الثالث • :- وهي التي تصرف للعاملين فرادى، وقد تكون معنوية أو مالية أو حوافز فردية )۱

مادية، وقد تكون إيجابية أو سلبية.

:- وهي التي تصرف للعاملين جماعات، وقد تكون معنوية أو مالية أو حوافز جماعية )۲قد تصرف مكافآت معينة :- فعلى سبيل المثالمادية، وقد تكون إيجابية أو سلبية،

لفريق عمل أو لجنة أو قسم أو إدارة نظير قيامهم جميعا بعمل مشترك، وتوزع المكافآت بينهم بنسب معينة تقررها اإلدارة بناء على رأي رئيسهم المباشر وحسب

. مساهمة كل واحد منهم في العمل المشترك

:- مالحظات على أنواع الحوافز

العامل لبذل مزيد من الجهد./إن هناك عوامل عديدة يمكن أن تحفز الموظف )۱

الحوافز متعددة ومتنوعة. )۲

الحوافز متداخلة مع بعضها، فيكون الحافز معنويا وماليا وماديا وفي الوقت نفسه )۳ إيجابيا، ومن أمثلة ذلك الترقية.

فقد أكدت العديد من ليست هي الدافع الوحيد للعمل، )الحوافز المالية(إن النقود )٤

، أن كثيرا من الناس يستمرون في العمل حتى ولو كان الراتب غير مناسب الدراساتإشباع حاجاتهم إلى النجاح والطموح وتقدير الذات :- مثلوذلك لتحقيق أهداف أخرى

...وتحقيق الذات

قيام المنظمات بعمل الترتيبات الالزمة إلشباع حاجات العاملين ورعايتهم ورعاية )٥أسرهم، يعتبر نوعا من التحفيز اإليجابي سواء الفردي أو الجماعي، بمعنى أن إشباع

الحاجات اإلنسانية أمر له أهمية في الدافعية للعمل.

:- خصائص نظام التحفيز الجيد

هي التي تطبق نظاما عامال وموضوعيا للتحفيز.اإلدارة الجيدة -۱

٦

هي التي تطبق نظاما واضحا ومفهوما للحوافز ويسهل حسابه من اإلدارة الجيدة -۲

العاملين.

هي التي تحدد بوضوح السلوك الالزم للحصول على الحوافز.اإلدارة الجيدة -۳

هي التي تقدم الحوافز المناسبة في حينها.اإلدارة الجيدة -٤

ضرورة وجود نظام للحوافز اإليجابية لتشجيع العاملين لمزيد من الجهد واإلخالص -٥ والتميز في األداء واإلبتكار...

ضرورة وجود نظام للحوافز السلبية لتحقيق التوازن في عملية التحفيز ولضمان -٦

جدية العاملين ولمحافظة اإلدارة على هيبتها... وبالتالي تطبيق مبدأ الثواب والعقاب.

ال بد أن يحقق نظام الحوافز عائدا أكبر أو مساويا بالمقارنة بما تتكلفه المنظمة نظير -۷ دفع الحوافز.

ينبغي أن تعمل الحوافز على ربط الفرد بالمنظمة التي يعمل بها وتفاعله معها عن -۸

طريق ربط الحافز باألداء الجيد.

أخذ ثقافة المنظمة في اإلعتبار عند تصميم نظم التحفيز، لذلك يجب على الخبراء في -۹هذا الصدد أن يحدثوا نوعا من التوافق بين ثقافة المنظمة وبين نظام التحفيز

المستخدم.

:- نظريات الدافعية والتحفيز

:- هناك نظريات عديدة في مجال الدافعية والتحفيز نذكر منها

:-)ماسلو(نظرية )۱

والتي تسمى )إبراهام ماسلو(وهي من النظريات المعروفة في الحاجات اإلنسانية قدمها باسم نظرية تدرج الحاجات واإلفتراض الرئيسي في هذه النظرية هو أن الفرد إذ نشأ في

بيئة ال تشبع حاجاته فإنه من المحتمل أن يكون أقل قدرة على التكيف وغير صحيح وظيفيا.

أن الحاجات الفيسولوجية واألمن واألمان ضرورية للمحافظة على بقاء )ماسلو(ويرى الفرد وهي موجودة لدى اإلنسان والحيوان، في حين أن الحاجات اإلجتماعية وتقدير وتحقيق

الذات موجودة لدى اإلنسان فقط والزمة لسعادته وطمأنينته.

۷

:- )آلدرفير(نظرية )۲

وهي إختصاصات لثالث GRE نظرية أخرى أطلق عليها نظرية )آلدرفير(قدم :-مجموعات من الحاجات هي

البقاء • اإلنتماء • النمو •

هذه النظرية البديلة والبسيطة إستجابة لإلنتقادات التي وجهت )آلدرفير(وقد طرح

ــ )ماسلو( بدال من خمس كما في نظرية ــحيث قسم الحاجات اإلنسانية، )ماسلو(لنظرية :- إلى ثالث هي

o حاجات النموo حاجات اإلنتماء o حاجات البقاء

)۸(شكل رقم )آلدرفير( الحاجات اإلنسانية في نظر

حاجات النمو

حاجات اإلنتمــاء

حاجات البقــــاء

۸

كما في ــ ضرورة التدرج في إشباع هذه الحاجات )آلدرفير(ولم تشترط نظرية ــ فأي حاجة يمكن لها أن تنشط في أي وقت.)ماسلو (نظرية

)، حيث إن حاجات البقاء تقابل ماسلووهذه النظرية ال تختلف كثيرا عن نظرية (

)، وحاجات اإلنتماء تقابل ماسلوالحاجات الفسيولوجية وحاجات األمن واألمان في نظرية ()، وحاجات النمو تقابل حاجات تقدير الذات وتحقيق ماسلوالحاجات اإلجتماعية في نظرية (

الذات في نظرية ماسلو.

:-)هيرزبيرج (نظرية )۳

توصل إلى )فريدريك هيرزبيرج(بناء على األبحاث التي قام بإجرائها عالم النفس :- كالتالي )سامية فتحي عفيفي( نتيجتين محددتين تشرحهما

في حالة عدم وجودها ــ أن هناك مجموعة من الظروف الخارجية للوظيفة التي ينتج)أ(

عدم الرضا عند العاملين، وال يعني وجودها بالضرورة وجود دافعية لدى العاملين. هذه ــالظروف هي عوامل عدم الرضا أو العوامل الصحية ألنها ضرورية لعدم حدوث حالة من

عدم الرضا على األقل.

:- وتشمل عدم الرضاوترتبط هذه العوامل ببيئة ومحيط الوظيفة وتسمى عوامل األمان الوظيفي. • الراتب. • ظروف العمل. • المركز. • سياسات المنظمة. • نوعية اإلشراف الفني. • نوعية العالقات الشخصية بين الزمالء والمشرفين والمرؤوسين. •

هناك مجموعة من الظروف الداخلية للوظيفة تساعد على إيجاد مستويات من الدافعية )ب(يمكن أن تفضي إلى مستوى جيد من األداء. فإذا لم تتوافر هذه الظروف، فلن ينتج عن ذلك

وتتعلق هذه الجوانب بمحتوى الوظيفة ويطلق عليها إسم عوامل الرضا شعور بعدم الرضا، -:تشملو

اإلنجاز. • التقدير. • مهام العمل نفسه. • المسئولية. •

۹

التقدم في الوظيفة. • النمو والتطور الذاتي. •

الخمسة للحاجات )ماسلو( بتقليص مستويات )هيرزبيرج(وكما هو واضح فقد قام

، )ماسلو (إلى مستويين للتحليل، تقابل فيهما العوالم الصحية حاجات المستويات الدنيا عنوهذه العوامل في األساس عوامل وقائية تساعد في تخفيض حالة عدم الرضا، أما إذا كانت

موجودة فتنشأ حالة يكون مستوى عدم الرضا فيها صفرا أو درجة الحياد.

ال تدفع األفراد إلى أفضل في حد )عوامل البيئة المحيطة بالوظيفة(فالعوامل الصحية أو ذاتها.

:-)ماك جروجر(نظرية )٤

نظريته في الدافعية والتحفيز بناء على إتجاهات اإلدارة )دوغالس ماك جروجر(وضع

أن )X (حيث ترى نظرية )Y( ونظرية )X(نحو العاملين. وأطلق على هذه النظرية نظرية :- المديرون يرون أن الموظف العادي

خامل وال يحب العمل. ♦ يتهرب من المسئولية وال يحب تحمل هذه المسئولية. ♦ يحتاج إلى الرقابة واإلشراف المستمرين. ♦ ليس لديه طموح. ♦ كل ما يهمه األمان. ♦ ال يتم حفزه إال بالمال. ♦ يجب التحكم والتهديد والسيطرة على العاملين لتحقيق أهداف المنظمة. ♦

أن هذا األسلوب التقليدي في التعامل مع العاملين ال يناسب )ماك جروجر(ويرى

:- تشير إلى أن المديرون يرون )Y( بينما نظريةالمنظمات هذه األيام،

:- مثلأن العمل عملية طبيعية لدى الناس تحتاج إلى بذل الجهد العقلي والجسمي • .الراحةواللعب

لتحقيق األهداف إن كانوا )التوجيه الذاتي(سيواجه العاملون أنفسهم ويتحكموا بها • مرتبطين بها.

اإللتزام تجاه األهداف مرتبط بالرضا واإلنجاز والحوافز. • الموظف العادي يبحث عن المسئولية ويقبلها في األحوال الصحيحة. •إن الضبط الخارجي والتهديد بالعقاب ليسا الوسيلتين المنفردتين لجعل العاملين •

تدافع عما نطلق عليه في الوقت )Y(يبذلون الجهد لتحقيق أهداف المنظمة، ونظرية

۱۰

المشاركة في جميع مراحل العمل ، حيث يتاح للعاملين اإلدارة المشاركة لحاضرا ... وخاصة في عمليات صنع القرارات وحل المشكالت

ليست هي الدافع الوحيد للعمل.)الحوافز المالية(إن النقود •

؟ لماذا تفشل نظم التحفيز

:- عن هذا السؤال من خالل توضيح اآلتي) جاري ديسلر (يجيب

األجر المحفز ال يعد بديال لإلدارة الجيدة، فمكافأة الفرد عن مستوى أدائه يفترض أنها )۱فقد تحفزه على بذل المزيد من الجهد، لكن ليس الحافز هو المتهم في كل األحوال،

غموض :- مثل تكون هناك أسباب أخرى اإلدارة هي الوحيدة المسئولة عنها .عدم العناية بسياسات اإلختيار والتدريب، عدم وضوح األهداف، التعليمات

حيث يشير علماء النفس إلى أن األفراد التركيز فقط على ما يمنح الحافز من أجله، )۲

.يبذلون أقصى ما لديهم من جهد إذا عرفوا أنهم سوف يكافئون عليه

ولكن هذه الجهود غالبا ما تركز على ناحية معينة دون األخرى، فلو أن الحافز سوف يمنح على أساس عدد الوحدات المنتجة فسوف يبذل الفرد أقصى ما لديه من جهد إلنتاج أكبر

معدد من الوحدات بغض النظر عن مستوى الجودة. ) إلى أن فريدريك هيرزبيرجإن األجر ليس الحافز الوحيد، حيث أشار عالم النفس ( )۳

المال يحقق حالة من الهدوء المؤقت لدى الفرد سرعان ما يزول تأثير هذا الحافز، ولذا فهو يرى أن تقديم المزيد من األموال لن يزيد من دافعية الفرد، ولذلك يقترح

) أن تقدم المنظمة قدر مالئم من الحوافز المالية باإلضافة إلى مجموعة هيرزبيرج(من الحوافز غير المالية مثل زيادة فرص إحساس الفرد باإلنجاز وتحقيق النجاح

النفسي في وظيفته.

مكافأة المخطئ، فالبعض ينظر إلى المكافأة والعقاب على أنهما وجهان لعملة واحدة )٤، ال تختلف كثيرا عن "إفعل هذا وسوف تحصل على تلك":- ولذلك فإن العبارة التالية

."إفعل هذا أو لماذا لم تحصل على تلك":- عبارة

وذلك في تقليل من فرص تشكيل فرق العملإن المكافآت تمزق العالقات بين األفراد )٥ .بسبب تركيز الفرد على تحقيق مصلحته الخاصة

قد يؤدي منح المكافآت إلى إعاقة األداء، حيث يشير أحد الخبراء إلى أن تحقيق التميز )٦

قد يسير في أحد اإلتجاهات والمكافآت تسير في إتجاه آخر، حيث يتم إخبار األفراد بأن دخلهم سوف يعتمد على اإلنتاجية أو نتائج تقييم األداء، ومن ثم فهم يركزون على

۱۱

زيادة عدد الوحدات المنتجة بغض النظر عن مستوى الجودة، وقد يسلكون سلوكا ال أخالقيا في سبيل تحقيق المعايير الموضوعة.

قد تقلل المكافآت من درجة إستجابة األفراد، نظرا ألن التركيز األساسي لديهم هو )۷

تحقيق أهداف معينة مثل خفض التكلفة، ولذلك فإن حدوث أية تغييرات يعني صعوبة تحقيق هذا الهدف، وبالتالي يلعب الحافز دورا وسيطا بين حدوث التغيير ودرجة

إستجابة العاملين.

قد تقلل المكافآت الحافز الداخلي لدى الفرد، ونظرا ألنها تشعره بأنه ال يستطيع األداء )۸ الجيد لواجبات وظيفته إختياريا.

أن األفراد يرغبون في الحصول على حوافز معنوية باإلضافة إلى الحوافز المادية، )۹

فالفرد يرغب في أن يستمتع بعمله وأن يشعر بقيمته وهو يمارس واجبات وظيفته، ولذلك فإن التركيز على الحوافز المادية فقط سوف يقلل من درجة والء العاملين

للمنظمة. :- مثبطات حماس العاملين

، أنه يجب تحديد مثبطات حماس العاملين )التحفيز الخارق(في كتابه ) دين سبتزر(يؤكد :- ويمكن تحديد بعض هذه المثبطات كالتاليفي أي منظمة والقضاء عليها.

النقد غير البناء. -۱بيئة عمل غير مناسبة. -۲ أجور غير عادلة . -۳ إجتماعات غير هادئة. -٤ صراعات في بيئة العمل. -٥ حجب المعلومات. -٦ المنافسة الداخلية السلبية. -۷ توزيع الحوافز بشكل غير عادل. -۸ قواعد غير ضرورية. -۹

تصميم ردئ للعمليات. -۱۰ قيم وأخالقيات سالبة. -۱۱ توقعات غير واضحة. -۱۲ اإلدارة غير الديموقراطية. -۱۳ الرقابة اللصقية. -۱٤ اإلستهانة بجهود العاملين. -۱٥

۱۲

:- العوامل المولدة لحماس العاملين وهي في ضوء ما سبق يمكن تحديد بعض العوامل المولدة لحماس العاملين

:- كالتالي اإلدارة الديموقراطية. )۱(األجور العادلة. )۲( التدريب. )۳( الحوافز العادلة والموضوعية. )٤( التقييم الموضوعي لألداء. )٥( نشر وتبادل المعلومات. )٦( اإلجتماعات الهادفة. )۷( قيم وأخالقيات إيجابية. )۸( تكوين فرق عمل ذاتية اإلدارة. )۹( إشراك العاملين في جميع مراحل العمر. )۱۰( النظر إلى الموارد البشرية كقوة إنتاجية تنافسية، والخروج عن مفهوم العامل اآللة )۱۱(

أو العامل الترس. عددا من النصائح عند حفز العاملين، )قوة للتغيير( في كتابه )جون كوتر( ويضيف

:- وهي كالتالي

مخاطبة الثقافة السائدة لديهم. )۱إعطاؤهم حرية أكبر ومرونة في أداء األعمال بشكل تعاوني. )۲ توفير المناخ الذي يتيح لهم اإلتصال ويشعرهم بأهمية الدور الذي يقومون به. )۳ مكافأة المتميزين بصورة علنية مما يزيد من شعورهم باإلنجاز. )٤وجود قيادات تمثل لهم قدوة في العمل واإللتزام. يتابعون خطاه ويسيرون على )٥

نهجها.٦(

، هكذا قال ولكنك ال تستطيع أن تجعله يشرب، تستطيع أن تأخذ حصانك إلى الماء والقاعدة اإلدارية هي أن السلطة وحدها ال تكفي لتحفيز العاملين على العمل، ولكن القدماء.

إتباع األصول المناسبة والقواعد السلوكية واإلنسانية الصحيحة هي التي تجعل المدير قادرا .على تحفيز مرؤوسيه ودفعهم برضاهم إلى العمل

؟ هل أنت قادر على تحفيز مرؤوسيك على العمل:- والسؤال الذي يطرح نفسه اآلن

لإلجابة على السؤال جاوب على أسئلة اإلستقصاء في الصفحة التالية

۱۳

إستقصاء مهارة تحفيز اآلخرين

:- فأجب عن هذه األسئلة، إذا أردت أن تعرف كيف تحظ موظفيك ودرجة هذا التحفيز

؟ هل تقدم الشكر ألحد الموظفين أمام الجميع على ما قام به من مجهود متميز )۱

o نعمo أحيانا o ال

؟هل تحاول أن توجد الشغف والتلهف لدى العاملين تجاه العمل الذي يقومون به )۲

o نعم o أحيانا o ال

هل تحاول أن تكسب العاملين الثقة في أنفسهم وفي قدراتهم على إنجاز العمل بالشكل )۳

؟المطلوب والمتوقعo نعمo أحيانا o ال

؟هل تحاول دراسة أسباب التذمر أو الشكوى في العمل، وتعمل على عالجها )٤

o نعم o أحيانا o ال

؟هل ترسل خطابات شكر وتقدير للعاملين في حالة إنجازهم العمل بشكل أفضل )٥

o نعم o أحيانا o ال

؟هل تشجع العاملين لديك على إبداء المقترحات وطرح األفكار الجديدة )٦

o نعم o أحيانا o ال

؟هل تشجع العمل بروح الجماعة أو الفريق الواحد بين العاملين )۷

۱٤

o نعم o أحيانا o ال

؟هل تطالب بمكافآت مالية للعاملين الذين يستحقون ذلك )۸

o نعم o أحيانا o ال

؟هل تشرك العاملين في إتخاذ القرارات )۹

o نعم o أحيانا o ال

؟هل تشعر العاملين بأهميتهم بالنسبة للمؤسسة التي يعملون بها )۱۰

o نعم o أحيانا o ال

؟"أنا المدير المسئول هنا" أكثر من كلمة "نحن" هل تذكر كلمة )۱۱

o نعم o أحيانا o ال

؟هل تشجع العاملين على تحمل المسئولية )۱۲

o نعم o أحيانا o ال

أحاول إستخدام أسلوب اإلقناع والتأثير في العاملين أكثر من إستخدام القوة كوسيلة )۱۳

:لفرض ما أريد أن يفعلوهo نعم o أحيانا o ال

:أحاول التأكد من أن العمل ممتع للعاملين )۱٤

o نعم

۱٥

o أحيانا o ال

:)X (لمبادئ اإلدارة أكثر من نظرية )Y( أطبق نظرية )۱٥

o نعم o أحيانا o ال

:أشجع إبداعات العاملين بشكل يدفعهم إلى اإلستمرار في ذلك )۱٦

o نعم o أحيانا o ال

:- التعليمات

، ودرجة واحدة في حالة اإلجابة بـــ "نعم"إعط نفسك درجتان في حالة اإلجابة بـــ -۱

."ال"، وصفر في حالة اإلجابة بـــ "أحيانا"

أجمع جميع درجاتك عن جميع األسئلة. -۲

:- تفسير النتائج درجة فأكثر، فأنت تحفز موظفيك بأساليب عديدة ودرجة )۲۲(إذا حصلت على •

تحفيزك لهم تعتبر عالية، وبالتالي لديك المهارة في تحريك ودفع موظفيك ألداء العمل المطلوب منهم بشكل أفضل مع شعورهم بالسرور والمتعة في تحقيق ذلك.

درجة فأنت تحفز موظفيك بأساليب محدودة )۲۱( إلى )۱۱(أما إذا حصلت على •

تناسب البعض منهم وال تناسب البعض اآلخر، فمهارتك في تحفيزهم تعتبر متوسطة، )ال(فحاول أن ترصد أساليب تحفيز الموظفين التي أجبت عنها في اإلستقصاء بـــ

وتطبقها مع الموظفين.

درجات فأقل فأنت غير قادر على تحفيز موظفيك، )۱۰(وفي حالة حصولك على • فبالتالي مهارتك في تحفيزهم تعتبر منخفضة بشكل واضح.

، حاول أن يرجى قراءة بعض الكتابات التي تتكلم عن الحوافز وأهميتها وأنواعها

وسوف تجد أن العمل لدى الموظفين تطبق بعض أساليب التحفيز المذكورة في اإلستقصاء، . في قسمك سيصبح لديهم الحماس والدافعية واإلقدام وإنجاز األعمال بشكل متميز وفعال

۱٦

إستقصاء ؟ هل أنت محفز جيد

المنشور عام "الحفز ألداء أمثل" تقدم سلسلة اإلدارة المثلى في كتاب بعنوان

:- إستقصاء يمكن أن يساعدك في اإلجابة عن السؤال التالي) ۲۰۰۱(

؟ الأمجيد هل أنت محفز

إختبر قدراتك بوصفك مديرا محفزا لموظفيك باإلجابة عن األسئلة اآلتية، وضع )ال (عالمة على اإلختيارات األقرب لخبرتك. وكن أمينا بقدر اإلمكان فإذا كانت إجابتك

. )ال(فضع عالمة على أمام اإلختيار

وهكذا واجمع الدرجات، )دائما( فضع عالمة على إختيار )دائما( وإذا كانت وارجع إلى التحليل حتى ترى نتيجة إجابتك، واستخدم إجابتك لتحديد مناطق الضعف التي

تحتاج إلى تحسين في أسلوب إدارتك.

:- التالية في الصفحةاإلستقصاءشاهد نموذج

۱۷

ختياراتإ

ال)۱

أحيانا)۲

غالبا)۳

دائما)٤

۱

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أحاول إستخدام أسلوب اإلقناع والتأثر في الموظفين أكثر من

إستخدام القوة وسيلة لفرض ما أريده أن يفعلوه.

۲

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أحاول التأكد من أن العمل ممتع لموظفي شركتي.

۳

۱ ٤ ۳ ۳

أنا أقابل شخصيا األفراد الراغبين في ترك العمل ألعرف أسباب تركهم

.للعمل

٤

۱ ٤ ۳ ۲

أنا إستخدم معرفتي بوسيلة اإلتصال .غير الشفهي للتأثير في المناقشات

٥

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أعطي موظفي المنظمة معلومات .كاملة وصريح متى كان ذلك ممكنا

٦

۱ ٤ ۳ ۲

إذا إستفسرت عن سلوك موظفي .فإنني أتصرف تبعا لما وجدته

۱۸

۱۱

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أسعى لإلتفاق أفترض أن العاملين معي قادرون على القيام بأعمالهم

.بطريقة جيدة

۱٤

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أقوم بمجهودات واعية لتحسين مهاراتي الحفزية.

۱۳

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أسعى لتحقيق التوازن بين السيطرة الصارمة وإعطاء األفراد

إستقالليتهم.

۱۲

۱ ٤ ۳ ۲

أن أتأثر بالفشل، فأحلل وأصحح لكن ألوم.

۹

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أشرك األفراد في الموضوعات ما .كانت هناك فرصة لذلك

۸

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أتجنب المراكز السياسية وال .أشجع اآلخرين على السياسة

۷

۱ ٤ ۳ ۲

لمبادئ اإلدارة )Y(أنا أطبق نظرية .)X(أكثر من نظرية

۱۰

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أبرز أعمالي وقراراتي وأفسر حدوث أي عدم توافق بيني وبين

اآلخرين.

۱۹

۱٥

۱ ٤ ۳ ۲

أنا غير واضع العالمات السهمية لإلحتفاظ باألهداف في إرتفاعات

.مثيرة للحفز

۱٦

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أراجع النظام حتى يمكنني إزالة .عوائق العمل

۱۷

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أهتم بأكثر من النتائج المادية عند تقييم أداء عمل الموظفين.

۱۸

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أشجع األفراد على التحدث بصراحة عن المبالغ التي يتقاضونها

هم واآلخرون.

۱۹

۱ ٤ ۳ ۲

في المقابالت الخاصة بالتقدير أنا .أطلب وأحصل على تقديرات لنفسي

۲۰

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أحصل على مساندة واضحة وكاملة من األفراد الذين إنتقدت

سلوكهم سابقا.

۲۱

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أنظم العمل حتى يحصل كل فرد على مهمة محددة ويكملها.

۲۲

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أعتبر التعيينات والترقيات وسائل .لتنمية األفراد

۲۰

۲٥

۱ ٤ ۳ ۲

أنا اتخذ قرارات األفراد الصعبة بدون أي تردد إذا كانت هناك حاجة

.إلتخاذها

۲٦

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أعمل على تجنب النزاعات والخالفات في العمل، أو أسعى إلى

تسويتها.

۲۷

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أقوم بالتغييرات فقط بعد تشاوري الكامل مع األفراد المتأثرين بهذه

.التغييرات

۲۸

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أشكل األفراد لعملهم الجيد سواء وجها لوجه أو عن طريق الملحوظة

.المكتوبة

۲۹

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أكسر القوانين وال أعمل تبعا .للقواعد

۳۰

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أتوقع وأصدر قرارا بنقل األفراد الذين ال يستغلون إمكاناتهم الكاملة

.في العمل

۲۳

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أشجع األفراد على العمل .بإبداعاتهم

۲٤

۱ ٤ ۳ ۲

الذي من غير ــأنا أفوض العمل إلى ــالضروري أن أقوم به بنفسي

.اآلخرين

۲۱

التحليل

اآلن وقد أكملت اإلختبار، أجمع نتيجتك النهائية وتأكد من أدائك بقراءة التقدير المقابل، وتعرف أضعف المناطق في عملك، وارجع إلى األقسام المناسبة في هذا البحث

لتطوير مهاراتك أو شحذها. من المحتمل أن تكون مديرا محبطا أكثر من أن تكون محفزا -: درجة فأقل)۳۲(

لألفراد، ويجب عليك مالحظة أن بعض األعمال قد تكون أفضل من أعمال أخرى، لذلك تدرب على تلك األعمال دائما وستكون النتيجة واضحة.

أنت تتعلم الكثير من عوامل الحفز الصحيحة وتمارسها، لكن -: درجة)۹٥ ــ ٦٥(

يمكنك أن تقلل من فرصك الضائعة باإلنتباه الدائم لعنصر الحفز. إذا كنت أمينا في إجاباتك لإلختيار، فأنت تعتبر بمثابة -: درجة)۱۲۸ ــ ۹٦(

معجزة في حفز األفراد، وحافظ على هذا المستوى.

۳۱

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أسعى للحصول على الفرص لتحقيق تغير جذري وإنتهاز تلك

.الفرص كلما أمكن

۳۲

۱ ٤ ۳ ۲

أنا أكافئ الموظفين وأرقيهم تبعا .لجدارتهم فقط