Подготовка преемников руководителей

Роль и сложности HRКовалева Татьяна Юрьевна

Kovaleva@imisp.ru

2012

В 1997 г. в стенах McKinsey & Company был придуман термин «война за таланты»

«…у компаний, попавших в высший квинтиль нашего индекса управления талантами, доходность для акционеров в среднем на 22 процента выше, чем у других игроков в той же отрасли…»

‹#› 2

Э. Майклза, Х. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод«Война за таланты»

• В войне за таланты есть три основные движущие силы:

необратимый переход от индустриального века к информационному, активизация спроса на управленческие таланты высокого класса и растущая склонность людей менять место работы.

• В 1900 г.работники умственного труда требовались лишь для 17% мест, а сейчас на них приходится более 60%.

• Сегодня многие управленцы ищут работу пассивно: они все время начеку, чтобы не упустить другие возможности.

‹#› 3

На основе нашего исследования с участием почти 13 000 управленцев, анализа деятельности 27 компаний, опыта McKinsey в обслуживании более чем 100 компаний и проведения дискуссий еще со 100 компаниями, мы определили пять обязательных действий для компаний, которые хотят выиграть войну за талантливых управленцев и сделать таланты конкурентным преимуществом:

1. Примите установку на таланты

2. Сделайте свое предложение привлекательным

3. Перестройте стратегию привлечения сотрудников

4. Обеспечьте процесс непрерывного развития кадров

5. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей

Привлечение

талантов

Удержание и использование

талантов

Р.Чаран, С.Дроттер, Дж. Ноэл «Кадровый эскалатор»

«…Прием на работу одаренных людей оправдывает себя как тактика, но не как стратегия…»

• Талантов мало

• Они дороги

• Легко меняют компанию

• Ориентированы на краткосрочные цели»

‹#› 4

Источники резерва

• Резерв внешний:

– сотрудники дочерних предприятий

– партнеры, бывшие сотрудники

– сотрудники с открытого рынка труда

• Резерв внутренний:

– сотрудники компании

‹#› 5

СЛУЧАЙ 1

• Создается стратегический резерв: HI-PO, 3 года интенсивно развиваем, мощные обучающие программы с хорошим бюджетом, центр оценки, проекты

• Уходит неожиданно начальник управления – выясняется, что замены нет

• Скандал, выяснения, куда потрачены деньги, какой смысл в программах развития, если преемников как не было, так и нет

6

СЛУЧАЙ 2

• Служба персонала выявила потребности в преемниках, заранее выбрала кандидатов, 2 года их обучали, стажировали, ротировали.

• Возникла вакансия: назначили человека со стороны.

• Аргументация: нам нужны талантливые сильные руководители, а не «полуфабрикаты».

7

СЛУЧАЙ 3

• Назначили руководителем кандидата из кадрового резерва, а он не справился, через полгода пришлось понижать, брать руководителя с рынка.

8

ТРИ ПОДХОДА К СОЗДАНИЮ И РАБОТЕ С РЕЗЕРВОМ

• Номенклатурный (номенклатура – список

должностей, утверждаемый сверху)

• Целевой (целевая подготовка резервистов)

• Конкурсный подход

‹#› 9

Номенклатурный подход

‹#› 10

Руководитель

Преемник

Преемник

Преемник

преемник

2. Многоуровневый

1. Одноуровневый

Кадровый резерв

Особенности подхода

• Стратегический и оперативный резерв совпадают

• Департамент персонала оказывает только административную поддержку, не влияет на принятие решений о развитии, назначении

• Качество кадрового резерва зависит от компетенций руководителей

• Ограниченные (функциональные) карьерные лестницы

• Очевидные плюсы: дешево, нет проблем с назначениями

• Очевидные минусы: зависимость от компетенций руководителя, ограничения в методах развития, ограничения в карьерных лестницах.

‹#› 11

Конкурсный подход

руководитель

‹#› 12

Резервист

самовыдвиженец

Программы подготовки менеджмента

Программы 4 уровня

Программы 3 уровня

Программы 2 уровня

Программы 1 уровня

Особенности подхода

• Основан на самовыдвижении – т.е. на самомотивации сотрудников

• Компания предоставляет возможность. Воспользоваться ею или нет – выбор сотрудника

• Требуется хорошая информированность всех сотрудников о возможностях, которые дает компания

• Конкурсный характер как доступа к развитию, так и назначения обеспечивает выработку бойцовских качеств

• Ограничения????

‹#› 13

Целевая подготовка резервистов

‹#› 14

HI-PO

Стратегический резерв

Оперативный резерв

Целевая подготовка резервистов

• По процедуре выявляются сотрудники с высоким потенциалом развития –стратегический кадровый резерв

• Судьбой резервиста занимается комитет по резерву – разрабатывается план индивидуального развития, включающий обучение, проекты, стажировки, ротации, наставничество. Отслеживается динамика развития

• Определяются несколько позиций, на которые в принципе можно выращивать резервиста

• С учетом плановых перемещений/вероятного возникновения вакансии соответствующий резервист переводится в оперативный резерв (от 3 мес. до 1 года)

• Резервист проходит интенсивную подготовку на позицию

• По завершении подготовки резервист назначается на позицию

‹#› 15

ТРИ ЭТАПА В РАБОТЕ С РЕЗЕРВОМ

‹#› 16

3. НАЗНАЧЕНИЕ

2. РАЗВИТИЕ

1. ЗАЧИСЛЕНИЕ В РЕЗЕРВ

СЛУЧАЙ 1: ЕСТЬ РЕЗЕРВ, НЕТ ПРЕЕМНИКОВ

• Оперативный – сотрудники, готовые к занятию следующей должности по карьерной лестнице (преемники)

• Стратегический – сотрудники с потенциалом развития (HI-PO)

17

СТАНДАРТНЫЕ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ УРОВНЯ

(КАРЬЕРНОГО ПЕРЕКРЕСТКА)

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ

ЗНАНИЯ И НАВЫКИЛИДЕРСКИЕ НАВЫКИ

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ

ЗНАНИЯ И НАВЫКИЛИДЕРСКИЕ НАВЫКИ

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ

ЗНАНИЯ И НАВЫКИЛИДЕРСКИЕ НАВЫКИ

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ

ЗНАНИЯ И НАВЫКИЛИДЕРСКИЕ НАВЫКИ

ТАБЛИЦА КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НА ПОЗИЦИЮ (карта преемственности)

Название

должности на

замещение

Соответствие

формальным

(квалификацион

ным)

требованиям

Соответствие

профилю

компетенций

должности

Результаты

работы за

период

Степень

готовности к

занятию

должности

Период

возникновения

вакансии (риск

возникновения

вакансии)

ФИО дублера

Должность

дублера

ФИО

резервиста

Должность

резервиста

ФИО

резервиста

Должность

резервиста

‹#› 19

РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ИНДИВИДУАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

20

Программа индивидуального развития

Имя и должность

сотрудникаСидоров Алексей Никифорович Подпись сотрудника

Имя и должность

непосредственного

руководителяИванов Иван Иванович

Подпись

непосредственного

руководителя

Цель развития умение планировать производство СКРУПериод для развития:

С 02.2012

По 09.2012

Действия

Ответстве

нный Дата до Контроль исполнения/ Комментарии

Самостоятельно изучение структуры бизнес-плана

Сотрудникконтроль –

руководитель 17.02.12

Участие в составлении плана на месяц Руководитель 17.04.12

Самостоятельное изучение положений, инструкций,

паспортов

сотрудникконтроль –

руководитель

17.02.12

Подготовка предварительного бизнес-плана

производства на квартал

сотрудникконтроль –

руководитель12.08.12

Самостоятельно изучение регламентов структурных

подразделений

сотрудникконтроль –

руководитель

17.02.12

СЛУЧАЙ 2: ГОТОВИЛИ - ГОТОВИЛИ, А НАЗНАЧИЛИ ДРУГОГО

21‹#› 21

3. НАЗНАЧЕНИЕ

2. РАЗВИТИЕ

1. ЗАЧИСЛЕНИЕ В РЕЗЕРВ

РУКОВОДИТЕЛЬ

СЛУЧАЙ 3: НЕ СПРАВИЛСЯ

22

«..Многие управленцы думают, что развитие — это обучение; но в действительности обучение — лишь небольшая часть этого процесса. Развитие происходит главным образом благодаря последовательности повышающих профессионализм заданий, коучингу и наставничеству»

Методы развития, используемые компанией

• Замены на время отсутствия руководителя

• Включение в проектные команды

• Новые, сложные задачи в рамках функционала

• Делегирование

• Ротации

• Стажировки

• Наставничество

• Обучение за счет компании

• Включение в управленческие тренинги

‹#› 23

Маркс и Спенсер (m-spenser.ru)

• Пример программы: управление коммерческим отделом• Длительность 16-18 мес. • Программа ротаций - стажировок:

– Ознакомление с работой магазина.• Наставник – продавец. Знакомство с работой торгового зала, склада, подсобных помещений. 4

недели.• Наставник – зав. отделом. Курс «руководство отделом», курс « введение в искусство и приемы

руководства» – 5 недель.• Работа в качестве заведующего одной из секций отдела – 8 недель.

– Ознакомление с работой офиса.• Наставник – начальник отдела закупок. Изучение закупок. – 4 недели• Наставник – зам по кадрам. Изучение методов анализа персонала, кадровой политики, структур

оплаты, пр. – 4 недели• Прохождение курса « Особенности мотивации персонала и контроль деятельности»

– Управление магазином.• Наставник – администратор магазина. 2 недели.• Наставник – зав. складом магазина. 2 недели.• Наставник – зав. Отделом. Помощь в проведении анализа работы, планирования размещения

товара, контроль сохранности товара, качества товара, рекламы.12 недель.• Наставник – управляющий магазином. Помощь в выполнении различных обязанностей по

управлению магазином. 4-8 недель• Прохождение обучения по программе « некоторые аспекты управленческой деятельности»

– Назначение зав. отделом.

ОСОБЕННОСТИ НАЗНАЧЕНИЯ РЕЗЕРВИСТА НА УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ ПОЗИЦИЮ

• Необходимость программ ориентации

• Введение в круг

• Введение в должность

• Наставничество на период адаптации (3-6 мес.)

• Компенсирующие мероприятия в случае сложного назначения

‹#› 25

УСЛОВИЯ УСПЕШНОЙ ПОДГОТОВКИ ПРЕЕМНИКА

• Договоренности о методе подготовки преемника на разные позиции (номенклатурный, целевой, конкурсный)

• Тесное сотрудничество и взаимодействие персональщиков и высшего менеджмента на всех трех этапах работы с резервом

• Помощь в адаптации преемника к работе на позиции

26