«УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ»knau.kharkov.ua/uploads/passport/fme/mo/mo_m/doc/010.pdf · «УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ» Галузь знань 0306 «Менеджмент

Міністерство освіти і науки України

ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ АГРАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

імені В. В. Докучаєва

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТУ І ЕКОНОМІКИ

«ЗАТВЕРДЖУЮ»

Декан факультету менеджменту

і економіки

доцент _________ Ю.Л. Філімонов

«_____»___________________ 2015 р.

НАВЧАЛЬНО-МЕТОДИЧНИЙ

КОМПЛЕКС

дисципліни

«УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ»

Галузь знань 0306 «Менеджмент і адміністрування»

Спеціальність 8.03060101 «Менеджмент організацій і

адміністрування (в сільському господарстві)»

Харків 2015

АНОТАЦІЯ

ДИСЦИПЛІНИ «УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ»

Спрямована на те, щоб дати студентам, які навчаються за напрямом

«Менеджмент», знання теоретичних основ проектного менеджменту та основ

застосування ними здобутих знань, умінь і навичок на практиці, що

здійснюється шляхом вивчення засад проектної діяльності підприємства,

специфічних методів та інструментів проектного менеджменту; оволодіння

вміннями виконання основних функцій управління проектами – організації,

планування та контролю.

ECTS 3/108

АННОТАЦИЯ

ДИСЦИПЛИНЫ «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ»

Направленная на то, чтобы дать студентам, которые обучаются по

направлению «Менеджмент», знания теоретических основ проектного

менеджмента и основ применения ими полученных знаний, умений и навыков

на практике, которое осуществляется путем изучения принципов проектной

деятельности предприятия, специфических методов и инструментов проектного

менеджмента; овладения навыками выполнения основных функций управления

проектами – организации, планирование и контроля.

ECTS 3/108

SUMMARY

OF THE DISCIPLINE «PROJECT MANAGEMENT»

Of trying to provide students who are studying for a degree in Management,

knowledge of the theoretical foundations of project management and the application

of their knowledge and skills into practice, which is done by studying the principles

of project of the enterprise, specific methods and tools of project management, skills

for the core functions of project management – organization, planning and control.

ECTS 3/108

МІНІСТЕРСТВО АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ

НАУКОВО-МЕТОДИЧНИЙ ЦЕНТР АГРАРНОЇ ОСВІТИ

УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

ПРОГРАМА

навчальної дисципліни для підготовки фахівців спец. «Економіка

підприємства» і «Менеджмент організацій»

у ВНЗ III-IV рівнів акредитації Мінагрополітики

Київ 2010 рік

Розробники: Ульянченко О. В., Цигікал П. Ф., Крамаренко К. М. та інші.

Метою дисципліни є формування у майбутніх фахівців належних

практичних умінь і навичок застосування універсального інструментарію

розробки та реалізації універсальних проектів для досягнення ефективного

функціонування й розвитку підприємств.

Основними завданнями вивчення дисципліни є забезпечення науково-

методичного підґрунтя опанування студентами основних інструментів

управління проектами в організаціях.

Результатом вивчення дисципліни є формування у майбутніх фахівців

належної компетентності з ефективного управління проектами й програмами в

організаціях.

Зміст дисципліни розкривається в темах:

Змістовий модуль 1. Концептуальні основи управління проектами.

Тема 1. Концепція та загальна характеристика «Управління проектами».

Тема 2. Основи управління проектами.

Тема 3. Техніко-економічне обґрунтування проекту.

Тема 4. Бізнес-план проекту.

Тема 5. Організаційні структури управління проектами.

Тема 6. Організація офісу проекту.

Змістовий модуль 2. Організація та функції управління проектами.

Тема 1. Проектне фінансування.

Тема 2. Маркетинг проекту.

Тема 3. Експертиза проекту.

Тема 4. Правова регламентація процедури укладання договорів щодо

реалізації проектів.

Тема 5. Функції управління проектами.

Змістовий модуль 3. Підсистеми управління проектами.

Тема 1. Управління якістю проекту.

Тема 2. Управління роботами за проектом.

Тема 3. Управління ресурсами проекту.

Тема 4. Управління командою проекту.

Тема 5. Управління проектними ризиками.

Тема 6. Управління комунікаціями проекту.

Тема 7. Програмне забезпечення процесу управління проектами

Харківський національний аграрний університет ім. В. В. Докучаєва

Кафедра виробничого менеджменту та агробізнесу

«ЗАТВЕРДЖУЮ»

Завідувач кафедри

професор _________ О. В. Ульянченко

«_27» серпня_____________ 2015 р.

РОБОЧА ПРОГРАМА НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ

«Управління проектами»

спеціальність 8.03060101 «Менеджмент організацій і

адміністрування (в сільському господарстві)»

факультет менеджменту і економіки

Харків – 2015 рік

2

Робоча програма «Управління проектами» для студентів V курсу за

спеціальністю «Менеджмент організацій і адміністрування (в сільському

господарстві)» «27» серпня 2015 року, 18 с.

Розробник: Ульянченко Олександр Вікторович, доктор екон. наук, професор,

член-кореспондент НААН, завідувач кафедри виробничого менеджменту та

агробізнесу

Робоча програма затверджена на засіданні кафедри

Протокол від 27» серпня 2015 року № 1

Завідувач кафедри виробничого менеджменту та агробізнесу,

д-р екон. наук, професор, чл.-кор. НААН _________________ О. В. Ульянченко

27» серпня 2015 року

Схвалено методичною комісією вищого навчального закладу факультету

менеджменту і економіки

Протокол від «28» серпня 2015 року № 1

«28» серпня 2015 року Голова ______________ Філімонов Ю. Л.

Ульянченко О. В., 2015 рік

ХНАУ, 2015 рік

3

1. Опис навчальної дисципліни

Найменування

показників

Галузь знань, напрям

підготовки, освітньо-

кваліфікаційний рівень

Характеристика навчальної


Кількість кредитів – 3

0306 «Менеджмент і

адміністрування» Нормативна

Напрям підготовки

Модулів – 2

Спеціальність

8.03060101

«Менеджмент

організацій і

адміністрування

(в сільському

господарстві)»

Рік підготовки

Змістових модулів – 3 2015

Індивідуальне

науково-дослідне

завдання – бізнес-

план проекту,

тематичні кросворди

Семестр

10 10

Загальна кількість

годин – 108 Лекції

Тижневих годин для

денної форми

навчання: 4

аудиторних – 2

самостійної роботи

студента – 2

Освітньо-

кваліфікаційний

рівень: «магістр»,

кваліфікація: «магістр

з менеджменту

організацій»

32 год. 8 год.

Практично-семінарські


Самостійна робота


Індивідуальні завдання


Вид контролю:

поточний,

проміжний,

підсумковий,

модульний

контроль,

семестровий

іспит

контроль

самостійної

роботи,

семестровий

іспит

Примітка.

Співвідношення кількості годин аудиторних занять до самостійної і

індивідуальної роботи становить:

для денної форми навчання – 1 : 0,69

для заочної форми навчання – 1 : 5,75

4

2. Мета та завдання навчальної дисципліни

Метою дисципліни є формування у майбутніх фахівців професійної

компетентності (знань, умінь і навичок) щодо застосування універсального

інструментарію розробки та реалізації проектів для досягнення ефективного

функціонування й розвитку підприємств.

Завданнями дисципліни є формування комплексу знань і вмінь про

методи, техніку та інструментарій управління проектами, формування в

майбутніх фахівців певного світогляду стосовно самостійної практичної

діяльності для засвоєння ними основних правил і вимог організації ефективної

фінансово-економічної роботи з урахуванням законодавчої бази України.

У результаті вивчення навчальної дисципліни студент повинен:

знати:

- основні засади проектів, ураховуючи юридичні, фінансові, економічні та

техніко-технологічні вимоги та можливості;

- вимоги та умови вибору виконавців проектів на конкурсних засадах;

- необхідність та організації інформаційного забезпечення контролю над

процесами розбудови проекту і його втілення;

- особливості підготовки й укладання угод на матеріально-технічне

забезпечення проектів;

уміти:

- виконувати фінансово-технічне обґрунтування проектів;

- оцінювати ефективність проекту, ураховуючи чинники ризику та

невизначеності майбутнього;

- розробляти кошторис і бюджет проектів з урахуванням джерел

фінансування;

- виконувати пошуки оптимальних проектів за різними критеріями умов

варіантного проектування;

- ефективно контролювати хід втілення проектів та управляти можливими

змінами процесу.

5

3. Програма навчальної дисципліни

Змістовий модуль 1. Концептуальні основи управління проектами.

Тема 1. Концепція та загальна характеристика «Управління проектами».






Змістовий модуль 2. Організація та функції управління проектами.







Змістовий модуль 3. Підсистеми управління проектами.







Тема 7. Програмне забезпечення процесу управління проектами

6

4. Структура навчальної дисципліни

Назви змістових модулів і

тем

Кількість годин

денна форма заочна форма

усього у тому числі

усього у тому числі

л п сем. інд. с. р. л п сем. інд. с. р.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Модуль 1

Змістовий модуль 1. Концептуальні основи управління проектами

Тема 1. Концепція та

загальна характеристика


5 2 2 - - 1 5 2 1 - - 2

Тема 2. Основи управління

проектами 5 1 - 2 - 2 5 - - - - 5

Тема 3. Техніко-економічне

обґрунтування проекту 5 2 2 - - 1 5 - 1 - - 4

Тема 4. Бізнес-план проекту 5 2 2 - - 1 5 - 1 - - 4

Тема 5. Організаційні струк-

тури управління проектами 5 2 2 - - 1 5 - - - - 5

Тема 6. Організація офісу

проекту 4 1 - 2 - 1 4 - - - - 4

Разом за змістовим модулем 1 29 10 8 4 - 7 29 2 3 - - 24

Змістовий модуль 2. Організація та функції управління проектами

Тема 1. Проектне

фінансування 5 2 2 - - 1 5 2 1 - - 2

Тема 2. Маркетинг проекту 5 2 2 - - 1 5 - 1 - - 4

Тема 3. Експертиза проекту 5 2 2 - - 1 5 - 1 - - 4

Тема 4. Правова

регламентація процедури

укладання договорів щодо

реалізації проектів

5 2 - 2 - 1 5 1 - - - 4

Тема 5. Функції управління

проектами 5 2 - 2 - 1 5 1 - - - 4


Змістовий модуль 3. Підсистеми управління проектами

Тема 1. Управління якістю

проекту 5 2 2 - 1 5 - - - - 5

Тема 2. Управління роботами

за проектом 4 2 1 - - 1 4 1 - - - 3

Тема 3. Управління

ресурсами проекту 4 2 1 - - 1 4 - 1 - - 3


командою проекту 5 2 - 2 - 1 5 - - - - 5


проектними ризиками 5 2 2 - - 1 5 1 1 - - 3


комунікаціями проекту 4 1 - 2 - 1 4 - - - - 4

Тема 7. Програмне

забезпечення процесу

управління проектами

3 1 - - - 2 3 - - - - 3


Усього годин 84 32 18 14 - 20 84 8 8 - - 68

7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Модуль 2

ІНДЗ 24 - - - 24 - 24 - - - 24 -

Усього годин 104 32 18 14 24 20 104 8 8 - 24 68

5. Теми семінарських занять

№

з/п Назва теми

Кількість

годин

1 Основи управління проектами 2

2 Організація офісу проекту 2

3 Правова регламентація процедури укладання договорів щодо

реалізації проектів 2

4 Функції управління проектами 2

5 Управління якістю проекту 2

6 Управління командою проекту 2

7 Управління комунікаціями проекту 2

6. Теми практичних занять

№


Кількість

годин

1 Обґрунтування концепції проекту 2

2 Дослідження ринку 2

3 Маркетинговий план 2

4 Виробничий план 3

5 Організаційний план 2

6 Фінансовий план 3

7 Інвестиційний план 2

8 Оцінка ризиків і програма управління ними 2

7. Самостійна робота

№


Кількість

годин

Кожен студент за однією з нижче перелічених тем готує тематичний кросворд,

інноваційний метод вивчення теми (міні-тренінг, ділову, рольову чи інтелектуальну гру,

або кілька міні-кейсів чи ситуаційних вправ). Крім того, кожен студент готується до

виступу й обговорення основних питань з відповідної теми

1 Концепція та загальна характеристика управління проектами 1

2 Основи управління проектами 2

3 Техніко-економічне обґрунтування проекту 1

4 Бізнес-план проекту 1

5 Організаційні структури управління проектами 1

6 Організація офісу проекту 1

7 Проектне фінансування 1

8 Маркетинг проекту 1

9 Експертиза проекту 1

10 Правова регламентація процедури укладання договорів щодо

реалізації проектів 1

8

11 Функції управління проектами 1

12 Управління якістю проекту 1

13 Управління роботами за проектом 1

14 Управління ресурсами проекту 1

15 Управління командою проекту 1

16 Управління проектними ризиками 1

17 Управління комунікаціями проекту 1

18 Програмне забезпечення процесу управління проектами 2

Самостійна робота студентів оцінюється під час проведення поточного та

підсумкового контролю. З цією метою використовуються, термінологічні

диктанти, фронтальне й експрес-опитування, вирішення тематичних

кросвордів, перевірка конспектів лекцій, відповідей на контрольні запитання й

завдання, текстовий контроль, розв’язування задач.

8. Індивідуальні завдання (ІНДЗ)

Індивідуальне науково-дослідне завдання є однією з форм самостійної

роботи майбутніх фахівців, яка передбачає створення умов для якнайповнішої

реалізації творчих можливостей студентів, має на меті поглиблення,

узагальнення та закріплення знань, які студенти здобувають у процесі

навчання, а також застосування цих знань на практиці. ІНДЗ є самостійно

виконаним дослідженням, яке передбачає розробку бізнес-плану інноваційного

аграрного проекту, тобто має практичне спрямування й дає змогу оцінити обсяг

і якість знань студента, його вміння застосовувати їх на практиці.

Теми ІНДЗ:

1. Бізнес-план проекту виробництва зерна озимої пшениці (за

технологіями: інтенсивна, мінімальна, ресурсозберігальна та ін.).

2. Бізнес-план проекту виробництва зерна ярої пшениці (за технологіями:

інтенсивна, мінімальна, ресурсозберігальна та ін.).

3. Бізнес-план проекту виробництва зерна ярого ячменю (за технологіями:


4. Бізнес-план проекту виробництва зерна жита (за технологіями:


9

5. Бізнес-план проекту виробництва зерна вівса (за технологіями:


6. Бізнес-план проекту виробництва зерна кукурудзи (за технологіями:

інтенсивна, ресурсозберігальна та ін.).

7. Бізнес-план проекту виробництва гречки (за технологіями: інтенсивна,

мінімальна, ресурсозберігальна та ін.).

8. Бізнес-план проекту виробництва проса (за технологіями: інтенсивна,

ресурсозберігальна та ін.).

9. Бізнес-план проекту виробництва тритикале (за технологіями:


10. Бізнес-план проекту виробництва гороху (за технологіями: інтенсивна,


11. Бізнес-план проекту виробництва сої (за технологіями: інтенсивна,


12. Бізнес-план проекту виробництва ріпаку (за технологіями: інтенсивна,


13. Бізнес-план проекту виробництва соняшнику (за технологіями:


14. Бізнес-план проекту виробництва цукрових буряків (за технологіями:

інтенсивна, ресурсозберігальна, біоадаптивна та ін.).

15. Бізнес-план проекту виробництва картоплі (за технологіями:


16. Бізнес-план проекту виробництва хмелю (за технологіями: інтенсивна,


17. Бізнес-план проекту виробництва льону (за технологіями: інтенсивна,


18. Бізнес-план проекту виробництва огірків (за технологіями: інтенсивна,


19. Бізнес-план проекту виробництва томатів (за технологіями: інтенсивна,


10

20. Бізнес-план проекту виробництва капусти (за технологіями: інтенсивна,


21. Бізнес-план проекту виробництва моркви (за технологіями: інтенсивна,


22. Бізнес-план проекту виробництва цибулі (за технологіями: інтенсивна,


23. Бізнес-план проекту виробництва баштанних продовольчих (за

технологіями: інтенсивна, ресурсозберігальна та ін.).

24. Бізнес-план проекту створення плодоягідних насаджень (яблуневого

саду інтенсивного типу).

25. Бізнес-план проекту вирощування плодів та посадкового матеріалу

нових інтенсивних сортів яблуні.

26. Бізнес-план проекту закладки виноградних насаджень.

27. Бізнес-план проекту виробництва комбікормів.

28. Бізнес-план проекту створення (будівництва, реконструкції) ферми

(комплексу) з виробництва молока.


(комплексу) з виробництва м’яса ВРХ.


(комплексу) з виробництва м’яса свиней.


(комплексу) з виробництва м’яса овець.


(комплексу) з виробництва вовни.


(комплексу) з виробництва харчових курячих яєць.


(комплексу) з виробництва інкубаційних курячих яєць.


(комплексу) з виробництва інкубаційних яєць гусей.

11


(комплексу) з виробництва інкубаційних яєць качок.


(комплексу) з виробництва інкубаційних яєць індиків.


(комплексу) з виробництва м’яса бройлерів.


(комплексу) з виробництва м’яса, жиру та великої жирної печінки гусей.


(комплексу) з виробництва м’яса качок.


(комплексу) з виробництва м’яса індиків.


(комплексу) з виробництва продукції хутрового звірівництва.

43. Бізнес-план проекту виробництва меду.

44. Бізнес-план проекту переробки зерна озимої пшениці.

45. Бізнес-план проекту переробки зерна кукурудзи.

46. Бізнес-план проекту переробки гречки.

47. Бізнес-план проекту переробки проса.

48. Бізнес-план проекту переробки соняшнику.

49. Бізнес-план проекту переробки молока.

50. Бізнес-план проекту створення м’ясопереробного цеху.

51. Бізнес-план проекту переробки гною на біогаз.

52. Бізнес-план проекту переробки посліду на біогаз.

53. Бізнес-план проекту використання соломи для одержання тепла.

54. Бізнес-план проекту переробки ріпаку на біодизель.

55. Бізнес-план проекту переробки зерна кукурудзи на біоетанол.

56. Бізнес-план проекту оновлення парку зернозбиральних комбайнів.

57. Бізнес-план проекту оновлення парку бурякозбиральних комбайнів.

58. Бізнес-план проекту будівництва елеватора.

12

59. Бізнес-план проекту інтеграції сільськогосподарського підприємства з

молокозаводом.

60. Бізнес-план проекту інтеграції сільськогосподарського підприємства з

цукровим заводом.

9. Методи навчання

У ході вивчення дисципліни «Управління проектами» використовуються

такі основні методи навчання:

І. Інформаційно-презентативні:

1) усні: лекція, міні-лекція, розповідь, пояснення;

2) письмові: конспект, план, тези, цитати, графіки, схеми, реферат, звіт;

3) наочно-усні: демонстрація, слайди, відео.

ІІ. Алгоритмічно-дійові:

1) діалогічні: бесіда, дискусія, консультація, тестування, семінари,

питання-відповіді;

2) предметно-групові: питання, задачі;

3) групові: робота в малих групах, мозковий штурм, рольові ігри,

конференції, круглі столи.

ІІІ. Самостійно-пошукові:

1) індивідуальна робота: складання тематичних кросвордів; міні-

дослідження.

2) самостійна робота: питання, задачі, тестування.

10. Методи контролю

Протягом вивчення курсу «Управління проектами» студент має брати

активну участь в обговоренні програмних питань на практичних заняттях,

підготувати одне ІНДЗ та доповідь по ньому.

Поточний контроль знань студентів здійснюється за трьома напрямами:

І – контроль систематичності та активності роботи на семінарських

(практичних, лабораторних) заняттях;

ІІ – контроль за виконанням завдань для самостійного опрацювання;

13

III – контроль за виконанням модульних завдань.

Проміжний контроль за опануванням дисципліни здійснюється за

спеціально розробленими завданнями теоретичного й практичного характеру,

які оцінюються за 100-бальною системою по кожному з модулів.

Підсумковий контроль, який здійснюється в кінці вивчення курсу.

11. Розподіл балів, які отримують студенти

Поточне тестування та самостійна робота

Підсум-

ковий

екзамен Сума

Змістовий модуль 1 Змістовий модуль 2 Змістовий модуль 3

20 100 Т1 Т2 Т3 Т4 Т5 Т6 Т1 Т2 Т3 Т4 Т5 Т1 Т2 Т3 Т4 Т5 Т6 Т7

5 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4

Курсовий проект

Пояснювальна

записка

Ілюстративна

частина Захист роботи Сума

до 60 до 10 до 30 100

Шкала оцінювання: національна та ECTS

Сума балів за всі

види навчальної

діяльності

Оцінка

ECTS

Оцінка за національною шкалою

для екзамену, курсового

проекту (роботи), практики для заліку

90–100 А відмінно

зараховано

81–89 В добре

75–80 С

70–74 D задовільно

60–69 Е

35–59 FX

незадовільно з

можливістю повторного

складання

не зараховано з

можливістю

повторного складання

1–34 F

незадовільно з

обов’язковим повторним

вивченням дисципліни

не зараховано з

обов’язковим

повторним вивченням


14

12. Методичне забезпечення

Навчальний процес при підготовці фахівців спеціальності «Менеджмент

організацій і адміністрування (в сільському господарстві)» забезпечується

текстами лекцій, методичними розробками з організації самостійної роботи, які

розроблені викладачами курсу.

1. Курс лекцій з дисципліни (електронний варіант та мультимедійні

презентації);

2. Робоча програма навчальної дисципліни;

3. Методичні вказівки до практичних занять і самостійної роботи;

4. Пакет тестових завдань.

Основними опублікованими розробками кафедри є такі:

1. Управління проектами : навч. посібник / за ред. О. В. Ульянченка,

П. Ф. Цигікала. – Х. : ХНАУ ім. В. В. Докучаєва, 2010. – 522 с.

2. Ульянченко О. В. Методичні рекомендації щодо курсового

проектування з дисципліни «Управління проектами» для студентів

спеціальності 8.03060101 «Менеджмент організацій і адміністрування

(в сільському господарстві)» : посібник / О. В. Ульянченко, А. В. Кучер. – 2-ге

вид., перероб. і доп. – Х. : ХНАУ, 2014. – 84 с.

3. Управління проектами : бізнес-план аграрного проекту : робочий зошит

для комплексного тренінгу для студентів денної форми навчання спеціальності

8.03060101 «Менеджмент організацій і адміністрування (в сільському

господарстві)» / Авт.-уклад. : О. В. Ульянченко, А. В. Кучер, Л. Ю. Кучер. – Х. :

ХНАУ, 2012. – 48 с.

4. Менеджмент організацій та управління проектами : програма та

методичні вказівки щодо проходження виробничої практики для студентів

факультету менеджменту і економіки денної і заочної форм навчання галузі

знань 0306 «Менеджмент і адміністрування» ОКР «магістр», спеціальності

8.03060101 «Менеджмент організацій і адміністрування (в сільському

господарстві)» / О. І. Гуторов, О. В. Ульянченко, О. О. Гуторова, В. М. Петров,

О. В. Бухало, А. В. Кучер. – Х. : ХНАУ, 2014. – 56 с.

15

13. Рекомендована література

Базова

1. Батенко Л. П. Управління проектами : навч. посібник / Л. П. Батенко,

О. А. Загородніх, В. В. Ліщинська. – К. : КНЕУ, 2003. – 231 с.

2. Гонтарева І. В. Управління проектами : підручник / І. В. Гонтарева ;

Харк. нац. екон. ун-т. – Х. : Вид-во ХНЕУ, 2011. – 444 с.

3. Гудзь О. Є. Мистецтво бізнесу або управління бізнесовими проектами :

навч. посіб. / О. Є. Гудзь, В. С. Рубцов. – К. : Планета людей, 2006. – 159 с.

4. Кобиляцький Л.С. Управління проектами : навч. посібник /

Л. С. Кобиляцький – К. : МАУП, 2002. – 200 с.

5. Ноздріна Л. В. Управління проектами : підручник / Л. В. Ноздріна,

В. І. Ящук, О. І. Полотай ; за заг. ред. Л. В. Ноздріної. – К. : ЦНЛ, 2010. – 432 с.

6. Проектний менеджмент : просто про складне : навч. посібник /

В. А. Верба, Л. П. Батенко, О. М. Гребешкова та ін. ; за заг. ред. В. А. Верби. –

К. : КНЕУ, 2009. – 299 с.

7. Рач В. А. Управління проектами : практичні аспекти реалізації стратегій

регіонального розвитку : навч. посіб. / В. А. Рач, О. В. Россошанська,

О. М. Медведєва ; за ред. В. А. Рача. – К. : «К.І.С.», 2010. – 276 с.

8. Тарасюк Г. М. Управління проектами : навч. посібник для студентів ВНЗ

/ Г. М. Тарасюк. – 4-те вид. – К. : Каравела, 2012. – 320 с.

9. Тян Р. Б. Управління проектами : підручник / Р. Б. Тян, Б. І. Холод,

В. А. Ткаченко. – К. : ЦНЛ, 2003. – 224 с.



Допоміжна

1. Аграрний сектор економіки України (стан і перспективи розвитку)

[М. В. Присяжнюк, М. В. Зубець, П. Т. Саблук та ін.] ; за ред.

М. В. Присяжнюка, М. В. Зубця, П. Т. Саблука, В. Я. Месель-Веселяка,

М. М. Федорова. – К. : ННЦ «ІАЕ», 2011. – 1008 с.

16

2. Андрійчук В. Г. Економіка підприємств агропромислового комплексу :

підручник / В. Г. Андрійчук. – К. : КНЕУ, 2013. – 779 с.

3. Андрійчук В. Г. Ефективність діяльності аграрних підприємств : теорія,

методика, аналіз : моногр. / В. Г. Андрійчук. – Вид. 2-ге, без змін. – К. : КНЕУ,

2006. – 292 с.

4. Бізнес-план розвитку сільськогосподарського підприємства : навч.

посіб. / [В. І. Дробот, В. П. Мартьянов, М. Ф. Соловйов та ін.]. – К. : Мета, 2003.

– 336 с.

5. Бізнес-планування. Складання технологічних карт і визначення витрат

на вирощування сільськогосподарських культур : посібник / [В. П. Мартьянов,

А. В. Македонський, М. Ф. Соловйов та ін.]. – Х. : ХНАУ, 2005. – 135 с.

6. Бизнес-план инвестиционного проекта : отечественный и зарубежный

опыт. Современная практика : учеб. пособие / под ред. В. М. Попова,

С. И. Ляпунова. – М. : Финансы и статистика, 2001. – 672 с.

7. Бушуєв С. Д. Динамічне лідерство в управлінні проектами : моногр. /

С. Д. Бушуєв, В. В. Морозов ; Українська асоціація управління проектами. – 2-е

вид. – К., 2000. – 312 с.

8. Бушуев С. Д. Управление проектами. Основы профессиональных

знаний и система оценки компетенции проектних менеджеров / С. Д. Бушуев,

Н. С. Бушуева. – К. : ІРІДІУМ, 2006. – 208 с.

9. Гудзь О. Є. Де взяти гроші для свого бізнесового проекту? (Джерела

фінансування власних бізнесових проектів) : навч. посіб. / О. Є. Гудзь,

Т. Л. Муриксіна, В. С. Рубцов. – К. : Планета людей, 2003. – 116 с.

10. Гудзь О. Є. Управління ризиками при реалізації власних бізнесових

проектів (Ризик-менеджмент у малому та середньому бізнесі) : навч. посіб. /

О. Є. Гудзь, В. С. Рубцов. – К. : Планета людей, 2003. – 88 с.

11. Гуков Я. С. Управління проектами агровиробничих систем : означення

наукового напряму / Я. С. Гуков, О. В. Сидорчук // Вісник аграрної науки. –

2006. – № 8. – С. 57–60.

12. Гуторов О. І. Економічні засади формування прибутковості

17

виробництва молока в аграрних підприємствах : теоретико-прикладний аспект :

моногр. / О. І. Гуторов, Л. Ю. Кучер, А. В. Кучер. – Х. : Точка, 2013. – 490 с.

13. Інноваційні агротехнології : моногр. / Д. І. Мазоренко та ін. ; за ред.

Д. І. Мазоренка, Г. Є. Мазнєва ; Харк. нац. техн. ун-т сіл. госп-ва ім.

П. Василенка, Н.-д. лаб. «Обґрунтування інновац. агротехнологій». – Х. :

ХНТУСГ, 2007. – 385 с.

14. Інноваційні бізнес-пропозиції, що рекомендуються науковими

установами УААН для використання в агропромисловому виробництві : [зб.

заверш. інновац. розробок інститутів УААН] / за ред. В. П. Ситника. – К. : ННЦ

«ІАЕ», 2008. – 98 с.

15. Керівництво з управління інноваційними проектами і програмами

організацій : моногр. / Переклад на українську мову за ред. проф.

Ф. О. Ярошенка. – К. : Новий друк, 2010. – 160 с.

16. Кернасюк Ю. В. Методичні рекомендації із розробки бізнес-проектів

організації біоенергетичної переробки органічних відходів в скотарстві /

Ю. В. Кернасюк. – Кіровоград : Кіровоградський інститут АПВ НААН України,

2011. – 50 с.

17. Кучер А. В. Бізнес-план проекту реконструкції молочнотоварної ферми

на 800 корів / А. В. Кучер, Л. Ю. Кучер ; Харк. нац. аграр. ун-т. – Х. : ФОП

Федорко М. Ю., 2013. – 76 с.

18. Методичні рекомендації з розроблення інвестиційних проектів

молочних ферм в особистих селянських господарствах / М. І. Кисіль,

М. М. Кропивко ; за ред. М. І. Кісіля. – К. : ННЦ «ІАЕ», 2013. – 25 с.

19. Методи та практика оцінки інвестиційних проектів бюджетних установ /

за ред. М. І. Кісіля, О. В. Захарчука, М. М. Кропивка. – К. : Алефа, 2011. – 217 с.

20. Нефедов Б. А. Управление проектами в АПК / Б. А. Нефедов,

Ю. М. Чеботарь, А. Л. Эйдис. – М. : ФГУП «Росинформагротех», 2007. – 296 с.

21. Саблук П. Т. Концептуальні засади розробки і реалізації інвестиційних

програм в аграрно-промисловому виробництві / П. Т. Саблук, М. Ю. Коденська.

– К. : ННЦ «ІАЕ», 2012. – 46 с.

18

22. Словник-довідник з питань управління проектами / С. Д. Бушуєв. – К. :

Ділова Україна, 2001. – 640 с.

23. Управління інноваційними проектами та програмами. Методологія :

стандарт Міністерства фінансів України. – 2010. – 44 с.

Інформаційні ресурси

1. Законодавство України. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу :

http://zakon1.rada.gov.ua/laws/main/a

2. Наукова періодика України ; Нац. бібл. України ім. В. І. Вернадського. –

[Електронний ресурс]. – Режим доступу : http://www.nbuv.gov.ua/

3. Научная электронная библиотека. – [Электронный ресурс]. – Режим

доступа : http://elibrary.ru/defaultx.asp

4. Національні проекти в стратегії економічної модернізації України

[Електронний ресурс] : аналітична доповідь ; за ред. Я. А. Жаліла. – К. : НІСД,

2013. – 57 с. – Режим доступу : http://www.niss.gov.ua/articles/1111/

5. Національні проекти для України [Електронний ресурс] : аналітична

доповідь ; за ред. Я. А. Жаліла. – К. : НІСД, 2010. – 37 с. – Режим доступу :

. . . / / _ .

6. Офіційний веб-сайт Всеукраїнського наукового журналу «Економіка

України» [Електронний ресурс]. – Режим доступу :

http://www.economukraine.com.ua

7. Офіційний веб-сайт Державного агентства з інвестицій та управління

національними проектами України [Електронний ресурс]. – Режим доступу :

http://www.ukrproject.gov.ua/

8. Офіційний веб-сайт Міжнародного науково-виробничого журналу

«Економіка АПК» [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http://eapk.org.ua/

9. Офіційний веб-сайт Української асоціації управління проектами

[Електронний ресурс]. – Режим доступу :

http://upma.kiev.ua/index.php?lang=ukrainian

10. Офіційний веб-сайт Українського клубу аграрного бізнесу

[Електронний ресурс]. – Режим доступу : http://www.agribusiness.kiev.ua/

http://elibrary.ru/defaultx.asp

http://www.niss.gov.ua/articles/1111/

http://upma.kiev.ua/index.php?lang=ukrainian

19

СТРУКТУРНО-ЛОГІЧНА СХЕМА МІСЦЯ ДИСЦИПЛІНИ «УПРАВЛІННЯ

ПРОЕКТАМИ» В СИСТЕМІ ПІДГОТОВКИ ФАХІВЦЯ

Попередні дисципліни та розділи, знання яких

використовуються при вивченні цієї дисципліни

ФІНАНСОВИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

БІЗНЕС-

ПЛАНУВАННЯ

ІНВЕСТИЦІЙ-

НИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

дисципліна «УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ»

УПРАВЛІННЯ

ЗМІНАМИ


ЯКІСТЮ


КОНКУРЕНТО-

СПРОМОЖ-

НІСТЮ

Наступні дисципліни, в яких використовуються розділи

цієї дисципліни

20

ПРОТОКОЛ ПОГОДЖЕННЯ

робочої навчальної програми дисципліни


з іншими дисциплінами відповідно до структурно-логічної схеми

№

з/п Назва дисципліни

Прізвище, ім’я та по батькові,

посада, вчене звання

ведучого курсу

Підпис

1. Фінансовий

менеджмент

2. Бізнес-планування

3. Інвестиційний

менеджмент

4. Управління змінами

5. Управління якістю

6. Управління

конкуренто-

спроможністю

Ведучий курсу,

д.е.н., проф., чл.-кор. НААН О. В. Ульянченко

21

ПЛАНИ ЛЕКЦІЙ

Тема 1. Концепція та загальна характеристика «Управління

проектами».

1. Поняття «проект» і «процес»

2. Сутність і передумови розвитку управління проектами

3. Взаємозв’язок управління проектами й управління інвестиціями

4. Взаємозв’язок управління проектами з функціональним менеджментом

5. Перспективи розвитку управління проектами

6. Проблеми управління проектами в Україні

7. Мета, завдання та послуги асоціації УКРНЕТ

8. Перехід до проектного управління: завдання й етапи вирішення


1. Класифікація базових понять управління проектами

2. Мета й стратегія проекту

3. Результат проекту

4. Оточення проектів

5. Проектний цикл

6. Структуризація проекту

7. Функції та підсистеми управління проектами


1. Розробка концепції проекту

2. Характеристика техніко-економічного обґрунтування проекту

3. Орієнтовний зміст і методика розробки ТЕО проекту


1. Сутність, завдання та основне призначення бізнес-плану

2. Концепція, мета й функції бізнес-плану

3. Загальна схема розробки бізнес-плану та інформаційне забезпечення

4. Структура, зміст і методика розробки розділів бізнес-плану

5. Оформлення, стиль і презентація бізнес-плану

6. Комп’ютеризація процесу бізнес-планування

22


1. Загальні принципи побудови організаційних структур управління

проектами

2. Організаційні структури проекту і його зовнішнє оточення

3. Сучасні методи та засоби організаційного моделювання проектів


1. Сутність і завдання проектного офісу

2. Проектування офісу проекту

3. Основні напрямки роботи проектного офісу

4. Організація віртуального офісу проекту


1. Джерела та організаційні форми фінансування проектів

2. Організація проектного фінансування

3. Проектна документація


1. Маркетингові дослідження

2. Розробка стратегії і формування концепції маркетингу

3. Програма і бюджет маркетингу проекту

4. Реалізація заходів з маркетингу проекту


1. Поняття і види експертизи проектів

2. Порядок проведення експертизи проектів

3. Екологічна експертиза інвестиційних проектів

4. Оцінка ефективності інвестиційних проектів



1. Конкурентні способи укладання договорів, що опосередковують

реалізацію проектів

2. Неконкурентні способи укладання договорів, що опосередковують

реалізацію проектів

23

3. Способи забезпечення виконання зобов’язань, пов’язаних з реалізацією

проектів


1. Планування проекту як складова управління проектами

2. Управління вартістю проекту

3. Контроль проекту

4. Завершення проекту


1. Сучасні концепції управління якістю

2. Стандартизовані системи менеджменту якості

3. Забезпеченість функціонування та удосконалення системи менеджменту

якості

4. Сертифікація продукції проекту


1. Сутність робіт, взаємозалежність їх обсягів, тривалості й вартості

2. Методичні підходи до оцінки стану і ходу виконання робіт

3. Раціоналізація часу виконання робіт за проектом

4. Управління продуктивністю праці за проектом та форми її контролю


1. Основи управління ресурсами проекту

2. Основні принципи планування ресурсів проекту

3.Управління закупками ресурсів

4. Управління запасами

5. Сучасні методи управління матеріально-технічним забезпеченням


1. Формування і розвиток команди

2. Організація ефективної діяльності команди

3. Управління персоналом команди

4. Соціально-психологічні аспекти управління персоналом


24

1. Поняття ризику та невизначеності. Сутність проектного ризику

2. Причини виникнення та класифікація проектних ризиків

3. Управління проектними ризиками


1. Основні положення

2. Управління комунікаціями проекту

3. Інформаційні технології управління проектами

4. Інтегровані інформаційні системи підтримки прийнятих рішень

Тема 18. Програмне забезпечення процесу управління проектами.

1. Ретроспектива розвитку автоматичних систем управління проектами

2. Структурні елементи і можливості автоматизованих систем управління

проектами

3. Програмне забезпечення управління проектами

25

ПЛАНИ СЕМІНАРСЬКИХ І ПРАКТИЧНИХ ЗАНЯТЬ

Орієнтовні плани семінарських занять


Питання для обговорення:

1. Поняття «проект» і «процес».

2. Сутність і передумови розвитку управління проектами.

3. Взаємозв’язок управління проектами й управління інвестиціями.

4. Взаємозв’язок управління проектами з функціональним менеджментом.

5. Перспективи розвитку управління проектами.

6. Проблеми управління проектами в Україні.

7. Мета, завдання та послуги асоціації УКРНЕТ.

8. Перехід до проектного управління: завдання й етапи вирішення.

9. Класифікація базових понять управління проектами.

Проблемно-пошукові та дискусійні питання:

1. «Управління проектами» як навчальна дисципліна управлінсько-

економічного профілю в підготовці майбутніх менеджерів.

2. Компоненти професійної компетентності фахівців у сфері управління

проектами.



1. Сутність і завдання проектного офісу.

2. Проектування офісу проекту.

3. Основні напрямки роботи проектного офісу.

4. Організація віртуального офісу проекту.


1. Проблемні аспекти організації офісу аграрного проекту та шляхи їх

вирішення.

2. Особливості організації віртуального офісу портфеля проектів в

агрохолдингах: досвід, проблеми, перспективи.

26





реалізацію проектів.




проектів.


1. Переваги й вади конкурентних і неконкурентних способів укладання

договорів, що опосередковують реалізацію проектів.

2. Пріоритетні способи забезпечення виконання зобов’язань, пов’язаних з

реалізацією аграрних проектів.



1. Планування проекту як складова управління проектами.

2. Управління вартістю проекту.

3. Контроль проекту.

4. Завершення проекту.


1. Дискусійні аспекти визначення функцій управління проектами з позицій

теорії управління.

2. Галузеві особливості реалізації функцій управління аграрними

проектами.



1. Сучасні концепції управління якістю.

2. Стандартизовані системи менеджменту якості.


27

якості.

4. Сертифікація продукції проекту.


1. Вплив галузевих особливостей сільського господарства на формування й

функціонування систем управління якістю аграрних проектів.

2. Проблемні аспекти сертифікації якості продукції проектів організації

виробництва органічної сільськогосподарської продукції.



1. Формування і розвиток команди

2. Організація ефективної діяльності команди

3. Управління персоналом команди

4. Соціально-психологічні аспекти управління персоналом



функціонування команди аграрного проекту.

2. Обговорення за «круглим столом» проблемних аспектів статті:

Грицак Н. Аграрний teambuilding : чи потрібна в господарці команда?

[Електронний ресурс] / Н. Грицак // Агробізнес сьогодні. – №1-2 (248-249) січень

2013. – Режим доступу : http://www.agro-business.com.ua/2011-05-11-22-48-

24/1423--teambuilding-.html



1. Основні положення.

2. Управління комунікаціями проекту.

3. Інформаційні технології управління проектами.

4. Інтегровані інформаційні системи підтримки прийнятих рішень.



функціонування системи управління комунікаціями аграрного проекту.

28

2. Обговорення за «круглим столом» проблемних аспектів статті:

Грицак Н. Внутрішні комунікації : вчимось розмовляти [Електронний

ресурс] / Н. Грицак // Агробізнес сьогодні. – №3(250) лютий 2013. – Режим

доступу : http://www.agro-business.com.ua/2011-05-11-22-48-24/1440-2013-03-14-

06-59-04.html

Орієнтовні плани практичних занять

Тема 1. Обґрунтування концепції проекту.

Навчально-практичні й тренінгові завдання:

1. Метод незакінчених речень (з подальшим груповим обговоренням):

«Концепція проекту – це. . .».

2. Мозковий штурм: «З яких компонентів складається концепція проекту?

Якою має бути технологія (послідовність) розроблення концепції проекту?».

3. Групова дискусія: «Які чинники впливають на необхідність розробки

концепції проекту?».

4. Проектне завдання: «Розроблення концепції проекту». Виконують у

робочому зошиті для комплексного тренінгу з управління проектами.

5. Розв’язування ситуаційних задач.

Тема 2. Дослідження ринку.



«Дослідження ринку – це. . .».

2. Мозковий штурм: «З яких компонентів складається розділ бізнес-плану

проекту «дослідження ринку»? Якою має бути технологія (послідовність)

розроблення цього розділу?».


розділу бізнес-плану проекту «дослідження ринку»?».

4. Проектне завдання: «Розроблення розділу бізнес-плану проекту

«дослідження ринку». Виконують у робочому зошиті для комплексного

тренінгу з управління проектами.

29


Тема 3. Маркетинговий план.



«Маркетинговий план – це. . .».

2. Мозковий штурм: «З яких компонентів складається маркетинговий

план? Якою має бути технологія (послідовність) розроблення маркетингового

плану?».


маркетингового плану?».

4. Проектне завдання: «Розроблення маркетингового плану». Виконують у



Тема 4. Виробничий план.



«Виробничий план – це. . .».

2. Мозковий штурм: «З яких компонентів складається виробничий план?

Якою має бути технологія (послідовність) розроблення виробничого плану?».


виробничого плану?».

4. Проектне завдання: «Розроблення виробничого плану». Виконують у



Тема 5. Організаційний план.



«Організаційний план – це. . .».

2. Мозковий штурм: «З яких компонентів складається організаційний

план? Якою має бути технологія (послідовність) розроблення організаційного

30

плану?».


організаційного плану?».

4. Проектне завдання: «Розроблення організаційного плану». Виконують у



Тема 6. Фінансовий план.



«Фінансовий план – це. . .».

2. Мозковий штурм: «З яких компонентів складається фінансовий план?

Якою має бути технологія (послідовність) розроблення фінансового плану?».


фінансового плану?».

4. Проектне завдання: «Розроблення фінансового плану». Виконують у



Тема 7. Інвестиційний план.



«Інвестиційний план – це. . .».

2. Мозковий штурм: «З яких компонентів складається інвестиційний план?

Якою має бути технологія (послідовність) розроблення інвестиційного плану?».


інвестиційного плану?».

4. Проектне завдання: «Розроблення інвестиційного плану». Виконують у



Тема 8. Оцінка ризиків і програма управління ними.


31


«Оцінка ризиків і програма управління ними – це. . .».

2. Мозковий штурм: «З яких компонентів складається розділ бізнес-плану

проекту «оцінка ризиків і програма управління ними»? Якою має бути

технологія (послідовність) розроблення цього розділу?».


розділу бізнес-плану проекту «Оцінка ризиків і програма управління ними»?».

4. Проектне завдання: «Розроблення розділу бізнес-плану проекту «оцінка

ризиків і програма управління ними». Виконують у робочому зошиті для

комплексного тренінгу з управління проектами.


32

ТЕМИ ДОПОВІДЕЙ-ЕСЕ

1. Методичні підходи до визначення терміну окупності проекту.

2. Методичні підходи до визначення ставки дисконту.

3. Методичні підходи до визначення чистої приведеної вартості.

4. Методичні підходи до визначення внутрішньої норми доходності.

5. Методичні підходи до визначення точки беззбитковості за проектом.

6. Методичні підходи до визначення явних і неявних вигід та витрат за

проектом.

7. Особливості часу як ресурсу в управлінні проектами.

8. Інноваційні підходи до раціонального використання часу.

9. Аналіз інвестиційно-інноваційних проектів, які реалізують агрохолдинги

України.

10. Аналіз соціальних проектів, які реалізують агрохолдинги України.

11. Регіональні аспекти реалізації проектів аграрними підприємствами.

12. Маркетинг аграрних проектів: аргументи за і проти.

13. Управління інвестиційними ризиками інноваційних проектів в

агроформуваннях.

14. Національні проекти в аграрному секторі економіки України .

15. Обґрунтування необхідності розробки інвестиційних проектів розвитку

біоетанолової галузі на базі продукції цукробурякового виробництва.

16. Обґрунтування необхідності розробки інвестиційних проектів розвитку

біоетанолової галузі на базі галузі зерновиробництва.

17. Обґрунтування необхідності розробки інвестиційних проектів

переробки відходів галузі тваринництва на біогаз.

18. Дискусійні аспекти економічної доцільності реалізації проектів

переробки ріпаку на біодизель.

19. Досвід Китаю в реалізації проектів будівництві індивідуальних

біогазових установок.

20. Досвід реалізації проектів виробництва й використання біогазу в

Польщі.

33

ПИТАННЯ ДЛЯ ПІДСУМКОВОГО КОНТРОЛЮ (ЕКЗАМЕН)

1. Поняття «проект» і «процес»: спільне й відмінне. Ознаки проекту.

2. Сутність і передумови розвитку управління проектами.

3. Взаємозв’язок управління проектами й управління інвестиціями.

4. Взаємозв’язок управління проектами з функціональним менеджментом.

5. Проблеми та перспективи розвитку управління проектами в Україні.

6. Цілі, принципи та функції управління проектами.

7. Класифікація базових понять управління проектами. Учасники проекту.

8. Мета й стратегія проекту. Місце проекту в системі функціонування

підприємства.

9. Результат проекту. Чинники зовнішнього й внутрішнього оточення

проекту.

10. Проектний цикл. Дискусійні аспекти визначення меж життєвого циклу

інвестиційного проекту.

11. Структуризація проектів: сутність, мета, завдання, моделі та підходи.

12. Функції та підсистеми управління проектами.

13. Розробка концепції проекту: сутність, мета, етапи й перелік основних

питань, які охоплює цей процес.

14. Характеристика техніко-економічного обґрунтування проекту.

15. Орієнтовний зміст і методика розробки ТЕО проекту.

16. Цінність проекту та її визначення. Вигоди й витрати проекту.

17. Сутність, завдання та основне призначення бізнес-плану проекту.

18. Концепція, мета й функції бізнес-плану проекту.

19. Загальна схема розробки бізнес-плану та інформаційне забезпечення.

20. Орієнтовна структура, зміст і методика розробки бізнес-плану проекту.

21. Оформлення, стиль і презентація бізнес-плану проекту.

22. Комп’ютеризація процесу бізнес-планування проектів.

23. Загальні принципи побудови організаційних структур управління

проектами.

24. Організаційні структури проекту та його зовнішнє оточення.

34

25. Сучасні методи та засоби організаційного моделювання проектів.

26. Поняття проектного офісу, його завдання, організація та напрями

роботи.

27. Джерела та організаційні форми фінансування проектів.

28. Організація проектного фінансування: етапи, контроль та проблеми.

29. Розробка стратегії та формування концепції маркетингу проекту.

30. Програма та бюджет маркетингу проекту. План маркетингу.

31. Реалізація заходів з маркетингу проекту. Дискусійні аспекти маркетингу

аграрних проектів.

32. Поняття, призначення та види експертизи проекту.

33. Порядок проведення експертизи інвестиційних проектів.

34. Екологічна експертиза проектів: сутність, мета, завдання, форми та

види.

35. Оцінка економічної ефективності інвестиційних проектів.

36. Планування проекту як складова управління проектами.

37. Управління вартістю проекту: оцінка, аналіз, прогнозування.

38. Контроль за виконанням проекту. Методи контролю проекту.

39. Завершення проекту: сутність, особливості та звітування.

40. Основи управління ресурсами проекту.

41. Основні принципи планування ресурсів проекту.

42. Управління закупками ресурсів: завдання, вимоги й правові основи.

43. Управління запасами: сутність, види та ефективність.

44. Сучасні методи управління матеріально-технічним забезпеченням.

45. Формування й розвиток команди проекту.

46. Організація ефективної діяльності команди проекту.

47. Мотивація персоналу в проекті: поняття, форми та чинники.

48. Управління персоналом команди проекту.

49. Соціально-психологічні аспекти управління персоналом.

50. Стилі управління та лідерство в проекті. Роль менеджера проекту.

51. Управління конфліктами в проектах.

35

52. Поняття ризику та невизначеності. Сутність проектного ризику.

53. Причини виникнення та класифікація проектних ризиків.

54. Управління проектними ризиками: сутність, принципи, особливості.

55. Визначення та оцінювання проектних ризиків.

56. Методи мінімізації проектних ризиків.

57. Управління комунікаціями проекту.

58. Структурні елементи й можливості автоматизованих систем управління

проектами.

59. Програмне забезпечення управління проектами.






проектів.

63. Сутність робіт і взаємозалежність їх обсягів, тривалості та вартості.

64. Методичні підходи до оцінки стану й ходу виконання робіт.

65. Раціоналізація часу виконання робіт за проектом.

66. Управління продуктивністю праці за проектом і форми її контролю.

67. Сучасні концепції управління якістю проекту.

68. Стандартизовані системи менеджменту якості.


якості.

70. Сертифікація продукції проекту: сутність, мета, завдання, види.

71. Основні положення інформаційного обміну в проекті.

72. Інформаційні технології управління проектами.

73. Інтегровані інформаційні системи підтримки прийнятих рішень.

74. Ретроспектива розвитку автоматичних систем управління проектами.

75. Сучасні тенденції розвитку проектного менеджменту.

36

ТЕСТОВІ ЗАДАННЯ ДЛЯ ПЕРЕВІРКИ РІВНЯ ЗНАНЬ

З ДИСЦИПЛІНИ «УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ»

1. Проект — це:

а) план довгострокових фінансових вкладень;

б) мистецтво керівництва та координації людських, матеріальних,

фінансових ресурсів протягом життєвого циклу проекту;

в) програма дій використання фінансових ресурсів;

г) задум (завдання, проблема) та необхідні засоби його реалізації з метою

досягнення бажаного економічного, технічного, технологічного чи

організаційного результату.

2. До головних ознак проекту не належать:

а) зміна стану для досягнення мети проекту;

б) обмеженість у часі;

в) обмеженість ресурсів;

г) складність.

3.Визначення мети проекту не передбачає:

а) визначення результатів діяльності на певний строк;

б) обмеження ресурсів проекту;

в) кількісної оцінки проекту;

г) доведення, що результати можуть бути досягнуті.

4.Окремі конкретні проекти чітко визначеної орієнтації та масштабу, що

припускають певні спрощення проектування та реалізації, формування

команди проекту тощо, називаються:

а) середні;

б) монопроекти (або прості);

в) мультипроекти;

г) мегапроекти.

5.Управління проектом — це:

а) мистецтво координувати людські й матеріальні ресурси протягом

життєвого циклу проекту;

б) сукупність заходів, спрямованих на реалізацію проекту з метою

отримання прибутку;

в) управління з метою досягнення результатів і задоволення учасників;

г) процес управління командою, ресурсами проекту за допомогою

спеціальних методів та прийомів з метою успішного здійснення поставленої

мети.

6.До стадій життєвого циклу управління проектом не належать:

а) зародження;

б) зростання;

в) оцінка проекту;

г) завершення проекту.

7.На стадії зародження проекту здійснюється:

а) управління ризиком;

37

б) управління організаційною структурою;

в) проектний аналіз за аспектами;

г) оцінка стану проекту.

8.Система управління проектами, за якої менеджер проекту не несе ніякої

фінансової відповідальності за прийняття рішення, відповідає за

координацію і управління розробкою та реалізацією проекту, у контрактні

відносини з іншими учасниками проекту не вступає, називається:

а) „під ключ”;

б) простою;

в) загальною;

г) розширеною.

9.Інвестиційна стадія проекту включає:

а) вибір і обґрунтування місяця розташування проекту;

б) розробку проектно-кошторисної документації;

в) експертизу;

г) організаційне та адміністративне забезпечення.

10.Функція, яка забезпечує фінансовий контроль завдяки накопиченню,

аналізу та складанню звіту по витратах проекту, називається:

а) управління якістю;

б) управління часом;

в) управління контрактом та забезпеченням проекту;

г) управління вартістю.

11.Основними критеріями прийняття проекту є:

а) програма використання фінансових ресурсів;

б) підписання контрактів;

в) технічна та технологічна можливість його реалізації;

г) забезпечення комплексів робіт.

12.Аналіз можливості реалізації проекту не передбачає відповіді на

запитання про:

а) технічну узгодженість проекту;

б) тривалість проекту;

в) обмінний курс валют;

г) перспективи експорту.

13.При проведенні технічного аналізу не передбачається:

а) розмір, масштаб, обсяг проекту;

б) аналіз розташування проекту;

в) розгляд процедур укладання контрактів;

г) строки і фази виконання.

14.При проведенні комерційного аналізу не передбачається розгляд:

а) місця продажу продукції;

б) доступності та якості потрібних ресурсів;

в) умов виробництва;

г) законодавчих обмежень.

15.При проведенні фінансового аналізу не розглядається:

38

а) представлення потоків надходжень та виплат проекту;

б) розрахунок економічної ефективності;

в) доцільність використання національних ресурсів;

г) представлення джерел фінансування.

16.Економічний аналіз не дозволяє оцінити:

а) кінцеві виробничі результати;

б) прямі фінансові результати;

в) можливості фінансування за рахунок різних джерел;

г) необхідні стимули для різних учасників проекту.

17.До динамічних методів визначення ефективності інвестицій

відносяться:

а) ті, що оцінюють ефективність розвитку інвестиційного проекту;

б) ті, що не потребують інших методів розрахунку;

в) ті, що враховують вартість грошей в часі;

г) ті, що не враховують вартість грошей в часі.

18.Грошовий потік — це:

а) різниця між грошовими надходженнями і витратами;

б) витрати матеріальних, фінансових та інтелектуальних ресурсів

із метою одержання доходів;

в) капітальні вкладення;

г) кошти, вкладені в об'єкти розвитку.

19.Показник чистої теперішньої вартості відображає:

а) відношення суми дисконтованих вигід до суми дисконтованих

витрат;

б) різницю між дисконтованими сумами грошових надходжень і

витрат, які виникають при реалізації проекту;

в) норму дисконту, за якою проект вважається економічно доцільним;

г) міру зростання цінності підприємства в розрахунку на одну

грошову одиницю інвестицій;

20. Внутрішня норма доходності (ІRR) відображає:

а) відтік або приплив грошових коштів по кожному року;

б) граничне значення коефіцієнта дисконтування, що розподіляє

інвестиції на прийнятні і неприйнятні;

в) приріст цінності фірми в результаті реалізації проекту;

г) різницю вигід і поточних витрат.

21.Організаційна структура управління проектом — це:

а) сукупність взаємозалежних органів управління проектом, що

перебувають на різних рівнях системи;

б) організація взаємодії та взаємовідносин учасників інвестиційного

процесу;

в) організація управління машинами, проектами;

г) організація управління людьми та їх відносинами.

22.Відповідно до функціональної структури управління проектами:

а) керівництво здійснює лінійний керівник через групу підпорядкованих

39

йому функціональних керівників, кожний з яких керує певними підрозділами в

межах доручених функцій;

б) створюються тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів.

Ці групи формують зі спеціалістів відповідних функціональних відділів;

в) створюється спеціальний підрозділ для розв'язання конкретного завдання,

а керівники проектів зосереджують свою увагу

на виконанні конкретних завдань;

г) створюється підрозділ і працює над частиною проекту.

23.При розв'язанні проблемних завдань, пов'язаних із переорієнтуванням

цілей організації чи зміною шляхів їх досягнення, найефективнішою

формою реалізації проектів є:

а) матричне управління;

б) функціональне управління;

в) контрактне управління;

г) змішане управління.

24.Чи можна застосовувати функціональну, матричну і проектну

організаційні структури управління разом у межах одного проекту на

різних рівнях і фазах управління ним? а) так;

б) ні;

в) в особливих випадках;

г) дуже рідко.

25.Для якого підрозділу головне завдання керівника, визначення

виконавця частини проекту?

а) дивізіональної;

б) функціональної;

в) матричної;

г) проектної.

26.Якщо команда учасників проекту формується з фахівців однієї

спеціальності (професії), яка за відповідним принципом об'єднується у

функціональні підрозділи, то такий підхід має назву:

а) матричний;

б) змішаний;

в) функціональний;

г) цільовий.

27.Якщо в складній ієрархічній структурі керівники проміжних ланок

спеціалізуються за предметною ознакою, то організаційна структура

формується:

а) за функціями проектування, контролю тощо;

б) на основі виконання спеціальних розділів проекту або спеціальних видів

робіт;

в) на основі керівництва об'єктів, розташованих у різних районах;.

г) за функціями планування.

28. Структура проекту — це:

40

а) спосіб управління проектом;

б) комплекс взаємовідносин, що пов'язує виконавців проекту між

собою;

в) дерево робіт;

г) сукупність взаємопов'язаних елементів і процесів проекту, які

представлені з різним ступенем деталізації.

29.Який із перелічених підходів не застосовується при структуризації

проекту?

а) за життєвим циклом проекту;

б) за компонентами продукту;

в) функціональний підхід;

г) лінійний підхід;

30.WBS — це:

а) ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу усіх робіт

із виконання проекту і подана у графічному вигляді;

б) сукупність декількох рівнів;

в) інструмент управління персоналом;

г) структуризація витрат.

31.Які підходи використовуються при застосуванні методу WBS?

а) створення тільки WBS (структуризація в одному розрізі);

б) створення сіткової моделі;

в) створення WBS і CВS (у розрізі проекту й витрат на його реалізацію);

г) створення „дерева розв’язків”.

32.Яке з перерахованих завдань не належить до процесу структуризації

проекту?

а) поділ проекту на блоки, що підлягають управлінню;

б) розподіл відповідальності за елементами проекту й визначення зв'язку

робіт зі структурою організації (ресурсами);

в) точне оцінювання необхідних витрат (коштів, часу і матеріальних

ресурсів;

г) розробка попереднього плану проекту.

33.Матриця відповідальності — це:

а) схема, що пов’язує пакети робіт з організаціями-виконавцями

(використовується для контролю відповідності розподілу ролей за цілями

проекту);

б) схема, що пов’язує ресурси з організаціями-постачальниками

(використовується для контролю за розподілом та використанням ресурсів

проекту);

в) схема, яка фіксує на кожному рівні ресурси;

г) схема задач оптимізації багатокрокового процесу реалізації проекту.

34.Який з цих елементів не враховувують при поєднанні структур

проекту?

а) робочу структуру проекту;

б) організаційну структуру проекту;

41

в) описання робочих пакетів;

г) штатний розклад.

35.В який розділ ТЕО включаються витрати на підготовку працівників?

а) фінансово-економічна частина;

б) планування термінів проекту;

в) організація виробництва;

г) трудові ресурси.

36. В якому розділі розраховуються накладні витрати?

а) фінансово-економічна частина;

б) вартість розробки ТЕО;

в) організація виробництва;

г) трудові ресурси.

37.Хто розробляє ТЕО?

а) замовник;

б) проектанти;

в) менеджер;

г) місцеві органи.

38. Який основний підсумок розділу ТЕО „Місце розташування

підприємства”?

а) організація виробництва;

б) трудові ресурси;

в) вартість земельної ділянки;

г) відомості про учасників.

39.Дозвіл на будівництво надається:

а) замовником;

б) проектантами;

в) підрядником;

г) місцевими органами.

40.Яка з цих функцій є функцією замовника торгів?

а) затвердження результатів торгів:

б) підготовка документів для оголошення торгів;

в) формування тендерного комітету;

г) встановлення остаточних умов договору і підписання його з переможцем

торгів.

41.Що таке контракт з націнкою?

а) тип контракту, коли замовник погоджується на збільшення вартості

проекту в обмін на право мати більшу можливість контролювати проект і брати

участь в управлінні ним;

б) контракт, який забезпечує підрядчику відшкодування допустимих затрат,

а також фіксовану винагороду;

в) контракт, який забезпечує відшкодування затрат в залежності від базових

характеристик товарів, робіт, послуг;

г) контракт, який забезпечує відшкодування допустимих затрат у зв’язку з

наданими послугами плюс узгоджений відсоток від затрат у якості прибутку.

42

42. Обґрунтування бюджету знаходиться у розділі ТЕО:

а) планування термінів;

б) матеріальні фактори виробництва;

в) фінансово-економічних показниках;

г) загальних вихідних даних й умовах.

43.Якими є основні вимоги до організації офіс-проекту?

а) наявність приміщення;

б) відсутність шаблонів типових рішень з проектів;

в) різноманітність внутріфірмових стандартів підготовки і впровадження

проектів;

г) наявність внутрішньої замкнутої комп’ютерної мережі для збереження

комерційної таємниці.

44.Яка з цих стадій не входить до основних при фінансуванні проекту?

а) попереднє вивчення життєздатності проекту;

б) розробка плану реалізації проекту;

в) внесення змін у податкове законодавство;

г) визначення фінансуючих організацій.

45.Якими є переваги проектного фінансування?

а) можливість достовірніше оцінити платоспроможність і надійність того, хто

бере займ;

б) можливість розглянути весь інвестиційний проект з точки зору

життєздатності, ефективності, ризиків;

в) жорсткий контроль за діяльністю того, хто бере займ;

г) можливість прогнозувати результат інвестиційного проекту.

46.Які з цих заходів не входять до блоку „організація маркетингових

досліджень”?

а) визначення мети діапазону і програми маркетингових досліджень;

б) аналіз соціально-економічного середовища;

в) визначення методів і засобів маркетингових досліджень;

г) збір і первинна оцінка інформації.

47.Який з цих функціональних обов’язків проектних організацій не

входить до їх типових завдань?

а) ескізне проектування;

б) проведення конкурсу;

в) розробка кошторису;

г) авторський нагляд.

48.Який з цих принципів не стосується екологічної експертизи?

а) презумпція потенційної екологічної небезпеки будь якої господарської чи

іншої діяльності;

б) достовірність та повнота інформації, яка надається екологічній

експертизі;

в) організація і проведення тендеру;

г) гласності, участі громадських організацій, врахування громадської думки.

49.Яке з цих положень не стосується прав замовників експертизи?

43

а) отримувати від спеціального уповноваженого державного органу у сфері

екологічної експертизи інформацію про строки проведення екологічної

експертизи, яка стосується інтересів цих замовників;

б) отримувати для ознайомлення від спеціально уповноваженого органу у

сфері екологічної експертизи нормативно технічні документи про проведення

екологічної експертизи;

в) звертатися у спеціально уповноважені державні органи у сфері

екологічної експертизи з вимогами усунення порушень встановленого порядку

проведення державної екологічної експертизи;

г) передавати спеціально уповноваженим державним органам у сфері

екологічної експертизи необхідні матеріали, розрахунки стосовно об’єктів

екологічної експертизи.

50.Формуючи команду, проект-менеджер намагається:

а) обрати кількох лідерів, які б координували реалізацію проекту;

б) об'єднати всіх членів команди загальною метою й завданням;

в) індивідуалізувати кожного члена команди;

г) підсилити конкуренцію між членами команди.

51.Конфлікт позитивний, якщо він: а) викликає почуття невдоволеності в колективі;

б) веде до особистої або групової ізоляції;

в) є основою для початку дискусії з обговорення того чи іншого питання;

г) відриває людей від розв’язання важливих питань;

52.До етапу створення проектної команди не належить:

а) розформування команди;

б) формування;

в) нормальне функціонування;

г) теорія очікувань.

53.Який з цих стилів не відноситься до стилю поведінки у конфліктних

ситуаціях:

а) ухилення;

б) наявність зрозумілих цілей;

в) пристосування;

г) компроміс.

54.У випадку, якщо дві групи, що беруть участь у реалізації проекту,

конкурують через ресурси та кошти, конфлікт є:

а) міжособовий;

б) груповий;

в) системний

г) демократичний.

55.Проект-менеджер в офіційних переговорах по контракту і в

неформальних переговорах з учасниками проекту приймає точку зору

іншої сторони, але до певної межі. В такій ситуації він використовує такий

метод управління конфліктом:

а) ухилення;

44

б) пристосування;

в) компромісу;

г) форсування.

56.Керівник проекту одноосібно вирішує всі питання, повністю придушує

ініціативу, надає перевагу чіткій дисципліні, покарання — основний метод

впливу, похвала використовується лише для обраних. В даних умовах

реалізації проекту керівник використовує такий стиль управління:

а) авторитарний;

б) демократичний;

в) ліберальний;

г) лідерства.

57.Ділові ігри, навчальні ситуації, моделювання, лекція, рольові ігри

використовуються для такого методу розвитку команди:

а) навчання поза робочим місцем;

б) навчання на робочому місці;

в) навчання в закладі вищої освіти;

г) самостійне навчання.

58.Планування проектів — це:

а) процес, який передбачає складання бюджету проекту та внесення змін до

нього відповідно до потреб для досягнення поставлених цілей проекту;

б) процес, який передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії між

роботами та учасниками проекту, розподіл ресурсів та вибір і прийняття

організаційних, економічних та технологічних рішень для досягнення

поставлених цілей проекту;

в) процес розробки документів, в яких формулюються цілі;

г) процес оцінки тривалості операцій.

59.На якій фазі управління проектами складається бізнес-план та

попереднє техніко-економічне обґрунтування проекту:

а) доінвестиційній;

б) інвестиційній;

в) експлуатаційній;

г) реалізації.

60. На якому рівні управління проектами розробляють поточні та

оперативні плани?

а) концептуальному;

б) стратегічному;

в) тактичному;

г) комплексному.

61.Основні принципи побудови ефективної системи контролю:

а) оцінка виконаних робіт;

б) сукупність процесів управління;

в) ефективна система реагування;

г) аналіз якості матеріалів.

62.Який із процесів контролю не належить до допоміжних?

45

а) контроль виконання плану проекту;

б) підтвердження досягнення цілей;

в) підтвердження якості;

г) контроль та моніторинг ризиків.

63.До зовнішніх джерел змін проекту належить:

а) зміна системи оподаткування;

б) зміна графіків постачань матеріалів;

в) зміна джерел фінансування проекту;

г) реконструкція підприємства для досягнення цілей проекту.

64.Управління змінами — це:

а) внесення змін у проект на прохання замовника чи за пропозицією

підрядчика у випадку невиконання фінансових умов проекту, передбачених

бюджетом та/або кошторисною документацією;

б) реєстрація всіх змін у змісті проекту (технології, обладнанні, вартісних

показниках, графіку виконання робіт тощо) з метою детального вивчення й

оцінки наслідків змін, організації виконавців, які реалізують зміни у проекті, а

також прогнозування майбутніх змін.;

в) зміна проектно-кошторисної документації проектувальником;

г) визначення шляхів реалізації планів виконання проекту.

65.Календарне планування — це:

а) складання й коригування термінів виконання комплексів робіт за роками

та кварталами і визначення потреби у ресурсах для кожного етапу робіт;

б) складання й коригування робіт із деталізацією завдань на місяць, тиждень

або добу;

в) складання й коригування розкладу виконання робіт, згідно з

яким роботи, які виконуватимуть різні організації, взаємо узгоджуються в часі з

урахуванням можливостей їх забезпечення матеріально-технічними та

трудовими ресурсами;

г) сумарні витрати розбиваються на елементи, за якими можливе їх

планування та контроль.

66.Який із перерахованих типів оцінки календарного плану не

використовується для аналізу можливості реалізації проекту?

а) інтегральна оцінка надійності;

б) екологічна оцінка;

в) ресурсна оцінка;

г) економічна оцінка;

67.Для аналізу економічних та фінансових можливостей проекту на стадії

планування необхідно:

а) оцінити наявність ресурсів для всіх робіт;

б) розглянути розподіл ресурсів;

в) контроль за виконанням проекту;

г) провести облік витрат.

68.Який із поданих критеріїв не використовується з метою оптимізації

календарного плану?

46

а) мінімальна тривалість виконання проекту;

б) мінімальна вартість та максимальне використання власних ресурсів;

в) максимальна зайнятість у період економічного спаду;

г) максимальна задоволеність замовника.

69.Сіткове планування — це:

а) одна з форм графічного відображення змісту робіт і тривалості

виконання планів та довгострокових комплексів, проектних,

планових, організаційних та інших видів діяльності підприємства, яка

забезпечує оптимізацію на основі економіко-математичних методів та

комп'ютерної техніки.

б) планування, що передбачає доведення до підрозділів і безпосередніх

виконавців тематики та номенклатури робіт із підготовки виробництва,

проведення необхідних розрахунків з обсягу робіт, складання графіків

виконання останніх;

в) планування цілей, визначення найкращих методів і способів їх

досягнення;

г) планування проекту, де визначаються всі необхідні параметри реалізації

проекту.

70.Сіткова модель — це:

а) інформаційно-динамічна модель, яка відображає взаємозв’язки між

технічними елементами проекту;

б) будь-які виробничі процеси чи інші дії, які призводять до досягнення

певних результатів, подій;

в) кінцеві результати попередніх робіт, що є моментом завершення планової

дії;

г) множина поєднаних між собою елементів для опису технологічної

залежності окремих робіт і етапів майбутніх проектів.

71.Графіки, що мають зображення у вигляді кіл та поєднані стрілками для

визначення логічних зв’язків між роботами, називаються:

а) стрілчасті;

б) календарні;

в) функціональні;

г) графіки передування.

72. Спосіб відображення календарного графіка у вигляді таблиць для

відображення наочності подання перебігу виконання робіт за проектом

називається:

а) табличний;

б) графічний;

в) матричний;

г) сітковий.

73.Тривалість роботи проекту визначається як:

а) сума затрат часу на виконання кожного елемента проекту;

б) відношення трудомісткості робіт проекту до середньооблікової

чисельності працюючих над проектом;

47

в) час, протягом якого доходи від реалізації повністю покрили витрати

інвесторів проекту;

г) час на непроектні роботи.

74.Оптимізація сіткових графіків полягає в:

а) покращенні процесів планування, організації й утворенні комплексу робіт

з метою скорочення витрат економічних ресурсів;

і збільшення фінансових ресурсів при заданих планових обмеженнях;

б) комплексі досліджень щодо використання передових методів і технічних

заходів у процесі планування технічної підготовки виробництва;

в) покращенні зв’язків між роботами;

г) розподілі потреб ресурсів у часі.

75.Який із перелічених етапів не використовується при планування

ресурсів?

а) оцінка потреби у ресурсах;

б) зіставлення потреби й наявності ресурсів;

в) визначення потреби ресурсів по проекту;

г) отримання необхідних ресурсів за підписаними договорами.

76. Після проведення техніко-економічних досліджень складається

бюджет: а) фактичний;

б) попередній;

в) виробництва;

г) інвестиційний.

77.Планування контрактів включає такі процеси:

а) визначення того, які ресурси та послуги необхідні в проекті;

б) документування вимог до ресурсів та послуг;

в) вибір стратегії контрактної діяльності;

г) вибір постачальників.

78.Витрати проекту за способами включення у собівартість проектних

робіт та за характером участі у процесі виробництва поділяються на:

а) поточні;

б) прямі;

в) постійні;

г) періодичні.

79. Кошторис витрат проекту — це:

а) перелік статей всіх видів надходжень та витрат у зведеній таблиці;

б) напрями витрачання коштів;

в) документ, який визначає перелік всіх видів ресурсів, що планується

використовувати при реалізації проекту;

г) комплекс розрахунків для визначення розміру витрат на проект.

80. Складниками календаря бюджету проекту не є:

а) календар витрат;

б) умови платежів;

в) розподіл витрат у часі;

48

г) розрахунок прибутків за проектом.

81.Бюджет проекту — це:

а) план, який виражається у кількісних показниках і відображає витрати,

необхідні для досягнення поставленої мети;

б) комплекс документальних розрахунків, необхідних для визначення

розміру витрат на проект;

в) це документ, що визначає вартість проекту;

г) це інструмент контролю витрат коштів на проект.

82.Вихідною інформацією для планування витрат є:

а) відрахування на соціальні заходи;

б) відомості щодо потреби матеріалів;

в) інші капітальні витрати;

г) кошторис витрат проекту.

83.Контроль проектної діяльності — це:

а) процес, у якому керівник проекту встановлює, чи досягнуто поставлених

цілей, виявляє причини дестабілізації процесу виконання роботи й обґрунтовує

прийняття управлінських рішень, що коригують виконання завдань раніше, ніж

буде нанесений збиток;

б) процес, у якому керівник проекту встановлює обмеження,

слідкує за дотриманням дисципліни, що виключає можливість

самостійних дій;

в) оцінка ситуації, прогнозування наслідків;

г) перевірка виконання робіт.

84.Зміни по проекту істотно впливають на: а) контроль ризиків;

б) систему управління персоналом;

в) на якість виконання робіт і специфікації вимог до результатів;

г) впровадження нових виробничих процесів.

85.Який із перелічених факторів не є завданням контролю проектної

діяльності?

а) оцінка відхилень за певними критеріями;

б) моніторинг (спостереження за реалізацією проекту);

в) виявлення відхилень від цілей реалізації проекту за допомогою критеріїв,

які фіксують у календарних планах;

г) прогнозування наслідків зміни ситуації.

86.Який вид контролю здійснюється безпосередньо під час реалізації

проекту з метою оперативного регулювання?

а) попередній;

б) поточний;

в) заключний;

г) своєчасний.

87.До процесів контролю включають:

а) витратні показники проекту;

б) показники, що характеризують взаємовідносини учасників проекту;

49

в) аналіз статистичних параметрів виконуваних процесів;

г) порівняння показників очікуваного і фактичного виконання планів.

88.Розрізняють такі технології оцінки виконання проекту:

а) контроль готовності аналітичних та графічних звітів;

б) контроль готовності фронту робіт;

в) контроль якості проекту;

г) регулярний оперативний контроль (через однакові проміжки часу).

89. Звіт у системі контролю не повинен включати такий пункт, як:

а) кошторисну вартість;

б) визначення беззбитковості проекту;

в) фактичні результати;

г) прогнозні результати.

90.Виконання або невиконання будь-яких контрольних етапів

називається:

а) якісним прогресом;

б) кількісним прогресом;

в) фінансовим прогресом;

г) календарним прогресом (регресом).

91.Технології поточного контролю не включають:

а) контроль на момент закінчення робіт;

б) заключний контроль;

в) контроль на момент у заздалегідь встановлених точках проекту;

г) регулярний оперативний контроль.

92.Ризик інвестиційного проекту — це:

а) ймовірність того, що проект буде реалізовано;

б) очікуване значення PV проекту;

в) міра невизначеності одержання очікуваного рівня доходності при

реалізації цього проекту;

г) випадковий характер подій.

93. До основних моментів, що характеризують ризикову ситуацію,

належить:

а) випадковий характер події;

б) проведення експертизи;

в) наявність бізнес-плану;

г) прогноз витрат.

94.Для кількісної оцінки ризиків використовується показник:

а) термін окупності;

б) виробничі фактори;

в) точка беззбитковості;

г) чистий дисконтований дохід.

95. Поняття "ризик" характеризує ситуацію, коли:

а) подія ніколи не відбудеться;

б) негативна ситуація може настати в результаті реалізації

управлінських рішень;

50

в) відмова від певної діяльності;

г) формуються напрями інвестування проекту.

96.Під економічним ризиком розуміють:

а) небезпеку виникнення сукупних втрат при будь-яких видах

підприємницької діяльності, що пов’язані з виробництвом товару і послуг,

їхньою реалізацією, товарно-грошовими та фінансовими операціями, а також

комерцією;

б) загрозу того, що підприємство понесе втрати у вигляді додаткових

зобов’язань або отримає доходи нижче тих, на які розраховувало;

в) потенційна небезпека неотримання доходів порівняно з варіантом, що

розраховувався на раціональне використання ресурсів;

г) втрати в результаті несанкціонованої дії третіх осіб.

97.Ризик, пов’язаний з реалізацією продукції, товару і послуг, вироблених

або куплених, це:

а) політичний;

б) виробничий;

в) комерційний;

г) фінансовий.

98. Податковий ризик включає:

а) зміну податкового законодавства та рішення податкової служби, які

знижують податкові переваги;

б) можливість використання з тих або інших причин податкових пільг,

установлених законодавством;

в) зниження податкових ставок, що сприяє підвищенню величини прибутку

у наступних періодах;

г) розподіл ризику між учасниками проекту.

99.Точка беззбитковості характеризує:

а) обсяг продажу, при якому виручка від реалізації продукції перевищує

витрати на виробництво цього обсягу продукції;

б) обсяг продажу, при якому виручка від реалізації продукції нижча від

витрат на її виробництво;

в) обсяг продажу, при якому виручка від реалізації продукції збігається з

витратами виробництва;

г) норму прибутку для компенсації ризику.

100. Технічні методи зниження ризиків:

а) засновані на впровадженні різних технічних заходів, наприклад, система

протипожежного контролю, банківських електронних розрахунків та ін.;

б) включають страхування, заставу, неустойку (штраф, пеню) і т. п.;

в) включають комплекс заходів, направлених на попередження втрат від

ризику у випадках виникнення несприятливих обставин, а також на їх

компенсацію у випадках виникнення втрат;

г) застосовують перестрахування та співстрахування.

101. Метод зниження ризику, який передбачає систему відшкодування

втрат страхувальниками при виникненні страхових випадків із

51

спеціальних страхових фондів, називається:

а) розподілом ризику між учасниками проекту;

б) страхуванням;

в) резервуванням коштів на покриття непередбачених витрат;

г) нейтралізацією часткових ризиків.

102.До попереджувальних витрат, пов’язаних із забезпеченням якості,

належать:

а) витрати на інспекційні перевірки, лабораторний та інспекційний

контроль;

б) витрати на відбракування, ремонт;

в) витрати на забезпечення якості проекту, навчання персоналу;

г) витрати на повернення продукції, задоволення скарг споживачів,

необхідні заходи у відповідь.

103. Програма контролю якості не передбачає:

а) перевірки готовності до випробувань;

б) визначення постачальників;

в) перевірки складування та зберігання;

г) метрологічного контролю.

104.Який із перелічених елементів не належить до процесу управління

якістю проектів?

а) основні положення, що передбачають узгодження інтересів замовника та

команди проекту;

б) забезпечення якості;

в) контроль якості;

г) планування якості.

105.Основні принципи концепції управління якістю проектів є:

а) підвищення якості можливе тільки зусиллями всіх працівників

підприємства;

б) внесення необхідних змін у контрактну документацію проекту;

в) сталість інформації про техніко-економічні показники;

г) проект є цілісною системою, якою необхідно управляти.

106.Для якої стадії проекту з метою організації контролю якості необхідний

дозвіл пусконалагоджувальної організації та приймальної комісії?

а) доінвестиційної;

б) розробки проекту;

в) реалізації;

г) здачі об’єкта.

107.Який із перелічених елементів не висвітлюється в програмі

забезпечення якості проекту?

а) організаційна структура, у межах якої буде реалізовуватися ця програма;

б) вироби, що поставляються замовником;

в) перелік практичних заходів для досягнення необхідних показників якості;

г) документація по якості.

108.Види контролю якості за місцем у технологічному процесі

52

класифікуються на:

а) візуальний та інструментальний;

б) вхідний, операційний та приймальний;

в) безперервний та вибірковий;

г) самоконтроль та контроль із боку працівників технічних служб.

109.Найважливішою складовою контролю якості проекту є:

а) контроль розробки проектної документації;

б) технічна інспекція;

в) контроль графіка постачання устаткування, конструкцій і матеріалів;

г) реєстрація заходів забезпечення якості.

110. Сучасна система управління якістю не включає:

а) планування якості, що передбачає розробку плану управління якістю;

б) забезпечення якості проекту;

в) контроль розробки проектно-кошторисної документації;

г) контроль якості.

111.Через конкурсні торги здійснюється:

а) закупівля товарів, робіт, послуг у межах проекту;

б) реклама товарів, робіт, послуг у межах реалізації проекту;

в) загальна оцінка потреб у ресурсах проекту;

г) спосіб забезпечення проекту людськими ресурсами.

112.Який із перелічених суб'єктів господарювання не бере участі у

проведенні конкурсних торгів (тендерів) за проектом?

а) замовник тендеру;

б) організатор торгів;

в) аналітик торгів;

г) тендерний комітет.

113.Учасник торгів допускається до участі у процедурі закупівлі в таких

випадках:

а) якщо не виконані умови щодо права участі у тендері;

б) учасник торгів у встановленому порядку визнаний банкрутом, чи

стосовно нього порушено справу про банкрутство;

в) правильного заповнення тендерних пропозицій, які відповідають

критеріям оцінки;

г) якщо фізичну особу, яка є учасником торгів, було засуджено за злочин,

вчинений із корисливих мотивів, судимість з якої не знято або не погашено у

встановленому порядку.

114.Учасники торгів не надають окремо ціни по такому елементу предмета

закупівлі, як:

а) товари, що поставляються з-за кордону, згідно з офіційними правилами

Міжнародної торгової палати "Інкотермс";

б) товари, виготовлені в Україні;

в) товари, які планується виготовити самостійно у процесі надання послуг;

г) місцеве транспортування, страхування та інші місцеві витрати, пов’язані з

доставкою й установкою, та інші послуги.

53

115.Торги визнаються такими, що відбулися:

а) якщо ціна найбільш вигідної тендерної пропозиції перевищує суму,

передбачену замовником на фінансування закупівлі, або внаслідок дії

непереборної сили;

б) зроблений вибір переможця та підписаний з ним договір закупівлі;

в) за наявності змови при поданні пропозицій;

г) при порушенні Порядку організації та проведення тендера.

116.Закупівля в одного виконавця застосовується у разі:

а) відсутності конкуренції (з технічних причин) на товари, роботи чи

послуги, які можуть бути поставлені (виконані) лише певним виконавцем, і при

цьому немає альтернативи;

б) наявності великої кількості бажаючих взяти участь у торгах;

в) існування значного діапазону цін на ринку на необхідні замовнику

товари;

г) закупівлі технічно складних товарів, стосовно яких необхідно

провести переговори з постачальниками щодо технічних умов

і вимог.

117.Договір про закупівлю набуває чинності з моменту:

а) його підписання замовником та учасником торгів, визначеним

переможцем процедури закупівлі;

б) усної погодженості між замовником та постачальником;

в) підписання тендерної документації;

г) укладання договору.

118.Що таке оферта?

а) комплект документів, що мають вихідну інформацію про технологічні та

інші характеристики об’єкту торгів, а також про умови і процедуру торгів;

б) документ, який містить відомості про основні критерії кваліфікації, що

пред’являються претенденту;

в) пропозиція заключити договір стосовно конкретного предмета торгів на

умовах, що визначаються в тендерній документації;

г) пропозиція, яка надходить одночасно з основною і містить умови, які

відрізняються від основної.

119.Що являє собою претендент як учасник торгів?

а) особа, для якої будується, реконструюється чи оснащується об’єкт торгів;

б) особа, якій замовник доручив проведення торгів;

в) організація, фірма, консорціум, за чиїм ім’ям подано заявку;

г) постійний чи тимчасовий орган, створений замовником чи організатором

для організації і проведення торгів.

120.До конкурентних способів укладання договорів, що опосередковують

реалізацію проектів, належать:

а) процедури закупівлі в одного учасника;

б) спосіб оферти та її акцепту;

в) конкурентні переговори, порука й гарантія;

г) торги, конкурси, аукціони, тендери.

54

ВСТУПНА ЛЕКЦІЯ

Концепція та загальна характеристика «Управління проектами»

Вступ



3. Взаємозв'язок управління проектами й управління інвестиціями

4. Взаємозв'язок управління проектами з функціональним менеджментом



7. Мета, задачі та послуги асоціації УКРНЕТ


Список рекомендованої літератури

Вступ

Протягом останніх десятиліть сформувалася нова наукова дисципліна -

управління проектами - розділ теорії управління соціально-економічними

системами, що вивчає методи, форми, засоби найбільш ефективного й

раціонального управління змінами. В умовах життя сучасного суспільства

значимість ефективності управління як соціально-політичними, так і

виробничими процесами стає все більш вагомою. Зростаюча складність

проектів, з одного боку, і накопичений досвід керування, з іншого, зробили

необхідним і можливим створення ідеології й методології управління

проектами.

Бурхливий розвиток кібернетики, теорії управління і дослідження

операцій у середині 20 ст. дозволили створити ряд формальних моделей і тим

самим закласти систематичну наукову основу управління проектами. В

результаті комплексних економічних перетворень, що відбуваються в Україні,

створюються нові, впроваджуються існуючі моделі та механізми побудови

сучасних економічних відносин як в державі, так і на підприємстві. Відповідно

будь-який підприємець розуміє, що для подальшої прибуткової діяльності,

насамперед, необхідно досконало управляти виробничо-господарською

діяльністю, важливе місце при цьому належить проектному управлінню.

Мета курсу – формування знань про методи, техніку та інструментарій

управління проектами, формування у майбутніх фахівців певного світогляду

стосовно самостійної практичної діяльності для засвоєння ними основних

правил та вимог організації ефективної фінансово-економічної роботи з

врахуванням законодавчої бази України.

Предмет курсу – опанування студентами сукупністю методологічних

основ, теоретичних питань і практичних знань для здійснення ефективного

управління проектами за ринкових умов; набуття вмінь щодо виконання

основних функцій управління проектами: організації, планування та контролю.

Майбутні фахівці у результаті оволодіння курсом повинні:

55

- визначати, розбудовувати і обґрунтовувати основні засади проектів, враховуючи юридичні, фінансові, економічні та техніко-технологічні вимоги та

можливості;

- виконувати фінансово-технічне обґрунтування проектів, враховуючи

зовнішні чинники;

- оцінювати ефективність проекту враховуючи чинники ризику та

невизначеності майбутнього;

- розбудовувати плани втілення проектів з врахуванням розмаїття фаз їх життєвих циклів, правового поля та фінансових можливостей;

- розробляти кошторис та бюджет проектів з врахуванням джерел

фінансування;

- виконувати пошуки оптимальних проектів за різними критеріями умов

варіантного проектування;

- ознайомити з вимогами та умовами вибору виконавців проектів на конкурсних засадах;

- готувати і укладати угоди на матеріально-технічне забезпечення проектів;

- організовувати процедури пошуку оптимальних умов закупівель та

постачання;

- мати чіткі уявлення про необхідність організації інформаційного

забезпечення контролю над процесами розбудови проекту і його втілення;

- ефективно контролювати хід втілення проектів та управляти можливими змінами процесу;

- організовувати контроль над завершенням проектів з врахуванням

юридичних, фінансових, технічних та екологічних вимог;

- виконувати управління ходом досягнення проектних потужностей та переходом до стабільного функціонування;

- максимально враховувати вплив психології та фаху виконавців проектів

на результати їх здійснення.


Аналізуючи роботу будь-якої організації, практично завжди можна

виділити два основних види діяльності, які існують паралельно: поточні,

повторювані процеси (операції) і проекти. Будь-яка діяльність вимагає

ресурсів, виконується людьми й відповідно вимагає планування й контролю.

Основними відмінностями цих двох видів діяльності є те, що процеси

носять повторюваний, циклічний характер, а проекти спрямовані на досягнення

унікальних цілей у певний термін.

Наприклад, якщо розглядати виробництво тракторів і комбайнів, то роботу

виробничого конвеєра, підготовку квартальних балансів у бухгалтерії, або

обробку вхідної/вихідної кореспонденції можна віднести до повторюваних

операцій. Повторювані операції характеризуються досить високим ступенем

визначеності, припускають використання освоєних технологічних процесів і

наявного обладнання, і вимагає системи управління націленої на підвищення

ефективності використання вже наявного обладнання й ресурсів в однотипних

циклах виробництва.

56

Проекти, як правило, спрямовані на реалізацію тих або інших змін

усередині організації або в зовнішнім оточенні. Прикладами внутрішніх змін у

нашому випадку можуть служити розробка нових моделей тракторів,

переналагодження або ремонт конвеєра, впровадження нової системи

управління.

Зовнішніми стосовно організації змінами є проведення маркетингової

кампанії, розширення сфер бізнесу, цілеспрямовані екологічні зміни.

Прикладами проектів є:

Спорудження атомної електростанції

Освоєння родовища

Будівництво заводу або житлового будинку

Будівництво свиноферми або птахофабрики

Розробка й вивід на ринок нової продукції або послуг

Проведення досліджень і дослідно-конструкторських робіт

Розробка й впровадження інформаційної системи

Відкриття філії компанії

Проведення ремонту в офісі

Здійснення змін у структурі, кадрах або стилі організації

Створення водопровідної системи для міста або селища

Проведення виборчої кампанії

Виконання вимог контракту

Написання книги....

Список можна продовжувати, включаючи в нього приклади з різних

галузей народного господарства, що значно розрізняються по масштабах

діяльності, строкам реалізації, кількості задіяних виконавців і важливості

результатів. Однак всі ці види діяльності мають між собою цілий ряд загальних

ознак, що дозволяють називати їхніми проектами:

1. вони спрямовані на досягнення конкретних цілей;

2. вони припускають координоване виконання взаємозалежних дій;

3. вони мають обмежену довжину в часі, з певним початком і кінцем;

4. всі вони деякою мірою неповторні й унікальні.

В загальному випадку, саме ці чотири характеристики відрізняють

проекти від інших видів діяльності. Кожна з названих характеристик має

важливий внутрішній зміст.

Спрямованість на досягнення цілей.

Проекти націлені на одержання певних результатів - іншими словами, вони

спрямовані на досягнення цілей. Саме ці цілі є рушійною силою проекту, і всі

зусилля по його плануванню й реалізації вживаються для того, щоб ці цілі були

досягнуті. Проект зазвичай припускає цілий комплекс взаємозалежних цілей.

Той факт, що проекти орієнтовані на досягнення мети, має величезний

внутрішній зміст для управління ними. Насамперед, він припускає, що

важливою рисою управління проектами є точне визначення й формулювання

цілей, починаючи з вищого рівня, а потім поступово опускаючись до найбільш

57

деталізованих цілей і завдань. Крім того, звідси витікає, що проект можна

розглядати як послідовне досягнення ретельно обраних цілей, і що просування

проекту вперед пов'язане з досягненням цілей все більш високого рівня, поки,

нарешті, не досягнута кінцева мета.

Координоване виконання взаємозалежних дій.

Проекти складні вже по самій своїй суті. Вони містять у собі виконання

численних взаємозалежних дій. В окремих випадках ці взаємозв'язки досить

очевидні (наприклад, технологічні залежності), в інших випадках вони мають

більш тонку природу. Деякі проміжні завдання не можуть бути реалізовані,

поки не завершені інші завдання; частина робіт може здійснюватися тільки

паралельно, і так далі. Якщо порушується синхронізація виконання різних

завдань, весь проект може бути поставлений під загрозу. Проект - це система,

тобто ціле, що складається із взаємозалежних частин, причому система

динамічна, і вимагає особливих підходів до управління.

Обмежена довжина в часі.

Проект закінчується, коли досягнуті його основні цілі. Таким чином,

проекти виконуються протягом обмеженого періоду часу. У проектів є чітко

виражені початок і кінець. Значна частина зусиль при роботі із проектом

спрямована саме на забезпечення того, щоб проект був завершений у намічений

час. Для цього готуються графіки, що показують час початку й закінчення

завдань, що входять у проект.

Відмінність проекту від виробничої системи складається в тому, що проект

є однократної, не циклічною діяльністю. Серійний же випуск продукції не має

заздалегідь певного кінця в часі й залежить лише від наявності й величини

попиту. Коли зникає попит, виробничий цикл кінчається. Виробничі цикли в

чистому виді не є проектами. Однак у ряді областей виробництво здійснюється

на основі проектів (штучне й дрібносерійне виробництво під замовлення й на

договірній основі).

Проект як система організації діяльності існує рівно стільки часу, скільки

його потрібно для одержання кінцевого результату. Концепція проекту, однак,

не суперечить концепції фірми або підприємства й цілком сумісна з нею. Іноді

проекти стають основною формою діяльності фірми.

Унікальність.

Проекти - заходи деякою мірою неповторні й однократні. Разом з тим,

ступінь унікальності може сильно відрізняти один проект від іншого.

Унікальність може бути зв'язана як з кінцевими цілями проекту, так і з умовами

їхнього досягнення. Якщо ви займаєтеся будівництвом теплиць для

вирощування овочів закритого ґрунту й зводите двадцяту по рахунку

однотипну теплицю, ступінь унікальності вашого проекту досить невелика.

Базові елементи цієї теплиці ідентичні елементам попередніх дев'ятнадцяти, які

ви вже побудували. Основні ж джерела унікальності можуть бути закладені в

специфіці конкретної виробничої ситуації - у розташуванні теплиці й

навколишнього ландшафту, в особливостях поставок матеріалів і

комплектуючих, у нових субпідрядниках. З іншого боку, якщо ви розробляєте

58

новий сорт кукурудзи або нову технологію обробки ґрунтів, ви, безумовно,

маєте справу з унікальними цілями. І оскільки минулий досвід може в цьому

випадку лише обмежено підказувати вам, чого можна чекати при виконанні

проекту, він повний ризику й невизначеності.

Чим вище унікальність проекту, тим вище невизначеність і складніше

планування й управління.

Будь-яку діяльність потрібно планувати й контролювати. Керівники

підприємств рідко намагаються осмислити й розділити завдання управління

поточною діяльністю й управління проектами. Однак, це важливо для розробки

ефективної системи управління підприємством. Система управління,

орієнтована на управління незмінними технологічними процесами, не

забезпечує менеджера необхідною інформацією, коли потрібне планування й

управління змінами.

Існує ряд визначень поняття «проект», кожне з яких має право на

існування. Фахівці з управління проектами користуються тим з них, що

найбільше підходить до розв'язуваній ними завданню.

У самому загальному виді проект (англ. project) — це «що-небудь, що

замислюється або планується, наприклад, велике підприємство».

США, Інститут Управління Проектами (PMI):

«Проект - деяке підприємство із заздалегідь встановленими цілями,

досягнення яких визначає завершення проекту».

Великобританія, Англійська Асоціація проектів-менеджерів:

«Проект - це окреме підприємство з певними цілями, що часто

включають вимоги за часом, вартості і якості результатів, що досягають,».

Німеччина, DIN 69901:

«Проект - це підприємство (намір), що у значній мірі характеризується

неповторністю умов у їхній сукупності, наприклад:

завдання мети;

тимчасові, фінансові, людські й інші обмеження;

розмежування від інших намірів;

специфічна для проекту організація його здійснення».

«Поняття «проект» позначає комплекс взаємозалежних заходів,

призначених для досягнення, протягом заданого періоду часу й при

встановленому бюджеті, поставлених завдань із чітко певними цілями»

Всесвітній Банк, «Оперативне керівництво» № 2.20:

На підставі наведених визначень можна виділити загальні ознаки проекту:

зміни – основна сутність проекту;

обмежена в часі мета;

обмежена тимчасова тривалість проекту;

бюджет проекту;

обмеженість необхідних ресурсів;

новизна;

комплексність;

правове й організаційне забезпечення проекту;

59

розмежування з іншими намірами й видами діяльності.

У загальному виді схема проекту представлена на рис. 1.1.

Донедавна у нас проектом вважався документально оформлений план

спорудження або конструкції. У теж час, для позначення цього поняття на

Заході використовують термін « ».

У ряді галузей - таких, як авіаційно-космічна або оборонна промисловість,

- створювані об'єкти є настільки складними, що робота над ними здійснюється

не в складі проектів, а в складі Програм, які можна визначити як сукупність

проектів або проект, що відрізняється особливою складністю створюваної

продукції й/або методів управління його здійсненням. При такому підході

термін «проект», як правило, зв'язується з відносно короткостроковими цілями.

У цей час в Україні розроблений і реалізується ряд програм розвитку:

енергетики, продовольства й сільського господарства, транспорту й зв'язку,

житла, машинобудування й деякі інші.

Проекти, реалізовані в різних областях, різними фахівцями мають значні

розходження між собою. Тому для вибору того або іншого підходу до

управління конкретним проектом попередньо необхідно розібратися з

особливостями саме даного типу або виду проекту.

Рис. 1.1. Загальна схема проекту

Найпоширеніша класифікація проектів представлена в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1.

Типи й види проектів

Типи проектів

Технічний будівництво будинку або спорудження, впровадження нової

виробничої лінії, розробка програмного забезпечення й т.д.

Організаційний реформування існуючі або створення нового підприємства,

впровадження нової системи управління, проведення

міжнародної конференції й т.д.

Економічний приватизація підприємства, впровадження системи фінансового

планування й бюджетування, введення нової системи

оподатковування й т.д.

Зовнішнє оточення проекту

Зовнішні учасники

проекту


проекту


проекту

Менеджер проекту

Команда проекту

Процесс виконання проекту Входи Виходи

60

Соціальний реформування системи соціального забезпечення, соціальний

захист незабезпечених верств населення, подолання наслідків

природних і соціальних потрясінь

Змішаний

проекти, реалізовані відразу в декількох областях діяльності, -

приміром, проект реформування підприємства, що включає

впровадження системи фінансового планування й бюджетування,

розробку й впровадження спеціального програмного

забезпечення й т.д.

Класи проектів

Монопроект окремі проекти різного типу й призначення, що мають певну

мету, чітко обкреслені рамки по фінансам, ресурсам, часу, якості

й що припускає створенню єдиної проектної групи

Мультипроект комплексний проект, що складається з ряду монопроектів і

вимагає застосування багатопроектного управління

Мегапроект цільові програми розвитку регіонів, галузей і ін. утворень, що

включають у свій склад ряд моно- і мультипроектів

Масштаби

проектів

Малі проекти капіталовкладення до $10-15 млн.; трудовитрати 40-50 тис.

людино-годин.

Великі проекти

цільові програми, що містять безліч взаємозалежних проектів,

об'єднаних загальною метою, виділеними ресурсами й

відпущеними на їхнє виконання часом. Капіталовкладення - від $

1 млрд. і більше, нетрадиційні форми фінансування - звичайно

консорціум фірм, трудомісткість - 2 млн. людино-годин - на

проектування, 15- 20 млн. людино-годин - на будівництво, 5 -7 і

більше років - строк реалізації.

Види проектів

Інвестиційний головна мета - створення або реновація основних фондів

організацій, що вимагають вкладення інвестицій

Інноваційний головна мета - розробка й застосування нових технологій, ноу-хау

й інших нововведень, що забезпечують розвиток організацій

Науково -

дослідницький

Учбово-освітній

Змішаний

По тривалості

Короткостроковий до 3-х років

Середньостроковий від 3-х до 5-ти років

Довгостроковий понад 5-ти років


Уперше такий підхід, як «управління проектами», був практично

застосований в 50-х роках у військовій і аерокосмічній галузі США. Поява

такої альтернативи традиційним методам управління була викликана

збільшенням масштабів і складністю робіт, залученням у них великої кількості

учасників, підвищенням вимог до строків виконання робіт і ефективності

використання різного роду ресурсів, якості й результатам. У рамках

традиційної системи управління успішно впоратися з такого роду завданнями

було не під силу навіть самим талановитим менеджерам. Таким чином, і були

введені в практику нові формалізовані методи управління, які й одержали в

сукупності назву «управління проектами».

У той же час, ще наприкінці 30-х роках радянськими вченими були

розроблені теоретичні основи й практичні методи календарного планування й

потокового будівництва з використанням діаграм Ганта й циклограм, що багато

в чому можна вважати фундаментом створеного пізніше апарата управління

проектами.

В 70-х роках значна кількість великих компаній на Заході у відповідь на

61

зростаючі масштаби й складність їхньої діяльності в умовах твердої

конкуренції стали розвивати й використовувати методи управління проектами.

Прискоренню цього процесу сприяло широке впровадження інформаційних

технологій і комп'ютерних систем обробки інформації (табл. 1.2).

Відомий закон Лермана говорить: «Будь-яку технічну проблему можна

перебороти, маючи досить часу й грошей», а слідство Лермана уточнює: «Вам

ніколи не буде вистачати або час, або грошей».

Якщо попросити менеджера описати, як він розуміє своє основне завдання

у виконанні проекту, то, швидше за все він відповість: «Забезпечити виконання

робіт». Це дійсно головне завдання керівника. Але якщо задати те ж питання

більше досвідченому менеджеру, то можна почути й більш повне визначення

головного завдання менеджера проекту: «Забезпечити виконання робіт у строк,

у рамках виділених коштів, відповідно до технічного завдання». Саме ці три

моменти: час, бюджет і якість робіт перебувають під постійною увагою

керівника проекту. Їх також можна назвати основними обмеженнями, що

накладають на проект. Під управлінням проектом мається на увазі діяльність,

спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю

при заданих обмеженнях за часом, коштам (і ресурсам), а також якості

кінцевих результатів проекту (документованих, наприклад, у технічному

завданні).

Таблиця 1.2.

Етапи розвитку методів управління проектами

Коло застосування й методи Роки 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

Техніка сіткового планування + + + + + + + Організація робіт над проектом + + + + + + Системне планування проекту + + + + + Логістика + + + + + Розробка спеціальних пакетів

прикладних програм + + + + +

Методи реструктуризації проекту + + + + + Системне управління функціями + + + + Системне управління підсистемами + + + + Системне подання про фазу закриття

проекту й експлуатаційній фазі + + + +

Управління спеціальними — у т.ч.

особливо складними — проектами + + + +

Формування об’єктно-орієнтованих

структур управління + + + +

Управління ризиками + + + Розробка цілісної теорії управління

психологічними аспектами

управління проектами

+ + +

Методологія формування команд проектів + +

Системна уява про дисципліну

«Управління проектами» +

Філософія управління проектами +

Мистецтво ефективного управління багато в чому визначається

можливостями й талантами керівника. Однак управління все більшою мірою

62

ґрунтується й на наукових підходах. Необхідно використати системні підходи

до підготовки й прийняття рішень, які містять у собі методики й кошти для

збору, обробки й аналізу інформації, що дозволяють змоделювати розвиток

ситуації й передбачати наслідки. Моделювання й системний аналіз мають

вирішальне значення в перетворенні розрізненої інформації в знання, що мають

практичне значення.

До основних навиків, які повинні бути притаманні керівнику проекту

відносять:

1. Комунікативні вміння. Письмова та усна комунікація є основою

успішних проектів. Керівник проекту повинен зробити так, щоб

інформація була точною, зрозумілою, повною, щоб всі учасники

проекту не мали труднощів із зрозумінням того, про що йдеться.

2. Організаційні вміння. Керівник проекту має інформацію об умовах

проекту, документації, контрактах, персоналі і багатьом іншим. За цією

інформацією необхідно слідкувати і швидко орієнтуватись в ній. З

організаційними вміннями тісно пов’язане вміння управляти своїм

часом.

3. Вміння планувати бюджет. Керівник проекту повинен розбиратися у

фінансах і основах бухгалтерського обліку.

4. Вміння приймати рішення.

5. Вміння вести переговори і здійснювати влив.

6. Лідерські якості.

7. Вміння формувати команду і керувати людськими ресурсами.

Прийняття будь-яких управлінських рішень, як правило, пов'язане з

невизначеністю, що завжди є присутнім при реалізації проектів. Причиною

невизначеності може бути неможливість визначити точні строки виконання

дослідження в проекті по розробці нового продукту; або нестабільність у

поставках матеріалів і комплектуючих у будівельному проекті; неясний рівень

попиту в маркетинговому проекті; невизначеність із фінансуванням у

державній програмі й т.д. Звичайно, всі види невизначеності, які можуть мати

місце в проекті, у тім або іншому ступені проявляються.

Три концепції управління проектами:

I. Концепція «Життєвого циклу проекту»: єдиний, нерозривний процес

досягнення мети.

II. Концепція «Команди проекту»: єдина організаційна структура,

відповідальна за успіх проекту на всіх стадіях.

III. Концепція «Фінансування проекту»: відповідності витрат обсягам і

якості виконаних робіт.

За сорок років застосовування технології управління проектами, був

розроблений цілий ряд методик і інструментів, покликаних допомогти

керівникам проектів управляти цими обмеженнями.

Для того щоб упоратися з обмеженнями за часом використовуються

методи побудови й контролю календарних графіків робіт. Для управління

грошовими обмеженнями використовуються методи формування фінансового

63

плану (бюджету) проекту й, у міру виконання робіт, дотримання бюджету

відслідковується, для того, щоб не дати витратам вийти з під контролю. Для

виконання робіт потрібно їхнє ресурсне забезпечення й існують спеціальні

методи управління людськими й матеріальними ресурсами (наприклад, матриця

відповідальності, діаграми завантаження ресурсів).

Управління проектами -

досягнення цілей проекту

із заданою якість

при існуючих обмеженнях

і невизначеності

за рахунок використання

існуючих ресурсів і

технологій,

а також управлінських

знань, досвіду і Управлінські знання та досвід

спеціалізованих

підходів,

методів,

систем.

Організаційна структура управління проектами

Методи та інструменти

Рис. 1.2. Схематичне зображення сутності управлення проектами

Із трьох основних обмежень сутужніше всього контролювати обмеження за

заданими результатами проекту. Проблема складається з того, що завдання

часто важко й формулювати, і контролювати. Для вирішення даних проблем

використовуються, зокрема, методи управління змінами і якістю робіт.

«Управління проектами» — синтетична дисципліна, що поєднує як

спеціальні, так і надпрофесійні знання. Спеціальні знання відображають

особливості тієї області діяльності, до якої ставляться проекти (будівельні,

інноваційні, сільськогосподарські, освітні, екологічні, дослідницькі,

реорганізаційні й ін.).

Однак справді самостійною дисципліною управління проектами стало

завдяки знанням, отриманим у результаті вивчення загальних закономірностей,

Результати проекту

Цілі проекту

Критерії

успіху Обмеження Невизначеність

Якість

Вартість Строки

Ресурси Технології

Ролі та учасники

Управлінські процеси

Звітність

Управління составом робіт, строками й затратами Управління рисками

Управління контрактами й поставками Управління комунікаціями

Управління якістю Управління персоналом

64

властивим проектам у всіх областях діяльності, завдяки методам і коштам, що

успішно використовуються для всіляких проектів. Методи управління

проектами дозволяють:

визначити мети проекту й провести його обґрунтування;

виявити структуру проекту (підцілі, основні етапи роботи, які має

бути виконати);

визначити необхідні обсяги й джерела фінансування;

підібрати виконавців - зокрема, через процедури торгів і конкурсів;

підготувати й укласти контракти;

визначити строки виконання проекту, скласти графік його реалізації,

розрахувати необхідні ресурси;

розрахувати кошторис і бюджет проекту;

планувати й ураховувати ризики;

забезпечити контроль за ходом виконання проекту й багато чого

іншого.

Американський Інститут управління проектами (PMI, США) вже в наш

час так визначає «управління проектами» :

«Управління проектом (УП) або Project Management (PM) - це

мистецтво керівництва й координації людських і матеріальних ресурсів

протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування сучасних методів і

техніки управління для досягнення певних у проекті результатів по складу й

обсягу робіт, вартості, часу, якості й задоволенню учасників проекту».

Визначення сутності управління проектами запропонований И. И.

Мазуром і В. Д. Шапиро звучить як — методологія організації, планування,

керівництва, координації трудових, фінансових і матеріально-технічних

ресурсів протягом проектного циклу, спрямована на ефективне досягнення

його цілей шляхом застосування сучасних методів, техніки й технології

управління для досягнення певних у проекті результатів по складу й обсягу

робіт, вартості, часу, якості й задоволенню учасників проекту.

Сутність методології управління проектів - це зосередження прав і

відповідальності за досягнення цілей проекту в одній людини або невеликої

групи. Менеджер проекту забезпечує реалізацію проекту, реалізуючи ключові

функції по управлінню проектом. Причому він не обов'язково сам виконує ці

функції.

До основних функцій управління проектами фахівці з PMI відносять:

1. Базові функції:

Предметне коло

Якість

Час

Вартість

2. Інтегровані функції:

Надійність і ризик

Трудові (людські) ресурси

65

Контракти (матеріально-технічне - закупівлі, поставки)

Комунікації й інформація. Такий підхід до визначення функцій управління проектами може бути

корисний для керівника проекту тим, що досить зручно структурує поле його

управлінської діяльності й дозволяє визначити для виконання кожної з функцій

найбільш ефективний інструментарій.

Особливої уваги вимагає «процесна» концепція управління проектами, що

одержала поширення на Заході. Суть її полягає в тому, що складна інтегрована

природа управління проектами описується через процеси, з яких вона

складається, і їхнього взаємозв'язку. У цьому випадку під процесами

розуміються дії й процедури, пов'язані з реалізацією функцій управління.

У наведеній нижче таблиці 1.3. двадцять ключових процесів управління

проектом розбиті по основних стадіях життєвого циклу проекту: ініціація,

планування, виконання, контроль, завершення.

Таблиця 1.3.

Класифікація процесів управління проектами і їхні результати

Дія Результат успішного виконання дії

Ініціація

1. Демонстрація необхідності

проекту і його здійснення

Документ, що підтверджує необхідність у результатах проекту в

загальному виді: мети проекту, кошти й технології досягнення

цілей, витрати на досягнення цілей, очікувана віддача..

2. Одержання схвалення

проекту

Одержання схвалення або відмови з боку спонсора проекту.

Призначення менеджера проекту.

«Рішення (наказ) про початок робіт» має наступні

характеристики:

Формальне визнання проекту

Видається «зовнішнім» для проекту менеджером на досить

високому рівні в організації для того, щоб потім

виділялися кошти на проект

Дає санкції менеджеру проекту на залучення ресурсів на

роботи проекту

3. Одержання дозволу на

проект на даній фазі

Дозвіл або заборона інвестора, що надає менеджеру проекту

право використовувати організаційні ресурси на діяльність на

поточній фазі проекту.

Письмовий дозвіл на перехід до наступної фази проекту.

Планування

4. Опис складу робіт проекту Затвердження складу робіт проекту.

План управління змінами.

Ієрархічна структура робіт.

5. Опис послідовності

виконання робіт

Список робіт (у нього включаються всі роботи, які повинні бути

виконані в рамках проекту).

Коректування й деталізація ієрархічної структури робіт.

Мережна діаграма комплексу робіт проекту.

6. Оцінка тривалості робіт і

потреби в ресурсах

Оцінка тривалості (необхідного часу для виконання) кожної

роботи проекту й припущень, на базі яких будувалися оцінки.

Визначення потреби в ресурсах.

Корекція списку робіт.

7. Розробка календарного плану

робіт

Графік робіт проекту у формі діаграм Ганта, мережних діаграм,

діаграм ключових подій, текстових таблиць.

Додаткові звіти, включаючи, наприклад, гістограми використання

66


ресурсів, прогнози по грошових потоках, графіки

закупівель/поставок і т.д.

8. Оцінка витрат

Оцінка витрат на кожну роботу проекту.

Додаткова інформація з витрат, включаючи припущення й

обмеження, на яких базувалися оцінки.

План управління витратами по проекту, включаючи управління

відхиленнями.

9. Розробка бюджету й плану

видатків

Вихідний план фінансування або бюджет для

контролю/моніторингу витрат у прив'язці до календарю.

10. Створення формального

плану управління якістю (якщо

потрібно)

План управління якістю.

Критерії контролю якості.

11. Створення формального

плану управління взаємодіями

(якщо потрібно)

План управління взаємодіями, у який входять:

Зміст й структура інформації, що повинна поширюватися

Канали збору інформації

Канали розподілу інформації

Розкладу, що регулюють, збір і поширення інформації

Методи відновлення плану взаємодії

12. Набір і організація роботи

персоналу

Організаційна структура. Ролі й відповідальності учасників

проекту.

Склад проектної команди й план кадрового забезпечення.

13. Ідентифікація ризиків і план

відповідних дій (якщо

потрібно)

Документ, що описує потенційні ризики, джерела ризиків,

симптоми появи ризиків і способи поведінки при їх виникненні.

14. План по організації роботи

із зовнішніми

виконавцями/постачальникам і

(якщо потрібно)

План управління поставками й способи залучення підрядників.

Опис робіт і опис вимог (специфікація/технічне завдання), що

відповідають продукту або послузі, що придбаються.

Тендерна документація (наприклад, заявка на підготовку

комерційної пропозиції, запрошення до участі в торгах або

переговорах про видачу підряду).

Критерії оцінки пропозицій.

Контакти з одним або декількома постачальниками товарів і/або

послуг.

15. Розробка плану проекту Всебічний план проекту, що поєднує всі вихідні документи

планування робіт проекту.

16. Завершення фази

планування проекту

План проекту був схвалений спонсором у писемній формі.

Формально дається «зелене світло» на початок робіт із проекту.

17. Повторне планування

проекту якщо буде потреба

Підтвердження того, що детальний план виконання кожної фази

проекту залишився актуальним, коректним, максимально

ефективним для досягнення цілей.

Виконання

18. Виконання робіт проекту

Результати робіт.

Запити на внесення змін до складу або змісту робіт. Регулярні

звіти по прогресу.

Робота команди проекту оцінюється, коректується, при

необхідності поліпшується.

Визначено ціни поставок/пропозицій, обрані підрядники

(постачальники), контракти підписані й виконуються.

Контроль

19. Контроль робіт проекту

Рішення про прийняття виконаних робіт і отриманих результатів.

Коригувальні дії, наприклад, виправлення недоробок, внесення

змін у технологію й процес виконання робіт.

Коректування планів і складу робіт.

67


Формалізований опис корисного досвіду.

Поліпшення якості виконання робіт і Оцінка ефективності

виконання робіт проекту.

Завершення

20. Завершення проекту

Формальне, документоване в писемній формі, прийняття

замовником продукту даної фази або роботи проекту.

Формальне прийняття продуктів і робіт субпідрядників.

Підготовка даних по проекті до архівації.

План для продовження й/або передачі продуктів роботи.

Розрізняють наступні варіанти систем управління проектом:

«Основна» система. Керівник (менеджер) проекту - представник

замовника, фінансової відповідальності за прийняті рішення не несе. Їм може

бути будь-яка юридична або фізична особа - учасник проекту, що має ліцензію

на професійне управління. У цьому випадку менеджер проекту забезпечує

координацію й управління ходом розробки й реалізації проекту, у контрактних

відносини з іншими учасниками проекту (крім замовника) не вступає.

Перевага системи - об'єктивність менеджера проекту, недолік -

відповідальність за результати проекту цілком покладає на замовника.

Система «розширеного управління». Керівник (менеджер) проекту -

приймає відповідальність за проект у межах фіксованої (кошторисної) ціни.

Менеджер забезпечує управління й координацію процесів проекту по угодах

між ним, замовником і учасниками проекту. Як і в «основній» системі, їм може

бути будь-яка юридична або фізична особа - учасник проекту, що має ліцензію

на професійне управління й здатне відповідати за своїми обов'язками перед

замовником. Проект-менеджер управляє проектом, координує поставки й

роботи з інжинірингу. У цьому випадку відповідальність покладає на

менеджера проекту в межах контрактних умов.

Система «під ключ». Керівник (менеджер) проекту - проектно-будівельна

фірма, з якої замовник бере контракт «під ключ» з оголошеною вартістю

проекту. Об'єктивно зростає складність управління економікою у зв'язку зі

збільшенням числа суб'єктів управління, ускладненням їхніх дій, зниженням

рівня професіоналізму управлінського персоналу. Сучасна інвестиційна

політика спрямована на фінансування проектів, реалізованих у мінімальний

термін і здатних принести максимальний прибуток. У таких умовах новий

метод стає перевіреним інструментом реалізації будь-яких проектів необхідної

якості, у встановлений термін, у рамках прийнятого бюджету.

Разом з тим, є ряд обмежень, що істотно стримують поширення нової

методології як для управління великими проектами, так і комплексними

програмами. До них ставляться: загальний спад виробництва й нестійке

функціонування економіки; недостатня політична стабільність (як додатковий

фактор ризику); різке скорочення державних інвестицій і спад інвестиційної

активності; стійко висока інфляція; недостатня розвиненість кредитно-

фінансової й банківської систем, що стримує оборот інвестицій і капіталів;

відсутність надійної системи забезпечення гарантій і пільг для інвесторів - у

68

тому числі іноземних.

3. Взаємозв'язок управління проектами й управління інвестиціями

До теперішнього часу управління проектами стало визнаної у всіх

розвинених країнах методологією інвестиційної діяльності.

Сучасна організація здатна існувати й успішно конкурувати на ринку лише

за умови постійного розвитку й адаптації під умови, що змінюються, ведення

бізнесу. А це означає, що керівництво компанії, плануючи й досягаючи певні

цілі, постійно зіштовхується з відповідними управлінськими проблемами - як

спланувати роботи в часі й встигнути на певний термін, які будуть потрібні

ресурси, скільки ресурсів і коли саме, скільки це буде коштувати, по якому

графіку й з яких джерел буде провадитися фінансування. Проекти розвитку є інвестиційними й зв'язані зі стратегією розвитку

компанії, наприклад:

Розвиток нових напрямків

Модернізація продукції й обладнання

Вихід на нові ринки

Модернізація технологій і обладнання

Розвиток інфраструктури компанії

Реорганізація

Автоматизація

Точне формулювання цілей і ефективне їхнє досягнення є запорукою

успішного розвитку будь-якої компанії. Схематичне зображення досягнення

цілей зображено на рис 1.3.

Рис. 1.3. Методи досягнення цілей

Інвестиційний проект розуміється як інвестиційна акція, що передбачає

вкладення певної кількості ресурсів, у тому числі інтелектуальних, фінансових,

матеріальних, людських, для одержання запланованого результату й

досягнення певних цілей в обумовлений термін. Фінансовим результатом

А.

Втрата

часу,

грошей,

якості

Б.

Підвищення ефек-

тивності викорис-

тання ресурсів.

Досягнення

тактичних і

стратегічних цілей

раніше

конкурентів.

А. Метод проб і помилок Б. Планування й контроль

стратегії й тактики розвитку

Ціль Ціль

69

інвестиційного проекту найчастіше є прибуток/дохід, матеріально-речовинним

результатом - нові або реконструйовані основні фонди (об'єкти) або придбання

й використання фінансових інструментів або нематеріальних активів з

наступним одержанням доходу.

Випробуваний засіб впорядкування державних справ - програмно-цільовий

метод управління, відповідно до якого створений ряд міждержавних,

державних, регіональних, галузевих і об'єктних цільових програм. Кожна з них

являє собою комплекс взаємопов'язаних (по ресурсах, строкам і виконавцям)

проектів. Їхня реалізація відбувається на базі концепції управління проектами.

Цей підхід дозволяє звести всі зміни в економіці, управління до системи

інвестиційних проектів, а управління ними - до управління інвестиціями

(інвестиційному менеджменту).

У сучасних умовах сукупність методів і коштів управління проектами

являє собою високоефективну методологію управління інвестиціями, що

дозволяє:

здійснити аналіз інвестиційного ринку й сформувати інвестиційний

портфель компанії з його оцінкою за критеріями прибутковості,

ризику й ліквідності;

оцінити ефективність інвестицій з урахуванням факторів ризику й

невизначеності в рамках т.зв. обґрунтування інвестицій і бізнес-плану;

розробити стратегію формування інвестиційних ресурсів компанії з

оцінкою загальної потреби в інвестиційних ресурсах, доцільності

використання притягнутих і позикових коштів;

зробити відбір і оцінку інвестиційної привабливості конкретних

проектів;

оцінити інвестиційні якості окремих фінансових інструментів і

відібрати найбільш ефективні з них;

здійснити планування й оперативне управління реалізацією

конкретних інвестиційних проектів і програм;

організувати процедуру закупівель і поставок, а також управління

якістю проекту;

забезпечити ефективне здійснення інвестиційного процесу,

включаючи управління змінами й підготовку рішень про своєчасне

закриття неефективних проектів (продажу окремих фінансових

інструментів) і реінвестуванні капіталу;

організувати завершення проекту;

повною мірою врахувати психологічні аспекти управління

інвестиціями, що нерідко роблять вирішальний вплив на показники

проекту в цілому.

4. Взаємозв'язок управління проектами й функціональним менеджментом

На рис. 1.4. проілюстрована організація робіт із проекту середньої

складності. Зі схеми видно, що функціональні менеджери відповідають за

людей, що працюють у їхніх підрозділах, тоді як відповідальність проектів-

70

менеджерів поширюється на всіх працівників, зайнятих у проекті. Взаємодія

цілей системи (організації, підприємства) і підсистем (проектів, продуктів)

показані на рис. 1.4.

Функціональні

Менеджери

Проект-

менеджер

Рис. 1.4. Організація робіт із проекту середньої складності

Рис. 1.5. Взаємодія цілей системи (організації, підприємства) і підсистем

(проектів, продуктів)

Відмінності функцій проектів-менеджерів від обов'язків функціональних

менеджерів показані в табл. 1.4.

Правління

Мар

кет

ин

г

Як

ість

Фін

ан

си

Пост

ав

ки

Ви

робн

иц

тв

о

Лю

дсь

кі

рес

ур

си

Цілі організації (системи)

Висока продуктивність, прибутковість, зріст,

стабільність и т. ін.

Цілі проекту (продукту)

Переважно визначаються в

термінах проекту:

Час (робіт, поставок, т. ін.)

Вартість

Експлуатаційні якості

Функціональні цілі

Забезпечення заданою

продуктивністю кожну

функцію

Ефективне управління

витратами

Досягнення рівня якості і

забезпечення стандартів у

відповідності із заданими

умовами

Постійна взаємодія на рівні підсистем з ціллю оптимізації і збалансованості

цілей на всіх рівнях взаємодії

Ефективна взаємодія та інтеграція підсистем з

ціллю забезпечення

проектних параметрів

71

Таблиця 1.4.

Порівняння функцій традиційного (функціонального) і проектного

менеджменту Функціональний менеджмент Проектний менеджмент

відповідальність за підтримку «статус-

кво»;

повноваження визначені структурою

управління;

стійке коло завдань;

відповідальність обмежена

затвердженими функціями;

роботи виконуються в стабільних

організаційних структурах;

коло завдань, що підлягають виконанню,

непорушний;

основне завдання - оптимізація;

успіх визначається досягненням

проміжних функціональних результатів;

обмежена мінливість умов і ситуацій.

відповідальність за виникаючі зміни;

невизначеність повноважень;

постійне коло завдань, що змінюється;

відповідальність за пакет

міжфункціональних завдань;

робота в структурах, що діють у межах

проектного циклу;

перевага нестандартної (інноваційної)

діяльності;

основне завдання - вирішення

конфліктів;

успіх визначається досягненням

установлених кінцевих цілей;

невизначеність внутрішньо властива

діяльності.

Функції проект-менеджменту включають наступні елементи загального

менеджменту:

фінансовий менеджмент - забезпечення бюджетних і ін. обмежень;

управління персоналом - визначення професійно-кваліфікаційного

складу, визначення апарата управління, мотивація й системи оплати;

операційний (виробничий) менеджмент;

закупівлі й поставки - визначення потреб, вибір постачальників,

логістика;

техніко-технологічні аспекти управління - створення нового продукту,

інжиніринг, управління якістю;

маркетинг - від передінвестиційної фази до завершення проекту.


Досвід ФРН, Японії, Кореї, США й інших розвинених країн свідчить про

те, що система управління проектами – потужний засіб виходу з економічної

кризи й метод рішення великих наукових, виробничих і соціальних проблем.

Саме цей метод є засобом управління в умовах, що змінюються, і системах, що

розвиваються, в умовах не стабільності й невизначеності, коли недостатньо

пророблені питання законодавства, в умовах слабко контрольованого росту цін

і дефіциту ресурсів, відмови держави від безпосереднього керівництва

виробничо-господарською діяльністю підприємств, в умовах появи власників і

приватних інвесторів, нестабільної податкової системи й ін.

У країнах із традиційно ринковою економікою до початку XXI в.

управління проектами перестало бути тільки засобом управління послідовністю

й темпом виконання робіт з метою їхнього своєчасного завершення.

Управління проектами – вимога сьогодення, що дозволяє керівнику

оптимізувати всі зусилля по проекту, продиктована ринком.

Компанії й експерти, що працюють у цій області, утворили необхідні

72

професійні структури й створили «Світ управління проектами», куди входять

національні й міжнародні організації - інвестиційні, промислові, будівельні,

консалтингові й інжинірингові фірми, де проводяться конгреси й симпозіуми,

де видаються журнали, книги й підручники, де є свій ринок програмного

забезпечення.

Найбільшою міжнародною організацією в області управління проектами є

ІПМА (IPMA — International Project Management Association) — Міжнародна

асоціація управління проектами, що поєднує більше 20 національних суспільств

Європи, а також інших країн. Серед яких визнаний авторитет - Інститут

Управління Проектами (PMI), США.


На даному етапі в нашій країні Управління проектами не одержало

необхідного розвитку. Західні країни пішли далеко вперед у цій дисципліні.

Для цього є ряд причин.

По-перше, до переходу української економіки на ринкові відносини,

терміни «проект» і «управління проектом» мали інше трактування, ніж у

сучасний час. Раніше, до початку структурних змін в економіки сутність

управління проектом зводилася до управління й адміністрування будівельних і

монтажних робіт. Не проводилося ніякого управління на передінвестиційній і

експлуатаційній фазі проекту. Практично не здійснювалося ефективного

планування на стадії реалізації проекту. Сутність контролю обмежувалося

фіксуванням замічених відхилень без цілеспрямованого їхнього усунення. Та й

сам термін «проект» був іншим. Під проектом розглядалася система кошторисів

і креслень, на підставі яких і проводилося управління будівельними роботами.

У цей час організації, що надають послуги з управління проектом не

мають загальних прийомів і методів з управління, що істотно знижує значення

Управління проектом як дисципліни.

Друга головна причина низького ступеня застосування методології

Управління проектом те, що на сучасному етапі розвитку української економіки

є цілий ряд обмежень, що стримують поширення даної методології управління.

До них відносяться: спад виробництва й загальне нестійке економічне

становище України, політична нестабільність, спад інвестиційної активності,

інфляція й інші фактори.

Менш важлива причина низького рівня застосування методології

Управління проектом те, що керівники звикли вважати, що:

1. методи управління носять неекономічний характер; 2. більшість управлінських структур не носять проектно-орієнтований

характер;

3. інвестиційний процес не піддається роздробленню, у зв’язку із чим поділ відповідальності є труднішим;

4. передінвестиційна стадія проекту не є настільки важливої, щоб

застосовувати на ній управлінські рішення.

73

Організацією, що займається рішенням даних проблем в Україні, є

УКРНЕТ.

7. Мета, задачі та послуги асоціації УКРНЕТ

Українська асоціація управління проектами "УКРНЕТ" (U P j

M m A "UPMA") (організована як незалежна асоціація в 1991

р., з 1988 по 1991 р. входила до складу Радянської асоціації управління

проектами - СОВНЕТ) - професійна Асоц ац я управління проектами, з 1993

року є членом Міжнародної асоціації управління проектами - IPМA. Зусилля

Асоц ац ї спрямовані на розвиток культури управління проектами з

використанням сучасних метод в нформац йних систем, проведення

м жнародної сертиф кац ї профес йних проектних менеджер в на баз системи

IPMA, надання консультац йних послуг, проведення навчальних курс в по

управл нню проектами, видання книг, стандарт в, навчальних пос бник в т.д. З

1997 р. асоц ац я має пряму угоду про кооперац ю з профес йною структурою в

област управл ння проектами - PMI американський нститут проектного

менеджмента .

УАУП "УКРНЕТ" надає широкий спектр послуг з управл ння проектами

в д обгрунтування можливост зд йснення проекту, побудови програм розвитку

орган зац й б знес-план в, мон торингу й контролю реал зац ї проекту, до

формування технолог чно зр лих в област управл ння проектами компан й,

досл дження "комерц йної виживаност " ф рм пошуку шлях в п двищення

ефективност їхнього б знесу. Д яльн сть УАУП "УКРНЕТ" пов'язана з

реал зац єю ряду м жнародних проект в програм.

УАУП "УКРНЕТ" разом з нститутом Економ чного Розвитку (ІЕР)

Св тового Банку створила й п дтримує мережу учбово-консультац йних центр в

по управл нню проектами в Україн з головним центром у м. Києв . Сьогодн ця

мережа охоплює наступн рег они: Київ, Харк в, Одеса, Луганськ, Льв в,

Миколаїв, Донецьк н. Це дозволяє Асоц ац ї управляти проектами, на як й би

території України, де вони не реалізувалися.

Мета асоц ац ї: Розвивати й впроваджувати в Україн кращ св тов

досягнення в област управл ння проектами (системи знань, сертиф кац ю

персоналу й орган зац й, модел оц нки досконалост по керуванню проектами

для участ у всесв тн х конкурсах); формувати стиль корпоративної культури

п дприємств бизнес в України на основ проектного управл ння, що

забезпечить стаб льн сть розвитку й високу прибутков сть б знесу. Як показує

практика розвитку глобальних компаній (IBM, НР, A m, S m і багато

інших) у сучасних умовах такий стиль стане гарантією високої

конкурентоспроможності в будь-якій сфері діяльності; сприяти максимальному

використанню кадрового потенц алу України в проектах програмах в домчого,

рег онального, нац онального й м жнародного масштабу.

Асоц ац я займає активн позиц ї на ринку нтелектуальних послуг у сфер

сучасних систем знань технолог й управл ння проектами для розвитку

компан й на основ проектного п дходу. Проф льними напрямком д яльност

асоц ац ї є навчання й м жнародна сертиф кац я менеджер в проект в,

74

сертиф кац я технолог чної зр лост орган зац й по керуванню проектами,

розробка стандарт в по керуванню проектами й проведення різнопланових

досл джень в област розвитку підприємств (бизнес в) на основі проектного

п дходу, а також надання комплексу консалтингових послуг у сфері управління

проектами.


Радикальна зміна системи організації інвестиційної діяльності

підприємства вимагає переходу до системи управління проектами. Реалізація

проекту повинна дозволити практично вирішити проблему переходу до

проектно-орієнтованої форми управління проектами. У рамках проекту слід

вирішити наступні завдання:

1. Створення нових (адаптація діючих) структур

Розрізняють наступні схеми рішення зазначеного завдання:

створення, поряд із традиційними - як правило, функціонально

орієнтованими (виробництво, планування, фінансування, контроль,

облік, кадри й ін.) підрозділами компаній, нових проектно-проектно-

орієнтованих структурних утворень. Нові підрозділи можуть

функціонувати як на постійної, так і на тимчасовій основі;

створення спеціалізованих фірм - професійних керуючих проектами,

що виконує функції проект-менеджера для замовника; під замовником

мається на увазі кожний з учасників проекту, що наймає консультанта.

2. Розробка механізму функціонування Найбільш важливим питанням механізму функціонування проектно-

орієнтованих структур є їхній статус - тобто міра відповідальності за

результати своєї діяльності. Можливі наступні варіанти схем, що визначають

статус нових структур управління проектом: основна, розширене управління,

«під ключ». Кожна із цих схем має конкретну область застосування й визначає

міру делегування замовником своїх повноважень керівнику проект.

3. Підготовка кадрів У напрямку підготовки професійних керівників проектів всіх рівнів

необхідно виділити:

Вищі навчальні заклади. Ряд вузів - в основному, будівельного,

економічного й управлінського профілів, організували відповідні спеціальності,

однак буде потрібно кілька років, для того щоб підприємства почали

одержувати дипломованих молодих фахівців на регулярній основі.

Підвищення кваліфікації та перепідготовка фахівців. Доцільно

організувати цільову перепідготовку дипломованих фахівців у спеціальних

навчальних центрах - при профільних вищих навчальних закладах. Однак

досвід деяких вузів не знайшов ще гідного розвитку.

4. Правове регулювання У цей час діє ряд законодавчих і нормативних актів, що регламентують

інвестиційну й, у цілому, підприємницьку діяльність. Фахівцями визнана

необхідність доробки та розробки багатьох законодавчих і нормативних

75

документів, зокрема, що ефективно регламентують:

закупівлі й поставки;

сертифікацію й ліцензування професійних керівників

проектів;

охорону навколишнього середовища.

5. Технологія управління Процес управління проектами повинен бути належним чином,

підтримуватися сучасними технологіями, для чого необхідно:

створити й підтримувати в актуальному стані бази й банки даних по

всіх фазах і етапам життєвого циклу проектів;

впровадити сучасні автоматизовані системи планування й контролю, а

також засоби обробки й передачі даних

Найбільш складним для сучасного проект-менеджера є не автоматизація

процесу управління, а інформаційний «вакуум», що утворився в інвестиційній

сфері в результаті розпаду старої системи технічного нормування й практичної

неможливості створення «поодинці» новим, адекватної сучасним умовам

інформаційної системи підтримки інформаційної діяльності.

Рішення цих завдань дозволить одержати ефективний інструмент для

рішення будь-яких завдань, що виникають перед сучасною діловою людиною.

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Батенко Л. П. Управління проектами : навч. посібник / Л. П. Батенко,

О. А. Загородніх, В. В. Ліщинська. – К. : КНЕУ, 2003. – 231 с.

2. Гонтарева І. В. Управління проектами : підручник / І. В. Гонтарева ;

Харк. нац. екон. ун-т. – Х. : Вид-во ХНЕУ, 2011. – 444 с.

3. Мазур И. И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами :

учебное пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге ; под общ. ред.

И.И. Мазура. – 2-е изд. – М. : Омега-Л, 2004. – 664 с.

4. Ноздріна Л. В. Управління проектами : підручник / Л. В. Ноздріна,

В. І. Ящук, О. І. Полотай ; за заг. ред. Л. В. Ноздріної. – К. : ЦНЛ, 2010. – 432 с.

5. Проектний менеджмент : просто про складне : навч. посібник /

В. А. Верба, Л. П. Батенко, О. М. Гребешкова та ін. ; за заг. ред. В. А. Верби. –

К. : КНЕУ, 2009. – 299 с.

6. Рач В. А. Управління проектами : практичні аспекти реалізації стратегій

регіонального розвитку : навч. посіб. / В. А. Рач, О. В. Россошанська,

О. М. Медведєва ; за ред. В. А. Рача. – К. : «К.І.С.», 2010. – 276 с.

7. Тарасюк Г. М. Управління проектами : навч. посібник для студентів ВНЗ

/ Г. М. Тарасюк. – 3-тє вид. – К. : Каравела, 2012. – 320 с.

8. Тян Р. Б. Управління проектами : підручник / Р. Б. Тян, Б. І. Холод,

В. А. Ткаченко. – К. : ЦНЛ, 2003. – 224 с.

9. Ульянченко О. В. Дослідження операцій в економіці : підручник /

О. В. Ульянченко. – X. : Гриф, 2002. – 580 с.



Documents

«УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ»knau.kharkov.ua/uploads/passport/fme/mo/mo_m/doc/010.pdf · «УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ» Галузь знань 0306 «Менеджмент