Опыт внедрения механизма Опыт внедрения механизма управления стоимостью компанииуправления стоимостью компании

Опыт внедрения механизма Опыт внедрения механизма управления стоимостью компанииуправления стоимостью компании

Цель и задачи внедрения стоимостно-ориентированного подхода к управлению

ТС

E V AЦЕЛЬ – обеспечить реализацию стратегических целей компании посредством увеличения финансового потенциала организации

ЦЕЛЬ – обеспечить реализацию стратегических целей компании посредством увеличения финансового потенциала организации

Задачи: 1) Повысить инвестиционную привлекательность компанииЗадачи: 1) Повысить инвестиционную привлекательность компании

2) Обеспечить успешный выход компании на IPO2) Обеспечить успешный выход компании на IPO

3) Обеспечить в дальнейшем стабильный рост курсовой стоимости акций3) Обеспечить в дальнейшем стабильный рост курсовой стоимости акций

Главная (нефинансовая) цель компании– занять лидирующие позиции по объемам перевозок на пространстве СНГ и стран Балтии.

Финансовое обеспечение экон. роста (модель достижимого роста, IPO)

Повышение инвестиционной привлекательности компании

Рост рыночной стоимости компании*

Фи

нансовые ц

ели

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ

Разработка и внедрение системы управления стоимостью компании

4 9466 083

9 977

12 271

2 500

5 000

7 500

10 000

12 500

2008A 2009E 2010E 2011E

CAGR = 37%

* Стоимость компании (EV), на начало года

мл

н. р

уб

.

Цель проектаЦель проекта – – разработать и внедрить концептуально-теоретические и разработать и внедрить концептуально-теоретические и методические основы формирования системы управления стоимостью методические основы формирования системы управления стоимостью

российской транспортной компании, обеспечивающей достижение российской транспортной компании, обеспечивающей достижение стратегических целей.стратегических целей.Ц

ЕЛЬ

14737

9 828

2009A

CAGR = 45%

Связь стоимостно-ориентированного подхода к управлению со стратегией развития компании

Идея проекта

NOPAT WACCIC

EVA

Опе

раци

онна

я де

ятел

ьнос

тьИ

нвестиционная деятельность

Финансовая деятельность

EV = IС + EV = IС + EVA = NOPAT – IC*WACCEVA = NOPAT – IC*WACC

ЦЕЛЬ / РЕЗУЛЬТАТ

УПРАВЛЕНИЕ (ВОЗДЕЙСТВИЕ)

ФАКТОРЫ СТОИМОСТИ

____

EV – стоимость компании,

IС – инвестированный капитал,

EVA – добавленная экономическая стоимость,

WACC – средневзвешенная стоимость капитала,

NOPAT – прибыль за вычетом налогов, до выплаты %

Инвестирование «Риск-доходность»

Структура и стоимость капитала

оборачиваемость активов,

производительность труда, рентабельность

продаж

EVEV

Система сбалансированных

показателей

Добавленная экономическая стоимость (EVA) – инструмент оценки роста стоимости

____PV – стоимость компании, IС – инвестированный капитал, EVA – добавленная экономическая стоимость

WACC – средневзвешенная стоимость капитала, требуемая инвесторами отдача на капитал (ставка дисконта)

0 0>>

Уменьшение стоимости Увеличение стоимости

PV = IС + PV = IС +

EVA

EVA n

EVA3

EVA2

EVA1

tPV = IС +

Добавленная экономическая стоимость (EVA) – первый метод расчета

EVA = NOPAT – Плата за используемый капиталEVA = NOPAT – Плата за используемый капитал____NOPAT – чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов

EVA

Операционная прибыль(до процентов

после налогов), NOPAT

Плата за используемыйкапитал

Используемыйкапитал, IC

Средневзвеш. стоимость капитала, WACC

х

-

NOPAT NOPATПлата за

используемый капитал >>

Уменьшение стоимостиУвеличение стоимости

E

VA

Добавленная экономическая стоимость (EVA) – второй метод расчета

EVA = (ROIC – WACC) х Используемый капиталEVA = (ROIC – WACC) х Используемый капитал

EVA

Используемыйкапитал, IC Spread

Рентабельность используемогокапитала, ROIC

Cредневзвешенная cтоимость

капитала, WACC

х

0 0Spread >>

Уменьшение стоимости Увеличение стоимости

E

VA

____ROIC – рентабельность используемого (инвестированного) капитала

-

Целевая модель системы управления стоимостью компании

Цель

План

Орган.

Учет

Анализ

Коррекция

Мотивация

Субъект управления

Объект управления

Методы и принципы управления

Входы Выходы

Владелец процесса Исполнители процесса

Обратная связь от объекта – отчет о результатах

Система показателей

процесса

Управляющее воздействие от субъекта

Обратная связь от клиента процесса - требования

Управляющее воздействие

Актуальная стоимость

Потенциальная стоимость

Ресурсы

Совокупность методов управления стоимостью бизнеса

Стратегия

Система показателей

Планирование / Бюджетирование

Управленческий учет и отчетность

Персонал Методология IT Процессы

Детализация целей и задач Агрегирование результатов для планирования и контроля

Шаг 1: Формирование сбалансированной системы показателей компании (BSC)

РОСТ стоимостибизнеса

увеличениерентабельности

капитала

повышениепроизводительности

труда

увеличениедоли рынка

рост числаклиентов

повышениеуровня

подготовкиперсонала

повышениеуровня

удовлетворен-типерсонала

снижениетекучести

кадров

СТРАТЕГИЯ

ФИНАНСЫ

КЛИЕНТЫ

ПРОЦЕССЫ

ПЕРСОНАЛ

увеличениеколичествасозданныхинноваций

сокращениедлительностипроизводств.

цикла

увеличение степениудовлетвор-ти

клиентов

Шаг 2: Внедрение стратегически ориентированной системы бюджетирования на основе BSC

ТС

E V AЗавоевание лидирующих позиций по объемам перевозок грузов среди железнодорожных операторов СНГ и стран Балтии и увеличение стоимости компании

Стратегическая цель

Ключевые показатели

Целевое значение ключевых

показателей

Ведущие способы

достижения уровня

ключевых показателей

Вид бюджета

Ответственный

Стратегическая цель

Ключевые показатели

Целевое значение ключевых

показателей

Ведущие способы

достижения уровня

ключевых показателей

Вид бюджета

Ответственный

Стратегическая цель

Ключевые показатели

Целевое значение ключевых

показателей

Ведущие способы

достижения уровня

ключевых показателей

Вид бюджета

Ответственный

Стратегическая цель

Ключевые показатели

Целевое значение ключевых

показателей

Ведущие способы

достижения уровня

ключевых показателей

Вид бюджета

Ответственный

Перспектива «ФИНАНСЫ»

Перспектива «КЛИЕНТЫ» отношения с потребителями услуг транспортной компании

Перспектива «БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ»

Перспектива «ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ»

Постоянные расходы

Переменные расходы

Суммарные расходы

Доход

Объем продаж, нат.ед.

Доход, расходы

EVA цел

EVA =0

EVA > 0

EVA<0

Д цел

Д без/уб

Q без/уб Q цел

Шаг 3: Внедрение маржинально-стоимостного подхода к ценообразованию

Цель политики ценообразования – определить такие цены на услуги, которые позволят достичь объема продаж, максимизирующего добавленную стоимость компании.

Метод целевой маржинальной надбавки – основан на маржинальном методе калькуляции себестоимости.

В качестве целевого показателя выбран EVA (экономическая добавленная стоимость). В результате, целевая маржинальная надбавка включает: покрытие постоянных

расходов и целевой добавленной стоимости компании. Каждому центру доходов устанавливается индивидуальное бюджетное задание на

целевое маржинальное покрытие постоянных расходов и EVA компании.

Доход Переменные расходыМаржинальный доход Постоянные расходыДобавленная стоимость (EVA)

Уровни цены

По

сто

янны

е р

асх

оды

До

ба

вле

нна

я ст

ои

мо

сть

Ма

рж

ина

льн

ая

себе

стои

мос

ть

Уровень Формула

1 – Покрытие переменных расходов в том числе: 1.1 - Покрытие ж/д тарифа (груженый рейс) 1.2 - Покрытие ж/д тарифа (порожний рейс) 1.3 - Покрытие содержания вагонного парка 1.4 - Покрытие прочих переменных расходов

Переменные расходы

ж/д тариф (груженый рейс)ж/д тарифа (порожний рейс)содержание вагонного парка прочие переменные расходы

2 – Покрытие прямых операционных расходов 1 + Пост. прямые расходы

3 – Покрытие косвенных операционных расходов 2 + Пост. косвенные расходы

4 - Покрытие операционных расходов и налогов 3 + Налоги

5 - Покрытие операц. расходов, налогов и платы за инвестированный капитал в том числе: 5.1 - Покрытие операц. расходов, налогов и платы за инвестированный основной капитал 5.2 - Покрытие операц. расходов, налогов и платы за инвестированный оборотный капитал

4 + Плата за инвестированный капитал

4 + Плата за инвестированный основной капитал4 + Плата за инвестированный оборотный капитал

5-й уровень - безубыточный уровень, EVA = 0

6 – Формирование добавленной стоимости меньше целевого значения 5 + EVA (< цел. знач.)

7 – Формирование добавленной стоимости равной целевому значению 5 + EVA (= цел. знач.)

8 – Формирование добавленной стоимости выше целевого значения 5 + EVA (> цел. знач.)

Ма

рж

ина

льн

ое

по

кры

ти

е

Шаг 4: Внедрение процессного управления предприятием (1)

Внедрение процессного управления (2)

Шаг 5: Переход на матричную организационную структуру управления

Шаг 6: Совершенствование системы управленческого учета и отчетности 1-й уровень: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

2-й уровень: ОПЕРАТИВНЫЙ

3-й уровень: ТАКТИЧЕСКИЙ

Стратегический профиль

Стратегическаякарта

Бизнес-план

Бюджетное задание

Бюджет ТС(PL, CF, BS,

KPI)

Прогноз исполнения

бюджета

Отчет о подведении

итогов за год

Отчет о реализации проектов

Финансовая отчетность по МСФО

Подуровень 3.1: Сводный отчет по компании

Подуровень 3.2: Отчеты подразделений

Отчет об итогах за месяц

(предварительный)

Отчет о подведении

итогов за месяц

Отчет о подведении

итогов за квартал

Отчеты подразделений

Внутренние Внешние

Стандартизированные

Нестандартизированные

Вертикаль управления Горизонталь управления

Отчет о продажах

Отчет о выполнении KPI

Отчет о выполн. работе

Отчет о ремонтах ПС

Маркетинговый отчет

Отчет о погрузке

Отчет о дислокации

Отчет о простоях

Отчет о ДЗ, КЗ, CF

Отчет о выполнении БЗ

Налоговая Росстат

Банкам

Клиентам

Подрядчикам

Шаг 7: Создание системы мотивации персонала, ориентированной на рост EVA

ЦЕЛЬ

Формирование отчета за период

Мотивация ТОП-менеджмента, руководства и

бизнес-персонала

Мотивация АУП, производственного

и технического персонала

Контроль Spread EVA ≥ 2%

КонтрольROE ≥ 15%

Мотивац. фондне формируется

ROE < 15% ROE ≥ 15% Spread EVA ≥ 2% Spread EVA < 2%

Мотивац. фондне формируется

Мотивац. фонд = бюджет. показателям

Мотивац. фонд = МФ по шкале EVA

Мотивационная шкала

1 591

8 680

15 764

26 20327 513

28 82329 53130 18629 80628 95427 592

26 229

-

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

35 000

Шаг 8: Проведение внутреннего обучения персонала компании

РОСТ EVAРОСТ EVAОБУЧЕНИЕ

и РОСТ

E V A

Персонал Процессы ФинансыКлиенты

Основные проблемы внедрения системы менеджмента и способы их решения

Проблемы Способы решения

Значительные затраты трудовых и временных ресурсов, нехватка квалифиц. специалистов

Привлечение консультантов со стороны (например, при внедрении процессного управления компанией).

Отсутствие заинтересованности персонала во внедрении нововведений

Поддержка проекта акционерами и топ-менеджментом компании;Внутреннее обучение сотрудников;Вовлечение ключевых сотрудников в проект;Мотивация персонала.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!