студиска програма

МЕНАЏМЕНТ НА ИНФОРМАЦИСКИ СИСТЕМИ

втор циклус

Интерен тим за подобрување на квалитетот воА. Д. Металец – Битола и начин на спроведување на

ISO 9001:2000 стандард

семинарска работа по предметот

Тимови и тимска работa

Ментор Изработил

Доцент д-р Драган Груевски Елена Новевска, индекс бр.107/10/II

Битола, Март 2011 година

Универзитет „Св. Климент Охридски“ – Битола

ФАКУЛТЕТ ЗА АДМИНИСТРАЦИЈА И

МЕНАЏМЕНT НА ИНФОРМАЦИСКИ СИСТЕМИ

Содржина:Содржина:..................................................................................................................................................1

ВОВЕД.........................................................................................................................................................2

ДЕФИНИРАЊЕ НА КВАЛИТЕТОТ................................................................................................................2

РАЗВОЈНИ ФАЗИ ВО УПРАВУВАЊЕТО СО КВАЛИТЕТОТ...........................................................................2

КВАЛИТЕТОТ ОД АСПЕКТ НА МАРКЕТИНГОТ............................................................................................2

КВАЛИТЕТОТ ОД АСПЕКТ НА ТРОШОЦИТЕ...............................................................................................2

МОТИВАЦИЈАТА И КОМУНИКАЦИЈАТА КАКО ВОДИТЕЛИ КОН КВАЛИТЕТОТ........................................2

Развој на А.Д. МЕТАЛЕЦ – Битола.............................................................................................................2

СТРУКТУРА НА А.Д. МЕТАЛЕЦ БИТОЛА.....................................................................................................2

ФИЛОЗОФИЈА НА ДЕЛУВАЊЕ НА ОРГАНИЗАЦИЈАТА...............................................................................2

ОСНОВНИ ДЕЈНОСТИ НА ОРГАНИЗАЦИЈАТА.............................................................................................2

ОДГОВОРНОСТ НА РАКОВОДСТВОТО.......................................................................................................2

Движечко мото на организацијата...........................................................................................................2

Мисија, Визија и Стратегија на организацијата.......................................................................................2

ПОЛИТИКА ЗА КВАЛИТЕТ...........................................................................................................................2

МЕНАЏМЕНТ СО ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ.........................................................................................................2

РЕАЛИЗАЦИЈА НА ПРОИЗВОДИ.................................................................................................................2

ПРОЕКТИРАЊЕ И РАЗВОЈ...........................................................................................................................2

МЕРЕЊЕ АНАЛИЗА И ПОДОБРУВАЊА......................................................................................................2

КОНТИНУИРАНО УСОВРШУВАЊЕ.............................................................................................................2

ЗАКЛУЧОК...................................................................................................................................................2

Користена литература...............................................................................................................................2

1

ВОВЕД

Во ера на глобален пазар и немилосрдна конкурентност, проблемите поврзани со квалитетно функционирање, опстанокот, растот и развојот на организациите се поврзуваат со интерниот потенцијал, можноста за прилагодување на организациските можности со пазарните барања како и потенцијалот за развој на квалитетен производ и квалитетна производствена линија. Сепак според многумина во ова тенденциозно време на се поизразена конкурентност постојат неколку фактори кои на организациите им обезбедуваат опстанок, раст и развој и тоа:

Организациска флексибилност и способност за брзо прилагодување кон промените Висок квалитет на производниот процес како и на крајниот производ/услуга Релативно „ниски“ трошоци (односно создавање на организациска структура која

би ги одржувала трошоците на ниво на неопходен минимум) Релативно кратко време на испорака Релативно кратко време за развој на идејното решение, како и развој и

производство на крајниот производ или услугата односно тоа значи дека организациите на пазарот би се „промовирале“ :

во што е можно пократок временски рок на пазарот со конкурентен и висококвалитетен производ или услуга со ефективни и иновативни „решенија“ на производот кои се целосно во склад со

пазарните барања константно, навремено и со релативно ниски трошоци и прифатливи цени.

Знаејќи ги релативно истите компетитивни способности на организациите во овој глобален пазар, денеска слободно може да се каже дека битката за пазарниот удел се издигна на едно повисоко ниво, односно понуда и побарувачка на квалитет. Следејќи ги глобалните пазарни промени, но и се поспецифичните барања на купувачите во однос на квалитет (притоа обезбедувајќи соодветна вредност за вложените средства), а имајќи ги во предвид релативно истите цени на производите и приближно истото време на испорака, слободно може да се каже дека:

„Се разгорува битката за квалитет во глобални рамки “

2

ДЕФИНИРАЊЕ НА КВАЛИТЕТОТЕдна организација во денешните пазарни услови е долгорочно успешна доколку

може да понуди производи или услуги кои кај потенцијалните купувачи, преку цената, рокот на испорака и карактеристиките ќе предизвика стимулација за купување. Карактеристично е дека трите основни обележја на современиот пазар на кој се купуваат суровини и репроматеријали како влезни суровини за индустрискиот систем и се продаваат готови производи како излезни елементи се рокот на испорака, цената и квалитетот. Двата основни елементи цената и рокот на испорака се значајни во период на нарачки и договарање помеѓу купувачите и производителите, додека квалитетот претставува трајно обележје како за самиот производ така и за индустрискиот систем во целина, а кој е од исклучителна важност како за организацијата така и за купувачите. Квалитетот сепак не доаѓа самиот по себе. Не е доволна желбата на производителот за квалитетен производ, надевајќи се дека истиот ќе дојде самиот по себе. Квалитетот не претставува подарок кој може да се добие, ниту производ кој може да се купи на пазарот.

„Квалитетот е бесплатен, но не претставува подарок што доаѓа без сопствена грижа и напор“

Fillip B. Crosby

Квалитетот се достигнува кога вистински активности се изведуваат во вистинско време, на вистинското место и на најдобар можен начин. Клучен фактор за постигнување на висок квалитет покрај детерминантата вистинско време е и човечкиот фактор кој се јавува како инспиратор, креатор и градител на квалитетот, а исто така и крајниот купувач како корисник на квалитетот на одреден производ.

Квалитетот претставува концепт чија дефинираност и значење се менува зависно од дејноста. Односно, не постои претходно дефиниран квалитет на производите или услугите, туку тој се јавува во форма на запазување на одредени стандардни карактеристики и специфичности кои ги бараат самите корисници, т.е. пазарот. Оттаму, квалитетот на еден производ може да се провери врз основа на спецификацијата на производот, додека квалитетот на услугата може да се провери само врз база на субјективното мислење на корисникот, неговите очекувања и претходното искуство на корисникот. Со еден збор слободно може да се каже дека квалитетот претставува глобален феномен кој сите ние како купувачи го чувствуваме со сето негово значење. Според Меѓународната организација за стандардизација ISO, квалитетот може да се дефинира како збир на сите карактеристики и својства на еден производ кои се однесуваат на нивната можност да ги задоволат утврдените или изразени потреби.

“Квалитетот не претставува совршенство, но секако тој претставува стремеж кон истото“

Квалитетот претставува глобален феномен кој секоја организација сака да го поседува. Тој претставува феномен кој сите го посакуваат, но и многумина не го разбираат. Сепак значајно е да се разбере и да се прифати идејата дека „квалитетот е работа на сите“. Истиот треба да се изгради, имплементира и реализира во практиката во секоја организација или организациона единица, односно со еден збор квалитетот мора да се вгради како начин или стил на работа. Впрочем секоја организација (свесно или

3

несвесно) си има некој свој стандард за квалитет на своите производи/услуги и процеси на работа, но од суштинско значење е тој јасно да се дефинира и имплементира во севкупната стратегија на организацијата. Квалитетот во последните години полека но сигурно станува најзначаен стратешки фактор за успех на организациите. Репутацијата на организацијата, добра или лоша набрзо може да стане национална (глобална). Кога организацијата ќе стекне лоша репутација во однос на квалитетот, неопходно е доста долг временски интервал како ситуацијата би се променила. Имено, испитувањата покажале дека 90 од 100 корисници на одреден производ или услуга, скоро и никогаш повеќе не ја користат истата услуга или производ, а своето непријатно искуство го пренесуваат на најмалку 21 лице од поблиско или подалечно опкружување. Додека ситуацијата кога едно лице е задоволно од квалитетот на еден производ/услуга во 95% од случаите останува „верен“ на одреден производител, а своето искуство го пренесува на најмногу 9 лица.

Сепак оној елемент кој скоро секогаш останува длабоко врежан во меморијата на купувачот и производителот е квалитетот кој е во постојана потрага по подобрување. Со развојот на квалитетот низ годините и задоволството на корисникот односно неговите потреби доживеа вистинска револуција. Имено:

„Доколку во минатото на едни им беше потребно повеќе, а на други подобро, денес согласно современите критериуми и новите пазарни барања, првите бараат

подобро, а вторите најдобро“.

Во услови кога се зголемени барањата од страна на купувачите, локалната заедница, државниот апарат и уште многу други заинтересирани странки за ефектите од производните процеси на организациите, се повеќе актуелно станува прашањето за постигнување на квалитетот.

Бидејќи дефинирањето на квалитетот зависи од различните аспекти на секоја од заинтересираните страни, можат да се разгледуваат различните погледи на квалитетот:

Апсолутен квалитет (општо признат и се темели на мерливи стандарди) Релативен квалитет (субјективен и задоволува ограничени барања, но сите го

признаваат) Перцептивен квалитет (се темели врз основа на лични, субјективни размисли на

квалитетот, односно ако нешто за нас е квалитетно не мора да значи дека е квалитетно и за другите)Од исклучително значење за секоја организација е континуираната трка по

квалитет и усовршување, односно „се што е добро мора да се стреми кон подобро“ со цел да остане ефектот на квалитет кај купувачите. За таа цел во интерес на производителите е оценување на квалитетот на производот/услугата врз база на искуствата од страна на купувачите, како истите би биле цел на континуирано усовршување. Секоја карактеристика на производот/услугата која треба да задоволи одредени потреби на корисниците или да достигне одредено ниво на употребливост претставува карактеристика на квалитетот. Во табелите во продолжение се прикажани дел од карактеристиките на еден производ според кои се добива јасна слика за квалитетот на истиот.

4

Табела 1: Карактеристики на квалитет на услугата кредибилитет сигурност компетентност флексибилност

пристапливост безбедност ефективност точност

ефикасност комфор чистота

Табела 2: Карактеристики на квалитет на производ функционалност расположливост надворешни

карактеристики флексибилност обработливост осетливост преносливост можност за

тестирање

заменливост прилагодливост можност за

поправка постојаност големина сигурност потрошливост безбедност запаливост

токсичност погодност за

одржување можност за

контрола изглед тежина чистота вкус мирис

Конечно со цел производот или услугата да задоволи одредени барања на корисникот, истите мора да имаат т.н. вградени особини, односно карактеристики кои во основа за корисникот се од различно значење, а се карактеристики кои производителот ги креира во фазите на својот процес со цел да обезбеди одреден степен на задоволство кај крајниот корисник.Тргнувајќи од целите за квалитет кои може да се систематизираат како:

остварување на проектиран, неопходен квалитет на производот/услугата во дадена временска рамка и услови.

намалување на трошоците за квалитет и процесните трошоци отстранување на појава на отказ во производствениот процес задоволување на корисниците на производот и услугата намалување на рекламациите од страна на корисниците како и брзо и успешно пробивање на новите производи

се добива јасна слика за функционирањето на целиот систем, а со тоа и постигнување на функцијата квалитет. Овие цели се остваруваат преку:

„вградување“ на квалитетот во производот и сите процеси и функции кои се остваруваат во организацијата со цел да се добие тој краен производ

спроведување на системски анализи за идентификација на потребното „ниво“ на квалитет на производот/услугата кое целосно би излегло во пресрет на потребите, односно барањата на купувачите

перманентно следење (мониторинг) на сите процеси во самата организација, како и следење на сите инпути и аутпути на истата.

континуирано вложување во човечките ресурси кои активно се вклучени во процесот на производство, преку систем на обуки и доквалификации

воведување на ефикасен систем за управување со квалитетот мотивирање долгорочно планирање на развојот на квалитетот на производот/услугата

„Некој ќе каже дека квалитетните производи сами се продаваат. ТОЧНО“

5

РАЗВОЈНИ ФАЗИ ВО УПРАВУВАЊЕТО СО КВАЛИТЕТОТ

Во развојот на управувањето со квалитетот, односно во развојот на системот за квалитет може да се разграничат пет фази (слика 1), и тоа:

Техничка контрола - QI Контрола на квалитет - QC Обезбедување на квалитет - QA Тотална контрола на квалитет - TQC, и Тотално (целосно) управување со квалитет - TQM

godi na

nivo

1890 1910 1930 19701950 1990 2000

I II III

I

IV V

SOFTWARE

HARDWARE

TKKK

QA

TQC

TQM

H.J

ohan

son

G.T

agu

chi

E.D

emin

g

M.J

uran

K.Is

ika

wa

Y.K

ond

o

Ph.

Cro

sby

ZNAEWE

Слика 1 Развој на hardware, software и знаењето за квалитет

Техничката контрола (Quality Inspection) всушност претставува споредување на вистинските вредности на одредено множество технички карактеристики со моделите (проектираните големини) на тие карактеристики во одредено време и дадени услови на околината. Овде техничката контрола е разгледувана во смисла на инспекција на вистинските параметри споредени со проектираните.

Најчесто проверувани параметри со техничката контрола се: должини, количини, механички или хемиски карактеристики, структурата на производите, функционални карактеристики, естетски карактеристики итн.

Вака поставената техничка контрола во индустриските системи би ги имала следните задачи:

да утврди дали постојат отстапувања кај контролираниот параметар надвор од толерантното поле Т;

да го лоцира местото на отстапувањето; да го идентификува и отстрани од процесот на производство оној производ

чии параметри не ги задоволуваат бараните карактеристики, односно претставуваат таканаречен шкарт итн.

6

Контролата на квалитет (Quality Control) е втората фаза од развојот на системот за квалитет. Содржината на работа и кај оваа контрола се состои во вршење на надзор во процесот на производство и отстранување од понатамошниот процес на производство на оние елементи и производи коишто не ги задоволуваат пропишаните карактеристики. Кај оваа контрола причините што доведувале до лош квалитет, по правило, не биле ни истражувани ниту биле превземани одредени мерки за нивно отстранување.

Управувањето со квалитетот е сосема нов пристап кој почнал да се развива кај развиените индустрии на запад по шеесеттите години. Процесите на производство биле до толку развиени и усовршени што постигнувањето на квалитет на функционалност и трајност на производите не претставувал никаков проблем. Менаџментот го става во прв план КВАЛИТЕТОТ, а не контролата. Вака дефинираната функција, во индустриските системи со развиен усет за важноста и потребата од ,,висок” квалитет, почнува да се реализира преку посебни организациони целини кои воспоставуваат системи за обезбедување на квалитет.

Основа за проектирање и воведување на овие системи се меѓународните стандарди ISO 9000. Суштина на овие стандарди е познатата спирала на квалитет (сл.2) според која се одвиваат процесите за обезбедување и унапредување на квалитетот. Проектираното ниво на квалитет на производот започнува со маркетингот и истражувањето на пазарот, преку развојот, непосредното производство, сервисирањето итн. повторно завршува со маркетингот, со што веќе индустрискиот систем го постигнал следното повисоко ниво на квалитет.

Q2

Q1

Marketing

i

istra`

uvaw

e n

a

pazarot

Proektiraw

e i

razvoj

Snabduvaw

e

Proizvodstvo

Ispituvaw

e i

kontrola

Pakuvawe

Monta`

a i

pu{

taw

e v

o r

abota

Слика 2 Спирала на квалитетот

Тотално управување со квалитетот или тотална контрола на квалитетот значи учество на сите вработени во индустрискиот систем, во сите одделенија, служби и сектори, тргнувајќи од врвниот менаџмент (top management-от) па сé до непосредните извршители во обезбедувањето и унапредувањето на квалитетот.

7

Тоталното управување со квалитетот (Total Quality Management - TQM) се појави како два независни модела:

1. Американски модел - како тотална контрола на квалитетот (TQC) којшто го карактеризираат:

формалната организација; системскиот пристап; и информационите системи, и2. Јапонски модел - CWQC (Company Wide Quality Control) којшто го

карактеризира: хуманистички пристап - преку стручност, мотивација и образование; и квалитетот најдобро го познаваат менаџерите.Иако во почетокот овие два модела се појавија засебно и со свои специфичности,

во последно време се повеќе меѓусебно се приближуваат - како резултат на влијанието на глобалниот светски пазар.

Вака конципираната тотална контрола на квалитетот се базира на следните пет принципи:

квалитетот мора да има најголем авторитет; ориентираност кон купувачите; следниот процес е купувачот; контрола на фактите; врвниот менаџмент да ја почитува индивидуата.За успешно воведување на тоталното управување со квалитетот во индустрискиот

систем, претходно треба да се исполнат одредени услови, како на пример: врвниот менаџмент да го превземе водството во воведувањето на системот

за квалитет; да се спроведе образование и тренинг за управување со квалитетот кај сите

вработени; да се формира Систем за обезбедување и управување со квалитетот; да се организира промоција на тој систем итн.

КВАЛИТЕТОТ ОД АСПЕКТ НА МАРКЕТИНГОТ

„Маркетингот ги зема желбите и потребите на клиентите и ги комбинира со инспиративниот и иновативниот пристап на креативните умови.“

Квалитетот претставува недопирлив дел кој со сигурност многумина го посакуваат, но и многумина не го разбираат. Сепак од аспект на постигнување на квалитетот, може да се каже дека е неопходен мултифункционален пристап кон остварување на целта, односно постигнување на квалитет кој во понатамошните процеси ќе биде цел на усовршување. Мултифункционалниот пристап за обезбедување на квалитетот ги опфаќа сите етапи на развој на производ, тргнувајќи од маркетингот како концепт, преку производство, па се до следење на пазарните резултати и унапредување на постигнатиот квалитет.

Маркетингот и истражувањето на пазарот нескромно може да се дефинираат како „numero uno“ активности во стратегијата за постигнување на квалитет на една организација. Односно сите активности на обезбедување и унапредување на квалитетот

8

започнуваат и завршуваат со маркетингот, бидејќи истите се произлезени од потребите на клиентите.

„Маркетингот претставува друштвен процес со кој по пат на производство и размена на производи/услуги и вредности, поединци или целни групи добиваат

соодветна вредност, односно го добиваат она што им е потребно или она што го посакуваат“

Philip Kotler

Основоположникот на менаџментот Peter Drucker маркетингот го гледа како: „толку фундаментален што и не може да се смета како одделна единка“. Всушност тој е застапник на тезата дека менаџментот, односно маркетингот претставуваат единство разгледувано од призмата на нејзиниот краен резултат, односно купувачот. Маркетингот е начин на размислување, стил на „живот“ на една компанија, а не само промотивна алатка како што сметаат многумина!

Земајќи ги во предвид претходно изнесените дефиниции за маркетингот, а имајќи ја во предвид и дефиницијата за квалитет според ISO, може слободно да се заклучи дека дефинициите за маркетинг може да го најдат своето место во дефиницијата за квалитет во делот на задоволување на потребите на крајниот корисник преку производ или услуга.Во продолжение е прикажан еден илустративен приказ на концептот на маркетингот

Маркетинг концепција

Маркетингот претставува еден вид на активен став на производителот (понудувач) спрема потрошувачот или корисникот во процесот на пазарна размена. Односно може слободно да се каже дека улогата на маркетингот е: да пронајде купувачи (постоечки и потенцијални), да ги испита нивните сегашни но и идни потреби, да ја преиспита моменталната пазарна стратегија на компанијата со цел да се предвидат и спроведат превентивни и корективни мерки со цел доближување односно ускладување со пазарните барања, да ги испита желбите на купувачите во однос на асортиманот на производи и нивниот квалитет, да ги анализира и предвидува цените како истите би овозможиле оптимална пазарна размена - како од поглед на производител така и од поглед на купувач, да го анализира развојот на производи/услугите како и нивото на квалитет на истите, како и секогаш да ги има во предвид развојот на производството како и прилагодување на барањата на купувачите.

Тргнувајќи од основата на постоење на секоја организација односно остварување на профит, но земајќи го во предвид и квалитетот, притоа знаејќи го фактот дека „квалитетот остварува профит“ следниот илустративен приказ на најдобар начин претставува репрезент на релацијата помеѓу маркетингот и квалитетот.

9

Маркетинг концепција

Преку илустративниот приказ на маркетинг концептот, може да се констатира дека организациите кои своето деловно работење го базираат врз желбите и потребите на купувачите несомнено достигнуваат приближно идеално ниво на деловно функционирање каде е задоволен WIN-WIN критериумот, кој претставува основа за долгорочен напредок на организацијата.

Улогата на маркетингот во поглед на обезбедување и унапредување на квалитетот на производот/услугата е многу значајна, затоа што доколку маркетингот на компанијата не ги препознае пазарните барања, односно желбите и потребите на купувачите во однос на одредени карактеристики на производот, тогаш сите останати делови на организацијата своите напори ќе ги вложат во производство на краен производ кој нема да биде во склад со барањата на купувачите, а истиот на пазарот ќе биде препознаен како неквалитетен. Всушност колку е значајна улогата на маркетинг секторот на една организација е наједноставно да се сфати доколку се знае дека пазарот на побарувачка претставува еден голем океан со желби и потреби во чие задоволување лежи квалитетот. Доколку една организација успее да идентификува и долови голем дел од потребите тогаш со сигурност производот ќе биде квалитетен.

„Луѓето мислат дека МАРКЕТИНГОТ им е потребен само на лошите производи. ПОГРЕШНО

И со најдобар маркетинг, НЕКВАЛИТЕТНИОТ производ само побрзо ќе пропадне. Сите ќе го купат и ќе дознаат дека е неквалитетен.“

КВАЛИТЕТОТ ОД АСПЕКТ НА ТРОШОЦИТЕ

10

Обезбедувањето на посакуваното ниво на квалитет на производите и услугите неминовно повлекува и одредени трошоци. Квалитетот покрај од аспект на придобивки се разгледува и од аспект на трошоците. Од аспект на квалитетот, трошоците може да се групираат во две групи и тоа:

Трошоци поврзани со постигнување и унапредување на квалитетот

Трошоци поврзани со лош квалитет на производотТргнувајќи од тезата дека секогаш е

подобро трошоците да бидат од аспект на постигнување на квалитетот, организациите мора да внимаваат на својот организациски углед, т.е. трошоците поврзани со лош или недоволен квалитет на крајниот производ кој покрај финансиски загуби влијае и врз нарушување на компанискиот углед. Трошоците поврзани со квалитетот може да бидат различни (високи или ниски) и истите зависат од:

нивото на организираност системот за спроведување на работните активности ефикасноста на сите сектори и служби кои со својата работа допринесуваат во

процесот на имплементирање и унапредување на квалитетот на производот или услугата.Трошоците за квалитет претставуваат мерка за ефикасноста на системот за

квалитет. Тие може да бидат значаен дел од вкупните трошоци на организациите. Според некои испитувања овие трошоци во САД достигнуваат 30% од вкупните трошоци за производство, во Франција тие изнесуваат околу 500-600 € по вработен на годишно ниво, додека во Велика Британија достигнуваат и до 10 милиони £ на годишно ниво по организација итн.

Обезбедувањето на квалитетот со ниски трошоци секако дека има позитивно влијание врз цената на крајниот производ како и зголемени добивки за организацијата, но во никој случај не смее да се намалуваат трошоците во однос на квалитетот, затоа што квалитетот е оној сегмент кој води до задоволство на купувачите.

МОТИВАЦИЈАТА И КОМУНИКАЦИЈАТА КАКО ВОДИТЕЛИ КОН КВАЛИТЕТОТ

Мотивацијата претставува еден од феномените на денешниот свет, за која постои голема и бројна литература, голем број на истражувања но во пракса многу малку се знае. Односот на мотивацијата со квалитетот е суштински, односно потребата за унапредување на квалитетот може да се оствари само доколку вработените во една организација се мотивирани да ги искористат своите интелектуални и физички способности со цел најдобро извршување на работните активности, што со сигурност води кон квалитет.

11

„Мотивирањето треба да се сфати како процес преку кој ќе се предизвика раздвижување на персоналот во насока на подобрување на сопствените перформанси, а со цел да се задоволат потребите, интересите и целите на организацијата и нејзините клиенти (купувачите)“

Токму затоа мотивацијата како фактор претставува еден од фундаментите за успешно управување со процесите но во истовреме и основа за остварување на ефективност и ефикасност на човечките активности. Во продолжение, а со цел постигнување на квалитетот во организациите е претставен еден илустративен приказ на мотивацијата и работата.

Нисхибориев модел

Според O’Toolea работата претставува активност која создава одредена вредност. Сепак истиот автор кажува дека мотивацијата со сигурност води кон изведување на активностите и создавање на вредности во кои купувачите препознаваат квалитет.

Доколку се разгледа Масловата пирамида јасно може да се добие претстава за потребите на човекот кои со качување од долу нагоре водат кон задоволство.

12

Маслова пирамида

Оваа Маслова хиерархија е дадено со цел да се изврши дефинирање на потребите, односно колку повеќе вработените ги задоволуваат по Масловата Хиерархија толку повеќе се задоволни и даваат поголем резултат во својата работа. Сепак Масловата хиерархија претставува само влез во Кано-виот модел, односно дводимензионален модел на квалитетот кој опфаќа две категории и тоа:

Проектиран квалитет (must be quality) чија реализација е базирана на задоволување на првите три нивоа на човечките потреби

Квалитет кој задоволува (attractive quality) кој може да се реализира само доколку се задоволат и најгорните две нивоа од Масловата хиерархија.

Од исклучително значење е да се напомене дека различни личности, вработени се мотивираат на различен начин. Додека за едни мотивационен фактор претставуваат материјалните средства, за други претставуваат статусот во организацијата, признанијата итн. Но за некои елементи како што се основните работни услови од аспект на хигиена, взаемна почит помеѓу вработените и претпоставените, можноста да се партиципира и да се каже своето мислење, слободно може да се каже дека претставуваат основни столбови врз кои се потпира успешноста на менаџерите да овозможат организациска клима која ги мотивира човечките ресурси во истата.

Како логичен заклучок се наметнува фактот дека многу е важно истовремено компанијата да работи на елиминирање на незадоволството и потенцирање на елементот на задоволство. Сепак знаејќи го фактот дека задоволен вработен дополнително допринесува за квалитетот во компанијата, многу значаен сегмент

13

и нераскинлив сегмент на квалитетот е мотивацијата на кадрите. За мотивацијата на кадрите одговорен е менаџментот на компанијата, чија основна задача е да создаде една јасна програма за мотивација на кадрите, а со цел унапредување на системот за квалитет. Основна задача претставува подигање на свеста на кадрите за континуирано унапредување на квалитетот на производот.

„Проблемот во управувањето со квалитетот не е во тоа што човечките ресурси не знаат за него, проблемот е во тоа што сите мислат дека знаат“

Crosby

14

. . – Развој на А Д МЕТАЛЕЦ БитолаТемелната определба на А.Д. Металец Битола е задоволување на барањата на

купувачите, општеството и вработените на што поефикасен начин и зголемување на целокупната ефективност и ефикасност на работењето преку постојано унапредување на менаџметн системот за квалитет како и севкупната успешност во управувањето со квалитетот во организацијата, вклучувајќи ги и техничките и човечките ресурси.

Определба на секојдневното работење на А.Д. Металец Битола е извршување на секојдневните активности според договореното, со посебно внимание за итноста на бараниот производ и услуга, надежност на опремата и деловите со кои треба да се обезбеди континуиран процес на производство на шпорети и камини на цврсто гориво, покривна челична конструкција и елементи од рударска опрема со најмали можни трошоци и оптимална добивка за организацијата со посебен акцент на персоналните ресурси, животната средина и околината, како и со желба за континуиран развој на организацијата пред се со цел задоволување на:

Потребите на балканските земји во поглед на шпорети и камини на црвсто гориво Покривна челична конструкција Елементи од рударска опрема Задоволување на потребите на РЕК Битола

А.Д. Металец Битола своето успешно работење и развивање го врши преку постојано зголемување на знаењата за технолошките процеси, функционалност на опремата, управување со квалитетот и со меѓусебна соработка на сите учесници во сите фази на обезбедување на производите и услугите при реализација на барањата на купувачите согласно:

Менаџмент системот за квалитет (QMS) Важечките стандарди од соодветната област Прописите на Р. Македонија

Следејќи ги постојаните заложби за усовршување и развој како и беспрекорно остварување на секојдневните развојни задачи согласно визијата организацијата ја доведе на ниво на кое претставува еден од клучните „играчи“ на пазарот за шпорети и камини на цврсто гориво на Балканот, но и стремеж за проширување на дејноста во поглед на создавање на производи на гас.

Проблемите поврзани при реализација на барањата за услуги и производи се често од мултидисциплинарна природа. Во таа насока тимски одлучуваат менаџерскиот тим на А.Д. Металец Битола во соработка со интерни експерти како и професорски кадар од универзитетите во Р. Македонија од различни профили кои нудат најсоодветни решенија и помош за надминување на техничките проблеми како би им понудиле квалитетен производ/услуга на крајните корисници.

Со цел остварување на основната определба, организацијата своите активности ги базира во насока на континуирано усовршување на менаџмент системот за квалитет и усогласување на истиот согласно развојот на серијата на ISO 9000 стандардот.

Менаџмент системот за квалитет претставен е во продолжение на оваа тема и истиот ги опфаќа сите работни процеси во организацијата како и целите и насоки на организацијата во поглед на континуирано усовршување на системот, со што се

15

заокружува моделот за имплементација на ISO 9000 стандардот и дава јасна слика за текот на имплементација на самиот стандард.

Металопреработувачката индустрија А.Д. Металец-Битола е следбеник на фирмата Металец, основана во 1948 година. Богатото и долгогодишно искуство на фирмата придонесе за успешно пребродување на тешките моменти во транзицискиот период на деведесеттите години од минатиот век. Движење по постојана нагорна линија компанијата бележи од 1996 година кога истата се трансформира и преминува во акционерско друштво. Денес компанијата спаѓа во редот на средни компании.

А.Д. Металец Битола претставува заштитно друштво за вработување на инвалиди, кое според законската обврска вработува 60% психофизички здрави лица и 40% инвалиди. Од самиот почеток па се до денес компанијата се развива и трансформира во согласност со утврдените потреби на пазарите на кои истата е присутна со своите производи. Денес А.Д. Металец Битола има 178 вработени и истата располага со технологија која е распоредена на 80.000 м² деловни простории и помошни објекти.

Како резултат на успешната работа на компанијата истата се јавува како единствен основач на ДООЕЛ Металец Инженеринг кој претставува „сестринска“ фирма на А.Д. Металец Битола. ДООЕЛ Металец Инженеринг е формиран на 30 декември 1999 година, претставува единствен содружник на А.Д. Металец, работи целосно под нејзина „капа“ и е формирана заради задоволување на утврдените потреби на Рек Битола. Денес ДООЕЛ Металец Инженеринг има 250 вработени и успешно работи. Бројот на вработени во оваа „сестринска“ фирма варира и се движи од 120 до 350 вработени зависно од потребите на Рек Битола.

Во производствената програма на А.Д. Металец Битола моментално се застапени повеќе видови на шпорети и печки на цврсто гориво, покривна челична конструкција и елементи од рударска опрема.

Натамошниот стремеж на сите вработени на ова акционерско друштво е збогатување на палетата на производи со електрични апарати за домаќинствата, производи на гас и соларни колектори со што А.Д. Металец Битола ќе си обезбеди постојана и богата присутност на пазарите на кои се актуелни.

Како главни цели на компанијата, во време на се поприсутна конкуренција, пред раководниот орган и вработените се поставени: одржување на тековното производство на одредено ниво, задржување на веќе освоените пазари и пронаоѓање на нови, континуирано осовременување на опремата и примена на нови технологии со што воведувањето на посовремени (тренди) производи во производствената програма ќе биде многу полесно.

Децениското искуство, воспоставените партнерски односи како и вложувањето во модернизацијата и развојот на компанијата се главни факти кои ја потврдуваат намерата на компанијата да одговори на новите светски барања, но во истовреме и на потребите во земјата и регионот.

Акционерското друштво е компанија која својата работа ја базира на задоволување на потребите на купувачите, во склад со куповната моќ на истите, притоа следејќи ги пазарните принципи и активно градејќи стратегија која на компанијата ќе им донесе конкурентска предност и можност за развој на истата.

16

. . СТРУКТУРА НА А Д МЕТАЛЕЦ БИТОЛАКомпанијата претставува акционерско друштово и во склад со законските

регулативи сите одлуки се донесуваат на акционерско собрание кое според статутот на компанијата може да биде свикано од најмалку 10% од акционерите на компанијата (вонредно собрание) или 33% од акционерите на компанијата (редовно собрание). Според статутот на организацијата капиталните одлуки (промена на капитал, усогласување со трговски друштва, капитални инвестиции и реинвестиции) за иднината на компанијата се носат со кворум од 80% присутност на вкупните акционери и двотретинска (66%) согласност, додека останатите одлуки со согласност на 50% од акционерите плус 1 глас.

А.Д. Металец Битола заедно со „сестринската“ фирма ДООЕЛ Металец Инженеринг Битола имаат двостепен начин на управување и тоа со:

Надзорен одбор и

Управен одбор

Надзорниот одбор ја надгледува работата на управниот одбор и се грижи одлуките донесени на акционерското собрание да бидат спроведени, додека управниот одбор е оној кој ги спроведува одлуките донесени на акционерското собрание во пракса и за истите поднесува писмени извештаи до надзорниот одбор. Членовите на управниот одбор одговараат морално и финансиски за донесените одлуки.

ДООЕЛ Металец Инженеринг како единствен содружник поднесува извештаи за својата работа само до управниот одбор, кој е единствен надлежен орган кој ја одобрува работата на „сестринската“ фирма.

Структурата на организацијата е таква што овозможува:

17

Јасно дефинирани одлуки кои треба да бидат спроведени (од страна на управниот одбор)

Јасно дефинирани активности и активности за реализација во производствениот процес

Нормален тек на процесите

Висок квалитет на производите и услугите

Организационата структура на компанијата е таква што е овозможена поголема и отворена комуникација помеѓу раководните органи и непосредните вработени

Отворена комуникација на персоналот со купувачите и добавувачите

Всушност потврда за оваа отворена комуникација е и начинот на донесување на одлуки за дизајнот на производите, имено одделот за развој новите производи ги презентира на состанок пред управниот одбор и претставници на непосредно вработените во компанијата. Сите присутни на состанокот имаат право на давање сугестии за евентуални измени и подобрувања, а одделот за развој по утврдените и документирани измени, врши измени на новиот производ кој е во развој. Присуството и сугестиите на непосредните вработени во производствениот процес се потврда за отворената комуникација и добрата клима која владее во организацијата.

*Препорака: Во постојната организациска структура на А.Д. Металец постои мешање на ингеренциите особено во надзорниот одбор. За таа цел, а согласно со стандардот се препорачува надзорниот одбор на организацијата да е составен исклучиво од независни надворешни членови, кои може да бидат акционери но во никој случај не смее да бидат вработени во организацијата.

ФИЛОЗОФИЈА НА ДЕЛУВАЊЕ НА ОРГАНИЗАЦИЈАТАОд претходно искажаното свесни сме дека лидерството претставува неопходен

предуслов за ефективно и ефикасно имплементирање и остварување на претходно зацртаната стратегија на компанијата. Лидерството се јавува како способност на едно лице да влијае без принуда на вработените, за тие да соработуваат и да придонесуваат во напорите насочени кон остварување на целите на организацијата. Слабото лидерство може да ја уништи и најдобрата стратегија, додека силното лидерство и со слаб план може да донесе одлични резултати.

Како што претходно беше споменато компанијата има надзорен и управен одбор кои служат како еден инструмент за имплементација и остварување на одлуките донесени на акционерското собрание. Всушност управниот одбор е оној кој е одговорен за извршувањето на сите одлуки и активности, за кои поднесува писмени извештаи до надзорниот одбор. Знаејќи го фактот дека голем дел од вработените во оваа организација (А.Д. Металец и ДООЕЛ Металец Инженеринг) се и акционери, јасна е определбата и желбата на вработените и менаџерскиот тим за постигнување на одлични резултати кои компанијата ќе ја стават далеку пред нивните конкуренти.

Филозофијата на компанијата се состои во задоволување и надминување на утврдените потреби, со одличен квалитет и продажна цена утврдена според пазарот на кој се наоѓаат производите. Карактеристично е тоа што цената на производите се формира според пазарот, а за сметка на внатрешните трошоци, односно компанијата прави напори

18

за намалување на внатрешните трошоци и создавање на продажна цена со која постојано ќе биде пред нивната конкуренција.

Производствените стандарди, квалитетот на производите и услугите на оваа компанија се високи и покрај тоа што не поседува систем за управување со квалитетот (истиот е во фаза на имплементација). Нивниот квалитет постојано се надградува, а организацијата на производството е рационализирана и компјутерски поддржана. Компанијата има флексибилна пазарна стратегија, атрактивен дизајн на производ (кој е заштитен со R ознаката во Заводот за Заштита на Сопственоста во Скопје и на пазарите на кои се пласираат производите), и суровини и полупроизводи со висок квалитет.

Компанијата е ориентирана кон извоз на нивните производи на странските пазари, пред се во земјите на ЕУ. За таа цел компанијата направи напори за имплементација на ознаката CE, која се очекува да биде и официјализирана во блиска иднина со што компанијата ќе може да го прошири пласманот на своите атрактивни производи на пазарите во земјите на ЕУ.

ОСНОВНИ ДЕЈНОСТИ НА ОРГАНИЗАЦИЈАТАА.Д. Металец Битола претставува компанија која долги години успешно ги пласира

своите производи на пазарот во Македонија и странските пазари на кои успешно се пробива. Работата базирана на доверба, квалитет, прифатлива цена во зависност од пазарот и почитување на договорените рокови на испорака е единствен начин на кој компанијата ја има изградено и задржано репутацијата на успешна фирма со квалитетен и атрактивен асортиман на производи. Карактеристично за оваа компанија е тоа што сите производи се од сопствената дизајнерска / развојна линија.

Во производствената програма на А.Д. Металец Битола моментално се застапени повеќе видови на шпорети и печки на цврсто гориво, покривна челична конструкција и елементи од рударска опрема. Сите производи компанијата ги има заштитено во Заводот за Заштита на Сопственоста во Скопје и земјите каде ги извезува.

Компанијата има годишно производство од 80 000 до 100 000 единици (шпорети и камини на црвсто гориво) од кои само 2,5% се продаваат на домашниот пазар, додека останатиот дел е наменет за извоз.

Во продолжение се претставени печките и камините на цврсто гориво кои се вистински хит на странските пазари каде компанијата ги пласира своите производи.

ОДГОВОРНОСТ НА РАКОВОДСТВОТООрганизацијата според одредбите и барањата на самиот стандард одговорноста на

раководството соодветно ја има дефинирано и документирано во облик на Правилник. Намената на Правилникот е да ја дефинира одговорноста на раководството за реализација на Менаџмент системот за квалитет со цел да се обезбеди реализација на барањата за производи и услуги и исполнување на очекувањата на купувачите, акционерите и општеството.

Правилникот при реализација на работните процеси и соодветно со Менаџмент системот за квалитет го применуваат:

19

Директорите Раководителите Управувачкото собрание Главните инженери

Сепак во склад со барањата на стандардот за создавање на клима на отворена комуникација, податоците кои се дефинирани и соодветно документирани во Правилникот може да им бидат соодветно објаснети на останатите човечки ресурси во организацијата со цел да се создаде јасна слика кај персоналот во организацијата за тоа што организацијата се обидува да постигне.

Обврски на раководството

Директорите во организацијата во соработка со одговорните лица(раководителите) на организациските единици се одговорни за:

-идентификување и дефинирање на барањата на купувачите согласно:

Менаџмент системот за квалитет (QMS) Важечките стандарди од соодветната област Прописите на Р. Македонија и Европската Унија

-дефинирање на соодветна и функционална структура во организацијата која излегува во пресрет на барањата на купувачите, а со тоа активно допринесува во остварување на организациските цели и остварување на организациската визија која со сигурност води кон „подобри времиња“.

-да дефинира Цели за квалитет

-да дефинира Политика за квалитет

-да дефинира овластувања и одговорности на раководството на А.Д. Металец за реализација на целите во согласност со барањата на Менаџмент системот за квалитет и барањата на купувачите

-да именуваат претставник на раководството за квалитет и администратор на QMS.

Директорите во организацијата во склад со Раководителите и Главните инженери имаат обврска да обезбедат:

-поддршка од персоналот за реализација на Политиката за квалитет и реализација на целите на организацијата

-ресурси за реализација на обврските и нивна достапност до персоналот

-надзор и преглед на реализацијата на работните процеси и Менаџмент системот за квалитет

-реализација на договорените обврски и достигнување на очекувањата и задоволство на купувачите како и остварување на планираните финансиски ефекти од работењето.

-развој и постојано подобрување на Менаџмент системот за квалитет.

Имајќи во предвид дека А.Д. Металец претставува организациска структура со двостепен начин на управување и тоа преку надзорен и управен одбор, мора да се потенцира дека одлуката за создавање ажурирање на QMS како и имплементирање и унапредување на истиот во склад со новите барања кои ги носи секоја нова верзија на ISO 9001:2000 стандардот се носи на акционерско собрание додека управниот одбор

20

претставува “инструмент“ за спроведување во пракса на донесените одлуки, а надзорниот одбор само ја контролира и координира работата на управниот одбор.

Поглед насочен кон купувачот

А.Д. Металец Битола претставува организација која своите деловни и организациски активности како и своите ресурси целосно ги ориентира во поглед на потребите на металопреработувачката индустрија пред се од аспект на производство на шпорети и камини на цврсто гориво наменети за домашна и широка потрошувачка пред се наменети за Балканскиот пазар, потребите на слободниот пазар во Р. Македонија и странство на начин кој покрај задоволство на купувачите ќе обезбеди профит за А.Д. Металец Битола.

Тимот со кој располага А.Д. Металец Битола е секогаш подготвен да излезе во пресрет на потребите, желбите но и техничките проблеми на кои наидуваат купувачите, и истиот нуди најсоодветни решенија за надминување на истите. Карактеристично е во овој сегмент што секој проблем со кој наидуваат ресурсите во А.Д. Металец Битола соодветно мора да биде евидентиран. Сите барања на купувачите соодветно се евидентираат во секторот за продажба во рамките на организацијата.

Барањата и потребите на купувачите се задоволуваат со:

Меѓусебна соработка во рамките на компанијата во сите деловни процеси

Употреба на квалитетни суровини и полупроизводи

Достава на квалитетни производи со прифатлива цена

Запазување на договорените рокови на испорака

Постојано вложување во нова технологија што води кон поквалитетен производ и поголемо задоволство на купувачите

Служба за клиенти достапна 24 h.

Постојани напори за усовршување

Интернет порачка

Со сите нарачатели/корисници А.Д. Металец Битола одржува константна соработка и одржува клима на отворена комуникација како би се овозможило да се одговори во целост на нивните изменети и развиени потреби, што е дефинирано со соодветни процедури. Највисокото раководство во рамки на преиспитувањето на менаџмент системот за квалитет врши анализа на податоците за степенот во кој се задоволуваат потребите на корисниците и утврдуваат мерките насочени кон зголемување на степенот на задоволство. Задоволување на потребите и очекувањата на купувачите е еден од критичните фактори за успех. Заради тоа раководството ја искажува својата усмереност кон купувачите со политиката за квалитет и целите за квалитет.

Политика за квалитет

Политиката за квалитет во А.Д. Металец Битола се одредува на основа на следните принципи насочени кон достигнување и усовршување на постигнатиот квалитет на производите и услугите:

Квалитет кој секогаш е насочен и е во склад со барањата на купувачите Квалитет базиран на економски критериуми

21

Квалитет одреден со мерливи цели Развој на свеста за квалитетот и важноста на барањата на купувачот Дефинирана одговорност на персоналот за квалитетот.

Карактеристично за организациската структура на А.Д. Металец е тоа што во изградба на политиката за квалитет организацијата користеше реални податоци внесени во Бизнис планот, а податоци добиени врз основа на:

Анализа на пазарот Анализа на конкуренцијата Стратегија Производи и услуги Продажба и маркетинг Операционализација Финансии

Движечко мото на организацијатаКвалитетот носи профит, Профитот насочен кон Развој носи Квалитет.

, Мисија Визија и Стратегија на организацијатаКоминтенти од цел свет е организациска цел и визија. Асортиманот и

флексибилноста во производството ги надминуваат потребите на Македонскиот пазар. Организациските напори се лоцирани кон изведба на глобална стратегија за интернационализација на деловното работење на А.Д. Металец Битола. Генералната стратегија се базира на вградување на организациската флексибилност во однос на брзината на одговор кон коминтентите и на интернационално ниво.Инвестициите во нови технологии кои континуирано се спроведуваат, само водат во насока и продолжување на континуитетот во зголемување на продуктивноста. Организацијата ќе продолжи во насока предностите да ги трансформира во ефективна позитивна финансиска ситуација, како и знаења од областа на металопреработувачката индустрија и технологија, квалитетот на организацискиот маркетинг и производствените операции, традицијата и репутацијата на производите и услугите на А.Д. Металцец, дијапазонот на производи како и организациската способност да понуди креативни солуции да бидат гаранција за заеднички успех.

ПОЛИТИКА ЗА КВАЛИТЕТОпределба на сокојдневното работење на А.Д. Металец Битола е сите работи да ги

изврши како што е договорено, производите и услугите да бидат со препознатлив висок квалитет со посебно внимание за итноста на бараниот производ и услуга, надежноста на опремата и деловите со кои треба да се обезбеди континуиран процес на производство на камини и шпорети на цврсто гориво со најмали можни трошоци и оптимална добивка за друштвото и посебен акцент ставен на персоналните ресурси, животната средина и околината.

22

Зголемувањето на целокупната ефективност и ефикасност на работењето е резултат на постојаното унапредување на менаџмент системот за квалитет како и севкупната успешност во управувањето со квалитетот во организацијата, вклучувајќи ги и техничките и човечките ресурси.

Свесни дека одговорноста за квалитетот на производите и услугите е исклучиво на А.Д. Металец Битола, а глобалните промени на животната средина се заеднички интерес и одговорност на целото друштво, А.Д. Металец Битола ја воспоставува следната политика за квалитет:

Одржување и зајакнување на лидерската позиција на пазарот во Р. Македонија Реализација на производи и услуги со квалитет повисок од квалитетот на

конкурентите Дизајн на производи лесно препознатлив за купувачите Испорака на производите во бараниот рок од купувачите Развој на безбедни производи за употреба, со примена на најнови технологии и

материјали Целосно почитување на законските прописи Постојано подобрување на производствените процеси, производите и услугите од

аспект на зголемување на квалитетот Постојано следење на потребите на пазарот Одржување на високо ниво на односи со добавувачите Оспособување и усовршување на персоналот Производство на камини и шпорети на цврсто гориво со најмали можни трошоци Постојано владеење и следење на напредокот на менаџмент системот за квалитет Пропорционалност помеѓу потребите за развој и финансиската состојба на

организацијата

Цели на политиката за квалитет

Целите за квалитетот се планирани и истите се изразени во мерливи големини и критериуми. Планирањето на целите на квалитетот вклучува планирање на:

Целите и критериумите за квалитетот на работните процеси Целите и критериумите за квалитетот на производите и услугите Целите и критериумите за квалитетот на надзор и контрола Работните цели Финансиските цели

На годишното акционерско собрание со консензус се врши дефинирање и усвојување на целите, а додека раководителите и главните инженери претставуваат „апарат“ за спроведување на целите во пракса. Покрај тоа пракса во организацијата е изработка на Годишен Бизнис План кој е верификуван и одобрен, а во кој се дефинирани и целите за квалитет.

Покрај одлуката донесена на акционерско собрание, а во склад со насоката за задоволување на барањата на купувачите Раководителите и Главните инженери со претходна согласност од Управниот одбор вршат временско планирање на текот на реализација на количините на производите и услугите, планирање на насоките за усовршување во склад со одредбите за континуирано усовршување на квалитетот во

23

организацијата, како и планирање на финансиските ефекти од работењето на организацијата.

Водечка цел на А.Д. Металец Битола е задоволување на потребите на купувачите. За таа цел компанијата произведува производи кои се во склад со трите основни пазарни барања и тоа: врвен квалитет, прифатлива цена и рок на испорака во склад со барањата. Основа за развој на компанијата е развој на производите, нивниот квалитет, извршената услуга како и почитување на договорените рокови на испорака, кои се отценуваат преку задоволството на купувачите. Поради тоа барањата, потребите и очекувањата на купувачите секогаш треба да бидат во преден план при дизајнот, производството, договорениот рок на испорака, доставата и сервисот.

Раководството на А.Д. Металец во склад со одлуките донесени на акционерско собрание, секоја година утврдува мерливи цели кои се предмет на ревизија и верификација, а кои се однесуваат на:

Задоволување на барањата на акционерите Задоволување на барањата на купувачите Квалитетот на производите и услугите Квалитетот на ресурсите Развојот на производите и услугите Обуката на извршителите за реализација на производите и услугите Работната средина Сопствени цели за профит насочен кон развојот Инвестирање на дел од профитот во развој Зголемување на конкурентноста на пазарот врз база на зголемување на квалитетот

на производите и услугите Зголемување на профитабилноста на организацијата Развој на деловна соработка со добавувачите и со поголемите инвеститори Континуирано унапредување на процесот на деловна работа Документирање на сите процеси, одговорности и активности и нивна реализација

Стратешките цели на годишно ниво се дефинираат во мерливи и споредливи големини, по соодветни категории на процеси и активности и елементи на деловниот систем. Сите цели се усогласени од страна на раководството на организацијата и по нивно утврдување истите се претвораат во задачи за соодветните функции во организацијата, кои конечно се утврдени од страна на генералниот директор. Целите за квалитет се документирани во записникот за преиспитување на менаџмент системот за квалитет.

Врз основа на општите цели за квалитет раководителите и главните инженери ги дефинираат целите на процесите и плановите за нивно постигнување. Генералниот директор еднаш годишно врши преиспитување на QMS и ги дефинира општите цели за квалитет за наредниот период. Целите континуирано се преиспитуваат во однос на:

Задоволството на купувачите и другите заинтересирани странки Политиката за квалитет Законските и другите барања Остварувањата во квалитетот во претходната година (рекламации, пофалби и

предлози од страна на купувачите) Технолошки, финансиски и работни остварувања

24

Планирање на QMS

QMS е базиран врз моделот на управување со процеси за кој се дадени барањата во меѓународниот стандард EN ISO 9001:2000.

Во процесот на планирање на QMS раководството се фокусира на дефинирање на процесите кои се потребни за ефективно и ефикасно реализирање на целите за квалитет и за исполнување на барањата кои се во склад со стратегијата на организацијата. Влезни елементи за ефективно и ефикасно планирање се:

Стратегија-визија-мисија Дефинирани цели Дефинирани потреби и очекувања на купувачите и другите заинтересирани страни Оценување на барањата од прописите и другите нормативни документи Оценување на податоците добиени од перформансите на производите Стекнатото знаење од претходната практика Одредување на можности за подобрување Податоци од оценка на ризиците и нивно намалување

Излезните елементи од планирањето на QMS се дефинирани со процесите за реализација и процесите за поддршка на реализацијата на производот преку дефинирање на:

Компетентност која е потребна на организацијата Одговорности и овластувања за подобрување на процесите и производите Потребните ресурси-финансиски и инфраструктура Индикатори за оценување на оствареното подобрување на перформансите на

организацијата Потреби за подобрување, вклучувајќи ги и методите и алатките Потреба за документација вклучувајќи ги и записите

При планирање на квалитетот Генералниот менаџер заедно со раководителите врши систематско преиспитување на излезните елементи за да осигура ефективност и ефикасност на процесите во организацијата. Врз основа на општите цели за квалитет, одговорните на процесите ги поставуваат посебните цели за квалитет, потребните ресурси и потребните активности за своите процеси со рокови и дефинирани одговорности за нивна реализација. Сето ова е интегрирано во извештајот од преиспитување на QMS од страна на Генералниот директор. Овој извештај всушност претставува и програма за реализација на целите, која подлежи на квартални и шестмесечни ревизии.

Менаџмент и комуникација

А.Д. Металец Битола претставува акционерско друштво во пракса ги спроведува одлуките донесени на акционерско собрание. Одлуките кои се носат на акционерксо собрание во пракса се однесуваат и на „сестринската организација“ ДООЕЛ Металец Инженеринг.

-Менаџмент

Организацијата има двостепен начин на управување претставен преку:

Надзорен одбор и

Управен одбор

25

Надзорниот одбор ја надгледува работата на управниот одбор и се грижи одлуките донесени на акционерското собрание да бидат спроведени, додека управниот одбор е оној кој ги спроведува одлуките донесени на акционерското собрание во пракса и за истите поднесува писмени извештаи до надзорниот одбор. Членовите на управниот одбор одговараат морално и финансиски за донесените одлуки. Директорите во организацијата претставуваат непосредниот менаџерски тим кој е задолжен за спроведување на одлуките во пракса.

-Структура на организацијата

А.Д. Металец Битола е организиран во:

Сектори Служби-организацикси единици Одделенија Групи

Структурата на организацијата е таква што овозможува:

Јасно дефинирани одлуки кои треба да бидат спроведени (од страна на управниот одбор)

Јасно дефинирани активности и активности за реализација во производствениот процес

Нормален тек на процесите

Висок квалитет на производите и услугите

-Комуникација

Пред да се наведат фактите за организациската комуникација, од исклучително значење е да се наведе дека А.Д. Металец претставува релативно млада организација во поглед на просечната старост на ресурсите со кои располага организацијата со што јасно е дека е овозможена клима на отворена и флексибилна комуникација во која секој вработен може на едноставен начин да ги изложи своите забелешки и препораки за подобрување. Всушност отворената комуникација во оваа организација претставува пример кој треба да го следат останатите организации.

Организационата структура на компанијата е таква што е овозможена поголема и отворена комуникација помеѓу раководните органи и непосредните вработени

Отворена комуникација на персоналот со купувачите и добавувачите

Всушност потврда за оваа отворена комуникација е и начинот на донесување на одлуки за дизајнот на производите, имено одделот за развој новите производи ги презентира на состанок пред управниот одбор и претставници на непосредно вработените во компанијата. Сите присутни на состанокот имаат право на давање сугестии за евентуални измени и подобрувања, а одделот за развој по утврдените и документирани измени, врши измени на новиот производ кој е во развој. Присуството и сугестиите на непосредните вработени во производствениот процес се потврда за отворената комуникација и добрата клима која владее во организацијата.

26

Одговорности и овластувања

А.Д. Металец Битола претставува организациска структура во која секој од вработените имаат јасно дефинирани: овластувања, обврски, одговорности и општи права кои произлегуваат од:

Законските прописи на Република Македонија Меѓународните прописи Актите на основачот Одлуките донесени на акционерско собрание Одлуките донесени од страна на директорите во организацијата

Одговорностите и овластувањата за изведување на Менаџмент системот за квалитет ги вклучува следните одговорности:

Потполна одговорност Соработува во одговорноста

Терминот потполна одговорност дефинира одговорност на одговорниот персонал за резултатите од реализација на елементите од QMS и работните процеси на организациските единици.

Терминот соработува со одговорност дефинира одговорност на персоналот само за резултатите од реализацијата на активностите на работните процеси и елементите на QMS кој ги реализира персоналот.

Одговорноста на персоналот во организацијата е утврдена и делегирана од страна на непосредните директори и главните инженери во соодветните сектори.

Одговорностите и овластувањата дефинирани се со описите за секое работно место во организацијата во склад со дефинираната внатрешна систематизација на работните места. Сите вработени се обврзани да вршат контрола на резултатите од својата работа и доколку откријат било какво одстапување или неусогласеност истите се должни да превземат соодветни акции како истото би се отсртанило. Меѓутоа доколку самите не може да ги отстранат воочените отстапувања должни се за тоа да ги известат соодветните раководители, главни инженери.

Претставник на менаџментот за квалитет

Согласно барањата на меѓународниот ISO 9001:2000 стандард секоја организација мора да има утврдено претставник на менаџментот за квалитет, кое претставува лице од доверба и е овластено и одговорно да обезбеди:

QMS да биде воспоставен и применет на ниво на организација во сите сектори и единици без исклучок

QMS ефективно да се реализира Систематски надзор и преглед на реализацијата на QMS во дефинирани временски

интервали Информации до директорите, управниот и надзорниот одбор за реализацијата и

ефикасноста на QMS Реализација и утврдување на акции за континуирано усовршување на QMS во

склад со барањата на ISO 9001:2000 Архивирање и дистрибуција на податоци од областа на квалитетот кои мора да се

документираат

27

Комуникација со екстерни и заинтересирани странки по прашања поврзани со квалитетот.

Интерна комуникација

Со интерната комуникација се овозможува вработените на сите нивоа да бидат информирани со:

Целите за квалитет Резултатите од мониторингот над QMS Резултатите од преиспитувањата на QMS, односно резултатите од остварените

цели за сите релевантни аспекти на квалитетот Можностите за подобрување на способностите (резултатите)

А.Д. Металец како што претходно е презентирано претставува организација со флексибилна структура каде при реализација на работните процеси и работните активности произлезени од Менаџмент системот за квалитет, човечките ресурси имаат слобода и обврска меѓусебно да комуницира и да реализира комуникации со купувачите и добавувачите со цел да се обезбеди реализација на бараниот квалитет на производите и услугите со најмали можни трошоци и оптимален профит.

За идентификување на можностите за подобрување од исклучително значење е организација на тематски разговори на кои персоналот ги идентификува потребите за подобрување и дава предлози. Тематските разговори ги свикуваат директорите на временски интервал не покасно од три месеци а во зависност од проблемите со кои се соочува организацијата. Покрај овој вид на комуникација вработените може да бидат информирани и од билтени на огласни табли.

Преиспитување од страна на раководството

Преиспитувањето на системот за квалитет се спроведува со цел да се утврди:

Адекватноста, погодноста и ефикасноста на менаџмент системот за квалитет за исполнување на политиката и целите на квалитет како и на барањата на сатандардот.

Потребите за измени во организацијата, политиката, целите и менаџмент системот за квалитет.

Редовно преиспитување на менаџмент системот за квалитет се врши еднаш годишно, а согласно со потребите генералниот директор може да закажи и вонредно преиспитување.

Надзорниот одбор е задолжен за контрола на управниот одбор кој систематски во пракса ги спроведува во пракса одлуките донесени на акционерското собрание. Генералниот директор е одговорен за водење на систематски надзор на реализација на работните процеси, Менаџмент системот за квалитет и остварувањето на зацртаните цели.

Директорот и главните инженери прегледите ги вршат периодично во точно утврдени временски интервали во подрачјето на работните процеси во согласност со овластувањата и одговорностите за елементите на Менаџмент системот за квалитет и дефинираните одговорности во референтните документи за реализација на работните процеси. Директорите се одговорни да обезбедат средства за обука и тренинг на персоналот за реализација на интерни проверки на Менаџмент системот за квалитет.

28

Временски периоди за реализација на прегледите

Персоналот одговорен за реализација на активностите на работните процеси, прегледите ги врши по реализацијата на секој работен процес односно услуга за што до Директорите и главните инженери доставуваат извештај во работната листа по завршувањето на смената.

Раководителите и главните инженери за дневната реализација на планираните производи и услуги како и трендови на побарувачка и понуда на пазарот кои секојдневно како показатели се следат поднесуваат дневни извештаи кај Раководителите на сектори кои извештаи соодветно се документираат и ажурираат.

Извештајот за реализација на производите и услугите содржи показатели за реализацијата кои показатели се компарираат со барањата и планираните критериуми за квалитетот на реализација на производите и услугите и се изработува месечно.

Директорите вршат преглед на реализацијата на Менаџмент системот за квалитет најчесто квартално (на три месеци) чии резултати во извештај ги поднесуваат до надзорниот и управниот одбор.

Управниот одбор во соработка со Директорите, раководителите на сектори и главните инженери ги одредува ефектите од реализацијата на работните процеси и менаџмент системот за квалитет.

Директорите во соработка со раководителите и главните инженери на основа на показателите за достигнатите цели идентификува потреби и дефинира активности за планирање на усовршувањата на квалитетот на работните процеси, производите, услугите како и Менаџмент системот за квалитет и определуваат идни работни цели.

Влезни податоци за реализација на прегледот

Влезните податоци за реализација на прегледите што ги вршат директорите, раководителите и главните инженери се следните:

Барањата за производите и услугите на купувачите Законските регулативи и барања Резултатите од реализацијата и надзорот на работните процеси Резултатите од контролата на производите и услугите Критериумите за прифаќање на квалитетот на производите и услугите Наодите од интерните и екстерните проверки Податоци за појавените трендови што влијаат на влошување на квалитетот и на

зголемување на трошоците за квалитет Резултатите од реализацијата на корективните, превентивните и активностите од

подобрувањата Резултатите од активностите кои следеле по претходни прегледи на директорите Податоци од повратни информации од купувачите вклучувајќи ги и жалбите и

рекламациите од купувачите и корисниците на услугите Податоци за издавањата и измените на документите Податоците за обука и тренинг на персоналот

Излезни податоци за реализација на прегледот

Директорот со прегледот што го врши утврдува показатели за ефектите со цел да се:

29

Достигнат реализиран обем на производи и услуги Достигнат квалитет на работните процеси спореден со планираниот Достигнат квалитет на производите и услугите спореден со бараниот Достигнат степен на употреба на ресурсите спореден со планираниот Достигнати цели за менаџментот на ресурсите Достигнати ефекти од обуката и тренингот на персоналот Достигнати цели дефинирани во политиката за квалитет Достигнати трошоци за квалитет Достигнат профит Предлози за нови методи и техники за надзор, проектирање и контрола на

активностите, процесите, производите и услугите Предлози за подобрување на QMS Идни цели за задоволување на барањата на купувачите

Прегледот спроведен од директорите на тимски состанок се документира како годишен извештај и се дава на усвојување на Надзорниот одбор и на увид на годишното собрание на акционери. Покрај тоа овој извештај во склад со барањата за активно учество на сите човечки ресурси и клима на отворена комуникација на тимски состанок се презентира пред истите.

Директорите прегледот во склад со барањата на ISO стандардот го архивираат во период од 5 години. Прегледот кој го вршат Раководителите и главните инженери е документиран и се дава на увид кај соодветните директори. Овие прегледи се архивираат во период од 2 години.

МЕНАЏМЕНТ СО ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИЦелта на организацијата е да обезбеди ефикасен систем за управување со

човечките ресурси кои би биле управувани во согласност со нивната намена и барањата на Законот со цел да се обезбеди нивна достапност до персоналот за реализација на барањата и исполнување на очекувањата на купувачите. Лица кои се одговорни за менаџирање со ресурсите се Директорите, раководителите и главните инжинери со соодветни обврски зададени по хиерархија.

Обезбедување на ресурси

Директорите имаат обврска да ги обезбедат потребните ресурси за реализација на барањата на купувачите, превземените обврски, работните планови како и целите на политиката за квалитет и QMS. Под ресурси се подразбира: соодветна опрема, основни суровини, работен простор, информации и финансиски средства неопходни за реализација на Политиката за квалитет, општите и посебните цели како и континуирано подобрување на QMS и задоволување на купувачите.

Раководителите, главните инженери и персоналот имаат обврска да ги реализираат процесите за менаџмент со ресурсите со цел да се обезбеди нивна усогласеност за употреба.

Ресурсите мора да бидат достапни на персоналот за реализација на работните процеси во согласност со планот за реализација на барањата на купувачите. Директорите, раководителите и главните инженери водат спецификации на ресурси со кои управуваат.

30

Човечки ресурси

Раководството на организацијата редовно утврдува, планира и распределува ресурси кои се неопходни за спроведување на процесите поврзани со реализација на планираните активности во смилсла на задоволување на корисниците и менаџмент системот за квалитет.

Човечките ресурси со кои располага А.Д. Металец Битола се со применливо и соодветно образовани со мали исклучоци, обука и соодветно искуство за реализација на работните процеси, производите и услугите кои се реализираат во организацијата.

За работни процеси за кои е потребно образовние и искуство кои персоналот на А.Д. Металец го нема се ангажираат надворешни институции и соработници со соодветно образование, обука и искуство.

Во А.Д. Металец се вработени 178 лица од кои 40% се со утврден инвалидитет, додека во ДООЕЛ Металец Инженеринг се вработени 250 лица со 1,37 коефициент на сложеност на работа. Средната просечна старост на работниците во двете „сестрински“ компании е 34 години, додека просечната старост на менаџерскиот тим е 45 години.

Потврда за поседување на квалитетни човечки ресурси кои се експерти во својата област е и вклучувањето на двајца вработени од Металец Битола во проектот за изработка на единствени Македонски стандарди.

Ресурсите се планираат на годишно ниво во рамки на планирање на деловната политика на организацијата, а вонредните потреби се дефинираат со посебни барања.

Сите нововработени се обучуваат, а резултатите од обуката се евидентираат во нивните досиеа.

Назначување на персоналот

Директорите во соработка со раководителите и главните инженери во структурата на организацијата дефинираат критериуми за компетентност и назначување на персоналот за секое работно место.

Назначувањето на персоналот на одговорностите за реализација на работните процеси, производите, услугите и менаџмент системот за квалитет го вршат директорите на основа на критериумите за компетентност и назначување на персоналот.

Критериумите за компетентност на персоналот (образование, обука и искуство) се дефинирани во структурата на организацијата на А.Д. Металец Битола.

Оспособување на работниците за самостојно извршување на работните задачи дефинирани со описот на работните места е дефинирано со посебна процедура за управување со кадрите. За секој вработен во кадровската служба се води евиденција со податоци и записи со кои се докажува компетентноста за извршување на доделените работни задачи и се утврдуваат потребите за ажурирање на знаењата.

, Компетентоност тренинг и свест на персоналот

Директорите во соработка со раководителите и главните инженери имаат обврска да обезбедат:

Работните процеси да бидат реализирани од компетентен персонал

31

Обука на персоналот во согласност со потребите на работните процеси и менаџмент системот за квалитет

Постојан развој на свеста на персоналот за важноста на достигнување на договорениот квалитет и барањата од законот

Обуката и тренингот се документирани

Потребата за обука се дефинира во рамките на годишниот кадровски план дефиниран со соодветна процедура. Раководството на организацијата мора на вработените да им ја објасни важноста на наивните работни активности како и начинот на кој истите допринесуваат во остварување на целите за квалитет, со цел кадрите да бидат свесни за важноста од квалитетно исведување на работните активности.

РЕАЛИЗАЦИЈА НА ПРОИЗВОДИЕдна од стратешките цели и определби на организацијата е да се обезбеди менаџирање со процесите за реализација на производството и услугите со цел да се достигне бараниот квалитет, да се задоволат барањата и да се исполнат очекувањата на купувачите и одредбите на законот.

За реализација на барањата на купувачите и QMS постапката ја применуваат директорите, раководителите и главните инженери.

Планирање на реализација на производи и услуги

Планирањето на реализацијата на производите и услугите вклучува планирање на:

Исполнување на договорените рокови со купувачите Квалитетот на работните процеси Квалитетот на производите и услугите Реализацијата на барањата на купувачите Ресурси и нивна употреба Набавка на материјали Идентификација и следливост Надзор, контрола и потврдување на работните процеси и квалитетот на

производите и услугите Работните услови и околината Записи за документирање на реализација на работните процеси, производите и

услугите во сите фази на нивната реализација

Директорите имаат обврска да обезбедат процесот на планирање да се реализира на целата структура на организацијата за планирање на реализацијата на работните процеси и барањата на купувачите.

ПРОЕКТИРАЊЕ И РАЗВОЈВо А.Д. Металец Битола се негува клима во која развојот на организацијата е

приоритет, односно се реализираат развојни процеси со кои се врши развој на постоечките

32

дизајни на производи, развој и подобрување на постоечките процеси и усвојување на нови, развој за подобрување на процесите за сервисирање на опремата и процесите за репаратури на делови и опрема.

Следејќи ги постојаните заложби за усовршување и развој како и остварување на бројни развојни задачи согласно визијата, доведе до неминовно одврзани раце на одделот за развој во рамките на организацијата.

Владеењето со процесот на развој се врши со реализација на следните активности:

-дефинирање на влезни барања за квалитетот на производ, услуга кој е предмет на развој

-планирање на развојниот процес

Фази и активности на развојниот процес Персонал за реализација на развојниот процес Меѓусебно информирање на персоналот кој го реализира развојниот процес Информирање на раководството за реализација на фазите на развојниот процес

-прегледи на реализацијата на развојниот процес

-верификација на излезните резултати од развојниот процес

-Валидација на излезните резултати од развојниот процес

-владеење на измените во текот на развојниот процес

-документирање на развојниот процес

Контрола на уредите за контролирање и мониторинг

Главниот инженер за контрола во соработка со раководителите и главните инженери на основа на критериумите за квалитетот на производите и услугите, методите на контрола, стандардите и во нив дефинираните мерења дефинира потреби за мерила.

Директорите обезбедуваат средства за набавка на мерила за надзор и мерење како и средства за калибрирање на мерилата за надзор и мерење.

Главниот инженер за контрола на основа на обемот и зачестеноста на употребата на мерилата, а со цел за употреба на мерилата со усогласен статус за надзор и мерење ги дефинира следните активности за владеење на мерилата:

Преглед на усогласеноста на мерилото за употреба Калибрирање на мерилата Заштита на мерилата од влијанија кои се одразуваат на точноста на мерилата Ракување со мерилата кое обезбедува заштита од оштетување Документирање на калибрирањето на мерилата

Податоците од верификацијата на мерната опрема се во пишана форма (извештаи од баздарење) и се достапни за увид на купувачите или проверувачите од прва, втора или трета страна. Вработените кои во својата работа користат мерна опрема должни се со истата да се однесуваат на пропишан начин и да ја чуваат од оштетување.

МЕРЕЊЕ АНАЛИЗА И ПОДОБРУВАЊАЕдна од долгорочните определби на организацијата е континуиран развој и

усовршување на производствениот процес и капацитетите со кои истата располага. За таа

33

цел директорите на организацијата мора да дефинираат и спровеувааат процеси за континуиран мониторинг и усовршување со цел да:

Демонстрираат усогласеност на барањата на купувачите со производите Обезбедат усогласеност на менаџмент системот на ораганизацијата со тековните

измени, усовршувања и подобрувања Се подобри ефикасноста на менаџмент системот за квалитет.

КОНТИНУИРАНО УСОВРШУВАЊЕ

Планирање на континуирани усовршувања

Организацијата реализира континуирано усовршување на ефективноста и ефикасноста на QMS и реализација на неговите процеси. Се преипитуваат политиката за квалитет, целите за квалитет, се остваруваат интерни проверки на QMS, се врши анализа на записите, по потреба се превземаат корективни активности и превентивни активности.

Една од основните цели и определби на организацијата е усовршување како во поглед на постојните производствени технологии и капацитети како и констинуирано усовршување на менаџмент системот за квалитет во склад со новите одредби од стандардот оснодно неговите ревидирани и подобрени изданија. За таа цел директорите, раководителите и главните инженери дефинираат и спроведуваат контролни и превентивни активнсти кои водат во таа насока.

Процесот на континуирано усовршување е задоволен преку:

Споредба на остварените резултати со зацртаните цели и превземање на активности за целосно исполнување на целите

Откривање и отстранување на причините за појава на неусогласеност на процес/производ

Реализација на корективни и превентивни барања Зголемување на ефективноста и ефикасноста на процесите и соодветно на тоа

прилагодување на нивната документираност

Лицата одговорни за поедини процеси се одговорни најмалку еднаш годишно да ги преиспитаат функциите на процесите на заеднички состаноци со генералниот директор и надлежните директори и за тоа да создадат записник на основа на која ќе се создаде план за усовршување на процесот.

Корективни мерки

Со постапката за корективни мерки е дефиниран процесот на реализација на корективните мерки. Со оваа постапка се дефинирани одговорностите за покренување, решавање и мерење на ефективноста и ефикасноста на реализација на корективните мерки. Корективните мерки претставуваат еден од основните елементи кои овозможуваат непрекинато подобрување во работењето на организацијата преку ефективно и ефикасно реализирање.

Корективните мерки може да бидат покренати како последица на:

Комуникација со купувачите и рекламации од нивна страна

34

Неусогласеност на производот низ сите фази на процесот на реализација на производот

Неусогласеност во процесите Неусогласеност во QMS Извештаи од екстерни проверки на QMS Извештаи од интерни проверки на QMS Извештаи од преиспитување на QMS од страна на раководството

Лице кое е одговорно за контрола на реализацијата на овој процес е Претставникот на QMS.

Превентивни активности

Со постапка за превентивни мерки се дефинираат одговорностите и активностите во процесот на откривање и отстранување на причините заради кои постои можност за појава на неусогласености или други несакани проблеми.

Превентивните мерки може да бидат покренати како последица од анализирање на информациите добиени од:

Комуникација со купувачите и рекламации од нивна страна Неусогласеност на производот низ сите фази на процесот на реализација на

производот Неусогласеност во процесите Неусогласеност во QMS Извештаи од екстерни проверки на QMS Извештаи од интерни проверки на QMS Извештаи од преиспитување на QMS од страна на раководството

На овој начин може да се откријат показатели за потенцијални неусогласености. Овие показатели се основа за покренување на превентивни барања. Превентивните мерки претставуваат еден од основните елементи кои овозможуваат непрекинато подобрување во работењето на организацијата преку нивно ефективно и ефикасно реализирање. Лице кое е одговорно за контрола на реализацијата на овој процес е Претставникот на QMS

ЗАКЛУЧОК

Квалитетот претставува глобален феномен, кој сите ние како купувачи секојдневно го чувствуваме, а од друга страна глобалните конкуренти на пазарот се во постојана потрага по истиот, односно постојана трка по негово унапредување со цел задржување на

35

пазарниот удел и стекнување на компетитивна предност пред глобалната конкуренција. Квалитетот претставува збир на карактеристики и својства на еден производ кои се однесуваат на неговата можност да задоволат утврдени и изразени потреби.

Сепак не е доволна само јаката волја на организациите да постигнат квалитет, потребена е голема посветеност на организацијата во целина и мултифункционален пристап кон остварување на истиот, односно идентификување на потребите кои истиот треба да ги задоволи. Секоја организација која опстојува на денешниот пазар, може слободно да се каже дека е во постојана потрага по квалитет, односно постојана компетитивна војна со глобалната конкуренција во поглед на квалитетот на својата услуга т.е. производ. Знаејќи го фактот дека секој производ на пазарот кој е прифатен од купувачите започнува како резултат на успешна маркетиншка кампања, маркетингот во организациите мора да се сфати како алатка за промоција на квалитетот. Впрочем свесни сме и на се поголемиот број на компании кои ја потенцираат својата компетитивна предност како и квалитетот на својот производ користејќи го маркетингот пристапот. Но не е доволно само маркетиншка кампања за потенцирање на квалитетот, потребен е мултифункционален пристап кон истиот кој ги опфаќа сите производни процеси кон реализација на крајниот производ, но и човечките ресурси кои активно се вклучени во процесот на производство. Како елемент кој сигурно води кон квалитет, а е во склад со барањата на човечките ресурси е мотивацијата. Мотивацијата се повеќе станува дел од „нашето денес и нашето подобро утре“, а мотивираниот вработен во секоја организација со сигурност многу повеќе се вложува себеси во производствениот процес што со сигурност води до квалитет. Сепак знаејќи го досегашно искажаното лесно може да дојдеме до заклучокот дека секоја организација која вложува во квалитетот сноси и соодветни трошоци за постигнување на истиот, но и такви кои се поради неостварување на квалитетот.

Знаејќи го претходно искажаното слободно може да се констатира дека во битката за квалитет, потребен е мултифункционален пристап кон истиот со вклучување на сите човечки ресурси, мотивирање на истите, интегрирани маркетинг активности но и соодветни трошоци.

Квалитетот е насекаде. Во производите, во услугите, во организациите, во идеите........САМО ТРЕБА ДА СЕ ЗАБЕЛЕЖИ.

Користена литература

36

1. D-r. Vojislav Vulanovic, D-r. Bato Kamberovic, Sistem kvaliteta JUS 9001, JUS 9002, JUS9003,Unverzitet u Novom Sadu, 1997

2. JUS ISO 9001:2000 – Zahteva menadzement Sistema kvaliteta, Београд, 20013. http://www.metalecbitola.com

37