مدیریت استراتژیک پیشرفته ()مکاتب استراتژی

دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه عالمه طباطبایی

: استاددکتر احمد ورزشکار

تهیه وب سایت اسالیدمدیریتی ایران

1390پاییز

00 0

0..

....

....

...

......

....

... .............

.............

اعقل الناس انظرهم في العواقب

داناترين مردم کسي است که آينده را

بهتر ببيند. (211،ص 1غررالحکم،ج)

امارات الدول انشاء الخيل

بقاي مناصب و دولتها مربوط به

برنامهريزي و چارهانديشي در امور

است.الحکمه،ج) (551،ص2ميزان

امام علي )ع( :خدا رحمت کند کسي را که بداند :

ازکجا آمده ؛ و درکجاست ؛ و به کجا ميرود.

Perspectiveتجويزي :

مكتب طراحي

مكتب برنامه ريزي

تب موضعيمک

فهرست مطالب

Configurativeترکيبي :

مكتب تركيبي

Descriptiveتوصيفي :

مكتب كارآفريني

مكتب شناخت

مكتب يادگيرنده

مكتب قدرت

مكتب فرهنگي

مكتب محيطي

زم[اني رؤس[اي دو ش[ركت در ي[ك ص[نعت ب[ا هم رق[ابت ميكردن[د. اين دو رئيس تص[ميم گرفتن[د ك[ه ب[ه دامن ط[بيعت پن[اه ببرن[د ، در آنج[ا چ[ادر بزنن[د و درب[ارة ادغ[ام احتم[الي دو ش[ركت ب[ه بحث بپردازن[[[[[[د. اين دو نف[[[[[[ر در نقطهاي دوردس[[ت در دل جنگله[[اي انب[[وه چ[[ادر زدن[[د. ناگه[[ان متوج[[ه ش[[دند ك[[ه ي[[ك خ[[رس قهوهاي رن[[گ در براب[[ر آنه[[ا روي دو پ[[اي عقب خ[[ود ايس[[تاده و خرن[[اس ميكش[[د.اولين رئيس ب[[ه س[رعت ي[ك جفت كفش ورزش[ي از كي[ف دس[تي خ[ود ب[يرون آورد. دومين رئيس گفت : »جن[اب ، ش[[ما نميتواني[[د از اين خ[[رس تن[[د ت[[ر بدوي[[د.« رئيس اول پاس[خ داد : »ش[ايد من نت[وانم از اين خ[[رس تن[[دتر ب[[دوم ، ولي تردي[[دي ن[[دارم ك[[ه ميت[[وانم تن[[دتر از ش[[ما ب[[دوم!« اين داس[[تان تص[ويري از مفه[وم م[ديريت اس[تراتژيك ارائ[ه

ميكند.

مديريت استراتژيك چيست ؟

زماناندازه سازمان

وضعيت محيط

نقش مديرالگوي اساسي مديريت وبرنامه

ريزي

گذشته کوچک ايستا تصميم گيربودجه بندي)يکساله(

1970-1945

متوسط

نسبتا با ثبات

خط مشي گذار

برنامه ريزي بلند مدت

دهه1970

بزرگ پويااستراتژيس

تبرنامه ريزي استراتژيک

دهه 1980

خيلي بزرگ

خيلي پويا

مدير استراتژي

مديريت استراتژيک

به 1990بعد

تفاوتي ندارد

خيلي پويا و

پيچيده

جهتگيري-تلفيق و هماهنگي

تفکراستراتژيک

ورود مفهوم استراتژي و سير تحول آن درعرصه سازمان و مديريت

نگرشنظام

مندتمرکز بر

هدف وجهت دار

بودن

فرصت جويي

هوشمندانه

تفکر پيوسته در زمان

فرضيه سازي خالق

روش مندي ويژگي

هاي

تفکراسترا

تژيک

ويژگي

هاي

تفکراسترا

تژيک

/ سيستمي/تئوريک : ويژگي هاي تفکر استراتژيک

ماهيت و جنس هرآنچه در سازمانها

و يا هر مجموعه ديگري وجود دارند

از سه نوع »طيف« جدا نيست.هدف:

مي ص[ورت س[ازمان در آنچ[ه گ[يرد هر معطوف به آن است.

مسير)راه(:محل عبور جهت رسيدن به هدف

ابزار )منابع(:امكان[ات و تس[هيالت الزم جهت ح[ركت و

رسيدن به هدف

جايگاه استراتژي

:هدفرسالت، مأموريت

انداز،نياز،چشم فايده و منفعت پايان، نهايت ،

غايت ، نقطة نهايي ، دستاورد ، منظور، مقصود ، انتظارات،

ها، تمايالت، نيت، آرمان،خواست آرزو، آمال، اغراض، نتيجه، انگيزه ،

حاصل ، مقاصد ،زاويه ديد ، افق،دسترنج ...)راه(: ، مس[ير مش[ي خ[ط اس[تراتژي،

سياس[ت، برنام[ه، روي[ه،ط[رح، بودج[ه، ت[دبير،

، ايف[ا ، راه[برد فع[اليت، تص[ميم،عم[ل، اق[دام

آئين ، ساس[نامه ، ق[انون ( روش ، ، نام[ه

، نظام گردش[[كار ، دس[[تورالعمل ، نام[[ه

جاري، ض[وابط، مق[ررات، و...( تاكتي[ك، روش

تكنيك ، متدولوژي و ... مالي، فيزيكي، انساني، اطالعاتي، فن آوري، تسهيالت ، زمان ، منابع )ابزار(:

حمايت بودجه، قانون ، مزيت، تهديد، قوت، ضعف، ساختار، شرح وظايف، باورها،اصول

نقش، تجهيزات، امكانات ، مقدورات، محدوديت، قوتها، فرصتها، تهديدات، ارزشها

امكانات و

تسهيالت الزم

جهت حركت و

رسيدن به

هدف

محل عبور جهت رسيدن به هدف

گيرد معطوف به آن است.هر آنچه در سازمان صورت مي

مط[البي ك[ه در اين قس[مت از نظ[ر مي گ[ذرد برداش[تي از ت[ازه ت[رين كت[اب مين[[تزبرگ و همك[[اران او مي باش[[د ك[[ه »هم[[راه ب[[ا اس[[تراتژي: س[[فري ه[[دايت كنن[[[[[ده از مي[[[[[ان جنگ[[[[[ل م[[[[[ديريت

است ناميده شده ,Mintzberg, 1998)استراتژيك«

p.5) .

ص[فحه اي مين[تزبرگ 406در اين كت[اب و همك[[ارانش، ابت[[دا س[[يري در مك[[اتب مختل[[[[ف اس[[[[تراتژي نم[[[[وده و پس از مع[رفي مك[اتب مختل[ف و عل[ل پي[دايش ه[ر ي[ك و ن[يز ك[اربرد آنه[ا ب[ه جم[ع بن[دي آنه[ا پرداخت[ه و اس[تراتژي را ب[ه ص[ورت تركي[[[بي از مك[[[اتب مختل[[[ف مط[[[رح و

سپس تجزيه و تحليل مي نمايند.

مكاتب طراحي استراتژي

ميالدي ت[دوين و 1998اين كت[اب در س[ال منتش[ر گردي[ده اس[ت و ش[ايد بت[وان گفت يكي از من[[[ابع ارزش[[[مند ب[[[راي مع[[[رفي مك[اتب مختل[ف اس[تراتژي مي باش[د. ل[ذا ب[ا توج[[ه ب[[ه اينك[[ه در بخش ادبي[[ات نظ[[ري تحقي[ق ني[از ب[ه مع[رفي مك[اتب مختل[ف مي باش[[[د اين كت[[[اب بعن[[[وان يكي از من[[[ابع برگزي[ده ش[ده و س[عي خواه[د ش[د مط[البي

از آنها بصورت چكيده بيان گردد.الزم ب[ه توض[يح اس[ت ك[ه در اين برداش[ت بخش[[ي از مط[[الب مك[[اتب اج[[رايي و ن[[يز بخش عم[ده ت[ري از مط[الب مك[اتب نظ[ري بخ[اطر پره[يز از تطوي[ل كالم ح[ذف گردي[ده اس[ت زي[را ه[دف اص[لي مع[رفي مختص[ر مك[[اتب برنام[[ه ري[[زي اس[[تراتژيك ب[[وده

است.

ب[ه عن[وان ي[ک فرآين[د مفه[ومي.[1]مكتب ط[راحي ت[دوين اس[تراتژي

( Conception)

” ” ” ” رس[مي.[2مكتب برنام[ه ري[زي]

(Formal)

” ” ” ” تحليلي. [3]تب موض[عيمک

(Analytical )

” ” ” ” تخيلي و [4]مكتب ك[ارآفريني

( Visionary)بينشي.

” ” ” ” ذه[ني و [5]مكتب ش[ناخت

( Mental)فکري.

” ” ” ” نوظه[ور.[ 6]مكتب يادگيرن[ده

(Emergent )

” ” ” ” م[ذاکره.[ 7]مكتب ق[درت

(Negotiation )

” ” ” ” جمعي.[ 8]مكتب ف[رهنگي

(Collective)

” ” ” ” واکنش[ي.[ 9]مكتب محيطي

(reactive )

” ” ” ” تح[ول و [ 10]مكتب تركي[بي

(Transformation)دگرگوني.

[1] - The Design School.[2] - The Planning School.[3] - The Positioning School.[4] - The Entrepreneurial School.[5] - The Cognitive School.[6] - The Learning School.[7] - The Power School.[8] - The Cultural School.[9] - The Environmental School.[10] - The Configuration School.

مكتب براي طراحي و تدوين استراتژي مطرح شده است كه به ترتيب عبارتند از:10در حال حاضر

تجويزيPerspective

توصيفيDescriptive

ترکيبيConfigurative

الزم ب[ه توض[يح اس[ت ك[ه مك[اتب ط[راحي، برنام[ه اج[[رائي و عملي[[اتي هس[[تند و موض[[عي،ري[زي و

ق[درت، مك[اتب ك[ارآفريني، ش[ناخت، يادگيرن[ده،ف[[[رهنگي و محيطي مك[[[اتب نظ[[[ري و تئوري[[[ك

ج[مي باش[ند و آخ[رين مكتب، مكتب نگري ي[ا امع پذيري و يا مكتب تركيبي مي باشد.جمع

استراتژي سفري: يک سفر هدايت شده

در جنگل مديريت استراتژيک

هنري مينتزبرگبروس آلستراند

ژوزف لمپل

مکتب ترکيبي

مکتب محيطي

مکتب فرهنگي

مکتب قدرت

مکتب يادگيري

مکتب شناخت مکتب کارآفريني

مکتب موقعيتيابي

مکتب برنامهريزي

مکتب طراحي

اژدهاي مديريت استراتژيک

قبل از پريدن جلويت را ببين

)قبل از هرکاري فکر کن(

کار بموقع از خسارت بعدي جلوگيري ميکند

چيزي جز واقعيت وجود ندارد

رهبري ما را به دست بگير

براي هرچيز فصل و دورهاي وجود دارد

به همه چيز وابسته است

يک سيب هميشه زيردرخت سيب ميافتد

در جستجوي قويترين باشيد

اگر در وهله اول موفق نشدي سعي کن، دوباره سعي کن

هرچيزي را ميبينم باور ميکنم

منابع نظم

اساسي نقش

آفرينان پيام هاي داده شده

پيام هاي درك شده

كلمات كليدي

استراتژي

فرايند پايه اي

سلزينگ 1975 )شايد بتوان

نويمن و آندروز

را 1965در اين گروه

قرار داد(

هيچ )استفاده

از متافور(

اساتيد حل

قضيه )بخصوص در هاروارد(، افراد عالقمند بخصوص در آمريكا

اندازه بودن

فكر كردن

)تدوين استراتژ

ي بصورت

حل قضيه(

تظابق با اندازه بودن، شايستگي ،

مزيت رقابتي ،

swot ، فرموله كردن يا

اجرا كردن

چشم انداز

برنامه ريزي شده منحصر

بفرد

فكري، ساده، غير

رسمي ، قضاوتي

مکتب طراحي

تغييرنقش

آفرينان محوري

سازمان رهبري محيط

بهترين تناسب از

لحاظ محيط

شكل سازمان

مرحله

اتفاقي، كمي

مديران اجراي اصلي )مانند

آرشيتكت)

دستوري، قابل

پذيرش ، طرح نقاط

قوت و ضعف

حاكميت – قضاوت

اقتضايي )عاملي بعنوان تهديد و

يا فرصت(

توصيفي)در

مباحث اقتصادي تكنيكي، اجتماعي و ...( و

پايدار

ماشين )تمركز گرا و رسمي(

ادراكي

منابع نظم

اساسي نقش

آفرينان پيام هاي داده شده

پيام هاي درك شده

كلمات كليدي

استراتژي

فرايند پايه اي

آنسوف 1965

بعضي ها به

مهندسي ،

شهرسازي و

تئوري سيستم ارتباطي

مي دهند.

مديران حرفه اي

كارمندان حرفه اي )بخصوص در امور مالي

سازمانها( مشاورين و

مميزين دولتي

بخصوص در فرانسه و

امريكا

رسمي بودن

برنامه ريزي )بجاي فرموله كردن(

برنامه ريزي ، بودجه بندي،

زمانبندي، تدوين سناريوها

برنامه هاي

تجزيه شده به

زير استراتژيها و

برنامه ها

رسمي ، تجزيه شده

مکتب برنامه ريزي

تغييرنقش

آفرينان محوري

سازمان رهبري محيط

بهترين تناسب از

لحاظ محيط

شكل سازمان

مرحله

دوره اي، توسعه ا

ي

برنامه ريزان

ساختاري،تجزيه شده، قابل

پذيرش )براي برنامه دادن(

پاسخگويي به

رويه ها و خط مشي ها

قابل پذيرش )ليست

فاكتورها براي پيش

بيني و يا كنترل(

ساده وپايدار

)بنابراين قابل پيش

بيني( و قابل كنترل

ماشين بزرگ

)تمركزگراورسمي( و

همچنين دسته بند ي شده،جهاني

برنامه ريزي

استراتژيك

منابع نظم

اساسي نقش

آفرينان پيام هاي داده شده

پيام هاي درك شده

كلمات كليدي

استراتژي

فرايند پايه اي

سندل و هاتن در

نيمه به 1970

بعد، پرتر در سال

و 19801985

اقتصاد )در

سازمانهاي

صنعتي(، تاريخ نظامي

مانند مكتب برنامه ريزي

بخصوص تجزيه و تحليل

كنندگان مشاورين تخصصي و

نويسندگان نظامي در امريكا

تحليل كردن

محاسبه كردن )بجاي خلق

كردن يا تعهد نمودن(

استراتژي ژنريك،

گروههاي استراتژي، تجزيه و تحليل

رقابتي، منحني تجربه

نگرش ژنريك برنامه ريزي شده

)اقتصادي و

رقابتي(

تجزيه و تحليل، بطورسيستماتيك

مکتب موقعيتيابي

تغييرنقش

آفرينان محوري

سازمان رهبري محيط

بهترين تناسب از

لحاظ محيط

شكل سازمان

مرحله

تدريجي– تكراري

تجزيه و تحليل كنندگان

منبع مزيت رقابتي

پاسخگويي به

تجزيه و تحليلها

در مباحث رقابتي طاقت

فرسا، در مباحث

اقتصادي قابل

تجزيه و تحليل و نهايتا¦

انفعالي پس از

درك

ساده، پايدار و

بلوغ يافته

)بنابراين ساختارپذ

ير و قابل كنترل

ماشين بزرگ

ترجيحا¦ در كاال و يا

توليدانبوه )تمركزگرا ورسمي( و همچنين

دسته بندي شده، جهاني

مراحل بر اساس تشخيص

منابع نظم

اساسي نقش

آفرينان پيام هاي داده شده

پيام هاي درك شده

كلمات كليدي

استراتژي

فرايند پايه اي

شومپيتر در سال

و 1950كول در سال 1959

هيچ )در نوشته ها

ي قديمي

از اقتصاد(

نشريات مشاغل مستقل رومانتيك صاحبان مشاغل كوچك بيشتر ميان

مهاجرين چيني در

آمريكا

درك كردن

تمركز )سپس

اميد(

ضربه شجاعانه،

چشم انداز،

بينش و دوربيني

فردي،چشم انداز منحصربف رد، مانند

نگرش بخشي

نظري، ادراكي،

نشر يابنده

مکتب کارآفريني

تغييرنقش

آفرينان محوري

سازمان رهبري محيط

بهترين تناسب از

لحاظ محيط

شكل سازمان

مرحله

اتفاقي ، بصورت فرصت يابي

انقالبي

رهبر سازمان

شكل پذير – ساده

حاكميت، درك

قابليت مانور، مملو از فرصتهاي بخشي

ديناميك اما ساده )بنابراين

قابل درك شدن توسط رهبري سازمان(

كار آفرينانه )ساده و تمركزگرا

)

شروع حركت، اندازه

سازمان را در حد كوچك نگاه داشتن

منابع نظم

اساسي نقش

آفرينان پيام هاي داده شده

پيام هاي درك شده

كلمات كليدي

استراتژي

فرايند پايه اي

سايمون 1947در 1957و

مارچ و سايمون

1958در

جامعه شناسي

عالمان سيستمه

اي اطالعاتي

،فيلسوفا

ن، علماي

جامعه شناسي

چارچوب

انديشه يا تصور )از

عهده هيچ

قضيه اي بر

نيامدن(

نقشه، چارچوب،

درك، آگاهي، تفسير، تفكر

عقالني در

محدوده معين،

سبكهاي شناختي

چشم اندازذهن

ي )مفهوم و درك فردي(

ذهني نشر يابنده

)پوشش دهنده يا

وادار كننده(

مکتب شناخت

تغييرنقش

آفرينان محوري

سازمان رهبري محيط

بهترين تناسب از

لحاظ محيط

شكل سازمان

مرحله

غير تكراري )پايداري

يا بنا شده

بصورت ذهني(

فكر تصادفي

منبع شناخت بصورت انفعالي يا خالق

درهم شكننده

و يا سازنده

غير قابل درك

هر چيزي

درك ريشه اي،

ادراكي و اينرسي

دار

منابع نظم

اساسي نقش

آفرينان پيام هاي داده شده

پيام هاي درك شده

كلمات كليدي

استراتژي

فرايند پايه اي

ليندبالم در و 19591968 ،

كرت و مارچ در

1963 ،ويك در

1969 ،كوئين در

1980 ،پراهاالد و هامل در

اوائل 1990

هيچ )شايد بنوعي به

تئوري يادگيرنده و جامعه شناسي بتوان ارتباط

داد( تئوري بي نظمي

در رياضيات

صاحبان تجربه و فن و

انعطاف پذيري

بخصوص در ژاپن

و اسكاندينا

وي

يادگيري

بازي كردن )بجاي وادار كردن(

توسعه گرا،

استراتژي نشريابنده، ايجادباور، كارآفريني

، جرات آفريني ،

نقش آفريني ، شايستگي

دروني

الگوها- منحصربف

رد

نشريابنده

غيررسمي، كم دقتي

مکتب يادگيري

تغييرنقش

آفرينان محوري

سازمان رهبري محيط

بهترين تناسب از

لحاظ محيط

شكل سازمان

مرحله

استمرار، افزايش

يا تدريجي همراه با

درون بيني ، كمي

يادگيرندگان، )هر كس كه بتواند

يادگيرنده باشد(

الكتريكي ،

انعطاف پذير

پاسخگويي با

يادگيري )خود و ديگران(

عمل با مهارت،

غير قابل پيش بيني

پيچيده ديناميكي )بنابراين غير قابل

پيش بيني (،

جديد

حرفه اي )غير

متمركز(

توسعه اي

بخصوص تغيير نيافته هاي قبلي

منابع نظم

اساسي نقش

آفرينان پيام هاي داده شده

پيام هاي درك شده

كلمات كليدي

استراتژي

فرايند پايه اي

آيسون 1971در

)ميكرو( پفر و

ساالنيك 1978در

و آستلي 1984در

)ماكرو(

علوم سياسي

قدرت دوستان، سياست پرستان، دسيسه جويان

بخصوص در

فرانسه

گرفتن)چنگ زدن(

برداشتن )بجاي سهيم شدن(

معامله گري،

برخورد، ستيز،

ذينفع ها، بازيهاي سياسي، استراتژ

ي تجمعي، شبكه، اتحاد

الگوهاي مشاركتي و

سياسي و

موضعي بصورت دسيسه،

غير سري و

سري

برخوردي ،

تهاجمي، كم

دقتي،نشر يابنده، )خرد(، مطالعه شده )كالن(

مکتب قدرت

تغييرنقش

آفرينان محوري

سازمان رهبري محيط

بهترين تناسب از

لحاظ محيط

شكل سازمان

مرحله

تكراري – تدريجي

هر كس با قدرت )خرد( و يا كل

سازمان )كالن(

تنازعي، ناپيوسته

،غيرقابل كنترل )خرد(،

تهاجمي، كنترلي يا

با همكاري )كالن(

ضعيف )خرد( و

نامشخص )كالن(

قابل بحث)خرد( قابل

پذيرش يا قابل

صرفنظركردن)كال

ن(

قابل دسته بندي ،

تنفرانگيز)در

ميكرو( و قابل

كنترل يا همكاري)

در ماكرو(

حرفه اي )خرد(، ماشين بسته يا

مدل شبكه اي

شده ويژه )كالن(

نزاع سياسي ،

بلوكه شدن، جريان يافته

)خرد(، حاكميت، همكاري )كالن(

منابع نظم

اساسي نقش

آفرينان پيام هاي داده شده

پيام هاي درك شده

كلمات كليدي

استراتژي

فرايند پايه اي

ريمن و نورمن

1960در در سوئد

منابع انساني

عالقمندان به

مسائل اجتماعي

و فرهنگي

در اسكاند يناوي و

ژاپن

يكي شدن

دائمي شدن )بجاي تغيير(

ارزشها،باورها،

اسطوره ها،

فرهنگ، ايدئولوژ

ي، نشان پردازي

مجسم ومتجمع، منحصر

بفرد

ايدوئولوژيكي ،

تجمعي، دقت

مکتب فرهنگي

تغييرنقش

آفرينان محوري

سازمان رهبري محيط

بهترين تناسب از

لحاظ محيط

شكل سازمان

مرحله

غير تكراري )مقاوم

در مقابل ايدئولوژ

ي (

تجمعي

قاعده اي و

اصولي، بهم

پيوسته

بصورت سمبلي

تصادفيانفعالي، ضروري

مأموريتي

همچون ماشين

راكد

تقويت شده داراي اينرسي

منابع نظم

اساسي نقش

آفرينان پيام هاي داده شده

پيام هاي درك شده

كلمات كليدي

استراتژي

فرايند پايه اي

هاتان و فريمن

1977در

بيولوژي و جامعه شناسي سياسي

عالقمندان به زيست محيط و تئوريسينه

اي سازماني بخصوص

در كشورهاي آنگلوساك

سون

غلبه

تسليم شدن )بجاي مقابله(

تطابق،سيرتكامل، ضرورت،انتخاب،

پيچيدگي، نگرش بخشي

موقعيت هاي

خاص، ژنريك

انفعالي،وادارنمو

دن، نشر يابنده

مکتب محيطي

تغييرنقش

آفرينان محوري

سازمان رهبري محيط

بهترين تناسب از

لحاظ محيط

شكل سازمان

مرحله

كمياب و مقداري )در بوم شناسي(

محيط زيست

قابلپذيرش –

ساده

بدون قدرت

ضروريرقابتي، تعريف

شده

ماشين )تابع(

بلوغ يافته ،

مرگ

منابع نظم

اساسي نقش

آفرينان پيام هاي داده شده

پيام هاي درك شده

كلمات كليدي

استراتژي

فرايند پايه اي

شاندلر و 1962

گروه مك گيل

)مينتزبرگ ، ميلر

و ... اواخر

و 1970مايلز و اسنو در

1978)

تاريخ

جامع نگرها بطور اعم

بيشتر در هلند،

آلمان و آمريكا

جمع آوري،انت

قال

يكي شدن و انقالب كردن )بجاي

جدايي و تطبيق(

تركيب، طرح

اصلي، مرحله، سيكل عمر،

انتقال،انقالب،نگرش به

اطراف، تجديد حيات

تمامي عوامل مكاتب قبلي

تركيبي، صحنه آرايي،

دنبال هم بعالوه همه

عوامل مكاتب قبلي

مکتب ترکيبي

تغييرنقش

آفرينان محوري

سازمان رهبري محيط

بهترين تناسب از

لحاظ محيط

شكل سازمان

مرحله

اتفاقي و انقالبي)در

بعضي مواقع توسعه

اي(

تمام عوامل مکاتب قبلي

تمام حاالت قبل، قابل تغيير

بصورت قطعي، طوالني

و بصورت دسته بندي شده

عامل تغييردوره اي، بعالوه

تمام عوامل قبلي و بصورت دسته بندي

شدهتمام عوامل مكاتب قبلي

هر كدام از عوامل

قبلي بصورت دسته بندي شده

هر كدام از عوامل قبلي و بصورت دسته بندي شده

هر كدام ازعوامل قبلي و بصورت دسته بندي شده، ترجيحا¦ مأموريتي و

انتقالي

توجه به انتقال در غير اين

صورت هر يك از عوامل قبلي ، قابل ايزوله كردن و ترجيحا¦ دسته بندي

شده، به عوامل قابل قبول

(Pپي )استراتژي در شش بعد

ها و معيارها شاخص ابعاد

رهنم[ود ي[ا رهنموده[ايي ب[راي ي[ك وض[عيت ، اق[دام آگاهان[ه در مس[ير م[ورد نظ[ر ، تص[ور و ط[راحي ب[راي اق[دام ، اق[دام

هدفدار و با نتيجه

- طرح و 1نقشه

(Plan)

شناس[ايي عوام[ل م[وثر ب[ر گس[ترش س[ازمان ، لح[اظ ك[ردن عوام[ل تحدي[د كنن[ده ، پيشبيني چگ[ونگي غلب[ه ب[ر حري[ف و

تخصيص منابع مالي ، انساني و فني

- صفآرايي2(Ploy)

نمونهه[ايي از اق[دامات بلن[د م[دت و كوت[اه م[دت ، ش[يوههاي كس[ب م[وفقيت و ارائ[ه سياس[تها و برنامهه[اي ب[دون نقش[ه

اوليه اما با فكر قبلي

- الگو3(Pattern)

توج[ه ب[القوه ب[ه بع[د خ[ارجي س[ازمان ، تع[يين مك[اني ب[راي تمرك[ز من[ابع س[ازمان ، قلم[رو و وس[عت ب[ازار در خص[وص محص[[ول ، شناس[[ايي نيروه[[اي واس[[طه بين س[[ازمان و

محيط

- وضعيت4(Position)

توج[ه ب[القوه ب[ه بع[د خ[ارجي س[ازمان ، درك جمعي از ن[وع ح[ركت س[ازمان ، چگ[ونگي اج[را ي[ا اق[دام جمعي ، دي[دگاه مش[ترك مي[ان اعض[اي س[ازمان ، در نظ[ر گ[رفتن ن[وع تص[ور

ذهني پايدار نسبت به محيط و جهان

- ديدگاه5(Perspective)

ترس[يم چگ[ونگي ابع[اد رش[د س[ازمان و فرآوردهه[اي آن ، فرآين[دهاي ح[داكثر س[ازي س[ود ، توس[عه فراگ[ير ، مت[وازن ،

پيوسته و همبسته ، اجراي برنامههاي بلند مدت وكليدي

- ترويج و 6پيشرفت

(Promotion)

Strategy can mean many things

•Plan•Process•Position•Pattern•Perspective•Procedure•Play•Ploy

•Strategic Management

•Strategic Positioning

•Strategic Navigation

•Strategic Tactics

ي[ک ت[رين ش[کل خ[ود مکتب ط[راحي در س[اده

م[دل اس[تراتژي س[ازي را ارائ[ه مي ده[د . اين

و داخلي ه[اي توان[ايي بين خواه[د مي م[دل

امکان[ات خ[ارجي تط[ابق و تناس[ب ايج[اد کن[د. ب[ه

مکتب، اين طرف[[داران مش[[هورترين گفت[[ه

تناس[ب و اقتص[ادي هم[ان تط[ابق »اس[تراتژي

توان[ايي ه[ا و فرص[ت ه[ايي بين اس[تعدادها و

آن محي[ط در را ش[رکت م[وقعيت ک[ه اس[ت

ب[اور، آن[دروز، )کريستنس[ن، کن[د.« تع[يين مي

ه[امرمش و پرت[ر در کت[اب خ[ط مش[ي ه[اروارد،

ايج[اد تط[ابق و تناس[ب ش[عار 162، ص1982 )

مکتب طراحي است.

(Perspective) طراحي استراتژي (اجرايي) تجويزيمكاتب

( مكتب طراحي1)

ثرترين روش فرآين[د برنام[ه ري[زي ؤمكتب ط[راحي م[كن[د. مف[اهيم كلي[دي اين مكتب در اس[تراتژيك را بي[ان مي

ها و دانش[[گاهها ت[[دريس مي ش[[ود و اس[[اتيد دانش[[گاهه[اي اقتص[ادي مهندس[ين مش[اور و برنام[ه ري[زان بنگاه

از آن اس[تفاده وس[يعي بعم[ل مي آورن[د. س[ابقه اين مكتب ب[ه دو كت[اب ارتب[اط پي[دا مي كن[د ك[ه در س[الهاي

اند. ميالدي نوشته شده1962 و 1957اين دو كت[[[اب عبارتن[[[د از كت[[[اب »ره[[[بري در اداره

در دانش[گاه ب[ركلي [2]اث[ر فيليپ س[لزنيك« [1]ه[ابنگاه« [3]كاليفرني[ا، و كت[اب »اس[تراتژي و س[اختار س[ازماني

.[4]اثر آلفرد چندلرام[ا مهم ت[رين ع[املي ك[ه ب[ه اين مكتب ش[هرت جه[اني

[5]بخش[يد ك[ار م[ديريت گ[روه مدرس[ه بازرگ[اني ه[ارواردب[ود ك[ه ب[ا انتش[ار كت[ابي تحت عن[وان »سياس[ت ه[اي

1965 در س[ال [6] بازرگ[اني: متن و مورده[ا )قض[يه ه[ا( و چن[[[د نويس[[[نده ديگ[[[ر در [7]ميالدي توس[[[ط ان[[[دروز

دانش[گاه ه[اروارد انج[ام ش[د. هم اكن[ون اين روش بن[ام .(Mintzberg & et.al,pp.23-47) شهرت دارد[8]مدل هاروارد

[1] - The Leadership in Administration.[2] - Philip Selznick.[3] - Strategy and Structure.[4] - Chandler.

[5] - Harvard Business School.[6] - Business Policy: text and Cases.[7] - Andrews.[8] - Harvard model.

مبتني بر فرآيند است.•

بي• باي[د اس[تراتژي ك[ه اس[ت و معتق[د همت[ا

ه[اي خ[اص منحص[ر ب[ه ف[رد ب[وده و داراي ويژگي

براي هر سازمان باشد.

قوت• مواجه[ه ض[عف از ، فرص[ت ه[ا ، و ها ها

( به خلق استراتژي ميپردازد.SWOTتهديدها )

هاي كليدي دارد. تمركز بر اعتقادات و ارزش•

هاي اجتم[اعي و معياره[اي تمرك[ز ب[ر مس[ئوليت•

مورد توجه مديران دارد.

هاي مكتب طراحي : ويژگي

شكل گ[يري اس[تراتژي را ي[ك فرآين[د مس[تمر و •

قابل كنترل مي داند.

در مكتب ط[راحي ، م[ديران اج[رايي طراح[ان و •

معماران استراتژي هستند.

ها مح[دود ، كم تن[وع و ب[ا تمرك[ز ب[ر اس[تراتژي•

هاي رقابتيشان توسعه مي يابند. مزيت

ش[ود ت[ا اس[تراتژي از ابت[دا ب[ه گون[ه اي اتخ[اذ مي•

قابل اجرا باشد.

ب[ا ع[دم ،SWOTبدليل ن[ا اطمين[اني در عوام[ل •

قطعيت و ابهام مواجه است.

مكتب ط[[راحي ، نش[[ان دهن[[دة نگرش ه[[اي •

استراتژيك است.

در مكتب ط[راحي تفك[ر ب[راي عم[ل ، از تنظيم •

اس[[تراتژي ج[[دا اس[[ت و اين ام[[ر در ب[[االترين

سطح صورت مي گيرد.

• ، ك[اربردي اس[تراتژي ، ط[راحي مكتب در

عموما¦ منحصر به فرد است.

را • اس[[تراتژي ، ط[[راحي مكتب ام[[روزه

و به س[اخته مط[رح دي[د زاوي[ه ي[ك عن[وان

دهد. طراحي خالقانه آنرا مورد تأييد قرار مي

ك[[ردن مدل• فرمول[[ه ه[[اي تكني[[ك و ها

نق[اط ق[وت و ارزي[ابي ب[ر اس[تراتژي مبت[ني

فرص[ت و ) ض[عف تهدي[دها و از SWOTها )

و خ[ارجي و داخلي عوام[ل م[اتريس جمل[ه

مي ماتريس را فولي[[و پ[[ورت ت[[وان ه[[اي

ن[ام به مكتب اين پش[تيبان ابزاره[اي عن[وان

برد.

و مدل• گ[زينش ، ارزي[ابي ه[اي تكني[ك و ها

ريزي انتخ[اب اس[تراتژي نظ[ير م[اتريس برن[امه

استراتژيك كمي

ها و ابزارهاي پشتيبان مكتب طراحي : تكنيك

مكتب برنام[ه ري[زي همزم[ان ب[ا مكتب ط[راحي مط[رح ش[د و مهم[ترين مع[رف اين مكتب جدي[د

« اث[[[[[ر [1]كت[[[[[اب »اس[[[[[تراتژي س[[[[[ازمان 1965 چ[[اپ ه[[اروارد در س[[ال [2]ايگورانس[[وف

ميالدي مي باشد.هم اكن[ون ص[دها م[دل ب[راي مكتب برنام[ه ري[زي وج[ود دارد و هم[ه آنه[ا ب[ه ن[وعي ب[ه م[دل ابت[دايي ارتب[اط پي[دا مي كنن[د و ن[يز هم[ه آنه[ا ب[ه بررس[ي چه[[ار عام[[ل نق[[اط ق[[وت و ض[[عف س[[ازمان و فرص[[ت ه[[ا و تهدي[[دات محيطي مي پردازن[[د و مف[[اهيم م[[ورد نظ[[ر را ب[[ه بخش ه[[اي مختل[[ف تقس[يم ك[رده و ه[ر بخش را ب[ا چ[ك ليس[ت ه[ا و تكني[ك ه[اي متع[دد تكمي[ل مي نماين[د و س[پس توجه[ات خاص[ي را ب[راي اه[داف س[ازمان مط[رح مي نماين[د و بخص[وص در ت[دوين بودج[ه و برنام[ه ري[زي تولي[د در ابت[دا و انته[ا، نك[ات قاب[ل ت[وجهي

نمايند.را مطرح و بررسي مي

[1] - Corporate Strategy.[2] - Igor. Ansoff.

( مكتب برنامه ريزي 2)

در اين روش اس[تراتژي س[ازمان ب[ه اس[تراتژي ف[[رعي تجزي[[ه مي ش[[وند ت[[ا امك[[ان ب[[ه اج[[را درآم[دن آنه[ا ميس[ر باش[د. پس از آنك[ه برنام[ه اس[[تراتژيك س[[ازمان ب[[ه برنام[[ه ه[[اي ف[[رعي تقس[[يم ش[[د برنام[[ه پنجس[[اله بعن[[وان برنام[[ه اص[[لي بلن[[د م[[دت در رأس ق[[رار مي گ[[يرد و برنام[ه ه[ايي مي[ان م[دت پس از آن و ن[يز برنام[ه ه[اي اج[رايي كوت[اه م[دت يكس[اله متع[اقب هم[ه

آنها قرار مي گيرد.هماهن[گ نم[ودن هم[ه اينه[ا نيازمن[د نظ[ام من[د نم[ودن اه[داف كلي س[ازمان، بودج[ه س[ازمان و همچ[نين نظ[ام من[د ب[ودن اس[تراتژيهاي ف[رعي مي باش[[[د مانن[[[د اس[[[تراتژي س[[[طح بنگ[[[اه، اس[تراتژي س[طح كس[ب و ك[ار و ... و در نه[ايت تم[ام اين اه[داف، بودج[ه ه[ا، اس[تراتژيها و برنام[ه ه[[ا در ي[[ك مجموع[[ه ج[[امع بن[[ام برنام[[ه ج[[امع

سازمان قرار داده مي شود.

[1] - Corporate Strategy.[2] - Igor. Ansoff.

و م[ديريت آم[وزش کلي رون[د ب[ا پيامه[ا اين

يع[ني دولت مهم ام[ور و اص[لي ک[ار و کس[ب

ب[ه تحلي[ل رس[مي، آم[وزش رس[مي، روي[ه رس[مي

از ک[ادري ب[ود ق[رار داش[تند. مط[ابقت خ[وبي

برنام[ه ري[زاني بس[يار تحص[يلکرده، اس[تراتژي را

اداره ي[ک از بخش[ي ک[ادر اين کنن[د. ه[دايت

ب[ه ک[ه ب[ود اس[تراتژيک ري[زي برنام[ه تخصص[ي

م[دير عام[ل دسترس[ي مس[تقيم داش[ت. ظه[ور

اي زمين[ه عن[وان ب[ه اس[تراتژيک« »م[ديريت

ب[ر ک[ل ب[راي دوره ه[ا و کنف[رانس ه[ا رس[مي

اين فعاليت سرپوش گذاشت.

پيامهاي اصلي مکتب برنامه ريزي :

همانگون,,ه ك,,ه مالحظ,,ه مي ش,,ود تم,,امي

مفروض,,ات مكتب ط,,راحي توس,,ط مكتب

برنام,ه ري,زي )بج,ز يكي دو م,ورد( پذيرفت,ه

ش,ده اس,ت. ب,ا اين تف,اوت ك,ه اگ,ر چ,ه م,دل

ه,,ا يكي هس,,تند ولي نح,,وه اج,,را بس,,يار

متف,اوت اس,ت. بخص,وص اينك,ه در مكتب

برنام,,ه ري,,زي روش ك,,ار بص,,ورت بس,,يار

رس,مي ب,وده و روش برنام,ه ري,زي بص,ورت

مكانيكي است.

مفروضات مكتب برنامه ريزي

اس[تراتژي ه[ا از فرآين[د آگاهان[ه و كن[ترل ش[ده

ريزي رس[مي س[ازمان حاص[ل مي ش[وند. برن[امه

ه[اي اين برنام[ه ري[زي ب[ه نوب[ه خ[ود ب[ه برنامه

ف[[رعي تقس[[يم ش[[ده و در ه[[ر مرحل[[ه ك[[اربرگ

ه[اي خ[اص آن ب[ا روش ه[ا و تكني[ك ه[اي خ[اص

خود تكميل مي شوند.

مس[ئوليت فرآين[د كلي برنام[ه ري[زي اس[تراتژيك

ب[[ا م[[دير اج[[رايي ارش[[د س[[ازمان مي باش[[د و

مس[[ئوليت اج[[رائي برنام[[ه ه[[ا ب[[ا رئيس برنام[[ه

ريزي سازمان مي باشد.

اس[تراتژي ه[ا از فرآين[د برنام[ه ري[زي حاص[ل مي

ش[[وند و اج[[راي برنام[[ه اس[[تراتژيك س[[ازمان

مس[[تلزم توج[[ه ك[[افي ب[[ه اه[[داف، بودج[[ه ه[[ا،

ه[[ا و ان[[واع طرحه[[اي عملي[[اتي مربوط[[ه برنامه

.مي باشد(Mintzberg and et. al, pp.47-81 .)

W: ضعفها S : قوتها

عوامل داخلي

عوامل خارجي

WO استراتژيهاي :

محافظه کارانه

شناخت محدوديتها )تغيير جهت(

SOاستراتژيهاي:

تهاجمي شناخت

اهرمهاي نفوذ

O : فرصتها

WT استراتژيهاي: تد

افعي شناخت مسا ئل و

مشکال ت

STاستراتژيهاي: رقابتي شناخت آسيب

پذيريها) نقاط ضربهپذير(

T : تهديدها

SWOT ماتريس

اضربوا بعض الرأي ببعض يتولد منه الصواب

افکار مختلف را با هم مقايسه کنيد؛

راه صحيح از آن به دست خواهد آمد .

(34 – ص 4)ميزان الحکمه –ج

تعاملي/تهاجمي/ آينده پژوه/ . 4آينده ساز/ اهرم نفوذ / پيمانکارانه

تكنيكي-تاكتيكي هماهنگي سطوح. 1عملياتي-استراتژيكي

. بهره ور2. کار درست را درست انجام دادن3. مأمور صالح مصلح4. نتيجه گرا5 مبتني بر سيستم باز. الگوي مديريت :6 جذب منابع هدف :. 7 انعطاف پذيريابزار :. 8 بسيار ارگانيکساختار :. 9

فعال/ احتياطي/حال نگر/ محافظه . 2کارانه/ محدود/ متعهدانه

تاكتيك و تكنيك. 1. کارا2. درست کارکردن3. مأمور و مسئول4. فرآيند گرا5 مبتني بر روابط الگوي مديريت :. 6

انساني توسعه نيروي انسانيهدف :. 7 حفظ وحدت / انسجامابزار :. 8 ارگانيکساختار :. 9

پيش فعال/رقابتي/آينده نگر/آسيب .3پذير/ثانويه

عمليات تاكتيك و هماهنگي تكنيك.1. اثر بخش2. کار درست را انجام دادن3. مأمور مقتدر مسئول4. هدف گرا5 مبتني بر عقاليي بودنالگوي مديريت :. 6 کارايي و اثر بخشي هدف :. 7 برنامه ريزيابزار :. 8 مکانيکيساختار :. 9

غير فعال/تدافعي/گذشته .1نگر/انفعالي/ مشکل دار/ پدرانه

تكنيك. 1. نمادين2. مشغول بودن )سرگرمي(3. مأمور و معذور4. کارمند گرا5 مبتني بر الگوي مديريت :. 6

فرآيندهاي داخلي ثباتهدف :. 7 مديريت اطالعاتابزار :. 8 بسيار مکانيک. ساختار :9

گونه هاي استراتژي با نقاط مرجع استراتژيک مختلف

مبت[ني ب[ر ت[والي منطقي اق[دامات و در ق[الب •

يك برنامه مشخص ميباشد.نقش اص[لي را پرس[نل برن[امه ريز بج[اي م[ديران •

عالي ايفا ميكنند.در • برن[[امه ريزي مت[[ولي اف[[راد و سازمانها

ب[[االتري جايگ[[اه از س[[ازمانها و ش[[ركتها

برخوردار هستند.مس[تمر • فرآين[د ي[ك حاص[ل اس[تراتژي تدوين

برنامه ريزي است.برنام[ه حاص[له ، مبت[ني ب[ر ف[رد )م[دير( نيس[ت. •

راس[تاي در يافت[ه نظ[ام تالش[ي حاص[ل بلك[ه

فرآيند برنامه ريزي است.فرآين[د برن[امه ريزي ، برنام[ه تولي[د مي كن[د و ن[ه •

الزاما¦ استراتژي.

ريزي : هاي مكتب برنامه ويژگي

ب[[ا • س[[ازمانهايي در برن[[امه ريزي مكتب

ايس[تا ه[اي محي[ط و ماش[يني بروكراس[ي

كاربرد دارد.ه[اي • برنام[ه ق[الب در اس[تراتژي ترجم[ان با

عملي[اتي و ن[يز بي[ان ري[الي آنه[ا )بودج[ه ري[زي(

ق[ابليت پي[اده س[ازي و محق[ق س[ازي راهبرده[ا

افزايش مي يابد.نت[ايج اس[تراتژي قاب[ل كن[ترل هس[تند )فرآين[د •

رسمي برنامه ريزي(ايج[[اد • در س[[عي برن[[امه ريزي مكتب در

هماهنگي بين برنامه ها است.آش[كار • و ص[ريح ك[امال¦ به ص[ورت اس[تراتژي

ب[ا آن[را ك[ه مي ت[وان بط[وري ، ظ[اهر ميش[ود

ه[اي ط[رح و ه[ا برنام[ه ، اه[داف ب[ه توج[ه

عملياتي متنوع به كار بست.

در مكتب برن[امه ريزي ، برن[امه ريزان مهم[ترين •

مي عه[ده ب[ر را اس[تراتژي( )تنظيم نقش

گيرن[د ، و به عن[وان تجزي[ه و تحلي[ل كنن[ده عم[ل

مي كنند.برن[امه ريز ، در اين فرآين[د به ص[ورت آمران[ه در •

جهت تنظيم برنام[ه ه[ا عم[ل نمي كن[د. بلك[ه

در اس[تراتژيك اعم[ال انج[ام ب[راي را اف[راد

مقط[ع خ[اص زم[اني ، درون س[ازمان تش[ويق

مي كند.

ب[ر • مبت[ني ه[اي م[دل از ط[راحي كتب همانن[د SWOT نظ[ير م[اتريس عوام[ل داخلي و خ[ارجي

مي توان بهره گرفت.( مي ت[وان ب[راي PIPاز الگ[وي بهب[ود عملك[رد ، )•

از ك[[رد. اس[[تفاده م[[دت بلن[[د برن[[امه ريزي تكنيك ه[اي مرس[وم م[ورد اس[تفاده در برنامم[ه ت[[دوين ب[[راي ت[[وان مي عملي[[اتي ري[[زي اس[تراتژي ها در س[طح وظ[ايف تولي[د ، تحقي[ق و توس[عه ، تكنول[وژي ، بازاري[ابي ، پش[تيباني و ...

بهره گيري نمود.ت[دوين • ب[راي ت[وان پورتفولي[و مي م[دل هاي از

( اس[تراتژيك تج[اري واح[دهاي ( SBUاس[تراتژي بوس[تون مش[اور گ[روه م[اتريس م[دل نظ[ير

(BCG( الكتري[ك ج[نرال م[اتريس م[دل )GE و )غيره بهره گرفت.

ريزي : ها و ابزارهاي پشتيبان مكتب برنامه تكنيك

مش[كالت اقتص[ادي ايج[اد 1980در اوائ[ل س[ال ش[[[ده در س[[[ازمان ه[[[اي داراي برنام[[ه ري[[زي اس[تراتژيك، مس[ائل و معض[التي را ب[راي م[ديريت اس[[تراتژيك س[[ازمان ه[[ا ايج[[اد نم[[ود. اگ[[ر چ[[ه مكتب موض[عي اك[ثر فرض[يات مكتب برنام[ه ري[زي را پذيرفت[[ه اس[[ت. و ن[[يز اگ[[ر چ[[ه م[[دل اص[[لي مكتب ط[راحي و مكتب برنام[ه ري[زي م[ورد قب[ول مكتب موض[[عي اس[[ت ولي دو مطلب اساس[[ي

بشرح زير نيز به آن افزوده شده است:يكي اينك[[[ه در اين مكتب بيش[[[ترين تاكي[[[د ب[[[ر اس[تراتژي اس[ت ن[ه ب[ر فرآين[د فرمول[ه ك[ردن آن. ديگ[[ر اينك[[ه مكتب نگ[[رش موض[[عي ب[[ا تكي[[ه ب[[ر محت[واي اس[تراتژي زمين[ه جدي[دي را ب[راي تحقي[ق

و بررسي در استراتژي ايجاد كرده است.

)موقعيت يابي(( مكتب موضعي3)

اس[تراتژي ه[ا بيش[تر ژنري[ك ب[وده و بيش[تر جنب[ه عم[ومي و •مشترك دارند.

بازار براي همه آنها جنبه اقتصادي و رقابتي دارد.•فرآين[د تش[كيل اس[تراتژي عبارتس[ت از انتخ[اب يكي از اين •

نگرشهاي ژنريك و براساس محاسبات و تجزيه و تحليل.ه تحلي[[ل گ[[ران در اين فرآين[[د نقش اص[[لي را دارن[[د ب[•

ك[ه نت[ايج محاس[بات خ[ود را ب[ه م[ديران س[ازمان ط[وريدهن[[د و آنه[[ا بط[[ور رس[[مي انتخ[[اب ه[[اي مختل[[ف را مي

نمايند.كنترل ميآي[د و در عم[ل اس[تراتژي در نه[ايت از اين فرآين[د بوج[ود مي•

س[اختار ب[ازار اس[تراتژي مناس[ب را ب[ر مي گزين[د و آن ن[يز ساختار سازماني مناسب خود را تعيين مي كند.

در اين بخش س[[ه م[[وج مرب[[وط ب[[ه اين مكتب ش[[رح داده •خواه[د ش[د، م[وج اول نوش[ته ه[اي ق[ديمي مب[احث نظ[امي،

و 1970م[وج دوم مش[اوره درب[اره مب[احث دس[توري ده[ه ب[[االخره م[[وج س[[وم كاره[[اي تج[[ربي جدي[[د در اين مكتب

مي باش[د. 1980بخص[وص كاره[اي انج[ام ش[ده در ده[ه البت[ه م[وج س[وم بخ[اطر اهمي[تي ك[ه دارد بيش[تر ب[ه بحث

گذاشته خواهد شد.

فرضيات مكتب موضعي

اين • توس[ط يافت[ه توس[عه ه[اي اس[تراتژي

خ[اص موقعي[تي مبن[اي ب[ر و عم[ومي ، مكتب

است.

• ، نت[ايج تحلي[ل و بررس[ي ب[ر مبن[اي اس[تراتژي

شود. اتخاذ مي

ت[ا • دارد تأكي[د اس[تراتژي اهميت ب[ر بيش[تر

فرآيند تنظيم استراتژي.

اس[تراتژي• خل[ق ح[ال بر عين در و س[اده هاي

بنيادين استوار است.

اس[تراتژي • مح[دودي تع[داد توس[عه ب[ه قائ[ل

است.

موقعيت• انتخ[[اب توج[[ه به اس[[تراتژيك ه[[اي

شود. مي

ويژگي هاي مكتب موقعيت يابي :

توجه خاصي به ساختار مي شود.•ايف[ا مي • كلي[دي اين فرآين[د نقش در تحليلگ[ر

كند.تنظيم اس[تراتژي توس[ط تحلي[ل گ[ران در پ[ايين •

ترين سطح سازماني صورت مي گيرد.عم[ده تمرك[ز اين مكتب ب[ر گرايش[هاي اقتص[ادي •

و اجتماعي است.ب[ر • ك[ه اس[ت فرآين[دي ي[ابي م[وقعيت مكتب

پويايي و عدم قبات گرايش دارد.ب[ا • ت[ركيب در توان[د مي ي[ابي م[وقعيت مكتب

مكتب برنامه ريزي ظاهر شود.ب[ر م[ديريت • تأكي[د زي[ادي ي[ابي مكتب م[وقعيت

استراتژيك ندارد.در اين مكتب فرآين[د اتخ[اذ اس[تراتژي در داخ[ل •

جعبه سياه صورت مي گيرد.

و • تجزي[ه ه[اي تكني[ك و ابزاره[ا

تحليل

بوس[تون • مش[اور گ[روه ماتريس

(BCG)

مدل تجزيه و تحليل رقابتي پورتر•

مدل زنجيره ارزشي پورتر•

ها و ابزارهاي پشتيبان مكتب موقعيت يابي : تكنيك

اگ[ر مكتب موض[عي واقع[ا¦ ب[دنبال انتخ[اب آن ن[وع از اس[[تراتژي اس[[ت ك[[ه در ب[[ازار رق[[ابت ب[[راي س[ازمان ك[اربرد داش[ته باش[د، بن[ابراين آن[را باي[د ارزش[مندتر از مك[اتب قبلي ب[دانيم. در واق[ع مي ت[[وان گفت س[[ابقه اين مكتب ب[[ه زم[[ان بس[[يار

گ[[ردد، ب[[ه زم[[اني در ح[[دود دو ه[[زار ق[[ديم برميك[[ه ب[[راي مقاص[[د جنگي س[[ال قب[[ل هنگ[[امي

انتخ[اب به[ترين اس[تراتژي در جن[گ ه[ا مط[رح ي ب[ه يب[ود. اين نوش[ته ه[ا بط[ور ط[بيعي و عقال

طي اش[اره مي كن[د ك[ه چگون[ه انس[ان مي يش[راط مناس[ب از خ[ود دف[اع كن[د. يتوان[د در آن ش[را

به[ترين اين نوش[ته ه[ا ن[يز در مي[ان هم[ان مكتب مي باش[د [1]ق[ديمي اس[ت و آن كت[اب س[ان ت[زو

ش[ود ب[ه ح[دود چه[ار ص[د س[ال قب[ل از ك[ه گفت[ه ميميالد مس[يح ب[رمي گ[ردد و كت[اب ديگ[ري ك[ه خيلي

[2]جدي[دتر اس[ت مرب[وط ب[ه ك[ارل وان كالش[ويتزاست كه متعلق به قرن پيش است.

[1] - Sun Tzu.[2] - Carl Von Clausewitz.

)اصول نظامي(: ريشه در فرامين نظامي موج اول

در واق[ع اين نويس[ندگان ق[ديمي هم[ان ك[اري را

كردن[[د ك[[ه ام[[روزه نويس[[ندگان اين مكتب مي

كنن[[د. آنه[[ا م[[دل ه[[اي مختل[[ف اس[[تراتژي را

نمودن[[د ب[[ا توج[[ه ب[[ه ترس[[يم نم[[وده و س[[عي مي

ط موج[[ود يكي از آنه[[ا را تط[[ابق داده و يش[[را

انتخ[اب نماين[د. ولي ك[ار آنه[ا خيلي سيس[تماتيك

يم ح[[داقل در مب[[احث آم[[اري ينب[[ود و به[[تر بگ[و

چ[نين ب[ود و در نه[ايت نتيج[ه گ[يري آنه[ا بيش[تر

جنب[[ه ام[[ري داش[[ت و ب[[ه اين علت م[[ا عن[[وان

ف[[[رامين را ب[[[راي عن[[[وان اين بحث انتخ[[[اب

نموديم.

اث[[ر اين نويس[[نده در جه[[ان و كت[[اب ه[[نر جن[[گبخص[وص در ش[رق آس[يا ت[اثير گ[ذار ب[وده اس[ت. )ي[ك مث[ال چي[ني مي گوي[د »ب[ازار منطق[ه ن[برد اس[[ت« تان[[گ و ب[[االخره اينك[[ه در يكي از كتب معاص[[ر از همين مكتب نوش[[ته ش[[ده »در زي[[ر آس[[مان هيچ چ[[يز جدي[[د نيس[[ت«. پ[[اره اي از ف[[رامين س[[ان ت[[زو جنب[[ه عم[[ومي دارد مانن[[د »س[ركوب ك[ردن دش[من ب[دون جنگي[دن نقط[ه اوج مه[[ارت اس[[ت« و وق[[تي توانمن[[د هس[[تي وانم[[ود كن ك[[ه ت[[وان ن[[داري و وق[[تي فع[[ال هس[تي وانم[ود كن ك[ه فع[اليت ن[داري« و ي[ا »ب[ه دش[من طعم[ه نش[ان ب[ده و او را طعم[ه كن« و »وانم[ود كن ك[ه وض[عيت خ[وبي ن[داري و س[پس ب[ه او حمل[ه ور ش[و« البت[ه ف[رامين ديگ[ري ن[يز از اين نويس[[نده وج[[ود دارد ك[[ه ب[[ه نوش[[تارهاي

0امروزي و مكتب موضعي نزديك تر است.

سان تزو

متفك[رين نظ[امي ب[راي غ[رب ارزش ف[وق الع[اده اي دارن[[د ولي هرگ[[ز كس[[ي نتوانس[[ته اس[[ت ب[[ه

ويتز برس[د. افك[ار او س[جايگ[اه وي[ژه ك[ارل وان كالاث[رات فرام[وش نش[دني ب[ه ط[رز تفك[ر سيس[تمي آلم[ان داش[ته اس[ت. كت[اب او درب[اره ع[واقب جن[گ ه[اي ن[اپلئوني ب[ود. طي ق[رون هف[ده و هج[ده، جن[گ ه[ا الگ[وي ش[ناخته ش[ده ت[ري بخ[ود گرفت[ه بودن[د. در اك[ثر كش[ورها ارتش از س[ربازان ب[دون انگ[يزه تش[كيل ش[ده ب[ود ك[ه بوس[يله افس[راني ك[ه ديگ[[ر ب[[يرحم نبودن[[د اداره مي ش[[د. تف[[اوت بين شكس[ت و پ[يروزي كم[تر ش[ده ب[ود. ي[ك ط[رف حمل[ه مي ك[رد و ط[رف ديگ[ر عقب نش[يني مي نم[[ود و در پاي[[ان روز ديپلم[[ات ه[[اي دو ط[[رف مص[[الحه نم[[وده ومنطق[[ه اي از من[[اطق ن[[برد

مبادله مي گرديد.

ويتزسوان كال

تم[ام اين الگوه[ا را ع[وض ك[رد. نيروه[اي فرانس[وي ناپلئون نيروه[ائي را ك[ه ب[ه تع[داد، برت[ري داش[تند، از بين بردن[د. س[ربازان ن[اپلئون ن[ه تنه[ا از نظ[ر نظ[امي پ[يروز بودن[د بلك[ه

افرادي روشن فكر و زيرك بودند.او در كت[[اب خ[[ود كهنگي عقاي[[د و بينش ه[[اي ق[[ديمي را راج[ع ب[ه اس[تراتژي بي[ان مي كن[د. كالش[ويتز هنگ[امي ك[ه خ[ود بعن[وان ي[ك افس[ر پ[روس ك[ه در ح[ال جن[گ ب[ا فرانس[ويان ب[ود و اس[ير ش[د، نوش[ت ك[ه ك[ار س[ربازان ن[اپلئون منحص[ر ب[ه ف[[رد ب[[ود. و نهايت[[ا¦ اينك[[ه نقط[[ه اوج، س[[ردرگمي م[[ديران آمريك[[ائي اس[[ت ك[[ه در براب[[ر برت[[ري بي رحمان[[ه تولي[[د

كنندگان ژاپني با آن مواجه شده اند.از اين دي[دگاه ك[ه هنگ[امي ك[ه فع[اليت ه[ا بوس[يله عملي[ات موذيان[ه مس[تهلك مي ش[وند چگون[ه داش[تن اس[تراتژي عملي اس[ت كالش[ويتز نقط[ه نظ[ري دارد ك[ه بس[يار نزدي[ك ب[ه مكتب موض[عي اس[ت. او مي گوي[د انتخ[اب ن[وع اس[تراتژي بس[تگي ب[[ه ب[[افت بدن[[ه س[[ازمان دارد ك[[ه در حمل[[ه و دف[[اع و در مانوره[ا ب[ه ك[ار مي رود و اس[تراتژي در واق[ع ي[افتن و اج[را ك[ردن تركيب[ات جدي[د اين بدن[ه اس[ت. در ه[ر س[ني تكنول[وژي و س[اختار اجتم[اعي مح[دوديت ه[ايي را ب[راي اين ت[ركيب ايج[[اد مي كنن[[د و پس از م[[دتي اين مح[[دوديت ه[[ا الج[[رم

وجود داشته و طبيعي تر تلقي مي شوند.

ناپلئون

اين ط[رز تفك[ر را زي[ر س[وال ها استراتژيس[ت

ن[[برده و فق[[ط ب[[ه چن[[د نوش[[ته و بي[[ان قاب[[ل

قبول بسنده مي كنند.

ت[اثير نگ[رش ه[اي كالش[ويتز در زم[ان ه[اي اخ[ير

را مي ت[[[وان در كت[[[ابي ك[[[ه ي[[[ك س[[[رهنگ

نوش[ته مش[اهده [1]آمريك[ائي بن[ام ه[اري س[امرز

نم[[ود. كت[[اب وي بن[[ام »درب[[اره اس[[تراتژي:

« مي باش[د. وي در اين [2]مف[اهيم جن[گ ويتن[ام

كت[اب آنچ[ه را ك[ه برنام[ه ري[زان پنت[اگون نادي[ده

مي گرفتن[د ب[ه بحث مي گ[ذارد. در واق[ع كت[اب

س[امرز ب[اعث ش[ده اس[ت ك[ه عقاي[د و نقط[ه

نظ[رات كالش[ويتز در نيم[ه اول ق[رن بيس[تم ن[يز

مطرح شده و به بحث گذاشته شود.

[1] - Colonel Harry Summers (981).[2] - On Strategy: Vietnam War in Context.

تحقي[[ق ب[[راي مش[[اوره ه[[اي دس[[توري مكتب موض[عي ب[راي مش[اورين بنگ[اه ه[اي اقتص[ادي

داش[ته اس[ت. ب[دين ت[رتيب [1]ح[الت سفارش[يك[[ه اين مش[[اورين وارد س[[ازمان ه[[ا ش[[ده و ب[[دون داش[[تن اطالع دقيقي از فع[[اليت ه[[ا، اطالع[[ات را جم[[ع آوري و تجزي[[ه و تحلي[[ل مي نماين[د و س[پس ي[ك س[ري اس[تراتژي ه[اي ژنري[ك روي چ[[ارت نوش[[ته و ي[[ك گ[[زارش هم ارائ[[ه نم[[وده و بع[[د صورتحس[[اب داده و س[[ازمان را

در غ[رب 1960كنن[د. اين ح[الت از س[ال ت[رك مي ب[[ا 1980 و 1970ه[[اي ش[[روع ش[[د و در دهه

ش[تاب زي[ادي توس[عه پي[دا ك[رد، ب[ه گون[ه اي ك[ه دف[اتري ش[بيه بوتي[ك ايج[اد ش[د و ه[ر ي[ك ب[ه تش[خيص خ[ود اق[دام ب[ه شناس[ايي و پيش ب[رد مف[[اهيم مكتب موض[[عي در اس[[تراتژي ب[[راي

بنگاه ها نمودند.

[1] - TAILOR MADE.

جستجو براي ضروريات مشاورهموج دوم:

ناگفت[[ه نمان[[د ك[[ه اين م[[وج جدي[[د خيلي از مف[[اهيم دس[[توري و نظ[[امي قبلي را اص[[الح نم[[ود، زي[[را خيلي از اين نويس[[ندگان دانش و تجرب[[[[ه سيس[[[[تماتيك داش[[[[تند، ض[[[[منا¦ اين نويس[[ندگان بيش[[تر ب[[ه محاس[[بات روي آورده ان[د. ام[ا آنه[ا گ[اهي اوق[ات س[عي نمودن[د تج[ارب خ[[ود را ب[[ا جزئي[[ات ب[[ه ص[[ورت دس[[تورالعمل ارائ[ه دهن[د و خيلي از آنه[ا پ[ا را فرات[ر گذاش[تند و ب[راي مقاص[د بازاري[ابي دس[تورالعمل ه[ائي را ت[دوين نمودن[د ك[ه گ[اهي اوق[ات ح[الت آمران[ه

داشت. ك[ار [1]در اين مي[ان »گ[روه مش[اورين بوس[تن«

ج[[البي ارائ[[ه دادن[[د و تم[[ام كاره[[اي قبلي را تحت الش[عاع ق[رار دادن[د. آنه[ا اين ك[ار را ب[ا دو

تكنيك مطرح نمودند كه عبارتند از :ماتريس سهم بازار؛1.[2]منحني تجربه2.

[1] - Boston Consulting Group, (BCG).[2] - Experiment Curve.

آنچ[ه را ك[ه بعن[وان م[وج س[وم مكتب موض[عي

ش[روع 1970ش[ناخته مي ش[ود در اواس[ط ده[ه

توس[عه پي[دا ك[رد و تم[امي 1980ش[د و پس از

گرفت. ابعاد ادبيات مديريت استراتژيك را فرا

اين م[وج ش[امل تج[ارب سيس[تماتيك ب[راي رابط[ه

هاي داخلي ط محيطي و اس[[[[تراتژييبين ش[[[[را

ك[ه [2] اث[ر پ[ورتر[1]اس[ت. كت[اب اس[تراتژي رق[ابتي

ب[ه چ[اپ رس[يده ب[ه اين م[وج نظم 1980در س[ال

خاص[ي داد. ك[اري ك[ه پ[ورتر ك[رد اين ب[ود ك[ه وي

از مفه[وم اص[لي مكتب ط[راحي اس[تفاده نم[وده

ط محيطي ص[[نعت ب[[ه ك[[ار يرا ب[[راي ش[[را و آن

برد.

[1] - Competitive Strategy.[2] - Porter

)توسعه فرضيه هاي تجربي( توسعه تجارب: موج سوم

به اين ت[رتيب وي روش[ي را مط[رح نم[ود ك[ه هم ب[ا مف[[[اهيم مكتب ط[[[راحي و هم ب[[[ا مف[[[اهيم مكتب برنام[ه ري[زي س[ازگاري داش[ت. او ب[ه اين دو مفه[وم مف[اهيم و دانش س[اختار س[ازمان ه[اي ص[نعتي را ن[يز اف[زود. اين ت[ركيب بس[يار قدرتمن[د ب[ود بط[وري ك[[[ه هم در بحث ه[[[اي آكادمي[[[ك و هم ص[[[نعتي از

ارزش ويژه اي برخوردار شد. كت[[اب ديگ[[ري تحت عن[[وان 1985پ[[ورتر در س[[ال منتش[ر نم[ود و در اين كت[اب ب[ه [1]»م[زيت رق[ابتي«

ج[اي ط[رح ي[ك چ[ارچوب، ي[ك س[ري مب[اني را مط[رح نم[ود ب[ه اين مع[ني ك[ه ي[ك س[ري مف[اهيم مط[رح ش[د ك[[ه ب[[ه كم[[ك آنه[[ا ايج[[اد ي[[ك س[[اختار يكپارچ[[ه در س[ازمان را عملي مي س[اخت. بط[ور كلي مي ت[وان گفت اك[ثر مف[اهيم و م[دل ه[اي مرب[وط ب[ه تجزي[ه و

و [2]تحلي[ل رق[ابتي مانن[د اس[تراتژي ه[اي ژنري[ك Mintzberg) به اين نويسنده تعلق دارد.[3]زنجيره ارزش

& et.al, p.p.81-123)

[1] - Competitive Advantage.[2] - Generic Strategies[3] - Value Chain.

چهار نوع تحقيق مکتب موقعيت يابي

( Single Static)تحقيق منفرد ايستا : •

( Cluster Staticتحقيق گروهي ايستا : )•

( Single Dinamicتحقيق منفرد پويا : )•

( Cluster Dinamicتحقيق گروهي پويا : )•

»دور • ک[ارآفريني، مکتب مفه[وم مهم[ترين

نم[ا« اس[ت. دورنم[ا نش[انة ذه[ني اس[تراتژي

ي[ا بن[دد مي نقش ره[بر ذهن در ک[ه اس[ت

الاق[ل اب[راز مي ش[ود. اين دورنم[ا هم نقش

الق[ا و هم نقش ادراک ک[اري را ايف[ا مي کن[د

که الزم است اجرا شود.دورنم[ا ب[ر طب[ق ن[ام خ[ود، بيش[تر ن[وعي تص[ور •

اس[ت ت[ا ي[ک برنام[ه ک[امال¦ برش[مرده ش[ده )از

دلي[ل همين ب[ه . ارق[ام( و عب[ارات لح[اظ

مي ب[اقي پ[ذير انعط[اف دورنم[ا ک[ه اس[ت

ماند.

خاس[تگاه مکتب ک[ارآفريني از اقتص[اد نش[أت

گرفته است.

طراحي استراتژي(نظري) توصيفيمكاتب

مكتب كارآفريني )1(

مكتب ك[ارآفريني تش[كيل اس[تراتژي بعن[وان ي[ك •فرآين[[د آين[[ده نگ[[ر را تش[[ريح مي كن[[د. در اين

عن[وان ه مكتب توج[ه الزم ب[ه نقش ك[ارآفرين ب[كي[د الزم أره[بر و راهنم[ا در س[ازمان گردي[ده و ت

ب[ه تفك[رات فرآين[دي ش[ده اس[ت و ب[ه ع[واملي ن[يز همچ[ون خالقيت ذه[ني، قض[اوت، عق[ل و تجرب[ه اهميت داده ش[ده اس[ت. در واق[ع اين ط[رز تلقي ن[وعي چش[م ان[داز را ب[راي س[ازمان ت[داعي مي

در اين مكتب س[ازمان پاس[خگوي راهه[اي .نماي[دارائ[[ه ش[[ده توس[[ط ره[[بر س[[ازمان مي باش[[د. مفه[وم اص[لي اين مكتب را چش[م ان[داز تش[كيل مي ده[[[د و آن ب[[[ه مفه[[[وم مع[[[رفي ذه[[[ني اس[تراتژي مي باش[د ك[ه توس[ط ره[بر س[ازمان

گ[ردد. چش[م ان[داز مي گوي[د ك[ه س[ازمان بي[ان ميچ[ه باي[د باش[د. بن[ابراين چش[م ان[داز را نمي ت[وان ي[ك برنام[ه ت[دوين ش[ده نامي[د بلك[ه چش[م ان[داز

بيشتر يك طرز تفكر براي آينده سازمان است.

اس[تراتژي در ذهن و فك[ر ره[بر س[ازمان بعن[وان •يك تجسم وجود دارد.

فرآين[د تش[كيل اس[تراتژي در به[ترين وض[عيت •خ[ود ي[ك ح[ركت نيم[ه آگاهان[ه اس[ت ك[ه از فك[ر و

تجربه رهبر سازمان انتشار مي يابد.ره[بر س[ازمان ب[ا فك[ر خ[ود س[ازمان را ب[ه ط[رف •

چش[[م ان[[داز پيش مي ب[[رد و تم[[ام ابع[[اد آن[[را شخصا¦ زير نظر دارد و كنترل مي كند.

چش[م ان[داز اس[تراتژيكي ح[الت انعط[اف پ[ذير •دارد.

سازمان نيز انعطاف پذير است.•اس[تراتژي كارآفرينان[ه تماي[ل ب[ه ش[كل گ[يري ب[ه •

( دارد ب[[ه nicheص[[ورت ايج[[اد ج[[اي مناس[[ب )ص[[[ورتي ك[[[ه يكي دو بخش از ب[[[ازار ك[[[ه از نيروه[[اي رقب[[ا مص[[ون گردي[[ده م[[د نظ[[ر ق[[رار

.(Ibid, p.p. 123-149)مي گيرد

فرضيات مكتب كارآفريني

به• ك[[ارآفريني مكتب در عن[[وان اس[[تراتژي شود. انداز رهبري تلقي مي چشم

و • نه[[ادي مف[[اهيم ب[[ر ك[[ارآفريني مكتب فرآين[دهاي ش[هودي قض[اوتي و تج[ربي اس[توار

است.معم[[اران • و طراح[[ان ، اج[[رايي مديران

استراتژي در اين مكتب هستند.اين مكتب در محي[ط ه[اي پوي[ا ق[ابليت ك[اربرد •

دارد.اهميت • از خالقيت عام[[ل مكتب اين در

بسزايي برخوردار است.انداز و نگ[رش اس[تراتژي در اين مكتب ، چش[م•

سازمان به آينده را منعكس مي كند.

ويژگي هاي مكتب كارآفريني :

ي[[ابي • م[[وقعيت مكتب همانن[[د ك[[ارآفريني مكتب گرايش به رشد اقتصادي دارد.

نگرش• ب[ه مكتب اين و پيروان ك[اربردي ت[ك ه[اي انفرادي توجه زيادي دارند.

ض[امن • و اس[ت ره[بري مكتب اين در رايج پدي[ده موفقيت سازمان ، رهبري آن است.

هاي پيش رو اس[ت ت[ا تمرك[ز تمرك[ز بيش[تر ب[ر فرص[ت•بر مسائل و مشكالت موجود.

تمرك[ز اص[لي مكتب ك[ارآفريني ب[ه تغي[يرات اج[رايي •ميباشد.

اج[رايي • ره[بران دس[ت در ، ق[درت مكتب اين در است.

اتخ[اذ اس[تراتژي ب[ر مبن[اي ع[دم اطمين[ان از ش[رايط •گيرد. محيطي صورت مي

تمرك[ز مكتب ك[ارآفريني ب[ر م[الكيت خصوص[ي توس[ط •مديران قدرتمند است.

مكتب ك[ارآفريني نش[اندهنده ي[ك بص[يرت منحص[ر ب[ه •فرد در آينده است.

در مكتب ش[[ناخت، تش[[كيل اس[[تراتژي ب[[ه عن[[وان ي[[ك فرآين[د ذه[ني مي باش[د. چنانچ[ه م[ا بخ[واهيم واقع[ا¦ ب[ه چش[م ان[داز اس[تراتژيك س[ازمان پي ب[بريم و ب[دانيم ك[ه اس[تراتژي ه[ا در چ[ه ش[رائط ديگ[ري ش[كل خ[ود را پي[دا مي كنن[د مي بايس[تي فك[ر استراتژيس[ت ه[ا را بخ[وانيم و اين هم[ان چ[يزي اس[ت ك[ه مكتب ش[ناخت ب[ه دنب[ال آن

است.طي ده ت[ا پ[انزده س[ال گذش[ته اين مكتب توانس[ته اس[ت محققين مختلفي را در كن[[ار يك[[ديگر ق[[رار ده[[د ت[[ا اين مكتب را ب[ا س[اير مك[اتب مش[تركا¦ م[ورد ارزي[ابي ق[رار

دهند.استراتژيس[ت ه[ا معم[وال¦ س[اختار دانش خ[ود و فرآين[د

دهن[د. تفك[ر خ[ود را از طري[ق تجرب[ه مس[تقيم ش[كل ميآن تج[[ارب ب[[ه فك[[ر آنه[[ا ش[[كل مي ده[[د و آن ن[[يز ب[[ه عملك[رد آنه[ا ش[كل مي ده[د و آن ن[يز ب[ه نوب[ه خ[ود تج[ارب جدي[[[دي را مي آم[[[وزد. اين دو ح[[[الت نقش اص[[[لي در مكتب ش[ناخت ايف[ا مي نماين[د ب[ه ط[وري ك[ه ب[اعث ح[ركت

دو بال مي شود

[1] - Objective.[2] - Subjective.

( مكتب شناخت2)

يع[ني ب[ال دانش و ب[ال تج[ربه. ي[ك ب[ال ك[ه خيلي مثبت

نگ[ر اس[ت ب[ا فرآين[د و س[اختار س[ازي دانش ب[دنبال ايج[اد

[ در ايج[اد تص[وير در دني[ا اس[ت. 1]ن[وعي نگ[رش عي[ني

چش[م عق[ل در اين ح[الت مانن[د ي[ك دوربين عكاس[ي عم[ل

مي كن[د بط[وري ك[ه دني[ا را ب[ه تص[وير مي كش[د و ب[ه داخ[ل

و خ[ارج متمرك[ز مي ش[ود ت[ا خواس[ته ه[اي مال[ك خ[ويش

را پاس[خگو باش[د البت[ه تص[اويري ك[ه ب[ه ص[ورت فرض[ي

تهي[[ه مي ش[[ود ممكن اس[[ت در اين مكتب ق[[دري ش[[كل

هاي بهم ريخته نيز داشته باشد.

مي [2]ب[ار ديگ[ر هم[ه آنچ[ه را ك[ه گفت[ه ش[د بص[ورت ذه[ني

نگ[[رد. اس[[تراتژي ن[[وعي از تفس[[ير دني[[ا اس[[ت در اينج[[ا

چش[م عق[ل ب[ه درون مي نگ[رد ت[ا بدان[د ك[ه چگون[ه عق[ل

ب[راي نگ[رش ب[يرون انتخ[اب خ[ود را انج[ام مي ده[د اعم از

ه[ا ح[وادث ي[ا عالئم ي[ا رفتاره[اي مش[تري اينك[ه اين انتخاب

و يا چيز ديگري باشد.[1] - Objective.[2] - Subjective.

تش[كيل اس[تراتژي ي[ك فرآين[د ش[اختي اس[ت ك[ه در فك[ر •استراتژيستها ايجاد مي شود.

اس[تراتژي ه[ا ب[ه ص[ورت مجس[م تبل[ور پي[دا مي كنن[د و •آن ب[ه ص[ورت مف[اهيم، نقش[ه ه[ا، طرحه[ا، چ[ارچوب ه[ا و ... مي باش[د ك[ه مجموع[ا¦ ب[ه رفت[ار م[ردم نس[بت ب[ه

ورودي ها از محيط به سازمان شكل مي دهد.اين ورودي ه[ا )براس[اس ب[ال نگ[رش عي[ني اين مكتب( •

قب[ل از اينك[ه توس[ط نقش[ه ه[اي ش[ناخت شناس[ايي ش[[وند از ان[[واع فيلتره[[اي مخ[[رب عب[[ور مي كنن[[د و س[پس )براس[اس ب[ال نگ[رش ذه[ني( تفس[ير ش[ده و براس[اس اينك[ه چگون[ه درك مي ش[وند ب[اقي مي مانن[د. ب[ه عب[ارت ديگ[ر دني[اي قاب[ل لمس مي توان[د م[دل داده

شده و چارچوب ديگر برايش تعريف كرد.از نظ[ر مفه[ومي اس[تراتژي ه[ا ب[ه س[ختي در مرحل[ه •

اول قاب[ل دس[ترس هس[تند، و هنگ[امي ك[ه در دس[ترس هس[تند ك[امال¦ در اختي[ار نيس[تند و هنگ[امي ك[ه ق[دري حض[[ور ف[[يزيكي پي[[دا نمودن[[د ب[[ه س[[ختي قاب[[ل تغي[[ير

(.Ibid, p.149-175) هستند

فرضيات مكتب شناخت

اس[تراتژي • زمين[ه در خ[وب مك[اتب از يكي

است.

نگ[رش • ي[ك به عن[وان اس[تراتژي اين مكتب در

مطرح ميشود.

ي[ك • مكتب اين مبن[اي ب[ر اس[تراتژي تنظيم

فرآيند اقتضايي است.

مفه[وم • ي[ك به عن[وان اس[تراتژي ب[ه دس[تيابي

تلقي مي شود.

راه[برد در اين مكتب به عن[وان ن[وعي ش[ناخت •

و تفسير از جهان تلقي مي شود.

ويژگي هاي مكتب شناختي )ادراكي( :

مكتب يادگيرن[[ده، تش[[كيل اس[[تراتژي را ب[[ه عن[[وان ي[[ك فرآين[د خودج[وش مط[رح مي كن[د، براس[اس مف[اهيم اين مكتب همين ك[ه اف[راد در ي[ك س[ازمان ب[ه ص[ورت ف[ردي و ي[ا جمعي كاره[اي محول[ه را انج[ام مي دهن[د و وض[عيتي را در س[[ازمان بوج[[ود مي آورن[[د ك[[ه س[[ازمان ب[[دنبال

اجراي آن وضعيت مي باشد استراتژي نشر مي يابد.هنگ[امي ك[ه س[اير مك[اتب جنب[ه ه[اي مختل[ف س[نت ه[اي عقالئي را م[[[[ورد بررس[[[[ي ق[[[[رار مي دهن[[[[د مكتب يادگيرن[ده اين عم[ل را ب[ا ق[درت و ش[دت بيش[تري انج[ام مي ده[[[[د. اين مكتب مب[[[[احثي را درب[[[[اره م[[[[ديريت اس[[تراتژيك مط[[رح مي س[[ازد ك[[ه هن[[وز بحث آن داغ

است.س[واالت كلي[دي در اين مكتب اين اس[ت ك[ه چ[ه كس[ي معم[[ار اين اس[[تراتژي ب[[وده و در كج[[اي س[[ازمان اين اس[تراتژي ش[كل مي گ[يرد؟ چگون[ه فرآين[د اس[تراتژي مي توان[د قاب[ل قب[ول و آگاهان[ه باش[د؟ آي[ا جداس[ازي ت[دوين

كار درستي است؟ استراتژي و اجراي استراتژي واقعا¦و نهايت[[ا¦ مكتب يادگيرن[[ده مي گوي[[د ك[[ه تص[[وير س[[نتي فرمول[ه ك[ردن و ت[دوين اس[تراتژي ديگ[ر مع[ني و مفه[وم واقعي ن[دارد، ش[ايد آن ب[راي م[ديران دوس[ت داش[تني باش[د ولي ب[ا آنچ[ه ك[ه واقع[ا¦ در س[ازمان رخ مي ده[د

تطابق ندارد.

( مكتب يادگيرنده3)

محي[ط پيچي[ده و غ[ير قاب[ل پيش بي[ني س[ازمان •ه[ا ك[ه ب[ا دانش ه[اي پاي[ه اي ب[راي اس[تراتژي ت[ركيب ش[ده اس[ت اعم[ال كن[ترل را مش[كل مي س[ازد. ايج[اد اس[تراتژي مي بايس[تي ب[ه فرآين[د يادگيرن[ده تب[ديل ش[ود ب[ه ط[وري ك[ه در نه[ايت

تدوين استراتژي و اجرا آن يكي مي شود.هنگ[امي ك[ه ره[بر س[ازمان ن[يز مي بايس[تي ي[اد •

بگ[يرد ك[ه گ[اهي بعن[وان اص[لي ت[رين يادگيرن[ده تلقي مي ش[ود در اين ص[ورت ط[بيعي اس[ت ك[ه

سازمان ياد گيرنده شود.اين ي[ادگيري ب[ه ص[ورت منتش[ر ش[ونده توس[عه •

مي ياب[د و اين ي[ادگيري ناش[ي از رفت[اري اس[ت ك[ه فك[ر ك[ردن را ت[داعي مي كن[د. ح[ركت ه[اي اس[تراتژيك توس[ط كس[اني ش[روع مي ش[ود و انج[ام مي گ[يرد ك[ه ظ[رفيت و ت[وان ي[ادگيري را دارن[[[د. مع[[[ني و مفه[[[وم آن اين اس[[[ت ك[[[ه اس[تراتژي مي توان[د در ه[ر مح[ل و ب[ه ه[ر طري[ق

بروز نمايد.

فرضيات مكتب يادگيرنده

نقش ره[بري س[ازمان ديگ[ر فق[ط انتخ[اب و •تع[يين اس[تراتژي ه[اي قاب[ل قب[ول نيس[ت بلك[ه در م[[ديريت فرآين[[د اس[[تراتژي يادگيرن[[ده ن[[يز هس[ت. م[ديريت اس[تراتژيك وظيف[ه دارد بين فك[[ر و عم[[ل، كن[[ترل و ي[[ادگيري، پاي[[داري و

تغيير، رابطه قوي ايجاد كند.اس[تراتژي ابت[دا ب[ه ص[ورت الگ[ويي از گذش[ته •

ظ[اهر مي ش[ود، بع[د، ش[ايد ط[رحي ب[راي آين[ده ب[ه ص[ورت تجس[مي ب[راي ه[دايت ب[وده و نهايت[ا¦

رفتار عمومي سازمان مطرح مي شود. اين نكت[[ه اس[[ت ك[[ه در اين مكتب الزم ب[[ه ي[[ادآوري

مط[الب بس[يار مفي[د و س[ودمند ديگ[ري ب[راي ي[ادگيري

وج[ود دارد ك[ه ب[ه دلي[ل پره[يز از ك[ثرت مط[الب ب[ه

آنه[ا اش[اره نش[ده اس[ت و ن[يز هم[ان گون[ه ك[ه قبال¦

بي[[ان ش[[د س[[عي ش[[ده اس[[ت ب[[ه مك[[اتب اج[[رايي و

نظ[ري ب[ه ص[ورت گ[ذرا اش[اره ش[ده و ص[رفا¦ در ح[د

.(Ibid, p.175-233)معرفي مختصر آنها اشاره شود

دي[دگاه مكتب ي[ادگيري مبت[ني ب[ر اس[تراتژي ه[اي •نوظهور است.

تم[ام • در را استراتژيس[تها ي[ادگيري مكتب در سازمان مي توان يافت.

مكتب • بك[ارگيري معم[وال¦ ، علمي رويكرده[اي كنند. يادگيري را توصيه مي

بج[اي • گ[رايي واق[ع دي[دگاه ب[ه ي[ادگيري مكتب تخيل گرايي تأكيد دارد.

عم[ومي • ي[ادگيري ب[ا ت[وأم فرآين[دي مكتب اين است.

ص[ورت ف[ردي و ي[ا فرآين[د ي[ادگيري مي توان[د به•جمعي رخ دهد.

ص[ورت مكتب ي[ادگيري ش[كل دهي اس[تراتژي به•يك فرآيند در حال تكوين است.

ويژگي هاي مكتب يادگيري :

اس[[تراتژيك • م[[ديريت ، ي[[ادگيري مكتب در

ش[ود ، بلك[ه عن[وان م[ديريت تغي[ير مط[رح نمي به

مي به مط[رح تغي[ير بوس[يله م[ديريت عن[وان

گردد.ب[ه • عالقمن[د اف[رادي مكتب اين قهرمان[ان

آزمون و تجربه هستند.در • خالقيت و ن[وآوري ب[ه ي[ادگيري رويك[رد

فرآيند استراتژي تأكيد مي ورزد.

مكتب ق[درت، تش[كيل اس[تراتژي ب[ه

عن[[وان فرآين[[د م[[ذاكره را م[[د نظ[[ر

ق[[[[رار مي ده[[[[د. اين مكتب ب[[[[راي

انتخ[اب اس[تراتژي برت[ر و م[ورد قب[ول،

اس[[تفاده از ق[درت و سياس[[ت ب[[راي

مذاكره را به عنوان روش مي داند.

( مكتب قدرت4)

وق[تي كلم[ه ق[درت مط[رح مي ش[ود سياس[ت هم در •ش[[ود. كلم[[ه سياس[[ت م[[ترادف كن[[ار آن مط[[رح مي

اس[تفاده از ق[درت ب[راي مقاص[د ص[رف اقتص[ادي مي باش[د. اين كلم[ه بخ[وبي ح[ركت ه[اي مخفيان[ه ب[راي رق[ابت ه[اي تخري[بي را ن[يز ش[امل مي ش[ود )مانن[د تش[كيل كارت[ل( و اين كلم[ه همچ[نين ش[امل همك[اري ه[اي في م[ابين چن[د س[ازمان ب[راي همك[اري ه[اي

متقابل نيز مي باشد.از ط[رف ديگ[ر اس[تراتژي ه[ايي ك[ه بص[ورت ژنري[ك •

مرب[وط ب[ه مكتب موض[عي اس[ت ب[ا ق[دري تغي[ير مي توان[د بص[ورت سياس[تي در اين مكتب م[ورد اس[تفاده ق[[رار گ[[يرد. م[[ا همچ[[نين مي ت[[وانيم از مف[[اهيم اس[[تفاده ش[[ده توس[[ط پ[[ورتر در م[[ورد گ[[روه ه[[اي سياس[[ي اس[[تراتژيك و اس[[تراتژي ژنري[[ك سياس[[ي اس[تفاده نم[ائيم. زي[را خ[ط بين اه[داف اقتص[ادي و مقاص[د سياس[ي خ[ط كم رنگي اس[ت )يع[ني اين دو يكي هس[تند(. هنگ[امي ك[ه مكتب موض[عي را در ي[ك س[مت ببي[نيم مكتب ق[درت در س[مت ديگ[ر واق[ع مي ش[[ود ولي اين تم[[ايز ق[[دري مص[[نوعي ب[ه نظ[[ر مي رس[د و واقعيت اين اس[ت ك[ه ه[ر دو اينه[ا ب[راي ي[ك ه[[دف ك[[ار مي كنن[[د و آن من[[افع و س[[ود س[[ازمان

است.

اس[تراتژي ب[ه وس[يله ق[درت و سياس[ت ش[كل مي گ[يرد و •اين ب[ه ص[ورت فرآين[دي در داخ[ل س[ازمان ب[وده و ي[ا رفتار واقعي سازمان در محيط خارجي خود مي باشد.

اس[تراتژي ه[ايي ك[ه از چ[نين فرآين[دي بوج[ود مي آين[د •تماي[ل ب[ه نش[ر دارن[د و بيش[تر ش[كل موض[عي و ت[اكتيكي

به خود مي گيرند تا يك حالت تجسمي از استراتژي.قدرت ه[اي كوچ[ك ب[ه تش[كيل اس[تراتژي ب[ه عن[وان ي[ك •

فع[ل و انفع[ال داخ[ل س[ازمان مي نگ[رد ك[ه ب[ا اعم[ال ق[درت، چان[ه زني و گ[اهي تقاب[ل مس[تقيم در مقاب[ل

بازي هاي سياسي عمل مي نمايد.قدرت ه[اي ب[زرگ، س[ازمان را ب[ه عن[وان واح[دي ك[ه ب[ه •

دنب[ال من[افع خ[ود اس[ت مي دانن[د ك[ه از طري[ق كن[ترل و ي[ا همك[اري ب[ا س[اير س[ازمان ه[ا ب[ا اس[تفاده از مانوره[اي اس[تراتژيك و ي[ا همك[اري ه[اي گس[ترده در زمين[ه ه[اي

.(Ibid, p.233-263)مختلف نقش آفريني مي نمايند

فرضيات مكتب قدرت

ص[ورت مكتب ق[درت گ[رايي ، ش[كل دهي اس[تراتژي به•

يك فرآيند نقد و بررسي است.قاب[ل • و كالن خ[رد گ[روه دو ب[ه مكتب اين در قدرت

تفكيك است.گ[روه • و اف[راد ق[درت اعم[ال از ناش[ي ، خ[رد قدرت

هاي درون سازماني است.قدرت كالن ، ناش[ي از اعم[ال ق[درت و ت[أثير عوام[ل •

برون سازماني است.اس[تراتژي ب[ر اس[اس اين مكتب ، م[ديريت ق[درت ه[اي •

اعمال شده توسط عوامل داخلي و خارجي است.نگ[رش مكتب ق[درت گ[رايي ، تغي[ير و تط[بيق س[ازمان •

متناسب با عوامل تأثيرگذار داخلي و خارجي است.و • ق[درت ك[ه هس[تند كس[اني مكتب اين قهرمان[ان

سياست را دوست دارند.ذينف[ع • گ[روه ه[اي نف[ع ب[ر روي گ[رايي مكتب ق[درت

تمركز دارد.

ويژگي هاي مكتب قدرت گرايي :

مكتب ف[رهنگي، تش[كيل اس[تراتژي را ب[ه عن[وان •ي[ك فرآين[د تجمعي تش[ريح مي نماي[د. فرهن[گ ب[ه عن[وان ي[ك اي[ده جدي[د ب[ه حس[اب نمي آي[د ه[ر زمين[ه از مطالع[[ات، مف[[اهيم اص[[لي خ[[ود را دارا مي باش[[د مثال¦ ب[[ازار در اقتص[[اد، سياس[[ت در عل[[وم سياس[ي، اس[تراتژي در م[ديريت اس[تراتژيك و ... و فرهن[گ از ديرب[از بعن[وان مح[ور اص[لي من[ابع

انساني و حيات نوع بشر بوده است.از اين دي[[دگاه مي ت[[وان گفت فرهن[[گ هم[[واره •

اط[راف م[ا را فراگرفت[ه اس[ت. در غ[ذا، در موزي[ك، در نح[وه مكاتب[ات و ... فرهن[گ تنه[ا عام[ل منحص[ر ب[ه ف[ردي اس[ت ك[ه م[وجب انج[ام اين ارتباط[ات مي ش[ود و ن[يز اين هم[ان چ[يزي اس[ت ك[ه ب[اعث تم[ايز س[ازمان ه[ا از يك[ديگر و ص[نايع از يك[ديگر و ي[[ا ملت ه[[ا از يك[[ديگر مي ش[[ود. اين دو چه[[ره فرهن[گ يع[ني گس[تردگي و ن[يز منحص[ر ب[ه ف[رد ب[ودن آن ب[اعث ش[ده اس[ت ك[ه فرهن[گ در م[ديريت

استراتژيك كاربرد داشته باشد.

( مكتب فرهنگي5)

در مبحث م[ديريت كش[ف 1980فرهن[گ در ده[ه

ش[د و ب[اعث و ب[اني آن موسس[ات ژاپ[ني بودن[د.

موسس[ات ژاپ[ني رفت[اري متف[اوت از آمريك[ائي

ه[ا داش[تند و درس[ت در هم[ان زم[ان دس[ت ب[ه

تقلي[[د تكنول[[وژي ص[[نايع آمريك[[ايي مي زدن[[د. و

تم[ام توج[ه ه[ا در جه[ان ب[ه س[مت و س[وي ژاپن

ب[وده و ب[راي م[ردم دني[ا عجيب ت[ر اين ب[ود ك[ه اين

فرهن[گ خ[اص در تم[ام موسس[ات ژاپ[ني رايج ب[ود.

در آن زم[[ان س[[يلي از ادبي[[ات آمريك[[ايي جهت

تش[ريح فرهن[گ ب[ه جري[ان افت[اد و ت[ا ب[ه ح[ال كمي

از اين فرهن[گ ب[ه دانس[ته ه[اي اس[تراتژي ه[اي

غ[ربي اف[زوده ش[ده اس[ت و آن عم[دتا¦ راج[ع ب[ه

سازمان و انگيزش كاركنان ژاپني است.

تش[كيل اس[تراتژي فرآين[دي اس[ت از فع[ل و انفع[االت •دروني اجتم[[اع ك[[ه براس[[اس باوره[[ا و اعتق[[ادات

مشترك افراد سازمان بوجود آمده است.فرد اين اعتق[ادات را از فرآين[د اص[الح فرهن[گ خ[ود و •

يا اصالح شرايط اجتماع خود به دست مي آورد.اف[راد ي[ك س[ازمان تنه[ا مي توانن[د قس[متي از فرهن[گ •

و باوره[اي مش[ترك خ[ود را بي[ان كنن[د و اين در ح[الي اس[ت ك[ه منش[اء ف[رهنگي آنه[ا ناش[ناخته ب[اقي مي

ماند.در نتيج[ه عوام[ل ف[وق، اس[تراتژي ش[كل تجس[م يافت[ه •

خ[ود را پي[دا مي كن[د و آن ريش[ه در ع[زم هم[ه پرس[نل س[ازمان داش[ته و ن[يز الگ[ويي را منعكس مي كن[د ك[ه در آن من[ابع و توانمن[دي ه[اي س[ازمان ب[راي حف[ظ

برتري در مقابل رقبا به كار گرفته شده اند.فرهن[گ و اي[دئولوژي نمي توانن[د ب[ه خ[وبي اس[تراتژي •

فعلي س[[[[ازمان تغي[[[[يرات اس[[[[تراتژيكي را ايج[[[[اد . (Ibid, p.p.263-285)نمايند

فرضيات مكتب فرهنگي

مكتب ف[رهنگي ب[دنبال انعكاس[ي ك[ه از مكتب •

شود. قدرت گرايي مي گيرد ، ايجاد ميبر مبن[اي مكتب ف[رهنگي ، س[اخت اس[تراتژي •

ب[ه مثاب[ه فرآين[دي ريش[ه در نيروه[اي اجتم[اعي

دارد.و • جمعي ش[ناخت ب[ر مبت[ني ف[رهنگي مكتب

ها ، حاص[ل آرم[ان گ[روهي اس[ت و اس[تراتژي

مشترك سازمان است.بر اس[اس مكتب ف[رهنگي ، س[اخت اس[تراتژي •

حاص[ل تعام[ل اجتم[اعي اس[ت ك[ه ب[ر پاي[ه عقاي[د

و درك مشترك اعضاء سازمان بنا شده است.

ويژگي هاي مكتب فرهنگي :

در مكتب ف[رهنگي آرم[ان مش[ترك و اعتق[ادات •

اجتم[اعي س[ازي ي[ك فرآين[د از طري[ق جمعي

شود. كسب ميب[[دنبال • ، ف[[رهنگي مكتب در اس[[تراتژي

از چش[[[م عم[[[دتا¦ ك[[[ه اس[[[ت اندازهايي

ه[ايي ك[ه در مقاص[د جمعي ريش[ه دارد موقعيت

شود. تشكيل مياي[دئولوژي • و فرهن[گ ، ف[رهنگي مكتب در

ك[[ه ح[[دي آن ب[[ه را اس[[تراتژيك تغي[[ير

، اس[تراتژي بخش[ند مي ت[داوم موج[ود هاي

كنند. حمايت نميك[ه • اس[ت آن ب[ه تماي[ل ف[رهنگي مكتب در

مح[دوده چش[م در م[وقعيت كلي انتق[ال انداز

سازمان ترويج يابد.

مكتب محيطي، تش[[[[كيل اس[[[[تراتژي را ب[[[[ه عن[وان ي[ك فرآين[د واكنش[ي مي دان[د. در مي[ان مك[اتب تعري[ف ش[ده ج[اي يكي از عوام[ل مهم خ[[الي اس[[ت و آن مكتب محيطي اس[[ت . اين مكتب اگ[ر چ[ه در ب[يرون س[ازمان داراي نقش اس[[ت ولي بخ[[اطر ت[[اثيرات آن ب[[ر اس[[تراتژي

داراي اهميت زيادي است . كس[[اني ك[[ه ب[[ا اين موض[[وع برخ[[ورد دارن[[د س[ازمان را در مقاب[ل اين مكتب در ي[ك ح[الت انفع[[[الي ق[[[رار مي دهن[[[د، بط[[[وري ك[[[ه اين س[[ازمان باي[[د وقت و ان[[رژي خ[[ود را ب[[راي پاس[خگويي ب[ه دس[تورالعملهاي محيطي ب[ه ك[ار بن[دد. در واق[ع مي ت[وان گفت فرهن[گ جدي[دي ايج[[اد ش[[ده اس[[ت ك[[ه راه و روش خاص[[ي را

كند. براي استراتژيست ها ديكته مي

( مكتب محيطي6)

به ي[[ك دلي[[ل، اين مكتب جدي[[د ب[[اعث مي ش[[ود ح[[الت متع[ادل ت[ري بخ[ود بگ[يرد و اين، از طري[ق مط[رح ك[ردن مس[ائل محيطي ب[ه عن[وان يكي از س[ه ن[يروي اص[لي در فرآين[[د اس[[ت )يع[[ني ره[[بري، س[[ازمان، محي[[ط(. البت[[ه ناگفت[ه نمان[د ك[ه در پ[اره اي م[وارد اين مكتب موض[وعات زي[ادي را ن[يز ب[راي س[ازمانها ايج[اد ك[رده اس[ت. در ه[ر ح[ال مي ت[وان گفت دي[دگاه ه[اي اين مكتب م[ديراني را ك[ه در تص[ميم گيريه[اي اس[تراتژيك نقش دارن[د وادار مي كن[د ت[ا رابط[ه س[ازمان خ[ود ب[ا محي[ط را تص[حيح نماين[د. اين مكتب ب[اعث ش[د ابع[اد مختل[ف مس[ائل محيطي ك[ه ب[ا اس[تراتژي در ارتب[اط اس[ت مش[خص ش[ود و ن[يز اين امك[ان بوج[[[ود آم[[[د ت[[[ا نقط[[[ه نظ[[[رات اين مكتب در ت[[[دوين

استراتژي به كار گرفته شود .الزم اس[ت ب[ه اين نكت[ه اش[اره ش[ود ك[ه محي[ط و عوام[ل در س[اير مك[اتب فرام[وش ش[ده نب[ود و در مكتب موض[عي بخص[[وص ب[[ه روش خ[[اص مط[[رح گردي[[ده اس[[ت يع[[ني مس[[[ائل محيطي بص[[[ورت مجموع[[[ه اي از نيروه[[[اي اجتم[[[اعي، سياس[[[ي، تكنول[[[وژيكي و اقتص[[[ادي ك[[[ه درص[[نعت، رق[[ابت و ب[[ازار نقش دارن[[د، مط[[رح گردي[[ده

است.(Ibid, p.p.284-301)

محي[[ط ك[[ه خ[[ود را بص[[ورت مجموع[[ه اي از •نيروه[ا ب[ه ي[ك س[ازمان مع[رفي مي كن[د داراي نقش اص[[لي در فرآين[[د تش[[كيل اس[[تراتژي

است . سازمان مي بايس[[تي در مقاب[[ل اين نيروه[[ا •

پاس[[[خگو باش[[[د در غ[[[ير اين ص[[[ورت كن[[[ار گذاشته خواهد شد.

ره[بري س[ازمان ب[راي تط[بيق س[ازمان خ[ود ب[ا •ش[[[[رايط محيطي نقش انفع[[[[الي خواه[[[[د

داشت. سازمان از هم گ[روه ش[دن و يكپارچ[ه ش[دن •

در نق[اطي ك[ه مح[دوديت من[ابع وج[ود دارد و حي[ات س[ازمان آنه[ا ب[ه وج[ود من[ابع متص[ل

(Ibid, p.p.285-301)است پرهيز مي كنند.

فرضيات مكتب محيطي

محيطي • و خ[ارجي عوام[ل ب[ر مكتب تمرك[ز

پيرامون است.

عوام[ل محيطي ب[ازيگران اص[لي ص[حنه س[اخت •

استراتژي هستند.

ش[كل • فرآين[د ، محيطي تح[والت و تغي[يرات

گيري استراتژي را تسهيل مي كند.

را مي • ك[اري آن ، س[ازمان در مكتب محيطي

شود. كند كه توسط محيط ديكته مي

ره[بري ، ي[ك عنص[ر گ[ذرا ب[ا ه[دف مطالع[ه محي[ط •

و تضمين انطباق آن با سازمان مي باشد.

ويژگي هاي مكتب محيطي :

مكتب تركي[بي، تش[كيل اس[تراتژي را ب[ه عن[وان فرآين[[د انتق[[ال مي دان[[د. اين مكتب ي[[ك ف[[رق اساس[ي ب[ا مك[اتب قبلي دارد و آن اين اس[ت ك[ه اين مكتب امك[[ان يكي ش[[دن س[[اير مك[[اتب را مط[رح مي كن[د و مي خواه[د پي[ام ه[اي س[اير مك[[اتب را ب[[ه ص[[ورت ي[[ك مجموع[[ه جم[[ع پ[[ذير

مطرح نمايد. اين مكتب داراي دو جنب[ه اس[ت: جنب[ه اول ب[ه ش[[رح س[[ازمان و محي[[ط آن مي پ[[ردازد يع[[ني هم[[ان تركي[[بي ي[[ا ج[[امع نگ[[ري، و جنب[[ه ديگ[[ر فرآين[د تش[كيل اس[تراتژي اس[ت، يع[ني انتق[ال. البت[ه اين دو، دو روي ي[ك س[كه هس[تند. هنگ[امي ك[ه ي[ك س[ازمان مي خواه[د اس[تراتژي انتخ[ابي خ[ود را از ي[ك مرحل[ه ب[ه مرحل[ه ديگ[ري برس[اند عمال¦ ه[[[[ر دو جنب[[[[ه اين مكتب را انج[[[[ام داده

است .

( مكتب تركيبي7)

بود تاریک خانه ی اندر پیلهنود بودندش آورده را عرضه

 

بسی مردم دیدنش برای ازکسی هر همی شد ظلمت آن اندر

 

نبود ممکن چون چشم با دیدنشمی بسود  کف تاریکیش آن اندر

 

اوفتاد خرطوم به کف را یکی آننهاد این ناودانست همچون گفت

 

رسید گوشش بر دست را یکی آنپدید شد بادبیزن چون برو آن

 

بسود پایش بر چو کف را یکی آنعمود چون دیدم پیل شکل گفت

 

دست بنهاد او پشت بر یکی آنبدست تختی چون پیل این خود گفت

 

رسید که جزوی به یک هر همچنینمی شنید جا هر می کرد آن فهم

 

مختلف شد گفتشان نظرگه ازالف این داد لقب دالش یکی آن

 

بدی شمعی اگر کس هر کف درشدی بیرون گفتشان از اختالف

کل نگری و جز نگری

کل نگري در مقابل جزء نگري

توجه به موجوديت ماهوي توجه به موجوديت فيزيكي

توجه به اثربخشي توجه به كارايي

توجه به پويايي سازمان توجه به پايايي سازمان

توجه به نتيجه كار توجه به اجزاي تشكيل دهنده كار

كيد بر جريان كارأت كيد بر تقسيم كارأت

گذاري بر نتيجه كار ارزش گذاري به حجم كار ارزش

سطوح سلسله مراتب كم / سازمان مسطح سطوح سلسله مراتب زياد/ سازمان عمودي

در پي کارهاي نهادي و نهادينه است در پي کارهاي نمادي و نمادين است

بهسازي و بهبود مستمر اي و موردي بهسازي و بهبود دوره

گرا كاركنان حرفه گرا گرا و وظيفه كاركنان تخصصي

گيري توزيع شده تصميم گيري متمركز تصميم

سطح باالتر به منزله مربي سطح باالتر به منزله رئيس يا سرپرست

كننده عنوان تسهيله سطح باالتر ب عنوان كنترل كنندهه سطح باالتر ب

ترفيعات براساس توان مورد نياز ترفيعات براساس عملكرد گذشته

شود حقوق و دستمزد به توان افراد داده مي شود دستمزد به سابقه كار افراد داده مي حقوق و

آوري اطالعات استفاده از فن ها و غيره استفاده از جلسات و كميسيون

بخشد سطح باالتر، به افراد در كار الهام مي كند افراد را وادار به كار مي،سطح باالتر

سطح باالتر، به حسن نيت تكيه دارد وابسته به قدرت است،سطح باالتر

دهد سطح باالتر، حسن اعتماد را اشاعه مي ترس را اشاعه مي دهد،سطح باالتر

يعني جمع مطرح است« ما»در اينجا يعني فرد مطرح است«من »در اينجا

اشتباه را نشان مي دهد خطا كار را نشان مي دهد

شود داند كار چگونه بايد انجام سطح باالتر، مي گويد كار بايد انجام شود سطح باالتر مي

انگيزد سطح باالتر ، احترام را بر مي توقع احترام دارد،سطح باالتر

دنبال تحليل انحرافات استه ب دنبال تعيين انحرافات استه ب

در پي تعيين و سنجش نيازهاي مشتري است در پي تعيين و سنجش نيازهاي سازمان است

رد ويك

ررا

ف گو تکلي

ر ل نگ

ک

رد ويك

ل رقاب

مدر

رات گ

و تثبير

زءنگج

اك[ثر مواق[ع س[ازمان را مي ت[وان ب[ر مبن[اي پ[اره اي از مشخص[[ه ه[[اي پاي[[دار آن تعري[[ف ك[[رد . ب[راي ي[ك دوره مش[خص از زم[ان س[ازمان مي توان[د س[اختاري پي[دا كن[د ك[ه ب[ا ش[رايط و محت[واي خ[[ود هماهن[[گ ب[[وده و انتظ[[ار اين باش[[د ك[[ه س[[[ازمان ب[[ا رفت[[[ار جدي[[د خ[[ود دس[[ته اي از

استراتژيها را قابل انجام نمايد . اين دوره ه[اي پاي[داري س[ازمان ممكن اس[ت در اث[ر بعض[ي از فرآين[دهاي انتق[ال ناپاي[دار گ[ردد و

سپس تركيب ديگري ايجاد شود . اين مراح[ل م[وفقيت آم[يز تركي[بي و دوره ه[اي زم[اني انتق[ال ممكن اس[ت ب[ه ص[ورت ي[ك الگ[و

درآيد مانند چرخه عمر سازمانها. كلي[د اس[تراتژيك حف[ظ ش[رايط تث[بيت ش[ده و ي[ا ح[[داقل دارا ب[[ودن تغي[[يرات منط[[ق ب[[ا ش[[رايط س[ازمان اس[ت؛ ب[ه ط[وري ك[ه م[ديريت س[ازمان زم[ان و ني[از ب[ه انتق[ال را تش[خيص داده و ط[وري

عمل نمايد كه دچار به هم ريختگي نشود .

فرضيات مكتب تركيبي

بن[ابراين فرآين[د تش[كيل اس[تراتژي مي توان[د ي[ك ط[راحي مفه[ومي و ي[ا برنام[ه ري[زي رس[مي ب[وده و ي[ا ي[ك تجزي[ه و تحلي[ل سيس[تماتيك ي[ا ايج[[اد چش[[م ان[[داز از دي[[د ره[[بري س[[ازمان، ي[ادگيري مش[اركتي و ي[ا سياس[تگذاري رق[ابت، تمرك[[ز ب[[ر ارتباط[[ات ف[[ردي، جامع[[ه پ[[ذيري جمعي، ي[ا پاس[خي س[اده ب[ه نيروه[اي مط[رح ش[ده از ط[رف محي[ط باش[د. البت[ه ه[ر ك[دام از اينه[[ا مي بايس[[تي در زم[[ان و م[[وقعيت خ[[ود مط[[[[رح گردن[[[[د. بعب[[[[ارت ديگ[[[[ر مك[[[[اتب اج[رايي)عملي[اتي( و ي[ا فك[ري)نظ[ري( در فرآين[د تش[كيل اس[تراتژي، ت[ركيب خ[اص خ[ود را ارائ[ه

مي نمايند. اس[[[تراتژيهاي حاص[[له، ش[[كل برنام[[ه اي ي[[ا الگ[ويي، موض[عي ي[ا عي[ني، ي[ك ط[رح را بخ[ود مي گ[يرد ك[ه ه[ر ي[ك از اينه[ا مي بايس[تي در زم[[ان خ[[ود و در م[[وقعيت خ[[اص خ[[ود مط[[رح

.گردند(Ibid, p.p, 301-349)

ش[[امل ، پيكربن[[دي مكتب خصوص[[يات

مي مك[[اتب تم[[ام زي[[را خصوص[[يات ، ش[[ود

ه[اي زي[ر تركي[بي از تم[ام آنهاس[ت. ام[ا ويژگي

ه[ايي هس[تند ك[ه اين مكتب آندس[ته از ويژگي

را از بقيه مكاتب مجزا ميسازند.

بر اس[اس اين مكتب س[ازمان را مي ت[وان در •

از ثب[ات ب[ا س[اختار ي[ك ب[ه مواق[ع اغلب

خصوصيات خودش تعبير كرد.

• ، ثب[ات بي زم[اني ه[اي دوره مكتب اين در

ب[ه اس[تراتژي ت[دوين فرآين[دهاي ب[ا معم[وال¦

شوند. هاي باثبات تبديل مي موقعيت

ويژگي هاي مكتب پيكربندي :

م[[ديريت • در كلي[[دي نكت[[ه مكتب اين در تغي[يرات ح[داقل ي[ا ثب[ات ، حف[ظ اس[تراتژيك اس[تراتژيكي اس[ت. در عين ح[ال تش[خيص ني[از ب[دون ، آن م[ديريت در توان[ايي و تغي[ير ب[ه

بخطر انداختن سازمان مي باشد.بر اس[اس اين مكتب ، فرآين[د ايج[اد اس[تراتژي •

مي توان[د ي[ك ط[راحي مفه[ومي ي[ا ط[رح ري[زي ي[ا سيس[تماتيك تحلي[ل و تجزي[ه و رس[مي دي[دگاه آرم[اني م[ديريت ، ي[ادگيري مش[اركتي ي[ا سياس[ت رق[ابتي و غ[يره باش[د. ام[ا ه[ر ك[دام

بايد در زمان خود انجام شوند.، اس[تراتژي• ي[ا الگوه[ا هاي منتج[ه از ط[رح ه[ا

ي[ا م[وارد ديگ[ر ، ه[ر موقعيت ي[ا دي[دگاه ه[ا ه[ا ك[دام مختص ب[ه زم[ان خ[ود مي باش[ند و تنه[ا ب[ا

موقعيت خود تناسب دارند.

اس[تراتژي در اين مكتب راج[ع ب[ه تغي[ير نيس[ت •، بلكه راجع به تداوم است.

ت[وان • مي را س[ازمان مكتب اين اس[اس بر ويژگي از پاي[دار پيك[ره مختل[ف ن[وعي ه[اي

برش[مرد ك[ه تحت ش[رايط مختل[ف ، رفتاره[اي هاي خاص[ي را از خ[ود ب[روز داده و اس[تراتژي

سازد. خاصي را نيز مطرح مي

بط[ور كلي ش[كل زي[ر م[دلهاي مختل[ف

تش[[كيل اس[[تراتژي را نش[[ان مي ده[[د،

مح[ور عم[ودي م[يزان قاب[ل كن[ترل ب[ودن

محي[[ط خ[[ارجي را مش[[خص مي س[[ازد و

مح[[[[ور افقي فرآين[[[[د داخلي تش[[[[كيل

استراتژي را نشان مي دهد.

دياگرام تشكيل استراتژي

تئ[[[[[[[وري بي نظمي و تغيير

مكتب محيطيمكتب شناخت

تئوري ايجاد

مانور اس[[[[[[تراتژيكي ب[[[[[[راي استراتژي انتخابي

تجزيه و تحليل ذينفع ها مكتب موضعي

مكتب برنام[[[[[[[[[ه ريزي مكتب ك[[[[[[[[[[ار

آفريني

مكتب فرهنگي

توانمندي ديناميكي

ايجاد

ي ق

طمن

ه گا

د]]]]ي[

دار

يدپا

ت زي

مي

ورتئ

عاب

منت

رقد

ب كت

م

ه ند

رگي

اد ي

بكت

م

گادي[د ه

ردي

م

ر

[ا]]ك

يين

رفآ

غير قابل پيش بيني: غير قابل

كنترل

يج

ارخ

ط حي

مي

رلنت

كح

وط

س

محيط خارجي

قاب[[[ل فهم و قاب[[[ل كنترل

من[[[طقي

فرايند داخلي پيشنهادي طبيعي

ردي

م

ر

[ا]]]

ك[ي

ينرفآ

دياگرام جانمايي تشكيل استراتژي 1-2شكل ها

همانگون[[ه ك[[ه مالحظ[[ه مي ش[[ود در چه[[ار گوش[[ه •دي[اگرام ف[وق مك[اتب مختل[ف ق[رار گرفت[ه ان[د . مك[اتب

ري[زي و نگ[رش موض[عي در ي[ك گوش[ه ق[رار برنام[هدارن[د. فرآين[دهاي ط[بيعي در محي[ط ه[اي غ[ير قاب[ل كن[[ترل در گوش[[ه مقاب[[ل ق[[رار دارن[[د، مانن[[د مكتب ش[[ناخت، مكتب يادگيرن[[ده، مكتب ق[[درت )در س[[طح ميك[رو( در گوش[ه ديگ[ر ك[ارآفريني ي[ك فرآين[د ب[ارز را نش[ان مي ده[د ك[ه در ي[ك ش[رايط محيطي كن[ترل ش[ده عم[[ل مي نماي[[د . البت[[ه هنگ[[امي ك[[ه انتظ[[ار مكتب محيطي اين اس[ت ك[ه س[ازمان ب[ه ط[ور منطقي در مقاب[ل محي[ط پاس[خگو باش[د، ديگ[ر نمي توان[د كن[ترل كنن[ده آن باش[د . ض[منا¦ س[اير مك[اتب بين مك[اتب ي[اد

. (Ibid, p.396)شده قرار دارندهمانگون[ه ك[ه مالحظ[ه مي ش[ود در مرك[ز ش[كاف جعب[ه •

س[ياه خل[ق اس[تراتژي ق[رار دارد و ض[منا¦ ش[كل ص[فحه قب[ل رابط[ه س[اير مك[اتب ب[ا مكتب ش[ناخت را نش[ان مي ده[[د. اگ[[ر چ[[ه مكتب ش[[ناخت در مرك[[ز ايج[[اد اس[[تراتژي ق[[رار داده ش[[ده اس[[ت ولي هم[[واره ب[[ا م[وفقيت هم[راه نيس[ت و مك[اتب يادگيرن[ده و ق[درت ن[يز گ[اهي مي توانن[د در آن جايگ[اه ق[رار گيرن[د. س[اير مك[اتب جايگ[اه خ[اص خ[ود را در اط[راف جعب[ه س[ياه

پيدا كرده اند.

مكتب شناخت

مكتب موضعي

مكتب محيطيمكتب فرهنگي

مكتب يادگيرندهمكتب قدرت

مكتب برنامه ريزي

مكتب كار

آفريني

مكتب تركيبي

مكتب طراحي

دياگرام جايگاه مكاتب در فرآيند تشكيل استراتژي2-2شكل

جايگاه مكاتب مختلف در تشكيل استراتژي

مكتب موض[عي ب[ه ص[ورت پيش ني[از عم[ل نم[وده و اطالع[ات را •تجزي[ه و تحلي[ل ك[رده و خ[وراك ب[ه جعب[ه س[ياه مي ده[د. در س[مت

ديگر مكاتب برنامه ريزي، طراحي و كارآفريني قرار دارند. مكتب برنام[ه ري[زي نگ[اه ب[ه جل[و دارد ت[ا بتوان[د تش[كيل اس[تراتژي •

را از طرق مختلف برنامه ريزي نمايد . مكتب ط[راحي ق[دري جل[وتر را م[ورد توج[ه ق[رار داده اس[ت ت[ا ب[ر •

چش[م ان[داز اس[تراتژي نظ[ارت داش[ته باش[د و مكتب ك[ارآفريني ب[ه مواض[ع دور ت[ر و ب[ه چش[م ان[داز منحص[ر ب[ه ف[رد س[ازمان توج[ه

دارد . مكتب يادگيرن[ده و ق[درت ب[ه زي[ر توج[ه دارن[د و جزئي[ات را زي[ر •

نظ[ر مي گيرن[د . اين دو مكتب ب[ه اص[طالح توج[ه اص[لي خ[ود را ب[ه ت[ك درخت ه[ا دارن[د ت[ا ب[ه جنگ[ل، مكتب يادگيرن[ده، ب[ه زمين نگ[اه مي كن[د و گ[اهي ح[تي ب[ه رش[د گياه[ان توج[ه مي كن[د و مكتب ق[درت ب[ه پ[ائين ت[ر توج[ه داش[ته )البت[ه ن[ه عمي[ق ت[ر( اين مكتب ب[ه زي[ر ص[خره ه[ا و ح[تي گ[اهي ك[ه الزم باش[د ب[ه زي[ر زمين ن[يز توج[ه مي كن[د و اين هم[ان چ[يزي اس[ت ك[ه س[ازمانها دوس[ت ندارن[د ب[ا

آن مواجه شوند. در ش[كل ص[فحه قب[ل هنگ[امي ك[ه از ب[اال ب[ه پ[ايين نگ[اه مي ك[نيم •

مكتب ف[رهنگي دي[ده مي ش[ود ك[ه ب[ه ص[ورت ابره[اي اعتق[ادي گس[ترده ش[ده ان[د و ب[االتر از آن و ن[يز اط[راف هم[ه مك[اتب مكتب محيطي ق[رار دارد و نهايت[ا¦ مكتب تركي[بي هم[ه مك[اتب ديگ[ر را

فراگرفته است . مي ت[[وانيم چ[[نين نتيج[[ه گ[[يري ك[[نيم ك[[ه هم[[ه ده مكتب در ه[[ر •

مس[يري ك[ه هس[تند در ي[ك فرآين[د ق[رار دارن[د و انتظ[ار اين اس[ت . (Ibid, p.37)كه مديران تمام آنها را با هم ببينند

به منظ[ور آن ك[ه بت[وان درك روش[ني از مك[اتب ط[راحي اس[[تراتژي بدس[[ت آورد در اين قس[[مت مك[[اتب دهگان[[ه ت[دوين اس[تراتژي ب[ر اس[اس ابع[اد بني[ادي مك[اتب نظ[ير

[ ، پي[[ام 3[، نقش آفرين[[ان]2[ ، نظم اساس[[ي]1]من[[ابع[، كلم[[ات 5[ ، پيامه[[اي درك ش[[ده]4ه[[اي داده ش[[ده]

[، 9[، تغي[[ير]8[، فراين[[د مبن[[ا]7[، اس[[تراتژي]6كلي[[دي][، 12[، ره[بري]11[، س[ازمان]10نقش آفرين[ان مح[وري]

[، ش[كل 14[، به[ترين تناس[ب از لح[اظ محي[ط]13محي[ط][ م[ورد مقايس[ه و دقت نظ[ر 16[ و مرحل[ه ]15س[ازمان]

مقايس[[ه مك[[اتب 1-2ق[[رار مي گيرن[[د. ج[[دول ش[[ماره طراحي استراتژي را نشان مي دهد)همان(.

[1]- Sources [2]- Base discipline [3]- Champions [4]- Intended message [5]- Realized message [6]- Key word[7]- Strategy [8]- Basic Process

جدول مقايسه اي مكاتب طراحي استراتژي

[9]- Change[10]- Centeral actors [11]- Organization[12]- Leadership[13]- Environment[14]- Best Environment fit[15]- Form of organization [16]- Stage

جدول مقايسه اي مكاتب طراحي استراتژيمكاتب

ابعاديبنياد

طراحيبرنامه ريزي

موضعيكارآفرين

يشناخت يادگيرنده قدرت فرهنگي محيطي تركيبي

منابع

سلزينگ 1975 )شايد بتوان

نويمن و آندروز 1965 را در اين

گروه قرار داد(

آنسوف 1965

سندل و هاتن در

1970نيمه به بعد، پرتر در

1980سال 1985و

شومپيتر در سال

و 1950كول در سال 1959

سايمون در و 1947

1957 مارچ و سايمون

در 1958

ليندبالم در و 1959

، كرت 1968و مارچ در

، ويك 1963، 1969در

كوئين در 1980 ،

پراهاالد و هامل در

1990اوائل

آيسون 1971در

)ميكرو( پفر و

ساالنيك 1978در

و آستلي 1984در

)ماكرو(

ريمن و نورمن

1960در در سوئد

هاتان و فريمن

در 1977

شاندلر و 1962

گروه مك گيل

)مينتزبرگ ، ميلر

و ... اواخر

و 1970مايلز و اسنو در

1978)

نظم اساسي

هيچ )استفاده از

متافور(

بعضي ها به مهندسي، شهرسازي و تئوري سيستم ارتباطي مي دهند.

اقتصاد )در سازمانهاي صنعتي(،

تاريخ نظامي

هيچ )در نوشته ه

اي قديمي

از اقتصاد(

جامعه شناسي

هيچ )شايد بنوعي به

تئوري يادگيرنده و

جامعه شناسي

بتوان ارتباط داد( تئوري بي نظمي در رياضيات

علوم سياسي

منابع انساني

بيولوژي و جامعه شناسي سياسي

تاريخ

نقش آفرينان

اساتيد حل

قضيه )بخصوص در هاروارد(، افراد عالقمند

بخصوص در آمريكا

مديران حرفه اي

كارمندان حرفه اي )بخصوص در امور مالي

سازمانها( مشاورين و

مميزين دولتي

بخصوص در فرانسه و

امريكا

مانند مكتب برنامه ريزي

بخصوص تجزيه و تحليل

كنندگان مشاورين تخصصي و نويسندگان نظامي در

امريكا

نشريات مشاغل مستقل رومانتيك صاحبان مشاغل كوچك بيشتر ميان

مهاجرين چيني در

آمريكا

عالمان سيستمهاي

اطالعاتي،

فيلسوفان، علماي

جامعه شناسي

صاحبان تجربه و فن و انعطاف

پذيري بخصوص در

ژاپن و اسكانديناوي

قدرت دوستان، سياست پرستان، دسيسه جويان

بخصوص در

فرانسه

عالقمندان به

مسائل اجتماعي

و فرهنگي

در اسكاند يناوي و

ژاپن

عالقمندان به زيست

محيط و تئوريسينهاي سازمان

ي بخصو

ص در كشورها

ي آنگلوساكسون

جامع نگرها بطور اعم

بيشتر در هلند،

آلمان و آمريكا

پيام هاي داده شده

اندازه بودن

رسمي نبودن

تحليل كردن

درك كردن

چارچوب

يادگيريگرفتن)چنگ زدن(

يكي شدن

غلبهجمع

آوري،انتقال

مكاتب

ابعاديبنياد

طراحيبرنامه ريزي

موضعيكارآفرين

يشناخت يادگيرنده قدرت فرهنگي محيطي تركيبي

پيام هاي درك شده

فكر كردن

)تدوين استراتژ

ي بصورت

حل قضيه(

برنامه ريزي )بجاي

فرموله كردن(

محاسبه كردن

)بجاي خلق كردن يا

تعهد نمودن(

تمركز )سپس

اميد(

انديشه يا تصور

)از عهده هيچ

قضيه اي بر نيامدن(

بازي كردن )بجاي وادار

كردن(

برداشتن )بجاي سهيم شدن(

دائمي شدن )بجاي تغيير(

تسليم شدن )بجاي مقابله(

يكي شدن و انقالب كردن )بجاي

جدايي و تطبيق(

كلمات كليدي

تظابق با اندازه بودن، شايستگي ،

مزيت رقابتي

،swot ، فرموله كردن يا

اجرا كردن

برنامه ريزي ، بودجه بندي،

زمانبندي، تدوين

سناريوها

استراتژي ژنريك،

گروههاي استراتژي، تجزيه و تحليل

رقابتي، منحني تجربه

ضربه شجاعانه، چشم انداز،

بينش و دوربيني

نقشه، چارچوب،

درك، آگاهي، تفسير، تفكر

عقالني در

محدوده معين، سبكها

ي شناختي

توسعه گرا، استراتژي نشريابنده، ايجادباور،

كارآفريني ، جرات

آفريني ، نقش

آفريني ، شايستگي

دروني

معامله گري،

برخورد، ستيز،

ذينفع ها، بازيهاي سياسي، استراتژي تجمعي، شبكه، اتحاد

ارزشها،باورها، اسطوره

 ها، فرهنگ، ايدئولوژ

ي، نشان پردازي

تطابق،سيرتكام

ل، ضرورت

،انتخاب، پيچيدگي،

نگرش بخشي

تركيب، طرح

اصلي، مرحله، سيكل عمر،

انتقال،انقالب،نگرش به

اطراف، تجديد حيات

استراتژي

چشم انداز

برنامه ريزي شده

منحصر بفرد

برنامه هاي تجزيه شده

به زير استراتژيها و برنامه ها

نگرش ژنريك برنامه

ريزي شده )اقتصادي و رقابتي(

فردي،چشم انداز

منحصربفرد، مانند

نگرش بخشي

چشم اندازذهن

ي )مفهوم و درك فردي(

الگوها- منحصربفرد

الگوهاي مشاركتي و سياسي و موضعي بصورت دسيسه،غ

ير سري و سري

مجسم ومتجمع، منحصر

بفرد

موقعيت هاي

خاص، ژنريك

تمامي عوامل مكاتب قبلي

فرايند پايه اي

فكري، ساده، غير

رسمي ، قضاوتي

رسمي ، تجزيه شده

تجزيه و تحليل،

بطورسيستماتيك

نظري، ادراكي،

نشر يابنده

ذهني نشر يابنده

)پوشش دهنده يا

وادار كننده(

نشريابنده غيررسمي،

كم دقتي

برخوردي، تهاجمي،

كم دقتي،نشر يابنده، )خرد(، مطالعه

شده )كالن(

ايدوئولوژيكي ، تجمعي،

دقت

انفعالي،وادارنمودن، نشر يابنده

تركيبي، صحنه آرايي،

دنبال هم بعالوه همه

عوامل مكاتب قبلي

مكاتب

ابعاديبنياد

طراحيبرنامه ريزي

موضعيكارآفرين

يشناخت يادگيرنده قدرت فرهنگي محيطي تركيبي

تغييراتفاقي،

كميدوره اي، توسعه اي

تدريجي– تكراري

اتفاقي ، بصورت فرصت يابي

انقالبي

غير تكراري )پايدار

ي يا بنا شده

بصورت ذهني(

استمرار، افزايش يا تدريجي همراه با

درون بيني ، كمي

تكراري – تدريجي

غير تكراري )مقاوم

در مقابل ايدئولوژ

ي (

كمياب و مقداري )در بوم شناسي

)

اتفاقي و انقالبي

)در بعضي مواقع توسعه

اي(

نقش آفرينان محوري

مديران اجراي اصلي )مانند آرشيتك

ت(

برنامه ريزان

تجزيه و تحليل كنندگان

رهبر سازمان

فكر

يادگيرندگان، )هر كس كه بتواند يادگيرنده

باشد(

هر كس با قدرت

)خرد( و يا كل

سازمان )كالن(

تجمعيمحيط زيست

تمام عوامل مكاتب قبلي

سازمان

دستوري، قابل پذيرش ، طرح نقاط

قوت و ضعف

ساختاري،تجزيه شده،

قابل پذيرش )براي برنامه دادن(

منبع مزيت رقابتي

شكل پذير – ساده

تصادفيالكتريكي، انعطاف

پذير

تنازعي، ناپيوسته، غيرقابل كنترل )خرد(،

تهاجمي، كنترلي يا با همكاري

)كالن(

قاعده اي و

اصولي، بهم

پيوسته

قابلپذيرش – ساده

تمام حاالت قبل، قابل تغيير

بصورت قطعي، طوالني

و بصورت دسته بندي شده

رهبريحاكميت

–قضاوت

پاسخگويي به رويه ها

و خط مشي ها

پاسخگويي به تجزيه و

تحليلها

حاكميت، درك

منبع شناخت بصورت انفعالي يا خالق

پاسخگويي با يادگيري

)خود و ديگران(

ضعيف )خرد( و

نامشخص )كالن(

بصورت سمبلي

بدون قدرت

عامل تغييردوره اي، بعالوه تمام

عوامل قبلي و بصورت دسته بندي شده

محيط

اقتضايي

)عاملي بعنوان تهديد و

يا فرصت(

قابل پذيرش )ليست

فاكتورها براي پيش بيني و يا

كنترل(

در مباحث رقابتي طاقت

فرسا، در مباحث

اقتصادي قابل تجزيه و تحليل و

نهايتا¦ انفعالي

پس از درك

قابليت مانور، مملو از فرصتها

ي بخشي

درهم شكننده

و يا سازنده

عمل با مهارت، غير قابل پيش

بيني

قابل بحث)خرد(

قابل پذيرش يا

قابل صرفنظركردن)كالن

)

تصادفي ضروري

هر كدام از عوامل

قبلي بصورت دسته بندي شده

مكاتب

ابعاديبنياد

طراحيبرنامه ريزي

موضعيكارآفرين

يشناخت يادگيرنده قدرت فرهنگي محيطي تركيبي

بهترين تناسب از

لحاظ محيط

توصيفي)در مباحث اقتصاد

ي تكنيكي

،اجتماع

ي و ...( و

پايدار

ساده وپايدار

)بنابراين قابل پيش بيني( و قابل كنترل

ساده، پايدار و

بلوغ يافته )بنابراين ساختارپذير و قابل

كنترل

ديناميك اما

ساده )بنابراي

ن قابل درك شدن توسط رهبري سازمان

)

غير قابل درك

پيچيده ديناميكي )بنابراين غير قابل

پيش بيني (، جديد

قابل دسته بندي ،

تنفرانگيز)در

ميكرو( و قابل

كنترل يا همكاري)

در ماكرو(

انفعالي ،

ضروري

رقابتي ،

تعريف شده

هر كدام از

عوامل قبلي و بصورت دسته بندي شده

شكل سازمان

ماشين )تمركز گرا و رسمي(

ماشين بزرگ

)تمركزگراورسمي( و همچنين دسته بندي

شده،جهاني

ماشين بزرگ

ترجيحا¦ در كاال و يا

توليدانبوه )تمركزگرا ورسمي( و همچنين

دسته بندي شده، جهاني

كار آفرينانه )ساده و تمركزگ

را(

هر چيزي

حرفه اي )غير

متمركز(

حرفه اي )خرد(، ماشين بسته يا

مدل شبكه اي

شده ويژه )كالن(

مأموريتي

همچون ماشين

راكد

ماشين )تابع(

هر كدام ازعوامل قبلي و بصورت دسته بندي شده،

ترجيحا¦ مأموريتي و

انتقالي

مرحله ادراكيبرنامه ريزي

استراتژيك

مراحل بر اساس تشخيص

شروع حركت، اندازه

سازمان را در حد

كوچك نگاه داشتن

درك ريشه اي،

ادراكي و

اينرسي دار

توسعه اي بخصوص

تغيير نيافته هاي

قبلي

نزاع سياسي ،

بلوكه شدن، جريان يافته

)خرد(، حاكميت، همكاري

)كالن(

تقويت شده داراي اينرسي

بلوغ يافته ،

مرگ

توجه به انتقال در غير

اين صورت

هر يك از عوامل قبلي ، قابل ايزوله كردن و ترجيحا¦ دسته بندي

شده، به عوامل قابل قبول

مدلهاي مختلفي در زمين[[ه ت[[دوين اس[[تراتژيوج[ود دارد ك[ه ب[ا توج[ه ب[ه اه[داف س[ازمان ك[اربرد خ[اص خ[ود را دارد. در اين قس[مت چن[د نمون[ه از م[دلهاي مع[روف ب[ه هم[راه توض[يحات مختص[ري درب[اره ه[ر ي[ك ارائ[ه مي گ[ردد. همچ[نين الزم ب[ه ذك[ر اس[ت ك[ه م[دل م[ديريت اس[تراتژيك ان[دروز ب[ر مبن[اي مكتب ط[راحي مي باش[د و س[اير م[دلهاي ارائ[[[ه ش[[[ده در اين تحقي[[[ق )م[[[دل م[[[ديريت اس[تراتژيك ديوي[د، ج[ان و هريس[ون ، و دفت( اگ[ر چ[ه فرآين[د آنه[ا ب[ر مبن[اي مك[اتب اج[رايي بن[ا ش[ده اس[ت ولي در عم[ل از مكتب ط[راحي اس[تراتژي تركي[بي ك[ه مش[تمل ب[ر مك[اتب اج[رايي و نظ[ري مي باش[د تبعيت مي نماي[د. بعب[ارت ديگ[ر اگ[ر چ[ه فرآين[[د آن ش[[بيه م[[دلهاي مك[[اتب اج[[رايي مي باش[د وليكن در ت[دوين اس[تراتژي از ق[وه ادراك و

قضاوتهاي شهودي استفاده مي گردد.

مدلهاي تدوين استراتژي

مدل مديريت استراتژيك اندروز

هم[[انطور ك[[ه قبال¦ اش[[اره ش[[د م[[ديريت اس[[تراتژيك مش[تمل اس[ت ب[ر فرآين[د برنام[ه ري[زي اس[تراتژيك _ت[دوين اس[تراتژي( و ت[دابير اج[رايي الزم ب[راي تحق[ق برنام[ه م[ذكور و در نه[ايت كن[ترل و ارزي[ابي آن. بن[ابراين جهت ت[دوين اس[تراتژي ابت[دا باي[د ي[ك رش[ته مطالع[ات محيطي و داخلي در س[[ازمان ق[[رار گ[[يرد. ه[[دف اين مطالع[[ات تع[يين فرص[تها و تهدي[دهاي محيطي از يكس[و و نق[اط ق[وت و ض[عف س[ازمان از س[وي ديگ[ر اس[ت. س[پس ب[ر مبن[اي آن اه[داف بلن[د م[دت س[ازمان تع[يين گردي[ده و استراتژيهاي دستيابي به آن اهداف انتخاب مي شوند.

فرآين[د م[ديريت اس[تراتژيك ك[ه توس[ط 3-1شكل ش[ماره ان[دروز ارائ[ه گردي[ده اس[ت را ب[ه ص[ورتي س[اده نش[ان مي ده[د . ش[ايان ذك[ر اس[ت ك[ه اين فرآين[د در عم[ل بس[يار پيچي[[ده تراس[[ت و در س[[ازمانهاي مختل[[ف و ش[[رايط

مي در گوناگوني صورتهاي به ,Andrews,1980)آيد متفاوت

p.28).

تجزيه و تحليل محيط:

فرصتها/ امكاناتتهديدها/ ابهامات

تجزيه و تحليل داخلي:

نقاط قوت و ضعفشايستگي ممتاز

فلسفه

مديريت

ماموريت يا

اهداف رسمي

سازمان

مايندورسازمان

- اهداف بلندمدت

- استراتژيها

ساختارسيستم كنترل

سيستم اطالعاتفرهنگ

ارتباط ميان سازماني

سيستم انگيزشي

اهداف عملياتي

برنامه هاي عملياتيتخصيص

منابعبودجه بندي

ارزيابي و

كنترل و

اقدامات

اصالحي

م[[[[[[[[دل م[[[[[[[[ديريت ( 1) اس[تراتژيك ان[دروز

ارزيابي استراتژيك

اجراي استراتژي تدوين استراتژي

مدل مديريت استراتژيك فرد- آر.ديويد )2(

سازمانها از فرآين[دهاي متف[اوتي ب[راي ت[دوين و ه[[[دايت فعاليته[[[اي م[[[ديريت اس[[[تراتژيك اس[[تفاده مي نماين[[د . م[[دل فرآين[[د م[[ديريت اس[تراتژيك ديوي[د ش[امل س[ه مرحل[ه مي باش[د : ت[دوين اس[تراتژي، اج[راي اس[تراتژي، و ارزي[ابي

اين س[ه مرحل[ه را 4-2اس[ترتژي . ش[كل ش[ماره نشان مي دهد.

مقص[[ود از ت[[دوين اس[[تراتژي اين اس[[ت ك[[ه م[اموريت س[ازمان تع[يين ش[ود، ع[واملي ك[ه در محي[ط خ[ارجي س[ازمان را تهدي[د مي كنن[د ي[ا فرص[[[تهايي را بوج[[[ود مي آورن[[[د شناس[[[ايي ش[وند، نق[اط ق[وت و ض[عف س[ازمان شناس[ايي گ[[ردد، اه[[داف بلن[[د م[[دت تع[[يين ش[[وند، و اس[تراتژيهاي مختل[ف و انتخ[اب اس[تراتژيهاي خ[اص جهت دس[تيابي ب[ه اه[داف در نظ[ر گرفت[ه

شوند.

له ه[ايي ك[ه در زمين[ه ت[دوين اس[تراتژيها أمس[مط[[رح مي ش[[وند، عبارتن[[د از : تع[[يين ن[[وع فع[اليتي ك[ه ش[ركت مي خواه[د ب[ه آن ب[پردازد، فعاليته[ايي را ك[ه مي خواه[د از آنه[ا خ[رج ش[ود، ش[[يوه تخص[[يص من[[ابع، تص[[ميم گ[[يري درب[[اره گس[[ترش دادن ي[[ا متن[[وع س[[اختن فعاليته[[ا، تص[[ميم گ[[يري در م[[ورد ورود ب[[ه بازاره[[اي بين المل[ل، تع[يين اينك[ه آي[ا ش[ركت ب[ر آن اس[ت ك[[ه در ش[[ركتهاي ديگ[[ر ادغ[[ام ش[[ود ي[[ا ي[[ك مش[اركت تش[كيل ده[د و ش[يوه مص[ون مان[دن از حرك[ات تن[د ش[ركتهاي رقيب ك[ه در ص[دد بلعي[دن

.آن بر مي آيند و غيرهاز آنج[[ا ك[[ه هيچ س[[ازماني نمي توان[[د من[[ابع نامح[دود داش[ته باش[د، استراتژيس[ت ه[ا باي[د در اين م[ورد ك[ه ك[دام ي[ك از اس[تراتژيهاي مختل[ف مي توانن[[د بيش[[ترين منفعت را ب[[ه س[[ازمان

برسانند، تصميم گيري نمايند.

تص[[ميماتي ك[[ه در زمين[[ه ت[[دوين اس[[تراتژيها گرفت[ه مي ش[ود س[ازمان را متعه[د مي س[ازد ك[ه ب[راي ي[ك دوره نس[بتا¦ بلن[د م[دت محص[والت خاص[ي تولي[د كن[د، در بازاره[اي مشخص[ي ب[ه فع[[[اليت ب[[[پردازد، و س[[[رانجام از من[[[ابع و تكنول[[وژي ش[[ناخته ش[[ده اي اس[[تفاده كن[[د. اس[تراتژيها مزاي[اي رق[ابتي س[ازمان را در دوره ه[[اي بلن[[د م[[دت تع[[يين مي نماي[د . تص[[ميمات اس[تراتژيك نت[ايج چندگان[ه- ب[د ي[ا خ[وب- و آث[ار ديرپ[ا ب[ر س[ازمان مي گذارن[د. م[ديران ارش[د ب[راي درك ج[وانب گون[اگون فرآين[د تص[ميمات مختل[ف داراي به[ترين دي[دگاه مي باش[ند، آنه[ا اين ق[درت ي[ا اختي[ار را دارن[د ك[ه من[ابع موج[ود را ب[راي اج[راي تص[ميمات مختل[ف ب[ه مص[رف

برسانند.

اج[راي اس[تراتژي ايج[اب مي كن[د ك[ه ه[دفهاي س[االنه را در نظ[ر بگ[يرد ، سياس[تها را تع[يين كن[د، در كاركن[ان انگ[يزه ايج[اد نماي[د و من[ابع را بگون[ه اي تخص[يص ده[د ك[ه اس[تراتژيهاي ت[دوين ش[[ده ب[[ه اج[[را درآي[[د. اج[[راي اس[[تراتژيها مس[تلزم توس[عه ف[رهنگي اس[ت ك[ه اس[تراتژيها را تق[ويت نماي[د، ي[ك س[اختار اث[ربخش س[ازماني را بن[ا نماي[د، تالش[هاي بازاري[ابي را ه[دايت كن[د، بودج[ه بن[دي انج[ام ده[د، سيس[تمهاي اطالع[اتي بوج[ود آورد و از آنه[ا اس[تفاده كن[د و ب[االخره ب[ا توج[ه ب[ه عملك[رد س[ازمان خ[دمات كاركن[ان را ج[[بران نماي[[د )بين عملك[[رد و ج[[بران خ[[دمات

كاركنان رابطه اي معقول برقرار كند(. اغلب، اج[[[راي اس[[[تراتژيها را مرحل[[[ه عملي م[[[ديريت اس[[[تراتژيك مي نمان[[[د. مقص[[[ود از اج[[راي اس[[تراتژي اين اس[[ت ك[[ه كاركن[[ان و م[[ديران بس[[يج ش[[وند و اس[[تراتژيهاي ت[[دوين

شده را به مرحله عمل درآورند.

اغلب چ[[نين تص[[ور مي ش[[ود ك[[ه در م[[ديريت اس[تراتژيك مرحل[ه اج[رايي مش[كل ت[رين مرحل[ه مي باش[د و ايج[اب مي كن[د ك[ه اف[راد خ[ود را متعه[[د ب[[ه س[[ازمان نماين[[د، از خ[[ود گذش[[تگي كنن[[د و ن[[وعي خ[[ود – كن[[ترلي اعم[[ال نماين[[د. م[وفقيت مرحل[ه اج[راي اس[تراتژيها ب[دين ام[ر بس[[تگي دارد ك[[ه م[[ديران بتوانن[[د در كاركن[[ان ايج[اد انگ[يزه نماين[د، و اين ن[وعي ه[نر )و ن[ه ي[ك علم( اس[ت . اگ[ر اس[تراتژيها ت[دوين ش[وند ولي هيچگ[اه ب[ه اج[را در نياين[د، ن[وع اق[دام ج[ز عملي

بيهوده نخواهد بود .براي اينك[ه مرحل[ه اج[راي اس[تراتژيها ب[ه ش[يوه اي م[وفقيت آم[يز انج[ام ش[ود، م[ديران باي[د از نظ[[ر ايج[[اد ارتباط[[ات ف[[ردي از مه[[ارت ه[[اي ب[[[االيي برخوردارباش[[[ند. فعاليته[[[ايي ك[[[ه در زمين[ه اج[راي اس[تراتژيها انج[ام مي ش[ود ب[ر هم[ه كاركن[ان و م[ديران ي[ك س[ازمان اث[ر خواه[د

گذاشت.

هر ي[ك از اين بخش ه[ا و واح[دهاي س[ازماني باي[د درص[دد برآين[د ك[ه ب[ه چ[نين پرسش[هايي پاس[خ ده[د: ب[راي اينك[ه در اج[راي اس[تراتژيهاي س[ازماني م[ا نقش خ[ود را بخ[وبي ايف[ا ك[نيم ، چ[ه باي[د بك[نيم؟ و چگون[ه مي ت[وانيم اين ك[ار را ب[[ه به[[ترين ش[[كل ممكن انج[[ام دهيم؟ جنب[[ه اص[لي مرحل[ه اج[راي اس[تراتژيها اين اس[ت ك[ه م[ديران و كاركن[ان تش[ويق و ت[رغيب ش[وند در س[ازمان ب[ا ش[يفتگي و افتخ[ار و در نه[ايت از خودگذش[[تگي ك[[ار كنن[[د و در راه دس[[تيابي ب[[ه ه[دفهاي تع[يين ش[ده از هيچ كوشش[ي فروگ[ذار

نكنند. آخ[رين مرحل[ه در م[ديريت اس[تراتژيك ، ارزي[ابي اس[تراتژي مي باش[د. م[ديران ني[از ش[ديد دارن[د ك[ه بدانن[د اس[تراتژيهاي خ[اص م[ورد نظ[ر آن[ان درچ[ه زم[اني كارس[از واق[ع نمي ش[ود. اص[وال¦ ارزي[ابي اس[تراتژيها ب[ه اين مع[ني اس[ت ك[ه باي[د

در اين مورد اطالعاتي را گردآوري كرد.

در واق[[ع ارزي[[ابي اس[[تراتژي آن مرحل[[ه از فرآين[د م[ديريت اس[تراتژيك اس[ت ك[ه در آن م[ديران ع[الي س[عي دارن[د اطمين[ان حاص[ل كنن[د ك[ه اس[تراتژي انتخ[ابي ب[ه درس[تي اج[را ش[ده و اه[داف ش[ركت را ب[رآورده مي نماين[د. ارزي[[ابي اس[[تراتژي بط[[ور كلي ب[[ه ص[[ورت چه[ار فع[اليت مرتب[ط ب[ا يك[ديگر مط[رح مي

شود :ال[ف( تع[يين اه[داف عملك[رد، اس[تانداردها و •

ح[[دود تغي[[يرات مج[[از اه[[داف، اس[[تراتژي و برنامه هاي اجرايي؛

ب( ان[دازه گ[يري م[وقعيت واقعي مرتب[ط ب[ا •اهداف در يك زمان معين؛

ج( مقايسه استانداردها و عملكردها؛•د( درص[[ورت ض[[رورت و امك[[ان اص[[الحات ي[[ا •

-26، ص 1380تغي[يراتي بوج[ود آي[د )ديوي[د، 24.)

شناساييماموريت، اهداف و استراتژيهاي

موجود

بررسي محيط خارجي جهت شناسايي

تهديدات و فرصتها

اصالح ماموريت سازما

ن

بررسي محيط داخلي جهت شناسايي نقاط

قوت و ضعف

ايجاد اهداف بلند

مدت

ايجاد خط مشي ها

انتخاب استراتژيها جهت اقدام

اندازه گيري و ارزيابي

عملكرد

ايجاد اهداف ساليانه

تخصيص منابع

تدوين استراتژي

اجراي استراتژي

ارزيابي استراتژي

 فرآيند مديريت استراتژيك ديويد

م[[دل م[[ديريت اس[[تراتژيك هريس[[ون و ( 3)در م[دل م[ديريت اس[تراتژيك هرس[يون و ج[ان، جان

ابت[دا محيطه[اي داخلي و خ[ارجي س[ازمان م[ورد شناس[ايي ق[رار مي گ[يرد ت[ا ب[ر مبن[اي آن بتوان[د ب[ه نق[اط ق[وت و ض[عف داخ[ل س[ازمان و فرص[تها و تهدي[دات محي[ط خ[ارجي پي ب[رد. پس ب[ر مبن[اي

، مس[[[[ير SWOTتجزي[[[[ه و تحلي[[[[ل اس[[[[تراتژيكاس[تراتژيك س[ازمان مش[خص مي ش[ود . س[پس از مش[[خص ش[[دن مس[[ير اس[[تراتژيك س[[ازمان، چش[م ان[داز، م[اموريت ه[ا و اه[داف بلن[د م[دت

ش[[[[[وند و بع[[[[[د از آن س[[[[[ازمان تع[[[[[يين مياس[تراتژيهاي دس[تيابي ب[ه اه[داف و م[اموريت ه[ا ت[[دوين گردي[[ده و س[[پس ب[[ه اج[[را گذاش[[ته مي ش[وند. همچ[نين كن[ترل و ارزي[ابي ه[اي الزم ن[يز

اين ص[ورت مي گ[يرد . نكت[ه مهم ديگ[ر اينك[هالگ[و خش[ك و غ[ير قاب[ل انعط[اف نيس[ت بلك[ه از طري[[ق فرآين[[د ب[[ازخور اطالع[[ات الزم ب[[ه ك[[ل مجموع[ه فرآين[د ارائ[ه مي گ[ردد. ش[كل ش[ماره

ريزي و م[[[ديريت فرآين[[[د )م[[[دل( برن[[[امه1-5اس[تراتژيك هرس[يون و ج[ان را نش[ان مي ده[د .

(Harrison and Jhon , 1998, p.p.5-7)

زيه و تججتحليل محيط

:خارجي-   فرصتها  

تهديدها

شناسايي

عوامل محيط

ي

حيط مم  :داخلي

-     تقوقضعف

تجزيه و تحليل

فضاي استراتژيك

SWOT

:تدوين استراتژيسطح پنجگانه-   سطح كسب و -  

كارسطح وظيفه -  

اي

استقرار مسير استرات

:ژيك- تدوين چشم

انداز- تدوين ماموريت- اهداف بلندمدت

اجراي استرات

ژي

كننرل استرات

ژي

مدل مديريت استراتژيك هريسون و جان

آق[اي ريچ[ارد.ال.دفت در كت[ابش تحت عن[وان م[ديريت، در فص[ل برنام[ه ري[زي اس[تراتژيك خ[ود، م[دل ج[امعي را از م[[ديريت اس[[تراتژيك ارائ[[ه نم[[وده اس[[ت. در م[[دل م[ديريت اس[تراتژيك دفت، اولين ك[ام ارزي[ابي وض[عيت فعلي چش[م ان[داز، م[أموريت، اه[داف و اس[تراتژيهاي س[ازمان اس[ت. س[پس ب[ه بررس[ي محي[ط ب[يروني ش[امل محي[[ط دور، ص[[نعت و عملي[[اتي جهت تع[[يين عوام[[ل اس[تراتژيك ب[يروني ك[ه ب[ه ش[كل فرص[تها و تهدي[دات مط[رح هس[تند و ن[يز بررس[ي محي[ط داخلي س[ازمان ش[[امل من[[ابع انس[[اني ، سيس[[تمها و س[[اختار، من[[ابع م[الي و ... جهت تع[يين عوام[ل اس[تراتژيك دروني ك[ه ب[[ه ش[[كل نق[[اط ق[[وت و ض[[عف مط[[رح هس[[تند مي پ[ردازد. س[پس ب[ا توج[ه ب[ه ارزي[ابي وض[عيت فعلي و بررس[ي محي[ط داخلي و ب[يروني ب[ه اص[الح و تعري[ف جدي[[د چش[[م ان[[داز، م[[أموريت و اه[[داف و اس[[تراتژيها

پردازد ك[[ه در ت[[دوين اس[[تراتژيها هم اس[[تراتژي در ميس[طح س[ازماني )بنگ[اه( م[د نظ[ر اس[ت و هم ت[دوين اس[تراتژي در س[طح واح[دهاي عملي[اتي س[ازمان. س[پس مرحل[[ه اج[[راي اس[[تراتژيك و تغي[[يرات را مط[[رح مي نماي[د. ك[ه مرحل[ه ت[دوين را ب[ه مرحل[ه اج[راي اس[تراتژي

.نمايدمتصل مي

مدل مديريت استراتژيك ريچارد.ال.دفت( 4)

بررسي بمحيط :بيروني

محيط دور·  محيط ·  

صنعت محيط· 

عملياتي

تعيين تعوامل

:استراتژيكفرصتها·    تهديدها·   

بررسي محيط :داخلي

منابع ·    انساني

سيستمها و ·    اختارس

منابع مالي·    

SWOT

صالح و تعريف:جديد

چشم ·   اندازماموريت ·    اهداف·    استراتژي·    

ها

 تدوين استراتژي

هاي سازمان

و واحدهاي عملياتي

اجراي استراتژيك

و تغييرات:

MIS

مديريت منابع

انساني

فرهنگ

رهبري

ساختار

سيستم هاي

كنترل

مديريت منابع

مالي

تعيين عوامل

استراتژيك:

قوتها·  ضعفها·  

رزيابي اوضعيت

:فعليچشم انداز·   

ماموريت·    اهداف·   

استراتژيها

مدل مديريت استراتژيك ريچارد.ال.دفت

سازمانها ب[راي پاس[خگويي ب[ه محي[ط و ن[يز

كس[[ب م[[وفقيت اس[[تراتژيهاي متف[[اوتي را

ط[راحي و اج[را مي كنن[د. درخص[وص ان[واع

اس[[تراتژي دس[[ته بن[[ديهاي مختلفي وج[[ود

دارد؛ ام[ا بط[ور كلي مي ت[وان اس[تراتژيها را

در دو سطح دسته بندي كرد.

در س[[طح اول اس[[تراتژي كالن و در س[[طح

دوم استراتژيهاي فرعي هستند.

انواع استراتژي

استراتژيهاي كالن 

در خصوص استراتژيهاي سطح كالن)استراتژيهاي سطح سازماني يا بنگاه(

د :سه نوع دسته بندي قابل ذكر هستن

گونه شناسي (   1)

اسنوومايلز

مايكل   (2) شناسي گونه

پورتر

كالن ( 3) استراتژيهاي

جاچ و گلوك

اس[نو و م[ايلز در گون[ه شناس[ي ش[ان اس[تراتژيهاي كالن

: را به چهار نوع تحت عنوان يا آينده نگر، استراتژي تهاجمي•استراتژي تدافعي يا دفاعي، •استراتژي تحليلي يا تحليلگر •.كنند تقسيم مي و استراتژي انفعالي يا واكنشي•

(Miles and Snow , 1978, p.p. 25-55 .)

گونه شناسي اسنوومايلز(   1)

در اس[تراتژي ته[اجمي ي[ا آين[ده نگ[ر، س[ازمانها در تولي[د

ك[اال ي[ا ارائ[ه خ[دمت و ن[يز توس[عه ب[ازار ن[وآور هس[تند.

آنه[ا جس[ورانه ب[ه دنب[ال فرص[تهاي ب[ازار جدي[د و آم[اده

پ[[[ذيرش خط[[[ر هس[[[تند. س[[[ازمانهايي ك[[[ه از اين

اس[[تراتژي اس[[تفاده مي كنن[[د، از انعط[[اف پ[[ذيري

اداري، س[اختاري و تكنول[وژيكي ب[االيي ب[راي پاس[خ ب[ه

. محيط به شدت در حال تغيير )پويا (برخوردارند

در اس[تراتژي ت[دافعي ي[ا دف[اعي، س[ازمانها ب[ه دنب[ال

ايج[اد ي[ك محي[ط و فض[اي ب[ا ثب[ات هس[تند . در اين ن[وع

اس[[تراتژي ب[[ر ك[[ارآيي تكنول[[وژيكي بوس[[يله ك[[اهش

مس[تمر در هزين[ه ه[اي اداري، تولي[د و توزي[ع تاكي[د مي

ش[ود . در اس[تراتژي دف[اعي اق[دامات اس[تراتژيك آنه[ا

در راس[تاي حف[ظ س[هم ب[ازار ي[ا ك[اهش ت[أثير حرك[ات

تهاجمي رقبا مي باشد .

در اس[تراتژي تحليلي ي[ا تحليلگ[ر، س[ازمانها در محيطي متغ[ير فع[اليت مي كنن[د و هم[واره منتظ[ر نت[ايج حاص[ل از مع[[رفي ك[[اال ي[[ا خ[[دمت جدي[[د در ب[[ازار جدي[[د هس[[تند. بعب[ارت ديگ[ر س[ازمانهايي ك[ه اس[تراتژي تحلي[ل را دنب[ال مي كنن[[د ب[[ه م[[يزان قاب[[ل ت[[وجهي تغي[[يرات و ع[[دم اطمين[ان محيطي را درك مي كنن[د، ام[ا منتظرن[د ت[ا رقب[ا پاس[خ اعتم[اد و پاي[دار نس[بت ب[ه موض[وع بدهن[د ت[ا آنه[ا ب[ه س[[رعت آن را پذيرفت[[ه و ب[[ر طب[[ق آن در براب[[ر محي[[ط واكنش نش[ان دهن[د. آنه[ا تالش مي كنن[د ت[ا جايگ[اه خ[ود را در بازاره[اي موج[ود حف[ظ نماين[د و س[پس هنگاميك[ه فرص[ت ه[ا ب[راي م[وفقيت واض[ح ت[ر و روش[ن ت[ر گردي[د ، رقيب را دنب[[[[ال مي نماين[[[[د. س[[[[ازمانهايي ك[[[[ه اين اس[تراتژي را انتخ[اب مي كنن[د ب[دنبال ب[ه ح[داقل رس[اندن

. دهي هستند ريسك و حداكثر نمودن فرصتهاي سوددر اس[تراتژي انفع[الي ي[ا واكنش[ي، س[ازمانها تمرك[ز اس[تراتژيك روش[ن پندارن[د. آنه[ا ب[ه تقاض[اهاي محيطي ب[[ه ص[[ورت ناك[[ارا پاس[[خ مي دهن[[د. ن[[وع محي[[ط در اين اس[تراتژي محي[ط ب[ا ثب[ات اس[ت. س[ازمانهايي ك[ه از اين ن[وع اس[تراتژي اس[تفاده مي كنن[د نس[بت ب[ه واكنش در براب[[ر تغي[[يرات محيطي ب[[ه كن[[دي عم[[ل مي كنن[[د و ت[[ا هنگ[امي ك[ه تحت فش[ار نيروه[اي محيطي ق[رار نگيرن[د،

تعديالت اساسي را ايجاد نمي كنند.

مايك[ل پ[ورتر در دس[ته بن[دي خ[ود اس[تراتژيهاي ژنري[ك ي[ا ع[ام را ب[ه س[ه ن[وع تحت عن[وان اس[تراتژي ره[بري در هزين[ه، اس[تراتژي تم[ايز و اس[تراتژي تمرك[ز تقس[يم ك[[رده اس[[ت . طب[[ق اظه[[ارات پ[[ورتر، س[[ازمانها ب[[ا اس[تفاده از دو روش ب[دنبال م[زيت رق[ابتي هس[تند :

( ايج[اد تم[ايز در كااله[ا و خ[دمات نس[بت ب[ه س[اير 1)( ايج[اد قيمت پ[ايين ت[ر نس[بت ب[ه س[اير رقب[ا 2رقب[ا و )

ب[[ا رع[[ايت اس[[تاندارد. از ط[[رف ديگ[[ر دامن[[ه رق[[ابت ش[ركتها ن[يز مهم اس[ت. س[ازمانها دامن[ه رق[ابتي خ[ود

( دامن[ه رق[ابتي 1را ن[يز در دو ح[الت تع[يين مي كنن[د : )( دامنه رقابتي محدود. 2و ) گسترده

بن[ابراين ب[ا توج[ه ب[ه دو عام[ل م[زيت رق[ابتي و دامن[ه رق[ابتي، پ[ورتر اس[تراتژيهاي ژنري[ك ي[ا ع[ام خ[ود را

:ارائه مي نمايد(Proter, 1980, p.p.30-35 )

گونه شناسي مايكل پورتر(   2 )

گسترده 

دامنه رقابتي

محدود

استراتژيهاي ژنريك يا كالن مايكل پورتر مزيت رقابتي

هزينه پائين تر

منحصر به فرد

رهبري در هزينه تمايز

تمركز

را [1] سازمانهايي ك[[ه اس[[تراتژي ره[[بري در هزين[[هانتخ[اب مي كنن[د، س[عي ميكنن[د ت[امين كنن[ده ك[اال و خ[دمات ب[ا پ[ايين ت[رين قيمت تم[ام ش[ده باش[ند. بك[ارگيري اين اس[[تراتژي مس[[تلزم توج[[ه ب[[ه س[[اختار هزين[[ه اس[[ت . س[[ازمانهايي ك[[ه ب[[ه دنب[[ال اس[[تفاده از اين اس[[تراتژي

( 1هس[تند، معم[وال¦ ي[ك ي[ا چن[د عام[ل را ب[ه ك[ار مي گيرن[د: )( اس[[تفاده از ح[[داكثر 2) ص[[رفه ج[[ويي در مقي[[اس؛

( پيش[رفتهاي 3) ظ[رفيت تولي[د وپيش بي[ني دقي[ق تقاض[ا؛( تأثيرات يادگيري و منحني تجربه .4) تكنولوژيكي؛

، ايج[اد ارزش، از طري[ق منحص[ر [2]در اس[تراتژي تم[ايزب[ه ف[رد ش[دن ك[اال ي[ا خ[دمات و متم[ايز ش[دن آن نس[بت ب[ه كااله[ا و خ[دمات رقب[ا ص[ورت مي پ[ذيرد. منحص[ر بف[رد

كيفيت برت[ر، ش[[دن از راهه[[ايي مانن[د نوآريه[[اي تولي[د ،تبليغ[[ات مبتكران[[ه، اس[[تفاده از چش[[مك زنه[[اي ب[[ازار، رواب[[ط به[[تر فروش[[نده و ي[[ا راهه[[اي ديگ[[ر بدس[[ت مي

(.Porter, 1980, p.17آيد) خ[ود ب[ه دو ن[وع مي باش[د؛ يع[ني [3]اس[تراتژي تمرك[ز

اس[[تراتژي تمرك[[ز مبت[[ني ب[[ر تم[[ايز و تمرك[[ز مبت[[ني ب[[ر ه[زينه. كلي[د رس[يدن ب[ه اس[تراتژي تمرك[ز ارائ[ه محص[والت

يا خدمات به بخش خاصي از بازار مي باشد .

[1]- Overall Cost Leadership Strategy, [2]- Differentiation strategy[3] - Focus Strategy

گل[وك و ج[اچ اس[تراتژيهاي اص[لي ي[ا كالن را در چه[ار ن[وع تحت عن[وان اس[تراتژي ثب[ات، توس[عه، ك[اهش و ت[ركيب )تركي[[[بي از س[[[ه ن[[[وع اس[[[تراتژي قبلي(دس[[[ته بن[[[دي

. (Jauch & Glueck, p.p.42-46)كردند

اس[تفاده مي [1] هنگ[امي س[ازمان از اس[تراتژي ثب[ات( محص[ول، خ[دمت، ب[ازار و وظيف[ه اي را ك[ه در 1كن[د ك[ه:)

( 2تعري[ف فعاليته[ايش بي[ان ش[ده ف[راهم مي نماي[د و )تص[ميمات اص[لي اس[تراتژيك س[ازمان ب[ر بهب[ود ت[دريجي عملك[رد وظ[ايف متمرك[ز باش[د. اين اس[تراتژي ب[ا روش تص[ميم گ[يري »آرام، همچنانك[ه هس[ت« اج[را مي ش[ود و تغي[يرات عم[ده اي در محص[والت، خ[دمات، ب[ازار و وظ[ايف

سازمان داده نمي شود . اس[تفاده مي [2]سازمان هنگ[امي از اس[تراتژي توس[عه

( در نظ[ر دارد محص[والت ي[ا خ[دمات بيش[تري 1نماي[د ك[ه : )را ارائ[[ه نماي[[د و ي[[ا ب[[ازار ه[[ا ي[[ا وظ[[ايف جدي[[دي را ب[[ه

(تص[[[ميمات اص[[[لي 2فعاليته[[[ايش اض[[[افه نماي[[[د و )اس[تراتژيك س[ازمان را ب[ر اف[زايش س[رعت فعاليته[ا در چ[[[ارچوب وض[[[عيت فعلي خ[[[ود متمرك[[[ز نماي[[[د. اين اس[[تراتژي ب[[ه عن[[وان »راهي ب[[راي اف[[زايش عملك[[رد« محس[وب مي ش[ود. بن[ابراين اس[تراتژي توس[عه از طري[ق تجدي[[د نظ[[ر در تعري[[ف س[[ازمان، يع[[ني اف[[زايش دامن[[ه فعاليته[ا و ي[ا ب[اال ب[ردن س[رعت فعاليته[اي فعلي انج[ام

مي شود .

[1]- Stability Strategy [2]- Expansion Strategy

استراتژيهاي كالن گلوك و جاچ(   3 )

[1] هنگ[[امي س[[ازمان از اس[[تراتژي ك[[اهشاس[[تفاده مي كن[[د ك[[ه : »الزم باش[[د ت[[ا در محص[[[والت، خ[[[دمات، ب[[[ازار و ي[[[ا وظ[[[ايف

( بخواه[د تص[ميمات 2كاهش[ي ايج[اد گ[ردد« و )اس[تراتژيك خ[ود را ب[ر بهب[ود وظ[ايف از طري[ق ك[اهش فعاليته[اي زي[ان ده متمرك[ز نماين[د. اين اس[[تراتژي مي توان[[د ب[[ا ك[[اهش كاركن[[ان، ك[اهش خط[وط تولي[د محص[والت، ك[اهش ارائ[ه خ[دمات، ك[اهش هزين[ه ه[اي تحقي[ق و توس[عه و

بازاريابي انجام گردد. و س[[رانجام هنگ[[امي س[[ازمان از اس[[تراتژي

( در نظ[ر 1 اس[تفاده مي كن[د ك[ه )[2]ت[ركيب داش[[[ته باش[[[د ت[[[ا از اس[[[تراتژيهاي قبلي در

( 2آين[ده اس[تفاده كن[د و ) زمانه[اي مختلفي درتص[[ميمات اص[[لي اس[[تراتژيك س[[ازمان ب[[ر اس[تفاده از اس[تراتژيهاي قبلي در ي[ك زم[ان و

در بخشهاي مختلف سازمان متمركز باشد.

[1]- Retrenchment Strategy [2] - Combination Strategy

اس[تراتژيهاي ف[رعي، اس[تراتژيهايي هس[تند ك[ه

در راس[[تاي اس[[تراتژي كالن س[[ازمان ب[[ه ك[[ار

مي رون[[[د. در مي[[[ان دس[[[ته بن[[[ديهايي ك[[[ه از

اس[[تراتژيهاي ف[[رعي توس[[ط ص[[احب نظ[[ران

مختل[ف بعم[ل آم[ده اس[ت، دس[ته بن[دي ف[رد ديوي[د

ك[املتر از بقي[ه ب[ه نظ[ر مي رس[د . او در دس[ته

ن[وع اس[تراتژي ف[رعي پرداخت[ه 15بن[دي خ[ود ب[ه

و آنه[ا را در پنج گ[روه ق[رار داده اس[ت . در ادام[ه

بط[[ور مختص[[ر ب[[ه اين اس[[تراتژيها پرداخت[[ه مي

(David,1993, p.32-59). شود

(اي يا عملياتي )استراتژيهاي سطح وظيفهاستراتژيهاي فرعي

[ ش[امل ادغ[ام عم[ودي رو ب[ه 1اس[تراتژيهاي ادغ[ام]

جل[[[و، ادغ[[[ام عم[[[ودي رو ب[[[ه عقب و ادغ[[[ام افقي

مي شود .

، ش[ركت ب[ا خري[دن [2]در ادغ[ام عم[ودي رو ب[ه جل[و

ش[ركتهاي پخش ي[ا خ[رده فروش[ي ه[ا مي كوش[د ت[ا ب[ر

م[يزان كن[ترل خ[ود بيفزاي[د. در ادغ[ام عم[ودي رو ب[ه

كن[د ت[ا از طري[ق تحت كن[ترل ش[ركت تالش مي[3]عقب

در آوردن ت[امين كنن[دگان ب[ر م[يزان كن[ترل و ح[اكميت

ش[ركت [4]خ[ود ب[ر ص[نعت بيفزاي[د. و در ادغ[ام افقي

مي كوش[د ت[ا ش[ركتهاي رقيب را ب[ه م[الكيت خ[ود در

آورد و بر ميزان كنترل خود بر آنها بيفزايد.

[1] - Itegration [2]- Forward Integration [3]- Backward Integration [4]- Horizontal Integration

گروه اول – استراتژي ادغام

در برگيرن[[ده س[[ه [1]اس[[تراتژيهاي متمرك[[ز اس[[تراتژي رس[[وخ در ب[[ازار، توس[[عه ب[[ازار و توس[عه محص[ول مي باش[د . اين اس[تراتژيها ب[ه س[ازمان كم[ك مي كن[د ت[ا محص[والت ي[ا خ[دمات

خود را از نظر رقابتي بهبود ببخشند. ش[ركت تالش [2]در اس[تراتژي رس[وخ در ب[ازار

مي كن[د ت[ا از طري[ق فعاليته[اي بازاري[ابي س[هم محص[[والت و خ[[دمات كن[[وني خ[[ود را اف[[زايش

س[[ازمان [3]ده[[د. در اس[[تراتژي توس[[عه ب[[ازارتالش مي كن[د ت[ا محص[والت ي[ا خ[دمات كن[وني را ب[ه من[اطق جغرافي[ايي جدي[د ارائ[ه نماي[د. و در

ش[[ركت مي [4]اس[[تراتژي توس[[عه محص[[ول كوش[[د ت[[ا از طري[[ق بهب[[ود بخش[[يدن ي[[ا اص[[الح محص[والت ي[ا خ[دمات كن[وني ب[ر م[يزان ف[روش

خود بيفزايد.

[1]- Intensive Strategies [2]- Market Peneration [3] - Market development[4] - product development

گروه دوم – استراتژيهاي متمركز

سازمانها ب[ه س[ه روش عم[ده اس[تراتژيهاي خ[ود نن[د. اس[تراتژيهاي تن[وع عبارتن[د از ك را متن[وع مي

. تنوع همگون، تنوع ناهمگون و تنوع افقيش[ركت تالش مي [2]در اس[تراتژي تن[وع همگ[ون

كن[د محص[والت و خ[دماتي جدي[د ولي مرتب[ط ب[ا محص[والت و خ[دمات خ[ود ب[ه ب[ازار عرض[ه نماي[د.

كن[[[[د در تن[[[[وع ن[[[[اهمگون ش[[[[ركت تالش ميرب[ط )نس[بت محص[والت و خ[دماتي جدي[د ولي بي

ب[[ه محص[[والت و خ[[دمات اص[[لي خ[[ود( ب[[ه ب[[ازار ، [3]عرض[[ه كن[[د. و در اس[[تراتژي تن[[وع افقي

كن[د ت[ا محص[والت و خ[دماتي س[ازمان تالش ميجدي[د ولي غيرمرتب[ط ب[ا محص[والت و خ[دمات خ[ود

براي مشتريان كنوني به بازار عرضه نمايد .

[1] - Diversification Dtrategies[2]- Conestric diversification [3]- Horizontal diversification

[1] گروه سوم- استراتژيهاي تنوع

آين[د ت[ا از اس[تراتژيهاي گاهي س[ازمانها درص[دد ب[ر ميگذاري ك[ه ش[امل چه[ار اس[تراتژي س[رمايه[1] ت[دافعي

مش[[ترك، ك[[اهش، واگ[[ذاري و انحالل اس[[ت اس[[تفاده نمايند.

ي[[ا چن[[د و[2]گذاري مش[[ترك در اس[[تراتژي س[[رمايهدهن[[د ت[[ا ب[[ه ش[[ركت تش[[كيل ي[[ك س[[ازمان جداگان[[ه مي

ه[دفهاي مش[ترك خاص[ي دس[ت يابن[د. زم[اني ي[ك س[ازمان كن[د ك[ه اس[[تفاده مي[3]از اس[[تراتژي حف[ظ م[وقعيت

ه[[ا بن[[دي جدي[[د در دارائيه[[ا و هزينه بخواه[[د ب[[ا گروهس[[[يرنزولي ف[[[روش و س[[[ود را معك[[[وس نماي[[[د . در

ش[ركت اق[دام ب[ه ف[روش ي[ك [4]اس[تراتژي واگ[ذاري واح[د مس[تقل ي[ا بخش[ي از س[ازمان ك[ه س[ودآوري الزم

، ش[[ركت [5]نماي[[د. و در اس[[تراتژي انحالل ندارن[[د، مياقدام به فروش تمام داراييهاي خود مي نمايد .

[1] - Defensive strategies[2]- Joint Venture Strategy [3]- Retranchment Strategy [4] - Divestiture Strategy [5] - Liquidation Stratrgy

گروه چهارم – استراتژيهاي تدافعي

)يكي ش[[دن(، دو ي[[ا [1] در اس[[تراتژي ت[[ركيب

هاي همانن[د ب[ا هم يكي چن[د ش[ركت ب[ا ان[دازه

آين[د . و ش[وند و بص[ورت ي[ك ش[ركت در مي مي

، ش[[ركتي [2]در اس[[تراتژي خري[[د استقراض[[ي

س[[هام عم[[ده ش[[ركت ديگ[[ر را بص[[ورت وام

خ[رد و ب[راي ب[ازپرداخت وامه[اي گرفت[ه ش[ده مي

دارائيه[[اي خري[[داري ش[[ده را ب[[ه گ[[رو ي[[ا رهن

گذارد. مي[1] - Merger Strategy[2] - Leverged Buyout Strategy

گروه پنجم – استراتژي تركيب )يكي شدن ( و خريد استقراضي

منابع و مآخذ

( دیو.ی[د . آر محم[د 1385فرد س[ید )ترجم[ه اس[تراتژیک م[دیریت .)پارس[ائیان( علی و ، اع[رابی ف[رهنگی ه[ای پ[ژوهش دف[تر : ,ته[ران

1379

( م[ايكل انس[اني 1381آرمس[ترانگ ، من[ابع اس[تراتژيك م[ديريت .)ته[ران : اي[زدي (. وداود اع[رابي س[يدمحمد )ت[رجمه عمل ( )راهنم[اي

دفتر پژوهشهاي فرهنگي .

( هوش[نگ ، چگي[ني نظاميون[د ؛ س[يدمحمد ، برنام[ه ( 1386اع[رابي ، مع[اونت برنام[ه ري[زي ري[زي اس[تراتژيک س[ازمان ام[ور مالي[اتي کش[ور

و فناوري اطالعات . تهران : دفتر پژوهش هاي فرهنگي.

مب[[اني م[[ديريت ( 1381)ويلن، توم[[اس . جي ديوي[[د ه[[انگر و الدف[تر : ، ترجم[ه س[يدمحمد اع[رابي و داود اي[زدي ، ته[ران اس[تراتژيک

.پژوهشهاي فرهنگي

، مديريت استراتژيک علي احمدي.

( 1384مين[تزبرگ ، ه[نري ، آلس[تراند ، ب[روس و لمپ[ل ، ژوزف ) جنگ[ل، ترجم[ه محم[ود احم[دپور داري[اني، ته[ران: ش[رکت پ[رديس اس[تراتژي

57.

( 1384ورزش[کار ، احم[د ) ته[ران ج[زوه آموزش[ي م[ديريت اس[تراتژيک ،: مرکز مطالعات و پژوهشهاي مديريت.

( آلن مش[ولم ، و پي[تر من[ابع 1381بامبرگر، اس[تراتژي .)

و پارس[[ائيان علي )ت[[رجمه آث[[ار( اج[[را، )ت[[دوين ، انس[[اني

سيدمحمد اعرابي (. تهران : دفتر پژوهشهاي فرهنگي .

، رابينس[ون ، »برن[امه ريزي و م[ديريت اس[تراتژيك « پيرس و

ت[رجمه خليلي ش[وريني ، س[هراب ، چ[اپ اول ، )ته[ران : انتش[ارات

(1377يادواره كتاب ،

. منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد

. منابع مدیریت استراتژیک دکتر احمد وند

. منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی

. اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین

(اب[راهیم ، ری[زی 1388صمدی وبرنام[ه م[ديريت ه[ای م[دل )

استراتژيک ، تهران : مرکز مطالعات و پژوهشهاي مديريت.

منابع و مآخذ

و صلی الله علی محمد

اللهم صلی علی محمد و و آل محمد آل محمد