インダストリアル・エンジニアリング …icast-oita.com/PDF/IE.pdf · tactics， strategy organized operations operations top mg’t middle mg’t 個別solution operations

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問題解決の科学的ｱﾌﾟﾛｰﾁ技法

インダストリアル・エンジニアリング（ＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）＝ＩＥ

ａｓｔＣＩ有限会社アイキャスト


１．ＩＥとは・・１．ＩＥとは・・

1-1 IEとは

問題解決の科学的ｱﾌﾟﾛｰﾁの一つである。科学的であると言う事は、測定可能・復元性を持たせることができると言う事であり、その為のﾂｰﾙとして各種測定手法や問題の考え方、解決の切り口を持つ。生産状態をｺｽﾄ換算できる特性から、特に生産性向上・ｺｽﾄﾀﾞｳﾝという種類の問題に適しており、作業や設備、工程だけでなく業務や人員計画など広範囲に渡り適用できるｱﾌﾟﾛｰﾁである。実際にはもっとも効率的に成果を出せる製造に関する問題解決に適用されることが多い。

1-2 IEの2大構成要素 1-3 IEの定義

方法改善（Method Ebgineering）

作業測定（Method Engineering）

・人の仕事のやり方を観察し、記録する（動作分析）・分析した結果を検討する（ｻｰﾌﾞﾘｯｸ）・最も優れた仕事の方法を案出する（動作経済の原則）

作業改善の技術的方法の開発

・正しい仕事の方法を決める（標準作業）・正しい方法で作業者を訓練する。・目標を具体的に示す・正しいﾍﾟｰｽを決める（標準時間）

作業管理の仕組を具体的に考察（科学的管理）

人間設備材料ｴﾈﾙｷﾞｰ

統合システム

を

設計

改善

定着

する

定量的に算出

専門化させた

数学物理

社会学

知識と

ｽｷﾙ

がｴﾝｼﾞﾆｱﾘﾝｸﾞ的仕様

分析

設計

原理と

方法

予見生み出す成果のする

評価


２．問題とは・・２．問題とは・・

問題とは、期待水準（あるべき姿や目標）と現状のｽﾞﾚをいい、大きく2種類あります。

いずれにせよ、現在の状態を定量化する事がﾍﾞｰｽになります。

①発生型問題

不具合が発生したとか、納期遅れが発生したとか、ﾏｰｹｯﾄｼｪｱの低下が発生したというよう、基準値から悪い方へ現状が逸脱した“発生型の問題”です。不具合を解決し、元の良い状態に戻す事が問題解決の主題となります。この発生型問題の解決は、「なぜ不良やｸﾚｰﾑが発生したのか」、「なぜ、納期が遅れたのか」というように、問題発生の要因をきめ細かく解析し、原因を究明することがﾎﾟｲﾝﾄとなります。

②設定型問題

現状では特に不具合が発生しているわけでもないが、より良い状態（あるべき姿）に変えていこうとする“設定型の問題”です。新生産ｼｽﾃﾑの確立であるとか、新物流ｼｽﾃﾑの構築、市場要求に対応したｺｽﾄﾀﾞｳﾝ（経営戦略ｺｽﾄ=市場価値－利益）、

短ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ化といったﾃｰﾏのように、より良い状態を求めて、現状にとらわれず、抜本的に新しい仕事のやり方を創り出す事を指向した問題解決です。この設定型の問題を解決していく為には、どういう状態を実現するべきか、まず第一にあるべき姿・目標を設定し、次いでそれを実現する為の課題を明らかにしていくことが基本となります。

定量化（測定）

発生型問題

水準線

普通

①発見型問題とは、標準・実績標準・基準値に対しての差異

②設定型問題とは、期待水準（あるべき姿・目標・BM（ﾍﾞﾝﾁﾏｰｸ）

に対しての差異


参考：与件／制約条件／問題／ｸﾞﾁ参考：与件／制約条件／問題／ｸﾞﾁ

・与件変えることが出来ないものそれを前提として、仕組や対策を立てる必要のあるもの

・制約条件

現時点で変えることが出来ないもの

環境が変わったり、時間が経てば変えることが出来る（設備等，投資条件）

・課題目的達成の為に解決必要な問題（見えた問題）

・問題解決できるもの管理対象となるもの

・ｸﾞﾁ与件、制約条件が姿を変えて個人の意見となったもの（現場の意見等）


IEIEはどのような範囲で必要でないのか（有効な見方・考え方）はどのような範囲で必要でないのか（有効な見方・考え方）

IEの有効活用（適用）範囲

TACTICS，STRATEGY

ORGANIZEDOPERATIONS

OPERATIONS

TOP MG’T

MIDDLE MG’T

個別SOLUTION

OPERATIONS MANAGEMENT領域はI／PのO／Pへの

高効率変換が求められる


３．生産性とは・・（経営から見た生産性）３．生産性とは・・（経営から見た生産性）

経営から見た生産性とは、『いかに効率良く資産が売上に寄与しているか』を示すものである。

資産の中でも、特に人は最も重要である為、以下のような生産性測定指標がある。人が最も重要な資産というのは、

・事業は競争優位性を維持する為に人材の質が大きく寄与するという事と、・従業員の質が製品の品質やｺｽﾄを決定する重要な要因となるからである。

生産性測定法①従業員一人当り売上高の時系列変化

生産影響要因としては、従業員の資質・動機の水準・訓練の効果がある。②従業員一人当りの付加価値の変化

付加価値=売価－（原料・時間と資金の投入量）


生産性とは・・生産性とは・・

生産性＝

投入資源（INPUT）

産出成果（OUTPUT）

・生産性とは、ｱｳﾄﾌﾟｯﾄである産出成果を得る為に、ｲﾝﾌﾟｯﾄである投入資源がどれだけだったかを示すものである。産出成果（ｱｳﾄﾌﾟｯﾄ）・・生産量や市場に提供されるｻｰﾋﾞｽを定量化したもの（個数、金額、工数）投入資源（ｲﾝﾌﾟｯﾄ）・・労働力（人数や工数）、設備、建物、原材料、ｴﾈﾙｷﾞｰ等

生産性＝投入

産出

ﾊﾟﾀｰﾝ1 ﾊﾟﾀｰﾝ2 ﾊﾟﾀｰﾝ3 ﾊﾟﾀｰﾝ4 ﾊﾟﾀｰﾝ5

以前の投入

以前の産出

現在の投入

現在の産出＜

①投入資源はそのままで、産出成果を増やす（ｱｳﾄﾌﾟｯﾄ増）②産出成果はそのままで、投入資源を減らす（ｲﾝﾌﾟｯﾄ減）③投入資源を減らし、産出成果を増やす（ｲﾝﾌﾟｯﾄ減&ｱｳﾄﾌﾟｯﾄ増）④投入資源を増やす以上に産出成果を増やす（ｲﾝﾌﾟｯﾄ増&ｱｳﾄﾌﾟｯﾄ大幅増）⑤産出成果が減る以上に投入資源を減らす（ｲﾝﾌﾟｯﾄ大幅増&ｱｳﾄﾌﾟｯﾄ減）

※最近の傾向


労働集約型職場における生産性労働集約型職場における生産性

現在求められる生産性は、多様な製品・ｻｰﾋﾞｽをそれぞれのﾗｲﾌｻｲｸﾙ内でまた、需要変動と顧客要求に対応させながら一定水準以上に保つ事である。

人

原材料

資本（設備）

技術（方法）

環境条件

経営ｽﾋﾟｰﾄﾞ変化

企画価値・業績評価の変化

ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙの変化

ｽﾃｰｸﾎﾙﾀﾞｰとの関係変化

INPUTS

変換ﾌﾟﾛｾｽ

製品

ｻｰﾋﾞｽ

OUTPUTS品質

対応力多様性ｻｰﾋﾞｽ

ｺｽﾄ納期

ﾊﾞﾗﾂｷ

顧客要求


労働集約型職場における生産性労働集約型職場における生産性

労働生産性＝工数（人・時間）

産出

人（人数）

産出

労働費（金額）

産出or or

投入＝労働・設備・原材料（事業所指向→生産の効率化）

産出＝品質・数量・時間・金額（顧客指向→製品の競争力向上）＝＝

Ｑ

ＣＤ

ｺｽﾄの費用展開を行って、全社もしくは工場全体・事業所の原価改善を行う場合、固定費の中の直接労務費（以下、直労費）を改善対象にあげることが多い。現場の作業改善については、「個別改善ﾃｰﾏ」や「ｸﾞﾙｰﾌﾟ改善」において「○○作業工程低減」「○○作業時間の短縮」などの形で取り上げられてきたが、これらの改善効果は「みなし効果（削減時間に分率賃金短かをかけたもの）で表現されており、個別の効果はｺｽﾄ換算されてはいるものの、直労費の改善には結びついていない場合がある。基本的には、直労費の改善を行う為には作業人員の削減（少人化）を行わなくてはならないが、個々の作業改善を別個に行っていてはなかなか少人化には至らないのが実際のところである。確実にｺｽﾄ成果を出す現場の改善は、現場のﾄｰﾀﾙ工数がどう変化するのか、その為には何をやればいいのかを総括的に議論する必要が有る。


生産性の構造生産性の構造

１人当り出来高＝生産性

就業工数（会社にいる間）

稼動工数（実際に作業している時間）

標準作業工数（本来、作業に必要な時間）

新標準工数（改善後の作業に必要な時間）

計画停止ﾛｽ朝礼、清掃、打合せ会議、材料待ち、指示待ち、故障段取り切替等

稼動率

総合能率

方法ﾛｽ作業能率作業方法ﾛｽ（標準作業方法に対して）

干渉ﾛｽ（設備ｽﾋﾟｰﾄﾞ）ﾁｮｺ停ﾛｽ、不良ﾛｽ編成効率ﾛｽ等

能率ﾛｽ

方法ﾛｽ

作業方法ﾛｽ

1日の中での仕事の時間比率を多くする。

⇒稼動率を上げる

1回の作業を早くする。

⇒ﾀｸﾄを短くする。稼動ﾛｽ能率ﾛｽ方法ﾛｽ工程分析稼動分析作業分析動作分析

ﾗｲﾝ作業分析連合作業分析

ＩＥ技術適用対象


設備系職場における生産性（労働生産性と生産効率）設備系職場における生産性（労働生産性と生産効率）

①3点管理とは

［現場の見方］

①段取り作業・・・・・・・・・・・・・段取り②材料準備･配膳・・・・・・・・・・欠品③品質改善・・・・・・・・・・・・・・・品質ﾄﾗﾌﾞﾙ④工場内物流の改善・・・・・・・運搬，

部品供給

⑤機械・装置予防保全・・・・・・機械ｽﾄｯﾌﾟ

ｻｲｸﾙﾀｲﾑの削減 × 配置人員の削減

ﾗｲﾝ（設備）稼動率向上

1.1

0.7 0.8

①人動作改善②機械動作改善③技量改善④作業編成改善

①配置人員ﾛｽ改善②ﾏﾝﾏｼﾝﾀｲﾐﾝｸﾞ改善③作業編成改善④品質手直しﾛｽ改善

＝2.0倍

・種々の特徴を持った対象職場に対し、3つの着眼点（a稼動率、bｻｲｸﾙﾀｲﾑ、c配置人員）

により、生産効率向上余地を見積る体系的診断技術であり、High Productivityby Key Factory Evaluation Scenarioの頭文字を取って“HIKES”ともいう。

②労働生産性と生産効率

労働生産性＝配置人員

生産数量

配置人員

稼動時間／ｻｲｸﾙﾀｲﾑ＝

・上記の両辺を稼動可能時間で割り、それを生産効率（単位時間当たりの労働生産性）と定義すれば、

稼動時間／稼動可能時間労働生産性＝

ｻｲｸﾙﾀｲﾑ×配置人員

ｻｲｸﾙﾀｲﾑ×配置人員

稼動率＝


ＴＰＭの現場のﾛｽ構造ＴＰＭの現場のﾛｽ構造～～ 1818大ﾛｽの構造大ﾛｽの構造～～

《人のﾛｽ》《設備のﾛｽ》

就業工数

負荷工数

正味作業工数

有効工数

価値工数

操業時間

負荷時間

稼動時間

正味時間

価値稼働時間

休止ﾛｽ

作業ﾛｽ

編成ﾛｽ

不良ﾛｽ

計画休止

停止ﾛｽ

性能ﾛｽ

不良ﾛｽ

9）物流管理ﾛｽ

10）動作ﾛｽ

12）自動化置換えﾛｽ

13）構造変更可能ﾛｽ

11）編成ﾛｽ

14）測定、修正手直ﾛｽ

1）故障ﾛｽ

2）段取り、調整ﾛｽ

3）刃具交換、部品待ち

6）立上りﾛｽ

4）空転、ﾁｮｺ停ﾛｽ

5）速度低下、充填ﾛｽ

7）工程不良、手直しﾛｽ

8）一発良品ﾛｽ

《ｴﾈﾙｷﾞｰのﾛｽ》《材料のﾛｽ》

投入ｴﾈﾙｷﾞｰ

有効ｴﾈﾙｷﾞｰ

投入材料（重量）

良品重量

16）ｴﾈﾙｷﾞｰﾛｽ 15）材料歩留りﾛｽ

17）型、治具工具ﾛｽ 18）仕掛停滞ﾛｽ


生産性向上の視点

サイクルタイム／配置人員

稼動率

向上

削減削減

1）段取時間の削減2）設備ﾄﾗﾌﾞﾙの削減3）立上りﾛｽの削減

1）配置人員ﾛｽ改善2）作業編成改善3）積替作業廃止

生産性向上の視点

高効率化の3つの視点

生産性向上余地＝

1）人の作業改善2）設備のｽﾋﾟｰﾄﾞ改善3）ﾁｮｺ停の削減4）作業編成改善

操業度の低い場合は 1）稼動率は向上2）ﾀｸﾄﾀｲﾑは長く3）人員は削減


改善の基本ｽﾃｯﾌﾟと改善技術改善の基本ｽﾃｯﾌﾟと改善技術

1-1 改善の基本ｽﾃｯﾌﾟ

生産現場で改善活動を進める際は、できるだけ効率的に成果を上げる必要がある。その為には効率的なｽﾃｯﾌﾟや分析技術により定量的に進めることがその近道である。例えば代表的なｽﾃｯﾌﾟとして以下が考えられる。

(1)改善対象の選定(2)現状分析(3)改善案検討(4)改善実行(5)維持・継続（安定化）

またこの時、現状において問題点を定量的にとらえる分析技術や改善案検討の際、案を出す為の基本的な見方・考え方を利用する事で、より大きな成果が得られることが期待できる。

1-2 必要とする改善技術

改善を進めるにあたり、必要とする改善技術には2つに大別できる。

現状分析技術・・・現在の生産状況を定量的に捉え、ﾛｽや改善の狙いを見出す分析手法である。改善発想技術・・・改善案を検討する際、その見方・考え方などを整理したものである。

・ﾜｰｸﾕﾆｯﾄ・ﾀｲﾑｽﾀﾃﾞｨ，PTS法・P-Q，P-MH分析，資料分析

・稼動分析（ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ）・工程分析（ｱｯｾﾝﾌﾞﾘﾁｬｰﾄ等）・連合作業分析（4Wﾁｬｰﾄ等）

・ﾗｲﾝ作業分析（ﾋﾟｯﾁﾀﾞｲｱｸﾞﾗﾑ）

・ECRS・5W1H・動作経済の原則・ﾌﾞﾚｰﾝｽﾄｰﾐﾝｸﾞ

現状分析技術改善発想技術


改善の基本ｽﾃｯﾌﾟと改善技術改善の基本ｽﾃｯﾌﾟと改善技術

1-3 改善技術の対象

分析する手法は目的と改善対象により、下図のように使い分ける。この中で最も基本的な技術は現状作業の状態を時間的に、定量的に捉える方法であり、直接的に測定するﾀｲﾑｽﾀﾃﾞｨと机上で分析的に時間測定を行うPTS法がある。

《改善技術》《改善ｽﾃｯﾌﾟ》

動作系列作業者と機械系列

工程系列

P-Q，P-MH分析，資料分析

ワークユニット

ﾀｲﾑｽﾀﾃﾞｨPTS法

稼動分析

連合作業分析工程分析

ﾗｲﾝ作業分析

ワークユニット

動作経済の原則

1）改善の対象

※重点対象の選定

改善する単位に分割

2）現状分析

ﾛｽの把握

作業の分析

3）改善案検討

4）改善実行


ﾜｰｸﾕﾆｯﾄﾜｰｸﾕﾆｯﾄ

1-1 ﾜｰｸﾕﾆｯﾄとは

作業改善を実施するにあたり、まず最初に重要な事は、対象となる作業の大きさ（範囲・区分）を決める事である。それは、対象とする作業の大きさにより、改善技術が異なるからである。例えば、家電製品の組立について改善を考える場合、

改善目的対象の大きさ改善技術

・全体の組立手順を見直す

・製品梱包ﾗｲﾝを再設計する

・ﾌﾟﾘﾝﾄ基盤の組付作業を改善する

製品単位

工程単位

作業単位

工程分析

ﾗｲﾝ作業分析

ﾀｲﾑｽﾀﾃﾞｨ

といった各段階があり、それに応じた技術の正しい適用法が改善活動の成否や効率を左右するからである。このような対象の大きさ（作業の構成・まとまり）の単位をﾜｰｸﾕﾆｯﾄと呼び、作業測定の分析・改善の単位となる。

参考ﾜｰｸﾕﾆｯﾄ（W.U）は、作業の構成・まとまりの単位でありそのﾜｰｸﾕﾆｯﾄの作業時間値をﾜｰｸﾀｲﾑ（W.T）

発生回数をﾜｰｸｶｳﾝﾄ（W.C）と呼ぶ

したがって、ﾜｰｸﾕﾆｯﾄの仕事量はﾜｰｸﾀｲﾑとﾜｰｸｶｳﾝﾄの掛け算で表され、分解された個々のﾜｰｸﾕﾆｯﾄの仕事量を総和したものが製品全体の仕事量となる。

製品全体の仕事量 = ∑（個々のﾜｰｸﾀｲﾑ×個々のﾜｰｸｶｳﾝﾄ）


ﾜｰｸﾕﾆｯﾄﾜｰｸﾕﾆｯﾄ

ﾜｰｸﾕﾆｯﾄのﾚﾍﾞﾙとして一般的なものはﾏﾝﾃﾞﾙの8段階のﾚﾍﾞﾙである。しかし、生産現場の作業分析・改善を進める上では、下図のような6段階のﾚﾍﾞﾙで十分といえる。

ただしﾜｰｸﾕﾆｯﾄのﾚﾍﾞﾙは画一的なものではなく、状況に適応したﾚﾍﾞﾙの設定が望まれる。

《ﾜｰｸﾕﾆｯﾄのﾚﾍﾞﾙ例》

ﾚﾍﾞﾙﾜｰｸﾕﾆｯﾄ説明例

6

5

4

3

2

1

最終製品

業務

中間製品

大工程

課題

工程

単位作業

要素作業

動作

目的（完成）を果たすのに必要な作業・業務のまとまった単位。各工程の集結からなる最終ｱｳﾄﾌﾟｯﾄ

いくつかの工程を経た、中間段階での作業系列のまとまった完成状態。

決まった作業域での1つのまとまった

作業で、作業のｻｲｸﾙとして完結を見る単位。

作業として完結する最小単位で作業の努力度合や作業結果を具体的に評価できる最小単位

いくつかの動作の組合せによって構成される1つの作業の区切り。ｽﾄｯﾌﾟｳｫｯﾁ

で測定できる最小単位

作業の最も小さな単位の区分要素作業を構成する測定可能な最小単位

・自動車組立・製造

・ｴﾝｼﾞﾝ組立・機械加工

・ｷﾞｱ加工・車体溶接

・材料加工・穴あけ

・材料を取る・ﾊﾝﾏｰで叩く

・手を伸ばす・つかむ


作業分析の体系作業分析の体系

連合作業分析人・人連合作業分析

人・機械連合作業分析 M-Mﾁｬｰﾄ

4Wﾁｬｰﾄ作業改善を行う為に現状作業を詳細に正しく把握

・人・人人・機械の連合作業の分析→1人の作業のみで作業が完遂するもので

無い場合、各作業の順序・ﾀｲﾐﾝｸﾞの明確化が必要。

・人と機械の動きの絡み合いと関連を図表化

作業分析の体系

作業分析基本分析

・1人作業の分析

→どのような作業があり、どのくらい各作業に時間が

かかっているかを押える。

・1人1人の作業者の作業分析を行い、

共同作業がどのようなﾀｲﾐﾝｸﾞ・順序で行われているのかをｸﾞﾗﾌで明確にする。（連合作業分析）

作業分析

・人の作業と機械のｻｲｸﾙとしての内容を各々作業分析を行い、人+機械の動きの関連を明確にし、仕事

のﾊﾞﾗﾝｽ・機械の加工待ち、人作業のﾋﾟｰｸを見る。→人は1人1人の作業分析を行う。

→機械はどのような工程かを押える。機械のｻｲｸﾙは作業者の作業内容からおさえたり、別途測定、資料や計算で求める。

・機械1台に対して

複数作業者が連合したり分担して

作業を行う場合は、人が移動しながら作業する事がある。

その時、M-Mﾁｬｰ

ﾄに場所を明確にした項目を付加したもの。

重点分析

・作業者･ﾓﾉ･設備の現象を探り、各要素作業の因果関係を明確にし、

不要な要因を排除･現象を行う。→目的と手段、目的と原因、原因と結果を明確にすること。


１．ﾀｲﾑｽﾀﾃﾞｨｰ１．ﾀｲﾑｽﾀﾃﾞｨｰ

1-1 ﾀｲﾑｽﾀﾃﾞｨｰとは

作業の要素作業単位のﾜｰｸﾕﾆｯﾄに分割し、時間を尺度として実際に測定し評価する分析手法である。その分析結果はｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝﾘｽﾄとしてまとめられる。

ｽﾎﾟｯﾄ溶接作業ｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝ

12345 完成品をテーブルに置く。

要素作業名時間（Ｗ／Ｔ）５．６秒

１３．３　秒４．８秒７．９秒３．０秒

部品Ａ，Ｂを本体にｾｯﾄする。溶接位置に部品を合わせ固定するｽﾎﾟｯﾄを溶接する固定治具をはずす。

1-2 ﾀｲﾑｽﾀﾃﾞｨｰの目的

① 仕事量の定量的把握現在の作業の方法をﾓﾃﾞﾙ化した上で、その時間を定量的に把握、改善の重点を抽出する。

② 見落としの無い事実の確認現在の仕事の構成を明確にし、分析する事により、改善すべき作業の見落しを防ぐ。

③ 作業のﾑﾀﾞの発見と改善の第1ｽﾃｯﾌﾟ

要素作業ﾚﾍﾞﾙでのﾑﾀﾞの発見と、それらを改善するための着眼を得る為の第1ｽﾃｯﾌﾟ。

改善の目的がどのようであっても、現状を定量的に表すには作業を時間値で測定する必要がある。従って作業を標準化する様々な分析手法の基本に、ﾀｲﾑｽﾀﾃﾞｨｰを行う事が要求される。



1-3 ﾀｲﾑｽﾀﾃﾞｨｰの進め方

作業分析の基本的な進め方を以下に表す。ﾎﾟｲﾝﾄはただ単に時間を測定するのではなく対象となる作業を予測した上、分析する単位（ﾜｰｸﾕﾆｯﾄ）を明らかにし、現状（作業手順・時間）を定量化することにある。

(1) 対象作業を区切る(2) 観測実施(3) 観測結果の検討(4) 改善案検討

(1) 対象作業を区切る

時間測定をする準備として、対象作業を要素作業単位で区切る。その際、繰返しのない作業や予め予測し、また繰返しのあるものは現場での予備観測などにより行う。（実務的には以後の観測も考えて、作業をVTR撮影しておくことが多い）

要素作業を区切る場合として、

・作業を要素作業に分割する単位は出来るだけ小さい方が良いが、観測可能な大きさである事。（2~3秒）・主目的の要素と付随な要素は分けること（分けなくても可）

（主体的な作業）・・・組立てる，溶接する，分解する，吹付ける（付随的な作業）・・・材料を取る，部品を置く，機械の側まであるく

・連合作業においては作業者が単独に行っている要素作業は分けること。・作業者要素と機械要素を分けること。機械設備を使用する作業では、人がする作業と機械設備がする

時間は分ける。・出来るだけ要素作業の目的が異なるものは分けること。

規則的作業・・・1作業または1工程のｻｲｸﾙごとに発生する要素不規則的作業・・・1作業に必要ではあるが、規則的または基本的な要素作業のｻｲｸﾙ感覚に比べ

規則性に乏しい感覚で発生する要素・抜取りで寸法を測定する・工具についた切粉を払う



(2) 観測実施

区切りをいれた要素作業後ごとに時間を測定する。測定は一般に時間分析の方法の中のｽﾄｯﾌﾟｳｫｯﾁ観測法を用いる。規則的に繰返し作業がある場合は、5~10の連続観測を行い平均値をとる。

◆観測時のﾎﾟｲﾝﾄ

・作業者に観測の目的を十分に説明し、よい結果が得られるように協力を求める。・作業の状態及び内容が正常であるかを確認すること。（不安定時は避ける）・観測時に測定しやすい作業の区切りで分割する。・観測時、作業単位の読みの時間を記録する事。・協力的な作業者と熟練作業者（普通でも可）を選ぶ。・作業者がよく見え、かつ邪魔にならない位置に立つこと。

◆ﾃﾞｰﾀの記録と整理

・観測は予めｽﾄｯﾌﾟｳｫｯﾁを動かしておいてから始める事・作業の繰返しがある場合は連続して観測する事。・読取った時間は観測用紙の“読み時間”の欄に記入する事・上段の“個別時間”は観測後整理の段階で記入する・観測時間の記録の要領は次のように行う事

⇒分の位が前の作業と同じ場合には、分の単位を省略してもよい（例）前作業の観測時間・・・272

当作業の観測時間・・・291→91 と書いてもよい⇒観測中にﾄﾗﾌﾞﾙがあった場合はﾁｪｯｸしておく⇒規則的な作業の中に不規則的作業が発生したならば、作業名を都度余白の予備欄へ

記録する事。そして対応する規則的作業の読み時間を合わせて記号をつけ、関連を明確にする。⇒観測時、観測者の不注意などの為、記録すべき時間を見落したとき、作業読み時間の欄には

“M”（ﾐｽの略）として記入する。⇒規則的作業が省略された場合は“↑”として記入する。



(3)観測結果の検討

◆観測記録の整理

・観測記録の整理は、記憶のある内に行う事・観測中の改善着眼事項はできるだけ詳細に記録して、作業改善に生かされるようにすること・個別時間の算出を行う事・特に長い時間と短い時間は、異常かどうかを確認し、異常値なら除去する。

◆作業手順・時間値のﾓﾃﾞﾙ化

作業改善を観測した結果は多くの場合、手順・時間値がばらついている。従って改善を進める上で、現状作業をﾓﾃﾞﾙ化（標準化）し、それを基準に改善を考える事が必要である。

○ 手順のﾓﾃﾞﾙ化基本的には現状で最も多く観測された方法をﾓﾃﾞﾙとする場合が多い。言換えれば熟練した作業者が、平均的に行った作業手順をﾓﾃﾞﾙ化することになる。

○ 時間値のﾓﾃﾞﾙ化個別時間のﾓﾃﾞﾙ化（代表値の算出）の方法は、いくつか考えられる。

・平均値・・・全観測値の平均値・最多値・・・最も出現の多い時間値・中央値・・・観測値の最大値と最小値の中間の値・最小値（最速値）・・・最も小さい（速い）値・1／選択値・・・全体観測地の中で最小値から25%の値

（10個の観測地で3つ目に速い値）一般的には平均値か1／4選択値が推奨される。

ﾓﾃﾞﾙ化した結果はｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝﾘｽﾄとしてまとめておく。



(4) 改善案検討

現状の作業を分析し改善案を出すには、先入観にとらわれず、意識的疑問的態度で望むことが必要である。このときの見方・考え方（改善発想技術）はいくつか用意されている。

○ 排除を考える事（E ： Eliminate）その仕事、その作業はなくせないか。これが実現できれば最も改善効果は明確なものとなる。したがってあらゆる改善に先行して考える必要がある。

○ 結合と分離を考える事（C ： Combine）排除できない仕事は、既成概念や偏見にとらわれず、なるべく簡単な方法で再編成する。

○ 入替と代替を考える事（R ： Rearrange）作業をいつ行えばよいか、どんな順序で行えばよいか、どうしたら作業が容易になるかなどを検討することである。

○ 簡素化を考える事（S ： Simplify）

作業別に簡単に楽にすべく、距離を短く、重量を軽くなどの改善を考える。

① ECRS （改善の4原則）

なんのために（Why）・・・（理由・目的・成果）をはっきりさせた上で

なにを（What)だれが（Who)いつ（When）どこで（Where）どうして（How)

対象物・範囲人・機械設備時間・時刻・時期位置・経路・方向手段・手法

不必要な動きの排除人の結合または変更時または順序の結合または変更場所の結合または変更方法の単純化または改善

（ﾁｪｯｸ項目）（対象項目）（改善の着眼点）・・・・・・・・・・・・・・・

E

E・R

S

② 5W1H



③ 動作経済の原則

原則－1 動作の数を少なくする着眼a 動作の数はなるべく少ないほどよい

b 保持している動作は保持具を考える事によってなくすよう努める。c 自働送り時間，加熱時間を有効に活用する。d 適当な用具，材料を使用して動作の数を少なくする。e 2つ以上の工具を結合したり、材料や部品の取りやすい容器を利用して動作の数を減らす。f 動作の配列順序を入れ替えて余分な動作を省くg 足を有効に使って手の動作を減らす。

原則－2 両手は同時に使う着眼a なるべく両手は同時に作業を始め、同時に終わるようにする。

b 両手動作は反対方向に、かつ対称になるようにする。c 保持具や足踏装置をできるだけ利用する。

原則－3 移動距離を短縮する着眼a 出来るだけ歩行距離を短くする。

b 身体を曲げる，ねじるなど胴の動作を減らす。c 腕の移動距離を短くする。d 手が届くできるだけ近い範囲に加工品や工具等を置く。

原則－4 動作を楽にする

着眼a 出来るだけ，慣性，重力，自然力，などを利用する。b 不自然な姿勢を避け、出来るだけ楽な姿勢で仕事をする事。c 正確さを必要とする作業では、簡単な道具で一定の運動経路を守る。d 適当な換気、正常な温度と湿度は疲労を減少させる。e 安全である事，整理整頓されている事，適当な作業服は、作業者を負傷や障害から守り能率を上げる。


22．．PTSPTS法法(MOST(MOST））

1-1 MOSTとは

PTS法（Predetermaind-Time Standard，-Time System）とは、人の行う全ての作業を

それを構成する基本動作に分解し、各基本動作に対して、その性質と条件に応じて前もって定められた時間値をあてはめる手法である。PTS法のうち、MOST（Maynard Operation Sequence Technique）は、他の手法と比較して簡単で経済性に優れた手法である。PTS法は従来ともすればその手法の繁雑さが普及の妨げとなっていたが、MOSTは分析の容易さ，分析ｽﾋﾟｰﾄﾞの速さ，正確性の点で変化の

激しい時代の要請に応えた手法と言える。

代表的な作業測定手法

実績資料法

経験見積法

ﾀｲﾑｽﾀﾃﾞｨｰ（ｽﾄｯﾌﾟｳｫｯﾁ法）

ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ法

PTS法

要素作業時間資料法

WF法

MTM法

その他

MOST

統計的方法

観測法

合成法


22．．PTSPTS法法(MOST(MOST））

1-2 MOSTの特徴

(1) 経済性分析時間が短い最小のﾍﾟｰﾊﾟｰﾜｰｸ習得が速い

(2) 充分な正確性適応誤差が（分析者によるﾐｽ）が少ない一貫性がある（ﾚｲﾃｨﾝｸﾞが不要，主観が入らない）

(3) ﾒｿｯﾄﾞに敏感

(4) 広い適用範囲ﾏﾙﾁﾚﾍﾞﾙ（多品種，少量~量産，直接~間接）

追加ﾃﾞｰﾀ開発が可能

(5) 実作業前でも

標準時間設定が可能

従来の作業測定法との比較

変動要因

困難90時間

±10～20%つかめない

1枚

多品種少量生産・量産・間接作業に適用

－困難

継続的ﾚｲﾃｨﾝｸﾞ学習要

多くて，複雑16枚

多品種少量生産対応が困難

基本動作の積上げ

従来のPTS法ﾀｲﾑｽﾀﾃﾞｨｰ1

誤差±5%以内30～50倍時間観測のみ2倍±5%以内

分析単位作業方法の変化対応

習得期間

MOST

少なく，分かりやすく１枚

多品種少量生産・量産・間接作業に広く適用

作業単位のｼｰｹﾝｽ容易（事前設定可能）

30時間

分析時間精度（一貫性）

分析用紙使用枚数

適用範囲


３．稼動分析３．稼動分析

1-1 稼動分析とは

ある時間帯（例えば就業時間）の中での作業者や作業や設備の状態の時間比率を把握する手法である。

1-2 稼動分析の目的

(1) ﾛｽを定量化して改善の為の対象を絞り込む。(2) 生産性向上の余地を概括的に把握する。(3) おおよその各作業、状態の時間値の把握。

ｾｯﾄﾘｾｯﾄ稼動24%

測定13%

運搬25%

ｱｲﾄﾞﾙ不稼動

25%

清掃13%

手待ち（設備ﾄﾗﾌﾞﾙ）

0%

手待ち0%

8:15 8:42 9:22 ・・・・計2 1 2 ・・・・ 401 1 ・・・・ 602 2 3 ・・・・ 502 ・・・・ 75

1 ・・・・ 1705 ・・・・ 75

1 1 ・・・・ 30

手待ち

手待ち（設備ﾄﾗﾌﾞﾙ）清掃

稼動

ｾｯﾄﾘｾｯﾄ測定運搬

不稼動

ｱｲﾄﾞﾙ

＜稼動分析（ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ）例＞

<観測用紙><結果>



1-3 稼動分析のﾀｲﾌﾟ

(1) 連続観測法

作業や状態を連続的に観測し、時間比率を把握する手法である。特定の作業者や設備を詳細に調査する事には適しているが、1度に複数の対象を調査することは困難であるため

現場全体を概括的に分析する場合に適していな。

(2) 瞬間観測法（ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ）

①（目視）ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ作業や状態を瞬間的に何回か観測し、それらを集計して、それぞれの作業の時間比率を把握する

稼動分析である。瞬間の観測の為詳細な分析には適してないが、広い範囲で多数の作業や設備を少ない工数で調査できる為、現状の概括的な実態把握には適している。

②申告ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ（ｾﾙﾌﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ）自分の作業や状態を何回か瞬間的に把握し、それらを集計してそれぞれの作業時間比率を把握

する自己申告の稼動分析である。第3者の観測では内容の把握しにくい間接作業の業務定量に

適している。

(3) その他

①日報集計作業日報などで作業や設備の状態の実績時間を集計する稼動分析である。時間申告のため、

詳細な項目を定量化するのは申告者に負担をかけ精度の高いﾃﾞｰﾀを取れなくなるので、項目を絞って調査する必要がある。

②計測器稼動ﾒｰﾀｰなどで設備に取り付け、それで設備の状態を把握する。簡便だが、調査項目は

限定される。



２．ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ２．ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ1-1 ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞとは

例えば、ある現場の2人の作業者が下図のような内容で時間経過と共に作業を行っていた場合、適当なﾀｲﾐﾝｸﾞで10回瞬間的に作業を観測（ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ）を行ったとする。その観測された作業内容の

集計結果と実際の作業内容の比率を比較すると結果は近いことがわかる。

（時刻） 9:00 10 20 30 40 50 10:00

作業者A

作業者B

① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩

<図ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞの例>

［10回の瞬間観測]

観測結果集計結果

① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 加工段取作業者A 3 7作業者B 3 7

加工段取実際 29%(35分） 71%（85分）W･S 30%(6回） 70%（14回）



２．ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ２．ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ1-2 ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞの特徴

<利点> <欠点>

①少ない工数で・広い対象について・時間のかかる作業や・発生ﾀｲﾐﾝｸﾞのわからない作業

の定量化を比較的簡便に行う事が出来る。②分析対象者に精神的な負担をかけない。

瞬間観測の為、質的な内容を把握しにくい。つまり①作業ﾍﾟｰｽは評価しにくい。②作業の順序を把握できない。③無効な作業の見分けがしにくい。④作業の目的が把握しにくい。

1-3 ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞの手順

3．

観測期間、回数、時刻、

巡回経路を決める。

5．

結果をまとめる。

2．

調査項目を分類し、定義する。

4．

観測を実施する。

1．

調査項目を明確にする。



２．ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ２．ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ(1) 調査の目的を明確にする。

① 調査の目的を明確にする。（例）・作業の運搬，設備のﾁｮｺ停を定量化したい。

・標準時間の余裕率（手待ち時間）を把握したい

② 調査の目的にﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞがその利点，欠点から考えて、分析手法としてふさわしいかを検討する。

(2) 観測項目を設定し、定義する。

① 目的に合った観測の対象（人，設備，現場，時間帯）を決める。

② 現場観測をして、作業の内容を理解する。・ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞは瞬間観測で作業を把握しなければならない為、予めその内容を理解しておく

必要がある。③ 観測項目を設定する。

・『知りたい事』が顕在化できるように観測項目を設定する。・観測項目は、瞬間観測で判断できる内容が望ましい。但し、それで知りたい事が顕在化できなかった

場合には、a 作業者に尋ねるb 別途、他の詳細調査を行う

等でｶﾊﾞｰする。・観測項目の種類は、観測時に発生する内容を網羅しておく必要がある。観測時にﾁｪｯｸする項目が

ないというのでは、構成比率を正しく算出できないからである。・観測項目は迷ったら細かくしておく。観測後に項目をまとめる事はできても、分割する事はできない

からである。

④ 観測項目を定義する。・観測の一貫性をとるために、各項目は作業の開始、終了が分かるように定義しておく。



２．ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ２．ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ(3) 観測期間、回数、時刻、巡回経路を決める。

① 観測時間を決める。・観測期間は、対称の状態変動やｻｲｸﾙや分析の目的により決定される。例えば、週ｻｲｸﾙで生産している

現場ですべての変化を捉えるには、一般に1週間の観測期間を必要とする。しかしその中で設備のﾁｮｺ停を定量化することが目的で、製品は何がきてもその比率は変わらない事が予測される場合には1日の観測でよい。また、経理業務は月ｻｲｸﾙで変動する為1ヶ月の観測期間が望ましい事になる。

② 観測回数の決定

ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞでは観測回数を増やすほど、実際の値に近づいていく（精度の向上）。しかしﾛｽを見出す為だけならば結果が大きく、実際と大きく違わない範囲で回数を決める。

通常観測回数は次の式で表される。

観測数 = 観測対象数 × 1日の観測回数 × 日数 × 観測者数

上記の各項を求める手順として・ﾛｽの把握という目的では、観測数は、予測される作業の発生比率に対し一般的に

相対精度 10% 信頼度 95%を異化の式により目処に求める。・観測数を求めるためには発生比率が必要であるが、それはある程度の予備観測を行い

それにより発生比率を予測する。・1日の観測回数は観測対象者と可能な観測日数観測者からもとめていく。

・実際には観測をある期間継続して、累積結果が安定してきたところで打ちきる場合がある。

<観測数の求め方>

N：観測数

Ｓ：希望する制度（相対誤差）Ｐ：推定発生比率

N =4（1-P）

S P2



２．ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ２．ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ③ 観測時間の決定

観測の際、ある特定の作業だけを観測するような「かたより」を防ぐためﾗﾝﾀﾞﾑ時刻表を用いて観測時刻を決定する。

<ﾗﾝﾀﾞﾑ時刻表の使い方>

手順① 適当な列を選ぶ（乱数表等）

手順② 観測開始時刻を０時に当てはめる始業開始8時25分なら 0→8時 1→9時・・・ 9→17時

手順③ 作業時間外の時刻の行を消す始業時刻前、休憩時間、就業時刻後

手順④ 残った時刻の中で、左列の番号の小さい順に1日の観測数だけ選ぶ

手順⑤ 観測回数が1回あたり（観測して戻るまで）時間以外の場合は、

その時を除き、次の番号を加える。

④ 巡回経路の決定普通は1人で対象を数十点受け持ちして観測することが多い。したがって、観測する為には巡回経路を

あらかじめ決めておき混乱の無いようにしておく。そしてﾗﾝﾀﾞﾑ時刻表で決めた時刻に出発し、観測点を順番に巡って行く。

その際、巡回経路は何種類か用意しﾗﾝﾀﾞﾑに選んで観測を行い、ﾃﾞｰﾀに「かたより」の起きないように考慮する。



２．ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ２．ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ

(4) 観測を実施する。

① あらかじめ現場の了解を取っておく。・異常日の観測は避ける（棚卸日,大晦日等）

② 観測用紙を準備する。・観測用紙は、例えば工程毎、職場毎などで分けておき、後でﾃﾞｰﾀの整理をしやすくしておく。

③ 対象職場の配置人員,観測時の応受援人数を確認する。

・観測対象者は応受縁人数も含める。

④ 観測を実施する。・ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞは瞬間の作業、状態を捉えなければならないが、作業を見続けていると、ｱｸｼｮﾝの大きな

作業やｲﾚｷﾞｭﾗｰ作業に目がいってしまう。観測直前に「5秒後に作業をﾁｪｯｸしよう」などと決めておくとよい。

また短ｻｲｸﾙﾗｲﾝ作業などは見た瞬間の作業は慣れないと捉えられない。慣れない間は目をつぶって開いてはまた閉じた残像を利用するとよい。

・1回の巡回の観測数は観測対象数に等しい。観測1回毎に観測のﾓﾚがないかどうかを確かめる。

・観測中に観測項目に無い作業が発生した場合は、新たに観測項目を設定するか、欄外に記入する。・数人で観測している場合は1日の観測終了後に、観測値の問題点、迷った点などをﾃﾞｨｽｶｯｼｮﾝして

観測の一貫性を保つよう心掛ける。

⑤ 精度のﾁｪｯｸをする。S = 精度（相対誤差）信頼度 95%N = 観測数 P = 発生比率

S = 2 1-PNP

(5) 結果をまとめる。

結果は全体および工程、設備職場毎のほか場合により時間帯別や作業担当別（管理者と作業者）に整理して問題点の検討がしやすいようにまとめる。



２．ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ２．ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ

1-4 ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ実施の意義

(1) （ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞの過程で）今までとは違った目で現場をみることになりその結果、次の事が期待できる。

① 改善の仮説の確認② 今まで気付かなかったﾛｽの発見③ 観測者間での問題意識の共通化

ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞによる事実の定量化により関係者（現場のﾏﾈｰｼﾞｬｰ、作業者、会社の幹部）に問題の共通認識が生まれる。

⇒考え方のﾍﾞｸﾄﾙを合わせる手助けとなり、改善活動が前に進みやすくなる、



３．稼動分析と３．稼動分析とTT／／SS（ﾀｲﾑｽﾀﾃﾞｨｰ）の違い（ﾀｲﾑｽﾀﾃﾞｨｰ）の違い1.1分析可能範囲 1.2定量化可能範囲

・・・人

非ｻｲｸﾙ作業

ｻｲｸﾙ作業不稼動

T／S

W／S：連続稼動分析

W／S：瞬間稼動分析

ﾄﾗﾌﾞﾙ対応不良処理長ｻｲｸﾙ作業

長所として、少ない工程で、広い対象について、時間のかかる作業や発生ﾀｲﾐﾝｸﾞの判らない作業の定量化を比較的簡単に行うことができる。また上図のように、T／Sでは把握しにくい部分が定量可能というﾒﾘｯﾄがある。

弱点として、瞬間観測の為質的な内容を把握しにくい。つまり、作業ﾍﾟｰｽ、作業順序、無効な作業の見分けが難しい、作業目的が把握しにくい,個別の作業の時間

的大きさが掴み難い、個別作業改善が検討できない等の問題がある。よって、WSにより全体の概要を定量化し、重点的に改善するべきﾎﾟｲﾝﾄを見極め、そこにはTS等対象作業

種類に適した分析・改善手法を用いるのが良い。

W／S（ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ）が特に有効なのは、不特定性が多い場合

→上図のように不特定ｴﾘｱを人が渡り歩く場合→不特定発生ｻｲｸﾙ作業がある場合→作業分担が不特定な場合時間がかかる作業を行っている場合→作業ｻｲｸﾙが長い

T／S（ﾀｲﾑｽﾀﾃﾞｨｰ）が有効なのは、上図四角枠内のように一定ｴﾘｱ・

一定ｻｲｸﾙの作業であり、人も固定的な工程の分析に有効である。T／Sでは撮影したものしか分析できない（不稼動は掴み難い、非ｻｲｸﾙ

作業も把握しにくい）が、方法・時間の関係（時間を決める条件、ﾊﾞﾗﾂｷ）が明確になる。


４．工程分析４．工程分析

1-1 工程分析とは

製造現場において、材料や製品がどのような手順・経路で作られるかを工程の系列でとらえ、決められた記号で表し、現状を明らかにして改善の着想を得る方法である。

1-2 工程分析の種類と目的

分析の方法は改善の目的により、

○ ﾌﾛｰﾌﾟﾛｾｽﾁｬｰﾄ（加工工程分析）○ ｱｯｾﾝﾌﾞﾘｰﾁｬｰﾄ（組立工程分析）○ 経路分析（類似工程分析）○ ﾌﾛｰﾀﾞｲｱｸﾞﾗﾑ（流れ分析）

などから適切なものを選び、これにより

・工程の構成や各工程の相互関係を明らかにすること。・工程の不必要な部分を見つけ出し、改善検討対象を明らかにすること。・工程の種類や順番について問題を見つけ出し、改善検討対象を明らかにすること。

が可能となり、以下の目的につなげることができる。

・工程系列の概要把握・生産期間の短縮・仕掛りの削減・工数の低減・ﾚｲｱｳﾄ改善



1-3 工程とは

1人の作業者、一つの設備、または一つの作業域で、ある仕事（目的）を達成するために分担している作業

範囲を工程という。

工程単位への分割の考え方を以下に示す。

図表1 工程分析の大きさ

分割の大きさ程度分割内容具体的な例

普通（一般的）の分割

粗い分割

細かい分割

1人の作業者が、決まった作業場所

で、ある仕事を達成する為に分割している作業範囲。

「普通の分割」の2つ以上の工程を1工程にまとめて一区切りとする

分析。・一般的な工程改善の場合はこの

分割は用いない。

「普通の分割」をさらにいくつかに分割し、それぞれを1工程と区切っ

て分析する。

作業者（1人）が1台の設備を使用して

外径を切削しをﾛｯﾄ作業で行う。・材料取付け・外径削り・材料取り外しを繰返すが、その全体を1工程と分析

する。

本体ＡにＢ,Ｃ,Ｄの部品を1人の作業者が1作業場所で組立てるが

・ＡにＢを組付ける・ＣとＤを組付ける・ＡにＣとＤを組んだものを組付けるの3工程に区分して分析する。

組立熱外注

機械

材料倉庫

上図のように大きな分割をする。



一般的に作業の構成・まとまりの単位の大きさを（ﾚﾍﾞﾙ）をﾜｰｸﾕﾆｯﾄといい、下図のような段階がある。図表1での工程の普通の分割（青い部分）は図表2のﾚﾍﾞﾙ4にあたる。

図表2 ﾜｰｸﾕﾆｯﾄのﾚﾍﾞﾙ例

ﾚﾍﾞﾙﾜｰｸﾕﾆｯﾄ説明例

6

5

4

3

2

1

最終製品

業務

中間製品

大工程

課題

工程

単位作業

要素作業

動作

目的（完成）を果たすのに必要な作業・業務のまとまった単位。各工程の集結からなる最終ｱｳﾄﾌﾟｯﾄ

いくつかの工程を経た、中間段階での作業系列のまとまった完成状態。

決まった作業域での1つのまとまった

作業で、作業のｻｲｸﾙとして完結を見る単位。

作業として完結する最小単位で作業の努力度合や作業結果を具体的に評価できる最小単位

いくつかの動作の組合せによって構成される1つの作業の区切り。ｽﾄｯﾌﾟｳｫｯﾁ

で測定できる最小単位

作業の最も小さな単位の区分要素作業を構成する測定可能な最小単位

・自動車組立・製造

・ｴﾝｼﾞﾝ組立・機械加工

・ｷﾞｱ加工・車体溶接

・材料加工・穴あけ

・材料を取る・ﾊﾝﾏｰで叩く

・手を伸ばす・つかむ



1-4 工程の種類

(1) 加工工程

材料,半製品,部品,副資材などが「目的（完成）」に向かって変化している状態。

その内容は変質・変更・変色・組立・分解からなる。

(2) 運搬工程

物が1つの作業域から他の作業域へ移動する為,積込み・移動・荷卸しされている状態。

(3) 検査工程

物が、その数量や品質を評価されている状態。

(4) 停滞工程

物が停滞または貯蔵されている状態。前後の工程の処理能力差などで、計画とは反して停滞している状態を滞留、計画的なものを貯蔵とする。



2-1 ﾌﾛｰﾌﾟﾛｾｽﾁｬｰﾄとは

加工工程分析とも言われ、機械加工職場で材料・部品が加工される場合などの分析で使われる。1つの材料や部品が各工程を通って変化していく状態を、加工される順に工程記号で上から下へ表したものである。また同時に工程内容,距離,時間,作業者の分担などの条件を明確に併記していく。

素材置場（1~4日間）

Ａﾗｲﾝへ30m

荒加工

1日

Bﾗｲﾝへ10m

仕上加工

組立職場へ120m

加工完了品置場（2~5日間）

図表3ﾌﾛｰﾌﾟﾛｾｽﾁｬｰﾄ例(1)

〈機械加工職場〉



図表4 工程分析記号

記号

総時間1単位にかかる時間×分析単位の数量

総運搬距離1回の運搬距離×運搬回数

検査

停滞

運搬

工程分類

加工

滞留

貯蔵

管理区分担当区分

加工

運搬

数量検査

品質検査

省略廃却

補助記号

運搬距離・時間の表示時間

材料,半製品,部品に変化を与える過程を表す

材料,半製品,部品の位置に変化を与える過程を表す(直径は加工記号の1／2～1／3）

材料,半製品,部品の量または個数を測って、基準と比較して差異を知る過程を表す

材料,半製品,部品の品質特性を試験し、基準と比較して差異を知る過程を表す

材料,半製品,部品が滞っている状態を表す材料,半製品,部品が計画により貯えている過程を表す管理部門または責任区分を表す

工程系列の一部の省略を表す材料,半製品,部品の一部を廃却する場合

意味

運搬距離

記号名称

担当者または作業者の責任区分を表す



2-2 分析の手順

① 目的・対象範囲の確認分析の目的を明確にし、目的にあった分析の粗さ、調査項目を決定する。また対象製品,分析する範囲についても決めておく。このときに多品種の場合は、P-Q分析、P-MH分析により代表品種を選定

する。

② 製品・工程の概要把握分析にﾑﾀﾞのないよう予め工程を予測しておくため、現物見本、設計図、部品表、手順表などの資料や現場での聞き取りにより概要をつかむ。

工程の順序に従って、1工程ごとに作業状況を観察し、内容を理解した上、

分析表を作成する。この際の留意点は、・実際の現場では予測とは違う事が多いが、必ず現状を観察すること。・作業内容、作業条件を漏らさず調べる事。・各工程ごとにﾛｯﾄが違うときは明記する事。

③ 調査・分析

④ 総括表の作成調査項目に異常がないことを確認した上、まとめとして各工程別の工程数、時間、距離の合計を算出しておく。

2-3 参照⑤ 改善案検討



2-3 改善案検討

改善案の出し方として「改善の4原則」を着眼することが役に立つ。

● E（Eliminate：排除）・・・その工程をなくせないか● C（Combine：結合）・・・他の工程と組み合わせられないか● R（Rearrange：入替）・・・工程順序を分離、入替て容易にできないか● S（Simplify：簡素化）・・・工程そのものを単純化できないか

これにより工程数削減、時間・距離を短縮させる改善案を検討する。

＜改善案例＞

工程

加工

運搬

検査

滞留・

貯蔵

工程数削減時間短縮距離短縮

・製品設計の変更（VE)・材料仕様の変更・包装仕様の変更・他の工程と同時に行う

・待ち時間に他の作業を行う・同時加工数を増やす・動作のﾑﾀﾞをなくす・設備能力向上、自動化

・工程間距離の短縮

・自主検査の実施・不良原因を排除し

検査をなくす

・前工程と同期化・ﾗｲﾝ化・ｻﾌﾞ組立のｲﾝﾗｲﾝ化・工程管理ﾚﾍﾞﾙ向上

・運搬手段変更・運搬ﾛｯﾄを増やす・運搬容器の変更・運搬手段の動力化

・検査用具の変更・抜取り検査の実施

・加工の小ﾛｯﾄ化・部品の小ﾛｯﾄ納入・運搬の小ﾛｯﾄ化・工程の不安定要因排除

・ﾚｲｱｳﾄの変更



3-1 ｱｯｾﾝﾌﾞﾘﾁｬｰﾄとは

組立工程分析ともういわれ、組立職場で多くの部品が集まって、1つの製品（半製品）を作る場合などの

分析で使われる。いくつかの部品が組合わさっていく過程を工程記号で枝状にしたものである。またﾌﾛｰﾌﾟﾛｾｽﾁｬｰﾄと同様に工程の条件を併記していく。

加工完了品置場

Cﾗｲﾝへ15m

A部品 B部品 C部品

ｻﾌﾞ組立

D部品

加熱し柔らかくする

倉庫へ30m

出荷倉庫（2~5日間）

＜ｱｯｾﾝﾌﾞﾘﾁｬｰﾄ例[組立職場]＞



3-2 経路分析

多品種職場などで、品種毎に流れる工程の経路を調べ、いくつかの類似工程系列ｸﾞﾙｰﾌﾟに分類する分析方法を経路分析（類似工程分析）という。

3-3 経路分析の目的

(1) 改善の重点品種ｸﾞﾙｰﾌﾟを絞込む

多品種職場で改善を行う上で、全ての品種を同時に検討していくのは、大変な手間が必要であり、経路分析により品種ｸﾞﾙｰﾌﾟに分類した上、

・生産量が多いもの・工程数が多く、他の品種へ改善の横展開がしやすいもの・将来的にも生産が継続されるもの

などの選択のﾎﾟｲﾝﾄとし改善の重点品種を絞込む。

(2) 各工程の負荷量の把握

各工程を通る品種が明らかになるので、その品種の生産量がわかれば、工程ごとに、ある期間内にかかる負荷量が把握できる。これは生産計画、各工程の能力設定などの基礎ﾃﾞｰﾀとして活用できる。

(3) 効率のよいﾚｲｱｳﾄ検討の基礎ﾃﾞｰﾀとして活用

経路分析（類似工程分析）により、品種別に全工程が一覧となっているため、品種別の生産量がわかれば、各工程間の運搬量が把握できる。その運搬量はﾚｲｱｳﾄ変更などの基礎ﾃﾞｰﾀとして活用できる。



4-1 ﾌﾛｰﾀﾞｲｱｸﾞﾗﾑとその目的

ﾌﾛｰﾀﾞｲｱｸﾞﾗﾑとは、とくに多品種少量で各品種の工程系列が異なる、ｼﾞｮﾌﾞｼｮｯﾌﾟ型の生産を行っている職場の物の流れを分析する手法である。

分析により工程間の相互関係（運搬量、運搬回数、運搬方法、運搬距離）を明確に、最適なﾚｲｱｳﾄを決定する際などの基礎ﾃﾞｰﾀとして活用する。

4-2 ﾌﾛｰﾀﾞｲｱｸﾞﾗﾑ作成の進め方

(1) 代表品種の選定

製品の類似性でｸﾞﾙｰﾌﾟに分け、各ｸﾞﾙｰﾌﾟから分析対象とする代表品種を選定する。その際そのｸﾞﾙｰﾌﾟ全体の生産量を代表品種の生産量とみなすこととする。

(2) 経路分析

分析対象機種およびそれを構成する全部品について、工程分析表を用いて経路分析を行う。

(3) 荷姿による製品分類

各工程間を運搬する際の荷姿を調べ製品を分類する。（例えばﾎﾞｯｸｽ、ﾊﾟﾚｯﾄ、段ﾎﾞｰﾙ箱、など。）そして荷姿による中の部品の入数から運搬量が明確になる。

(4) ﾌﾛﾑﾂｰﾁｬｰﾄの作成

工程分析表より各工程間の運搬量を整理する為に、縦横に関する工程の全てを同じ順番に並べ、各職場同士の列と行の交差する欄に、運搬量と荷姿を併記した、ﾌﾛﾑﾂｰﾁｬｰﾄを作成する。

(5) ﾌﾛｰﾀﾞｲｱｸﾞﾗﾑの作成

工程をブロックで表し、その間を運搬量を示す線（線の数または太さで流れの強度を表す）で結び、各工程間の相互関係を図表化する。この各工程間の距離に合わせて各工程の位置を記入すると、運搬量と距離の関係が一目でわかる。


５．ﾗｲﾝ作業分析

1-1.ﾗｲﾝとは、

物が完成するまでの作業を複数の工程に分割し、各工程は独立して同時の作業を行い、物は

一定のｽﾋﾟｰﾄﾞで完成方向に流していき、一定間隔で完成品が産出される作業形体を言う。

製品の流れ

1-2.ﾗｲﾝのﾒﾘｯﾄ、ﾃﾞﾒﾘｯﾄ

(1)ﾒﾘｯﾄ

a.運搬工数が少ない

・物が移動・運搬経路が単純・距離が短い

b.管理が容易

・ﾗｲﾝｽﾋﾟｰﾄﾞで作業ｽﾋﾟｰﾄﾞを拘束・通常は最初の投入と最後の完成数量を管理すれば良い

・異常はﾗｲﾝｽﾄｯﾌﾟとしてすぐ顕在化する

c.仕掛が少ない

・同期化によって工程間待ちが無い・省ｽﾍﾟｰｽでやれる

d.作業習熟が容易

・人件費を変動費化しやすい・自動化しやすい

(2)ﾃﾞﾒﾘｯﾄ

a.1工程のﾄﾗﾌﾞﾙが即全体に影響を及ぼす。

b.作業分割のﾊﾞﾗﾝｽが取れないと工数ﾛｽが大きい

c.設備や人が固定化しやすく、製品種類、量などの変化に対する柔軟性が少ない。



2-1.ﾗｲﾝ作業分析とは、

各工程に分担された作業をﾋﾟｯﾁﾀﾞｲｱｸﾞﾗﾑに表してｻｲｸﾙﾀｲﾑとのﾊﾞﾗﾝｽﾛｽ（編成ﾛｽ）を明確にし、

改善の着眼を得る分析手法である。

作業編成表

Ａ B C D E1 ○2 ○3 ○4 ○5 ○6 ○7 ○8 ○

完成品をｹｰｽに入れる説明書をｹｰｽに入れる

ｹｰｽの蓋を閉めるｹｰｽにﾃｰﾌﾟを貼る

ｹｰｽをﾊﾟﾚｯﾄに入れるﾊﾟﾚｯﾄに伝票を入れるﾊﾟﾚｯﾄを台車に載せる

台車を倉庫に運ぶ

7.28.83.03.54.03.22.03.2

時間値/CT（秒）

作業者作業名

ﾋﾟｯﾁﾀﾞｲｱｸﾞﾗﾑ

7.2秒 7.2秒

5.2秒

6.2秒

8.8秒

A B C D E

編成ﾛｽ

ｻｲｸﾙﾀｲﾑ10秒

正味作業工数

作業者



2-2.ｻｲｸﾙﾀｲﾑ

ｻｲｸﾙﾀｲﾑとは完成品の出来上がる時間間隔であり、各工程の繰返し作業の1周期の事でもある。

この間隔は必要生産量により決まり、これによりﾗｲﾝでのものを流すｽﾋﾟｰﾄﾞが決定され、各工程の作業分割が決定される。

目標ｻｲｸﾙﾀｲﾑ(TCT)＝就業時間－不稼動時間

必要生産量÷良品率

2-3.ﾗｲﾝﾊﾞﾗﾝｽ

ﾗｲﾝﾊﾞﾗﾝｽとはﾗｲﾝを構成する各工程が分担する正味作業量のﾊﾞﾗﾝｽの事である。効率の良い

ﾗｲﾝとはﾊﾞﾗﾝｽの良い設計を成されたﾗｲﾝの事である。このﾗｲﾝﾊﾞﾗﾝｽを評価する尺度が編成功率、またはﾊﾞﾗﾝｽﾛｽ率である。

7.2秒 7.2秒

5.2秒6.2秒

8.8秒


編成功率＝Σ（各工程の正味作業量）

TCT×人数

ﾊﾞﾗﾝｽﾛｽ＝100－編成功率

編成ﾛｽ


正味作業工数

A B C D E作業者



2-4.ﾗｲﾝ作業分析の目的ﾋﾟｯﾁﾀﾞｲｱｸﾞﾗﾑによってﾛｽを明確にし、そのﾛｽを減少させる事によって次の目的を果たす。

(1)現状ｻｲｸﾙﾀｲﾑ短縮

(2)要員減

(1)現状ｻｲｸﾙﾀｲﾑ短縮

目標ｻｲｸﾙﾀｲﾑ（TCT)をｵｰﾊﾞｰするﾈｯｸ工程をいかに潰すかがﾎﾟｲﾝﾄとなる。

改善後ﾈｯｸ

改善前

現状CTﾈｯｸ工程を潰す事でｻｲｸﾙﾀｲﾑの短縮に繋がった

TCT

A B C D A B C D(2)要員減

現状のﾗｲﾝ配置人員を減少させるために分析を行う。編成ﾛｽをいかに旨く使うかがﾎﾟｲﾝﾄとなる。

改善前改善後

A B C D A B C

TCT改善前に比べて改善後は作業者1名減編成功率もUP



2-5．連合作業分析と改善の手順

(1)対象の選定

(2)現状の定量化

(3)目標ｻｲｸﾙﾀｲﾑ算出

(4)ﾋﾟｯﾁﾀﾞｲｱｸﾞﾗﾑ作成

(5)ﾗｲﾝ改善

(6)ﾚｲｱｳﾄ設計

(7)案の評価、選択



(1)対象の選定

まず、分析の対象となる「品種」を設定し将来を加味して「生産量」を設定する。そのために以下のような

分析を行う。

a.生産量推移

過去半年（又は1年）程度と将来の予測を取入れた品種別の生産量推移を分析する。

生産量

1月 2月 3月 4月 5月 6月・・・・・・・・・・・

B品種

C品種

Q

A品種

b.PーQﾁｬｰﾄ、P－MHﾁｬｰﾄ

過去半年（又は1年）の生産のPーQﾁｬｰﾄ、P－MHﾁｬｰﾄを作成し、その期間の中で生産量（工数）の

上位の品種を確認する。

PーQﾁｬｰﾄ P－MHﾁｬｰﾄ

生産量Q

A B C D E F品種

工数

MH

A B C D E F品種

※P・・・Products（製品又は品種）

Q・・・Quantity（生産量）

MH・・Man-Hour（生産工数）



c.類似作業分析

各製品がどの工程を通過するのかを一目で分かるようにし各製品がどれだけ類似性が有るかを分析する。

○ ○ ○ ○

○ ○

○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○○ ○ ○

○ ○ ○

○

○ ○ ○ ○ ○

○

○ ○ ○ ○ ○ ○

○

○ ○ ○ ○ ○

○

○ ○ ○ ○ ○ ○

C製品

○ ○

○

工程I

工程J

A製品 ○

工程K

○ ○ ○ ○

工程F

工程G

工程H

F製品

工程D

工程E

G製品

工程B

工程C

工程A

D製品

E製品

B製品

工程名

製品名

以上のa、b、cの分析を通じ、次の考え方で対象とする品種を設定する。

将来に向けて生産量の多いもの

対象製品

類似作業を多く持つもの




定量化の対象は「稼働時間」「良品率」「正味作業時間」である。

a.ﾗｲﾝ稼働時間

ﾗｲﾝ稼働時間＝就業時間－ﾗｲﾝ不稼働時間

ﾗｲﾝ稼働時間を定量化する為に、ﾗｲﾝが停止するﾗｲﾝ不稼働時間を定量化する必要がある。ﾗｲﾝを停止する要因は大別すると次の通りである。

①準備時間ﾗｲﾝ切替時間、ﾗｲﾝ稼動準備時間、後始末時間

②ﾄﾗﾌﾞﾙ停止時間設備ﾄﾗﾌﾞﾙ、品質ﾄﾗﾌﾞﾙ、部品切れ、供給遅れ

③管理時間朝礼、休憩時間、QC活動等

これらをﾀｲﾑｽﾀﾃﾞｨ、ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ、日報、ﾋｱﾘﾝｸﾞ（経験値）で分析し、ﾗｲﾝを動かせない「ﾗｲﾝ不稼働時間」を定量化する。

b.良品率

資料、作業日報等で対象製品の良品率を定量化する。これによって次の式で実際に処理しなければならない生産量が求められる。

生産量＝必要生産量÷良品率

c.正味作業時間

現状の各工程の作業時間をﾀｲﾑｽﾀﾃﾞｨ又はPTS法で定量化し把握する。



(3)目標ｻｲｸﾙﾀｲﾑ設定

生産量とﾗｲﾝ稼動時間、良品率を求めたら目標ｻｲｸﾙﾀｲﾑを設定する。

目標ｻｲｸﾙﾀｲﾑ（TCT)＝就業時間－ﾗｲﾝ不稼働時間


(4)現状のﾋﾟｯﾁﾀﾞｲｱｸﾞﾗﾑ作成

横軸に工程を取り、各工程の作業時間値を縦軸に取り、TCTを明確にして現状のﾗｲﾝの形である、

ﾋﾟｯﾁﾀﾞｲｱｸﾞﾗﾑを作成する。また、TCTと各工程のﾊﾞﾗﾝｽを計る編成功率を求める。


7.2秒 7.2秒

5.2秒

6.2秒

8.8秒

作業者

A B C D E

編成ﾛｽ

編成功率＝Σ（各工程の正味作業時間）

TCT×人数

ﾊﾞﾗﾝｽﾛｽ＝100－編成功率(%)


正味作業工数



(5)ﾗｲﾝ作業改善

ﾗｲﾝ作業改善の狙いは「要員減」と「ｻｲｸﾙﾀｲﾑの削減」があるが、その改善には次の３つのｱﾌﾟﾛｰﾁがある。

a.正味作業改善

工程毎の作業内容を改善しﾗｲﾝ稼動時間中の正味作業時間値を削減する。例）ﾈｼﾞ締めを4点締めていたものを、改善後は3点で強度が保たれるように改善する。

b.ﾗｲﾝ不稼動時間削減と良品率向上によるTCTの延長

ﾗｲﾝ不稼動時間を削減する事によってﾗｲﾝ稼動時間延長と良品率向上によるTCTの延長。

例）

不稼動時間： 60分良品率： 95%

不稼動時間： 30分良品率： 98%

480－30480－60TCT＝TCT＝

4275÷0.95×60

4275÷0.98×60

＝6.2秒＝5.6秒

改善後

TCT：5.6秒

改善前

TCT：6.2秒



c.作業分担見直しによる編成功率向上

ﾗｲﾝ不稼動時間改善後のTCTに近づくように改善後の正味作業を積み上げる。

その際には次の点に注意する。

①積上げた作業時間はTCTを越えない。

②作業の分割単位を考慮して作業分担する。

③連合作業の分割

④性質の異なる作業の分割

⑤確認と調整作業の統合

⑥工具の数の検討

⑦ﾗｲﾝ外の作業検討

⑧部品供給方式の検討

例）

改善前改善後

TCT：6.2秒

作業者1人減

編成功率： 98%編成功率： 80%




ﾗｲﾝ編成案に対して、設備位置の制約や作業域、ﾊﾞｯﾌｧ数とﾗｲﾝ長、ﾗｲﾝ形状（直線、U字型等）などを

考慮してﾚｲｱｳﾄ設計を行う。但し、作業の手順や分担は作業域ﾚｲｱｳﾄにより大きく左右されるのでﾗｲﾝ編成時から、ある程度検討しておく必要がある。

以下にﾚｲｱｳﾄ検討時の配慮点を示す。

ﾚｲｱｳﾄ検討時の配慮点

a.最短移動距離

部品、治具等のﾚｲｱｳﾄの構成要素を物や人の移動距離が最短になるように配置する。

b.適正空間

c.工程数の増減や設備配置の弾力性

作業者が十分安心して体を動かせるような空間を確保する。また空部品ﾊﾞｽｹｯﾄや不良品処理のｽﾍﾟｰｽも確保する事。

生産数量や生産品種の変化、欠勤等による配置人員減に応じてﾌﾚｷｼﾌﾞﾙに対応できる弾力性を持ったﾗｲﾝ設計を行う。

例）

改善後（U字型ﾗｲﾝ）改善前（直線型ﾗｲﾝ）

直線型からU字型に変える事で各作業者への作業に

必要な部品の供給を行う距離が短縮された。




a.今まで検討した案を評価、選択する。

個別案の評価項目は次の点である。

①案の効果

作業改善や編成功率改善の削減工数、人員を明らかにする。

②改善費用

投資（改善費用）対効果を会社の基準に照らして妥当であるかを見極める。

③改善期間

改善実施を始めてから終了するまでの期間の事である。一般に1年以上かかるものは改善の

前提条件である生産量や品種が変わる可能性があるので注意する。

④条件変動への対応度

その改善案は予想される条件変動にどの程度対応可能か明らかにする。1年後には有効

でなくなる案と数年先まで効果が持続しそうな案では①～③が同じでも採否の判断は異なってくる。



b. 評価して採択された案をまとめて代替案（A案を選ぶとB案は選べない）をつくり、評価、選択をする。そこで明らかにしておく事は以下の通りである。

①配置人員と現状に比べた時の生産性向上率

②編成功率

③総費用

④実施期間

⑤その他の特徴

その他の判断材料として以下のものがある。

①目標人数

②過去の販売量変動と将来の販売予測（新製品も含む）

③現状と将来の年齢構成、社員比率

④納期達成率

⑤不良率、ｸﾚｰﾑの内容と比率

⑥競争条件（ｺｽﾄ、納期、品質等）

⑦設備の転用可能性

⑧製品在庫、仕掛推移

⑨製品のﾗｲﾌｻｲｸﾙ



(8)運用案の検討

手順（１）～（７）までの基本的な設計は完了したが、それは生産量は一定、作業ﾍﾟｰｽも一定、

不良、設備ﾄﾗﾌﾞﾙも一定、欠勤はしないという状態、いわば「静的な状態」での連合作業設計である。しかし実際はこれらの設定した時の条件は変動する。この変動する条件を持つ「動的な状態」

のﾗｲﾝを運用していく為の方法を検討する必要がある。それはこの「動的な状態」の連合作業に対して「その変動幅をいかに押えるか」ということと「条件変動に対してどのように対応するか」という事についてである。

代表的な変動条件を以下に示す。

生産量ﾓﾃﾞﾙ外製品

設備ﾄﾗﾌﾞﾙ

欠勤作業ﾍﾟｰｽ、ｽｷﾙ


６．連合作業分析

1-1.連合作業分析とは、

連合作業とは1つの目的を果たす為に（加工、段取等）複数の作業主体（人間や機械）が独立した作業

と共同する作業を互いに持ち、相互に作業の拘束を受けながら行う作業である。

例）人がｺﾋﾟｰ機でｺﾋﾟｰを5枚取る

1-2.連合作業のﾀｲﾌﾟ

連合作業には以下の2つのﾀｲﾌﾟが存在する。

(1)人－人ﾀｲﾌﾟ

例）2名で型替え作業を行う

(2)人－機械ﾀｲﾌﾟ

人機械

1名 1台

④

複数台

1台

複数台複数名

複数名

1名

対象

3名で7台の機械でﾌﾗﾝｼﾞ加工を行う

3名が1台の大型ﾌﾟﾚｽ作業を行う

1名が2台の旋盤でｼｬﾌﾄを加工する

1名が1台のｺﾋﾟｰ機でｺﾋﾟｰを取る

例

①

②

③



1-3.M－Mﾁｬｰﾄ

M－Mﾁｬｰﾄとは連合作業を行う各作業主体の作業過程を互いの作業のﾀｲﾐﾝｸﾞを考慮してﾁｬｰﾄ

に表し「単独」｢連合」｢不稼動」の各性質に区分して、ﾛｽや改善の狙い目を明確にする為のものである。

例）M－Mﾁｬｰﾄ

停止

ｱﾝﾁｬｯｷﾝｸﾞ

旋盤

切削

ﾁｬｯｷﾝｸﾞ

切粉除去

測定


人

手待ち


切粉除去

※ｻｲｸﾙﾀｲﾑとは完成品の出来上がるﾀｲﾐﾝｸﾞであり、各工程の繰返し作業の1周期のことでもある。

※目標ｻｲｸﾙﾀｲﾑとは必要な生産量を可能な生産時間内で生産する為の生産間隔

目標ｻｲｸﾙﾀｲﾑ＝(TCT)

就業時間－不稼動時間


※DMとは10進法換算で表した時間の単位IE技術で使われる事が多い100DM＝1分（60秒）

120DM

ｻｲｸﾙﾀｲﾑ（CT)

記号名称説明人機械

自動

手扱い共同

単独機械や他作業者とは一緒に行わない単独の作業機械や他作業者と一緒に共同して行う作業

停止空転

手待ち機械や他作業者が作業している間の待っている状態

単独作業

連合作業

不稼動



1-4.連合作業分析の目的

（１）現状ｻｲｸﾙﾀｲﾑを目標ｻｲｸﾙﾀｲﾑまで短縮

（２）目標ｻｲｸﾙﾀｲﾑ内で配置人員減

例１）現状ｻｲｸﾙﾀｲﾑ短縮

ｱﾝﾁｬｯｷﾝｸﾞｱﾝﾁｬｯｷﾝｸﾞ

測定切削

手待ち

ﾁｬｯｷﾝｸﾞﾁｬｯｷﾝｸﾞ

人旋盤

切粉除去切粉除去

改善後

100DM

前回作業分

停止


旋盤

切削


切粉除去

測定


人

手待ち


切粉除去

改善前

測定120DM

人の手待ち時間に前回の作業で切削した分（通常1作業を繰返し行うものである）

の測定を取入れる事で改善前に比べてCT20DM短縮

次回作業へ



例2）配置人員減

ﾊﾟﾚｯﾄ積

手待ち

手待ち

ｷｭｰﾋﾞｯｸ洗浄外箱置き

手待ちﾊﾟﾚｯﾄ積

ｷｭｰﾋﾞｯｸ水切

手待ち

作業者c 作業者d

ﾊﾟﾚｯﾄ片付け

作業者a 作業者b

外箱外し手待ち

ｷｭｰﾋﾞｯｸ洗浄

ｷｭｰﾋﾞｯｸ水切

ﾊﾟﾚｯﾄ積

外箱置き

ﾊﾟﾚｯﾄ積

作業者a 作業者b

外箱外しﾊﾟﾚｯﾄ片付け

改善前

改善後

改善前は作業者4名で行っていたのを改善後は2名で行える

ようになった。

作業者4名

作業者2名



1-5.連合作業分析と改善の手順

(1)対象の選定


(3)目標ｻｲｸﾙﾀｲﾑ算出

(4)M－Mﾁｬｰﾄ作成

(5)連合作業改善





(1)対象の選定

まず、分析の対象となる「品種」を設定し将来を加味して「生産量」を設定する。そのために以下のような

分析を行う。

a.生産量推移

過去半年（又は1年）程度と将来の予測を取入れた品種別の生産量推移を分析する。

生産量

1月 2月 3月 4月 5月 6月・・・・・・・・・・・

B品種

C品種

Q

A品種

b.PーQﾁｬｰﾄ、P－MHﾁｬｰﾄ

過去半年（又は1年）の生産のPーQﾁｬｰﾄ、P－MHﾁｬｰﾄを作成し、その期間の中で生産量（工数）の

上位の品種を確認する。

生産量Q

A B C D E F品種

PーQﾁｬｰﾄ

工数

MH

A B C D E F品種

P－MHﾁｬｰﾄ

※P・・・Products（製品又は品種）

Q・・・Quantity（生産量）

MH・・Man-Hour（生産工数）



c.類似作業分析

各製品がどの工程を通過するのかを一目で分かるようにし各製品がどれだけ類似性が有るかを分析する。

○ ○ ○ ○

○ ○

○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○○ ○ ○

○ ○ ○

○

○ ○ ○ ○ ○

○

○ ○ ○ ○ ○ ○

○

○ ○ ○ ○ ○

○

○ ○ ○ ○ ○ ○

C製品

○ ○

○

工程I

工程J

A製品 ○

工程K

○ ○ ○ ○

工程F

工程G

工程H

F製品

工程D

工程E

G製品

工程B

工程C

工程A

D製品

E製品

B製品

工程名

製品名

以上のa、b、cの分析を通じ、次の考え方で対象とする品種を設定する。

将来に向けて生産量の多いもの

対象製品

類似作業を多く持つもの




繰返し作業の分析の場合は「作業時間」と「稼働時間」「良品率」を定量化し目標ｻｲｸﾙﾀｲﾑを算出する。また、非繰返し的な作業の場合は「作業時間｣を定量化する。その「作業時間」を定量化する際には次の点に注意する。

a.観測する作業主体は作業のﾀｲﾐﾝｸﾞを互いの拘束し合うものを選択する

b.作業主体の作業過程をすべて観測する。

c.連合部分は作業過程の「どのﾀｲﾐﾝｸﾞで」発生するのか明確にする。

d.「手待ち」「不稼動」は測定しない。（後でﾁｬｰﾄを描くことで明確化される）

e.連合部分の作業時間は各作業主体間で統一する。（例えばA、B作業者の「共同して型を持上げる」連合作業はA、B作業者共に10Secと同じ時間とする。Aは9Sec、Bは11Secとはしない。）

f.作業の分担を明確にする。



(3)目標ｻｲｸﾙﾀｲﾑ短縮

目標ｻｲｸﾙﾀｲﾑを算出する。

a.各作業主体の作業ｽﾀｰﾄ時点を合わせる。

b.連合部分のﾀｲﾐﾝｸﾞを合わせる。

c.作業の１ｻｲｸﾙを明確にする。

d.最後に作業主体の稼働率を算出する。

稼働率＝作業主体の正味作業量

ｻｲｸﾙﾀｲﾑ停止


旋盤

切削


切粉除去

測定


人

手待ち


切粉除去

0DM

人の稼働率＝67%

旋盤の稼働率＝92%

目標ｻｲｸﾙﾀｲﾑ(TCT)＝就業時間－不稼動時間


この式から分かるように不稼働時間を減らし良品率を上げる事がｻｲｸﾙﾀｲﾑを縮めるのに重要な要素となる。

ポイント！

(4)M－Mﾁｬｰﾄ作成

定量化した作業を各作業主体毎の作業過程に合わせてM－Mﾁｬｰﾄを作成する。その時は次の点に注意する。

例）M－Mﾁｬｰﾄ

120DM



(5)連合作業改善

a.改善ｱﾌﾟﾛｰﾁ

改善の狙いは「ｻｲｸﾙﾀｲﾑ短縮」「要員減」であるが、その改善ｱﾌﾟﾛｰﾁを以下に示す。

①正味作業の改善

作業主体毎の作業を改善し正味作業時間値を削減する。連合作業は連合部分によって作業の分担やﾀｲﾐﾝｸﾞが拘束を受けているので、特に人と人、人と機械の連合作業を改善し連合部分をなくすと作業分担の自由度が増し連合作業の改善につなげやすい。

繰返し作業の場合は不稼働時間の削減または良品効率向上によりTCTを引上げる。TCTを延長する意味は編成や作業改善により要員減を行いやすくなるからである。非繰返し作業の場合はその目標時間がTCTとなる。

②不稼動時間削減と良品率向上によるTCT引上げ

③作業の分担、手順、ﾀｲﾐﾝｸﾞ見直し

ｻｲｸﾙﾀｲﾑがTCTを越えないように、人の「手待ち」機械の｢停止」部分を使う事を考え

て、作業の手順、分担を変える。その際作業のﾀｲﾐﾝｸﾞは連合部分を合わせなければならないために、そのことを良く考慮しておく。



b.改善視点

改善の視点を以下に示す。

①連合作業を単独で出来ないか。

②単独作業を連合作業にして時間を短縮できないか。

③作業分担を変えて「手待ち」「停止」を減らせないか。

A

a

b

c

d

①作業dを単独作業にする

省人化

A B

手待ち

a

b

c

d d

A B

a a

b b

c

d d

手待ち

改善前

②作業a bを連合作業とする

CT短縮a b

A B

d

手待ちc

d

③作業bをBの作業とする

CT短縮




編成案に対して、設備位置の制約や作業域、ﾊﾞｯﾌｧ数などを考慮してﾚｲｱｳﾄ設計を行う。

但し、作業の手順や分担は作業域ﾚｲｱｳﾄにより大きく左右されるので編成時から、ある程度検討しておく必要がある。

以下にﾚｲｱｳﾄ検討時の配慮点を示す。

a.最短距離移動

部品、治工具等のﾚｲｱｳﾄの構成要素を物や人の移動距離が最短になるように配置する。

b.適正空間

作業者が十分安心して体を動かせるような空間を確保する。また、空部品ﾊﾞｽｹｯﾄや不良品処理のｽﾍﾟｰｽも確保する事。

c.工程数の増減や設備配置の弾力性

生産数量や生産品種の変化、欠勤等による配置人員減に応じてﾌﾚｷｼﾌﾞﾙに対応できる弾力性を持った設計を行う。




a.今まで検討した案を評価、選択する。

個別案の評価項目は次の点である。

①案の効果

作業改善や編成功率改善の削減工数、人員を明らかにする。

②改善費用

投資（改善費用）対効果を会社の基準に照らして妥当であるかを見極める。

③改善期間

改善実施を始めてから終了するまでの期間の事である。一般に1年以上かかるものは改善の

前提条件である生産量や品種が変わる可能性があるので注意する。

④条件変動への対応度

その改善案は予想される条件変動にどの程度対応可能か明らかにする。1年後には有効で

なくなる案と数年先まで効果が持続しそうな案では①～③が同じでも採否の判断は異なってくる。



b. 評価して採択された案をまとめて代替案（A案を選ぶとB案は選べない）をつくり、評価、選択をする。そこで明らかにしておく事は以下の通りである。

①配置人員と現状に比べた時の生産性向上率

②編成功率

③総費用

④実施期間

⑤その他の特徴

その他の判断材料として以下のものがある。

①目標人数

②過去の販売量変動と将来の販売予測（新製品も含む）

③現状と将来の年齢構成、社員比率

④納期達成率

⑤不良率、ｸﾚｰﾑの内容と比率

⑥競争条件（ｺｽﾄ、納期、品質等）

⑦設備の転用可能性

⑧製品在庫、仕掛推移

⑨製品のﾗｲﾌｻｲｸﾙ



(8)運用案の検討

手順（１）～（７）までの基本的な設計は完了したが、それは生産量は一定、作業ﾍﾟｰｽも一定、

不良、設備ﾄﾗﾌﾞﾙも一定、欠勤はしないという状態、いわば「静的な状態」での連合作業設計である。しかし実際はこれらの設定した時の条件は変動する。この変動する条件を持つ「動的な状態」

のﾗｲﾝを運用していく為の方法を検討する必要がある。それはこの「動的な状態」の連合作業に対して「その変動幅をいかに押えるか」ということと「条件変動に対してどのように対応するか」という事についてである。

代表的な変動条件を以下に示す。

生産量ﾓﾃﾞﾙ外製品

設備ﾄﾗﾌﾞﾙ

欠勤作業ﾍﾟｰｽ、ｽｷﾙ


資料編


生産性向上の生産性向上の33側面側面

生産性向上を考える場合次の3側面を切口として考えると向上させやすい。

M面M面

面

U

生産性

OUT PUTIN PUT＝

①計画、活用面のﾛｽ（効率よく作業できる場面を計画しているか？）計画、活用面：有効活用度

・計画、管理・処理計画

①計画、活用面のﾛｽ（効率よく作業できる場面を計画しているか？）計画、活用面：有効活用度

・計画、管理・処理計画

P面P面

②実施効率面のﾛｽ（標準の達成度旨く行く人と行かない人の差はぜ）ﾊﾟﾌｫｰﾏﾝｽ面：業務処理効率

・標準の達成度・処理能率

②実施効率面のﾛｽ（標準の達成度旨く行く人と行かない人の差はぜ）ﾊﾟﾌｫｰﾏﾝｽ面：業務処理効率

・標準の達成度・処理能率

③方法面のﾛｽ（お金を生んでいる仕事の比率？）ﾒｿｯﾄﾞ面：業務処理方法

・標準のﾚﾍﾞﾙ・処理方法

③方法面のﾛｽ（お金を生んでいる仕事の比率？）ﾒｿｯﾄﾞ面：業務処理方法

・標準のﾚﾍﾞﾙ・処理方法


改善の改善の44原則原則(ECRS)(ECRS)

改善は次の4つの原則に沿って考えて行く。

排除又は回数の削減(E)

その仕事、その作業はなくてもよいかという問により、不要なものは行わないようにする。これが実現できれば4つの原則の中でもっとも改善効果は明確なものになる。したがって、

この排除を考える事はあらゆる改善に先行して行われる事が必要である。

結合、分離(C)

排除できない仕事や作業は、どんな方法でやったらいいのか考える。しかも既成概念や

偏見にとらわれずに検討し、なるべく簡単な方法で再編成してみる事。これが結合であり、分離である。

入替、代替(R)

この入替と代替を考える事は、いつ行ったら良いのか、どんな順序でやったら良いのか

どうしたら作業が容易になるのかなどを検討する事であり、改善の効果も大きい場合がある。

簡素化(S)

簡素化は忘れてはならない重要な点である。作業別に簡単にすべく、距離を短く、重量を

軽くなどの改善も考える。


動作経済の原則動作経済の原則

＜動作経済の原則と改善例＞

原則改善例

動作の数を減らす

・保持動作は保持治具に置きかえる・反転させないで済むように、ｹｰｽの持ち方、置き方の統一・2つ以上の動作を組合せる

・仮置きしないでﾗｲﾝ上で作業する・足を有効に使って手の動作を減らす・動作の順序を入替えて余分な動作を減らす

両手は同時に使う

・片手を保持に使わなくて済むように保持治具を使う・両手で2つのものを同時に取る

・両手は同時に始め、同時に終わる動作を行う・両手動作は反対かつ非対象になるようにする

移動距離の短縮

・近い場所に配置する・身体を曲げる、振向くという動作をなくす・腕は動かさないで前腕、手首または指だけの動作で済ませる・ものを作業者の視界の範囲に置く

動作を楽にする

・できるだけ慣性、重力を利用する・持ちやすい形にする・自然な姿勢で作業できるようにする・動作経路を自然にする


作業簡素化の作業簡素化の1111原理原理

①産業界の激しい競争に打ち勝って、優位な立場を確保するには、品質の良いものを低コストで納期内に生産するためのあらゆる行動が必要である。

②変更される事に対する抵抗や、現状を批判される事に対する反発は人間の心情に深く根ざすものであり、これが方法改善を進める上の障害となっている。

③従業員の１人１人に、構成員としての所属感、作業改善を通じての参加感、目的を果たす達成感を植え付けることは、経営者の任務

④それゆえに、作業簡素化の目的は発展のために不断の努力をしている従業員たちの生産力、創造力あるいはその他の知恵を取り入れ、しかもそれらを育成する事にある。

⑤作業簡素化は、製品価値を増す事もなく、必要な情報を与える事も得られる事もなく、あるいは意味のある集計や計画が成されないような仕事は、本質的にはムダであるという考え方が基礎になっている。

⑥作業プロセス、人と機械の組み合わせ、あるいは作業動作などの観察によって得られる分析資料は、無駄の現象と方法改善を研究するのに必要な基礎事項である。

⑦作業プロセスにおける主要な無駄は、「手待ち」「移動」および「検査」である。人と機械の組合せにおける主要な無駄は人と機械の両方に起こる「あそび」時間である。作業動作の主要な無駄は、もっと楽に速い動作でできる方法をよういる工夫をなおざりにするために起こる無駄な時間である。

⑧作業簡素化は、全ての活動に対して分析的観察がなされた時にその威力を発揮する。そして、分析結果に付いて5Ｗ1Ｈの自問を投げかけると改善が進められる。

⑨改善の程度は、主としてどれほど良く観察分析がなされたかによって決まる。どんな仕事でも改善される機会は均等に解放されていなければならない

⑩他の業務での経験は、現在の仕事を改善するのにも役立つ。

⑪いろいろな分析手法を用いる事によって、独創的な才能を実際面に応用する道が開かれる


動作改善の為のﾁｪｯｸﾘｽﾄ動作改善の為のﾁｪｯｸﾘｽﾄ

改善着想立案の為のﾁｪｯｸﾘｽﾄを以下に示す。

1.さがす

①物を探さなくてもいいように作業域のﾚｲｱｳﾄはされているか②部品や材料が混合されていないか③照明は十分か④先行作業の部品、工具を置く地点に、次の作業の部品、工具を配置できないか⑤材料や工具の置場は常に一定しているか⑥目の上下運動によるよりも、左右運動で探せるように配置されているか⑦材料や工具は常に整頓された状態になっているか

YES NO

2.選ぶ

①形や色別によって選びやすいようになっているか②工具や部品の標準化の余地はないか③前の作業を行っている間に次の部品・工具の選別は出来ないか④設備や容器などを改善して、選択を容易にしたり、除けないか⑤部品や材料が混合されていないか

3.空手

①移動距離を短く出来ないか②途中の障害物をなくし、方向変更を避けれないか


4.つかむ

①一度に多くつかんで、つかむ回数を減らせないか②小物は指先で接触した後、滑らせながらつかめないか③つかむ回数を少なくする為に組み合わせ工具は使えないか④磁石・ｺﾞﾑｲﾎﾞを使って、手の代用をさせれないか⑤つかみやすくつかみ直しの要らない置き方になっているか⑥治具や容器は中の部品を取出しやすくなってるか⑦つかみやすい設計に出来ないか

YES NO

5.運ぶ

①移動距離を短縮できないか②途中の障害物を除いて、移動経路を滑らかに出来ないか③1回の運搬量を多くして、移動回数を減らせないか

④重量や抵抗、距離などに適した体の部分を使っているか⑤ｺﾝﾍﾞｱ・ｼｭｰﾄを使って移動を行う重量や抵抗を減らせないか⑥重力、慣性、自然力を使えないか⑦足で行う機構は考えられないか⑧両手は同時に対象に動かせないか⑨使用頻度の多い部品・工具を使用場所の近くに置いてあるか

6.位置決め

①前工程で後工程が位置決めが無いように置けないか②工具や部品を整頓して、位置、方向を一定に出来ないか③きちんと並んでいるものを、崩さない様に次工程に遅れないか④部品の形状を、前後又は左右対称にしてつかみ直しの無い様に出来ないか⑤ﾎｯﾊﾟｰ、ｼｭｰﾄを利用して一定方向になる様に出来ないか


7.組合せ

①ｽﾄｯﾊﾟｰ又はｶﾞｲﾄﾞを利用できないか②2個以上を一緒に組合せ出来ないか

③ｶﾑ又は空気装置を利用できないか

YES NO

8.使用

①工具は把握面を十分大きくして力が楽に入るように出来ないか②治具、取付具、自動装置、自動機の利用は出来ないか③工具は出来るだけ自動化できないか④機械の切削中、他の仕事が出来ないか⑤切削中の切粉の除去方法に工夫の余地はないか

9.分解

①治具、取付具、自動装置は利用できないか②同時に数台を並行して分解できないか③同時に数台を取外すように出来ないか④ｶﾑ又は空気装置を使用できないか⑤動力利用の工具は利用できないか

10.手放し

①運ぶ途中で手放しできないか②注意を払わないで手放しできないか③落とし込み、受けじょうごを利用できないか④機械力、圧力、空気による吹き飛ばし、重力による自然落下装置は

考えられないか


11.しらべる

①検査を省略するか、他の作業と一緒に出来ないか②測定器具のﾒﾓﾘが読みやすい様に工夫されているか③検査に適した光源を使用しているか④合否の範囲が一目で分かるように印がつけてある⑤限界ｹﾞｰｼﾞは利用できないか

YES NO

12.前置き

①工具を吊り下げて、直立の姿勢で操作し得るように出来ないか②部品の前面が同じような形状に設計できないか③動作中に前置きが出来ないか④工具の柄を取りやすい様に置けないか

13.保持

①運ぶ途中で手放しできないか②注意を払わないで手放しできないか③落とし込み、受けじょうごを利用できないか④機械力、圧力、空気による吹き飛ばし、重力による自然落下装置は

考えられないか

14.避け得ない遅れ

①動作の組合せを変えて遅れを減らせないか②工程管理・設備管理などを徹底して管理ﾛｽを減らせないか③作業分担を変える事は出来ないか


15.避けられる遅れ

①作業者の志気を向上することで「遅れ」を減らせないか②作業をﾘｽﾞﾐｶﾙにして遅れをなくせないか

YES NO

16.休み

①休憩時間の与え方に考える余地はないか②作業環境(温度、湿度、騒音など)を良くして疲労を減らせないか

13.保持

①作業の指示を分かり易く具体的に出来ないか②作業の準備、段取を標準化できないか③分業化を進めて作業方法を単純化できないか


動作改善事例動作改善事例

ボルトとﾜｯｼｬｰ、ﾅｯﾄの組立作業について

＜改善前＞

①右手でﾎﾞﾙﾄを取り左手に渡す②左手はﾎﾞﾙﾄを持ったままで右手でﾜｯｼｬｰを取り

ﾎﾞﾙﾄに組立てる③右手でﾅｯﾄを取りﾎﾞﾙﾄに組立て軽く5回ねじ込む

④左手でﾎﾞﾙﾄ、ﾅｯﾄを完成品置場に置く

左手の作業右手の作業

＜改善後＞

①左右両手でﾎﾞﾙﾄをとり保持具に立てる②左右両手でﾜｯｼｬｰを取りﾎﾞﾙﾄに組立てる③左右両手でﾅｯﾄを取りﾎﾞﾙﾄに組立て軽く5回ねじ込む

④左右両手で完成品を保持具から取外し完成品置場に置く

保持具でﾎﾞﾙﾄを固定

左手の作業右手の作業

改善前は左手の保持動作（ﾎﾞﾙﾄを持ったままの状態等）が多かったが、簡単な保持具を用いる事で保持動作が減り、それによって両手が同時に同じ作業を行えるようになった。

改善の効果


ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ事例ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ事例

観測用紙観測結果ｸﾞﾗﾌ

主稼動

45%

準稼動

32%

準備

6%

手待ち

11%

他

6%

稼動

77%

不稼動

23%

観測日：観測者：

9:16 10:34 11:54 13:46 15:08 16:181 2 3 4 5 6

点検ﾊﾝﾏｰ等で叩く / // 3ｽﾊﾟﾅで締める //// /// /// // / /// 16確認測定 / 1給油、注水 // / / 4車体洗浄 / / 2開ける、はめる、おす / / / 3部品加工 / // 3車両運転 / / 2資料を見る 0書く / / 2運搬 // / // / / // 9歩行 // / / / / / 7工具類取扱 // / 3身繕い / / 2掃除 // 2手待ち // / 3休憩 / / 2話してる /// 3ﾐｰﾃｨﾝｸﾞ 0不在 // // 4

14 14 12 13 7 11 71

主稼動

準稼動

準備

計

計

職場：車両整備工程：対象：

手待ち

他

稼動

不稼動

ﾜｰｸｻﾝﾌﾟﾘﾝｸﾞ用紙

区分・要素作業観測対象・時間


経路分析事例経路分析事例①①

機械加工職場のﾚｲｱｳﾄ変更事例

＜改善前＞

現在は設備間で仕掛を持ちながら生産している為、生産期間が長くかかっている。また凄惨進捗もわかりにくい。

ﾌﾛｰﾀﾞｲｱｸﾞﾗﾑ（ﾚｲｱｳﾄ）経路分析表

AT-1

Y-2

O-2 TM

TP

OT-2KY

Y-3 Y-4

I-1 I-2 I-3 I-4

ＡＴ－１Ｏ－２ＴＭ

Ｙ－２ＴＰＫＹ

ＯＴ－２Ｙ－３Ｙ－４Ｉ－１Ｉ－２Ｉ－３Ｉ－４

ｸﾞﾙｰﾌﾟＣＤ生産量 1,000 850

① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦

ＡＢ18,000 7,900

機種設備

分析のﾎﾟｲﾝﾄ

・機種別に生産経路を分析し、類似経路毎にｸﾞﾙｰﾋﾟﾝｸﾞを行う。・生産量を調べﾒｲﾝｸﾞﾙｰﾌﾟを中心にﾚｲｱｳﾄ変更を検討する。※ﾚｲｱｳﾄ図上に機種別の経路を記入すると、改善後のものの流れの違いが良く分かる。


経路分析事例経路分析事例②②

経路分析表、ﾌﾛｰﾀﾞｲｱｸﾞﾗﾑから新しいﾚｲｱｳﾄを構築する。

＜改善後＞＜改善前＞

ﾚｲｱｳﾄﾚｲｱｳﾄ

AT-1

Y-2

O-2 TM

TP

OT-2KY

Y-3 Y-4

I-1 I-2 I-3 I-4

I-1I-2I-3I-4

AT-1

Y-2

O-2KY

Y-3

Y-4

TMTP

OT-2

・ﾒｲﾝ機種を中心に一貫生産ﾗｲﾝ（仕掛を持たないﾗｲﾝ）を構成する。

・仕掛は持たないので、設備間は狭くて良く、省ｽﾍﾟｰｽ化を狙う。

改善後ﾎﾟｲﾝﾄ


ﾗｲﾝ作業改善事例ﾗｲﾝ作業改善事例①①

名称

3

2

No.

34

組立て

I型部品検査

56712312

5

3451

No. 名称ﾗｲﾝから本体を取る本体を治具にｾｯﾄする

12

工程合計

時間値×頻度

要素作業工程

本体性能検査 4.21 本体検査

2.07.12.16.4

2.0I型部品を取りﾊﾟｯｷﾝ取付 8.6

26.0

本体を治具から外す 2.2

ﾊﾞﾙﾌﾞを閉める本体耐圧検査

本体をﾗｲﾝへ置く

8.1I型部品のｷｬｯﾌﾟを取付けて置く 2.7

19.4I型部品耐圧検査

39.2L型部品にﾗﾍﾞﾙを貼る 8.2説明書を取る 1.2

7.1ｶﾊﾞｰをねじ込む 11.6ｶﾊﾞｰを取り拭く

3.9L型部品をﾀﾞﾝﾎﾞｰﾙで巻く 2.1

部品箱を組立てておく 11.1L型部品を拭く 2.8

30.4I型部品をﾀﾞﾝﾎﾞｰﾙで巻く 3.4I型部品をｺﾞﾑで止め置く 1.2

L型部品をｺﾞﾑで止め置く 3.1I型部品を拭く 2.1

L型部品を袋に入れる

説明書を取ってI型部品ｹｰｽに入れる 9.1

ﾀﾞﾝﾎﾞｰﾙを置く 2.791

4 梱包1

78

6

234

空箱を組立てる 3.92 ﾃｰﾌﾟを取る 1.8

2.14 I型部品箱をﾃｰﾌﾟで止める 2.13 箱を置く

箱を閉じる

3.66 ﾀﾞﾝﾎﾞｰﾙを巻いて詰める 3.15 部品(3つ)を箱に入れる 27.95

9 本体にｸﾗﾌﾄ紙を被せｺﾞﾑで止める

梱包2

2.98 ﾃｰﾌﾟを取って止める 2.77

5.71 内装箱を取って組立て 2.6

2.23 内装箱にﾗﾍﾞﾙ貼付け 3.12 ﾎｯﾁｷｽ止め（3個所）

1.05 ﾀﾞﾝﾎﾞｰﾙをｾｯﾄする（2枚） 7.14 ﾗｲﾝに置く

2.67 本体と緩衝材を入れる 4.56 部品箱を入れる

6 梱包3

8 ﾀﾞﾝﾎﾞｰﾙをｾｯﾄする 3.89 部品箱を入れる 2.8

10.52 内装箱を閉じる 5.41 ﾀﾞﾝﾎﾞｰﾙをｾｯﾄする

7 梱包43 ﾃｰﾌﾟで止める 7.84 外装箱へ入れる 4.6

200.9

28.3

29.7

計

現状ｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝﾘｽﾄ＜改善前＞

時間値（秒）

1 2 4 5 6工程名 7

26.0 19.4 39.2 30.4 27.9 29.7 28.3

3

現状ﾋﾟｯﾁﾀﾞｲｱｸﾞﾗﾑｻｲｸﾙﾀｲﾑ

47.6秒

200.9×100 ＝編成功率60%47.6×7

100－編成功率60%＝ﾊﾞﾗﾝｽﾛｽ40%


ﾗｲﾝ作業改善事例ﾗｲﾝ作業改善事例②②

作業編成表を使ってﾊﾞﾗﾝｽﾛｽを減らす為の作業の排除、組替え、結合、簡素化を行う。

作業編成表

No.

2

3

名称

I型部品検査

組立て

3456712312

5

3451

No. 名称ﾗｲﾝから本体を取る本体を治具にｾｯﾄする

12

工程合計

時間値×頻度

要素作業工程

本体性能検査 4.21 本体検査

2.07.12.16.4

2.0I型部品を取りﾊﾟｯｷﾝ取付 8.6

26.0

本体を治具から外す 2.2

ﾊﾞﾙﾌﾞを閉める本体耐圧検査

本体をﾗｲﾝへ置く

8.1I型部品のｷｬｯﾌﾟを取付けて置く 2.7

19.4I型部品耐圧検査

ｶﾊﾞｰを取り拭く

L型部品を拭く 2.8

39.2L型部品にﾗﾍﾞﾙを貼る 8.2説明書を取る 1.2

7.1ｶﾊﾞｰをねじ込む 11.6

ﾀﾞﾝﾎﾞｰﾙを置く 2.7

30.4I型部品をﾀﾞﾝﾎﾞｰﾙで巻く 3.4I型部品をｺﾞﾑで止め置く 1.2

L型部品をｺﾞﾑで止め置く 3.1I型部品を拭く

説明書を取ってI型部品ｹｰｽに入れる 9.1

2.1

L型部品を袋に入れる 3.9L型部品をﾀﾞﾝﾎﾞｰﾙで巻く 2.1

部品箱を組立てておく

9

4 梱包1

78

6

234

11.1

1 空箱を組立てる 3.92 ﾃｰﾌﾟを取る 1.8

4 I型部品箱をﾃｰﾌﾟで止める 2.13 箱を置く

6 ﾀﾞﾝﾎﾞｰﾙを巻いて詰める 3.15 部品(3つ)を箱に入れる

2.9

3.6

2.1

27.95

9 本体にｸﾗﾌﾄ紙を被せｺﾞﾑで止める

梱包2

8 ﾃｰﾌﾟを取って止める 2.77 箱を閉じる

5.71 内装箱を取って組立て 2.6

3 内装箱にﾗﾍﾞﾙ貼付け 3.12 ﾎｯﾁｷｽ止め（3個所）

5 ﾀﾞﾝﾎﾞｰﾙをｾｯﾄする（2枚） 7.14 ﾗｲﾝに置く

6 部品箱を入れる

9 部品箱を入れる 2.8

6 梱包3

8 ﾀﾞﾝﾎﾞｰﾙをｾｯﾄする

2.67 本体と緩衝材を入れる


4 外装箱へ入れる 4.6

7 梱包43 ﾃｰﾌﾟで止める

10.52 内装箱を閉じる

7.85.4

3.84.5

1.0

2.2

200.9

28.3

29.7

計

×

×

×

○○○○○

○○○

○○

○

○○

○○

○○○

F GD E○A B C

○

○○○

○

現状の作業者への作業配分

○○○○○○○○○

○○○○○○○○○

○○○○

26 19.4 39.2 30.4 27.9 29.7 28.3

○○

○○

○○

○

○○

○○

○○

○○○○○○○○○

26 19.4 39.2 30.4

改善後の作業者への作業配分A B C D○

○○○○○○○

○○

○○

○○○○○

○○

○○


ﾗｲﾝ作業改善事例ﾗｲﾝ作業改善事例③③

＜改善後＞

工程要素作業時間値工程No. 名称 No. 名称

7.1

×頻度合計1 ﾗｲﾝから本体を取る 2.02 本体を治具にｾｯﾄする3 本体耐圧検査 6.44 本体性能検査 4.2

I型部品を取りﾊﾟｯｷﾝ取付

5 本体を治具から外す 2.26 本体をﾗｲﾝへ置く 2.0

1 ｶﾊﾞｰを取り拭く

8.69 I型部品耐圧検査 8.110 I型部品のｷｬｯﾌﾟを取付けて置く 2.7

8

ｶﾊﾞｰをねじ込む 11.63 L型部品にﾗﾍﾞﾙを貼る 8.2

7 I型部品を拭く 2.1

4 部品箱を組立てておく 10.1

7.12

5 空箱を組立てる 2.96 箱を置く 1.17 本体にｸﾗﾌﾄ紙を被せｺﾞﾑで止める 4.7

検査1 45.4

組立て2 45.7

3 梱包1

1 L型部品を拭く

6 I型部品をﾀﾞﾝﾎﾞｰﾙで巻く

8 説明書を取ってI型部品ｹｰｽに入れる

47.0

2 L型部品を袋に入れる 3.93 L型部品をﾀﾞﾝﾎﾞｰﾙで巻く 2.14 L型部品をｺﾞﾑで止め置く 2.9

2.8

8 ﾃｰﾌﾟを取って止める

9.1

3.47 I型部品をｺﾞﾑで止め置く 1.0

I型部品箱をﾃｰﾌﾟで止める

6 ﾀﾞﾝﾎﾞｰﾙを巻いて詰める部品(3つ)を箱に入れる 3.6

2 ﾃｰﾌﾟを取る 1.04

0.7

3.17 箱を閉じる 2.9

2.15

2 部品箱を入れる


3 内装箱にﾗﾍﾞﾙ貼付け 2.64 ﾗｲﾝに置く

2.62 ﾎｯﾁｷｽ止め（3個所） 2.21 内装箱を取って組立て

1.01 ﾀﾞﾝﾎﾞｰﾙをｾｯﾄする（2枚） 7.1

梱包243.8

5 部品箱を入れる 2.8

2.63 本体と緩衝材を入れる 4.5

8 ﾃｰﾌﾟで止める 7.89 外装箱へ入れる

9.07 内装箱を閉じる 5.46 ﾀﾞﾝﾎﾞｰﾙをｾｯﾄする

4.6

計 185.7

47.6

改善後ｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝﾘｽﾄ

3 4

時間値（秒） 45.4 45.7 47.0 47.6

工程名 1 2

改善後ﾋﾟｯﾁﾀﾞｲｱｸﾞﾗﾑｻｲｸﾙﾀｲﾑ47.6秒

185.7×100 ＝編成功率97.3%47.6×4

100－編成功率97.3%＝ﾊﾞﾗﾝｽﾛｽ2.7%


連合作業分析事例連合作業分析事例①①

穴あけ機による鉄板の穴あけ作業についての連合作業分析改善を行う。

穴あけ機は次のようなものである。

鉄板鉄板

穴あけ機は1軸のﾄﾞﾘﾙであり1台で右と左の2個所に鉄板を

取付ける事が可能。また左の鉄板を穴あけ中に右ﾃｰﾌﾞﾙの鉄板の取付取り外しは可能。

穴あけ機正面からの図

※詳細な作業内容はｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝ・ﾘｽﾄに示す

ｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝ・ﾘｽﾄ時間（秒）

鉄板置場から鉄板を取り機械まで運ぶ左ﾃｰﾌﾞﾙ鉄板取付鉄板を左ﾃｰﾌﾞﾙに取付ける右ﾃｰﾌﾞﾙ鉄板取付鉄板置場から鉄板を取り機械まで運ぶ加工ﾃﾞｰﾀ入力・ｽｲｯﾁを押す鉄板を右ﾃｰﾌﾞﾙに取付ける左ﾃｰﾌﾞﾙ穴あけ加工加工ﾃﾞｰﾀを入力し、穴あけ開始ｽｲｯﾁを右ﾃｰﾌﾞﾙ穴あけ加工押す左ﾃｰﾌﾞﾙ切粉除去・鉄板の取り外し左右のﾃｰﾌﾞﾙの穴あけ完了後左ﾃｰﾌﾞﾙ右ﾃｰﾌﾞﾙ切粉除去・鉄板の取り外しの切粉をｴｱｰで除去し、鉄板を機械からﾄﾞﾘﾙ交換取外すそれを鉄板置場に運んで置き機械の所に戻る次に右ﾃｰﾌﾞﾙの切粉をｴｱｰで除去し、鉄板を機械から取外すそれを鉄板置場に運んで置き機械の所に戻る次の鉄板のあな開けに使用するﾄﾞﾘﾙをﾄﾞﾘﾙﾎﾙﾀﾞｰに取付ける機械についているﾄﾞﾘﾙを外し、準備していたﾄﾞﾘﾙを機械に取付ける

9

10

11

1234

5

6

7

8

作業者No.520420

10

15

5

15

4

25

10

時間（秒）

20201025301515108

765

No. 機械

4321


連合作業分析事例連合作業分析事例②②

20

4

20

5

作業者機械

10

55

15

5

15

4

25

10

鉄板置場から鉄板を取り機械へ運ぶ待ち

鉄板を左ﾃｰﾌﾞﾙに取付ける

鉄板置場から鉄板を取り機械へ運ぶ

鉄板を右ﾃｰﾌﾞﾙに取付ける

加工ﾃﾞｰﾀを入力、開始ｽｲｯﾁ押す

待ち

切粉を除去し、鉄板を取り外す（左）

鉄板置場に運ぶ

切粉を除去し、鉄板を取り外す（右）

鉄板置場に運ぶ

次のﾄﾞﾘﾙをﾄﾞﾘﾙﾎﾙﾀﾞｰに取付ける

ﾄﾞﾘﾙを機械に取付ける


待ち

鉄板を右ﾃｰﾌﾞﾙに取付ける

加工ﾃﾞｰﾀを入力、開始ｽｲｯﾁ押す


左ﾃｰﾌﾞﾙで穴あけ

右ﾃｰﾌﾞﾙで穴あけ

待ち


待ち


対象時間

(秒)

M-Mﾁｬｰﾄ＜改善前＞

単独作業

連合作業

不稼動

ｻｲｸﾙﾀｲﾑ： 188秒作業者稼働率： 71%機械稼働率： 77%


連合作業分析事例連合作業分析事例③③

＜改善後＞ M-Mﾁｬｰﾄ

単独作業

連合作業

不稼動

対象時間

(秒)

作業者機械

5 鉄板置場から鉄板を取り機械へ運ぶ待ち


10 加工ﾃﾞｰﾀを入力、開始ｽｲｯﾁ押す加工ﾃﾞｰﾀを入力、開始ｽｲｯﾁ押す

20 鉄板を左ﾃｰﾌﾞﾙに取付ける

左ﾃｰﾌﾞﾙで穴あけ

鉄板を右ﾃｰﾌﾞﾙに取付ける20 鉄板を右ﾃｰﾌﾞﾙに取付ける

15 切粉を除去し、鉄板を取り外す（右）

25 次のﾄﾞﾘﾙをﾄﾞﾘﾙﾎﾙﾀﾞｰに取付ける


4 左右の鉄板を鉄板置場に運ぶ待ち

10 ﾄﾞﾘﾙを機械に取付ける


右ﾃｰﾌﾞﾙで穴あけ


ｻｲｸﾙﾀｲﾑ： 125秒作業者稼働率： 100%機械稼働率： 92%

上記＜改善後＞は不稼動時間を極力なくすように作業の段取を変更しただけである。その為作業

方法の改善等を含めて考える事で更なる改善が期待できる。また、改善結果は1種類ではない為、上記の結果はほんの一例である。

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