1

Управление изменениями

Концепция и структура курса

2008 г.

2

Сведения для контакта

Широкова Галина Викторовнаshirokova@gsom.pu.ruШаталов Александр Игоревичshatalov@gsom.pu.ruКафедра стратегического и

международного менеджмента

3

Актуальность курса

Нет длительной истории отечественной теории управления

изменениями Мало публикаций на русском

языке (ситуация меняется) Плохо применим опыт западных

компаний (без соответствующей адаптации)

4

Цель курса:

Дать представление о закономерностях развития организации и основных моделях организационных изменений

5

После изучения курса слушатели должны: Получить представление об использовании

моделей организационных изменений Научиться проводить организационный

анализ Знать основные положения управления на

основе бизнес-процессов и стадии реинжиниринга

Получить представление о проблемах внедрения систем качества

Знать основные инструменты управления изменениями

6

Структура курса

I часть. Теоретические аспекты организационных изменений

II часть. Стратегические типы организационных изменений

7

Рекомендуемая литература Широкова Г.В. «Управление

изменениями российских компаниях», СПб.: 2006, 2008.

Адизес И. «Как преодолеть кризисы менеджмента: диагностика и решение управленческих проблем», СПб.: 2006.

Адизес И. «Управление жизненным циклом корпорации», СПб., 2007.

8

Форма итогового контроля

Экзамен в конце курса – 60% Домашние задания – 30% (по

10% - кейсы, 10% - индивидуальный проект)

Участие в дискуссиях – 10%

Методы обучения

Лекции Видеофильмы и видеокейсы Обсуждение мини-кейсов Два больших кейса Индивидуальный проект на базе

своей компании

9

Домашние задания

Кейс «Компания Унция» – групповой проект, сдается в виде презентации, срок сдачи: 17 декабря (первое занятие второго модуля)

Кейс «Любимый край» - групповой проект, сдается в виде презентации, срок сдачи: 15 января (первое занятие третьего модуля)

10

Домашние задания

Индивидуальный проект «Анализ болезней роста компании» – выполняется на базе своей компании, объем 2-5 стр., сдается в электронном виде (по эл.почте) преподавателю или ассистенту, срок сдачи – 1 декабря, штрафные санкции – 1% за каждый день после срока.

11

12

Тема 1. Закономерности развития организации

Курс «Управление изменениями»

13

Основные вопросы

Модель ЖЦО Адизеса. Формирование корпоративного

управления с точки зрения ЖЦО Проблемы и их «лечение»

14

Обобщенная модель ЖЦО

Стадия становления Стадия накопления Стадия зрелости Стадия диверсификации Стадия разрушения

15

Сравнение моделей ЖЦОМодель Станов-

лениеНакопление

Зрелость

Диверсификация

Разрушение

Гэлбрэйт,1982

Испытание, Цеховаямодель

Подъем Природ-ный рост

Стратегичес-кое развитие

Фламхольц, 1987

Новое предприятие

Расшире-ние

Профессионализа-ция, Консолидация

Диверсифи-кация,Интеграция

Разруше-ние

Миллер, Фрейзен,1984

Рождение

Рост Зрелость Возрождение

Разруше-ние

Смит, Митчелл, Саммер, 1985

Начало Быстрый рост

Зрелость

16

Ухаживание

Младенчество

«Давай-давай»Бюрократизация

Смерть

Младенческая смерть

Развод

ВремяРост Старение

Жизненный цикл организации по Адизесу

Salem City

Расцвет

Аристократизм

Упадок

Юность

Роман

Ловушка основателя

17

Код Адизеса - PAEI

P – производство результатов A – административная роль E – предпринимательская роль I – интеграционная роль

18

Менеджмент – это процесс, смысл которого в том, чтобысделать организацию эффективнойи результативной в краткосрочной идолгосрочной перспективе (Адизес).

19

результативность

«делать правильныевещи»

Удовлетворятьпотребности клиентов

внешних внутренних

20

эффективность

«делать вещи правильно»

Инвестировать минимум времени, энергии, денег и других ресурсов

21

Краткосрочнаярезультативность Производство результатов

Обеспечение результатов для которых существует организация,удовлетворяя потребности клиентов

22

Краткосрочнаяэффективность Администрирование

Систематизация, рутинизация ипрограммирование того, что будетсделано; разъяснение когда,где и кем для создания эффективной системы

23

Долгосрочнаярезультативность Предпринимательство

Побуждение организации к изменениям и адаптация к новым угрозам и возможностям

24

Долгосрочнаяэффективность Интеграция

Создание климата сотрудничества, движение организации от механистического к органическому способу мышления и действий

25

Роли принятия решений

Организационные характеристики

Производство результата (функциональная)Администрирование (систематизация)Предпринимательская (проактивная)Интеграция (органическая)

Результативность

Эффективность

Результативность

эффективность

Кратко-срочная

Долго-срочная

26

paEi: стадия «Ухаживание» Стадия предшествует созданию

организации Тестирование идеи в отношении

рыночных возможностей Тестирование идеи в отношении к

источникам капитала Формирование предпринимательской

энергии

27

Paei: «Младенчество» Ориентация на действия Отсутствие систем, процедур и

правил Высокая уязвимость компании,

необходимость в антикризисном управлении

Лидер-основатель единолично принимает решения

28

PaEi: «Давай-Давай» (Go-Go)

Ориентация на людей, а не на задачи

Ненужная диверсификация Реакция на появляющиеся

возможности Необходимость перехода к

профессиональному менеджменту

29

paEi

Paei

PaEi

pAEi

PAEi

PAeI

pAeI

-A-i

-A--

----

Неродившаяся идея

Младенческая смерть

Ловушка основателя

Развод paEI

PAei

Пов

еден

ие:

PA

EI

Старение = f(Стремление) Стремление = f (Желаемые условия/ Существующие условия)

Преждевременная смерть

30

pAEi: «Юность»

Делегирование полномочий Изменение в руководстве – от

предпринимательства к профессиональному менеджменту

Переориентация целей Конфликты между

«старослужащими» и «новичками»

31

PAEi: «Ранний расцвет» Разделяемые всеми видение и

ценности Внедрение регулярного

менеджмента Контролируемая креативность Рост как в продажах, так и в

прибылях Между- и внутри- организационное

взаимодействие

32

Процесс старения

Возраст Доля рынка Функциональность

организационной структуры

33

PАeI: «Поздний расцвет/ Упадок» (Зрелая организация)

Теряется дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений

Незаметный переход к «Аристократизму»

34

pAeI: «Аристократизм» Снижение интереса к завоеванию

новых рынков Акцент на прошлые достижения (синдром «Финжи-Контини») Подозрительное отношение к

изменениям Интерес к межличностным

отношениям Формализация в одежде, обращении Слияния и поглощения

35

-A-i: «Салем Сити»

Персонализация проблем, «охота на ведьм»

Межличностные конфликты Паранойя замораживает

организацию Внутренние войны затягивают

всех, не остается времени на удовлетворение потребностей внешних клиентов

36

-A--: «Бюрократизация» Большое количество процедур,

правил, инструкций, которые утратили практическую ценность

Отсутствие чувства контроля у руководства организации

Клиенты развивают навыки обхода бюрократических препон

Искусственно поддерживаемая жизнь

37

----: «Смерть»

Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения членов организации за работу

38

Формирование корпоративного управления и ЖЦО

Дилемма профессионализма Дилемма собственника Дилемма инвестора

39

Усилия

результа

т

Зависимость бизнес-результата от усилий при генерацииновой бизнес-модели

40

С

результа

т

УсилияЗависимость бизнес-результата от прилагаемых усилий в случае неправильного поведения собственника

41

Дилемма профессионализма («Давай-давай»):

1. Передать бизнес в управление профессиональному менеджеру

2. Самому существенно повысить уровень профессиональных знаний

42

Дилемма профессионализма

Использование наемного профессионального менеджера

Развитие профессионализма через взаимодействие с профессионалами

Стартовая точка дилеммы профессионализма

Накопление профессиональных знаний через обучение

43

Дилемма собственника («Юность»):

1. Финансировать рост с нужным темпом привлекая средства путем эмиссии капитала (трансформация компании в акционерное общество)

2. Оставаться единовластным собственником, пожертвовав нужным темпом роста

44

Д1 Д2 Д3 Д4

Д1 Д2 Д3 Д4

ГД

ПСД

ГД

СД

Правление

Прямой контроль

Структура управления частной компании на принципах корпоративного управления

45

Различие в понимании успеха собственником и менеджером

Собственник: для достижения настоящего успеха бизнеса одной жизни недостаточно

Менеджер: стремится к управлению самым крупным бизнесом при своей жизни

46

Дилемма инвестора («Расцвет»):

1. Инвестировать свой капитал только в акции своей компании

2. Инвестировать капитал в другие финансовые инструменты

47

Ухаживание

Младенчество

«Давай-давай»Бюрократизация

Смерть

Младенческая смерть

Развод

ВремяРост Старение

Жизненный цикл организации по Адизесу

Salem City

Расцвет

Аристократизм

Упадок

Юность

Роман

Ловушка основателя

Дилемма профессионализма

Дилеммасобственника

Дилемма инвестора

48

Лечение проблем организации

paEi

Paei

PaEi

pAEi

PAEi

PAeI

pAeI

-A-i

-A--

----

Превентивное

Пов

еден

ие:

PA

EI

Старение = f(Устремления)

Целебное

Лечение

Тестиро-вание реально-сти

Недорогая поддержка

Директивный совет

Перезажигание огня

Реорганизация и децентрализация A’S/M терапия

Хирургия

Эвтаназия

Сиделка

49

Ухаживание - профилактика

Проверка реальностью Тестирование идеи

50

Младенчество - профилактика

Недорогая поддержка Консультационный (экспертный)

совет, неформальный

51

«Давай-давай» - профилактика

Внешний совет директоров Задача Совета – обеспечить

единомыслие и оптимизировать планирование

52

Юность - профилактика

Перезажигание огня с помощью внешнего консультанта

Создание нового уровня приверженности

Создание административной системы

53

Расцвет (зрелость) – профилактика и лечение

Процесс омоложения: реорганизация и децентрализация – развитие E и I

54

PAEi

PAEi

PAEi

PAEi

PAEi

Пов

еден

ие

PA

EI

Старение

Реорганизация и децентрализация

55

Семья стратегических бизнес-единиц

Группа вице-президентов

Аристократия(дойные коровы)

Расцвет(звезды)

Ранняя бюрократизация,Младенческая смерть,

Суицид(собаки)

Ясли(дети)

Развитие бизнеса(Давай-Давай)

Трудные дети

56

6

7 11 3 2 1 5 9

4

8

10

Процесс

Структура

Фазы процесса A’S/M

57

Фазы процесса A’S/M1. Синергетическая диагностика2. Синергетическая команда3. Вертикальная структура4. Определение миссии5. Каскадирование A’S/M6. Проектирование организации7. Информационные системы8. Стратегическое планирование9. Бюджетирование10. Вовлечение всей организации11. Системы стимулирования

58

Отличия A’S/M от традиционного консультирования

A’S/M Обучение «как» и

«что» Проблемы – сила –

миссия – структура - стратегия

Постоянно действующий процесс омоложения

Консалтинг Обучение «как»

Миссия – стратегия – структура

Единовременное вмешательство

59

Лечение на стадии «Салем Сити»

Хирургическое вмешательство (операция)

Терапевтическое лечение (A’S/M с большей дозой)

60

Исследование ЖЦО в России Гипотезы:1. В своем развитии организации проходят

несколько этапов, каждому из которых присущи определенные характеристики, позволяющие четко отделить один этап от другого.

2. Компании, созданные «с нуля» после 1991 г. в своем развитии прошли три стадии ЖЦО: становление, рост, формализация

3. При переходе от предпринимательства к профессиональному менеджменту собственник-основатель будет стремиться сохранить управление в своих руках

61

Задание к ситуации «Это моя компания!»

Определите стадию жизненного цикла компании «Капитан»

Какую дилемму решает владелец?

Оцените позиции Никиты и Глеба.