0

مدیریت استراتژیک

پیشرفته

مديريت تحول

0 00

...........................

...............

ا بقو#م! ال ي�غي�ر� من� اللها

سهم##نأا ب مواي ي�غي�ر�ت)ح �ف10رعد –

و�ه ف�اهم#وي يوت#اس# نمن:و�ب#غم

/ االنوار 68/173بحار

)ص(پيامبر اكرم :

هر کسى که دو روزش مساوى باشد

روز بعد بهتر از روز قبل نباشد( )ومغبون است

يا مقلب القلوب و االبصار

يا مدبر الليل و النهار

يا محول الحول و االحوال

حول حالنا الي احسن

الحال

يا مقلب القلوب و االبصار

يا مدبر الليل و النهار

يا محول الحول و االحوال

حول حالنا الي احسن

الحال

(اسم )=«»تغييرات محيط

(فعل= )واكنش عملي به تغييرات »

«محيط

:تحول

ديريت تحولم

نشانهگيري وضعيت موردنظر

مستندسازي وضعيت موجود

تشخيص

اجرا

برنامه ريزي

ارزيابي

يريت تغيير مد

مديريت تغييرمديريت تغيير

اجراي تغيير

كنترل تغيير

برنامه ريزي تغيير

- تحول 1

تدريجي

- تحول 2

پيوسته

- تحول 3

گسسته

ح عمده تحول وسط

نمودار رشد در استراتژيهاي بهبود و نوآوري

زمان

زمان

استراتژي در رشدنوآوري

استراتژي در رشدبهبود

زمان

بهبود ثبات

تحول

جدول مقايسه استراتژي بهبود و (بهبودجی )ثمره يتحول تدرنوآوري (نوآوريتحول )ثمره موضوع

طوالني و ناچيز كوتاه ولي بسيار زياد اثر با قدمهاي كوچك با قدمهاي بزرگ حركت

پيوسته و افزايشي غير پيوسته و جداجدا چارچوب زمان

كم كم و ثابت حجيم و بزرگ تغييرات تمامي افراد گروه خاصي از افراد مشاركت

كوشش گروهي و روش سيستماتيك مبني بر عقيده فردي راه و شيوه

نگهداري و بهبود دور انداختن و دوباره ساختن وضعيت

دانش معمولي و هنر افراد دانش فني و تكنولوژي باال ، ابداع، نوآوري ، تئوري جديد دانش

سرمايه كم و كوشش زياد براي نگهداري

سرمايه زياد و كوشش ناچيز براي نگهداري

نيازهاي عملي

مردم محوري تكنولوژي محوري راستاي تالش تالش براي نتيجه بهتر نتيجه كار ) سود بيشتر ( معيار عملكرد مناسب براي شرايط

اقتصادي با رشد آهسته مناسب براي شرايط اقتصادي با

رشد سريع مزايا

موضوعات كالن موضوعات جزيي موضوعات باز بسته و مخفي اطالعات

اطالعات بازخوردي وسيع اطالعات بازخوردي محدود اطالعات و ازخوردي

تحول تدريجي -1

اين تحuuول نشuuان دهنuuده تغيuuير

نسuuبتاv ثuuابت و خطي در محيuuط

اسuuت. واكنش مناسuuب بuuه اين

تحuول، ارتقuاء و بهبuود تuدريجي

است .

ردلك

مع

زمان

ود مستمربهب

Plan • What to do? • How to do it?

Do • Do what was planned

Check • Did things happen according to plan?

Act • How to improve next time?

تحول پيوسته -2

اين تحuول شuامل تغيuيريكنواخت و

فزاينuuده در محيuuط در طي زمuuان

اسuuuت . واكنش مناسuuuب بuuuه اين

سuuطح از تحuuول، اصuuالح و بهبuuود

مسuتمر و پيوسuته اسuت. مuديريت

كيفيت »دمينuuuuuuuگ«، كuuuuuuuايزن،

مهندسuي مجuدد )مايكuل همuر( و ...

از فنuuون و رويكردهuuاي مناسuuب

اين سطح از تحول اند.

تغيير موردي

تغيير دائمي

تغيير از باال به پايينمحيط: با ثبات

متدولوژي: سه مرحله اي كرت لوين

تغيير از پايين به باالمحيط: عدم ثبات

متدولوژي: سه حلقه اي استرينگر

ذوب

اقدام

تثبيت

آسيب نگاه كنيدشناسي

راه حلفكر كنيد

عمل كنيدمديريت

نيروهاي مؤثر و مقاوم

مشاركت گرايي، جامع گرايي، جامعه گرايي

مسير حل مشكل

مسير حل مشكل

مسير توانمندسازي

مسير توانمندسازي

وضعكنوني

بي ثبات كردن

وضع موجود

حركت يا

تغيير

باثبات كردن

شرايط جديد

وضع مورد نظر/ مطلوب

unfreezing Moving Refreezing

فرايند ايجاد تحول

تحول گسسته -3

اين تحuول نشuان دهنuده تغيuيرات ناگهuاني،

در يuك محيuط اسuت. اين غuيرخطي و عميuق

تحuول عملكuرد را از يuك سuطح بuه سuطح

كuامالv متفuاوت و بuا التuر هuدايت مي كنuد.

يشuه ایو ربنيuادين vاين تحuوالت کuه اصuوال

« يuuuا نقطuuuه عطuuuف اسuuuتراتژيكاسuuuت »

« مي نامuد. اين سuطح چuرخش راهuبردي»

از تحuuuول مسuuuتلزم تحuuuول اساسuuuي در

محصuuuوالت، خuuuدمات ، فراينuuuدها، نظuuuام

ساختارا و الگوهاست. ها ،

ف تحول سازمانيتعر

فرآينuدي برنامuه ريuزي شuده و اصuولي

از گuيري بهuره بuا كuه اسuت )نظاممنuد(

ارزشها و اصuول علuوم رفتuاري كuاربردي

اثربخشuي افuزايش پي در سuازمانها در

فردي و سازماني است

- تحول سازماني چيست؟1

- چگونه محقق مي شود!2

- چگونuه آگاهيهuا و بينشها ميتوانuد منجuر بuه 3

بهبود عملكرد گردد.

تحول سازماني كه نوعي استراتژي بهسازي •

1960 و اواخر دهه 1950است از اواخر دهه

مطرح شد ؛

و آن براساس:•

پويايي گروه تئوري و عمل مرتبط با تغيير –

مواردي استوار است.

كاربرد و حاصل علوم كه تحول سازماني از آنها –

نشأت مي گيرند.

تاريخچه تحول سازماني

براي بهبuuود سuuازگاري و تطuuبيق بين

بين سuuuازمان و افuuuراد و سuuuازمان،

محيuuuط و ميuuuان عناصuuuر و اجuuuزاي

uازماني نظuاختار و يسuتراتژي، سuر اس

دهuد فرآينuدها، رهنمودهuايي ارائuه مي

هuا كuه اين رهنمودهuا از طريuق برنامه

هuاي ايجuاد تغيuير كuه هuدف آن و فعاليت

رفuع مشuكل در شuرايط خuاص و مشuكل

شود.ساز است اجرا مي

مجريان تحول سازماني

مي و لمشاوراني هستندكه در زمينه ع

ده ويهاي الزم و کافي را دموزشآک يورئت

اند.سازماني را درك كرده رييي و تغيايپو

Internal Consultants- مشاوران داخلي 1

external consultants- مشاوران خارجي 2

هاي تحول سازمانبرنامه

هاي بلند ها و يا تالشفعاليت

مدت

ريزي شده مستمر و برنامه

ند.هست

مشاركت عموم

شرط ؛سازمان

اصلي تحقق تحول

سازمان است.

ترين عامل درممه

:تحول

هامهارت آموزش- 1

انگيزهدايجا- 2

لدی

تب

ل تبدی

لدی

تب

لدی

تب

ل تبدی

سلول ، سلول ، سلول ، ، سلول

سلول ، سلول ، سلول ، ... سلول

بیت ، بیت ، بیت ، ، بیت

بیت ، بیت ، بیت ، ، بیت

، بایت ، بایت

، بایت ، بایت

، بایت ، بایت

، بایت ، بایت

داده ، داده ، داده ، داده

،... ، داده ، داده ، داده

، اطالعات

، اطالعات

، اطالعات

، اطالعات

، اطالعات

... ، اطالعات

، دانش ، دانش ، دانش

... ، دانش ، دانش ، دانش

بصیرت ،

،حکمت

دانایی ، شهود

)بصیرت(مسیر تکوینی دانایی

( توليدنابLP) (مديريت كيفيت فراگيرTQM)( توليد بدون نقصZD)( مشاركت فراگيرTP)( تعالي سازمانيEFQM)( افزايش بهرهوريPI)( كارت امتيازي متوازنBSC )(Balanse Scourd Card)

و بهبuود تحuول، فعاليتهuاي تنuوع و تعuدد بهسuازي مuديريت در دهuه گذشuته بuه طuرق گونuاگون اداري، مجموعههuاي و بنگاههuا سuازمانها، وارد

صنعتي و خدماتي شده است.

فعاليت هاي تحولي در سازمان ها

بيامuuان هجuuوم معuuرض در را خuuود سازمانها نظامهuاي مشuابه ميبيننuد كuه هuر يuك ادعاهuايي خuيره

كننده دارند:

اهميت و ضرورت مديريت تحولاهميت و ضرورت مديريت تحول

تحوالت و تغييرات سريع ، بديع و

شگرف

وسيع، فراگير و هاي دگرگوني

عميق

هاي ها و محيط در جوامع، سازمان

اقتصادي، اجتماعي، سياسي،

فرهنگي، تكنولوژيكي و مديريتي

قانون تغيير و دشهمه چيز دگرگون خواهد

ها بر بسياري از پديده

خدماتی و بازرگانی، صنعتیهاي بخصوص مجموعه

.حاكم و محيط خواهد شد

:تغييريگانه واقعيت پايدار در زندگي بشري

هاي دهگانه براي ايجاد تحول سازماني گام

هFاي دهگانFه تحFول سFازماني و ايجFاد آنچFه كFه در گام

رسuuيدن از وضuuع ،تحFFول بFFه دنبFFال آن هسFFتيم

اسFFت و در آن بFFا موجuuود بuuه وضuuع مطلuuوب

هFا، مبFاني، اصFول و ، ارزشهFا مطلوبيتمشFخص كFردن

عوامFل داخلي و ها شFامل ها و نداشFته شFناخت داشFته

و تعFFFيين راهكارهFFFاي دسFFFتيابي و تحقFFFق خFFFارجي

سFازي و اجFرايي نمFودن هFا همFراه بFا نهادينه مطلوبيت

، اين ارزيFابي و كنFترلبيFني سFاز و كFاري بFراي آن و پيش

.رسد مأموريت به انجام مي

شناخت

ها چيستشناخت و چراها

شناخت

موانع،

ها ضعفص كردن و...

شخم

اهرم

ها و...

آغازيحركت

يز ر

مهرنا

ب

لحو

د تجا

اييرا

باجرايبرنامه

تعيين مقياس

تثبيتتحول

به پايانرساندنتحول

گامهاي گانه 10

براي ايجاد تحول

2

110

9

8

7

6 5

4

3

ايشFFان را در كFFانون برنامFFه تحFFول كاركنFFان را بشناسFFيد و همواره1.قراردهيد چراكه كاركنان در كانون هر تحولي جاي دارند.

هFا و داليFل شناسFايي شFده و مسFيركلي حFركت، منطFق و اهميت ماهيت2.ها و چراها را بشناسيد( آن را تعيين كنيد.)چيست

هFFا و مسFFائل و عوامFFل ها، خطرهFFا، تهديFFدها، چالش موانFFع، ضFFعف3.بازدارنده و پيش برنده تحول را بشناسيد.

هFا، امكانFات، منFابع و نFيرويي را كFه ها، قوت هFا و نفوذهFا، فرصFت اهرم4.در اختيار داريد مشخص كنيد.

حركت را باتوجFه بFه مFوقعيت موجFود و اهFداف تعFيين شFده بFا درنظFر 5.گرفتن محتوا و شيوه كار آغاز كنيد.

براي ايجاد تحول و تغيير با عنايت به همه مسائل برنامه ريزي كنيد.6.

با انعطاف پذيري، خونسردي و استقامت برنامه را اجرا كنيد.7.

هFFاي هFFاي روشFFن معين كنيFFد و نظام براي پيگFFيري پيشFFرفت مقياس8.سنجش را پديد آوريد.

تحول را از طريق نهادينه كردن، تثبيت و ماندگار كنيد.9.تحFول را بFه پايFان رسFانده بFازنگري كFرده و اقFدامات تحFول و بهبFود 10.

دائمي را از نFو آغFاز كنيFد. چراكFه تحFول در سFازمان يFك جريFان مFداوم و هميشگي است.

اي تحول فرآيند هشت مرحله

هFFFاي دهگانFFFه تحFFFول سFFFازماني ‌عالوه بFFFر گام

آمFيز بFه ‌هFاي موفقيت‌هFايي كFه در ايجFاد تحول‌روش

شFFFFFFFFFFFFFFوند،‌كFFFFFFFFFFFFFFار گرفتFFFFFFFFFFFFFFه مي

هسFتند كFه يكي از همFه بFر مبنFاي يFك بينش اساسFي

اي زيFر ارائFه ‌اين فرآينFدها در فرآينFد هشFت مFرحله

آمFيز‌مراحFل تحFول موفقيتشFده اسFت. اين شFكل،

ها خالصFه ‌را بFا هFر موضFوع و وسFعتي در سFازمان

كند.‌مي

1

ايجاد احساس ضرورت و فوريت•

هاي موجود بررسي قلمرو و واقعيت•

هاي بالقوه ها، بحران تشخيص و بحث در باره بحران•

هاي عمده و فرصت

2

ايجاد ائتالف راهنما•

گردهم آوردن گروهي كه براي رهبري تحول از •

اقتدار كافي برخوردارباشند.

هدايت گروه به نحوي كه هماننديك تيم كاركنند•

3

هاي تغيير را هدايت توسعه چشم اندازي كه كوشش•

كند.

هاي تغيير را به وجود آوردن چشم اندازي كه كوشش•

كند. هدايت مي

هايي براي دستيابي به چشم انداز توسعه استراتژي•

اي تحول فرآيند هشت مرحله

4

انتقال چشم انداز تحول به افراد:•استفاده از هر وسيله ممكن براي انتقال دائم •

چشم انداز و استراتژي هاي جديد به ديگرانوجود ائتالف راهنما كه يك الگو را براي رفتار مورد •

انتظار از كاركنان داشته باشد.

5

توانمندسازي كاركنان براي انجام اقدامات فراگير•رهايي از موانع•ها يا ساختارهايي كه چشم انداز تغيير تغييرسيستم•

كنند. را از بن تضعيف ميها، تشويق ريسك پذيري و استقبال از انديشه•

ها و عمليات غيرسنتي فعاليت

6

هاي كوتاه مدت خلق پيروزي•هاي قابل رؤيت در عملكرد برنامه ريزي براي بهبود•

ها يا موفقيتهاي كوتاه مدت ايجاد پيروزي•ها قدرداني واعطاي پاداش به افرادي كه پيشرفت•

اند. را ممكن ساخته

7

جمع بندي پيروزها وايجادتحول بيشتر•استفاده از اعتبار بيشتر براي تغيير همه •

هايي كه با هم و مشي ساختارها و خط ها، سيستميا با چشم انداز تحول تناسب ندارند.

به كارگيري، ارتقاء و توسعه افرادي كه •توانند چشم انداز تغيير را اجرا كنند. مي

اهداف و عامالن ها، تقويت دوباره فرايند، طرح•تغيير جديد

8

هاي جديد در فرهنگ نهادينه ساختن ديدگاه•استقرار عملكرد بهتر از طريق رفتار مبتني بر •

ورمدار يا رهبري بهتر و مديريت اثر نياز و بهرهبخش تر

برقرار كردن ارتباط بين رفتارهاي تازه و •موفقيت سازماني

ايجاد ابزارهايي براي تضمين و توسعه رهبري•

مدلهاي مديريت تغيير سازماني:

Changeتغييرات Changeتغييرات

پذيرش بيشuتر خطuرات •در محيuط تصuميمات و

ناامن و نامطمئنراه حلهاي خالق•

پذيرش بيشuتر خطuرات •در محيuط تصuميمات و

ناامن و نامطمئنراه حلهاي خالق•

افuراد تجربيuات مبتuني را •تغيuuuير گروههuuuاي در

فراهم مينمايند.درك • بهuتر را تغيuير آنهuا

مينمايند.قابuل • انuدازهاي تuا تغيuير

پيشگويي خواهد بود.

افuراد تجربيuات مبتuني را •تغيuuuير گروههuuuاي در

فراهم مينمايند.درك • بهuتر را تغيuير آنهuا

مينمايند.قابuل • انuدازهاي تuا تغيuير

پيشگويي خواهد بود.

هuuاي • پاسuuخ كاهش منفي

افزايش تعهد•

هuuاي • پاسuuخ كاهش منفي

افزايش تعهد•

مقاومت كمتر•بيuuني • پيش قابليت

تعهداتو • هuuuا نگuuuراني

شخصuuي مشuuكالت هرچuuه اسuuت الزم حuل و درك زودتuر

شوند.

مقاومت كمتر•بيuuني • پيش قابليت

تعهداتو • هuuuا نگuuuراني

شخصuuي مشuuكالت هرچuuه اسuuت الزم حuل و درك زودتuر

شوند.

1

• Higher acceptance of risks & decisions under uncertainty

• Creative solutions

• Higher acceptance of risks & decisions under uncertainty

• Creative solutions

• People make positiv experiences in change teams

• They better understand chane

• Chane becomes a bit more predictable

• People make positiv experiences in change teams

• They better understand chane

• Chane becomes a bit more predictable

• Reduced denial• Higher commitment

• Reduced denial• Higher commitment

• Less resistance• Commitment is better predictable• Personal worries and problems

are realized and solved earlier

• Less resistance• Commitment is better predictable• Personal worries and problems

are realized and solved earlier

ChangeChange

مدلهاي مديريت تغيير سازماني:

مديريت كيفيت

مديريت پروژه

سازمان موجود

مديريت منابع انساني

توسعه سازماني

سازمان تغيير يافته

)مطلوب(غيير

ت تمديري

فنuuuuuuuاوري اطالعات

2

مدلهاي مديريت تغيير سازماني:

مديريت انتقال

مذاكره و ارائهراه حل براي

تعارضات

توسعه سازماني و رهبري

مديريت ارتباطات

3

مدلهاي مديريت تغيير سازماني:

فناوري

مديريت تغيير

ابعاد مديريت كارآمد تحول

4

فرايند سازمان

5

كيفيت

زمان

رفتار

مديريت قدرت و سياست

روش

مديريت ادراكاتو باورها

موضوع مديريتهزينه

پذيرش

مديريت تغيير كوه يخ

مؤسسان

حريفان مخفي

مؤسسان بالقوه

حريفانكاه

ش

شدر

سuuuازي و از آنچuuuه كuuuه در مبuuuاحث فرهنگشuuود، خودشuuكوفايي در قبuuل مالحظuuه مي

گuuردد كuuه تغيuuيرات راهuuبردي مuuبرهن ميتواننuuد اثuuربخش باشuuند كuuه هنگuuامي مي

فرهنuگ سuازماني مuورد توجuه قuرار گuيرد، متغيرهuuاي مربuuوط بuuه تغيuuير روحيuuه و شخصuuيت و درجuuه تغيuuير آنهuuا در نيuuل بuuه شاخصuuهاي مطلuuوب بايuuد بuuه گونuuه اي انتخuاب شuود كuه بuا كمuترين فاكتورهuا بتuوان ارزيuابي انجuام شuده و تuأثير هuر كuدام بuر ديگuuuري در اين ارزيuuuابي هuuuا مالحظuuuه و

سنجش شود.

لزوم تغييرات استراتژيك فرهنگ سازماني

ماتريس راهبردي فرهنگ چهار گزينه را

نمايد.به عنوان مبين تغييرات معرفي مي

مديريت

حول ت

فرهنگ

مديريت

تغيير يا

تحول

تغيير

راهبردي

سازگار با

فرهنگ

موجود

تقويت

مجدد

فرهنگ يا

ارتقاء

فرهنگ

باال

پايين

سازگاري مديريت تغيير با فرهنگ موجود

كم زياد

الف

ب

ج

نياز به دتغيير راهبرد

ي

تكيه كرد :زير در اين تغيير بايستي به نكات اساسي

u تغيuuيرات بايuuد مرتبuuط بuuا اهuuداف و آرمuuان و ديuuدگاه جuuامع 1شuركت داشuته باشuد، چuنين تغيuيري بuر اسuاس نقuاط قuوت سuازماندهي مي شuود و هuر تغيuيري را بuراي اعضuاء سuازمان

مشروع مي سازد.

u بuه هم آميختن قuوت هuاي شuركت بuراي انتخuاب افuراد كليuدي 2هاي مهم در بكuuuuار بuuuuردن بuuuuراي مشuuuuاغل و مسuuuuئوليت

طuوري كuه افuراد كليuدي در ه هاي جديuد شuركت، بuاسuتراتژيهاي هاي جديuد شuركت، هنجارهuا و ارزشاسuتفاده از اسuتراتژي

خuuود را در سuuازگاري فuuرهنگي سuuازمان بuuه منصuuه ظهuuور رساند.مي

u تقuويت ارزشuهاي جديuد سuازمان كuه ممكن اسuت بuه عنuوان 3يuك اسuتراتژي حمuايتي و يuا اسuتاندارد اسuتراتژي سuازمان پذيرفتuه شuده و مuوجب تغيuيراتي در فرآينuد كuار و واحuدهاي شuركت گuردد، نظuير مuدل » پuدر « ايuران خuودرو كuه بuا سuاختار

پذيرد.تشويقي انجام مي

مديريت تغيير

6

موقعيت رهبري

تحليل آمادگي تغيير

تحليل فرهنگ

ارزيابي تغييرات

شديد

چشم انداز فرآيند

طراحي جريان كار

طراحي سازمان

نقش ها و ارتباطات

مهارتهاي مديريت تغيير

مديريت اجرايي

بهبود دائمي/ انطباق

بررسي نتايج

يدگ

ماآ مجددمهندسي

انعطافپذيري

مديريت تغيير سازماني

7اولويت بندي

تغييرات

تصوبا

شار مانت

ت را

ييتغ

ل ليحت

يدشد

بهنگام آوري تغييرات

بررسي محيط

مديريت

تغييرات شكلي

مديريت

انتشار

گسترش تغييرات

سنتي و مقاوم در مقابل تغيير1.

به اجبار و اكراه روي آوردهاند2.

مuوقعيت 3. و شuأن حفuظ خuاطر به سازمان به يك ضرورت تبديل شده

انواع سازمانهاي دولتي و خصوصي

به لحاظ پذيرش مباني تحول مديريت

آيuا شuرح وظuايف شuغلي من تغيuير خواهuد •كرد؟

آيا شغلم را از دست نخواهم داد؟•موضوع پروژه چيست؟•چه مدت به طول خواهد انجاميد؟•اعضاي تيم پروژه چه كساني هستند؟•شما دقيقاv چه كار خواهيد كرد؟•اثuر • كuارم شuيوه بuر كنيuد مي آنچuه آيuا

ميگذارد؟چرا اين كار را ميكنيد؟•سuودآور • سuازمان بuراي پuروژه اين آيuا

است؟چه چيزي براي من دارد؟•

پرسشهايي كه ممكن است در قبال تغيير و تحول پيش آيد

چه كسي خواسته كه پروژه اجرا شود؟•اين همuه مسuتند كuردن رونuد و جريuان كuار بuه •

چه درد ميخورد؟آيuا بuدين معuني اسuت كuه من كuارم را صuحيح •

انجام نميدهم؟آيا وضعيت من در دست بررسي است؟•چه كار بايد بكنم؟•پروژه چه ربطي به قسمت كار من دارد؟•فرايند كاري يعني چه؟•آيuا اين بuدين معuني اسuت كuه زحمتهuاي شuغلي •

من خيلي بيشتر ميشود؟

پرسشهايي كه ممكن است در قبال تغيير و تحول پيش آيد

نظامهاي بهسازي ، بهبود و تحول مديريت :

نظام مديريت كيفيت بر پايه استانداردهاي 1.9000سري

(Value Engineering)نظام مهندسي ارزش 2.

( 5S)نظام آراستگي3.

(Productivity Cycle)نظام مديريت چرخه بهرهوري4.

(Kaizen)نظام كايزن5.

Business)نظام تعالي سازماني بر پايه مدل6.

Excellence Models) (Strategic Management)نظام مديريت استراتژيك7. Six Sigmaنظام8.نظام عارضهيابي شركتها 9.

Business Process)نظام مهندسي مجدد فرآيندها10.

Reengineering)

مسئوليتمديريت

مديريتمنابع

تحققمحصول

اندازه گيري ، تجزيهو تحليل و بهبود

مشتري

الزامات

مشتري

رضايت

محصول

بهبود مستمر سيستم مديريت كيفيت

فعاليت هاي با ارزش افزوده جريان اطالعات

نگرش فرآيندي و بهبود مستمر سيستم -1ISO 9000مديريت كيفيت  

بررسي مجدد فعاليت هاي سازمان بر اساساهداف سازمان و رفع كاستي ها

شفافيت فرآيندها و شاخص ها در سازمان

جلوگيري از دوباره كاري ها به واسطه تعريففعاليتهاي برنامه ريزي شده و سيستماتيك

كاهش هزينه ها

ايجاد اطمينان و اعتماد در درون سازمان

ايجاد اطمينان و اعتماد درون سازمان)مشتري(

افزايش توان رقابت در عرصه بين الملل

ISO 9000استاندارد مزاياي بكارگيري

، هزينهتعادل بين کيفيت و کارکرد

کارکرد

هزينه

کيفيت

ارزش

:(Value Engineering)- مهندسي ارزش 2

التينمعادل اصطالح با كلمه اصطالح ژاپني

Sort SeiriSystematize Seiton

Sweep SeisoStandardize or Sanitize Seiketsu

Self-Discipline Shitsuke

3 -5S حرف اول كلمات ژاپني زير 5 از گرفته شده است :

افزايش و بهبود كيفيت ، كاهش زمان انجام •

كاردسuتيابي بuه محيuط منظم ، مuرتب ، ايجuاد روحيuه •

شuuاد در كاركنuuان و جلب مشuuاركت همuuه جانبuuه

تمامي كاركنانكاهش خرابي تجهيزات•كاهش ضايعات•ايمن شuuuدن محيuuuط كuuuار و كuuuاهش حuuuوادث و •

بيماريهاي شغليافزايش بهره وري و كارائي•جلب نظر مشتري•سرعت و سهولت در انجام كارها•

5Sاهداف اجرايي

Productivity)- چرخه مديريت بهره وري 4

Cycle ):M

Measurementاندازه گيري

A&EAnalysis & Evaluation

تحليل و ارزيابي

PIPProductivity Improvement

Planningبرنامه ريزي براي بهبود

بهره وري

I&IImplementati

on & Improvement

اجرا و بهبود

چرخهمديريت

بهره وري

کuuuايزن 5 -(KIZEN)

- بهبود1

و 2 شخصFي زنFدگي در تFرقي - شغلي افراد

KAI + ZEN = KAIZEN‌‌‌

مقايسه ويژگيهاي کايزن با روش نوآورينوآوري کايزن

کوتاه مدت و هيجان برانگيز

درازمدت و بي هيجان تأثير

قدمهاي بزرگ کوتاه گامها

متناوب و ادواري پيوسته و صعوديچارچوب

زمانيبه صورت ناگهاني و

انفجاري تدريجي و مداوم تغييرات

بر ايدهها و تالشهاي شخصي

مبتني بر تالشهاي گروهي است

روشهاي دستيابي

در تعداد کم و منتخببا شرکت در سطح

همه افراد استسطح درگيري

تخريب و ساختبه صورت نگهداري

و بهبود حالت اجرايي

PEOPLE )9%(

PARTNERSHIPS AND RESOURCES )9%(

PEOPLE RESULTS(9%)

POLICY & STRATEGY(8%)

CUSTOMER RESULTS(20%)

كاركنان

شراكتهاو منابع

نتايج كاركنان

نتايج جامعه

يرuuهب

ر خط مشي و استراتژي

هاند

آيرف

نتايج مشتريان

ي يد

كلج

اينت

ردلك

مع

توانمندسازها نتايج

يادگيري و نوآوري

%10

%9

%9

%8`

%14

%9

%6

%20

%15

%50%50

-ساختار مدل 6EFQM

،ريزياگuuuuuر تعuuuuuالي در برنuuuuuامهراهبري تحول در تعالي سازمانيسuuازي بهبودهuuاي بنuuدي و پيادهاولويت

بuه خuودي خuود يابuد، مسuتمر، تحقuق ميتعuالي، مشuخص اسuت كuه بسuتر فرآينuد

عنصر تغيير است.در فضuuاي رقuuابتي امuuروزي حuuتي

ها نuيز اختيuار آن را ترين سuازمانموفقندارنuد كuه دربuاره تثuبيت وضuع فعلي و يuا حuركت در مسuير تغيuير فكuر كننuد و

ديگuري، دسuت بuه در تuرجيح يكي بuرانتخاب بزنند.

ÇD R

EA

D

1- Denial.

2- Resistance.

3- Exploration.

4- Acceptance.

5- Doing.

؛ انكار-1

؛مقاومت- 2

؛شناخت- 3

؛پذيرش- 4

- انجام.5

چرخه تغييرچرخه تغيير

- شش سيگما و ارتباط آن با بهبود 7(δ 6فرايند )

بuا فراينuد هuر 6اگuر در باشuد کنuترل تحت سuيگما معيuوب وجuود خواهuد 4/3 محصuول تعuداد 1000,000

داشت.

سيگما :6بنابراين مفهوم

کاهش تغييرات فرايند يا بهبود فرايند توسط موتوروال80دهه 1..21991 Allied Signal .3Texas Instrument .4 1995GE:

شش سيگما به عنوان طريقه •GEزندگي در

% پاداش 40 وابسته نمودن •مديران به شش سيگما

دقيقه به 3 کاهش زمان از • ثانيه در ساخت اسکنر17

بيليون پاوند به 1/1 افزايش •GE Plasticمقدار توليد در

کاهش تغييرات•

ايرادکاهش •

بهبود بازده )دفعه اول کار را •درست انجام دادن(

افزايش رضايت مشتري•

بهبود نتيجه نهايي )سود و درآمد(•

اهداف شش سيگما

براي درک شش سيگما دانستن برخي از اصطالحات آماري الزم است .

درهر کاري که انجام مي دهيد يک فلسفه •کمتر اشتباه کنيد

براي تعيين توان محصول يک اندازه گيري آماري •فرايندها و خدمات

از ابزار اندازه گيري استفاده کنيد

يک سيستم اندازه گيري يک معيار•عملکرد

کيفيت باال هزينه ها را کاهش يک استراتژي تجاري •ميدهد

که به بهبود اثربخشي و کارآيي قوت يک نگرش کمي • مي بخشد

27فرايند با قابليت سه سيگما به معني /

استايراد% 0

قطعه ايراد در ميليون 2700 يعني

فرايند با قابليت شش سيگما به معني

قطعه خراب در ميليون است3.4

ارتباط نرخ افزايش سيگما و تعداد قطعه خراب در ميليون

PPM نرخ سيگما

2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 3/4

قابليت فرايند ايراد در ميليون‌‌‌ است سيگما عملکرد معيار يک

بuا • فقuط اسuتاندارد سuيگما 3/4شش نقص فرصuت ميليuون يuک در نقص

ميباشد.

انuدازهگيري سuيگما • واحuد يuک بيuانگر حuول پراکنuدگي يuا توزيuع کuه اسuت

ميانگين يک فرآيند را تعيين مي کند.

انuدازه سuيگما در کسuب و کuار يuک مuتر •)سuنجه( اسuت کuه بيuانگر کيفيت عملکuرد

فرآيند و احتمال رخداد نقص ميباشد.

پراکنuدگي • يعuني سuيگما بيشuتر مقuدار کمتر فرآيند و نقص کمتر.

در شش DMAIC مراحلسيگماDefine

Measure

AnalyzeImprove

Control

تعريفاندازهگي

ري

بهبودتحليل

كنترل

- فرايند عارضه يابي8

شناخت عارضه

ها شناخت علل بروز تشخيص عارضه ها

راه کارهاي خروج از

عارضه

پياده سازي راه

کارهاعارضه يابي

به صورت مستمر يعني در قالب چرخه ذيل صورت مي پذيرد

شش مرحله اي حل مسئله يا چرخه فرايند بهبود مستمر سازمان

فرايند منطقي حل مسئله

پارامتر هاي تغيير

روند بهبود دراصالح     TQMدر

روند نوآوري و تحول BPRدر

مدت تغييرات  تدريجي راديكال

نقطه شروع فرايند كنوني تقريبا همه چيز از نو

بسامد تغييرات يك بار/ پيوسته يك بار

بلند كوتاه زمان مورد نياز

نوع مشاركت سازماني

از پايين به باال از باال به پايين

دامنه تاثيرگذاري

معمول

كوچك، در محدوده هر يك از عمليات سازمان

گسترده، در نقطه تالفي عمليات

تلف سازمان

ريسك مديريت شده باال

عامل اصلي تغييرات

كنترل آماري وضعيت كسب و كار

فناوري اطالعات

نوع تغييرات فرهنگي ، ساختاري فرهنگي

بازسازي ديگر براي دوباره ، فرصتي آغازي يعني مجدد‌مهندسي كار. روشهاي سازي دوباره فرايندها و

Business)- مهندسي مجدد و مشخصههاي تغييرات 9Process ReEngineering:)

زنجيره مهندسي مجدد

كالن

خرد

شناخت

طراحي

بسترسازيستقرارا

شناختماموريت و

فرايندها

انتخاب کالن

فرآيندها

ارزيابي كلي کالن فرايندها

انتخاب زير

فرايندها

طراحي كلي زير فرآيندها

طراح ي

جزئي فرآيند

ها

طراحياجرائي

سازمان

شناخت زير

فرايندها

آموزشو

استقرار

6‌sigma

تعيين ماموريت

تعيين ماموريت

تعيين هدفهاي

بلند مدت

تعيين هدفهاي

بلند مدت

محاسبه و ارزيابي عملکرد

محاسبه و ارزيابي عملکرد

تخصيص منابع

تخصيص منابع

تعيين هدفهاي ساالنه

و سياستها

تعيين هدفهاي ساالنه

و سياستها

تدوين، ارزيابيو انتخاب

استراتژي ها

تدوين، ارزيابيو انتخاب

استراتژي ها

بررسي عوامل خارجي

بررسي عوامل خارجي

بررسي عوامل داخلي

بررسي عوامل داخلي

اجراي استراتژي ارزيابي استراتژي تدوين استراتژي

)فرد - الگوي جامع مديريت استراتژيک 10آر. ديويد(

Wضعفها

S قوتها

عوامل داخلي

عوامل خارجي

WO محافظهکارانه

شناخت محدود

يتها ) تغيير جهت (

SO استراتژيهاي: تهاجمي شناخت اهرمهاي

نفوذ

O

فرصتها

WT استراتژيهاي: تد

افعيشناخت مسا ئل و

مشکال ت

ST استراتژيهاي تنوع استراتژيهاي: رقابتي

شناخت آسيب پذيريها) نقاط ضربه پذ ير (

T

تهديدات

SWOT ماتريس

نگرشنظام

مندتمرکز بر هدف و

جهت دار بودن

فرصت جويي

هوشمنداتفکر نه

پيوسته در زمان

فرضيه سازي خالق

روش مندي ويژگي هاي

تفکراسترات

ژيک

ويژگي هاي

تفکراسترات

ژيک

/ سيستمي/تئوريکويژگي هاي تفکر استراتژيک

تعاملي/تهاجمي/آينده پژوه/آينده .4ساز/ اهرم نفوذ/پيمانکارانه

عملياتي- تكنيكي-تاكتيكي هماهنگي سطوح. 1استراتژيكي

. بهره ور2. کار درست را درست انجام دادن3. مأمور صالح مصلح4. نتيجه گرا5. الگوي مديريت : مبتني بر سيستم باز6. هدف : جذب منابع 7. ابزار : انعطاف پذيري8. ساختار : بسيار ارگانيک9

فعال/احتياطي/حال . 2نگر/محافظه کارانه/

محدود/متعهدانهتاكتيك و تكنيك. 1. کارا2. درست کارکردن3. مأمور و مسئول4. فرآيند گرا5. الگوي مديريت : مبتني بر روابط انساني6. هدف : توسعه نيروي انساني7. ابزار : حفظ وحدت / انسجام8. ساختار : ارگانيک9

پيش فعال/رقابتي/آينده .3نگر/آسيب پذير/ ثانويه

عمليات تاكتيك و هماهنگي تكنيك.1. اثر بخش2. کار درست را انجام دادن3. مأمور مقتدر مسئول4. هدف گرا5. الگوي مديريت : مبتني بر عقاليي بودن6. هدف : کارايي و اثر بخشي 7. ابزار : برنامه ريزي8. ساختار : مکانيکي9

غير فعال/تدافعي/گذشته .1نگر/انفعالي/ مشکل دار/ پدرانه

تكنيك. 1. نمادين2. مشغول بودن )سرگرمي(3. مأمور و معذور4. کارمند گرا5. الگوي مديريت : مبتني بر فرآيندهاي داخلي6. هدف : ثبات7. ابزار : مديريت اطالعات8. ساختار : بسيار مکانيک9

گونه هاي استراتژيك در مدل هاي يكپارچه

اثربخشي استقرار نظامهاي مختلف بهبود وبهسازي چه ميزان بوده است؟

در نتuuايج و دسuuتاوردها انحuuراف ميزان استانداردها چه ميزان بوده است؟

ود درuاي بهبuتراق فعاليتهuتراك و افuاط اشuنقكجاست؟

ودuاي بهبuا و نظامهuراكم فعاليتهuع و تuا تجمuآيبراي سازمانها زيان بخش نيست؟

در بهبuود نظامهuاي پي در پي اجuراي بuا آيuا كuاري دوبuاره مuرتكب كوتuاه زمuاني فواصuل

نشده ايم؟

حال سؤاالت ذيل مطرح است؟

مراحل ايجاد تحول

- ايجاد احساس ضرورت و فوريت1- ايجاد ائتالف راهنما2 - توسعه چشم انداز و استراتژي3 - انتقال چشم انداز تحول به افراد4 - توانمندسازي كاركنان براي انجام 5

اقدامات فراگير- خلق پيروزيهاي كوتاه مدت6 - جمع بندي پيروزي ها وايجاد تحول 7

بيشتر - نهادينه كردن يا نهادينه ساختن 8

ديدگاههاي جديد در فرهنگ

تحول

سردرگمي

شروع

ناموفق

نگراني

نااميدي

رکندييتغ

ديدگاه برنامه عملياتي

مهارت ها

منابع انگيزه

برنامه عملياتي

مهارت ها

منابع انگيزه

ديدگاه مهارت ها

منابع انگيزه

ديدگاه برنامه عملياتي

منابع انگيزه

ديدگاه برنامه عملياتي

مهارت ها

انگيزه

ديدگاه برنامه عملياتي

مهارت ها

منابع

مديريت تحول چندبعدي

- فعاليتهاي بهبود متمرکز بر شفاف سازي، 1تحت کنترل آوري و نظم

اين گروه از فعاليتها اولين گامهاي ايجاد نظم و انضباط در سازمان مي باشد.

(Effeciency-فعاليتهاي بهبود متمركز بركارايي)2

عوامل هزينه و زمان نقش اساسي را دارند.

-فعاليتهاي بهبود متمركز براثربخشي 3(Effectiveness)

بيشتر بر اهداف كالن و بود ونبود سازمان تاكيد دارد.

طبقه بندي نظامهاي بهبود

نظام بهبود 10جايگاه و نقش مديريت در سه اليه

ده نظام بهسازي مديريت

(changeنوع تغيير)

تدريجي (Incremental) (Radical) سريع

ISO 9000 مهندسي ارزش

شش سيگما مهندسي مجدد فرآيندها

EFQM

عارضه يابي 5S

كايزن مديريت استراتژيك مديريت بهره وري

نظامهاي بهسازي عمدتاv چه نوع تغييري را لحاظ مي كنند؟

تلفيق به معني نزديك سازي اهداف اصلي هر يك از سيستمها با خط مشي سازمان است.

تلفيق به معني ادغام و كاهش فعاليتهاي موازي است.

مباني تلفيق و بررسي نظامهاي بهبود دهگانه

تحقيق در سه مرحله صورت گرفته است

.مطالعه و بررسي ادبيات مباني علمي 1

سيستمهاي دهگانه

.تعيين عناصر و زير سيستمهاي هر نظام و 2

استفاده از تكنيك دلفي

.تحليل نتايج و طراحي مدل تلفيقي3

سؤال:

- براي تلفيق، ايجاد همسويي و 1

يكپارچگي ميان نظامهاي بهسازي چه

بايد كرد؟

- براي جلوگيري از اتالف سرمايهها و 2

تداخل نظامها چه راهكاري ميتوان ارائه

نمود؟

در • آن كارهuاي و سuاز و ذيuل چرخuه از خuارج عامuل نقش سازمانها شناسايي گردد.

مطالعuات • رسuمي)دفuتر بصuورت تحuول مuديريت نظامهuاي و غuuuuuuuuuuuيره( و اسuuuuuuuuuuuتراتژيك

امuuuور در ) هuuuا،مشuuuاوران رسuuuمي)كميتuuuه غuuuير طرحريuزي ،سuازماندهي، اجuرا و ارزيuابي بuا هuدايت و رهuبري

مدير ارشد صورت مي گيرد.

فعاليتهاي نظام مديريت تحول استراتژيك در قبال نظام بهسازي

شناسايي و تحليل(1)

ارزيابي

تعميم و استقرار گسترده نظام

انتخاب، جذب و تلفيق

استقرار آزمايشي

نظام مديريت تحول استراتژيك

وظايف نظام مديريت تحول و متوليان آن

تعيين استراتژي تحول سازمان، طرحريزي تغيير در 1.

تعالي Roadmapسازمان و تدوين

(در Transition Stageتعيين و طرحريزي دوران گذار )2.

سازمان

آموزش و فرهنگ سازي اليه هاي مختلف سازمان و 3.

ايجاد بستر تحول

پايش محيط سازمان به لحاظ رويكردهاي نوين 4.

مديريت،جذب،انتخاب و استقرار نظامهاي مختلف

ارزيابي اثربخشي نظامهاي بهسازي فعلي 5.

استقرار و پياده سازي ساز و كارهاي مشاركتي در 6.

سازمانها بصورت فراگير

ارزيابي كالن تحول در سازمان و هدايت كليه نظامهاي 7.

بهسازي

پيشنهادات جهت تلفيق نظامهاي بهسازي با رويكرد مديريت تحول

بuا • را خuود خصوصuي بخش در ايuراني شركتهاي

مفاهيم مديريت تحول استراتژيك آشنا كنند.برنامuuه • و مuuديريت سuuازمان دولuuتي بخش در

ريuزي ،تلفيuق نظامهuاي بهسuازي را بuه لحuاظ علمي

و مفهومي بعهده گيرد.بuا • سuازمانها در تحuول مuديريت بخش اسuتقرار

و سيسuuتمي رويكuuرد بuuا متفكuuر افuuراد حضuuور

استراتژيكدر • كuه بهسuازي نظامهuاي اسuتقرار از ممuانعت

صنايع متعدد جذابيت و شهرت كاذب يافته اند.تحuول • مuديريت در خصuوص الزم آموزشuهاي ارائuه

استراتژيك براي مديران صنايع

مديريت نكردن تحوالت

مديريت تحوالت بر شما

ها سازمانهاي سيستم)

عقاليي، (طبيعي و باز

تطبيق شرايطبا هدفها برنامهها وظايف و

نقشها

:بروكر آدامز

سازمانعوامل اداري

مادي وايدئولوژيك

ي

سرعت تغييرات سازمانها

)براي حفظ تعادل بايد هماهنگ و بقا(

با

سرعت احتياجات جامعه

و مقتضيات افكار و

عقايد علمي جديد

داليل عمده جهت مشخص كردن اهداف اوليه

برنامههاي تحولتداوم حركت رو به - 1

رشد جهان

تجديد حيات صنايع - 2

نظامي

و غيرنظامي

ظهور سوسياليسم - 3

بازار آزاد

شيوه زندگي جهاني - 4

ايي گر و مليت

فرهنگي

سازي خصوصي- 5

وسيع دولت

مند شدن قدرت- 6

هرچه بيشتر

منطقه اقيانوس

آرام

حضور زنان در - 7

رهبري

عصر - 8

شناسي زيست

رواج مجدد مذهب - 9

در هزاره جديد

موفقيت فردي- 10

:تحول در برابر محرك و مقاومعوامل عامل

ادامه تقاضاي مشتريان براي 1.كاالها و خدمات سنتي

هاي فشار قوي )مانند وجود گروه2.ها( ها و انجمن اتحاديه

هاي خواهان عدم توانايي گروه3.تغيير براي بسيج كردن نيروهاي

مؤثر بر تغييرتمايل به حفظ آداب و رسوم، 4.

ها و هنجارهاي سنتي ارزشعدم درك نياز به تغيير توسط 5.

هاي خارجي گروه

هاي اجتماعي وجود قدرت و روابط و سنت1.

هاي پابرجا عاليق و دلبستگي2.

امuنيت و اطمينuان از وضuع موجuود و تuرس از 3.ها ناشناخته

عدم درك نياز به تغيير4.

كuه 5. مuديراني در اطمينuان و دلگuرمي عدم توانند از عهده تغيير برآيند. مي

معuuرفي 6. مuuؤثربراي اسuuتراتژي و فقuuدان اجراي تغيير

هاي فني تمايل به حفظ رويه7.

هاي تغيير هزينه8.

خطر شكست9.

سيكل زندگي محدود كاال1.

هاي مختلف توزيع نياز به كانال2.

كمبود مواد جديد3.

تغيير بازارهاي سرمايه4.

قوانين حمايت از مصرف كننده 5.

قوانين حفاظت از محيط زيست6.

مقررات دولتي در حال تغيير7.

اجتمuاعي در ارزش8. هuاي فuرهنگي و حال تغيير

فرصuuت9. و تكنولuuوژي هاي كاالهuuا، بازار جديد

تشكيل ائتالفات قدرت و احزاب10.

ها هاي سازمان يافته اتحاديه كالس11.

تقاضاي كاركنان براي مزاياي شغلي بيشتر1.

تصuميم 2. در نفuوذ اعمuال بuه كاركنuان تمايuل گيريها

هاي جديد سازماندهي آگاهي از روش3.

بuا 4. ارتبuاط در كاركنuان انتظuارات افuزايش محيط كارشان

نياز به نرخ بازده شركت5.

يuا منuابع تعuارض در مuورد هزينه6. بودجuه هuا، كمياب ديگر

نارضايتي نسبت به رهبري سازمان7.

مقاوم

داخليخارجي

محرک

- ادامه تقاضاي مشتريان براي كاالها و 1

خدمات سنتي

هاي فشار قوي )مانند - وجود گروه2

ها( ها و انجمن اتحاديه

هاي خواهان تغيير - عدم توانايي گروه3

براي بسيج كردن نيروهاي مؤثر بر

تغيير

ها - تمايل به حفظ آداب و رسوم، ارزش4

و هنجارهاي سنتي

هاي - عدم درك نياز به تغيير توسط گروه5

خارجي

مقاوم خارجي :عوامل

خارجي عامل

مقاوم

هاي اجتماعي - وجود قدرت و روابط و سنت1هاي پابرجا - عاليق و دلبستگي2- امنيت و اطمينان از وضع موجود و ترس 3

ها از ناشناخته- عدم درك نياز به تغيير4- عدم دلگرمي و اطمينان در مديراني كه 5

توانند از عهده تغيير برآيند. ميو - فقدان استراتژي مؤثربراي معرفي 6

اجراي تغييرهاي فني - تمايل به حفظ رويه7هاي تغيير - هزينه8- خطر شكست9

مقاوم داخلي :عوامل

داخلي عامل

مقاوم

- سيكل زندگي محدود كاال1هاي مختلف توزيع - نياز به كانال2- كمبود مواد جديد3- تغيير بازارهاي سرمايه4- قوانين حمايت از مصرف كننده 5- قوانين حفاظت از محيط زيست6- مقررات دولتي در حال تغيير7ارزش8 حuال - در اجتمuاعي و فuرهنگي هuاي

تغييرهاي بازار جديد - كاالها، تكنولوژي و فرصت9

- تشكيل ائتالفات قدرت و احزاب10ها هاي سازمان يافته اتحاديه - كالس11

محرك خارجي :عوامل

خارجي عامل

محرک

- تقاضuاي كاركنuان بuراي مزايuاي شuغلي 1

بيشتر

در 2 نفuوذ اعمuال بuه كاركنuان تمايuل -

تصميم گيريها

هاي جديد سازماندهي - آگاهي از روش3

- افuزايش انتظuارات كاركنuان در ارتبuاط 4

با محيط كارشان

- نياز به نرخ بازده شركت5

يuا - تعuارض در مuورد هزينه6 هuا، بودجuه

منابع كمياب ديگر

- نارضايتي نسبت به رهبري سازمان7

محرك داخلي :عوامل

داخلي عامل

محرک

؟خورند ها در ايجاد تحول شكست مي چرا سازمان

ها كمFك ‌هFاي عمFده تحFول بFه بسFياري از سFازمان‌تالشكFرده اسFت تFا بFه مFيزان بFااليي بFا شFرايط در حFال تغيFير

ي يابنFد، حFالت رقFابتي خFود را بهبFود بخشFند و آينFده رسFازگابهFتري را بFراي خFود رقم زننFد، امFا اين اصFالحات در مFوارد زيFادي هم نااميFد كننFده، ويرانگFر و فاجعFه آمFيز بFوده اسFت كFه منجFر بFه اتالف منFابع و منتهي بFه كاركنFاني خسFته، نگFران

اند.‌و نااميد شدهوقFFوع تغيFFير گريFFز ناپذيراسFFت. هرگFFاه جوامFFع انسFFاني نFاگزير از سFازگار شFدن بFا شFرايط در حFال تغيFير باشFند، رنج و سFختي همFواره وجFود دارد، امFا شFمار بسFياري از وقFايع

توانFFد قابFFل اجتنFFاب باشFFد كFFه دراثFFر بFFرخي مسFFائل و ‌ميها در ايجFFاد تحFFول بFFا شكسFFت مواجFFه ‌هFFا سFFازمان‌غفلت

شود.‌ به برخي از آنها اشاره ميادامهشوند كه در ‌مي

راحت طلuبي بيش از انuدازه و عuادت 1.

كردن به وضع موجود

هاي قدرتمند ناكامي در ايجاد ائتالف2.

دسuت كم گuرفتن قuدرت چشuم انuداز 3.

و بدبيني

عدم انتقuuال كuuافي چشuuم انuuداز بuuه 4.

كاركنان

گذاشuتن موانuع در برابuر چشuم انuداز 5.

جديد

هuاي كوتuاه ناتواني در ايجuاد موفقيت6.

مدت

هنگuام مuوفقيت و پuيروزي اعالم زود7.

در ايجاد تحول

غفلت از تثuبيت تحuوالت در فرهنuگ 8.

سازماني

ها در ايجاد تحول سازمانعلل شکست

هاي تحول در سطح خرد استراتژي

رد بيشuuتر متوجuuه �هاي خuu اسuuتراتژي

هاي خuuuاص در سuuuازمان زيرسيسuuuتم

اسuuت و كuuاربرد آنهuuا بيشuuتر در جهت

تغيuير رفتuار فuردي و گuروهي اسuت. در

هاي تحuول عمومuاv اين سuطح اسuتراتژي

در رابطuuuه بuuuا چهuuuار زيuuuر سيسuuuتم

سuuاختار، فنuuاوري، سuuازماني يعuuني

بuه كuار گرفتuه وظيفuه و رفتuار كاركنuان

شوند. مي

تكنولوژي

وظيفه

ساختاررفتار انساني

هاي چهارگانuuه در رابطuuه بuuا اسuuتراتژينمuuايش يكديگر

هاي سuاختاري عمومuاv بuه خuاطر تغيuير و اسuتراتژي

تحuوالت در فنuاوري و يuا رفتuار و بuه عنuوان يuك

راهuuبرد تكميلي ويuuا بسuuتر سuuاز بuuه كuuار گرفتuuه

شود. ميامuuuروزه تحuuuول فنuuuاوري در زمuuuره اجتنuuuاب

آيuد ناپuذيرترين تغيuيرات سuازماني بuه حسuاب مي

چuرا كuه در مuوارد بسuياري ادامuه حيuات سuازمان

گuيري از فنuاوري بسuتگي بuه جuذب، پuذيرش و بهره

نuوين دارد. كuه در غuير اين صuورت دسuتيابي بuه

نuوآوري و ايجuاد اهuرم رقuابتي بسuيار بuازدهي،

دشوار و در بعضي موارد غيرممكن خواهد بود.

هاي ساختاري : استراتژي

هاي تكنولوژي : استراتژي

اي بيشuترناظر بuه طuراحي، تغيuير اسuتراتژي وظيفهها بuه صuورت فuردي و تعuديل محتuوا و سرشuت شuغلو گاه به صورت گروهي است.

اي اگuر درسuت انجuام پuذيرد، تغيuير و تحuول وظيفهبuuuدون ترديuuuد اثuuuر بuuuارزي در افuuuزايش كuuuارايي،

وري، ايجuاد انگuيزه و تعهuد سuازماني اثربخشuي، بهuرهدارد.

اي : استراتژي وظيفه

هاي رفتاري انساني : استراتژي

انuuuuدازه هاي تحuuuuول به هيچ كuuuuدام از اسuuuuتراتژيهاي رفتuuuuاري در مuuuuوفقيت و عuuuuدم اسuuuuتراتژي

هuuاي مربuuوط اثuuر نمي گذارنuuد. مuuوفقيت برنامهچراكuه در صuورت دسuتيابي بuه چuنين تحuولي نيuل بuه

هuا ماننuد تغيuيرات هاي تحuول در ديگuر زمينه هuدفاي بسuيار آسuان خواهuد سuاختاري، فنuاوري و وظيفه

هuا، باورهuا و ها بايuد بuه نگرش بuود. اين اسuتراتژيها توجuuه الزم را داشuuته رفتuuار و شخصuuيت انسuuان

باشد

الگوي تحول

در اجFFراي (SRPs )دو نقطFFه مرجFFع اسFFتراتژيك برنامFه تغيFير يFك سFازمان، مFيزان تغيFير و برخFورد بFا

دهFد كFه بFه پايFان فرهنFگ اسFت. شFواهد نشFان ميرسFاندن تغيFير مشFكل اسFت و هرجFا كFه برنامFه

قFدرت، فرهنFگ، و سFاختار جFاري تغيFير بFا رفتFار،تFوان سFازمان برخFورد چشFمگيري داشFته باشFد مي

مقFاومت وجFود ،پيش بيFني كFرد كFه در مقابFل تغيFيرهFاي بررسFي مFيزان خواهFد داشFت. يكي از روش

تغيFير و برخFورد بFا فرهنFگ موجFود، الگFوي تغيFير اسFت كFه چهFار وضFعيت احتمFالي تغيFير را نشFان

دهد. مي

زياد درجه تغيير كم

تغييرفرهنگ

زياد

برخورد با فرهنگها

كم

مقاومت زياد

شانس موفقيت

كم

مقاوم تا

حدودي

شانس موفقيت

متوسطمقاومت زياد

شانس موفقيت

زياد

مقاومت كم

شانس

موفقيت زياد

هاي مختلف مقاومت در برابر تحول گونه

جهت اعمuال رفتuار مناسuب در برابuر راهبردهاي رفتار مناسب در برابر تحول

vاuuuuير و احيانuuuuا آن، تغيuuuuه بuuuuمقابل

راهبردهuuاي گونuuاگون وجuuود دارد كuuه

ترين آنهuuuا را كuuuه بuuuرخي از متuuuداول

جuان كuوتر و لئونuارد شuلزينگر توسuط

ارائuه گرديuده اسuت، در جuدول زيuر ذكuر

شود: مي

روش شرايط كاربرد مزايا معايباطالعuات • كuه زمuاني

كم استاطالعuات • كuه زمuاني

نادرست استو • تجزيuه كuه زمuاني

اطالعuuuات تحليuuuل اشتباه است

را • افuuuuراد جهت

مطلوبuuuuuuuuتر در تغيuuuuير سuuuuuuuuuuuuطح سuuuuuuuuازمان تuuuuuuuuuuرغيب

كند. مي

اگuر تعuداد افuراد •زيuادي را شuامل شuuuuuuuود،

گيرخ بسuياروقتواهد بود.

اطالعuات • كuه زمuاني كم است

بuه • نيuاز كuه زمuاني كمك ديگران است.

نuuيروي • كuuه زمuuاني مقuاومت كننuده قابuل

مالحظه است

افuuراد • تعهuuد مشuuuuuuuاركت را كننuuuuده داده افuزايش صuuuحت بuuuر اطالعuuuuuuuات

افزايد مي

مشuuاركت • اگuuر تغيuuير كننuuدگان را نامناسuuuبي كننuuد طuuراحي بسuيار وقت گuير

خواهد بود

بuه • افuراد كuه زمuاني و تuuuرس سuuuبب مقuuاومت اضuuطراب

كنند مي

پشuuتيباني • با بuuuه افuuuراد تقuويت روحي آنهuuuuuuuuuuuuuuا

پردازد مي

وقت • توانuد مي و گuuران گuuير، بuا گuاهي همuراه

ناكامي باشد.

هاي مقابله با مقاومت در برابر تحول روش

آموزش +

ارتباط

مشارکت +

مداخله

تسهيالت +

پشتيباني

1

2

3

روش

شرايط كاربرد مزايا معايب

يuا • افuراد كuه زمuاني عمالv گروه هuuuuuuا

ازتغييركنuuuuuuuuuuuاره گيرند. مي

نuيروي • كuه زمuاني كننuuuده مقuuuاومت

قابل مالحظه است

مواقuع • برخي آسuuuuuuuانترين حصuول روش نتيجuuuه بuuuه

است

طuuرفين • اگuuر زيuuاد مuuذاكره وقت باشuuuند گuuران و گuuير

خواهد بود.

هuاي زمuاني كuه روش•دموكراتيكترعملي

نيستندسuuاير • كuuه زمuuاني

هاهزينuه زيuادي روشطلبند را مي

لحuuuuuاظ • به از اسuuuتفاده تجربيuuuuuuuuuات سuريع داخلي، خuuرج كم و

است

افuuuراد • اگuuuر كننuuد احسuuاس دسuuuuت آلت

ممكن شuuده اند مسuuائل اسuuت

بعدي بروز كند

سuرعت • كuه زمuاني مهم تغيuير در عمuل

استنuuيروي • كuuه زمuuاني

مقuاومت كننuده قابuل مالحظه نيست

سريعترين •اسuuuت روش

توانuد بuر كuه مينuuuuوع هuuuuر مقuuuuuuuuاومتي

غلبه كند

اگuر افuراد را بuه •بكشuuد عصuuيان سuازمان بuراي آمuuيز مخuuاطره

خواهد بود.

هاي مقابله با مقاومت در برابر تحول روش

مذاکره +

توافق

نفوذ +

همکارياجبار + زور

6

5

4

راهبردهاي ايجاد تحول در رفتار

روش دگرگوني مشاركتي- 1

روش دگرگوني اجباري- 2

دگرگوني رفتار- 3

تغييرات در دانش و آگاهي- 1

تغيuuuuيرات در طuuuuرز تلقي و - 2

نگرش و گرايش

تغييرات در رفتار فردي- 3

تغيuuيرات در رفتuuار جمعي يuuا - 4

گروهي

روش دگرگوني الف - مشاركتي

روش دگرگوني الف - مشاركتي

- تغيير، دستوري و سلسله مراتبي است؛1

- نuوعي وضuعيت رواني موافuق يuا مخuالف 2

بوجود مي آيد؛

- مقاومت هاي بيشتري صورت مي گيرد؛3

- از قدرت سازماني استفاده مي شود ؛4

- تغيuير از بuاال بuه پuايين اسuت»ازرفتuارجمعي 5

شروع و به نگرش ختم مي شود«.

روش دگرگوني ب - اجباري

روش دگرگوني ب - اجباري

معمuوالv مuديران بuراي گuرايش كاركنuان بuه

دگرگuون يuا يuك الگuوي رفتuاري خuاص و

كuuuردن الگuuuوي رفتuuuار وي دو راه را در

گيرند: پيش مي

نظارت دقيق و اعمال فشار- 1

ب�ردباري و همدلي و اعتماد- 2

رفتاردگرگوني ج - رفتاردگرگوني ج -

زياد زمان كم

SRPs

زياد

دشواري

كم

راهبرد تحول مشاركتي

رفتارجمعي

رفتار فردي

گرايشهاو نگرشها

معرف/ قدرت دانش

شخصي

زياد زمان كم

SRPs

زياد

دشواري

كم

راهبرد تحول اجباري

رفتارجمعي / گروهي

رفتار فردي

گرايشهاو نگرشها

معرف/ دانش

قدرتمقاوم

1

2

4

3

هاي تحول مبتني بر برنامه و تحول استراتژي

- تحول مشاركتي؛1

- تحول اجباري؛2

دگرگون3 بuuuا - سuuuازي

رهبري فرد ؛

دگرگون4 سuuuuuuازي -

خودكامه.

ميزان (SRPs)با نقاط مرجع استراتژيك مشاركت و تحول، چهارگونه استراتژي

زير است :

دگرگونساز تحول تدريجي

تغييرفرهنگ

اعمال

فشار

مشارکت

همياري

- دگرگونسازي4

خودکامه

- تحول با 2

اعمال فشار

)اجباري(

- دگرگونسازي3

با رهبري فرد

تحول - 1

مشاركتي

هاي تحول مبتني بر برنامه و تحول استرتژي

کم زمان زياد

زياد اضطرار SRPs كم

باالترين اولويت

vتنگنا را سريعامشخص كنيد

زياد

منابع

كم

در برنامه بلند مدت

مالحظه شود

هروقت كارديگري نداشتيد به

سراغ آن برويدزياد اهميت

SRPs كم

بندي مديريت تحول هاي مختلف اولويت گونه

علل مقاومت در برابر تحول

هاي فردي مقاومت هاي سازماني مقاومت

1كهنگي و عادت به

روند كار گذشته1

هاي مكانيسمساختاري

2تهديد براي امنيت

شغلي2 تغييرات اندك

3ممانعت برآورده

شدن نيازها3 هنجارهاي گروه

4 ترس از مجهوالت 4 تهديد متخصصين

5چشم خود را در

ها برابر واقعيتبستن

5تهديد كردن قدرت

مديران

6تهديد ناشي از شيوه

تخصيص منابع

( در مرحلuه اول فقuط عuده كمي نيuاز بuه تغيuيرات را 1مرحلuه چرخه زندگي مقاومت در برابر تحولكنند و بطور جدي خواستار تغيير هستند. حس مي

( بuuه محض اين كuuه جنبش بuuراي تغيuuير شuuروع 2مرحلuuه كنuuد و نuuيروي موافuuق و مخuuالف آن پيشuuروي ميگuيرد شuوند. تغيuير مuورد بحث قuرار مي شناسuايي مي

شوند. و بيشتر اعضاي سازمان كامالv توجيه مي در اين مرحلuه نيروهuاي موافuق و مخuالف بطuور (3مرحلuه

گيرند. مستقيم رودروي هم قرار مي( بعuuد از نبردهuuاي شuuديد حاميuuان تغيuuير، قuuدرت 4مرحلuuه

ماننuد كuه يابنuد ولي در عين حuال افuرادي بuاقي مي ميزا هستند. دربرابر تغيير سرسخت و مشكل

( در مرحلuه آخuر مقuاومت در برابuر تغيuير كم اسuت و 5مرحلuه افuراد مقuاوم در برابuر تغيuير انuدك هسuتند و از سuوي

شuود در اين مرحلuه ديگuر اعضuاي سuازمان طuرح ميتغيير با موفقيت همراه است.

مديريت نيروهاي تحول

حاميان تحول

برخورد با ها فرهنگ

چارچوب زماني

ميزان تحول

ارزيابي تحول

موفقيت تحول

نيروهاي تحول

دليل خوبي براي ايجاد تغيير داشته باشيد.1.

افراد را درگير تغيير كنيد)مشاركتي عمل كنيد(2.

گزينش فردي مورد احترام براي به دست گرفتن مراحل تغيير3.

هاي مديريتي موقت خلق گروه4.

هاي كاري جديد ها و روش ارائه آموزش براي معرفي و تثبيت ارزش5.

از تجارب ديگران استفاده كنيد.6.

ايجاد نماهايي براي تغيير7.

شناسايي و ستايش از افراد 8.

داشتن برنامه براي مديريت كردن تغيير9.نهادينه كردن تغيير10.

هاي اصلي در زمان تغيير راهنمايي

نياز به تغيير استراتژي سازمان1.شرايط ضروري براي بروز احساس نياز به تحولنياز به تغيير ساختار سازمان2.نياز به تغيير فرهنگ سازمان3.نياز به تغيير جو سازمان4.نياز به تغيير تكنولوژي سازمان5.نياز به تغيير سيستم ارتباطات و اطالعات6.نياز به انطباق با محيط جديد7.نيuuاز بuuه بهبuuود نحuuوه هuuدف گuuذاري و برنامuuه 8.

ريزي سازماننيuuاز بuuه ارتقuuاء سuuطح همuuاهنگي گuuروهي و 9.

سازمانينيuuاز بuuه ارتقuuاء سuuطح انگuuيزش مuuديران، 10.

كارشناسان و كاركناننيuاز بuه حuل مسuائل و مشuكالت و بهuره گuيري 11.

هاي مطلوب سازماني از فرصت

ماهيتدگرگوني

كاركرد

حلامر

ويژگيتعريف

الزامات

تحول :

ويژگيهاي استراتژيک سازمانهاي يادگيرندهويژگيهاي استراتژيک سازمانهاي يادگيرنده

روشنگري و تسهيل ماموريت وديدگاهروشنگري و تسهيل ماموريت وديدگاه

رهبري مشارکتي و درگيري ذهني

و عاطفي

رهبري مشارکتي و درگيري ذهني

و عاطفي

فرهنگ مشوق تجربه کردن

فرهنگ مشوق تجربه کردن

توانائي براي انتقال دانش از ميان

مرزهاي سازماني

توانائي براي انتقال دانش از ميان

مرزهاي سازمانيکار گروهي و همکاريکار گروهي و همکاري

123

45

Peter Senge’s

Five Disciplines

Systems‌

Thinking

‌

Personal‌Mastery

Mental‌

Models

‌

Shared‌Vision ‌

Team‌

Learning

ستميسي

کر تف

يص

شخت هاي

قابلي

يهن

ي ذها

ل مد

يچشم انداز مشترکمتي

ي رگي

ادي

اصول سازمان يادگيرنده

: مآخذ و منابع

الله كامراني، ‌(، شوك آينده، ترجمه حشمت1373تافلر، الوين )•تهران: چاپخانه گلشن.

ها )الگوي ‌( ، تعالي سازمان1384بنياد اروپايي مديريت كيفيت )•(، ترجمه محمدرضا EFQMتعالي بنياد اروپايي مديريت كيفيت

گرامي و حميدرضا نورعليزاده، تهران: مؤسسه مطالعات وري و منابع انساني ، انتشارات آهار.‌بهره

(، رفتار سازماني پيشرفته )جزوه كالسي(، 1373ابزري، مهدي )•اصفهان: دانشگاه اصفهان.

( مديريت تحول، چاپ پنجم، تهران: 1383زمرديان، اصغر )•سازمان مديريت صنعتي،

( مديريت 1384فر و ميترا كارداني )‌اله، طيبه امين‌دعائي، حبيب•تحول )در سازمان( ، چاپ اول، مشهد: بيان هدايت نور.

مدیریت رفتار سازمانی ( . 1389ورزشکار ، احمد )•دانشکده مدیریت . تهران : )اسالیدهای آموزشی(پیشرفته

دانشگاه عالمه طباطبایی .

: مآخذ و منابع

( رهبري تحول ، ترجمه مهدي 1383كاتر، جان پي )•نژاد، پاريزي و منيرسلسله، تهران: مؤسسه ‌ايران

تحقيقات و آموزش مديريت.( مديريت رفتار 1365هرسي، پال و بالنچارد، گفت )•

بند، تهران: مؤسسه ‌سازماني، ترجمه علي عالقهانتشارات اميركبير.

(، مديريت رفتار سازماني، چاپ 1377رابينز، استيفن )•اول، ترجمه علي پارساييان و سيدمحمد اعرابي، تهران:

هاي فرهنگي‌انتشارات دفتر پژوهش(، مديريت رفتار سازماني، چاپ 1379رضائيان، علي )•

اول، تهران: انتشارات سمت.هاي دهگانه تحول سازماني، ‌(، گام1384صائبي، محمد )•

تهران: تحول اداري، ترجمان سازمان مديريت و .50ريزي كشور، دوره هشتم، شماره ‌برنامه

بهبود مديريت در شركتهاي ايراني و مديريت تحول •استراتژيك ،دكتر اعتمادي و مهندس اختري،كنفرانس

83مديريت كيفيت،

: مآخذ و منابع

دوره جامع مديريت چرخه بهره وري، مؤسسه پيشگامان •جاويد، مهندس حاج وزيري

شركت نوسازي صنايع ايران، چارچوب عارضه •1383يابي ،

جيمز چمبي-مايكل همر، مهندسي مجدد، سازمان •1994مديريت صنعتي

ماساكي ايمايي، كايزن كليد موفقيت رقابتي ژاپن، دكتر •محمد حسين سليمي

مهندسي ارزش، ترجمه ميرمحمدصادقي وجبل عاملي•تاكاشي اوسارا پنج اصل براي دستيابي به كيفيت عالي •

در محيط كار، ترجمه عليرضا علي نقيمدیریت منابع انسانی ( . 1389ورزشکار ، احمد )•

دانشکده . تهران : )اسالیدهای آموزشی(پیشرفته مدیریت واحد شمال دانشگاه آزاد اسالمی .