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企概報告
台積電
成員
5 號李沿融
18 號曹鈺涵
19 號許怜凰
指導老師 蔡璞
目錄
張忠謀自傳1~6 企業發展歷史7~9 經營績效10~14 經營理念願景使命15~21 如何經營與經營獨到之處22~46 成功的原因47~48 靈魂人物的影響49~50 給我們的啟示51~52 參考資料53~54
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張
忠
謀
自
傳
2
張忠謀自序 十八歲進美國哈佛大學在一千多個碧眼兒同學裡我是唯一的中國人一
年中只有美國朋友只用英文也如海綿地吸收西洋文化即使在幾十年後的現
在看來這哈佛的一年仍是我一生最難忘最興奮的一年
十九歲入麻省理工學院在這最高理工學府裡學我的謀生本領
二十四歲進入半導體業那時半導體業本身才只有三歲
二十七歲進入一家正值黃金時代的世界級公司德州儀器公司與積體電
路發明人基比喝咖啡談研究眼見他發明積體電路
三十歲重新拎起書包到史丹福讀博士充實自己的半導體學術基礎
三十三歲博士學成抱著滿懷希望與期待回到德儀
那幾十年是一個多麼不同的時代在中國在美國在半導體業都是「大
時代」是我的青春是半導體業的青春也是美國成為超級強國後的青春即
使在古老的中國在抗戰幾年中也嗅到了強烈的青春氣息
寫傳的遠因與近因
美麗的懷念並不足以使我提筆寫自傳提筆的決定仍有它的遠因和近因
遠因是少年時代的作家夢在香港的小學重慶和上海的中學裡總有六七年
的幼少年光陰痴心想以寫作為終身工作作家夢在高中畢業前就被父親淡淡的
一句「會餓肚子的」而打消高中畢業後到美國求學以後在美國三十幾年
非但極少寫中文甚至連讀中文書報的機會都很少十幾年前在台灣有開始以
中文為主語少年的作家夢只成回憶有時自己問自己「我還能寫長篇中文嗎」
直到幾年前
那時友人虞有澄兄邀我替他的新書《我看英代爾》(由天下文化出版)為序
他說「兩千字左右就夠了」但我讀了他的原稿後對他寫的那一袋英代爾歷
史頗有所感便盡一個星期日的時間信手寫了四五千字這是我幾十年少有
的中文「長篇」寫起來似乎還算順手
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幾個月後虞書出版人高希均教授來找我高教授認為我在平生經歷中一
定有不少有趣的故事可以用「自傳」的方式與讀者同享高教授還說如果我
不願自己動筆可以用口述方式讓專業記者代筆我不喜歡口述方式因為我
過去看到這類傳記總覺得他們欠缺了一分傳主的感情但如果要我自寫這又
是多麼大膽而費時的嘗試我有沒有這個能力和時間呢所以我好幾個星期沒
有給高教授答覆
追憶是享受動筆是煎熬
就在這時候有一天晚上重翻喜愛的海明威文集翻到他的短篇小說＜基里
孟加羅山之雪峰＞小說主人翁是一個作家在非洲基里孟加羅山腳下得了壞
疽不能行動望著蓋滿白雪的山峰等死以下是他垂死前的縹緲之思
現在他再也不能寫那些故事那些那儲存起來預備在他能寫得更好時要
寫的故事也許至少他沒把它們寫壞也許他永遠不能寫得更好這才是一
直拖延不寫的原因總之一切都不知道了
拖延的結果原來竟是生命末頁的無奈和不確定感讀了這段故事後幾天
我就接受高教授的邀請預備自己動手寫自傳
答應是答應了但每提筆就後悔答應得太貿然了對我來說追憶是一種享受
動筆卻是煎熬許多夜晚和週末我坐在書桌前拿著筆對著一張白紙發呆
多少感情洶湧澎湃但被阻塞在這支短短狹狹的鋼筆裡不能盡情揮灑在白紙
上包括找資料的時間在內這本自傳大約花的幾百小時
經過五六十年的時光那麼多次搬家十八歲以前的資料非常少了這是
很可惜的事因為那時期正是我想做作家之時日記和寫作不少但十六歲前的
日記已蕩然無存作文只剩下幾篇還虧重慶南開中學居然保留了幾十年在幾
年前登載在校友回憶錄裡現在讀起來那些文字雖然稚氣卻喚回了不少回憶
失去的作文中尤其可惜的是我自上海跋涉五十幾天到重慶後寫的一篇旅記記
得當時父母親還驕傲地傳給他們的朋友看
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十六七歲在上海時的日記奇蹟地在二十幾年前出現在父母親紐約的家
那一段高中畢業前後共軍已節節逼近上海的往事現在讀起來猶如隔世十
八歲後的資料較多但也不很豐富最有用的資料還是常斷偶續的日記
張忠謀的學術生涯 在學術生涯方面張忠謀先生表面上很順利卻在心底深處存有深以為憾的
挫折感所幸這項挫折卻改變了他的一生成為它開創寰宇積體電路的基礎
一九四九年年輕且充滿對未來無限憧憬的張忠謀進入劍橋的哈佛大學深造
在學術氣氛極為濃厚的學術殿堂裡張忠謀廣結善緣泛讀群籍舉凡哲學文
學理工等都秉持著「通識教育」觀念地廣泛涉獵在良師與學生顧問的輔導
下張忠謀英文精進且成為海明威（Ernest Hemingway【老人與海】作者）迷
除了文學名著外吉朋的【羅馬帝國興亡史】與亞當史密斯的【國富論】甚至
馬克斯的【資本論】也是他苦讀的心愛作品加上他勤於閱讀【紐約時報】與【時
代】雜誌使得他的英文功力更上一層樓英文也在後來成為他思考與表達的主
要語言在才華洋溢的哈佛大學學生群中張忠謀的雙語（中英）能力與多
方面的興趣為他在留學生涯中開啟了智慧與心靈生活
由於對物理與化學的獨特興趣張忠謀在一九五年九月由哈佛大學轉入同
在劍橋的麻省理工學院（MIT）在 MIT 期間他孜孜矻矻地鑽研於專修的領域
而對流體力學與熱傳導方面則情有獨鍾在目前的全球華人學術與科技界中張
忠謀與柏克萊加州大學前校長田長霖是熱傳導的頂尖專家
為了解決經濟壓力張忠謀在 MIT 期間還擔任教授的研究助理從事「熱
力表」的計算不管在哈佛一年或在麻省理工學院五年為了功課與生活而忙的
喘不過氣來這是海外留學生很正常的歷練現象但惟有經過此種踏實的磨練
才能造就出真正的菁英
一九五二年九月張忠謀獲得 MIT 的機械系學士翌年又得到了碩士學位
可是就在一九五四年二月參加博士資格考試（Qualifying Examination）時他竟
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然落第了一九五五年他充滿信心再度參加了第二次的博士資格考試結果
還是榜上無名站在榜前張忠謀的信心「在倏忽中消滅十幾年的讀書生涯戛
然中斷helliphellip」張忠謀頓感自己不知何去何從無顏面對江東父老
然而人生的際遇常是不可預測的張忠謀黯然離開 MIT 後先應聘於希凡
尼亞半導體實驗室從事研究工作然後又轉入德州儀器公司服務就是這種因緣
際會使得張忠謀在離開 MIT 二十年後已是德州儀器公司集團的副總裁主
管全球半導體業務在這期間的心路歷程張忠謀本著永恆的毅力信心運氣
與半自修與大學專業訓練的經驗終於在美國高科技闖出一片天空但他一直秉
持著愛迪生「一分美感九分流汗」的哲理以及團隊精神（也就是今天的 EQ）
正因有這種情懷加上國外多元化的學術歷練與專業經驗張忠謀方能一步一腳
印地邁向一個燦爛與不可知的未來
前世界銀行總裁麥克馬拉（Robert McNamera）曾說「有機會更上一層樓地
深造那才是帶動社會進步的動力」張忠謀在他以半導體的研究與生產而揚名
國際時力排德州儀器同仁之眾議認為「能再讀書的機會難得我的（金錢）
損失不大」就這樣他在德州儀器主管的支持下於一九六一年考進史丹福大學
期盼一圓博士學位之夢
經過三年的努力張忠謀於一九六四年終於完成了史丹福大學的博士學位
經過人生的起起伏伏張忠謀方覺求學原真如魚得水其樂無窮獲得學位後
張忠謀依約返回德州儀器公司擔任矽電晶體部經理翌年又升任積體電路部經
理一九七二年升任德儀公司集團副總裁兼半導體集團總經理一九八五年
在俞國華院長李國鼎政務委員及工研院徐賢修董事長的力邀下張忠謀返台
擔任工業技術研究院院長職務翌年他創辦了舉世聞名的台灣積體電路製造公
司並擔任董事長
這一切的成就跟早期哈佛MIT及後來的史丹福學術歷練有密切不可分
離之關係而希凡尼亞半導體公司與德州儀器的研究與實務更造就了這位接受
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傳統與國際化教育的菁英之無上成就
張忠謀的經歷 張忠謀博士自台積電公司成立以來即擔任董事長自民國七十四年至八十三
年間張博士曾擔任工業技術研究院院長及董事長在此之前張博士曾任美國
通用儀器公司總經理及營運長美國德州儀器公司總公司資深副總裁張博士為
美國麻省理工學院機械工程學士碩士及史丹福大學電機工程博士其於半導體
領域已有逾五十年的資歷
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企 業 發 展 歷 史
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公司簡介
台積公司成立於民國七十六年是全球最大的專業積體電路製造服務公司
身為專業積體電路製造服務業的創始者與領導者台積公司提供先進晶圓製程技
術與最佳的製造效率上已建立聲譽自創立開始台積公司持續提供客戶最先進
的技術民國九十五年的總產能超過七百萬片約當八吋晶圓全年營收約佔專業
積體電路製造服務領域的百分之五十
民國九十一年台積公司成為第一家進入全球營收前十大之半導體公司排行
的專業積體電路製造服務公司名次亦不斷向前進根據 IC Insight 在民國九十
六年三月發表的報告台積公司在民國九十五年是全球第六大半導體公司
身為第一家專業積體電路製造服務業者台積公司與每個客戶建立堅強的夥
伴關係穩定創造了強而有力的成長全球的 IC 供應商信任台積公司獨一無二
的尖端製程技術先鋒設計服務製造生產力與產品品質將其產品交予台積公
司生產
台積公司擁有兩座先進的十二吋晶圓廠四座八吋晶圓廠和一座六吋晶圓
廠生產營運集中於台灣的新竹科學園區與台南科學園區除此之外台積公司
在美國華盛頓州（Wafer Tech）新加坡（與 NXP 合資的 SSMC）以及在中
國大陸的上海亦有設廠
台積公司的全球總部位於新竹科學園區在中國大陸印度日本韓國
荷蘭台灣與美國等地均設有辦公室負責客戶服務與技術服務並在台灣證券
交易所（股票代碼 TSE）與美國紐約證券交易所（股票代碼 TSM）掛牌交易
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台積電發展對我國經濟的影響
我國於 1950 年初期即開始鼓勵外國人投資為了吸引外國人對我國投資
在以採取新台幣貶值措施之金融改革下相繼推出一些如「外國人投資條例」
「華僑回國投資條例」「外匯貿易改革方案」以及「獎勵投資條例」「加
工出口區設置管理條例」等政策這些政策多著重於租稅優惠並透過加工出口
區的設立更加強化對外資投資的吸引力在這過程中我國逐漸從農業輕工
業轉向重化工業發展即至 1990 年代有鑑於產業轉型的必要設置「促進產
業升級條例」取代「獎勵投資條例」希望藉此帶動我國產業升級尤其看重研
究發展人才培訓與自動化設備的設立在晶圓代工雙雄mdash台積電聯電群聚的
帶動下外來投資金額於 1997 年有明顯的突破自 1996 年的 246 億美元一舉
跨進 427 億美元於 2000 年以作為投資中國大陸跳板為號召外來投資金額創
歷史新高年成長近 8 成達 7608 億美元其中服務業金融保險業批發零售
業等行業在該年的 FDI 都有大幅的成長而在 2001 年中國大陸與我國相繼加入
WTO於加入 WTO 頭兩年我國在吸引外來投資明顯受到中國大陸吸磁效應影
響連續兩年衰退逾 3 成
之後在政府積極招商下加上我國產業群聚效應吸引以及生技醫藥等研
發中心的推動近 3 年來我國外來投資金額才逐漸回升
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經 營 績 效
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全球 2007 年半導體供應商排行
表一全球 2007 年半導體供應商前二十名廠商排行預估
單位百萬美元
2006 年 2007 年 H1 2007 年預估 2007 年成長率
英特爾 32268 15870 33285 3
三星 19670 9248 19548 -1
德州儀器 13200 6372 13402 2
東芝 9782 5759 12069 23
意法半導體 9854 4678 9846 0
台積電 9748 4179 9779 0
海力士 8009 4567 9242 15
瑞薩 7900 3933 8108 3
索尼 6019 3291 6911 15
NXP 5874 2997 6247 6
超微 5649 2611 5836 3
英飛凌 5120 2643 5593 9
NEC 5685 2712 5587 -2
高通 4422 2626 5551 26
美光 5520 2620 5520 0
飛思卡爾 6049 2605 5430 -10
IBM 3955 2350 4790 21
奇夢達 5413 2287 4537 -16
爾必達 3474 2114 4164 20
富士通 3858 2045 4140 7
Source IC Insights2007 年 7 月
經營績效 公 司 資 料
基 本 資 料 股東會及 95 年配股 90 年公司預估財務狀況
產業類別 專業晶圓代工 現金股利 300 元 預估營收 125563
億
成立時間 760221 股票股利 005 元 預估稅前盈
餘 9353 億
上市時間 830905 盈餘配股 002 元 預估稅後盈
餘 13203 億
董 事 長 張忠謀 公積配股 003 元 預估每股盈
餘 056 元
總 經 理 蔡力行 股東會日期 960507 預估每股純
益 076 元
發 言 人 何麗梅
資 本 額 264235 億
股務代理 中信託 02-23613033
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公司電話 03-5636688
營收比重 晶圓 8585其他 710包裝元件 382晶粒 322
網 址 httpwwwtsmccom
工 廠 新竹竹東新竹上海松江廠
獲 利 能 力 (96 第 3 季) 最新四季每股盈餘 最近四年每股盈餘
營業毛利率 4562 96 第 3 季 115 元 95 年 493 元
營業利益率 3752 96 第 2 季 097 元 94 年 379 元
稅前淨利率 3931 96 第 1 季 073 元 93 年 397 元
資產報酬率 513 95 第 4 季 108 元 92 年 233 元
股東權益報酬率 625 每股淨值 1899 元
除 權 資 料 除 息 資 料
除權日期 960608 除息日期 960608
最後過戶日 960611 最後過戶日 960611
融券最後回補日 960604 融券最後回補日 960604
停止過戶期間 960612-960616 停止過戶期間 960612-960616
停止融資期間 960605-960607 停止融資期間 960605-960607
停止融券期間 960601-960607 停止融券期間 960601-960607
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歷年股價k線圖(月線)
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經 營 理使 念 願命 景
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經營理念
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者並且與無晶圓
廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
為了實現此一願景必須擁有三位一體的能力
(1) 是技術領導者能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵
(2) 是最具成本優勢的製造者
(3) 是最具聲譽以服務為導向以及客戶最大整體利益的提供者
企業核心價值
誠信正直
這是台積公司最基本也是最重要的理念他們說真話不誇張不作秀對
客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴對於同業在合法範
圍內全力競爭台積公司也尊重同業的智慧財產權對供應商以客觀清廉公
正的態度進行挑選及合作在公司內部絕不容許貪污不容許有派系也不容
許「公司政治」台積公司用人的首要條件是品格與才能絕不是「關係」
承諾
台積公司堅守對客戶供應商員工股東及社會的承諾所有這些權益關
係人對台積公司的成功都相當重要台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權
益同樣也希望所有權益關係人能對台積公司要有信守其承諾
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創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
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二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
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他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
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更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
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決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
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如 何營 經獨 營到 與之 經處
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配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
目錄
張忠謀自傳1~6 企業發展歷史7~9 經營績效10~14 經營理念願景使命15~21 如何經營與經營獨到之處22~46 成功的原因47~48 靈魂人物的影響49~50 給我們的啟示51~52 參考資料53~54
1
張
忠
謀
自
傳
2
張忠謀自序 十八歲進美國哈佛大學在一千多個碧眼兒同學裡我是唯一的中國人一
年中只有美國朋友只用英文也如海綿地吸收西洋文化即使在幾十年後的現
在看來這哈佛的一年仍是我一生最難忘最興奮的一年
十九歲入麻省理工學院在這最高理工學府裡學我的謀生本領
二十四歲進入半導體業那時半導體業本身才只有三歲
二十七歲進入一家正值黃金時代的世界級公司德州儀器公司與積體電
路發明人基比喝咖啡談研究眼見他發明積體電路
三十歲重新拎起書包到史丹福讀博士充實自己的半導體學術基礎
三十三歲博士學成抱著滿懷希望與期待回到德儀
那幾十年是一個多麼不同的時代在中國在美國在半導體業都是「大
時代」是我的青春是半導體業的青春也是美國成為超級強國後的青春即
使在古老的中國在抗戰幾年中也嗅到了強烈的青春氣息
寫傳的遠因與近因
美麗的懷念並不足以使我提筆寫自傳提筆的決定仍有它的遠因和近因
遠因是少年時代的作家夢在香港的小學重慶和上海的中學裡總有六七年
的幼少年光陰痴心想以寫作為終身工作作家夢在高中畢業前就被父親淡淡的
一句「會餓肚子的」而打消高中畢業後到美國求學以後在美國三十幾年
非但極少寫中文甚至連讀中文書報的機會都很少十幾年前在台灣有開始以
中文為主語少年的作家夢只成回憶有時自己問自己「我還能寫長篇中文嗎」
直到幾年前
那時友人虞有澄兄邀我替他的新書《我看英代爾》(由天下文化出版)為序
他說「兩千字左右就夠了」但我讀了他的原稿後對他寫的那一袋英代爾歷
史頗有所感便盡一個星期日的時間信手寫了四五千字這是我幾十年少有
的中文「長篇」寫起來似乎還算順手
3
幾個月後虞書出版人高希均教授來找我高教授認為我在平生經歷中一
定有不少有趣的故事可以用「自傳」的方式與讀者同享高教授還說如果我
不願自己動筆可以用口述方式讓專業記者代筆我不喜歡口述方式因為我
過去看到這類傳記總覺得他們欠缺了一分傳主的感情但如果要我自寫這又
是多麼大膽而費時的嘗試我有沒有這個能力和時間呢所以我好幾個星期沒
有給高教授答覆
追憶是享受動筆是煎熬
就在這時候有一天晚上重翻喜愛的海明威文集翻到他的短篇小說＜基里
孟加羅山之雪峰＞小說主人翁是一個作家在非洲基里孟加羅山腳下得了壞
疽不能行動望著蓋滿白雪的山峰等死以下是他垂死前的縹緲之思
現在他再也不能寫那些故事那些那儲存起來預備在他能寫得更好時要
寫的故事也許至少他沒把它們寫壞也許他永遠不能寫得更好這才是一
直拖延不寫的原因總之一切都不知道了
拖延的結果原來竟是生命末頁的無奈和不確定感讀了這段故事後幾天
我就接受高教授的邀請預備自己動手寫自傳
答應是答應了但每提筆就後悔答應得太貿然了對我來說追憶是一種享受
動筆卻是煎熬許多夜晚和週末我坐在書桌前拿著筆對著一張白紙發呆
多少感情洶湧澎湃但被阻塞在這支短短狹狹的鋼筆裡不能盡情揮灑在白紙
上包括找資料的時間在內這本自傳大約花的幾百小時
經過五六十年的時光那麼多次搬家十八歲以前的資料非常少了這是
很可惜的事因為那時期正是我想做作家之時日記和寫作不少但十六歲前的
日記已蕩然無存作文只剩下幾篇還虧重慶南開中學居然保留了幾十年在幾
年前登載在校友回憶錄裡現在讀起來那些文字雖然稚氣卻喚回了不少回憶
失去的作文中尤其可惜的是我自上海跋涉五十幾天到重慶後寫的一篇旅記記
得當時父母親還驕傲地傳給他們的朋友看
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十六七歲在上海時的日記奇蹟地在二十幾年前出現在父母親紐約的家
那一段高中畢業前後共軍已節節逼近上海的往事現在讀起來猶如隔世十
八歲後的資料較多但也不很豐富最有用的資料還是常斷偶續的日記
張忠謀的學術生涯 在學術生涯方面張忠謀先生表面上很順利卻在心底深處存有深以為憾的
挫折感所幸這項挫折卻改變了他的一生成為它開創寰宇積體電路的基礎
一九四九年年輕且充滿對未來無限憧憬的張忠謀進入劍橋的哈佛大學深造
在學術氣氛極為濃厚的學術殿堂裡張忠謀廣結善緣泛讀群籍舉凡哲學文
學理工等都秉持著「通識教育」觀念地廣泛涉獵在良師與學生顧問的輔導
下張忠謀英文精進且成為海明威（Ernest Hemingway【老人與海】作者）迷
除了文學名著外吉朋的【羅馬帝國興亡史】與亞當史密斯的【國富論】甚至
馬克斯的【資本論】也是他苦讀的心愛作品加上他勤於閱讀【紐約時報】與【時
代】雜誌使得他的英文功力更上一層樓英文也在後來成為他思考與表達的主
要語言在才華洋溢的哈佛大學學生群中張忠謀的雙語（中英）能力與多
方面的興趣為他在留學生涯中開啟了智慧與心靈生活
由於對物理與化學的獨特興趣張忠謀在一九五年九月由哈佛大學轉入同
在劍橋的麻省理工學院（MIT）在 MIT 期間他孜孜矻矻地鑽研於專修的領域
而對流體力學與熱傳導方面則情有獨鍾在目前的全球華人學術與科技界中張
忠謀與柏克萊加州大學前校長田長霖是熱傳導的頂尖專家
為了解決經濟壓力張忠謀在 MIT 期間還擔任教授的研究助理從事「熱
力表」的計算不管在哈佛一年或在麻省理工學院五年為了功課與生活而忙的
喘不過氣來這是海外留學生很正常的歷練現象但惟有經過此種踏實的磨練
才能造就出真正的菁英
一九五二年九月張忠謀獲得 MIT 的機械系學士翌年又得到了碩士學位
可是就在一九五四年二月參加博士資格考試（Qualifying Examination）時他竟
5
然落第了一九五五年他充滿信心再度參加了第二次的博士資格考試結果
還是榜上無名站在榜前張忠謀的信心「在倏忽中消滅十幾年的讀書生涯戛
然中斷helliphellip」張忠謀頓感自己不知何去何從無顏面對江東父老
然而人生的際遇常是不可預測的張忠謀黯然離開 MIT 後先應聘於希凡
尼亞半導體實驗室從事研究工作然後又轉入德州儀器公司服務就是這種因緣
際會使得張忠謀在離開 MIT 二十年後已是德州儀器公司集團的副總裁主
管全球半導體業務在這期間的心路歷程張忠謀本著永恆的毅力信心運氣
與半自修與大學專業訓練的經驗終於在美國高科技闖出一片天空但他一直秉
持著愛迪生「一分美感九分流汗」的哲理以及團隊精神（也就是今天的 EQ）
正因有這種情懷加上國外多元化的學術歷練與專業經驗張忠謀方能一步一腳
印地邁向一個燦爛與不可知的未來
前世界銀行總裁麥克馬拉（Robert McNamera）曾說「有機會更上一層樓地
深造那才是帶動社會進步的動力」張忠謀在他以半導體的研究與生產而揚名
國際時力排德州儀器同仁之眾議認為「能再讀書的機會難得我的（金錢）
損失不大」就這樣他在德州儀器主管的支持下於一九六一年考進史丹福大學
期盼一圓博士學位之夢
經過三年的努力張忠謀於一九六四年終於完成了史丹福大學的博士學位
經過人生的起起伏伏張忠謀方覺求學原真如魚得水其樂無窮獲得學位後
張忠謀依約返回德州儀器公司擔任矽電晶體部經理翌年又升任積體電路部經
理一九七二年升任德儀公司集團副總裁兼半導體集團總經理一九八五年
在俞國華院長李國鼎政務委員及工研院徐賢修董事長的力邀下張忠謀返台
擔任工業技術研究院院長職務翌年他創辦了舉世聞名的台灣積體電路製造公
司並擔任董事長
這一切的成就跟早期哈佛MIT及後來的史丹福學術歷練有密切不可分
離之關係而希凡尼亞半導體公司與德州儀器的研究與實務更造就了這位接受
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傳統與國際化教育的菁英之無上成就
張忠謀的經歷 張忠謀博士自台積電公司成立以來即擔任董事長自民國七十四年至八十三
年間張博士曾擔任工業技術研究院院長及董事長在此之前張博士曾任美國
通用儀器公司總經理及營運長美國德州儀器公司總公司資深副總裁張博士為
美國麻省理工學院機械工程學士碩士及史丹福大學電機工程博士其於半導體
領域已有逾五十年的資歷
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企 業 發 展 歷 史
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公司簡介
台積公司成立於民國七十六年是全球最大的專業積體電路製造服務公司
身為專業積體電路製造服務業的創始者與領導者台積公司提供先進晶圓製程技
術與最佳的製造效率上已建立聲譽自創立開始台積公司持續提供客戶最先進
的技術民國九十五年的總產能超過七百萬片約當八吋晶圓全年營收約佔專業
積體電路製造服務領域的百分之五十
民國九十一年台積公司成為第一家進入全球營收前十大之半導體公司排行
的專業積體電路製造服務公司名次亦不斷向前進根據 IC Insight 在民國九十
六年三月發表的報告台積公司在民國九十五年是全球第六大半導體公司
身為第一家專業積體電路製造服務業者台積公司與每個客戶建立堅強的夥
伴關係穩定創造了強而有力的成長全球的 IC 供應商信任台積公司獨一無二
的尖端製程技術先鋒設計服務製造生產力與產品品質將其產品交予台積公
司生產
台積公司擁有兩座先進的十二吋晶圓廠四座八吋晶圓廠和一座六吋晶圓
廠生產營運集中於台灣的新竹科學園區與台南科學園區除此之外台積公司
在美國華盛頓州（Wafer Tech）新加坡（與 NXP 合資的 SSMC）以及在中
國大陸的上海亦有設廠
台積公司的全球總部位於新竹科學園區在中國大陸印度日本韓國
荷蘭台灣與美國等地均設有辦公室負責客戶服務與技術服務並在台灣證券
交易所（股票代碼 TSE）與美國紐約證券交易所（股票代碼 TSM）掛牌交易
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台積電發展對我國經濟的影響
我國於 1950 年初期即開始鼓勵外國人投資為了吸引外國人對我國投資
在以採取新台幣貶值措施之金融改革下相繼推出一些如「外國人投資條例」
「華僑回國投資條例」「外匯貿易改革方案」以及「獎勵投資條例」「加
工出口區設置管理條例」等政策這些政策多著重於租稅優惠並透過加工出口
區的設立更加強化對外資投資的吸引力在這過程中我國逐漸從農業輕工
業轉向重化工業發展即至 1990 年代有鑑於產業轉型的必要設置「促進產
業升級條例」取代「獎勵投資條例」希望藉此帶動我國產業升級尤其看重研
究發展人才培訓與自動化設備的設立在晶圓代工雙雄mdash台積電聯電群聚的
帶動下外來投資金額於 1997 年有明顯的突破自 1996 年的 246 億美元一舉
跨進 427 億美元於 2000 年以作為投資中國大陸跳板為號召外來投資金額創
歷史新高年成長近 8 成達 7608 億美元其中服務業金融保險業批發零售
業等行業在該年的 FDI 都有大幅的成長而在 2001 年中國大陸與我國相繼加入
WTO於加入 WTO 頭兩年我國在吸引外來投資明顯受到中國大陸吸磁效應影
響連續兩年衰退逾 3 成
之後在政府積極招商下加上我國產業群聚效應吸引以及生技醫藥等研
發中心的推動近 3 年來我國外來投資金額才逐漸回升
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經 營 績 效
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全球 2007 年半導體供應商排行
表一全球 2007 年半導體供應商前二十名廠商排行預估
單位百萬美元
2006 年 2007 年 H1 2007 年預估 2007 年成長率
英特爾 32268 15870 33285 3
三星 19670 9248 19548 -1
德州儀器 13200 6372 13402 2
東芝 9782 5759 12069 23
意法半導體 9854 4678 9846 0
台積電 9748 4179 9779 0
海力士 8009 4567 9242 15
瑞薩 7900 3933 8108 3
索尼 6019 3291 6911 15
NXP 5874 2997 6247 6
超微 5649 2611 5836 3
英飛凌 5120 2643 5593 9
NEC 5685 2712 5587 -2
高通 4422 2626 5551 26
美光 5520 2620 5520 0
飛思卡爾 6049 2605 5430 -10
IBM 3955 2350 4790 21
奇夢達 5413 2287 4537 -16
爾必達 3474 2114 4164 20
富士通 3858 2045 4140 7
Source IC Insights2007 年 7 月
經營績效 公 司 資 料
基 本 資 料 股東會及 95 年配股 90 年公司預估財務狀況
產業類別 專業晶圓代工 現金股利 300 元 預估營收 125563
億
成立時間 760221 股票股利 005 元 預估稅前盈
餘 9353 億
上市時間 830905 盈餘配股 002 元 預估稅後盈
餘 13203 億
董 事 長 張忠謀 公積配股 003 元 預估每股盈
餘 056 元
總 經 理 蔡力行 股東會日期 960507 預估每股純
益 076 元
發 言 人 何麗梅
資 本 額 264235 億
股務代理 中信託 02-23613033
12
公司電話 03-5636688
營收比重 晶圓 8585其他 710包裝元件 382晶粒 322
網 址 httpwwwtsmccom
工 廠 新竹竹東新竹上海松江廠
獲 利 能 力 (96 第 3 季) 最新四季每股盈餘 最近四年每股盈餘
營業毛利率 4562 96 第 3 季 115 元 95 年 493 元
營業利益率 3752 96 第 2 季 097 元 94 年 379 元
稅前淨利率 3931 96 第 1 季 073 元 93 年 397 元
資產報酬率 513 95 第 4 季 108 元 92 年 233 元
股東權益報酬率 625 每股淨值 1899 元
除 權 資 料 除 息 資 料
除權日期 960608 除息日期 960608
最後過戶日 960611 最後過戶日 960611
融券最後回補日 960604 融券最後回補日 960604
停止過戶期間 960612-960616 停止過戶期間 960612-960616
停止融資期間 960605-960607 停止融資期間 960605-960607
停止融券期間 960601-960607 停止融券期間 960601-960607
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歷年股價k線圖(月線)
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經 營 理使 念 願命 景
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經營理念
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者並且與無晶圓
廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
為了實現此一願景必須擁有三位一體的能力
(1) 是技術領導者能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵
(2) 是最具成本優勢的製造者
(3) 是最具聲譽以服務為導向以及客戶最大整體利益的提供者
企業核心價值
誠信正直
這是台積公司最基本也是最重要的理念他們說真話不誇張不作秀對
客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴對於同業在合法範
圍內全力競爭台積公司也尊重同業的智慧財產權對供應商以客觀清廉公
正的態度進行挑選及合作在公司內部絕不容許貪污不容許有派系也不容
許「公司政治」台積公司用人的首要條件是品格與才能絕不是「關係」
承諾
台積公司堅守對客戶供應商員工股東及社會的承諾所有這些權益關
係人對台積公司的成功都相當重要台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權
益同樣也希望所有權益關係人能對台積公司要有信守其承諾
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創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
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二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
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他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
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更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
21
決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
22
如 何營 經獨 營到 與之 經處
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配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
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奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
1
張
忠
謀
自
傳
2
張忠謀自序 十八歲進美國哈佛大學在一千多個碧眼兒同學裡我是唯一的中國人一
年中只有美國朋友只用英文也如海綿地吸收西洋文化即使在幾十年後的現
在看來這哈佛的一年仍是我一生最難忘最興奮的一年
十九歲入麻省理工學院在這最高理工學府裡學我的謀生本領
二十四歲進入半導體業那時半導體業本身才只有三歲
二十七歲進入一家正值黃金時代的世界級公司德州儀器公司與積體電
路發明人基比喝咖啡談研究眼見他發明積體電路
三十歲重新拎起書包到史丹福讀博士充實自己的半導體學術基礎
三十三歲博士學成抱著滿懷希望與期待回到德儀
那幾十年是一個多麼不同的時代在中國在美國在半導體業都是「大
時代」是我的青春是半導體業的青春也是美國成為超級強國後的青春即
使在古老的中國在抗戰幾年中也嗅到了強烈的青春氣息
寫傳的遠因與近因
美麗的懷念並不足以使我提筆寫自傳提筆的決定仍有它的遠因和近因
遠因是少年時代的作家夢在香港的小學重慶和上海的中學裡總有六七年
的幼少年光陰痴心想以寫作為終身工作作家夢在高中畢業前就被父親淡淡的
一句「會餓肚子的」而打消高中畢業後到美國求學以後在美國三十幾年
非但極少寫中文甚至連讀中文書報的機會都很少十幾年前在台灣有開始以
中文為主語少年的作家夢只成回憶有時自己問自己「我還能寫長篇中文嗎」
直到幾年前
那時友人虞有澄兄邀我替他的新書《我看英代爾》(由天下文化出版)為序
他說「兩千字左右就夠了」但我讀了他的原稿後對他寫的那一袋英代爾歷
史頗有所感便盡一個星期日的時間信手寫了四五千字這是我幾十年少有
的中文「長篇」寫起來似乎還算順手
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幾個月後虞書出版人高希均教授來找我高教授認為我在平生經歷中一
定有不少有趣的故事可以用「自傳」的方式與讀者同享高教授還說如果我
不願自己動筆可以用口述方式讓專業記者代筆我不喜歡口述方式因為我
過去看到這類傳記總覺得他們欠缺了一分傳主的感情但如果要我自寫這又
是多麼大膽而費時的嘗試我有沒有這個能力和時間呢所以我好幾個星期沒
有給高教授答覆
追憶是享受動筆是煎熬
就在這時候有一天晚上重翻喜愛的海明威文集翻到他的短篇小說＜基里
孟加羅山之雪峰＞小說主人翁是一個作家在非洲基里孟加羅山腳下得了壞
疽不能行動望著蓋滿白雪的山峰等死以下是他垂死前的縹緲之思
現在他再也不能寫那些故事那些那儲存起來預備在他能寫得更好時要
寫的故事也許至少他沒把它們寫壞也許他永遠不能寫得更好這才是一
直拖延不寫的原因總之一切都不知道了
拖延的結果原來竟是生命末頁的無奈和不確定感讀了這段故事後幾天
我就接受高教授的邀請預備自己動手寫自傳
答應是答應了但每提筆就後悔答應得太貿然了對我來說追憶是一種享受
動筆卻是煎熬許多夜晚和週末我坐在書桌前拿著筆對著一張白紙發呆
多少感情洶湧澎湃但被阻塞在這支短短狹狹的鋼筆裡不能盡情揮灑在白紙
上包括找資料的時間在內這本自傳大約花的幾百小時
經過五六十年的時光那麼多次搬家十八歲以前的資料非常少了這是
很可惜的事因為那時期正是我想做作家之時日記和寫作不少但十六歲前的
日記已蕩然無存作文只剩下幾篇還虧重慶南開中學居然保留了幾十年在幾
年前登載在校友回憶錄裡現在讀起來那些文字雖然稚氣卻喚回了不少回憶
失去的作文中尤其可惜的是我自上海跋涉五十幾天到重慶後寫的一篇旅記記
得當時父母親還驕傲地傳給他們的朋友看
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十六七歲在上海時的日記奇蹟地在二十幾年前出現在父母親紐約的家
那一段高中畢業前後共軍已節節逼近上海的往事現在讀起來猶如隔世十
八歲後的資料較多但也不很豐富最有用的資料還是常斷偶續的日記
張忠謀的學術生涯 在學術生涯方面張忠謀先生表面上很順利卻在心底深處存有深以為憾的
挫折感所幸這項挫折卻改變了他的一生成為它開創寰宇積體電路的基礎
一九四九年年輕且充滿對未來無限憧憬的張忠謀進入劍橋的哈佛大學深造
在學術氣氛極為濃厚的學術殿堂裡張忠謀廣結善緣泛讀群籍舉凡哲學文
學理工等都秉持著「通識教育」觀念地廣泛涉獵在良師與學生顧問的輔導
下張忠謀英文精進且成為海明威（Ernest Hemingway【老人與海】作者）迷
除了文學名著外吉朋的【羅馬帝國興亡史】與亞當史密斯的【國富論】甚至
馬克斯的【資本論】也是他苦讀的心愛作品加上他勤於閱讀【紐約時報】與【時
代】雜誌使得他的英文功力更上一層樓英文也在後來成為他思考與表達的主
要語言在才華洋溢的哈佛大學學生群中張忠謀的雙語（中英）能力與多
方面的興趣為他在留學生涯中開啟了智慧與心靈生活
由於對物理與化學的獨特興趣張忠謀在一九五年九月由哈佛大學轉入同
在劍橋的麻省理工學院（MIT）在 MIT 期間他孜孜矻矻地鑽研於專修的領域
而對流體力學與熱傳導方面則情有獨鍾在目前的全球華人學術與科技界中張
忠謀與柏克萊加州大學前校長田長霖是熱傳導的頂尖專家
為了解決經濟壓力張忠謀在 MIT 期間還擔任教授的研究助理從事「熱
力表」的計算不管在哈佛一年或在麻省理工學院五年為了功課與生活而忙的
喘不過氣來這是海外留學生很正常的歷練現象但惟有經過此種踏實的磨練
才能造就出真正的菁英
一九五二年九月張忠謀獲得 MIT 的機械系學士翌年又得到了碩士學位
可是就在一九五四年二月參加博士資格考試（Qualifying Examination）時他竟
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然落第了一九五五年他充滿信心再度參加了第二次的博士資格考試結果
還是榜上無名站在榜前張忠謀的信心「在倏忽中消滅十幾年的讀書生涯戛
然中斷helliphellip」張忠謀頓感自己不知何去何從無顏面對江東父老
然而人生的際遇常是不可預測的張忠謀黯然離開 MIT 後先應聘於希凡
尼亞半導體實驗室從事研究工作然後又轉入德州儀器公司服務就是這種因緣
際會使得張忠謀在離開 MIT 二十年後已是德州儀器公司集團的副總裁主
管全球半導體業務在這期間的心路歷程張忠謀本著永恆的毅力信心運氣
與半自修與大學專業訓練的經驗終於在美國高科技闖出一片天空但他一直秉
持著愛迪生「一分美感九分流汗」的哲理以及團隊精神（也就是今天的 EQ）
正因有這種情懷加上國外多元化的學術歷練與專業經驗張忠謀方能一步一腳
印地邁向一個燦爛與不可知的未來
前世界銀行總裁麥克馬拉（Robert McNamera）曾說「有機會更上一層樓地
深造那才是帶動社會進步的動力」張忠謀在他以半導體的研究與生產而揚名
國際時力排德州儀器同仁之眾議認為「能再讀書的機會難得我的（金錢）
損失不大」就這樣他在德州儀器主管的支持下於一九六一年考進史丹福大學
期盼一圓博士學位之夢
經過三年的努力張忠謀於一九六四年終於完成了史丹福大學的博士學位
經過人生的起起伏伏張忠謀方覺求學原真如魚得水其樂無窮獲得學位後
張忠謀依約返回德州儀器公司擔任矽電晶體部經理翌年又升任積體電路部經
理一九七二年升任德儀公司集團副總裁兼半導體集團總經理一九八五年
在俞國華院長李國鼎政務委員及工研院徐賢修董事長的力邀下張忠謀返台
擔任工業技術研究院院長職務翌年他創辦了舉世聞名的台灣積體電路製造公
司並擔任董事長
這一切的成就跟早期哈佛MIT及後來的史丹福學術歷練有密切不可分
離之關係而希凡尼亞半導體公司與德州儀器的研究與實務更造就了這位接受
6
傳統與國際化教育的菁英之無上成就
張忠謀的經歷 張忠謀博士自台積電公司成立以來即擔任董事長自民國七十四年至八十三
年間張博士曾擔任工業技術研究院院長及董事長在此之前張博士曾任美國
通用儀器公司總經理及營運長美國德州儀器公司總公司資深副總裁張博士為
美國麻省理工學院機械工程學士碩士及史丹福大學電機工程博士其於半導體
領域已有逾五十年的資歷
7
企 業 發 展 歷 史
8
公司簡介
台積公司成立於民國七十六年是全球最大的專業積體電路製造服務公司
身為專業積體電路製造服務業的創始者與領導者台積公司提供先進晶圓製程技
術與最佳的製造效率上已建立聲譽自創立開始台積公司持續提供客戶最先進
的技術民國九十五年的總產能超過七百萬片約當八吋晶圓全年營收約佔專業
積體電路製造服務領域的百分之五十
民國九十一年台積公司成為第一家進入全球營收前十大之半導體公司排行
的專業積體電路製造服務公司名次亦不斷向前進根據 IC Insight 在民國九十
六年三月發表的報告台積公司在民國九十五年是全球第六大半導體公司
身為第一家專業積體電路製造服務業者台積公司與每個客戶建立堅強的夥
伴關係穩定創造了強而有力的成長全球的 IC 供應商信任台積公司獨一無二
的尖端製程技術先鋒設計服務製造生產力與產品品質將其產品交予台積公
司生產
台積公司擁有兩座先進的十二吋晶圓廠四座八吋晶圓廠和一座六吋晶圓
廠生產營運集中於台灣的新竹科學園區與台南科學園區除此之外台積公司
在美國華盛頓州（Wafer Tech）新加坡（與 NXP 合資的 SSMC）以及在中
國大陸的上海亦有設廠
台積公司的全球總部位於新竹科學園區在中國大陸印度日本韓國
荷蘭台灣與美國等地均設有辦公室負責客戶服務與技術服務並在台灣證券
交易所（股票代碼 TSE）與美國紐約證券交易所（股票代碼 TSM）掛牌交易
9
台積電發展對我國經濟的影響
我國於 1950 年初期即開始鼓勵外國人投資為了吸引外國人對我國投資
在以採取新台幣貶值措施之金融改革下相繼推出一些如「外國人投資條例」
「華僑回國投資條例」「外匯貿易改革方案」以及「獎勵投資條例」「加
工出口區設置管理條例」等政策這些政策多著重於租稅優惠並透過加工出口
區的設立更加強化對外資投資的吸引力在這過程中我國逐漸從農業輕工
業轉向重化工業發展即至 1990 年代有鑑於產業轉型的必要設置「促進產
業升級條例」取代「獎勵投資條例」希望藉此帶動我國產業升級尤其看重研
究發展人才培訓與自動化設備的設立在晶圓代工雙雄mdash台積電聯電群聚的
帶動下外來投資金額於 1997 年有明顯的突破自 1996 年的 246 億美元一舉
跨進 427 億美元於 2000 年以作為投資中國大陸跳板為號召外來投資金額創
歷史新高年成長近 8 成達 7608 億美元其中服務業金融保險業批發零售
業等行業在該年的 FDI 都有大幅的成長而在 2001 年中國大陸與我國相繼加入
WTO於加入 WTO 頭兩年我國在吸引外來投資明顯受到中國大陸吸磁效應影
響連續兩年衰退逾 3 成
之後在政府積極招商下加上我國產業群聚效應吸引以及生技醫藥等研
發中心的推動近 3 年來我國外來投資金額才逐漸回升
10
經 營 績 效
11
全球 2007 年半導體供應商排行
表一全球 2007 年半導體供應商前二十名廠商排行預估
單位百萬美元
2006 年 2007 年 H1 2007 年預估 2007 年成長率
英特爾 32268 15870 33285 3
三星 19670 9248 19548 -1
德州儀器 13200 6372 13402 2
東芝 9782 5759 12069 23
意法半導體 9854 4678 9846 0
台積電 9748 4179 9779 0
海力士 8009 4567 9242 15
瑞薩 7900 3933 8108 3
索尼 6019 3291 6911 15
NXP 5874 2997 6247 6
超微 5649 2611 5836 3
英飛凌 5120 2643 5593 9
NEC 5685 2712 5587 -2
高通 4422 2626 5551 26
美光 5520 2620 5520 0
飛思卡爾 6049 2605 5430 -10
IBM 3955 2350 4790 21
奇夢達 5413 2287 4537 -16
爾必達 3474 2114 4164 20
富士通 3858 2045 4140 7
Source IC Insights2007 年 7 月
經營績效 公 司 資 料
基 本 資 料 股東會及 95 年配股 90 年公司預估財務狀況
產業類別 專業晶圓代工 現金股利 300 元 預估營收 125563
億
成立時間 760221 股票股利 005 元 預估稅前盈
餘 9353 億
上市時間 830905 盈餘配股 002 元 預估稅後盈
餘 13203 億
董 事 長 張忠謀 公積配股 003 元 預估每股盈
餘 056 元
總 經 理 蔡力行 股東會日期 960507 預估每股純
益 076 元
發 言 人 何麗梅
資 本 額 264235 億
股務代理 中信託 02-23613033
12
公司電話 03-5636688
營收比重 晶圓 8585其他 710包裝元件 382晶粒 322
網 址 httpwwwtsmccom
工 廠 新竹竹東新竹上海松江廠
獲 利 能 力 (96 第 3 季) 最新四季每股盈餘 最近四年每股盈餘
營業毛利率 4562 96 第 3 季 115 元 95 年 493 元
營業利益率 3752 96 第 2 季 097 元 94 年 379 元
稅前淨利率 3931 96 第 1 季 073 元 93 年 397 元
資產報酬率 513 95 第 4 季 108 元 92 年 233 元
股東權益報酬率 625 每股淨值 1899 元
除 權 資 料 除 息 資 料
除權日期 960608 除息日期 960608
最後過戶日 960611 最後過戶日 960611
融券最後回補日 960604 融券最後回補日 960604
停止過戶期間 960612-960616 停止過戶期間 960612-960616
停止融資期間 960605-960607 停止融資期間 960605-960607
停止融券期間 960601-960607 停止融券期間 960601-960607
13
歷年股價k線圖(月線)
14
15
經 營 理使 念 願命 景
16
經營理念
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者並且與無晶圓
廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
為了實現此一願景必須擁有三位一體的能力
(1) 是技術領導者能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵
(2) 是最具成本優勢的製造者
(3) 是最具聲譽以服務為導向以及客戶最大整體利益的提供者
企業核心價值
誠信正直
這是台積公司最基本也是最重要的理念他們說真話不誇張不作秀對
客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴對於同業在合法範
圍內全力競爭台積公司也尊重同業的智慧財產權對供應商以客觀清廉公
正的態度進行挑選及合作在公司內部絕不容許貪污不容許有派系也不容
許「公司政治」台積公司用人的首要條件是品格與才能絕不是「關係」
承諾
台積公司堅守對客戶供應商員工股東及社會的承諾所有這些權益關
係人對台積公司的成功都相當重要台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權
益同樣也希望所有權益關係人能對台積公司要有信守其承諾
17
創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
18
二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
19
他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
20
更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
21
決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
22
如 何營 經獨 營到 與之 經處
23
配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
24
協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
25
李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
26
所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
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張忠謀自序 十八歲進美國哈佛大學在一千多個碧眼兒同學裡我是唯一的中國人一
年中只有美國朋友只用英文也如海綿地吸收西洋文化即使在幾十年後的現
在看來這哈佛的一年仍是我一生最難忘最興奮的一年
十九歲入麻省理工學院在這最高理工學府裡學我的謀生本領
二十四歲進入半導體業那時半導體業本身才只有三歲
二十七歲進入一家正值黃金時代的世界級公司德州儀器公司與積體電
路發明人基比喝咖啡談研究眼見他發明積體電路
三十歲重新拎起書包到史丹福讀博士充實自己的半導體學術基礎
三十三歲博士學成抱著滿懷希望與期待回到德儀
那幾十年是一個多麼不同的時代在中國在美國在半導體業都是「大
時代」是我的青春是半導體業的青春也是美國成為超級強國後的青春即
使在古老的中國在抗戰幾年中也嗅到了強烈的青春氣息
寫傳的遠因與近因
美麗的懷念並不足以使我提筆寫自傳提筆的決定仍有它的遠因和近因
遠因是少年時代的作家夢在香港的小學重慶和上海的中學裡總有六七年
的幼少年光陰痴心想以寫作為終身工作作家夢在高中畢業前就被父親淡淡的
一句「會餓肚子的」而打消高中畢業後到美國求學以後在美國三十幾年
非但極少寫中文甚至連讀中文書報的機會都很少十幾年前在台灣有開始以
中文為主語少年的作家夢只成回憶有時自己問自己「我還能寫長篇中文嗎」
直到幾年前
那時友人虞有澄兄邀我替他的新書《我看英代爾》(由天下文化出版)為序
他說「兩千字左右就夠了」但我讀了他的原稿後對他寫的那一袋英代爾歷
史頗有所感便盡一個星期日的時間信手寫了四五千字這是我幾十年少有
的中文「長篇」寫起來似乎還算順手
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幾個月後虞書出版人高希均教授來找我高教授認為我在平生經歷中一
定有不少有趣的故事可以用「自傳」的方式與讀者同享高教授還說如果我
不願自己動筆可以用口述方式讓專業記者代筆我不喜歡口述方式因為我
過去看到這類傳記總覺得他們欠缺了一分傳主的感情但如果要我自寫這又
是多麼大膽而費時的嘗試我有沒有這個能力和時間呢所以我好幾個星期沒
有給高教授答覆
追憶是享受動筆是煎熬
就在這時候有一天晚上重翻喜愛的海明威文集翻到他的短篇小說＜基里
孟加羅山之雪峰＞小說主人翁是一個作家在非洲基里孟加羅山腳下得了壞
疽不能行動望著蓋滿白雪的山峰等死以下是他垂死前的縹緲之思
現在他再也不能寫那些故事那些那儲存起來預備在他能寫得更好時要
寫的故事也許至少他沒把它們寫壞也許他永遠不能寫得更好這才是一
直拖延不寫的原因總之一切都不知道了
拖延的結果原來竟是生命末頁的無奈和不確定感讀了這段故事後幾天
我就接受高教授的邀請預備自己動手寫自傳
答應是答應了但每提筆就後悔答應得太貿然了對我來說追憶是一種享受
動筆卻是煎熬許多夜晚和週末我坐在書桌前拿著筆對著一張白紙發呆
多少感情洶湧澎湃但被阻塞在這支短短狹狹的鋼筆裡不能盡情揮灑在白紙
上包括找資料的時間在內這本自傳大約花的幾百小時
經過五六十年的時光那麼多次搬家十八歲以前的資料非常少了這是
很可惜的事因為那時期正是我想做作家之時日記和寫作不少但十六歲前的
日記已蕩然無存作文只剩下幾篇還虧重慶南開中學居然保留了幾十年在幾
年前登載在校友回憶錄裡現在讀起來那些文字雖然稚氣卻喚回了不少回憶
失去的作文中尤其可惜的是我自上海跋涉五十幾天到重慶後寫的一篇旅記記
得當時父母親還驕傲地傳給他們的朋友看
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十六七歲在上海時的日記奇蹟地在二十幾年前出現在父母親紐約的家
那一段高中畢業前後共軍已節節逼近上海的往事現在讀起來猶如隔世十
八歲後的資料較多但也不很豐富最有用的資料還是常斷偶續的日記
張忠謀的學術生涯 在學術生涯方面張忠謀先生表面上很順利卻在心底深處存有深以為憾的
挫折感所幸這項挫折卻改變了他的一生成為它開創寰宇積體電路的基礎
一九四九年年輕且充滿對未來無限憧憬的張忠謀進入劍橋的哈佛大學深造
在學術氣氛極為濃厚的學術殿堂裡張忠謀廣結善緣泛讀群籍舉凡哲學文
學理工等都秉持著「通識教育」觀念地廣泛涉獵在良師與學生顧問的輔導
下張忠謀英文精進且成為海明威（Ernest Hemingway【老人與海】作者）迷
除了文學名著外吉朋的【羅馬帝國興亡史】與亞當史密斯的【國富論】甚至
馬克斯的【資本論】也是他苦讀的心愛作品加上他勤於閱讀【紐約時報】與【時
代】雜誌使得他的英文功力更上一層樓英文也在後來成為他思考與表達的主
要語言在才華洋溢的哈佛大學學生群中張忠謀的雙語（中英）能力與多
方面的興趣為他在留學生涯中開啟了智慧與心靈生活
由於對物理與化學的獨特興趣張忠謀在一九五年九月由哈佛大學轉入同
在劍橋的麻省理工學院（MIT）在 MIT 期間他孜孜矻矻地鑽研於專修的領域
而對流體力學與熱傳導方面則情有獨鍾在目前的全球華人學術與科技界中張
忠謀與柏克萊加州大學前校長田長霖是熱傳導的頂尖專家
為了解決經濟壓力張忠謀在 MIT 期間還擔任教授的研究助理從事「熱
力表」的計算不管在哈佛一年或在麻省理工學院五年為了功課與生活而忙的
喘不過氣來這是海外留學生很正常的歷練現象但惟有經過此種踏實的磨練
才能造就出真正的菁英
一九五二年九月張忠謀獲得 MIT 的機械系學士翌年又得到了碩士學位
可是就在一九五四年二月參加博士資格考試（Qualifying Examination）時他竟
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然落第了一九五五年他充滿信心再度參加了第二次的博士資格考試結果
還是榜上無名站在榜前張忠謀的信心「在倏忽中消滅十幾年的讀書生涯戛
然中斷helliphellip」張忠謀頓感自己不知何去何從無顏面對江東父老
然而人生的際遇常是不可預測的張忠謀黯然離開 MIT 後先應聘於希凡
尼亞半導體實驗室從事研究工作然後又轉入德州儀器公司服務就是這種因緣
際會使得張忠謀在離開 MIT 二十年後已是德州儀器公司集團的副總裁主
管全球半導體業務在這期間的心路歷程張忠謀本著永恆的毅力信心運氣
與半自修與大學專業訓練的經驗終於在美國高科技闖出一片天空但他一直秉
持著愛迪生「一分美感九分流汗」的哲理以及團隊精神（也就是今天的 EQ）
正因有這種情懷加上國外多元化的學術歷練與專業經驗張忠謀方能一步一腳
印地邁向一個燦爛與不可知的未來
前世界銀行總裁麥克馬拉（Robert McNamera）曾說「有機會更上一層樓地
深造那才是帶動社會進步的動力」張忠謀在他以半導體的研究與生產而揚名
國際時力排德州儀器同仁之眾議認為「能再讀書的機會難得我的（金錢）
損失不大」就這樣他在德州儀器主管的支持下於一九六一年考進史丹福大學
期盼一圓博士學位之夢
經過三年的努力張忠謀於一九六四年終於完成了史丹福大學的博士學位
經過人生的起起伏伏張忠謀方覺求學原真如魚得水其樂無窮獲得學位後
張忠謀依約返回德州儀器公司擔任矽電晶體部經理翌年又升任積體電路部經
理一九七二年升任德儀公司集團副總裁兼半導體集團總經理一九八五年
在俞國華院長李國鼎政務委員及工研院徐賢修董事長的力邀下張忠謀返台
擔任工業技術研究院院長職務翌年他創辦了舉世聞名的台灣積體電路製造公
司並擔任董事長
這一切的成就跟早期哈佛MIT及後來的史丹福學術歷練有密切不可分
離之關係而希凡尼亞半導體公司與德州儀器的研究與實務更造就了這位接受
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傳統與國際化教育的菁英之無上成就
張忠謀的經歷 張忠謀博士自台積電公司成立以來即擔任董事長自民國七十四年至八十三
年間張博士曾擔任工業技術研究院院長及董事長在此之前張博士曾任美國
通用儀器公司總經理及營運長美國德州儀器公司總公司資深副總裁張博士為
美國麻省理工學院機械工程學士碩士及史丹福大學電機工程博士其於半導體
領域已有逾五十年的資歷
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企 業 發 展 歷 史
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公司簡介
台積公司成立於民國七十六年是全球最大的專業積體電路製造服務公司
身為專業積體電路製造服務業的創始者與領導者台積公司提供先進晶圓製程技
術與最佳的製造效率上已建立聲譽自創立開始台積公司持續提供客戶最先進
的技術民國九十五年的總產能超過七百萬片約當八吋晶圓全年營收約佔專業
積體電路製造服務領域的百分之五十
民國九十一年台積公司成為第一家進入全球營收前十大之半導體公司排行
的專業積體電路製造服務公司名次亦不斷向前進根據 IC Insight 在民國九十
六年三月發表的報告台積公司在民國九十五年是全球第六大半導體公司
身為第一家專業積體電路製造服務業者台積公司與每個客戶建立堅強的夥
伴關係穩定創造了強而有力的成長全球的 IC 供應商信任台積公司獨一無二
的尖端製程技術先鋒設計服務製造生產力與產品品質將其產品交予台積公
司生產
台積公司擁有兩座先進的十二吋晶圓廠四座八吋晶圓廠和一座六吋晶圓
廠生產營運集中於台灣的新竹科學園區與台南科學園區除此之外台積公司
在美國華盛頓州（Wafer Tech）新加坡（與 NXP 合資的 SSMC）以及在中
國大陸的上海亦有設廠
台積公司的全球總部位於新竹科學園區在中國大陸印度日本韓國
荷蘭台灣與美國等地均設有辦公室負責客戶服務與技術服務並在台灣證券
交易所（股票代碼 TSE）與美國紐約證券交易所（股票代碼 TSM）掛牌交易
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台積電發展對我國經濟的影響
我國於 1950 年初期即開始鼓勵外國人投資為了吸引外國人對我國投資
在以採取新台幣貶值措施之金融改革下相繼推出一些如「外國人投資條例」
「華僑回國投資條例」「外匯貿易改革方案」以及「獎勵投資條例」「加
工出口區設置管理條例」等政策這些政策多著重於租稅優惠並透過加工出口
區的設立更加強化對外資投資的吸引力在這過程中我國逐漸從農業輕工
業轉向重化工業發展即至 1990 年代有鑑於產業轉型的必要設置「促進產
業升級條例」取代「獎勵投資條例」希望藉此帶動我國產業升級尤其看重研
究發展人才培訓與自動化設備的設立在晶圓代工雙雄mdash台積電聯電群聚的
帶動下外來投資金額於 1997 年有明顯的突破自 1996 年的 246 億美元一舉
跨進 427 億美元於 2000 年以作為投資中國大陸跳板為號召外來投資金額創
歷史新高年成長近 8 成達 7608 億美元其中服務業金融保險業批發零售
業等行業在該年的 FDI 都有大幅的成長而在 2001 年中國大陸與我國相繼加入
WTO於加入 WTO 頭兩年我國在吸引外來投資明顯受到中國大陸吸磁效應影
響連續兩年衰退逾 3 成
之後在政府積極招商下加上我國產業群聚效應吸引以及生技醫藥等研
發中心的推動近 3 年來我國外來投資金額才逐漸回升
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經 營 績 效
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全球 2007 年半導體供應商排行
表一全球 2007 年半導體供應商前二十名廠商排行預估
單位百萬美元
2006 年 2007 年 H1 2007 年預估 2007 年成長率
英特爾 32268 15870 33285 3
三星 19670 9248 19548 -1
德州儀器 13200 6372 13402 2
東芝 9782 5759 12069 23
意法半導體 9854 4678 9846 0
台積電 9748 4179 9779 0
海力士 8009 4567 9242 15
瑞薩 7900 3933 8108 3
索尼 6019 3291 6911 15
NXP 5874 2997 6247 6
超微 5649 2611 5836 3
英飛凌 5120 2643 5593 9
NEC 5685 2712 5587 -2
高通 4422 2626 5551 26
美光 5520 2620 5520 0
飛思卡爾 6049 2605 5430 -10
IBM 3955 2350 4790 21
奇夢達 5413 2287 4537 -16
爾必達 3474 2114 4164 20
富士通 3858 2045 4140 7
Source IC Insights2007 年 7 月
經營績效 公 司 資 料
基 本 資 料 股東會及 95 年配股 90 年公司預估財務狀況
產業類別 專業晶圓代工 現金股利 300 元 預估營收 125563
億
成立時間 760221 股票股利 005 元 預估稅前盈
餘 9353 億
上市時間 830905 盈餘配股 002 元 預估稅後盈
餘 13203 億
董 事 長 張忠謀 公積配股 003 元 預估每股盈
餘 056 元
總 經 理 蔡力行 股東會日期 960507 預估每股純
益 076 元
發 言 人 何麗梅
資 本 額 264235 億
股務代理 中信託 02-23613033
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公司電話 03-5636688
營收比重 晶圓 8585其他 710包裝元件 382晶粒 322
網 址 httpwwwtsmccom
工 廠 新竹竹東新竹上海松江廠
獲 利 能 力 (96 第 3 季) 最新四季每股盈餘 最近四年每股盈餘
營業毛利率 4562 96 第 3 季 115 元 95 年 493 元
營業利益率 3752 96 第 2 季 097 元 94 年 379 元
稅前淨利率 3931 96 第 1 季 073 元 93 年 397 元
資產報酬率 513 95 第 4 季 108 元 92 年 233 元
股東權益報酬率 625 每股淨值 1899 元
除 權 資 料 除 息 資 料
除權日期 960608 除息日期 960608
最後過戶日 960611 最後過戶日 960611
融券最後回補日 960604 融券最後回補日 960604
停止過戶期間 960612-960616 停止過戶期間 960612-960616
停止融資期間 960605-960607 停止融資期間 960605-960607
停止融券期間 960601-960607 停止融券期間 960601-960607
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歷年股價k線圖(月線)
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經 營 理使 念 願命 景
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經營理念
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者並且與無晶圓
廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
為了實現此一願景必須擁有三位一體的能力
(1) 是技術領導者能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵
(2) 是最具成本優勢的製造者
(3) 是最具聲譽以服務為導向以及客戶最大整體利益的提供者
企業核心價值
誠信正直
這是台積公司最基本也是最重要的理念他們說真話不誇張不作秀對
客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴對於同業在合法範
圍內全力競爭台積公司也尊重同業的智慧財產權對供應商以客觀清廉公
正的態度進行挑選及合作在公司內部絕不容許貪污不容許有派系也不容
許「公司政治」台積公司用人的首要條件是品格與才能絕不是「關係」
承諾
台積公司堅守對客戶供應商員工股東及社會的承諾所有這些權益關
係人對台積公司的成功都相當重要台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權
益同樣也希望所有權益關係人能對台積公司要有信守其承諾
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創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
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二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
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他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
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更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
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決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
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如 何營 經獨 營到 與之 經處
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配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
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幾個月後虞書出版人高希均教授來找我高教授認為我在平生經歷中一
定有不少有趣的故事可以用「自傳」的方式與讀者同享高教授還說如果我
不願自己動筆可以用口述方式讓專業記者代筆我不喜歡口述方式因為我
過去看到這類傳記總覺得他們欠缺了一分傳主的感情但如果要我自寫這又
是多麼大膽而費時的嘗試我有沒有這個能力和時間呢所以我好幾個星期沒
有給高教授答覆
追憶是享受動筆是煎熬
就在這時候有一天晚上重翻喜愛的海明威文集翻到他的短篇小說＜基里
孟加羅山之雪峰＞小說主人翁是一個作家在非洲基里孟加羅山腳下得了壞
疽不能行動望著蓋滿白雪的山峰等死以下是他垂死前的縹緲之思
現在他再也不能寫那些故事那些那儲存起來預備在他能寫得更好時要
寫的故事也許至少他沒把它們寫壞也許他永遠不能寫得更好這才是一
直拖延不寫的原因總之一切都不知道了
拖延的結果原來竟是生命末頁的無奈和不確定感讀了這段故事後幾天
我就接受高教授的邀請預備自己動手寫自傳
答應是答應了但每提筆就後悔答應得太貿然了對我來說追憶是一種享受
動筆卻是煎熬許多夜晚和週末我坐在書桌前拿著筆對著一張白紙發呆
多少感情洶湧澎湃但被阻塞在這支短短狹狹的鋼筆裡不能盡情揮灑在白紙
上包括找資料的時間在內這本自傳大約花的幾百小時
經過五六十年的時光那麼多次搬家十八歲以前的資料非常少了這是
很可惜的事因為那時期正是我想做作家之時日記和寫作不少但十六歲前的
日記已蕩然無存作文只剩下幾篇還虧重慶南開中學居然保留了幾十年在幾
年前登載在校友回憶錄裡現在讀起來那些文字雖然稚氣卻喚回了不少回憶
失去的作文中尤其可惜的是我自上海跋涉五十幾天到重慶後寫的一篇旅記記
得當時父母親還驕傲地傳給他們的朋友看
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十六七歲在上海時的日記奇蹟地在二十幾年前出現在父母親紐約的家
那一段高中畢業前後共軍已節節逼近上海的往事現在讀起來猶如隔世十
八歲後的資料較多但也不很豐富最有用的資料還是常斷偶續的日記
張忠謀的學術生涯 在學術生涯方面張忠謀先生表面上很順利卻在心底深處存有深以為憾的
挫折感所幸這項挫折卻改變了他的一生成為它開創寰宇積體電路的基礎
一九四九年年輕且充滿對未來無限憧憬的張忠謀進入劍橋的哈佛大學深造
在學術氣氛極為濃厚的學術殿堂裡張忠謀廣結善緣泛讀群籍舉凡哲學文
學理工等都秉持著「通識教育」觀念地廣泛涉獵在良師與學生顧問的輔導
下張忠謀英文精進且成為海明威（Ernest Hemingway【老人與海】作者）迷
除了文學名著外吉朋的【羅馬帝國興亡史】與亞當史密斯的【國富論】甚至
馬克斯的【資本論】也是他苦讀的心愛作品加上他勤於閱讀【紐約時報】與【時
代】雜誌使得他的英文功力更上一層樓英文也在後來成為他思考與表達的主
要語言在才華洋溢的哈佛大學學生群中張忠謀的雙語（中英）能力與多
方面的興趣為他在留學生涯中開啟了智慧與心靈生活
由於對物理與化學的獨特興趣張忠謀在一九五年九月由哈佛大學轉入同
在劍橋的麻省理工學院（MIT）在 MIT 期間他孜孜矻矻地鑽研於專修的領域
而對流體力學與熱傳導方面則情有獨鍾在目前的全球華人學術與科技界中張
忠謀與柏克萊加州大學前校長田長霖是熱傳導的頂尖專家
為了解決經濟壓力張忠謀在 MIT 期間還擔任教授的研究助理從事「熱
力表」的計算不管在哈佛一年或在麻省理工學院五年為了功課與生活而忙的
喘不過氣來這是海外留學生很正常的歷練現象但惟有經過此種踏實的磨練
才能造就出真正的菁英
一九五二年九月張忠謀獲得 MIT 的機械系學士翌年又得到了碩士學位
可是就在一九五四年二月參加博士資格考試（Qualifying Examination）時他竟
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然落第了一九五五年他充滿信心再度參加了第二次的博士資格考試結果
還是榜上無名站在榜前張忠謀的信心「在倏忽中消滅十幾年的讀書生涯戛
然中斷helliphellip」張忠謀頓感自己不知何去何從無顏面對江東父老
然而人生的際遇常是不可預測的張忠謀黯然離開 MIT 後先應聘於希凡
尼亞半導體實驗室從事研究工作然後又轉入德州儀器公司服務就是這種因緣
際會使得張忠謀在離開 MIT 二十年後已是德州儀器公司集團的副總裁主
管全球半導體業務在這期間的心路歷程張忠謀本著永恆的毅力信心運氣
與半自修與大學專業訓練的經驗終於在美國高科技闖出一片天空但他一直秉
持著愛迪生「一分美感九分流汗」的哲理以及團隊精神（也就是今天的 EQ）
正因有這種情懷加上國外多元化的學術歷練與專業經驗張忠謀方能一步一腳
印地邁向一個燦爛與不可知的未來
前世界銀行總裁麥克馬拉（Robert McNamera）曾說「有機會更上一層樓地
深造那才是帶動社會進步的動力」張忠謀在他以半導體的研究與生產而揚名
國際時力排德州儀器同仁之眾議認為「能再讀書的機會難得我的（金錢）
損失不大」就這樣他在德州儀器主管的支持下於一九六一年考進史丹福大學
期盼一圓博士學位之夢
經過三年的努力張忠謀於一九六四年終於完成了史丹福大學的博士學位
經過人生的起起伏伏張忠謀方覺求學原真如魚得水其樂無窮獲得學位後
張忠謀依約返回德州儀器公司擔任矽電晶體部經理翌年又升任積體電路部經
理一九七二年升任德儀公司集團副總裁兼半導體集團總經理一九八五年
在俞國華院長李國鼎政務委員及工研院徐賢修董事長的力邀下張忠謀返台
擔任工業技術研究院院長職務翌年他創辦了舉世聞名的台灣積體電路製造公
司並擔任董事長
這一切的成就跟早期哈佛MIT及後來的史丹福學術歷練有密切不可分
離之關係而希凡尼亞半導體公司與德州儀器的研究與實務更造就了這位接受
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傳統與國際化教育的菁英之無上成就
張忠謀的經歷 張忠謀博士自台積電公司成立以來即擔任董事長自民國七十四年至八十三
年間張博士曾擔任工業技術研究院院長及董事長在此之前張博士曾任美國
通用儀器公司總經理及營運長美國德州儀器公司總公司資深副總裁張博士為
美國麻省理工學院機械工程學士碩士及史丹福大學電機工程博士其於半導體
領域已有逾五十年的資歷
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企 業 發 展 歷 史
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公司簡介
台積公司成立於民國七十六年是全球最大的專業積體電路製造服務公司
身為專業積體電路製造服務業的創始者與領導者台積公司提供先進晶圓製程技
術與最佳的製造效率上已建立聲譽自創立開始台積公司持續提供客戶最先進
的技術民國九十五年的總產能超過七百萬片約當八吋晶圓全年營收約佔專業
積體電路製造服務領域的百分之五十
民國九十一年台積公司成為第一家進入全球營收前十大之半導體公司排行
的專業積體電路製造服務公司名次亦不斷向前進根據 IC Insight 在民國九十
六年三月發表的報告台積公司在民國九十五年是全球第六大半導體公司
身為第一家專業積體電路製造服務業者台積公司與每個客戶建立堅強的夥
伴關係穩定創造了強而有力的成長全球的 IC 供應商信任台積公司獨一無二
的尖端製程技術先鋒設計服務製造生產力與產品品質將其產品交予台積公
司生產
台積公司擁有兩座先進的十二吋晶圓廠四座八吋晶圓廠和一座六吋晶圓
廠生產營運集中於台灣的新竹科學園區與台南科學園區除此之外台積公司
在美國華盛頓州（Wafer Tech）新加坡（與 NXP 合資的 SSMC）以及在中
國大陸的上海亦有設廠
台積公司的全球總部位於新竹科學園區在中國大陸印度日本韓國
荷蘭台灣與美國等地均設有辦公室負責客戶服務與技術服務並在台灣證券
交易所（股票代碼 TSE）與美國紐約證券交易所（股票代碼 TSM）掛牌交易
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台積電發展對我國經濟的影響
我國於 1950 年初期即開始鼓勵外國人投資為了吸引外國人對我國投資
在以採取新台幣貶值措施之金融改革下相繼推出一些如「外國人投資條例」
「華僑回國投資條例」「外匯貿易改革方案」以及「獎勵投資條例」「加
工出口區設置管理條例」等政策這些政策多著重於租稅優惠並透過加工出口
區的設立更加強化對外資投資的吸引力在這過程中我國逐漸從農業輕工
業轉向重化工業發展即至 1990 年代有鑑於產業轉型的必要設置「促進產
業升級條例」取代「獎勵投資條例」希望藉此帶動我國產業升級尤其看重研
究發展人才培訓與自動化設備的設立在晶圓代工雙雄mdash台積電聯電群聚的
帶動下外來投資金額於 1997 年有明顯的突破自 1996 年的 246 億美元一舉
跨進 427 億美元於 2000 年以作為投資中國大陸跳板為號召外來投資金額創
歷史新高年成長近 8 成達 7608 億美元其中服務業金融保險業批發零售
業等行業在該年的 FDI 都有大幅的成長而在 2001 年中國大陸與我國相繼加入
WTO於加入 WTO 頭兩年我國在吸引外來投資明顯受到中國大陸吸磁效應影
響連續兩年衰退逾 3 成
之後在政府積極招商下加上我國產業群聚效應吸引以及生技醫藥等研
發中心的推動近 3 年來我國外來投資金額才逐漸回升
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經 營 績 效
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全球 2007 年半導體供應商排行
表一全球 2007 年半導體供應商前二十名廠商排行預估
單位百萬美元
2006 年 2007 年 H1 2007 年預估 2007 年成長率
英特爾 32268 15870 33285 3
三星 19670 9248 19548 -1
德州儀器 13200 6372 13402 2
東芝 9782 5759 12069 23
意法半導體 9854 4678 9846 0
台積電 9748 4179 9779 0
海力士 8009 4567 9242 15
瑞薩 7900 3933 8108 3
索尼 6019 3291 6911 15
NXP 5874 2997 6247 6
超微 5649 2611 5836 3
英飛凌 5120 2643 5593 9
NEC 5685 2712 5587 -2
高通 4422 2626 5551 26
美光 5520 2620 5520 0
飛思卡爾 6049 2605 5430 -10
IBM 3955 2350 4790 21
奇夢達 5413 2287 4537 -16
爾必達 3474 2114 4164 20
富士通 3858 2045 4140 7
Source IC Insights2007 年 7 月
經營績效 公 司 資 料
基 本 資 料 股東會及 95 年配股 90 年公司預估財務狀況
產業類別 專業晶圓代工 現金股利 300 元 預估營收 125563
億
成立時間 760221 股票股利 005 元 預估稅前盈
餘 9353 億
上市時間 830905 盈餘配股 002 元 預估稅後盈
餘 13203 億
董 事 長 張忠謀 公積配股 003 元 預估每股盈
餘 056 元
總 經 理 蔡力行 股東會日期 960507 預估每股純
益 076 元
發 言 人 何麗梅
資 本 額 264235 億
股務代理 中信託 02-23613033
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公司電話 03-5636688
營收比重 晶圓 8585其他 710包裝元件 382晶粒 322
網 址 httpwwwtsmccom
工 廠 新竹竹東新竹上海松江廠
獲 利 能 力 (96 第 3 季) 最新四季每股盈餘 最近四年每股盈餘
營業毛利率 4562 96 第 3 季 115 元 95 年 493 元
營業利益率 3752 96 第 2 季 097 元 94 年 379 元
稅前淨利率 3931 96 第 1 季 073 元 93 年 397 元
資產報酬率 513 95 第 4 季 108 元 92 年 233 元
股東權益報酬率 625 每股淨值 1899 元
除 權 資 料 除 息 資 料
除權日期 960608 除息日期 960608
最後過戶日 960611 最後過戶日 960611
融券最後回補日 960604 融券最後回補日 960604
停止過戶期間 960612-960616 停止過戶期間 960612-960616
停止融資期間 960605-960607 停止融資期間 960605-960607
停止融券期間 960601-960607 停止融券期間 960601-960607
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歷年股價k線圖(月線)
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經 營 理使 念 願命 景
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經營理念
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者並且與無晶圓
廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
為了實現此一願景必須擁有三位一體的能力
(1) 是技術領導者能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵
(2) 是最具成本優勢的製造者
(3) 是最具聲譽以服務為導向以及客戶最大整體利益的提供者
企業核心價值
誠信正直
這是台積公司最基本也是最重要的理念他們說真話不誇張不作秀對
客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴對於同業在合法範
圍內全力競爭台積公司也尊重同業的智慧財產權對供應商以客觀清廉公
正的態度進行挑選及合作在公司內部絕不容許貪污不容許有派系也不容
許「公司政治」台積公司用人的首要條件是品格與才能絕不是「關係」
承諾
台積公司堅守對客戶供應商員工股東及社會的承諾所有這些權益關
係人對台積公司的成功都相當重要台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權
益同樣也希望所有權益關係人能對台積公司要有信守其承諾
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創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
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二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
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他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
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更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
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決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
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如 何營 經獨 營到 與之 經處
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配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
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台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
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奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
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十六七歲在上海時的日記奇蹟地在二十幾年前出現在父母親紐約的家
那一段高中畢業前後共軍已節節逼近上海的往事現在讀起來猶如隔世十
八歲後的資料較多但也不很豐富最有用的資料還是常斷偶續的日記
張忠謀的學術生涯 在學術生涯方面張忠謀先生表面上很順利卻在心底深處存有深以為憾的
挫折感所幸這項挫折卻改變了他的一生成為它開創寰宇積體電路的基礎
一九四九年年輕且充滿對未來無限憧憬的張忠謀進入劍橋的哈佛大學深造
在學術氣氛極為濃厚的學術殿堂裡張忠謀廣結善緣泛讀群籍舉凡哲學文
學理工等都秉持著「通識教育」觀念地廣泛涉獵在良師與學生顧問的輔導
下張忠謀英文精進且成為海明威（Ernest Hemingway【老人與海】作者）迷
除了文學名著外吉朋的【羅馬帝國興亡史】與亞當史密斯的【國富論】甚至
馬克斯的【資本論】也是他苦讀的心愛作品加上他勤於閱讀【紐約時報】與【時
代】雜誌使得他的英文功力更上一層樓英文也在後來成為他思考與表達的主
要語言在才華洋溢的哈佛大學學生群中張忠謀的雙語（中英）能力與多
方面的興趣為他在留學生涯中開啟了智慧與心靈生活
由於對物理與化學的獨特興趣張忠謀在一九五年九月由哈佛大學轉入同
在劍橋的麻省理工學院（MIT）在 MIT 期間他孜孜矻矻地鑽研於專修的領域
而對流體力學與熱傳導方面則情有獨鍾在目前的全球華人學術與科技界中張
忠謀與柏克萊加州大學前校長田長霖是熱傳導的頂尖專家
為了解決經濟壓力張忠謀在 MIT 期間還擔任教授的研究助理從事「熱
力表」的計算不管在哈佛一年或在麻省理工學院五年為了功課與生活而忙的
喘不過氣來這是海外留學生很正常的歷練現象但惟有經過此種踏實的磨練
才能造就出真正的菁英
一九五二年九月張忠謀獲得 MIT 的機械系學士翌年又得到了碩士學位
可是就在一九五四年二月參加博士資格考試（Qualifying Examination）時他竟
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然落第了一九五五年他充滿信心再度參加了第二次的博士資格考試結果
還是榜上無名站在榜前張忠謀的信心「在倏忽中消滅十幾年的讀書生涯戛
然中斷helliphellip」張忠謀頓感自己不知何去何從無顏面對江東父老
然而人生的際遇常是不可預測的張忠謀黯然離開 MIT 後先應聘於希凡
尼亞半導體實驗室從事研究工作然後又轉入德州儀器公司服務就是這種因緣
際會使得張忠謀在離開 MIT 二十年後已是德州儀器公司集團的副總裁主
管全球半導體業務在這期間的心路歷程張忠謀本著永恆的毅力信心運氣
與半自修與大學專業訓練的經驗終於在美國高科技闖出一片天空但他一直秉
持著愛迪生「一分美感九分流汗」的哲理以及團隊精神（也就是今天的 EQ）
正因有這種情懷加上國外多元化的學術歷練與專業經驗張忠謀方能一步一腳
印地邁向一個燦爛與不可知的未來
前世界銀行總裁麥克馬拉（Robert McNamera）曾說「有機會更上一層樓地
深造那才是帶動社會進步的動力」張忠謀在他以半導體的研究與生產而揚名
國際時力排德州儀器同仁之眾議認為「能再讀書的機會難得我的（金錢）
損失不大」就這樣他在德州儀器主管的支持下於一九六一年考進史丹福大學
期盼一圓博士學位之夢
經過三年的努力張忠謀於一九六四年終於完成了史丹福大學的博士學位
經過人生的起起伏伏張忠謀方覺求學原真如魚得水其樂無窮獲得學位後
張忠謀依約返回德州儀器公司擔任矽電晶體部經理翌年又升任積體電路部經
理一九七二年升任德儀公司集團副總裁兼半導體集團總經理一九八五年
在俞國華院長李國鼎政務委員及工研院徐賢修董事長的力邀下張忠謀返台
擔任工業技術研究院院長職務翌年他創辦了舉世聞名的台灣積體電路製造公
司並擔任董事長
這一切的成就跟早期哈佛MIT及後來的史丹福學術歷練有密切不可分
離之關係而希凡尼亞半導體公司與德州儀器的研究與實務更造就了這位接受
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傳統與國際化教育的菁英之無上成就
張忠謀的經歷 張忠謀博士自台積電公司成立以來即擔任董事長自民國七十四年至八十三
年間張博士曾擔任工業技術研究院院長及董事長在此之前張博士曾任美國
通用儀器公司總經理及營運長美國德州儀器公司總公司資深副總裁張博士為
美國麻省理工學院機械工程學士碩士及史丹福大學電機工程博士其於半導體
領域已有逾五十年的資歷
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企 業 發 展 歷 史
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公司簡介
台積公司成立於民國七十六年是全球最大的專業積體電路製造服務公司
身為專業積體電路製造服務業的創始者與領導者台積公司提供先進晶圓製程技
術與最佳的製造效率上已建立聲譽自創立開始台積公司持續提供客戶最先進
的技術民國九十五年的總產能超過七百萬片約當八吋晶圓全年營收約佔專業
積體電路製造服務領域的百分之五十
民國九十一年台積公司成為第一家進入全球營收前十大之半導體公司排行
的專業積體電路製造服務公司名次亦不斷向前進根據 IC Insight 在民國九十
六年三月發表的報告台積公司在民國九十五年是全球第六大半導體公司
身為第一家專業積體電路製造服務業者台積公司與每個客戶建立堅強的夥
伴關係穩定創造了強而有力的成長全球的 IC 供應商信任台積公司獨一無二
的尖端製程技術先鋒設計服務製造生產力與產品品質將其產品交予台積公
司生產
台積公司擁有兩座先進的十二吋晶圓廠四座八吋晶圓廠和一座六吋晶圓
廠生產營運集中於台灣的新竹科學園區與台南科學園區除此之外台積公司
在美國華盛頓州（Wafer Tech）新加坡（與 NXP 合資的 SSMC）以及在中
國大陸的上海亦有設廠
台積公司的全球總部位於新竹科學園區在中國大陸印度日本韓國
荷蘭台灣與美國等地均設有辦公室負責客戶服務與技術服務並在台灣證券
交易所（股票代碼 TSE）與美國紐約證券交易所（股票代碼 TSM）掛牌交易
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台積電發展對我國經濟的影響
我國於 1950 年初期即開始鼓勵外國人投資為了吸引外國人對我國投資
在以採取新台幣貶值措施之金融改革下相繼推出一些如「外國人投資條例」
「華僑回國投資條例」「外匯貿易改革方案」以及「獎勵投資條例」「加
工出口區設置管理條例」等政策這些政策多著重於租稅優惠並透過加工出口
區的設立更加強化對外資投資的吸引力在這過程中我國逐漸從農業輕工
業轉向重化工業發展即至 1990 年代有鑑於產業轉型的必要設置「促進產
業升級條例」取代「獎勵投資條例」希望藉此帶動我國產業升級尤其看重研
究發展人才培訓與自動化設備的設立在晶圓代工雙雄mdash台積電聯電群聚的
帶動下外來投資金額於 1997 年有明顯的突破自 1996 年的 246 億美元一舉
跨進 427 億美元於 2000 年以作為投資中國大陸跳板為號召外來投資金額創
歷史新高年成長近 8 成達 7608 億美元其中服務業金融保險業批發零售
業等行業在該年的 FDI 都有大幅的成長而在 2001 年中國大陸與我國相繼加入
WTO於加入 WTO 頭兩年我國在吸引外來投資明顯受到中國大陸吸磁效應影
響連續兩年衰退逾 3 成
之後在政府積極招商下加上我國產業群聚效應吸引以及生技醫藥等研
發中心的推動近 3 年來我國外來投資金額才逐漸回升
10
經 營 績 效
11
全球 2007 年半導體供應商排行
表一全球 2007 年半導體供應商前二十名廠商排行預估
單位百萬美元
2006 年 2007 年 H1 2007 年預估 2007 年成長率
英特爾 32268 15870 33285 3
三星 19670 9248 19548 -1
德州儀器 13200 6372 13402 2
東芝 9782 5759 12069 23
意法半導體 9854 4678 9846 0
台積電 9748 4179 9779 0
海力士 8009 4567 9242 15
瑞薩 7900 3933 8108 3
索尼 6019 3291 6911 15
NXP 5874 2997 6247 6
超微 5649 2611 5836 3
英飛凌 5120 2643 5593 9
NEC 5685 2712 5587 -2
高通 4422 2626 5551 26
美光 5520 2620 5520 0
飛思卡爾 6049 2605 5430 -10
IBM 3955 2350 4790 21
奇夢達 5413 2287 4537 -16
爾必達 3474 2114 4164 20
富士通 3858 2045 4140 7
Source IC Insights2007 年 7 月
經營績效 公 司 資 料
基 本 資 料 股東會及 95 年配股 90 年公司預估財務狀況
產業類別 專業晶圓代工 現金股利 300 元 預估營收 125563
億
成立時間 760221 股票股利 005 元 預估稅前盈
餘 9353 億
上市時間 830905 盈餘配股 002 元 預估稅後盈
餘 13203 億
董 事 長 張忠謀 公積配股 003 元 預估每股盈
餘 056 元
總 經 理 蔡力行 股東會日期 960507 預估每股純
益 076 元
發 言 人 何麗梅
資 本 額 264235 億
股務代理 中信託 02-23613033
12
公司電話 03-5636688
營收比重 晶圓 8585其他 710包裝元件 382晶粒 322
網 址 httpwwwtsmccom
工 廠 新竹竹東新竹上海松江廠
獲 利 能 力 (96 第 3 季) 最新四季每股盈餘 最近四年每股盈餘
營業毛利率 4562 96 第 3 季 115 元 95 年 493 元
營業利益率 3752 96 第 2 季 097 元 94 年 379 元
稅前淨利率 3931 96 第 1 季 073 元 93 年 397 元
資產報酬率 513 95 第 4 季 108 元 92 年 233 元
股東權益報酬率 625 每股淨值 1899 元
除 權 資 料 除 息 資 料
除權日期 960608 除息日期 960608
最後過戶日 960611 最後過戶日 960611
融券最後回補日 960604 融券最後回補日 960604
停止過戶期間 960612-960616 停止過戶期間 960612-960616
停止融資期間 960605-960607 停止融資期間 960605-960607
停止融券期間 960601-960607 停止融券期間 960601-960607
13
歷年股價k線圖(月線)
14
15
經 營 理使 念 願命 景
16
經營理念
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者並且與無晶圓
廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
為了實現此一願景必須擁有三位一體的能力
(1) 是技術領導者能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵
(2) 是最具成本優勢的製造者
(3) 是最具聲譽以服務為導向以及客戶最大整體利益的提供者
企業核心價值
誠信正直
這是台積公司最基本也是最重要的理念他們說真話不誇張不作秀對
客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴對於同業在合法範
圍內全力競爭台積公司也尊重同業的智慧財產權對供應商以客觀清廉公
正的態度進行挑選及合作在公司內部絕不容許貪污不容許有派系也不容
許「公司政治」台積公司用人的首要條件是品格與才能絕不是「關係」
承諾
台積公司堅守對客戶供應商員工股東及社會的承諾所有這些權益關
係人對台積公司的成功都相當重要台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權
益同樣也希望所有權益關係人能對台積公司要有信守其承諾
17
創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
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二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
19
他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
20
更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
21
決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
22
如 何營 經獨 營到 與之 經處
23
配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
24
協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
25
李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
30
美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
31
二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
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然落第了一九五五年他充滿信心再度參加了第二次的博士資格考試結果
還是榜上無名站在榜前張忠謀的信心「在倏忽中消滅十幾年的讀書生涯戛
然中斷helliphellip」張忠謀頓感自己不知何去何從無顏面對江東父老
然而人生的際遇常是不可預測的張忠謀黯然離開 MIT 後先應聘於希凡
尼亞半導體實驗室從事研究工作然後又轉入德州儀器公司服務就是這種因緣
際會使得張忠謀在離開 MIT 二十年後已是德州儀器公司集團的副總裁主
管全球半導體業務在這期間的心路歷程張忠謀本著永恆的毅力信心運氣
與半自修與大學專業訓練的經驗終於在美國高科技闖出一片天空但他一直秉
持著愛迪生「一分美感九分流汗」的哲理以及團隊精神（也就是今天的 EQ）
正因有這種情懷加上國外多元化的學術歷練與專業經驗張忠謀方能一步一腳
印地邁向一個燦爛與不可知的未來
前世界銀行總裁麥克馬拉（Robert McNamera）曾說「有機會更上一層樓地
深造那才是帶動社會進步的動力」張忠謀在他以半導體的研究與生產而揚名
國際時力排德州儀器同仁之眾議認為「能再讀書的機會難得我的（金錢）
損失不大」就這樣他在德州儀器主管的支持下於一九六一年考進史丹福大學
期盼一圓博士學位之夢
經過三年的努力張忠謀於一九六四年終於完成了史丹福大學的博士學位
經過人生的起起伏伏張忠謀方覺求學原真如魚得水其樂無窮獲得學位後
張忠謀依約返回德州儀器公司擔任矽電晶體部經理翌年又升任積體電路部經
理一九七二年升任德儀公司集團副總裁兼半導體集團總經理一九八五年
在俞國華院長李國鼎政務委員及工研院徐賢修董事長的力邀下張忠謀返台
擔任工業技術研究院院長職務翌年他創辦了舉世聞名的台灣積體電路製造公
司並擔任董事長
這一切的成就跟早期哈佛MIT及後來的史丹福學術歷練有密切不可分
離之關係而希凡尼亞半導體公司與德州儀器的研究與實務更造就了這位接受
6
傳統與國際化教育的菁英之無上成就
張忠謀的經歷 張忠謀博士自台積電公司成立以來即擔任董事長自民國七十四年至八十三
年間張博士曾擔任工業技術研究院院長及董事長在此之前張博士曾任美國
通用儀器公司總經理及營運長美國德州儀器公司總公司資深副總裁張博士為
美國麻省理工學院機械工程學士碩士及史丹福大學電機工程博士其於半導體
領域已有逾五十年的資歷
7
企 業 發 展 歷 史
8
公司簡介
台積公司成立於民國七十六年是全球最大的專業積體電路製造服務公司
身為專業積體電路製造服務業的創始者與領導者台積公司提供先進晶圓製程技
術與最佳的製造效率上已建立聲譽自創立開始台積公司持續提供客戶最先進
的技術民國九十五年的總產能超過七百萬片約當八吋晶圓全年營收約佔專業
積體電路製造服務領域的百分之五十
民國九十一年台積公司成為第一家進入全球營收前十大之半導體公司排行
的專業積體電路製造服務公司名次亦不斷向前進根據 IC Insight 在民國九十
六年三月發表的報告台積公司在民國九十五年是全球第六大半導體公司
身為第一家專業積體電路製造服務業者台積公司與每個客戶建立堅強的夥
伴關係穩定創造了強而有力的成長全球的 IC 供應商信任台積公司獨一無二
的尖端製程技術先鋒設計服務製造生產力與產品品質將其產品交予台積公
司生產
台積公司擁有兩座先進的十二吋晶圓廠四座八吋晶圓廠和一座六吋晶圓
廠生產營運集中於台灣的新竹科學園區與台南科學園區除此之外台積公司
在美國華盛頓州（Wafer Tech）新加坡（與 NXP 合資的 SSMC）以及在中
國大陸的上海亦有設廠
台積公司的全球總部位於新竹科學園區在中國大陸印度日本韓國
荷蘭台灣與美國等地均設有辦公室負責客戶服務與技術服務並在台灣證券
交易所（股票代碼 TSE）與美國紐約證券交易所（股票代碼 TSM）掛牌交易
9
台積電發展對我國經濟的影響
我國於 1950 年初期即開始鼓勵外國人投資為了吸引外國人對我國投資
在以採取新台幣貶值措施之金融改革下相繼推出一些如「外國人投資條例」
「華僑回國投資條例」「外匯貿易改革方案」以及「獎勵投資條例」「加
工出口區設置管理條例」等政策這些政策多著重於租稅優惠並透過加工出口
區的設立更加強化對外資投資的吸引力在這過程中我國逐漸從農業輕工
業轉向重化工業發展即至 1990 年代有鑑於產業轉型的必要設置「促進產
業升級條例」取代「獎勵投資條例」希望藉此帶動我國產業升級尤其看重研
究發展人才培訓與自動化設備的設立在晶圓代工雙雄mdash台積電聯電群聚的
帶動下外來投資金額於 1997 年有明顯的突破自 1996 年的 246 億美元一舉
跨進 427 億美元於 2000 年以作為投資中國大陸跳板為號召外來投資金額創
歷史新高年成長近 8 成達 7608 億美元其中服務業金融保險業批發零售
業等行業在該年的 FDI 都有大幅的成長而在 2001 年中國大陸與我國相繼加入
WTO於加入 WTO 頭兩年我國在吸引外來投資明顯受到中國大陸吸磁效應影
響連續兩年衰退逾 3 成
之後在政府積極招商下加上我國產業群聚效應吸引以及生技醫藥等研
發中心的推動近 3 年來我國外來投資金額才逐漸回升
10
經 營 績 效
11
全球 2007 年半導體供應商排行
表一全球 2007 年半導體供應商前二十名廠商排行預估
單位百萬美元
2006 年 2007 年 H1 2007 年預估 2007 年成長率
英特爾 32268 15870 33285 3
三星 19670 9248 19548 -1
德州儀器 13200 6372 13402 2
東芝 9782 5759 12069 23
意法半導體 9854 4678 9846 0
台積電 9748 4179 9779 0
海力士 8009 4567 9242 15
瑞薩 7900 3933 8108 3
索尼 6019 3291 6911 15
NXP 5874 2997 6247 6
超微 5649 2611 5836 3
英飛凌 5120 2643 5593 9
NEC 5685 2712 5587 -2
高通 4422 2626 5551 26
美光 5520 2620 5520 0
飛思卡爾 6049 2605 5430 -10
IBM 3955 2350 4790 21
奇夢達 5413 2287 4537 -16
爾必達 3474 2114 4164 20
富士通 3858 2045 4140 7
Source IC Insights2007 年 7 月
經營績效 公 司 資 料
基 本 資 料 股東會及 95 年配股 90 年公司預估財務狀況
產業類別 專業晶圓代工 現金股利 300 元 預估營收 125563
億
成立時間 760221 股票股利 005 元 預估稅前盈
餘 9353 億
上市時間 830905 盈餘配股 002 元 預估稅後盈
餘 13203 億
董 事 長 張忠謀 公積配股 003 元 預估每股盈
餘 056 元
總 經 理 蔡力行 股東會日期 960507 預估每股純
益 076 元
發 言 人 何麗梅
資 本 額 264235 億
股務代理 中信託 02-23613033
12
公司電話 03-5636688
營收比重 晶圓 8585其他 710包裝元件 382晶粒 322
網 址 httpwwwtsmccom
工 廠 新竹竹東新竹上海松江廠
獲 利 能 力 (96 第 3 季) 最新四季每股盈餘 最近四年每股盈餘
營業毛利率 4562 96 第 3 季 115 元 95 年 493 元
營業利益率 3752 96 第 2 季 097 元 94 年 379 元
稅前淨利率 3931 96 第 1 季 073 元 93 年 397 元
資產報酬率 513 95 第 4 季 108 元 92 年 233 元
股東權益報酬率 625 每股淨值 1899 元
除 權 資 料 除 息 資 料
除權日期 960608 除息日期 960608
最後過戶日 960611 最後過戶日 960611
融券最後回補日 960604 融券最後回補日 960604
停止過戶期間 960612-960616 停止過戶期間 960612-960616
停止融資期間 960605-960607 停止融資期間 960605-960607
停止融券期間 960601-960607 停止融券期間 960601-960607
13
歷年股價k線圖(月線)
14
15
經 營 理使 念 願命 景
16
經營理念
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者並且與無晶圓
廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
為了實現此一願景必須擁有三位一體的能力
(1) 是技術領導者能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵
(2) 是最具成本優勢的製造者
(3) 是最具聲譽以服務為導向以及客戶最大整體利益的提供者
企業核心價值
誠信正直
這是台積公司最基本也是最重要的理念他們說真話不誇張不作秀對
客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴對於同業在合法範
圍內全力競爭台積公司也尊重同業的智慧財產權對供應商以客觀清廉公
正的態度進行挑選及合作在公司內部絕不容許貪污不容許有派系也不容
許「公司政治」台積公司用人的首要條件是品格與才能絕不是「關係」
承諾
台積公司堅守對客戶供應商員工股東及社會的承諾所有這些權益關
係人對台積公司的成功都相當重要台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權
益同樣也希望所有權益關係人能對台積公司要有信守其承諾
17
創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
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二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
19
他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
20
更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
21
決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
22
如 何營 經獨 營到 與之 經處
23
配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
24
協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
25
李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
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創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
6
傳統與國際化教育的菁英之無上成就
張忠謀的經歷 張忠謀博士自台積電公司成立以來即擔任董事長自民國七十四年至八十三
年間張博士曾擔任工業技術研究院院長及董事長在此之前張博士曾任美國
通用儀器公司總經理及營運長美國德州儀器公司總公司資深副總裁張博士為
美國麻省理工學院機械工程學士碩士及史丹福大學電機工程博士其於半導體
領域已有逾五十年的資歷
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企 業 發 展 歷 史
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公司簡介
台積公司成立於民國七十六年是全球最大的專業積體電路製造服務公司
身為專業積體電路製造服務業的創始者與領導者台積公司提供先進晶圓製程技
術與最佳的製造效率上已建立聲譽自創立開始台積公司持續提供客戶最先進
的技術民國九十五年的總產能超過七百萬片約當八吋晶圓全年營收約佔專業
積體電路製造服務領域的百分之五十
民國九十一年台積公司成為第一家進入全球營收前十大之半導體公司排行
的專業積體電路製造服務公司名次亦不斷向前進根據 IC Insight 在民國九十
六年三月發表的報告台積公司在民國九十五年是全球第六大半導體公司
身為第一家專業積體電路製造服務業者台積公司與每個客戶建立堅強的夥
伴關係穩定創造了強而有力的成長全球的 IC 供應商信任台積公司獨一無二
的尖端製程技術先鋒設計服務製造生產力與產品品質將其產品交予台積公
司生產
台積公司擁有兩座先進的十二吋晶圓廠四座八吋晶圓廠和一座六吋晶圓
廠生產營運集中於台灣的新竹科學園區與台南科學園區除此之外台積公司
在美國華盛頓州（Wafer Tech）新加坡（與 NXP 合資的 SSMC）以及在中
國大陸的上海亦有設廠
台積公司的全球總部位於新竹科學園區在中國大陸印度日本韓國
荷蘭台灣與美國等地均設有辦公室負責客戶服務與技術服務並在台灣證券
交易所（股票代碼 TSE）與美國紐約證券交易所（股票代碼 TSM）掛牌交易
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台積電發展對我國經濟的影響
我國於 1950 年初期即開始鼓勵外國人投資為了吸引外國人對我國投資
在以採取新台幣貶值措施之金融改革下相繼推出一些如「外國人投資條例」
「華僑回國投資條例」「外匯貿易改革方案」以及「獎勵投資條例」「加
工出口區設置管理條例」等政策這些政策多著重於租稅優惠並透過加工出口
區的設立更加強化對外資投資的吸引力在這過程中我國逐漸從農業輕工
業轉向重化工業發展即至 1990 年代有鑑於產業轉型的必要設置「促進產
業升級條例」取代「獎勵投資條例」希望藉此帶動我國產業升級尤其看重研
究發展人才培訓與自動化設備的設立在晶圓代工雙雄mdash台積電聯電群聚的
帶動下外來投資金額於 1997 年有明顯的突破自 1996 年的 246 億美元一舉
跨進 427 億美元於 2000 年以作為投資中國大陸跳板為號召外來投資金額創
歷史新高年成長近 8 成達 7608 億美元其中服務業金融保險業批發零售
業等行業在該年的 FDI 都有大幅的成長而在 2001 年中國大陸與我國相繼加入
WTO於加入 WTO 頭兩年我國在吸引外來投資明顯受到中國大陸吸磁效應影
響連續兩年衰退逾 3 成
之後在政府積極招商下加上我國產業群聚效應吸引以及生技醫藥等研
發中心的推動近 3 年來我國外來投資金額才逐漸回升
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經 營 績 效
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全球 2007 年半導體供應商排行
表一全球 2007 年半導體供應商前二十名廠商排行預估
單位百萬美元
2006 年 2007 年 H1 2007 年預估 2007 年成長率
英特爾 32268 15870 33285 3
三星 19670 9248 19548 -1
德州儀器 13200 6372 13402 2
東芝 9782 5759 12069 23
意法半導體 9854 4678 9846 0
台積電 9748 4179 9779 0
海力士 8009 4567 9242 15
瑞薩 7900 3933 8108 3
索尼 6019 3291 6911 15
NXP 5874 2997 6247 6
超微 5649 2611 5836 3
英飛凌 5120 2643 5593 9
NEC 5685 2712 5587 -2
高通 4422 2626 5551 26
美光 5520 2620 5520 0
飛思卡爾 6049 2605 5430 -10
IBM 3955 2350 4790 21
奇夢達 5413 2287 4537 -16
爾必達 3474 2114 4164 20
富士通 3858 2045 4140 7
Source IC Insights2007 年 7 月
經營績效 公 司 資 料
基 本 資 料 股東會及 95 年配股 90 年公司預估財務狀況
產業類別 專業晶圓代工 現金股利 300 元 預估營收 125563
億
成立時間 760221 股票股利 005 元 預估稅前盈
餘 9353 億
上市時間 830905 盈餘配股 002 元 預估稅後盈
餘 13203 億
董 事 長 張忠謀 公積配股 003 元 預估每股盈
餘 056 元
總 經 理 蔡力行 股東會日期 960507 預估每股純
益 076 元
發 言 人 何麗梅
資 本 額 264235 億
股務代理 中信託 02-23613033
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公司電話 03-5636688
營收比重 晶圓 8585其他 710包裝元件 382晶粒 322
網 址 httpwwwtsmccom
工 廠 新竹竹東新竹上海松江廠
獲 利 能 力 (96 第 3 季) 最新四季每股盈餘 最近四年每股盈餘
營業毛利率 4562 96 第 3 季 115 元 95 年 493 元
營業利益率 3752 96 第 2 季 097 元 94 年 379 元
稅前淨利率 3931 96 第 1 季 073 元 93 年 397 元
資產報酬率 513 95 第 4 季 108 元 92 年 233 元
股東權益報酬率 625 每股淨值 1899 元
除 權 資 料 除 息 資 料
除權日期 960608 除息日期 960608
最後過戶日 960611 最後過戶日 960611
融券最後回補日 960604 融券最後回補日 960604
停止過戶期間 960612-960616 停止過戶期間 960612-960616
停止融資期間 960605-960607 停止融資期間 960605-960607
停止融券期間 960601-960607 停止融券期間 960601-960607
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歷年股價k線圖(月線)
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經 營 理使 念 願命 景
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經營理念
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者並且與無晶圓
廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
為了實現此一願景必須擁有三位一體的能力
(1) 是技術領導者能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵
(2) 是最具成本優勢的製造者
(3) 是最具聲譽以服務為導向以及客戶最大整體利益的提供者
企業核心價值
誠信正直
這是台積公司最基本也是最重要的理念他們說真話不誇張不作秀對
客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴對於同業在合法範
圍內全力競爭台積公司也尊重同業的智慧財產權對供應商以客觀清廉公
正的態度進行挑選及合作在公司內部絕不容許貪污不容許有派系也不容
許「公司政治」台積公司用人的首要條件是品格與才能絕不是「關係」
承諾
台積公司堅守對客戶供應商員工股東及社會的承諾所有這些權益關
係人對台積公司的成功都相當重要台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權
益同樣也希望所有權益關係人能對台積公司要有信守其承諾
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創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
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二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
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他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
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更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
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決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
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如 何營 經獨 營到 與之 經處
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配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
51
給 我啟 們 的示
52
給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
53
參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
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創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
7
企 業 發 展 歷 史
8
公司簡介
台積公司成立於民國七十六年是全球最大的專業積體電路製造服務公司
身為專業積體電路製造服務業的創始者與領導者台積公司提供先進晶圓製程技
術與最佳的製造效率上已建立聲譽自創立開始台積公司持續提供客戶最先進
的技術民國九十五年的總產能超過七百萬片約當八吋晶圓全年營收約佔專業
積體電路製造服務領域的百分之五十
民國九十一年台積公司成為第一家進入全球營收前十大之半導體公司排行
的專業積體電路製造服務公司名次亦不斷向前進根據 IC Insight 在民國九十
六年三月發表的報告台積公司在民國九十五年是全球第六大半導體公司
身為第一家專業積體電路製造服務業者台積公司與每個客戶建立堅強的夥
伴關係穩定創造了強而有力的成長全球的 IC 供應商信任台積公司獨一無二
的尖端製程技術先鋒設計服務製造生產力與產品品質將其產品交予台積公
司生產
台積公司擁有兩座先進的十二吋晶圓廠四座八吋晶圓廠和一座六吋晶圓
廠生產營運集中於台灣的新竹科學園區與台南科學園區除此之外台積公司
在美國華盛頓州（Wafer Tech）新加坡（與 NXP 合資的 SSMC）以及在中
國大陸的上海亦有設廠
台積公司的全球總部位於新竹科學園區在中國大陸印度日本韓國
荷蘭台灣與美國等地均設有辦公室負責客戶服務與技術服務並在台灣證券
交易所（股票代碼 TSE）與美國紐約證券交易所（股票代碼 TSM）掛牌交易
9
台積電發展對我國經濟的影響
我國於 1950 年初期即開始鼓勵外國人投資為了吸引外國人對我國投資
在以採取新台幣貶值措施之金融改革下相繼推出一些如「外國人投資條例」
「華僑回國投資條例」「外匯貿易改革方案」以及「獎勵投資條例」「加
工出口區設置管理條例」等政策這些政策多著重於租稅優惠並透過加工出口
區的設立更加強化對外資投資的吸引力在這過程中我國逐漸從農業輕工
業轉向重化工業發展即至 1990 年代有鑑於產業轉型的必要設置「促進產
業升級條例」取代「獎勵投資條例」希望藉此帶動我國產業升級尤其看重研
究發展人才培訓與自動化設備的設立在晶圓代工雙雄mdash台積電聯電群聚的
帶動下外來投資金額於 1997 年有明顯的突破自 1996 年的 246 億美元一舉
跨進 427 億美元於 2000 年以作為投資中國大陸跳板為號召外來投資金額創
歷史新高年成長近 8 成達 7608 億美元其中服務業金融保險業批發零售
業等行業在該年的 FDI 都有大幅的成長而在 2001 年中國大陸與我國相繼加入
WTO於加入 WTO 頭兩年我國在吸引外來投資明顯受到中國大陸吸磁效應影
響連續兩年衰退逾 3 成
之後在政府積極招商下加上我國產業群聚效應吸引以及生技醫藥等研
發中心的推動近 3 年來我國外來投資金額才逐漸回升
10
經 營 績 效
11
全球 2007 年半導體供應商排行
表一全球 2007 年半導體供應商前二十名廠商排行預估
單位百萬美元
2006 年 2007 年 H1 2007 年預估 2007 年成長率
英特爾 32268 15870 33285 3
三星 19670 9248 19548 -1
德州儀器 13200 6372 13402 2
東芝 9782 5759 12069 23
意法半導體 9854 4678 9846 0
台積電 9748 4179 9779 0
海力士 8009 4567 9242 15
瑞薩 7900 3933 8108 3
索尼 6019 3291 6911 15
NXP 5874 2997 6247 6
超微 5649 2611 5836 3
英飛凌 5120 2643 5593 9
NEC 5685 2712 5587 -2
高通 4422 2626 5551 26
美光 5520 2620 5520 0
飛思卡爾 6049 2605 5430 -10
IBM 3955 2350 4790 21
奇夢達 5413 2287 4537 -16
爾必達 3474 2114 4164 20
富士通 3858 2045 4140 7
Source IC Insights2007 年 7 月
經營績效 公 司 資 料
基 本 資 料 股東會及 95 年配股 90 年公司預估財務狀況
產業類別 專業晶圓代工 現金股利 300 元 預估營收 125563
億
成立時間 760221 股票股利 005 元 預估稅前盈
餘 9353 億
上市時間 830905 盈餘配股 002 元 預估稅後盈
餘 13203 億
董 事 長 張忠謀 公積配股 003 元 預估每股盈
餘 056 元
總 經 理 蔡力行 股東會日期 960507 預估每股純
益 076 元
發 言 人 何麗梅
資 本 額 264235 億
股務代理 中信託 02-23613033
12
公司電話 03-5636688
營收比重 晶圓 8585其他 710包裝元件 382晶粒 322
網 址 httpwwwtsmccom
工 廠 新竹竹東新竹上海松江廠
獲 利 能 力 (96 第 3 季) 最新四季每股盈餘 最近四年每股盈餘
營業毛利率 4562 96 第 3 季 115 元 95 年 493 元
營業利益率 3752 96 第 2 季 097 元 94 年 379 元
稅前淨利率 3931 96 第 1 季 073 元 93 年 397 元
資產報酬率 513 95 第 4 季 108 元 92 年 233 元
股東權益報酬率 625 每股淨值 1899 元
除 權 資 料 除 息 資 料
除權日期 960608 除息日期 960608
最後過戶日 960611 最後過戶日 960611
融券最後回補日 960604 融券最後回補日 960604
停止過戶期間 960612-960616 停止過戶期間 960612-960616
停止融資期間 960605-960607 停止融資期間 960605-960607
停止融券期間 960601-960607 停止融券期間 960601-960607
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歷年股價k線圖(月線)
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經 營 理使 念 願命 景
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經營理念
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者並且與無晶圓
廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
為了實現此一願景必須擁有三位一體的能力
(1) 是技術領導者能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵
(2) 是最具成本優勢的製造者
(3) 是最具聲譽以服務為導向以及客戶最大整體利益的提供者
企業核心價值
誠信正直
這是台積公司最基本也是最重要的理念他們說真話不誇張不作秀對
客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴對於同業在合法範
圍內全力競爭台積公司也尊重同業的智慧財產權對供應商以客觀清廉公
正的態度進行挑選及合作在公司內部絕不容許貪污不容許有派系也不容
許「公司政治」台積公司用人的首要條件是品格與才能絕不是「關係」
承諾
台積公司堅守對客戶供應商員工股東及社會的承諾所有這些權益關
係人對台積公司的成功都相當重要台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權
益同樣也希望所有權益關係人能對台積公司要有信守其承諾
17
創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
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二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
19
他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
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更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
21
決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
22
如 何營 經獨 營到 與之 經處
23
配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
24
協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
25
李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
26
所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
27
數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
46
47
成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
51
給 我啟 們 的示
52
給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
53
參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
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創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
8
公司簡介
台積公司成立於民國七十六年是全球最大的專業積體電路製造服務公司
身為專業積體電路製造服務業的創始者與領導者台積公司提供先進晶圓製程技
術與最佳的製造效率上已建立聲譽自創立開始台積公司持續提供客戶最先進
的技術民國九十五年的總產能超過七百萬片約當八吋晶圓全年營收約佔專業
積體電路製造服務領域的百分之五十
民國九十一年台積公司成為第一家進入全球營收前十大之半導體公司排行
的專業積體電路製造服務公司名次亦不斷向前進根據 IC Insight 在民國九十
六年三月發表的報告台積公司在民國九十五年是全球第六大半導體公司
身為第一家專業積體電路製造服務業者台積公司與每個客戶建立堅強的夥
伴關係穩定創造了強而有力的成長全球的 IC 供應商信任台積公司獨一無二
的尖端製程技術先鋒設計服務製造生產力與產品品質將其產品交予台積公
司生產
台積公司擁有兩座先進的十二吋晶圓廠四座八吋晶圓廠和一座六吋晶圓
廠生產營運集中於台灣的新竹科學園區與台南科學園區除此之外台積公司
在美國華盛頓州（Wafer Tech）新加坡（與 NXP 合資的 SSMC）以及在中
國大陸的上海亦有設廠
台積公司的全球總部位於新竹科學園區在中國大陸印度日本韓國
荷蘭台灣與美國等地均設有辦公室負責客戶服務與技術服務並在台灣證券
交易所（股票代碼 TSE）與美國紐約證券交易所（股票代碼 TSM）掛牌交易
9
台積電發展對我國經濟的影響
我國於 1950 年初期即開始鼓勵外國人投資為了吸引外國人對我國投資
在以採取新台幣貶值措施之金融改革下相繼推出一些如「外國人投資條例」
「華僑回國投資條例」「外匯貿易改革方案」以及「獎勵投資條例」「加
工出口區設置管理條例」等政策這些政策多著重於租稅優惠並透過加工出口
區的設立更加強化對外資投資的吸引力在這過程中我國逐漸從農業輕工
業轉向重化工業發展即至 1990 年代有鑑於產業轉型的必要設置「促進產
業升級條例」取代「獎勵投資條例」希望藉此帶動我國產業升級尤其看重研
究發展人才培訓與自動化設備的設立在晶圓代工雙雄mdash台積電聯電群聚的
帶動下外來投資金額於 1997 年有明顯的突破自 1996 年的 246 億美元一舉
跨進 427 億美元於 2000 年以作為投資中國大陸跳板為號召外來投資金額創
歷史新高年成長近 8 成達 7608 億美元其中服務業金融保險業批發零售
業等行業在該年的 FDI 都有大幅的成長而在 2001 年中國大陸與我國相繼加入
WTO於加入 WTO 頭兩年我國在吸引外來投資明顯受到中國大陸吸磁效應影
響連續兩年衰退逾 3 成
之後在政府積極招商下加上我國產業群聚效應吸引以及生技醫藥等研
發中心的推動近 3 年來我國外來投資金額才逐漸回升
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經 營 績 效
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全球 2007 年半導體供應商排行
表一全球 2007 年半導體供應商前二十名廠商排行預估
單位百萬美元
2006 年 2007 年 H1 2007 年預估 2007 年成長率
英特爾 32268 15870 33285 3
三星 19670 9248 19548 -1
德州儀器 13200 6372 13402 2
東芝 9782 5759 12069 23
意法半導體 9854 4678 9846 0
台積電 9748 4179 9779 0
海力士 8009 4567 9242 15
瑞薩 7900 3933 8108 3
索尼 6019 3291 6911 15
NXP 5874 2997 6247 6
超微 5649 2611 5836 3
英飛凌 5120 2643 5593 9
NEC 5685 2712 5587 -2
高通 4422 2626 5551 26
美光 5520 2620 5520 0
飛思卡爾 6049 2605 5430 -10
IBM 3955 2350 4790 21
奇夢達 5413 2287 4537 -16
爾必達 3474 2114 4164 20
富士通 3858 2045 4140 7
Source IC Insights2007 年 7 月
經營績效 公 司 資 料
基 本 資 料 股東會及 95 年配股 90 年公司預估財務狀況
產業類別 專業晶圓代工 現金股利 300 元 預估營收 125563
億
成立時間 760221 股票股利 005 元 預估稅前盈
餘 9353 億
上市時間 830905 盈餘配股 002 元 預估稅後盈
餘 13203 億
董 事 長 張忠謀 公積配股 003 元 預估每股盈
餘 056 元
總 經 理 蔡力行 股東會日期 960507 預估每股純
益 076 元
發 言 人 何麗梅
資 本 額 264235 億
股務代理 中信託 02-23613033
12
公司電話 03-5636688
營收比重 晶圓 8585其他 710包裝元件 382晶粒 322
網 址 httpwwwtsmccom
工 廠 新竹竹東新竹上海松江廠
獲 利 能 力 (96 第 3 季) 最新四季每股盈餘 最近四年每股盈餘
營業毛利率 4562 96 第 3 季 115 元 95 年 493 元
營業利益率 3752 96 第 2 季 097 元 94 年 379 元
稅前淨利率 3931 96 第 1 季 073 元 93 年 397 元
資產報酬率 513 95 第 4 季 108 元 92 年 233 元
股東權益報酬率 625 每股淨值 1899 元
除 權 資 料 除 息 資 料
除權日期 960608 除息日期 960608
最後過戶日 960611 最後過戶日 960611
融券最後回補日 960604 融券最後回補日 960604
停止過戶期間 960612-960616 停止過戶期間 960612-960616
停止融資期間 960605-960607 停止融資期間 960605-960607
停止融券期間 960601-960607 停止融券期間 960601-960607
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歷年股價k線圖(月線)
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經 營 理使 念 願命 景
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經營理念
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者並且與無晶圓
廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
為了實現此一願景必須擁有三位一體的能力
(1) 是技術領導者能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵
(2) 是最具成本優勢的製造者
(3) 是最具聲譽以服務為導向以及客戶最大整體利益的提供者
企業核心價值
誠信正直
這是台積公司最基本也是最重要的理念他們說真話不誇張不作秀對
客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴對於同業在合法範
圍內全力競爭台積公司也尊重同業的智慧財產權對供應商以客觀清廉公
正的態度進行挑選及合作在公司內部絕不容許貪污不容許有派系也不容
許「公司政治」台積公司用人的首要條件是品格與才能絕不是「關係」
承諾
台積公司堅守對客戶供應商員工股東及社會的承諾所有這些權益關
係人對台積公司的成功都相當重要台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權
益同樣也希望所有權益關係人能對台積公司要有信守其承諾
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創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
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二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
19
他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
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更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
21
決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
22
如 何營 經獨 營到 與之 經處
23
配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
26
所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
46
47
成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
50
張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
51
給 我啟 們 的示
52
給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
53
參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
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創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
9
台積電發展對我國經濟的影響
我國於 1950 年初期即開始鼓勵外國人投資為了吸引外國人對我國投資
在以採取新台幣貶值措施之金融改革下相繼推出一些如「外國人投資條例」
「華僑回國投資條例」「外匯貿易改革方案」以及「獎勵投資條例」「加
工出口區設置管理條例」等政策這些政策多著重於租稅優惠並透過加工出口
區的設立更加強化對外資投資的吸引力在這過程中我國逐漸從農業輕工
業轉向重化工業發展即至 1990 年代有鑑於產業轉型的必要設置「促進產
業升級條例」取代「獎勵投資條例」希望藉此帶動我國產業升級尤其看重研
究發展人才培訓與自動化設備的設立在晶圓代工雙雄mdash台積電聯電群聚的
帶動下外來投資金額於 1997 年有明顯的突破自 1996 年的 246 億美元一舉
跨進 427 億美元於 2000 年以作為投資中國大陸跳板為號召外來投資金額創
歷史新高年成長近 8 成達 7608 億美元其中服務業金融保險業批發零售
業等行業在該年的 FDI 都有大幅的成長而在 2001 年中國大陸與我國相繼加入
WTO於加入 WTO 頭兩年我國在吸引外來投資明顯受到中國大陸吸磁效應影
響連續兩年衰退逾 3 成
之後在政府積極招商下加上我國產業群聚效應吸引以及生技醫藥等研
發中心的推動近 3 年來我國外來投資金額才逐漸回升
10
經 營 績 效
11
全球 2007 年半導體供應商排行
表一全球 2007 年半導體供應商前二十名廠商排行預估
單位百萬美元
2006 年 2007 年 H1 2007 年預估 2007 年成長率
英特爾 32268 15870 33285 3
三星 19670 9248 19548 -1
德州儀器 13200 6372 13402 2
東芝 9782 5759 12069 23
意法半導體 9854 4678 9846 0
台積電 9748 4179 9779 0
海力士 8009 4567 9242 15
瑞薩 7900 3933 8108 3
索尼 6019 3291 6911 15
NXP 5874 2997 6247 6
超微 5649 2611 5836 3
英飛凌 5120 2643 5593 9
NEC 5685 2712 5587 -2
高通 4422 2626 5551 26
美光 5520 2620 5520 0
飛思卡爾 6049 2605 5430 -10
IBM 3955 2350 4790 21
奇夢達 5413 2287 4537 -16
爾必達 3474 2114 4164 20
富士通 3858 2045 4140 7
Source IC Insights2007 年 7 月
經營績效 公 司 資 料
基 本 資 料 股東會及 95 年配股 90 年公司預估財務狀況
產業類別 專業晶圓代工 現金股利 300 元 預估營收 125563
億
成立時間 760221 股票股利 005 元 預估稅前盈
餘 9353 億
上市時間 830905 盈餘配股 002 元 預估稅後盈
餘 13203 億
董 事 長 張忠謀 公積配股 003 元 預估每股盈
餘 056 元
總 經 理 蔡力行 股東會日期 960507 預估每股純
益 076 元
發 言 人 何麗梅
資 本 額 264235 億
股務代理 中信託 02-23613033
12
公司電話 03-5636688
營收比重 晶圓 8585其他 710包裝元件 382晶粒 322
網 址 httpwwwtsmccom
工 廠 新竹竹東新竹上海松江廠
獲 利 能 力 (96 第 3 季) 最新四季每股盈餘 最近四年每股盈餘
營業毛利率 4562 96 第 3 季 115 元 95 年 493 元
營業利益率 3752 96 第 2 季 097 元 94 年 379 元
稅前淨利率 3931 96 第 1 季 073 元 93 年 397 元
資產報酬率 513 95 第 4 季 108 元 92 年 233 元
股東權益報酬率 625 每股淨值 1899 元
除 權 資 料 除 息 資 料
除權日期 960608 除息日期 960608
最後過戶日 960611 最後過戶日 960611
融券最後回補日 960604 融券最後回補日 960604
停止過戶期間 960612-960616 停止過戶期間 960612-960616
停止融資期間 960605-960607 停止融資期間 960605-960607
停止融券期間 960601-960607 停止融券期間 960601-960607
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歷年股價k線圖(月線)
14
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經 營 理使 念 願命 景
16
經營理念
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者並且與無晶圓
廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
為了實現此一願景必須擁有三位一體的能力
(1) 是技術領導者能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵
(2) 是最具成本優勢的製造者
(3) 是最具聲譽以服務為導向以及客戶最大整體利益的提供者
企業核心價值
誠信正直
這是台積公司最基本也是最重要的理念他們說真話不誇張不作秀對
客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴對於同業在合法範
圍內全力競爭台積公司也尊重同業的智慧財產權對供應商以客觀清廉公
正的態度進行挑選及合作在公司內部絕不容許貪污不容許有派系也不容
許「公司政治」台積公司用人的首要條件是品格與才能絕不是「關係」
承諾
台積公司堅守對客戶供應商員工股東及社會的承諾所有這些權益關
係人對台積公司的成功都相當重要台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權
益同樣也希望所有權益關係人能對台積公司要有信守其承諾
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創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
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二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
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他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
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更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
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決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
22
如 何營 經獨 營到 與之 經處
23
配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
24
協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
25
李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
26
所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
27
數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
46
47
成 功 的 原 因
48
成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
49
靈 魂影 人 物響 的
50
張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
51
給 我啟 們 的示
52
給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
53
參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
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創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
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奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
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10
經 營 績 效
11
全球 2007 年半導體供應商排行
表一全球 2007 年半導體供應商前二十名廠商排行預估
單位百萬美元
2006 年 2007 年 H1 2007 年預估 2007 年成長率
英特爾 32268 15870 33285 3
三星 19670 9248 19548 -1
德州儀器 13200 6372 13402 2
東芝 9782 5759 12069 23
意法半導體 9854 4678 9846 0
台積電 9748 4179 9779 0
海力士 8009 4567 9242 15
瑞薩 7900 3933 8108 3
索尼 6019 3291 6911 15
NXP 5874 2997 6247 6
超微 5649 2611 5836 3
英飛凌 5120 2643 5593 9
NEC 5685 2712 5587 -2
高通 4422 2626 5551 26
美光 5520 2620 5520 0
飛思卡爾 6049 2605 5430 -10
IBM 3955 2350 4790 21
奇夢達 5413 2287 4537 -16
爾必達 3474 2114 4164 20
富士通 3858 2045 4140 7
Source IC Insights2007 年 7 月
經營績效 公 司 資 料
基 本 資 料 股東會及 95 年配股 90 年公司預估財務狀況
產業類別 專業晶圓代工 現金股利 300 元 預估營收 125563
億
成立時間 760221 股票股利 005 元 預估稅前盈
餘 9353 億
上市時間 830905 盈餘配股 002 元 預估稅後盈
餘 13203 億
董 事 長 張忠謀 公積配股 003 元 預估每股盈
餘 056 元
總 經 理 蔡力行 股東會日期 960507 預估每股純
益 076 元
發 言 人 何麗梅
資 本 額 264235 億
股務代理 中信託 02-23613033
12
公司電話 03-5636688
營收比重 晶圓 8585其他 710包裝元件 382晶粒 322
網 址 httpwwwtsmccom
工 廠 新竹竹東新竹上海松江廠
獲 利 能 力 (96 第 3 季) 最新四季每股盈餘 最近四年每股盈餘
營業毛利率 4562 96 第 3 季 115 元 95 年 493 元
營業利益率 3752 96 第 2 季 097 元 94 年 379 元
稅前淨利率 3931 96 第 1 季 073 元 93 年 397 元
資產報酬率 513 95 第 4 季 108 元 92 年 233 元
股東權益報酬率 625 每股淨值 1899 元
除 權 資 料 除 息 資 料
除權日期 960608 除息日期 960608
最後過戶日 960611 最後過戶日 960611
融券最後回補日 960604 融券最後回補日 960604
停止過戶期間 960612-960616 停止過戶期間 960612-960616
停止融資期間 960605-960607 停止融資期間 960605-960607
停止融券期間 960601-960607 停止融券期間 960601-960607
13
歷年股價k線圖(月線)
14
15
經 營 理使 念 願命 景
16
經營理念
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者並且與無晶圓
廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
為了實現此一願景必須擁有三位一體的能力
(1) 是技術領導者能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵
(2) 是最具成本優勢的製造者
(3) 是最具聲譽以服務為導向以及客戶最大整體利益的提供者
企業核心價值
誠信正直
這是台積公司最基本也是最重要的理念他們說真話不誇張不作秀對
客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴對於同業在合法範
圍內全力競爭台積公司也尊重同業的智慧財產權對供應商以客觀清廉公
正的態度進行挑選及合作在公司內部絕不容許貪污不容許有派系也不容
許「公司政治」台積公司用人的首要條件是品格與才能絕不是「關係」
承諾
台積公司堅守對客戶供應商員工股東及社會的承諾所有這些權益關
係人對台積公司的成功都相當重要台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權
益同樣也希望所有權益關係人能對台積公司要有信守其承諾
17
創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
18
二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
19
他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
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更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
21
決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
22
如 何營 經獨 營到 與之 經處
23
配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
24
協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
25
李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
27
數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
28
內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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47
成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
11
全球 2007 年半導體供應商排行
表一全球 2007 年半導體供應商前二十名廠商排行預估
單位百萬美元
2006 年 2007 年 H1 2007 年預估 2007 年成長率
英特爾 32268 15870 33285 3
三星 19670 9248 19548 -1
德州儀器 13200 6372 13402 2
東芝 9782 5759 12069 23
意法半導體 9854 4678 9846 0
台積電 9748 4179 9779 0
海力士 8009 4567 9242 15
瑞薩 7900 3933 8108 3
索尼 6019 3291 6911 15
NXP 5874 2997 6247 6
超微 5649 2611 5836 3
英飛凌 5120 2643 5593 9
NEC 5685 2712 5587 -2
高通 4422 2626 5551 26
美光 5520 2620 5520 0
飛思卡爾 6049 2605 5430 -10
IBM 3955 2350 4790 21
奇夢達 5413 2287 4537 -16
爾必達 3474 2114 4164 20
富士通 3858 2045 4140 7
Source IC Insights2007 年 7 月
經營績效 公 司 資 料
基 本 資 料 股東會及 95 年配股 90 年公司預估財務狀況
產業類別 專業晶圓代工 現金股利 300 元 預估營收 125563
億
成立時間 760221 股票股利 005 元 預估稅前盈
餘 9353 億
上市時間 830905 盈餘配股 002 元 預估稅後盈
餘 13203 億
董 事 長 張忠謀 公積配股 003 元 預估每股盈
餘 056 元
總 經 理 蔡力行 股東會日期 960507 預估每股純
益 076 元
發 言 人 何麗梅
資 本 額 264235 億
股務代理 中信託 02-23613033
12
公司電話 03-5636688
營收比重 晶圓 8585其他 710包裝元件 382晶粒 322
網 址 httpwwwtsmccom
工 廠 新竹竹東新竹上海松江廠
獲 利 能 力 (96 第 3 季) 最新四季每股盈餘 最近四年每股盈餘
營業毛利率 4562 96 第 3 季 115 元 95 年 493 元
營業利益率 3752 96 第 2 季 097 元 94 年 379 元
稅前淨利率 3931 96 第 1 季 073 元 93 年 397 元
資產報酬率 513 95 第 4 季 108 元 92 年 233 元
股東權益報酬率 625 每股淨值 1899 元
除 權 資 料 除 息 資 料
除權日期 960608 除息日期 960608
最後過戶日 960611 最後過戶日 960611
融券最後回補日 960604 融券最後回補日 960604
停止過戶期間 960612-960616 停止過戶期間 960612-960616
停止融資期間 960605-960607 停止融資期間 960605-960607
停止融券期間 960601-960607 停止融券期間 960601-960607
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歷年股價k線圖(月線)
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經 營 理使 念 願命 景
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經營理念
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者並且與無晶圓
廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
為了實現此一願景必須擁有三位一體的能力
(1) 是技術領導者能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵
(2) 是最具成本優勢的製造者
(3) 是最具聲譽以服務為導向以及客戶最大整體利益的提供者
企業核心價值
誠信正直
這是台積公司最基本也是最重要的理念他們說真話不誇張不作秀對
客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴對於同業在合法範
圍內全力競爭台積公司也尊重同業的智慧財產權對供應商以客觀清廉公
正的態度進行挑選及合作在公司內部絕不容許貪污不容許有派系也不容
許「公司政治」台積公司用人的首要條件是品格與才能絕不是「關係」
承諾
台積公司堅守對客戶供應商員工股東及社會的承諾所有這些權益關
係人對台積公司的成功都相當重要台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權
益同樣也希望所有權益關係人能對台積公司要有信守其承諾
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創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
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二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
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他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
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更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
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決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
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如 何營 經獨 營到 與之 經處
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配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
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創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
IBM 3955 2350 4790 21
奇夢達 5413 2287 4537 -16
爾必達 3474 2114 4164 20
富士通 3858 2045 4140 7
Source IC Insights2007 年 7 月
經營績效 公 司 資 料
基 本 資 料 股東會及 95 年配股 90 年公司預估財務狀況
產業類別 專業晶圓代工 現金股利 300 元 預估營收 125563
億
成立時間 760221 股票股利 005 元 預估稅前盈
餘 9353 億
上市時間 830905 盈餘配股 002 元 預估稅後盈
餘 13203 億
董 事 長 張忠謀 公積配股 003 元 預估每股盈
餘 056 元
總 經 理 蔡力行 股東會日期 960507 預估每股純
益 076 元
發 言 人 何麗梅
資 本 額 264235 億
股務代理 中信託 02-23613033
12
公司電話 03-5636688
營收比重 晶圓 8585其他 710包裝元件 382晶粒 322
網 址 httpwwwtsmccom
工 廠 新竹竹東新竹上海松江廠
獲 利 能 力 (96 第 3 季) 最新四季每股盈餘 最近四年每股盈餘
營業毛利率 4562 96 第 3 季 115 元 95 年 493 元
營業利益率 3752 96 第 2 季 097 元 94 年 379 元
稅前淨利率 3931 96 第 1 季 073 元 93 年 397 元
資產報酬率 513 95 第 4 季 108 元 92 年 233 元
股東權益報酬率 625 每股淨值 1899 元
除 權 資 料 除 息 資 料
除權日期 960608 除息日期 960608
最後過戶日 960611 最後過戶日 960611
融券最後回補日 960604 融券最後回補日 960604
停止過戶期間 960612-960616 停止過戶期間 960612-960616
停止融資期間 960605-960607 停止融資期間 960605-960607
停止融券期間 960601-960607 停止融券期間 960601-960607
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歷年股價k線圖(月線)
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經 營 理使 念 願命 景
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經營理念
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者並且與無晶圓
廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
為了實現此一願景必須擁有三位一體的能力
(1) 是技術領導者能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵
(2) 是最具成本優勢的製造者
(3) 是最具聲譽以服務為導向以及客戶最大整體利益的提供者
企業核心價值
誠信正直
這是台積公司最基本也是最重要的理念他們說真話不誇張不作秀對
客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴對於同業在合法範
圍內全力競爭台積公司也尊重同業的智慧財產權對供應商以客觀清廉公
正的態度進行挑選及合作在公司內部絕不容許貪污不容許有派系也不容
許「公司政治」台積公司用人的首要條件是品格與才能絕不是「關係」
承諾
台積公司堅守對客戶供應商員工股東及社會的承諾所有這些權益關
係人對台積公司的成功都相當重要台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權
益同樣也希望所有權益關係人能對台積公司要有信守其承諾
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創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
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二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
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他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
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更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
21
決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
22
如 何營 經獨 營到 與之 經處
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配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
30
美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
公司電話 03-5636688
營收比重 晶圓 8585其他 710包裝元件 382晶粒 322
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工 廠 新竹竹東新竹上海松江廠
獲 利 能 力 (96 第 3 季) 最新四季每股盈餘 最近四年每股盈餘
營業毛利率 4562 96 第 3 季 115 元 95 年 493 元
營業利益率 3752 96 第 2 季 097 元 94 年 379 元
稅前淨利率 3931 96 第 1 季 073 元 93 年 397 元
資產報酬率 513 95 第 4 季 108 元 92 年 233 元
股東權益報酬率 625 每股淨值 1899 元
除 權 資 料 除 息 資 料
除權日期 960608 除息日期 960608
最後過戶日 960611 最後過戶日 960611
融券最後回補日 960604 融券最後回補日 960604
停止過戶期間 960612-960616 停止過戶期間 960612-960616
停止融資期間 960605-960607 停止融資期間 960605-960607
停止融券期間 960601-960607 停止融券期間 960601-960607
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歷年股價k線圖(月線)
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經 營 理使 念 願命 景
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經營理念
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者並且與無晶圓
廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
為了實現此一願景必須擁有三位一體的能力
(1) 是技術領導者能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵
(2) 是最具成本優勢的製造者
(3) 是最具聲譽以服務為導向以及客戶最大整體利益的提供者
企業核心價值
誠信正直
這是台積公司最基本也是最重要的理念他們說真話不誇張不作秀對
客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴對於同業在合法範
圍內全力競爭台積公司也尊重同業的智慧財產權對供應商以客觀清廉公
正的態度進行挑選及合作在公司內部絕不容許貪污不容許有派系也不容
許「公司政治」台積公司用人的首要條件是品格與才能絕不是「關係」
承諾
台積公司堅守對客戶供應商員工股東及社會的承諾所有這些權益關
係人對台積公司的成功都相當重要台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權
益同樣也希望所有權益關係人能對台積公司要有信守其承諾
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創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
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二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
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他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
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更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
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決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
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如 何營 經獨 營到 與之 經處
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配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
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台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
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歷年股價k線圖(月線)
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經 營 理使 念 願命 景
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經營理念
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者並且與無晶圓
廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
為了實現此一願景必須擁有三位一體的能力
(1) 是技術領導者能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵
(2) 是最具成本優勢的製造者
(3) 是最具聲譽以服務為導向以及客戶最大整體利益的提供者
企業核心價值
誠信正直
這是台積公司最基本也是最重要的理念他們說真話不誇張不作秀對
客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴對於同業在合法範
圍內全力競爭台積公司也尊重同業的智慧財產權對供應商以客觀清廉公
正的態度進行挑選及合作在公司內部絕不容許貪污不容許有派系也不容
許「公司政治」台積公司用人的首要條件是品格與才能絕不是「關係」
承諾
台積公司堅守對客戶供應商員工股東及社會的承諾所有這些權益關
係人對台積公司的成功都相當重要台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權
益同樣也希望所有權益關係人能對台積公司要有信守其承諾
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創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
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二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
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他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
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更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
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決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
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如 何營 經獨 營到 與之 經處
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配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
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創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
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奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
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經 營 理使 念 願命 景
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經營理念
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者並且與無晶圓
廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
為了實現此一願景必須擁有三位一體的能力
(1) 是技術領導者能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵
(2) 是最具成本優勢的製造者
(3) 是最具聲譽以服務為導向以及客戶最大整體利益的提供者
企業核心價值
誠信正直
這是台積公司最基本也是最重要的理念他們說真話不誇張不作秀對
客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴對於同業在合法範
圍內全力競爭台積公司也尊重同業的智慧財產權對供應商以客觀清廉公
正的態度進行挑選及合作在公司內部絕不容許貪污不容許有派系也不容
許「公司政治」台積公司用人的首要條件是品格與才能絕不是「關係」
承諾
台積公司堅守對客戶供應商員工股東及社會的承諾所有這些權益關
係人對台積公司的成功都相當重要台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權
益同樣也希望所有權益關係人能對台積公司要有信守其承諾
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創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
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二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
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他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
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更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
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決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
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如 何營 經獨 營到 與之 經處
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配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
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奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
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創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
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奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
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經營理念
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者並且與無晶圓
廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
為了實現此一願景必須擁有三位一體的能力
(1) 是技術領導者能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵
(2) 是最具成本優勢的製造者
(3) 是最具聲譽以服務為導向以及客戶最大整體利益的提供者
企業核心價值
誠信正直
這是台積公司最基本也是最重要的理念他們說真話不誇張不作秀對
客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴對於同業在合法範
圍內全力競爭台積公司也尊重同業的智慧財產權對供應商以客觀清廉公
正的態度進行挑選及合作在公司內部絕不容許貪污不容許有派系也不容
許「公司政治」台積公司用人的首要條件是品格與才能絕不是「關係」
承諾
台積公司堅守對客戶供應商員工股東及社會的承諾所有這些權益關
係人對台積公司的成功都相當重要台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權
益同樣也希望所有權益關係人能對台積公司要有信守其承諾
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創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
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二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
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他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
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更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
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決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
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如 何營 經獨 營到 與之 經處
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配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
49
靈 魂影 人 物響 的
50
張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
51
給 我啟 們 的示
52
給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
53
參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
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台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
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創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
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奇摩股市
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17
創新
創新是台積公司的成長的泉源他們追求的是全面涵蓋策略行銷管理
技術製造等各方面的創新創新不僅是有新的想法還必需要有執行力做出
改變否則只是空想沒有任何益處
客戶夥伴關係
客戶是台積公司的夥伴必須優先考慮客戶的需求他們視客戶的競爭力為
台積公司的競爭力而客戶的成功也是台積公司的成功他們努力與客戶建立深
遠的夥伴關係並成為客戶信賴成功長期重要的夥伴
企業經營理念
一堅持誠信正直
這理念代表公司的品格是台積公司最基本最重要的理念也是執行業務必
須遵守的法則所謂誠信正直（Integrity）是
說真話
不誇張不作秀
對客戶不輕易承諾一旦做出承諾必定不計代價全力以赴
對同業在合法範圍內全力競爭但絕不惡意中傷同時也尊重同業的智
慧財產權
對供應商以客觀清廉公正的態度進行挑選及合作
在公司內部他們絕不容許貪污不容許在公司內有派系或小圈圈產生也
不容許「公司政治」(Company Politics)的形成至於用人的首要條件是品格與才
能絕不是「關係」
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二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
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他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
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更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
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決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
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如 何營 經獨 營到 與之 經處
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配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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34
虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
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二專注於「專業積體電路製造服務」本業
台積公司本業是「專業積體電路製造服務」這個領域發展迅速只要他們
能集中力量積極從事本業的鑽研發展空間必定無可限量因此要心無旁騖
全力以赴在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就
三放眼世界市場國際化經營
他們的目標是全球市場而不侷限在東南亞或任何地區積體電路是一個跨
越國界的產業全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地而他們最強的競爭
者也來自國外如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力那麼在國內終
究也無法生存遑提競爭力
台積電的根在台灣但要在全世界主要市場建立基地是國際化經營的意義
而成為配合國際多元發展的文化需求在人才募集方面不論國籍惟才適用
四注意長期策略追求永續經營
他們深知企業永續經營像是在跑馬拉松需要速度耐力與策略的配合
而不像是在做五十米一百米的短程衝刺
他們確信「人無遠慮必有近憂」的道理只要能做好長期策略規畫並認
真的執行短期較為急就章式的衝刺便會大大減少
因此除了每年台積公司都要為未來五年做一個長期策略規畫外在他們的
日常工作中應有相當高的程度落實於長期的成效與回收
五客戶是夥伴
台積公司自始就將客戶定位為夥伴絕不和客戶競爭這個定位是他們過去
成功的要素也是未來繼續成長的關鍵
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他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
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更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
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決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
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如 何營 經獨 營到 與之 經處
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配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
53
參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
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奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
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19
他們視客戶的競爭力為台積電的競爭力客戶的成功也是台積電的成功
六品質是我們工作與服務的原則
包括公司內部或是外部每個台積公司所服務的對象都是我們的「客戶」
而「客戶滿意度」就是「品質」
在台積公司品質是每一個員工的責任應要堅守崗位本著追求卓越精
益求精的態度不但認真把每一件事每一件任務做到最好更要隨時檢討務
求改善追求並維持「客戶全面滿意」這就是以「品質是他們工作與服務的原
則」的具體實踐
七鼓勵在各方面的創新確保高度企業活力
創新是台積公司的命脈如果他們一旦停止創新將很快的面臨沒落與失
敗他們不但要在技術方面追求創新在企畫行銷管理等各方面更要強調
自然地積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺
台積公司更期許自己要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力隨時秉持積極進取
高效率的處事態度來應瞬息萬變的產業特性
八營造具挑戰性有樂趣的工作環境
相對對大多數同仁而言是一個有挑戰性可以持續學習而又有樂趣的工
作環境比金錢報償更為重要要齊力塑造並維持這樣一個環境吸引並留住志
同道合而且最優秀的人才
九建立開放型管理模式
台積電公司要營造樂於溝通的環境以建立開放型管理模式「開放型」代
表同仁之間互相誠信坦率合作同仁樂於接受意見也樂於改進自己同時
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更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
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決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
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如 何營 經獨 營到 與之 經處
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配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
46
47
成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
51
給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
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創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
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奇摩股市
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20
更將透過廣益的方法接受各地方看法而在做成決定後就團結一致不分你我
集中力量朝共同目標全力以赴
十兼顧員工福利與股東權益盡力回饋社會
員工與股東同是公司重要的組成份子台積電會提供員工在同業平均水準以
上的福利同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬
同時公司的成長也得力於社會及產業環境的配合公司要不斷盡能力回饋
社會做一個良好的企業公民
只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念並落實於工作中台積自
能不斷成長與茁壯成為國人引以為傲的世界級公司
創新理念 台積電董事長張忠謀及惠普總裁普烈特1998 年 3 月 27 日在台大管理學院
「跨世紀科技領袖高峰論壇」中展開精采對話二巨頭皆認為「創新能力」是世
界級高科技公司持續成長的首要條件而張忠謀強調台積電的十大經營理念已成
為公司文化普烈特則表示惠普公司沒有形諸文字的公司文化而由各地分公司
自行發展特色他認為自己是採取史丹佛大學教授 Ouchi 所提出的「Ｚ」管理理
論被主持人許士軍形容為道家的管理哲學
普烈特表示惠普成立近六十年來平均的年成長率都在 19左右至今已
是年營業額 430 億美元的高科技公司目前旗下共有 30 個專業群逾二萬種不
同產品身為如此龐大企業的 CEO他不可能參與每項決策過程因此他的責任
是為惠普建立「充份授權」的決策系統
普烈特指出惠普的競爭優勢在市場導向的產品策略因此企業創新的方向
在於以最快的速度將顧客所需的產品推出上市普烈特也說在他任職惠普管理
21
決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
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如 何營 經獨 營到 與之 經處
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配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
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台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
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決策層這十餘年間曾做出最舉足輕重的策略有二項分別是在八年代決定往
精簡指令集（RISK）IC 技術發展以及在九年代決定與英特爾策略聯盟發展
下一代 PC 技術
張忠謀則強調與其討論企業主管的領導風格不如檢視每家公司的價值
觀在他提出十項台積電經營理念中所謂「創新」不僅是技術層面更包含人
力資源行政管理面的理念創新他以麥當勞及聯邦快遞為例麥當勞並非漢堡
的發明者而是經營模式賦予漢堡新的形象聯邦快遞並非郵局但人們想到快
速安全的郵遞服務時常常以聯邦快遞為優先考慮同樣的道理台積電並非第
一家擁有晶圓廠的公司卻在晶圓製造服務上創造特有的形象這些都需要全方
位創新理念整合才能設計出更好的服務
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如 何營 經獨 營到 與之 經處
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配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
53
參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
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創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
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奇摩股市
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如 何營 經獨 營到 與之 經處
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配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
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台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
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配合公司成為世界級公司的目標
台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
並配合教育訓練制度投入資源協助員工改善弱點
最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性要發揮員工最大的潛能和生產力
「績效管理的重點是讓公司員工的潛能能力和生產力做最大限度的發
揮充分達到人盡其才的目的」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公
司績效管理制度的精神所在1998 年 10 月開始台積電的績效管理制度做了多
方面的改變希望藉此落實「把員工當做公司最重要的資產」的理念新的制度
稱為 績效管理與發展（Performance Management and Development簡稱為
PMD）李瑞華說「過去台積電將績效管理制度重點放在評估上現在我們
將重點改為發展強調考核溝通」
12 月 16 日所有廠處長級以上主管齊聚一堂於台積電二廠 4 樓多功能教
室參加 PMD 主管工作營（Executive Workshop）董事長張忠謀於會中指出
「好像大家都把 PMD 的重點放在打考績上面P M D 的重點應該是培養人才
（Development）這不但是部屬的 Development也是主管的 Development你
評估部屬的成績告訴他們優缺點這個過程不但在培養部屬事實上也是對自
己的培養是自己在「培養人才」能力的一個培養機會而培養人才是主管最大
的責任之一」
從台積電的這一波變革活動看到他們對未來強烈企圖心而為了配合台積
電成為世界級公司的目標在執行方面上他們為每個員工訂下超高標準的工作
目標及期望同時清楚明瞭員工何處應該改革並配合教育訓練制度投入資源
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協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
53
參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
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創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
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奇摩股市
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24
協助員工改善弱點在獎酬制度上則依據客觀的績效評估來論功行賞以調整
報酬及薪資對於不同工作表現給予不同的報酬使績效管理制度和獎酬制度
產生連動性對於有特殊表現的人須於調薪及分紅中突顯出來表現不好的人
要明顯的比別人不好不是平頭主義做和不做一樣讓跑慢的人得少一點才
能產生激勵創造動機
強迫分配考績達到相對公平
這波績效管理制度的調整在台積電組織內部也引發了不少的討論例如績
效分布是否列出遵循的原則績效評估是否應加強嚴格化要不要進行評分等事
項李瑞華說「目前國外有一股潮流是做發展不做評估同時將員工和主管
的討論列為機密此外為了推動 PMD我們也做了不少相關企業標竿研究」
其中具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution）過去主管績效
評估的分布只有 1 的不好即可現在有 5不好過去只有 5 的特優即可
現在要有 10的特優此一改變對主管而言帶來不少壓力因為不論打好打
壞都必須費勁向部屬或主管解釋理由而推動 PMD 的過程中台積電相當關
注被列為需要輔導的 5比例的同仁人們也覺得台積電是一流的企業員工應
該也是最優秀的為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢台積電積效評比分佈
的原則如下
傑出≦10
優良≦25～45
良妤≦50～70
需改進不合格≧5
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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38
這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
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台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
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李瑞華說「這是沒有辦法中的辦法可以避免甲主管把 80的員工評估
為好乙主管卻把 80的員工評定為不好的現象或是有主管把所有的員工評
得一樣好這個辦法雖然無法達到絕對的公平但至少可以達到相對的公平」
這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現因為台積電不但要和自已此
更要和世界級一流的企業相較高峰找出需要接受輔導的員工可以協助員工發
展潛能跟上其他員工的腳步創造卓越的經營團隊
與世界級企業比較
台積電同時以數據化的指標來評斷公司經營績效的好壞他們以每人所產
生的營收及淨利等生產力指標來和 InteIIBMHPGE 等世界級企業比較
李瑞華表示「一家公司本身營業成績的好壞會受策略市場人力資源競爭
者等因素影響同時市場也有所謂的週期性波動以及種種不可抗拒的因素於
進行評估比較時不能只考量單一因素必須做整體性的考量」如果指標績效開
始走下坡時台積電便可針對數據進行因素分析找出原因對症下藥自我加
強以持續不斷加強全公司的競爭力
此外為了減少績效評估結果可能產生的偏差李瑞華認為有下而的影響因
素值得留意首先每個主管的習性不同有些主管要求嚴格員工較吃虧有的
主管則認為自己的員工確實比別人優秀同時每個部門的狀況也不同很難做到
絕對客觀因此只能做到相對客觀相對的公平他說「人事的管理不可能達
到絕對的客觀最後還是需要主管的判斷我們在制定 PMD 時引進了員工自
我評估虛線主管的 Joint Review還有 Cross Team Review盡量把主管個人主
觀判斷降低
以前台積電的員工考績是由直屬主管來打新的 PMD 引進了 Joint Review
讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核提供他們對員工表現
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
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創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
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所做的評估使主管由不同的層面獲得回饋同時新制度也會請處長級主管主持
cross Team Review由各部門主管對各自部門員工個人考績作報告並讓其他主
管參與意見最後才由主管及他的上一級主管確定這有助於加強客觀性促進
部門之間互相學習
指正弱點對事不對人
台積電同時也採行非正式的 360 度回饋主管進行評估時可以跳過層級徵
詢其他人的意見但是在處理上要非常有技巧不能把不合理的回饋算進來因
為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力有些意見難免會有所不同對於
部分主管不願意檢討他人缺失的現象李瑞華指出「此一問題不只存在於中國
人同樣也存在於老外當中只是中國人較容易患這種毛病重點是態度評估
員工的主管就像是一位好老師一定要讓員工感受到我們要幫助他的誠心讓員
工了解主管不是要打倒他而是要協助他進行發展」在指正別人的弱點時首
先要對事不對人不能說「某某你太差了你太懶了」以免造成員工自然的
反對心態有時可以改換另一種口氣「不是你不好可能是環境造成的」其
次要採用其他系列的溝通方法同時最好有具體的說明而對考績不好的員工而
言並不是就沒有機會台積電於制度設計上有輔導程序只要員工願意和公司
配合加強並不需要產生不好的反應當然還是會有處理不好的狀況產生李瑞
華估計台積電 6000 多名員工中約有 10 名員工因為不同意或不接受績效評估
的結果而離職他表示這個比率是可以接受的推動 PMD 的投資還是值得的
舉辦說明會加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車要詢問各部門的意見新的績效管
理制度推動後截至目前為止台積電總共舉辦了 3 場經理級溝通會議參加人
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
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創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
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奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
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數 105 人45 場員工溝通會參加人數 2227 人透過此事前的說明可以讓
員工了解到新制度的重點考量點有何不同何處不同
除此之外台積電又舉辦了 91 個場次的培訓課程其中 21 場針對經理級員
工70 場針對一般員工（包含作業員）經理級員工於培訓課程中可以學到新
制度的精神主管應盡的責任表格如何填寫如何和員工溝通其弱點如何設
定有意義的目標一般員工所受的是訓練是 Awareness Program重點在讓員工
了解制度的精神強調員工個人的責任讓員工認知到績效不是主管的責任績
效管理的第一個責任是員工自己課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行
良性的互動以及建設性的溝通
最後李瑞華表示台積電的企業文化不斷的改進因此制度的變化已經成
為常態但是改變並不是完全推翻舊有的做法還是會維持一定的基本方向原
則上沒有改變標準上沒有改變改變的主要原因在於加強今年 5 月台積電
將針對 PMD 推動的結果進行意見調查並於 6 月做一次回顧了解自己執行的
成果如何有哪些值得改善的地方
台積電績效評核的 5 大原則
為了使 PMD 的執行能夠成功台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的
原則
1參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎員工有
責任盡其所能主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境使每
一個員工都能充分發揮才能因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達
成而已也要考慮其人員帶領能力這對每一位主管而言當然不容易而當組織
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
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台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
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內部有表現不適任的主管時台積電會花功夫進行輔導之後如果仍然表現不
佳同時造成員工士氣低落公司才會以較嚴格的方式處理將該主管調任非管
理職
2個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時自已承擔應負的責任這個責任同時
也意味著當其中的一方不能履行任務時另一方有義務立即給予回饋意見及提供
警訊在 PMD 程序中任何一項無法達成的工作目標雙方都須負責而不能
履行義務的一方則得承擔主要的責任
3持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲而是一年當中主管與部屬間持續不
斷密切溝通的過程這個過程從設定未來的工作目標開始還包括了發展行動
計畫適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導提供部屬需要的資源及糾
正部屬的行動等而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現如果在年終
評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足
過去台積電每年進行一次評核員工重視的是今年考幾分排名第幾現
在則是定期 review原則上最少半年一次不是一年做一次於年底時才告訴員
工你去年表現不好主管要能隨時與員工進行溝通共同檢討所訂下的目標是否
依然有效目標需不需要更改並與員工溝通前 6 個月的大致表現如果員工表
現不好主管會和員工研訂辦法解決問題如此還有 6 個月可以補救台積電
同時將績效評核面談分為兩次第一次面談時不告訴受評者考績溝通重點放在
去年主要業績明年的工作目標學習和發展的討論上面談時間約為 45 分鐘
至 15 小時第二次面談於完成評估最後階段進行此時員工該年度的績效表現
已確認主管與部屬通常會針對年度考績進行 10 至 15 分鐘的溝通
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
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4績效發展
在這個資訊爆炸的時代進步緩慢就是落伍自許為學習型組織的台積電相
信公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步他們必須很清楚自己的優
勢與弱點並且針對不足的地方隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改
善同時也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分還個目
標是為了使員工的潛力充分發揮進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利
由於該公司所處的產業環境變化相當快速如果不能隨時跟上產業變化的腳步
不到 23 個月就落伍了同時台積電也是一家高成長的公司因此特別重視員
工的發展趨勢希望員工的學習及發展的速度夠快至少要和公司一樣快最好
是比公司發展的速度快
5 例外管理
在例外管理的實務上台積電集中注意力在 10至 20「傑出」及「需改
進」「不合格」的員工上而不是 80至 90表現「優秀」及「良好」的員
工台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇表現好
的員工台積電希望他們表現更好同時也會好好照顧他們因為表現傑出的員
工如果離職對公司而言損失很大所以最需要公司投入資源特別留意其發展
表現不好的員工也必須投入資源給予協助及關心不可任其自然發展到不可收
拾的地步
如何經營
張忠謀也提及台積電成立後他所做出三項重要的決策首先是在台積電草
創時期許多員工對公司沒有自己產品的發展策略存疑紛紛要求自製 SRAM
產品但張忠謀仍堅持不具自有品牌的晶圓代工策略第二項決策則為在三年前
決定在美國興建晶圓廠他認為製造的據點不宜永遠放在台灣現在雖看不出在
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
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奇摩股市
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美國建廠的效益但是未來二三年後一定可證明他觀點的還有一項則為台積
電建廠不採用合資興建（Joint Venture）的籌資方式因為台積電本身擁有足夠
的建廠資金不需外力來分散投資風險
1 重塑企業文化
台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期目前外表沈靜穩重甚至
保守的台積電正在建構全球網路擴廠以雷霆萬鈞之勢席捲半導體代工
穩固龍頭地位十幾年來台積電走過篳路藍縷時期擴充時期現在走入第三
個時期建立競爭障礙時期但面臨中外競爭者陸續加入鯨吞市場蠶食客戶
台積電必須有新策略用以前成功模式不但窒礙難行更將阻礙成長領導人
要能提前嗅到危機高階主管更應能洞察產業趨勢塑造共識董事長張忠謀說
落實企業文化是首要任務包括誠信以客戶為夥伴創新要在企業各個角落
各項制度中實現企業文化一如民族文化他說德國日本為什麼能迅速復興
就是有堅強民族文化企業沒有文化等於沒有靈魂在一片管理民主化之際
台積高階管理從不諱言再造要來自高層再造更需要徹底競爭者無所不用其
極「你不是被淘汰就是苟延殘喘」行事嚴格的張忠謀更不諱言台積紀律
嚴明要求嚴苛不但高階主管在會議裡會被董事長總經理嚴詞詰問各階層
主管對部屬未盡周詳之處也會嚴格檢討張忠謀認為環境舒適會使員工懈
怠他認同英特爾總裁葛洛夫所說主管要加給員工痛苦挑戰張忠謀說痛苦
才能成長往日台積以技術為主導現在必須以客戶為主導也就是將生產本位
轉為服務本位
2行銷技術支援大幅擴充
台積最終目的更希望贏取客戶忠誠度以台積為唯一代工者以驅逐中外
競爭者衛冕冠軍寶座長期看來半導體代工業每年都以一五成長到公元
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
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創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
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二六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣原來只有缺乏資本蓋
工廠的半導體設計業台積為他們製造但是國際水平分工愈盛晶圓廠投資日
益昂貴因技術日益複雜很多原來專做半導體的國際大公司如摩托羅拉德
州儀器公司未來可能無法大量建廠而要將某些晶圓製造交給台積等代工公
司這些大企業具更大市場潛力也開拓很多新機會晶圓代工已進入第二波
張忠謀說我們只要專心作代工就已經做不完了台積的競爭力正是來自專
注白宮科技顧問的摩朗在《領導優勢》一書中指出高科技成功配方就是
聚焦與領先他說沒有焦點資源就會四處浪費專注使得台積專心建立自己
全球化之客戶服務技術創新這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵
台積要改寫行銷的定義不是推銷商品而是研究如何與客戶建立夥伴關
係台積既要運用現代資訊科技也要用古老藝術傾聽客戶需求上自董事長張
忠謀下至工程師都得聽客戶的聲音
3 技術策略
台積備有大批人馬收集產業及企業動態最新技術與客戶分享資訊每
年舉行技術研討會預告台積未來兩年裡會致力發展的技術在科技一日千里
進展之際台積發展出繁複龐雜系統使客戶更迅速完成設計早日推出產品制
勝預知未來技術日新月異策略行銷人員不但要研究客戶現行所需還要收集
客戶未來需求使公司各部門都能及早因應有了互信有了技術共同發展產
品客戶要跑都跑不掉
4人力資源
爭市場更要爭人才因為台積一開始就建立世界級企業的決心能夠吸收
到國際國內一流人才台積目前有一百餘位博士八百個碩士在國內企業屬
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第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
49
靈 魂影 人 物響 的
50
張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
53
參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
32
第一副總階層不但大部份為博士而且都從美國大企業能夠匯集各菁華企業
經驗
５提供多樣化服務
提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務更要提供與競爭者截然不
同的服務例如雖然為代工製造晶圓台積已超越製造範圍從客戶的第一步
開始台積已經肩並肩與客戶一起做由於半導體設計日益複雜台積在網路上
有電子圖書館裡面有通用的設計模組供特定客戶使用客戶不必從頭設計
縮短設計時間也縮短上市時間更節省設計師薪資
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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34
虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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38
這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
台積電 SWOT 分析
優勢 劣勢
1半導體產業專業分工群聚效果顯著
2人力素質佳上下游產業垂直分工能
力強
3專業晶圓代工製造實力強並帶動上下
游產業發展
4營運彈性大效率高具成本競爭優勢
5下游 PC 資訊產業為堅強支援
6設計技術高能力強
1產品創新性不足
2缺乏自有品牌行銷管道不足
3高頻無線通訊類比設計以及系統
等人才不足
4SoC 相關設計製造封裝和測試技
術仍待加強
機會 威脅
1大陸 PC數位消費性電子市場胃納大
台灣具同文同種優勢
2IA 產品衍生的零組件商機
3業界聯盟技轉和併購增加實力
4IDM 大廠持續釋出訂單對 Foundry 製
造和封裝測試業有利
1韓國新加坡大陸等新進業者加入
晶圓代工業競爭
2以色列歐洲等設計業者進展快速
3無線通訊產品之進入門檻高業者缺
乏關鍵技術參與競爭
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
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虛擬晶圓廠
歷史篇－為行電子商務 進行 B2B 整合規劃
台積電全力朝「虛擬晶圓廠」目標邁進
專業晶圓代工廠（Foundry）強調優質生產能力的提供以半導體產業價值
鏈的角度來看Foundry 則是客戶供應鏈管理的促成者因此台積電的運籌體
系以成為客戶的虛擬晶圓廠為最終服務目標
96 年提出「虛擬晶圓廠」概念
96 年台積電首次提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）的概念在執行面上則
推動流程合理化並逐漸提高流程步驟的透明度以期能成為客戶心目中的最佳
專屬晶圓廠換言之台積電最終理想是希望與客戶間的工作流程能有某種程
度以上的虛擬再整合以順利推行企業對企業（B2B）的電子商務
而告知客戶產品在線上製造的現況與準確預估何時交貨可使客戶順利安
排自己的後段流程-測試與封裝的商業流而線上設計與生產良率調整的合作
（Collaboration）則能加速客戶產品的上市時效（Time to Market）
為了有效達成這項策略目標提高客戶滿意度台積電於 94 年與 OPD 顧
問公司合作開始積極進行商業模式的流程再造（Process Reengineering）活動
並以之擬訂出日後逐步導入 IT 系統的藍圖
整個系統建置計畫可略劃分成前端與後端系統兩大部分
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98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
37
38
這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
42
另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
43
不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
44
45
組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
49
靈 魂影 人 物響 的
50
張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
52
給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
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奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
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0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
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iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
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35
98 年起 前端系統e-Foundry 整合方案
前端系統部分台積電自 98 年起陸續推出一系列 e-Foundry 套裝方案下
的個別方案上線作業98 年 5 月推出 TSMC-Direct99 年 1 月有 TSMC-YES（Yield
Enhancement System）7 月再推出 TSMC-Online2000 年 3 月則是 Internet Layout
Viewer6 月的 Design Sphere Access以及 8 月的 TSMC-Online 20 等
其中TSMC-DirectTSMC-Online 與更新版 TSMC-Online 20皆是以達
成 Logistics Collaboration 為目標換言之即是商業運籌方面資訊知識的分享
與整合使業務上往來以及相關的資訊知識能順利交流
台積電最終希望 TSMC-Online 20 能成為 e-Foundry 系統中一次購足的整
體服務窗口（One-stop tape-out service）並提供客製化的資訊服務因此未
來將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大面向為終極目標
93 年決定發展 TOM
台積電在產能不斷擴充製程不斷精進之餘也不忘對公司內部以及上下
游供應鏈間的作業流程作持續性的改善例如與協力廠商以及各廠區間的晶
圓調度能有最好的排程與規劃最佳化單一晶圓廠內的生產排程原物料的採購
與庫存管理等議題能讓公司內部及上下游廠商能做最佳化的生產規劃是後端
系統努力的目標
台積電早自 93 年就發展出訂單管理工具－全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）是因於台積電的客戶訂單屬少量多單模式必定要有系
統化管理的工具
TOM 從 93 年開始規劃95 年進行導入96 年正式上線TOM 系統處理訂
單需求與產能供給間的管理依據客戶需求與實際產能作合理搭配之間則須
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與客戶不斷地進行協調與溝通通常客戶需求在一年前就會決定透過網路取得
客戶訂單後TOM 系統馬上可以進行排程可省下不少人力
96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
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96 年 10 月台積電開始導入 SAP 的 ERP 系統98 年 1 月完成而第一版產
品資訊資料庫（Product Information Data-BasePIDB）於 94 年上線97 年進行
版本更新且於 99 年正式執行新版系統生產規劃部分之前由生產控制單位
負責2000 年起開始進行 E 化作業
98 年底推 CRP
關於上游原物料供應商部分從 98 年底開始導入持續補貨規劃（Continuous
Replenishment ProgramCRP）並由供應商自己來維持庫存實施 CRP 前以
採購單為基礎跟供應商購買晶片無法像用自來水一般用多少放多少因此
台積電認為必須將資訊分享給供應商使對方知道台積電的實際庫存並進一
步自動幫台積電補貨此外供應商確切的存貨數目也得以掌握
因此台積電先找幾家廠商商談要求其將相關資料用 FTP 傳輸一開始
是 1 個禮拜 1 次現在則已演進為天天傳輸台積電剛開始時做得相當辛苦但
由於供應商的努力及配合也使得此架構能按時完成而由於此及時資訊的交
換使得台積電與晶圓供應商更加強彼此間的緊密合作關係
台積電跟每家供應商定一個存貨的規則當存貨不足以後廠商就自己來補
貨當然現在已採網路作庫存資料傳輸而廠商每天都可以看到台積電每天的
實際矽晶圓用量當接近最低安全存貨時就會自動補貨
目前供應商願意配合台積電做持續補貨系統的原因在於台積電給廠商一個
固定的購買百分比每個月會跟其採購特定數量的矽晶圓台積電現階段庫存量
極低以後希望做到零庫存
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
43
不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
現今的合作模式是台積電會持續給供應商 4～6 個月預測值供應商每天
可以從網路上看到台積電生產的進度進而調整自己的生產規劃這個網路架
構是透過水龍頭開關的概念來運行
直至 99 年 12 月台積電才完成 CRP而供應商庫存管理（Vendor managed
inventoryVMI）計畫則是 99 年 3 月開始進行至 99 年 9 月才結束（李柏
毅郭家蓉研究中心）
架構篇－台積電以「虛擬晶圓廠概念」打造運籌體系
成功關鍵在客戶的高倚重度與預測正確性
台灣是半導體產業水平專業分工的典範IC 設計業者（Fabless）與專業晶
圓 代 工 廠 商 （ Foundry ） 所 形 成 的 虛 擬 IDM （ Virtual Integrated Device
Manufacturer）正以高成長的態勢迫使傳統垂直整合形式的 IDM 逐漸轉型
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這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
40
（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
44
45
組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
46
47
成 功 的 原 因
48
成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
49
靈 魂影 人 物響 的
50
張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
51
給 我啟 們 的示
52
給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
53
參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
38
這也明白點出IDM 與 Foundry 組織型態與經營模式間的明顯差異當然也就造
就兩者運籌架構上的不同
Foundry 提供重點是「服務」而非「產品」
傳統 IDM 形式的半導體公司所提供給客戶的就是 IC 產品對客戶而言
焦點在於既定時間內能拿到合乎品質與所需數量的 IC因此IDM 屬「產品」
提供者換言之整個供應鏈管理（Supply Chain Management）或運籌體系建置
的重點在於 IC 設計光罩製造封裝測試與行銷等垂直鏈上各價值區段
的良好串接此將是旺宏等 IDM 業者能否順利供應客戶所需 IC 的關鍵因素
屬 Foundry 的台積電則不同其既名為「專業晶圓代工製造廠」即明白表
示僅提供 IC 製造相關的服務設計封裝與測試等皆不是其核心服務範圍對
客戶而言焦點在於既定時間內穩定高良率品質的製造服務因此Foundry 屬
「服務」提供者並不擁有其所製造 IC 的所有權換言之Foundry 供應鏈管
理的重心並不在半導體產業價值鏈的串接上而是提供客戶優質服務並擴展
客戶基礎（Customer-Based）下的客戶關係管理及其延伸
當然台積電僅負責製造品質保證相關電性特性上的相同但不保證產品
的可運作性與否（Work or not）因為這是客戶自行設計上的問題因此雖皆
名為專業代工製造這點卻與台灣 PC準系統的 OEMODM 廠商不同因為
它們必須負責系統功能的可運作性
Foundry 為核心 協力廠圍繞周圍的服務網體系
當然為提高客戶服務附加價值提供一次購足服務（One Stop Service）
Foundry 現今多與半導體產業價值鏈前端（Front-End）－智財權組塊（IP）電
子設計自動化工具（EDA）元件庫（Library）與設計服務以及後端（Back-End）
39
－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
40
（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
41
TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
42
另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
43
不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
48
成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
49
靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
51
給 我啟 們 的示
52
給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
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httptwstockyahoocomdscompany_2330html
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－封裝測試等第三方（Third-Party）廠商策略聯盟藉此增加服務內容深度
以擴大可服務客戶的範圍簡言之Foundry 的運籌體系為一以 Foundry 為核
心協力廠商圍繞其周圍的「價值服務網體系」
另外台積電客戶服務的角度明顯與關鍵客戶（Key Account）策略的旺
宏不同雖說兩者的營業額與獲利皆集中於少數比例的大型客戶貢獻上但旺宏
客戶端的系統整合因關鍵客戶實際需求差異較大而著重於依其專屬需求來佈
建反之台積電客戶端系統則著重於適用客戶群的廣度上意在降低多數小型
Fabless 的成本門檻客戶彼此間的需求差異反而不大因而不是關注焦點
值得一提的是即使運籌體系供應鏈管理對半導體業者（IDMFoundry）
的重要性逐漸提高IC 製程技術產能供應能力仍是半導體業者的最根本核心
課題少了這兩者運籌體系或服務能力將不具任何實質意義而運籌體系涵括
的三流（資訊流物流與金流）中資訊流依舊是半導體業者的重心
台積電是客戶有效執行 SCM 的促成者
台積電的運籌系統可約略劃分成兩大部分一是前端系統此即是與客戶溝
通的交易平台透過大量網路及應用軟體等 IT 工具的使用促使台積電與客戶
間的關係更為密切
台積電服務導向策略即是希望成為客戶之虛擬晶圓廠（Virtual Fab）讓
顧客覺得台積電彷彿是其自家的晶圓廠一般要達到這項策略目標必須使客戶
佈建的供應鏈管理（SCM）能直接且有效延伸至台積電因此以角色定位
而言台積電應是客戶能有效執行 SCM 的促成者但並不主導客戶的 SCM
換言之台積電佈建相關的基礎架構以協助客戶作延伸供應鏈（Extended
SCM）的決策與控管這表示除了資訊的透明度（Transparency）與即時性
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
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靈 魂影 人 物響 的
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張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
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給 我啟 們 的示
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給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
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（Real-Time）要持續提高外也須以 IC 製造領域為核心逐漸加大服務範圍
諸如前端設計服務聯盟（Design Service AllianceDSA）以及後端封裝amp測試
使客戶僅透過台積電就可掌握自身整體供應鏈的管理工作
虛擬晶圓廠概念下的套裝方案e-Foundry
e-Foundry 是台積電虛擬晶圓廠概念下前端系統的整體套裝方案其下的各
解決方案涵括 3 個功能性構成要素運籌整合（Logistics Collaboration）工程
整合（Engineering Collaboration）與設計整合（Design Collaboration）
Logistics Collaboration 指商業流的分享與物流的整合使業務上的往來與相
關資訊知識能順利交流台積電推出的解決方案有 TSMC-DirectTSMC-Online
與 TSMC-Online 20TSMC-Direct 適於大型業者的 ERP 直接整合TSMC-Online
20 則是透過網際網路接取上線適用客戶最廣且無規模限制
Engineering Collaboration 指的是晶圓製造上資訊知識的分享與整合使客
戶能順利提高產品良率解決方案為台積電透過與客戶共用良率分析工具
TSMC-YES並提供即時量測資料縮短新製程開發週期
而 Design Collaboration 則是 IC 設計相關資訊知識的分享與整合幫助客
戶解決設計上的問題也使台積電設計服務部門與客戶間有良好的溝通管道降
低溝通成本與時間諸如Internet Layout Viewer 與 DesignSphere Access 方案
前者使客戶可以與台積電工程人員於線上同步了解投片前晶片設計佈局資訊
後者使客戶僅透過網際網路就能完成自產品設計構思至晶片驗證的整體設計程
序（Concept-Through-Silicon Capability）
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TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
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另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
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不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
46
47
成 功 的 原 因
48
成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
49
靈 魂影 人 物響 的
50
張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
51
給 我啟 們 的示
52
給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
53
參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
41
TSMC-Online 20一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口
不過TSMC-Online 20 的面向將不僅限於 Logistic Collaboration台積電希
望它成為能一次購足的 e-Foundry 對外服務窗口(One-stop service)提供客製化的
資訊擷取服務因此其將以涵蓋 LogisticsEngineering 與 Design 三大功能面
向為目標簡言之客戶透過 TSMC-Online 20 就可完成於台積電內整個商業
流週期（Business Cycle）的所有應作事項
一般而言客戶於台積電內的商業流週期（Business Cycle）可分 6 大階段
服務選擇（Foundry Selection）產品設計（Product Design）光罩製作（Mask
Making）晶圓製造（Wafer Manufacturing）工程分析（Engineering Analysis）
與客戶互動（Customer Interaction）
服務選擇提供服務內容技術發展藍圖（Tech Road Map）等資訊產品設
計則提供設計規則（Design Rule）品管的 PCM 規格與流程（Process Flow）的
相關資料光罩製造為光罩下單與製造的服務晶圓製造涵括最廣包括下訂
單訂單流程在製品執行現況回報生產與出貨報告測試資料品保檢驗資
料統計製程管制資料製程可靠度資料等功能工程分析則是提高晶圓良率的
改善客戶互動處理抱怨與服務回應（Feedback）等工作
設計服務聯盟以及與封裝amp測試業者的合作
e-Foundry 下 的 其 他 方 案 包 括 CyberShuttle 多 重 計 劃 晶 片 服 務
（Muiti-Project Wafer ServicesMPW）藉由光罩晶圓多方案共用可降低
工程費用（Non-recurring Engineering CostNRE）並加快開發速度E-Beam
服務則提供光罩的製造與管理功能
42
另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
43
不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
44
45
組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
46
47
成 功 的 原 因
48
成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
49
靈 魂影 人 物響 的
50
張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
51
給 我啟 們 的示
52
給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
53
參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
42
另外由於台積電設計服務部門的服務容量有限當客戶需要半導體設計相
關的服務時可以透過 TSMC-Online 20 連上第三方（Third-Party）的設計服務
聯盟此聯盟廠商的產品或服務皆已經以台積電設計服務部門的標準參考流程
驗證過明確保證設計服務的品質即其與台積電製造間的相契程度此聯盟成
員包括各家 IP元件庫EDA 與設計服務業者
而台積電也與日月光等特定封裝amp測試業者合作客戶可透過 TSMC-Online
20下載相關資料並使用此項服務
整體言之台積電以 IC 製造為中心向半導體價值鏈之前後段作服務範圍的
延伸以「可製造性」為前提下確保前後段流程彼此的緊密整合以縮短客戶
商業流的週期時間以及製造品質的可靠度與穩定度
Cycle Time產能利用率最大化營收獲利的最佳排列組合
台積電運籌體系的另一重點是後端系統此算是台積電自身的供應鏈管理
前端系統的高效能須有後端系統的全力支援兩者間有如硬幣之兩面難以分割且
缺一不可 Foundry 屬於客製化服務產出庫存並不是關鍵提升內部運作效
能才是重要課題但這包含 3 個互相衝突的變數Cycle Time產能利用率以及
最大化的營收與獲利
由於晶圓廠的龐大折舊費用迫使產能利用率必須維持高檔而 Foundry 客
戶訂單的少量多樣則使產製彈性成為維持高產能利用率的關鍵現今一般客戶
從下單到產出的 Cycle Time 要 2 個月是理想 Cycle Time 的 2 倍為了彈性
就無法達到理想的 Cycle Time當然產能利用率雖處高檔營收與獲利也未必
是最佳解因此台積電供應鏈管理的關鍵在尋求 3 變數間的最佳排列組合
43
不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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47
成 功 的 原 因
48
成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
49
靈 魂影 人 物響 的
50
張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
51
給 我啟 們 的示
52
給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
53
參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
httptwstockyahoocomdscompany_2330html
43
不過由於台積電已儘量將 Cycle Time 合理化壓縮並與廠商形成某種默
契因此現階段而言預估 Cycle Time 的準確性使客戶易於安排其供應鏈
似乎比壓縮 Cycle Time 來得重要
以 TOM 為核心的後端系統
在台積電 SCM 的運作上核心引擎應是全方位訂單管理系統（Total Order
ManagementTOM）TOM 處理接單與排程並掌控所有訂單的運作現況將
客戶需求與實際產能間的配合作系統化管理
TOM 向上與預測規劃系統（Forecast Planning SystemFPS）銜接將客戶
未來可能的訂單作預先的了解與安排利於產能的提前規劃臨時抽單下的訂單
遞補並可衡量客戶的預估準確度作未來持續規劃下的參考
TOM 向下則與 MES 整合將訂單與晶圓廠的製程產能作合理的搭配在
向下則與 SAP 的 ERP 系統整合另外產品資訊資料庫（Product Information
Data-BasePIDB）也與 TOM 作相互銜接這是以產品別為分類所形成的資料
庫
台積電製造流程的彈性完全顯現在以 TOM 為核心的後端系統上透過 FPS
有效掌握客戶總需求及趨勢使排程牽扯到的預測與計算更加精確並準確展開
成各晶圓廠內各機台製程與產能的合理搭配
值得一提的是Foundry 製程技術的流程發展須 6 個月以上加上設備調整
的時間延滯將導致極大的折舊壓力因此生產的模式是「貨（訂單）依機器」
此與 PC準系統產業的「機器依貨（訂單）」的方式不同這也表示台積電等
Foundry 的製程彈性在於製程事先依預測而備妥而非接單後再調機器
既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
商下單的矽晶圓片數（李柏毅研究中心）
44
45
組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
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成 功 的 原 因
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
49
靈 魂影 人 物響 的
50
張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
51
給 我啟 們 的示
52
給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
53
參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
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httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
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既然台積電的製程改變必須預先規劃所以相當倚賴行銷能力正確預估出
市場所需的技術並適時準備在那裡簡言之就是在變動的環境中台積電必
須隨時掌握需求端以提供最符合的供給端
矽晶圓採 CRP 但氣體化學品以 JIT 處理
與上游原物料供應商作業流程的整合也是台積電後端系統的一部份原物料
可分直接和非直接兩類直接材料為矽晶圓（Wafer）占整體的生產物料成本
近 50而其他非直接性的部分指氣體化學藥品與封裝材料等項目
由於矽晶圓使用量大因而以持續補貨規劃系統（Continuous Replenish
Program CRP）模式處理而其他非直接性目前仍採 JIT 或 Consignment 方
式但亦希望未來可逐步推行 CRP 或 VMI 的觀念
台積電 CRP 的運作模式為先給供應商 6 個月的預測使其預先作生產準
備而供應商從生產開始至庫存出貨的現況台積電則透過線上整合系統得以
完全掌握而供應商必須將矽晶圓直接送至指定的廠區倉庫中 台積電現在的
矽晶圓庫存量極低以後將逐漸降為零庫存因此供應商必須隨時連線方可
掌握台積電矽晶圓的使用情況另外有一專用程式負責分配每個月向各家供應
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組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
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財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
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的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
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成 功 的 原 因
48
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張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
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獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
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值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
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49
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上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
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45
組織篇－台積電運籌計畫 採專職專責專案進行
運 籌 體 系 的 佈 建 程 序 不 外 乎 先 進 行 企 業 流 程 再 造 （ Business Process
ReengineeringBPR）以定出公司整體的商業模式爾後才進行 IT 工具與
相關系統的導入工作而一旦牽涉到變革必定會遭逢既有組織上的抗拒此時
高階主管的支持與承諾就顯得十分重要與關鍵
由於台積電高層對於變革展示出相當高度的決心與意志因此整個台積電從
94 年起的多項運籌專案之佈建並未遭逢太大的阻礙幾乎皆得以順利完成
整體而言台積電相關運籌計畫所牽涉的範圍相當廣泛因此採專職專責專
案的方式進行大致上涉入的單位有兩大類型一是相關商業流（Business）部
門另一則為 IT 部門若將運籌體系劃分為前後端系統兩大部分在屬前端
系統的 e-Foundry 方案中主要涉入的單位是行銷策略規劃處以及電子商務處
而後端系統的主要參與單位則為事業運作處電子商務處與製造資訊技術處 而
整個 e-Foundry 的分工方式是由行銷策略規劃處提供完整商業流的相關資訊
而電子商務應用部門則提供佈建的系統方案倘若尚且不足則提請其他相關專
責單位支援 （李柏毅研究中心）
在後端系統部分TOM 於 94 年請 OPD 顧問公司協助定出商業模式後導入
而統籌 TOM 的單位為供應鏈管理整合部門電子商務基礎架構部門則負責產品
資訊資料庫（Product Information Data-Base）
總和言之就台積電而言成為客戶的虛擬晶圓廠絕對是最高的策略核心
而要達成這項目標在公司內部的流程與 IT 的導入上必定得加速進行因此高
階管理者釐清主軸策略並展開為細部流程後就提撥足夠專職專責人力物力與
財力以全職（Full-Time）專案方式循序漸進且逐一導入即便是牽涉範圍廣
泛且複雜但仍得以有效且及時完成
成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
46
47
成 功 的 原 因
48
成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
49
靈 魂影 人 物響 的
50
張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
51
給 我啟 們 的示
52
給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
53
參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
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創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
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成效篇－目標創造適於 SoC 趨勢的組織與實現虛擬晶圓廠
台積電認為電子商務絕對是未來 B2B 間的最佳運作模式這種虛擬再整
合的成效有時並無法直接以財務上的量化數據衡量對 Foundry 而言創造未
來適於系統單晶片（System-on-a-ChipSoC）趨勢的組織環境以及實現虛擬晶
圓廠的策略目標才是當初在建置運籌體系時難以量化卻有無比重要性的效益
所以台積電的運籌體系規劃是著眼長期趨勢而主動為之而非因環境壓
迫而被動採行也因此並未積極以總體財務指標關鍵績效因子（Key
Performance IndexKPI）作衡量控制然而在導入的過程中量化指標仍可
看出改善的端倪如接單確認的週期（Cycle Time）就由先前的 3 天降為 1～
15 天 但是有一些質化成效是台積電特別注意的包括能夠告知客戶準確
的 Cycle Time新製程的產能預估能力製造彈性的改進以及與客戶間的互動
整合能力
現今台積電已是製程上的主導者且 Cycle Time 也已壓縮到客戶可以接
受的程度內所以現階段強調的服務很準確地告知客戶的交貨時間使其易於
安排後段測試與封裝流程
而構建 SoC 的設計環境有效與台積電的核心製造部分銜接是另一個重
要考量點這可使客戶的市場時效（Time to Market）增加得以搶先進佔市場
（李柏毅研究中心）
46
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成 功 的 原 因
48
成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
做憑藉的就是終身學習與獨立思考 張忠謀小的時候身體不好母親買了一
排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
問不是今天看一點小說明天看一點歷史後天看一點藝術這樣效能很低」
母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
49
靈 魂影 人 物響 的
50
張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
謂的邊緣化這句話顯示台灣鎖國政策真的太嚴重媒體素質太過滴落造成台
灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
51
給 我啟 們 的示
52
給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
53
參 考 資 料
54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
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奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
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成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
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母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
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50
張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
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台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
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最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
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忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
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上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
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53
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
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48
成功的原因 因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼做憑藉的就是終
身學習與獨立思考母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的
誠信正直等重要的價值觀則是父親奠定的ＩＣ教父張忠謀是台灣的柔性國
防因為他領導的台積電是攸關全球科技發展的重要基石
張忠謀為什麼能成功因為身為企業創辦人他要永遠比創辦時更前瞻怎麼
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排排的書放在家裡於是他從《水滸傳》讀起一本一本養成了終身學習與
獨立思考的習慣與方法「方法是有紀律有系統有計劃系統是一套套的學
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母親為他奠定了學習與思考的基礎至於張忠謀向來強調的誠信正直等重要的價
值觀則是父親奠定的甚至原先想要當作家的張忠謀也因為父親的勸說
而放棄了作家夢
49
靈 魂影 人 物響 的
50
張忠謀對社會的影響
1 把西方的企業文化帶來台灣也帶來台灣傳統產業微弱時替台灣經濟帶來
一個強心劑
2 退休後積極參加演講主要是培育台灣未來領導人我個人猜測她發現
台灣缺少好的領導人希望透過演講發掘一些青年才幹
3 傳賢不傳子的接班哲學影響台灣接班文化
他曾經在一個雜誌發表「台灣從來沒有在世界經濟核心過因此也沒有所
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灣人國際觀念很弱 」他同時也是一個文學家他吸收東方文化和西方文化
是一個文工合一的典範
51
給 我啟 們 的示
52
給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
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創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
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忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
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上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
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52
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最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
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忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
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54
參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1106120101456
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1206101811917
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405112808768
電子時報 httpwismiccomtwdocumentmic_digiREPORTreports_digispecial2
0reportsGlobalexample_Taichidanhtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1607032605585
台積電httpwwwcom2bcomcom2bchcustomerSuccess15asp
關於台積電httpwwwtsmccomchinesea_abouta01_profilea01_profilehtm
文章分享httpstwebjcjhtpedutwg9411article-1htm
奇摩知識 httptwmyblogyahoocomjw3dUW_PWYERSM6FrUY3_nHfRAfjlzart
iclemid=105ampprev=136ampnext=103ampl=fampfid=6
創新理念httpwmnpustedutwB3D0B7shtm
奇摩知識httptwknowledgeyahoocomquestionquestionqid=1106112501160
奇摩知識 httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1405121820702
奇摩股市
httptwstockyahoocomqtas=2330ampt=Mampa=Vamptech_submit=ACd+B8DF
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51
給 我啟 們 的示
52
給我們的啟示
最近讀了有關張忠謀先生的書發現張忠謀先生除了專心一致之外還是只
有專心一致他對任何人都很認真他曾經說過他以前在德州儀器工作時遇到的
董事長是因為德儀董事長對他的態度相當的認真也在間接之間教導了他有關
管理方面的事所以他對現今台積電內層也些許的採用了
創業家是一個追求利潤而勇於承擔風險的人據我的觀點張忠謀先生應該
也是屬於創業家的成員之一
「想要讓一個客戶將生意交付給你需要多大的信賴感才能辦到」這是張
忠謀先生在之前在交大上課時的內容之一我覺得他說得很對如果我們只是透
過吃頓飯談天打打高爾夫球就想要讓對方把生意交給我們那麼對方也太
隨便了我們也太輕俘幸運了若不能將公司的信譽提高客戶不會上門的
1996 年時張忠謀先生為台積電設計的願景是「以我們的管理原則為基
礎成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」到了最近張忠謀先生又為台積電設立
新的願景就是「要做世界上最有聲譽最服務導向的專業晶圓代工廠對客戶
提供全面的整體利益因此也贏得最高獲利的公司」
張忠謀先生那麼精確的設立了自己的目標讓我們當學生也受益良多如果
我們對於未來沒有半個目標的話就只是像在過行屍走肉的日子一樣他曾經說
過每個事業都有其適合的學習曲線若是硬將別事業的學習曲線套在這個事業
上這個事業可能就此倒地不起
對於擁有「台灣半導體之父」美譽的張忠謀先生他的行事風格做人處事
認真態度在在都讓人感受到他成功的原因
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參 考 資 料
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參考資料 天下文化網httpwwwbookzonecomtwPublishprefaceaspbookno=CB2332677
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![生生生生涯涯涯涯学学学学習習習習・・・・社社社社会会会会 ... · 2015. 2. 26. · 0= dZ!4,ƒ /Š =0=0eN ZN*D€WjN X*^ z]Š=0= NXߣkPW o * ^ z]Š=0=*)·µWo$3](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/5fc92876fb2aec311b4b6561/ccccccccffffcccc.jpg)
