Повышение эффективности генерирующей компании на примере ОАО «ОГК-3»

Повышение эффективности генерирующей компании на примере ОАО «ОГК-3»

Июнь 2011

г. Москва

Содержание

2

• Предпосылки

• Цели, планы, достижения, проблемы

Цели и принципы

Подход «снизу вверх» (филиалы)

Подход «сверху вниз» (ИА)

Проблемы

Дальнейшее развитие

Стратегическое видение ОАО «ОГК-3»:

• Компания, максимально эффективно использующая существующий потенциал и прилагающая усилия для создания новых мощностей в перспективных регионах России

Цели ОАО «ОГК-3»:

• Эффективно продавать энергию и мощности компании на рынке

• Соответствовать лучшей практике корпоративного управления

• Сокращать издержки на производство энергии

• Создавать новые высокоэффективные и востребованные мощности

• Обеспечивать эффективное управление бизнесом компании

• Сокращать загрязнение окружающей среды

Миссия ОАО «ОГК-3»:

Осуществлять надежные и эффективные поставки электрической энергии и мощности на российский рынок

Основной акцент деятельности по повышению эффективности

Повышение эффективности – существенная часть стратегии ОАО «ОГК-3»


4






Проблемы


Цели проекта «Повышение эффективности производства и управления ОАО «ОГК-3»

5

• Организация разработки и реализации высокоэффективных предложений по повышению эффективности управления, производства и продаж в ОАО «ОГК-3»

• Создание в ОАО «ОГК-3» системы непрерывных улучшений

Подход к повышению эффективности и созданию системы непрерывных улучшений

=

Устойчивые результаты, закрепленн

ые в культуре компании

Изменение способа

мышления и

поведения

ЛюдиУчаствуют в процессах

ПроцессыПроизводят продукты и

услуги

Система управления

Оценивает эффективность,

обеспечивает решения информацией

Общие ценности и приоритетыНаставничествоОбучениеИнструктажОценкаОбратная связь

КПЭУправленческий учет и

отчетность Информационные

доскиСтандарты и

процедурыЭффективные

совещанияСовершенствование

полномочий и ответственности

Системный подход к решению проблем

Прогнозирование

Недоиспользование мощностей

Потери труда, энергии, материалов

Излишние запасы

Низкая скорость и качество принятия решений

Отсутствие правил принятия решений

Размытые зоны ответственности

Недостаток знаний и навыков

НедовериеНежелание работатьНеудовлетворен-

ность

Постоянное совершенствование операций

Сформировать эффективную систему управления

Формировать общие ценности и развивать компетенции

Понять как и устранить потери в процессах

Сформировать инновационную среду и закрепить ее в организационной культуре

Использовать таланты и навыки работников для устранения потерь

Постоянный контроль и анализ потерь

Выявление и устранение первопричин потерь, связанных с управлением и людьми

Достичь лучших отраслевых показателей

Создание инновационной среды через изменение способа мышления и поведения людей

Достижение устойчивых результатов

6

Схема организации процессов повышения эффективности

«Сверху-вниз»

«Снизу-вверх»

Персонал

Производство

•Вариативность Отсутствиегибкости

Неэффективность Негативные факторы

Сопровождение оборудования

Закупки

Управление эффективностью

Исполнительный аппарат

Филиал Филиал Филиал

Цех Цех Цех ЦехЦех Цех

Анализ первопричин неэффективно-сти, разработка регламентов процедур

Адаптация и внедрение процедур

Анализ потерь и выработка

предложений

Сервисы



Персонал

Управление эффективно-стью

• Основные принципы, методы и процедуры работы по процессам разрабатываются «сверху», в головном офисе.

• Разработанные стандарты доводятся до уровня филиалов, адаптируются к местным условиям и внедряются.

• Лучшие практики внедрения обобщаются головным офисом и вносятся в стандарты.

Продажи

Продажи





Основные принципы организации работы

8

• Все изменения согласованы со стратегией

• Системный подход

• Руководители всех уровней вовлечены в работу по повышению эффективности

• Работа по повышению эффективности осуществляется по принципу PDCA

• Процессы планирования, учета, контроля регламентируются, результаты работы документируются

• Вовлечение максимального числа сотрудников в процесс повышения эффективности


9






Проблемы


10

Анализ проблем и формирование видения

Разработка Внедрение Совершенствование

Совершенствование операционных процессов в филиалах

«Снизу-вверх»

Назначены кураторы по повышению эффективности в филиалах (подразделениях)

Организована системная работа «групп по улучшениям»

Предложения оформлены Паспортом: – Описание проблемы– Пути решения – Расчет эффективности (окупаемости)

Акт внедрения предложения

Акты получения фактического эффекта

Отчет о результате внедрения предложения

Комплексный КПЭ для оценки результативности реализации проекта

Инфраструктура планирования и учета повышения эффективности

Утверждено паспортов 164 предложения

Внедрено

67 предложений

Запланировано к внедрению – 68 предложений

На сегодняшний день

Наполнение целей в разрезе статей затрат и основных процессов

11Производство энергии Сопровождение

обордудованияЗаку-пки

Топливо-обеспечение

Продажи Обеспе-чение

1 180

3117

15

274

15

70% - Лимиты водопотребления

- Эффект сверх цели,

- Не достижение цели,

- Достижение цели,

000 - Цель + эффект сверх цели

000- Цель,

млн. руб. Легенда

• Большая часть мероприятий реализована в направлениях, зафиксированных в целях

• Не учитывается эффект части мероприятий программы ТПиР и ремонтов (нет единой системы учета эффекта)

• Необходимо создание общей системы контроля потерь и мероприятий по повышению эффективности (программы повышения эффективности)

Динамика и прогноз получения эффекта

12

Эффект накопительным итогом, млн.руб.

Легенда

-Эффект от запланированных мероприятий

- Фактический эффект

- Мероприятия не запланированы

млн. руб.

• При существующей динамике эффект от работы по повышению эффективности через два года может достичь 1 млрд. рублей.

• За счет целенаправленной работы вовлечения в процесс повышения эффективности служб исполнительного аппарата, интеграции всех усилий на реализацию единой программы повышения эффективности эффект может составить ~1,5 миллиарда в 2015г.

5S - рабочее место с минимальными потерями.

13

Количество рабочих мест, охваченных работой по методике 5S

- Количество запланированных мест

- Количество оптимизированных мест

• Интенсивность работы по филиалам значительно отличается и зависит в первую очередь от заинтересованности и вовлеченности в процесс руководства филиала

• 5S часто воспринимается как «развешивание ключей» или «новая мода», а не как реальный инструмент повышения производительности труда

• Необходимо создать систему мотивирующую сокращение трудозатрат (с использованием высвобождающегося времени персонала в других процессах)

• Внедрение методики 5S наиболее актуально в подразделениях по ремонту и обслуживанию оборудования

Рабочее место в мастерской силового электрооборудования ТТЦ

Было

Стало

15

Привлечение к проекту достаточного количества специалистов с требуемой квалификацией (лучших работников)

Высокая вовлеченность руководства

Обязательный доклад на еженедельном оперативном совещании с постановкой задач по Проекту руководством филиала

Своевременное вознаграждение вовлеченных сотрудников

Интеграция отчетности по выполнению Проекта в стандартную отчетность

Использование при анализе данных автоматизированных систем: учета и хранения технологических параметров, планирования и учета затрат на оборудовании (работы, услуги, материалы)

Обмен опытом с другими предприятиями компании и отрасли

Внедрение механизма «Соревнование между вахтами».

Закрепление ответственности по 5S за службами охраны труда и промышленной безопасности

Привлечение работников подразделений и цехов к работе в группе по ротации

Лучшие практики филиалов по повышению эффективности

Вовлечение персонала компании в работу по проекту повышения эффективности

Метод

Филиал

Анализ процессов

Оценка предложений

5С 4И

ЧГРЭС 8 59 56 11

ЮУГРЭС 14 30 60 11

ПГРЭС 13 18 60 14

ГОГРЭС 14 6 221 14

КГРЭС 7 1 15 24

ХГРЭС 2 7 142 11

ИА 7 7 7 27

ИТОГО 65 72 561 112 16

•В течение 2010 года около 500 сотрудников компании в различной мере были вовлечены в работу и получили навыки повышения эффективности процессов. Основной упор был на внедрение самого простого инструмента - 5S.

•В 2011 году основной акцент необходимо сделать на вовлечении персонала в комплексный анализ и улучшение процессов (внедрение цикла улучшений).


17






Проблемы


Ситуация в области повышения эффективности «сверху-вниз»

За прошедший год службами исполнительного аппарата много сделано в области повышения эффективности……однако, часто системная работа в этой области затруднена наличием ряда парадигм*

Для того чтобы сделать работу по повышению эффективности более результативной необходимо изменить текущие парадигмы на …

*Парадигма – это модель, правило или привычка, которые влияют на наше толкование данной ситуации или проблемы.

• «У нас проблем почти нет, проблемы в смежных процессах»• «Обсуждать проблемы в своем подразделении – значит показывать свою некомпетентность»• «Кто будет виноват в случае ошибки»• «Мы сделали все, что можно для улучшения, если это не так, то пусть меня научат как»• «Мы заняты текущей работой, заниматься улучшениями у нас нет ресурсов, да и не наша это задача»• «Основные проблемы решаются ограниченным количеством руководителей и специалистов, зачем вовлекать всех»• «Решение мелких проблем в операционных процессах, а не в службах аппарата»

• «Проблемы наше богатство и мы всегда готовы их обсуждать и решать»• «Мы ставим себе амбициозные цели и делаем все для их достижения»• «Мы не ищем виновных, а ищем решение проблемы», «не ошибается тот, кто не работает»• «Решение проблем мы начинаем с себя»• «Я не могу как руководитель решить все проблемы, я должен создать систему, чтобы проблемы решались работниками без моего участия»•«Основная задача служб аппарата – разработка стандартов и распространение лучших практик»

«Основная моя задача как руководителя – улучшение, я вовлекаю в этот процесс всех моих подчиненных»

«У меня куча важной работы, и заниматься улучшениями системно мне некогда. Я и так вижу все недостатки и их исправляю, если могу».

18

Развитие инфраструктуры планирования и учета повышения эффективности

ЛюдиУчаствуют в процессах

ПроцессыПроизводят продукты и

услуги

Системауправления

Оценивает эффективность,

обеспечивает решения информацией

Постоянный контроль и анализ потерь

Выявление и устранение первопричин потерь, связанных с управлением и людьми

Создание инновационной среды через изменение способа мышления и поведения людей

Достижение устойчивых результатов

19

– Функционирующая система работы с идеями . (с использованием информационной системы 4И)– Утвержденные КПЭ руководителей.– Функционирующая система коммуникаций в области . повышения эффективности–Система оценки результативности управления эффективностью.

– Обученные люди (более 500 сотрудников Общества)– Функционирующая система мотивации сотрудников . за работу по повышению эффективности– Проведен Конкурс инновационных предложений

Система управления идеями

20

Достигнутые результаты:

• Утвержден Регламент управления идеями

• Утверждено Положение о мотивации за работу с идеями

• Информационная система 4И для работы с идеями введена в эксплуатацию

• Проведено обучение работников филиалов и исполнительного аппарата

•Наибольший эффект с наименьшими затратами может быть достигнут «мелкими» улучшениями на каждом рабочем месте, источниками таких идей являются работники

•Для того, чтобы работа с идеями стала действенным инструментом повышения эффективности, необходимо постоянное внимание руководителей всех уровней – от мастера до директора филиала и генерального директора.

Основание - утверждение идеи руководителем подразделения для вынесения на технический совет или внедрения без оценки.

Основание - проведение и согласование оценки

Основание - получение в результате внедрения предложения подтвержденного экономического эффекта

Премируется Автор идеи в размере 200 руб. Ежегодный

эффект

Размер премии работников,

участвующих в расчете

Премируемый работник

Размер премии от

факт. эффекта

Менее 100 т.р.не

выплачиваетсяАвтор идеи до 2,5%

от 100 до 500 т.р. До 1 000 р.Руководитель

подразделениядо 0,5%

>500 т. р. До 2 000 р.Куратор по

улучшениям в подразделении

до 0,3%

Участники внедрения

до 0,6%

Руководители по направлению

до 0,3%

ДСПиИП, ПТО до 0,15%

Премирование за работу с идеями

Конкурс инновационных предложений

Цели Конкурса: вовлечение максимального количества

персонала в процесс повышения эффективности компании;

повышение активности работников ОАО «ОГК-3» в подаче инновационных предложений;

внедрение инноваций в Обществе

Номинации Конкурса: Победитель Конкурса Инновационных

предложений; Второе место в Конкурсе инновационных

предложений; Третье место в Конкурсе инновационных

предложений; Приз оценки экспертного сообщества; Самая оригинальная идея; Самая эффективная идея; Приз оценки по результатам опроса

гостей Конкурса.

Для участия в Конкурсе в системе 4 И было зарегистрировано 389 (!) предложений.

ОТБОРОЧНЫЙ ЭТАП Приняли участие389 предложений

ПОЛУФИНАЛ

45 предложений отобранных филиалами

ФИНАЛ

Лично было представлено

11 предложений

14 января 2011 года стартовал Конкурс инновационных предложений. Итоги были подведены в Финальном этапе Конкурса 28 апреля 2011 г.

Участие в Конкурсе приняли авторы предложений исполнительного аппаратаи филиалов (ГРЭС).

По итогам голосования гостей Конкурса была присуждена «Премия по результатам опроса гостей Конкурса».

В рамках обмена опытом на конференцию были приглашены представители следующих компаний:

ООО «ИНТЕР РАО - Управление электрогенерацией».ООО «Центр энергоэффективности ИНТЕР РАО ЕЭС». ОАО «Энел-ОГК-5».ОАО «ОГК-4».Компания «Текора».Филиал ОАО «Мосэнерго» ТЭЦ-22.

Финал Конкурса проводился в форме конференции


24


• Цели, планы, достижения, проблемы 2010 года




Проблемы

• Дальнейшее развитие

Основные проблемы в области повышения эффективности

25

Люди

Системы

Культура

• Низкая структурированность исходных данных, большая часть которых на бумажных носителях

• Отсутствие единого для всех служб методического подхода (оценка потерь, описание процессов, постановка целей)

• Системы отчетности настроены не на «обострение», а на «умалчивание» проблем

• КПЭ не всегда стимулируют на улучшения, отсутствует согласованная, сквозная система показателей до уровня рабочих мест

• Наличие нескольких разрозненных программ улучшений

• Недостаток знаний и навыков в области применения инструментов повышения эффективности в ежедневной деятельности

• Недостаток персонала для осуществления анализа и улучшений (все заняты в «текущей работе»)

• Отсутствие заинтересованности в повышении производительности труда («нас могут сократить»)

• Отсутствие чувства «хозяина» («…а чьи деньги я буду экономить?»)

• Недоверие к руководству






Проблемы

• Дальнейшее развитие


26

Повышение энергоэффективности

Государство

Группа Интер РАО

ОАО «ОГК-3»

Повышение энергоэффективности. Энергосбережение

Гос. Программа «Энергосбережение и

повышение энергетической эффективности на период

до 2020 года»

Закон об энергосбережениии

и поышении энергетической эффективности

Российское Энергетическое

Агентство

Программа энергосбережения и

повышения энергоэффективности на

2011-2016 г.г.

Центр энергоэффективно

сти ИНТЕР РАО ЕЭС

Программы в составе группы ИНТЕР РАО

Утвержденные цели и запланированные

мероприятия в области повышения эффективности

Системы, регламенты и

методики.

Инфраструктура планирования и

учета повышения эффективности

ПолитикиРегламенты

Созданная при реализации Проекта повышения эффективности система планирования и учета улучшений ОГК-3 может быть легко адаптирована к целям и принципам повышения энергоэффективности группы ИНТЕР РАО

ЕЭС.

Спасибо за внимание!Вопросы?

ПРИЛОЖЕНИЯ

Фактический эффект

Достижение целей повышения эффективности в разрезе филиалов

Цель

Эффект от за-планированных предложений

Эффект от внедренных предложений

млн. руб.

Мероприятия не запланированы

ЧГРЭС ЮУГРЭС ПГРЭСИТОГО ГОГРЭС ХГРЭС КГРЭС

31

1 180

684

43

487

114

25

229

368

191

160

59

3090

45

46

106

3122*

16

190*

123

511 266

426

* - 85% эффекта получено за счет изменения цены на топливо

160160

2

1

15

30

• Цели поставлены относительно затрат и показателей 2009г.

• На начало 2011г. внедрены и запланированы к внедрению мероприятия с суммой эффекта, превышающей 50% от поставленных целей

• Необходима корректировка целей с учетом фактических достижений и изменившихся условий (привязка к базе 2010г.)

Легенда

100%

Оптимизация времени работ по монтажу магистрального шлакопровода БН-1

Всего

40 чел. ч.

25,5%

23%

Непроизводственны

еоперации

Необходимыенепроизводственныеоперации

14%

37,5%

15 чел. ч.

10,6 чел. ч.

9,8 чел. ч.

Перемещение

4,4 чел. ч.

Фактические трудозатраты

Работа

100%

Всего

26,2 чел.ч.

19%

37,4%

Непроизводственны

еоперации

Необходимыенепроизводственныеоперации

17%

26,7 %

7 чел. ч.

5 чел. ч.

9,8 чел. ч.

Перемещение

4,4 чел. ч.

Работа

Трудозатраты (оптимизированный процесс)

Возможно сокращение: производительных потерь на 29% непроизводительных потерь на 24% общих трудозатрат на 34%

Мероприятия:1. Оптимизация сварочного процесса за

счет применения сварочного агрегата ARC 250 и трубореза «Сфера»

2. Оптимизация времени ремонта и запуска тракторной техники за счет строительства теплого бокса.

31

Топливо

Полезно отпущено (энергия)

Потери



Производство пара

Преобразование энергии пара

Прочие

Сложно сократимые Сократимые

197,1 1,99

492,6 4,976

99 1

25,6 8,078

64,1 20,195

76 24

Потери

тыс. тут

млн. руб

%

тыс. тут

млн. руб

%

3 592,93 тыс. тут

1 456,7 тыс. тут

2 136,23тыс. тут

1,498 тыс. тут

2 134,733 тыс. тут

312,753 тыс. тут

1 807,664 тыс. тут


2089,1 45,7

5222,7 114,1

97,9 2,1

тыс. тут

млн. руб

%

6,8 69,2

17,1 0,173

99 1

тыс. тут

млн. руб

%

114,6 1,778

286,5 4,444

98,5 1,5

тыс. тут

млн. руб

%

17,2 8,157

43,1 20,392

67,9 32,1

тыс. тут

млн. руб

%

1585,7 24,148

3964,3 60,370

98,5 1,5

тыс. тут

млн. руб

%

тыс. тут

млн. руб

%

тыс. тут

млн. руб

%

10,3 0,104

25,7 0,259

99 1

33,4 0,338

83,6 0,844

99 1

тыс. тут

млн. руб

%

35,5 0,358

88,7 0,896

99 1

тыс. тут

млн. руб

%

48,7 0,492

121,6 1,229

99 1

199,048 тыс. тут

Потери тепла q2, q5, qрастоп


Энергия на тягу и дутье


Прочие

1609,867 тыс.тут

Потери тепла в конденсаторе


Энергия на перекачку цирк.

воды


Энергия на перекачку

конденсата и пит. воды


Энергия на отопление

турбинного отд.

2 134,733 тыс. тут

Итого



Энергия на отопление

котельного отд.

Энергия на пар 13 ата


Прочие

Пример описания процесса: Потери в процессе транспортировки тепла УТиСТЭ

Циркуляция в лет-ний период

Потери т/э

СвищиПотери УТиСТЭ

Покупная э/э

6926,63 т.р.

103,985 т.р.

Изоляция

31866,13325 т.р.

24143,01925 т.р.

1176,483 т.р.

260,5764 т.р.

1295,59 т.р.

75,8%

0,3%

21,7%

43,1%

9,5%

47,4 %

100%

Норматив-ные потери т/э

21410,3701 т.р.

88,7%

Сверхнорматив-ные потери т/э

2732,64915 т.р.

11,3%

1,2%

25%

40%

10,4%

20%

10%6,5%

Водоснабжение

Восстановление изо-ляции

Переделка внутриквар-тальных сетей

Монтаж замкнутой сис-темы охлаждения под-шипников насосов в ПНС-3

Установка преобразова-телей частоты ТТПТ-630--380-50-02м1-УХЛ4 в ПНС-2, 3

Предполагаемое снижениезатрат 2058,234т.р.

34

Пример паспорта предложения

35

Пример расчета эффективности предложения

36

Пример акта внедрения предложения

37

Пример акта получения фактического эффекта

38

Пример расчета выполнения количественных задач

39

Пример расчета выполнения качественных задач

40

Станция

Количество поданных

предложений с момента

начала проекта

(включая 2009 год),

штук

Количество внедренных,

штук

Количество запланирован

ных, штук

Фактический эффект, тыс.

руб.

Суммарный годовой

эффект от внедренных

мероприятий, тыс. руб.

Суммарный годовой

эффект от мероприятий в

плане реализации

ЧГРЭС 592 19 20 67 490 152 670 43 340

ЮУГРЭС 227 13 16 190 000 190 366 2 440

ПГРЭС 131 22 12 16 100 49 500 1 200

ГОГРЭС 110 10 18 22 079 44 913 15 614

КГРЭС 11 3 2 159 900 159 900 66 900

ХГРЭС 80 0 0 0 0 0

ИТОГО 1 151 67 68 455 569 597 349 127 054

Результаты работы с идеями в 2010 году

Создание системы управления идеями

41

Достигнутые результаты:

• Информационная система 4И для работы с идеями введена в эксплуатацию

• Утвержден Регламент управления идеями

• Утверждено Положение о мотивации за подачу идей

• Проведено обучение работников филиалов и исполнительного аппарата

• Проведен конкурс инновационных предложений

•Наибольший эффект с наименьшими затратами может быть достигнут «мелкими» улучшениями на каждом рабочем месте, источниками таких идей являются работники

•Для того, чтобы работа с идеями стала действенным инструментом повышения эффективности, необходимо постоянное внимание руководителей всех уровней – от мастера до директора филиала и генерального директора.

Основные функциональные возможности «Системы 4И»

42

Размещение запросов к

сотрудникам

Сбор предложений

Формирование отчетности

Коллективное обсуждение предложений

Проведение экспертизы


http://idea

Мониторинг жизненного цикла идеи с помощью статусов

Структурирование предложений

Эволюция 4И в системе работы с идеями

43

Утвержден Регламент работы с идеями и

положение о мотивации

Накоплены идеи -мероприятия

Внедрены механизмы

поиска решений

Сформирована культура

обсуждений

1 год 1 год 1-3 года

•Накопление идей, утвержденных к внедрению•Регулярный контроль со стороны руководителей

•Накопление и структуризация внедренных идей •Анализ соответствия фактического эффекта целям компании

•Коллективное обсуждение сформулированных проблем•Привлечение внутренних и внешних экспертов•Фиксация решений в 4И

•Систематическая деятельность по повышению эффективности компании

•Несистемное внесение в 4И новых идей•Разработка процесса работы с идеями

Время

Основание - утверждение идеи руководителем подразделения для вынесения на технический совет или внедрения без оценки.

Основание - проведение и согласование оценки

Основание - получение в результате внедрения предложения подтвержденного экономического эффекта

Премируется Автор идеи в размере 200 руб. Ежегодный

эффект

Размер премии работников,

участвующих в расчете

Премируемый работник

Размер премии от

факт. эффекта

Менее 100 т.р.не

выплачиваетсяАвтор идеи до 2,5%

от 100 до 500 т.р. До 1 000 р.Руководитель

подразделениядо 0,5%

>500 т. р. До 2 000 р.Куратор по

улучшениям в подразделении

до 0,3%

Участники внедрения

до 0,6%

Руководители по направлению

до 0,3%

ДСПиИП, ПТО до 0,15%

Премирование за работу с идеями

Схема процесса Схема процесса подачи и подачи и

рассмотрения рассмотрения заявки заявки

предложения по предложения по повышению повышению

эффективности эффективности производства и производства и

управления, управления, пояснения к пояснения к

данному данному процессу. процессу.

Заполненный Заполненный пример заявки на пример заявки на

подачу подачу предложения предложения

Потери и Потери и возможности возможности

повышения повышения эффективности эффективности

по Филиалу по Филиалу (дерево потерь) (дерево потерь)

Информация о принятой системе Информация о принятой системе мотивации участников проекта. мотивации участников проекта.

Результаты прохождения Результаты прохождения очередного этапа проекта очередного этапа проекта (фактически достигнутый эффект по (фактически достигнутый эффект по подразделениям, премирование)подразделениям, премирование)

Информация о Информация о состоянии состоянии внедрения внедрения системы 5системы 5S S в в Филиале (ФИО и Филиале (ФИО и фото фото участников, участников, краткое краткое описание описание достижений, достижений, результаты результаты конкурсов). конкурсов).

Поставленные цели и Поставленные цели и достижение эффекта достижение эффекта

по цехам.по цехам.

Количество поданных предложений Количество поданных предложений по цехам, общая эффективность по цехам, общая эффективность предложений, 5 самых эффективных предложений, 5 самых эффективных предложений, информация об предложений, информация об авторах.авторах.

ИНФОРМАЦИОННЫЙ СТЕНД ПРОЕКТАИНФОРМАЦИОННЫЙ СТЕНД ПРОЕКТА

Documents

Повышение эффективности генерирующей компании на примере ОАО «ОГК-3»