Основы менеджментаvenec.ulstu.ru/lib/disk/2015/Lobanov_7.pdf · В конце рабочего дня отпрашивается у менеджера по «личному

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

УЛЬЯНОВСКОЕ ВЫСШЕЕ АВИАЦИОННОЕ УЧИЛИЩЕ

ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ (ИНСТИТУТ)

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Практикум

Ульяновск 2010

ББК У 290–2я7

О–75

Рецензент: кандидат экономических наук, доцент В.П. Махитько.

Основы менеджмента : практикум / сост. С. Д. Лобанов, Е. В. Муравьева,

А. В. Азизова. – Ульяновск : УВАУ ГА(И), 2010. – 50 с.

Содержит материалы для проведения тренингов, деловых игр, ситуации

для анализа, вопросы для обсуждения, список рекомендуемой литературы по

менеджменту. Раскрываются основные принципы менеджмента, характерные

для рыночной экономики,

Предназначено для курсантов и студентов заочной формы обучения специ-

ализации 080507.65.40 – Менеджмент на воздушном транспорте.

Печатается по решению Редсовета училища.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение ................................................................................................................... 3

ТЕМА 1. Управление: суть, специфика ............................................................. 3

ТЕМА 2. Организация как объект управления ................................................ 15

ТЕМА 3. Планирование как вид управленческой деятельности ........................ 21

ТЕМА 4. Структура управления организацией .................................................... 22

ТЕМА 5. Мотивационные факторы в управлении ............................................... 23

ТЕМА 6. Связующие процессы в менеджменте .................................................. 26

ТЕМА 7. Процесс разработки управленческого решения .................................. 33

ТЕМА 8. Руководство организацией: власть и лидерство .................................. 38

Тема 9. Управление конфликтами в организации ............................................. 42

ТЕМА 10. Организационная культура .................................................................. 46

Библиографический список .................................................................................. 48

Ульяновское высшее авиационное училище гражданской авиации (институт), 2010

ВВЕДЕНИЕ

В новых хозяйственных условиях от руководителя требуются организа-

торские способности и умение разбираться в психологии людей и определять

их профессиональный потенциал. Руководитель должен знать:

– истоки управленческой мысли;

– научные школы в управлении;

– современные концепции менеджмента;

Руководитель должен уметь:

– формулировать цели своей организации и определять задачи каждого

сотрудника;

– владеть принципами формирования стратегии организации и принятия

управленческих решений;

– использовать навыки коммуникативного процесса, без которого все

принятые решения окажутся бесполезными;

– осуществлять организационные изменения, которые в российских

условиях крайне необходимы;

– разбираться в закономерностях мотивационного процесса;

– владеть принципами устранения конфликтов в организации;

– формировать такой стиль руководства, при котором традиционная

власть сочеталась бы с лидерскими качествами руководителя организации.

Материал, содержащийся в пособии, позволит сформировать у будущих

менеджеров самостоятельное управленческое мировоззрение, поможет обу-

чающимся понять сегодняшние проблемы теории и практики управления.

ТЕМА 1. УПРАВЛЕНИЕ: СУТЬ, СПЕЦИФИКА

1.1. Кейс: предприниматель или менеджер?

Роза Райхман является вице-президентом компании «Парсон Брин-

керхофф». Она начала свою карьеру в компании «ПБ» как свободный журна-

лист в отделе корпоративных публикаций. Эта временная работа обернулась

для нее работой постоянной, а спустя короткое время она стала главой отде-

С. Д. Лобанов, Е. В. Муравьева, А. В. Азизова Основы менеджмента. Практикум.

© НИЛ НОТ НИО УВАУ ГА(и), 2012 г 3

ла. В 2000 г. президент компании Анри Мишель сказал Райхман, что ей при-

дется сократить штат своего отдела. Райхман спросила Анри Мишеля, можно

ли ей оставить группу в полном составе и использовать услуги ее отдела,

чтобы зарабатывать средства для компании. Он согласился.

В 2001 г. она преобразовала редакционно-издательский отдел в аккреди-

тованное рекламное агентство. Поскольку маркетинг инженерных услуг был

привычным для ее группы делом, они сначала открыли обслуживание своих

фирм: архитектурных, инженерных и управляющих строительством, а затем

агентство начало предлагать услуги по рекламе в совершенно новых обла-

стях: юриспруденции, страховании, финансах и недвижимости.

Ведение «бизнеса внутри бизнеса» может стать причиной нетипичных

проблем. Другие отделы в компании «ПБ» должны были платить рекламному

агентству за его услуги. Именно тогда соответствующие отделы начали ис-

кать более выгодные условия в отношении стоимости и вида услуг за преде-

лами компании. Многих людей в агентстве приходилось убеждать, что инже-

неры компании «ПБ» – это такие же важные клиенты, как и клиенты со сто-

роны. Чтобы устранить волнения и сохранить ориентацию на внутрифирмен-

ное обслуживание, агентство должно было активизировать усилия в области

маркетинга внутри компании и одновременно начать кампанию по внешнему

маркетингу.

На сегодняшний день «новое предприятие» Розы Райхман имеет серьез-

ный успех. Объем услуг, оказанных клиентам внутри самой фирмы « ПБ» и

внешним клиентам, превысил в 2005 г. 1,4 млн долларов. Рекламное

агентство продолжает искать новые пути и способы зарабатывания денег, ис-

пользуя навыки редакционно-издательского отдела.

Вопросы к кейсу

1. Кто, по-вашему, Роза Райхман – предприниматель или менеджер?

2. Как Вы полагаете, типично ли согласие Анри Мишеля как руководите-

ля высшего звена принять предложение Розы Райхман? Почему?

3. Помимо проблем, отмеченных в данной ситуации, с какими другими

трудностями могла столкнуться Роза Райхман на пути преобразования своего

отдела в самостоятельный бизнес?



1.2. Деловая игра «Менеджер как субъект управления»

Продолжительность игры: 4 ч.

Цель игры – анализ использования рабочего времени менеджера; выяв-

ление важнейших «поглотителей» рабочего времени и путей их устранения;

расчет времени, эффективно используемого менеджером, и дневных потерь;

анализ структуры рабочего времени руководителя.

Техническая подготовка

Предварительно для проведения игры необходимо подготовить:

– рабочее место менеджера: ручка, телефон, калькулятор, индивидуаль-

ное задание и деловые бумаги и т.д.;

– рабочее место секретаря: папка с деловыми бумагами, телефон, под-

нос, чайный сервиз и т.д.;

– папку с деловыми бумагами для подчиненного менеджера, кварталь-

ный отчет, сведения о поставщиках;

– информацию для представителя поставщика с указанием предмета и

условий договора (выбор произволен);

– часы для наблюдателей;

– идентификаторы участников игры;

– таблицы (табл. 1, 2, 3, 4).

Участники игры и их функции

1. Менеджер (начальник отдела фирмы). Выполняет определенный объем

работы в ходе игры, по возможности не отвлекаясь на посторонние разгово-

ры, посетителей, телефонные звонки и т. д. В течение рабочего дня он при-

нимает оперативные управленческие решения, выполняет возложенные на

него обязанности в соответствии с занимаемой должностью. В качестве ин-

дивидуального задания менеджер отвечает на вопросы тестов, решает задачи,

предложенные преподавателями. В течение рабочего дня у менеджера зара-

нее запланирована встреча с представителем фирмы-поставщика. Целью пе-

реговоров является заключение договора поставки какого-либо товара на

взаимовыгодных условиях. В переговорах принимает участие подчиненный –

работник отдела, возглавляемого менеджером. В ходе игры менеджер может

делегировать выполнение отдельных задач подчиненному и секретарю.



2. Начальник (генеральный директор фирмы). В процессе игры он по те-

лефону требует от менеджера представить в кратчайшие сроки отчетные до-

кументы. Например, квартальный отчет для подготовки доклада на встречу с

акционерами, информацию о конкретном поставщике, интересующемся хо-

дом решения кадрового вопроса в отделе.

3. Подчиненный менеджера (сотрудник отдела). Докладывает менеджеру

о состоянии текущей работы, интересуется ходом решения кадрового вопро-

са. К своим обязанностям относится безответственно, к докладу не готов, ра-

бочие документы находятся в беспорядке.

4. Секретарь менеджера. Сообщает ему обо всех телефонных звонках,

посетителях, выполняет поручения менеджера, предлагает посетителям кофе.

В конце рабочего дня отпрашивается у менеджера по «личному делу» и далее

не участвует в игре. Несколько навязчива, иногда отвлекает менеджера от

работы.

5. Коллега менеджера (сотрудник другого отдела). В рабочее время от-

влекает менеджера разговорами на посторонние темы (о спорте, о политике,

отдыхе и т.д.), делится с ним личными проблемами, мешает выполнению ра-

боты менеджера.

6. Представитель фирмы-поставщика. Опаздывает на заранее заплани-

рованную с менеджером встречу, долго извиняется и оправдывается, ведет

переговоры с менеджером, детально обсуждая условия поставки. В ходе игры

может отвлекать менеджера разговорами на посторонние темы.

7. Клиент (представитель фирмы-потребителя). Приходит на прием к

менеджеру без предварительной договоренности с целью предъявить претен-

зии к качеству товара, приобретенного его фирмой несколько дней назад.

Пытается получить денежную компенсацию, вернуть товар. Настойчив, без-

апелляционен.

8. Жена менеджера. Отвлекает менеджера от работы телефонными разго-

ворами на бытовые темы (покупки, здоровье детей и т.д.). Взбалмошна, им-

пульсивна, обидчива, навязчива.

9. Наблюдатели. Осуществляют хронометраж рабочего дня менеджера,

заполняют таблицу учета временных затрат (табл. 1).



Таблица 1

Учет временных затрат менеджера

Вид деятельности Интервал времени Продолжительность, мин

Порядок проведения деловой игры

1. Распределяются роли между курсантами (студентами) группы. Курсан-

та (студента), играющего роль менеджера, удаляют из аудитории, преподава-

тель объясняет его задачи.

2. Конкретизируется сценарий игры, содержание ролей участников,

функции наблюдателей, правила ведения хронометража и заполнения таблиц

наблюдения.

3. Участники игры прикрепляют таблички-идентификаторы, и курсант

(студент)-«менеджер» приглашается в аудиторию.

4. Общий сценарий игры приведен на рис. 1.

5. По команде ведущего игра начинается. Фиксируются моменты начала и

окончания игры.

Подведение итогов деловой игры

1. По окончании деловой игры проводится анализ использования рабоче-

го времени менеджера. Результаты анализа хронометража затрат времени

менеджера вносятся в табл. 2 и 3. Таблица 2

Эффективное время работы менеджера

Вид деятельности менеджера Интервал времени Продолжительность, мин

Текущая работа с документами 10.00–10.20 20

Разговор с начальником 10.25–10.27 2

Итого

Таблица 3

Дневные потери рабочего времени

Интервал времени

Продолжительность, мин

Вид помехи Источник поме-

хи Причина помехи

14.30–14.35

5 Телефонный

разговор Жена менедже-

ра Решение быто-вых проблем

16.30–16.31

1 Телефонный разговор

Неизвестное ли-цо

Ошибочный звонок

Итого



Сценарий игры

Начало рабочего дня

Рис. 1

8. Разговор с женой по телефону

9. Беседа менеджера с подчиненным. Ме-неджер выслушивает его неподготовленный доклад

10. Секретарь докладывает о незапланиро-ванном визите клиента

11. Переговоры менеджера и клиента


13. К менеджеру приходит коллега по работе

14. Секретарь отпрашивается и уходит по личным делам

15. Разговор по телефону с посторонним лицом

16. Разговор с начальником по телефону

1. Менеджер на рабочем месте. Занят теку-щей работой

2. Секретарь соединяет менеджера по те-лефону с начальником

3. Беседа менеджера с начальником по те-лефону

4. Секретарь сообщает о прибытии постав-щика на запланированную встречу

5. Переговоры менеджера и поставщика


7. После переговоров менеджер вызывает к себе подчиненного через секретаря

Окончание рабочего дня

Начальник

Жена

Жена

Жена

Ошибочный

Начальник

Условные обозначения: – основные этапы игры

∆ – телефонный звонок



2. Проводится анализ дневных потерь, выявляются важнейшие «поглоти-

тели» времени и определяются меры по их устранению. Результаты вносятся

в табл. 4.

Таблица 4

Анализ дневных потерь рабочего времени

«Поглотители» времени Причины потерь времени Меры по устранению

Важнейшие «поглотители» времени:

– нечеткая постановка цели;

– отсутствие приоритетов в делах;

– стремление слишком много сделать за один раз;

– отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их

решения;

– плохое планирование трудового дня;

– личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол;

– нерациональное чтение документов;

– недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе);

– поиски нужных записей, памятных записок, адресов, телефонных но-

меров;

– недостатки кооперации или разделения труда;

– отрывающие от дел телефонные звонки;

– незапланированные посетители;

– неспособность сказать «нет»;

– неполная, запоздалая информация;

– отсутствие самодисциплины;

– неумение довести дело до конца;

– затяжные совещания;

– недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям;

– отсутствие связи или неэффективная обратная связь;

– разговоры на частные темы;

– нерациональная система ведения деловых записей;

– синдром «откладывания»;



– желание знать все факты;

– длительные ожидания (например, условленной встречи);

– слишком редкое делегирование (перепоручение дел);

– недостаточный контроль за перепорученными делами.

3. На основании данных табл. 3 и 4 определяется структура использова-

ния рабочего времени менеджера. Результат оформляется в виде диаграммы,

как на рис. 2.

33%

67%

эффективное время работыменеджера

дневные потери рабочеговремени

Рис. 2

По окончании деловой игры предлагается тест «Самоменеджмент:

насколько хорошо вы справляетесь со своей работой?»

Необходимо ответить на 10 вопросов, заполняя табл. 5. Используя оце-

ночную шкалу (табл. 6), определить качество своей работы.

Таблица 5

Итоговая таблица к тесту «Самоменеджмент»

Номер вопроса Вариант ответа Балл за ответ

1.

...

10.

Сумма баллов

Таблица 6

Оценочная шкала к тесту «Самоменеджмент»

Вариант ответа Балл за ответ

Почти никогда Иногда Часто Почти всегда

0 1 2 3



Вопросы теста «Самоменеджмент»

1. Я резервирую в начале рабочего дня время для подготовительной рабо-

ты, планирования.

2. Я перепоручаю все, что может быть перепоручено.

3. Я письменно фиксирую задачи и цели с указанием сроков их реали-

зации.

4. Каждый официальный документ я стараюсь обрабатывать за один раз и

окончательно.

5. Каждый день я составляю список предстоящих дел, упорядоченный по

приоритетам. Важнейшие вещи я делаю в первую очередь.

6. Свой рабочий день я пытаюсь, по возможности, освободить от посто-

ронних телефонных разговоров, незапланированных посетителей и неожи-

данно собираемых совещаний.

7. Свою дневную загрузку я стараюсь распределить в соответствии с гра-

фиком моей работоспособности.

8. В моем плане есть «окна», позволяющие реагировать на актуальные

проблемы.

9. Я пытаюсь направить свою активность таким образом, чтобы в

первую очередь сконцентрироваться на немногих «жизненно важных»

проблемах.

10. Я умею говорить «нет», когда на мое время хотят претендовать дру-

гие, а мне необходимо выполнить более важные дела.

0–15 баллов: Вы не планируете свое время и находитесь во власти внешних

обстоятельств. Некоторых из своих целей Вы добиваетесь, если составляете

список приоритетов и придерживаетесь его.

16–20 баллов: Вы пытаетесь овладеть своим временем, но не всегда доста-

точно последовательны, чтобы иметь успех.

21–25 баллов: У Вас хороший самоменеджмент.

26–30 баллов: Вы можете служить образцом каждому, кто хочет научиться

рационально расходовать свое время.



1.3. Тренинг «Составление жизнеописания специалиста»

Постановка задачи

Согласно современным правилам, принятым в деловом мире, процедуре

приема на работу предшествует большой объем предварительной работы по

подбору необходимых кандидатов. При этом специалисты, желающие получить

работу, самостоятельно выходят на рынок труда, составляя свое жизнеописа-

ние, так называемый Curriculum vitae (лат.) – куррикулус вита (КВ) – «путь

жизни, хроника жизни, краткая биография». КВ должен содержать краткие

сведения о себе (имя, возраст, гражданство, занимаемая должность, адрес,

телефон, уровень образования и квалификации), послужной список, ссылки

на лиц (референтов), которые могли бы дать отзыв об авторе КВ, другие све-

дения, подтверждающие опыт автора КВ в той области, где он предпочитает

работать. На основании полученных КВ служба персонала работодателя со-

ставляет шортлист – перечень наиболее подходящих кандидатов на получе-

ние вакантной должности. Лица, попавшие в шортлист, приглашаются затем

для собеседования, по результатам которого делается окончательный выбор

нового сотрудника. КВ удобен тем, что составляя его, вы сами выбираете

стиль и форму изложения материала. Назначение КВ – представить вас. Вы

должны быть заинтересованы, чтобы КВ создал «правильное впечатление» о

Вас. КВ с самыми последними сведениями о себе полезно всегда иметь наго-

тове либо для внутреннего пользования, если Вы ожидаете повышения, либо

на случай неожиданного появления какой-либо вакансии.

Задание. Составьте развернутое заявление на имя руководителя авиа-

предприятия о зачислении в резерв (пишется от своего имени). В качестве

исходных данных используйте результаты SWOT-анализа (сильные стороны

и внешние возможности). Проведите взаимное обсуждение КВ в группе, за-

фиксируйте замечания и пожелания по улучшению вашего КВ, внесите кор-

рективы в текст КВ.

Методические указания

Рекомендации по написанию КВ и его содержанию

1. Продумайте, какое впечатление о себе Вы стремитесь произвести своим

КВ. Например, Вам нужно создать о себе впечатление как об организованном



человеке. Постарайтесь, чтобы это легко было видно из вашего КВ. Удачное

КВ – пропуск в шортлист.

2. Проведите мысленно или на бумаге SWOT-анализ, записав по 5–7 па-

раметров (факторов) в поля (квадранты) S, W, O, T (табл. 7).

Для составления жизнеописания используйте содержание полей S и O.

Рекомендуется придерживаться определенной классификации параметров.

Таблица 7

Направление воздействия Характер воздействия

помогает мешает

Внутреннее Сильные стороны

S

Слабые стороны

W

Внешнее O

Возможности

T

Опасности

Сильные стороны:

– личностные качества: наследственные и приобретенные;

– информационный (интеллектуальный) потенциал: знания (теория), ба-

зовое образование, опыт (практика);

– умения (навыки): специальная техника, коллективы людей, экстре-

мальные ситуации.

Возможности:

– материальные: доступ к кредитам, владение основными фондами, обо-

рудованием, ресурсами всех видов;

– информационные: доступ к средствам связи, базам данных, уникаль-

ной информации;

– коммуникативные (связи, знакомства): родственники, знакомые, со-

служивцы и т.п., родственники сотрудников.

3. Добавьте фактические данные: имя, дата рождения, национальность,

адрес, семейное положение и телефон (или другой способ быстро связаться

с Вами).

4. Внесите сведения об образовании и квалификации: в этих разделах ста-

райтесь сообщить как можно больше сведений – баллы на вступительных эк-

заменах, конкурс при поступлении, какие учебные заведения (спецшколы,

курсы и т.п.) закончил. Включите также и предполагаемые квалификационные

изменения с датами их грядущего осуществления (указав, что они ожидаемы).



5. Напишите места службы и занимаемые должности (если Вы уже рабо-

тали, в том числе во время каникул): сообщите о Ваших прежних работода-

телях сведения, достаточные для того, чтобы с ними можно было связаться и

получить дополнительную информацию о Вас. Четко отметьте все случаи,

когда Вы занимали выборные или ответственные должности. Если Вы рабо-

тали на полную ставку, имеет смысл указать причину увольнения.

6. Напишите, какие цели Вы преследуете, делая свою карьеру. Укажите,

по какой причине Вы интересуетесь этой работой. Поясните, почему, по Ва-

шему мнению, именно Вы подходите для нее.

7. Внесите информацию: интересы, увлечения, досуг, отдых (не исполь-

зуйте эти слова в качестве подзаголовков): сведения, сообщенные Вами в

этом разделе, должны создавать о Вас представление как об интересном, об-

щительном человеке, который держит себя в надлежащей форме. Этот раз-

дел – удобное место для «подсказки» вопросов на собеседовании. Не забудь-

те отметить все возможные обязанности, которые Вы могли бы взять на себя

в связи с вашими увлечениями. Сведения о том, что Вы были президентом,

секретарем, казначеем или членом комитета какого-либо клуба или обще-

ства, представляют Вас в выгодном свете.

8. Тщательно следите за оформлением. Создать о себе впечатление как о

профессионале в своем деле будет легче, если Вы подготовите профессио-

нально исполненный, хорошо составленный и интересный КВ. Необходимо

также, чтобы Ваш КВ было легко читать: материал был логически изложен и

имел ясные подзаголовки.

9. Отбор референтов. Лучше всего указать не менее трех референтов. Поста-

райтесь найти людей солидных, которые были бы заинтересованы дать о Вас

хороший отзыв. Прежде всего попросите их об этом. Облегчите работодателю

контакт с вашими референтами: сообщите их адреса и телефоны. Обычно рабо-

тодатели начинают связываться с референтами сразу же, как только начинают

готовить шортлист. Следовательно, включение Вас в шортлист может зависеть

и от того, насколько просто установить контакт с вашими референтами.

Рекомендации по использованию КВ

1. Регулярно обновляйте сведения, сообщаемые в вашем КВ, держите его

в виде файла на компьютере.



2. Направляйте копию своего КВ всякий раз, когда у Вас запрашивают

дополнительную информацию (и еще одну копию вместе с заявлением о

приеме на работу).

3. Не ждите, пока Вам напомнят о необходимости прислать КВ. Если пер-

вое, что работодатель увидит, будет ваш КВ, и Вас занесут в разряд достой-

ных внимания кандидатов, к вашему заявлению о приеме на работу отнесут-

ся соответственно с большей серьезностью.

ТЕМА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Кейс: «Аквариус» меняет стратегию

В связи с тем что намечался выход на российский рынок таких известных

производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», пионер

российского компьютерного производства (правильнее – компьютерной

сборки) фирма «Аквариус Системс Информ» (Aquarius Systems Inform) в ап-

реле 1995 г. объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и

концентрируется на продаже зарубежных компьютеров в России. Компью-

терное производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сло-

жатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» занялась в

1990 г. Тогда это было революционным начинанием. И не столько потому,

что фирма «Аквариус» решила заняться производством, а не импортом ком-

пьютерной техники, как это делало подавляющее большинство советских

компьютерных фирм, но в первую очередь потому, что предприятие открыло

свой завод по сборке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те дни

было очень много восторженных отзывов по поводу начинания фирмы «Ак-

вариус». Прогнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в

месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в си-

стему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный

договор с «СоюзЭВМкомплектом», осуществлявшим поставки персональных

компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии



с договором «СоюзЭВМкоплект» должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс.

персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась

до 75 тыс. К весне 1991 г. завод вышел на производство 6 тыс. персональных

компьютеров в месяц. Однако упавший курс рубля и введение повышенных

таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно

невыгодным заключенный в рублях контракт с «СоюзЭВМкомплектом».

Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов, после чего

ей пришлось самой искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить

производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более

усложнилась. В результате, производство упало до 200–300 компьютеров в

месяц, а число работников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек.

Для того чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить

1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под си-

лу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но эта

попытка не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства

руководство фирмы пыталось сохранить кадры. Однако все-таки вынуждено

было пойти на увольнение работников. В 1995 г. на заводе остались только

квалифицированные сборщики, которые выполняли функции охранников и в

случае появления заказов на компьютеры осуществляли их сборку.

Трудности 1992 г. «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что

фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компь-

ютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и

строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. соста-

вил примерно 100 млн долларов. При этом на долю компьютерного направ-

ления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота

в строительстве (20 %) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестици-

онные проекты (32 % всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной

структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа

из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных

сферах бизнеса, таких как строительство, компьютерный бизнес и др. Во

главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным

пакетом акций.




1. Насколько управление в фирме «Аквариус» может рассматриваться как

стратегическое?

2. Каким образом фирма «Аквариус» добилась установления баланса с

внешним окружением?

3. В какой мере «желания» фирмы были «перечеркнуты» изменениями во

внешней среде?

2.2. Тренинг «Комплексный анализ возможностей и опасностей, сильных и слабых сторон деятельности предприятия»


На этапе создания (реорганизации) авиапредприятия менеджеры высшего

уровня большое внимание должны уделять разработке стратегических

планов, в которых определяются направления деятельности авиапредприя-

тия и критерии успешности. Одним из вариантов такого комплексного стра-

тегического плана может быть общий бизнес-план авиапредприятия. Разра-

ботка бизнес-плана начинается с формулирования стратегии бизнеса руко-

водством авиапредприятия. Далее эта стратегия детально разворачивается

уже на разных организационных уровнях и отражается в планах работы от-

дельных подразделений. Перед началом разработки стратегических планов

(бизнес-плана) необходимо правильно оценить положение и состояние авиа-

предприятия в настоящее время.

В настоящее время в мировой практике менеджмента широкое распро-

странение получил комплексный метод анализа состояния систем, так назы-

ваемый метод SWOT-анализа. Этот метод базируется на представлении орга-

низации (фирмы, авиапредприятия, авиакомпании) как открытой системы, на

состояние которой наряду с внутренними (сильные и слабые стороны) фак-

торами существенное влияние оказывают факторы внешней среды (возмож-

ности и опасности). В обобщенном виде внешние и внутренние факторы

деятельности компании и направления анализа представлены в табл. 8.



Таблица 8

Направления деятельности и анализа

Авиакомпания: сильные и слабые стороны Рынок авиаперевозок:

возможности и проблемы

Продукция / услуги: их маркетинговый ком-

плекс

Потребители: существующие потребитель-

ские сегменты, нужды, направления и т.д.

Люди: их навыки и профессиональные не-

достатки

Конкуренты: их маркетинговый комплекс в

сравнении с Вашим

Производственные фонды: их состояние и

ресурс Технология: изменения и развитие

Финансы: финансовое положение, при-

быль, баланс, возможность брать кредиты

Экономическое окружение: рост, инфляция,

законодательство и т.д.

Обычно процедуру SWOT-анализа графически представляют в виде че-

тырех полей: внешних возможностей и опасностей (угроз), внутренних

сильных и слабых сторон системы/организации. По начальным буквам ан-

глийских наименований полей этот метод и получил название (табл. 9):

strong – S, weak – W, oррortunity – O, tension – T.

Таблица 9

Четыре поля SWOT-анализа

Направление воздействия Вид воздействия на фирму

стабилизирующий дестабилизирующий

изнутри фирмы сильные стороны слабые стороны

извне фирмы возможности опасности (угрозы)

Задание. Используя метод «мозгового штурма», проведите оценку со-

стояния гипотетического (условного) авиапредприятия и подготовьте пред-

ложения по его стабилизации.

«Мозговой штурм» – способ, при котором группа людей, объединившись, использует

свой интеллектуальный потенциал для выработки идей. «Мозговой штурм» может быть при-менен практически на любой стадии процесса поиска решения, где требуются новые идеи.

Краткие правила «мозгового штурма»: – не критикуйте, – не бойтесь фантазировать, – чем больше идей, тем лучше, – закрепите идеи (зафиксируйте).



Методические указания

1. Тренинг проводится в форме деловой игры. Каждый участник играет

роль «Президента авиапредприятия». Проводится «мозговой штурм» по вы-

явлению характеристик (параметров) гипотетического (условного) предприя-

тия, в «штурме» принимают участие все присутствующие на занятии. Для

фиксации хода и результатов тренинга формируется аналитическая группа.

2. Возможны варианты группового и индивидуального проведения анали-

за и оценки.

При индивидуальной работе на первом этапе сотрудник фирмы самостоя-

тельно заполняет все четыре поля SWOT-анализа, описав в каждом поле по

пять (как минимум) параметров (факторов).

Особый же эффект дает применение метода, если SWOT-анализ прово-

дится с участием группы руководителей и специалистов авиакомпании (не

менее 15 человек) под руководством внешнего консультанта.

3. При проведении анализа и оценки действительного положения дел в

авиакомпании работа выполняется в два этапа. На первом этапе проводится

генерирование параметров (факторов, проблем) с использованием метода

«мозгового штурма».

Рекомендуется проводить его в такой последовательности:

1) определить предмет обсуждения, для чего следует описать его как

можно проще и точнее;

2) генерировать как можно больше идей. Для этого:

– необходимо создать свободную творческую обстановку, критика вы-

сказываний не допускается;

– каждый должен быть услышан;

3) оценить результаты:

– разработать ряд критериев для проверки и оценки идей;

– определить последовательность реализации идей, составив список

приоритетов.

4. В период проведения «мозгового штурма» выявляется до 20–25 факторов

по каждому полю. При этом особое внимание должно обращаться на правиль-

ность и корректность формулировок наименований параметров (факторов).



Наиболее часто называемые работниками авиакомпаний сильные сторо-

ны: наличие парка воздушных судов определенного типа, высокая квалифи-

кация персонала и др. К слабым сторонам относят: отсутствие управленче-

ской «команды», отток лучших кадров и т. д. Внешними возможностями

авиакомпаний считают: выгодное географическое расположение авиакомпа-

нии, отсутствие других видов транспорта и т. п. В качестве опасностей назы-

вают: конкуренцию между авиакомпаниями, кризис неплатежей, низкий пла-

тежеспособный спрос населения и т. д. В итоге формируется список из 20–25

факторов по каждому полю SWOT-анализа, проводится ранжирование фак-

торов по важности, выявляются 10 наиболее важных, с которыми продолжает

работать каждый член группы самостоятельно.

5. На втором этапе анализа каждым участником «мозговой атаки» для

каждого поля составляется отдельная таблица (табл. 10, 11, 12, 13), в которой

фиксируются предложения по закреплению сильных сторон и внешних воз-

можностей авиакомпании, предложения по усилению слабых сторон и

нейтрализации (приспособлению к воздействию) внешних опасностей. При

этом рекомендуется на каждый вид фактора выдвинуть не менее трех пред-

ложений. Необходимо также спрогнозировать положительные и отрицатель-

ные последствия внедрения того или иного предложения (рекомендуется

определить не менее трех «+» и трех «–» для каждого предложения).

Таблица 10

Сильные стороны авиакомпании

Наименование силь-

ной стороны

Желаемый пери-

од действия

Способ

закрепления

Последствия

«+» «-»

Таблица 11

Слабые стороны авиакомпании

Наименование

слабой стороны

Желаемый период

действия

Способ

усиления


«+» «-»



Таблица 12

Внешние возможности авиакомпании

Наименование внешней возможности

Желаемый период действия

Способ

закрепления


«+» «-»

Таблица 13

Внешние опасности авиакомпании

Наименование

внешней опасности

Желаемый пери-

од действия

Способ

усиления


«+» «-»

В результате «мозгового штурма» может быть подготовлен достаточно

реальный план действий авиапредприятия по достижению целей, определен-

ных документами по созданию (реорганизации) авиакомпании.

ТЕМА 3. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ВИД УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Тренировочное упражнение

Задание. Определите последовательность управленческих действий (ша-

гов) для достижения целей организации. Для этого расставьте указанные

действия в необходимом, с Вашей точки зрения, порядке, присваивая им но-

мер выбранного действия.

1. Формулирование проблемы, определение ее сути.

2. Определение реального состояния системы и того, чем оно обусловлено.

3. Оценка новизны проекта.

4. Оценка вариантов решения проблемы (оценка альтернатив).

5. Документальное оформление задач.

6. Оценка степени полноты и достоверности информации о проблеме.

7. Выявление идеального состояния системы, при котором цель реализована.

8. Установление взаимосвязи с другими проблемами.

9. Определение путей решения проблемы, разработка альтернативных ва-

риантов решения проблемы.



10. Постановка задачи исполнителям (организация выполнения решения).

11. Выбор наилучшего решения проблемы, сопоставление его с первона-

чальной целью.

12. Контроль за выполнением решения проблемы.

13. Определение отклонений реального состояния системы от идеального

(определение существования проблемы).

14. Определение цели деятельности.

15. Формулирование конкретных задач для выбранного решения проблемы.

ТЕМА 4. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Кейс: металлургическая компания

Виталий Зверев, генеральный директор металлургической компании, до-

кладывал на Совете директоров об организационном построении компании.

Спроектированная им организационная структура изображена на рис. 3.

Рис. 3

Совет директоров

Генеральный директор

Канцелярия и помощники

Правление

Группа безопасности

Связи с общественностью

Финансовое управление

Управление по персоналу

Производственное управление

Коммерческое управление

Алюминиевый завод

Глиноземный завод

Завод цветных металлов

Прокатный завод

Завод тары и упаковки

Строительная компания

Машиностроительный завод

Мебельная фабрика

Внешнеторговая фирма

Электрическая компания

Инвестиционная компания



Когда один член Совета спросил его, что он думает о такой большой чис-

ленности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: «Я не

верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное

число подчиненных. Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию. ... Я

предпочитаю знать, как каждый из них работает, и указать на недостатки и

ошибки немедленно».


1. Как бы Вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргументы

привели бы Вы со своей стороны?

2. Если бы Вы были членом Совета директоров, то как бы Вы предложили

Виталию Звереву улучшить его схему?

3. Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в

данной ситуации? Объясните свою позицию.

ТЕМА 5. МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ В УПРАВЛЕНИИ

Кейс: мотивирование работников мясокомбината

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совла-

дельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат»,

оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою

продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж

увеличивался на 20 % в год. Люди покупали продукцию комбината за ее ка-

чество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделя-

ют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали

крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов

продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемеши-

вали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно

портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест, т.е. делали

свою работу механически. Для того чтобы повысить мотивированность и обя-

зательность работников комбината, Романов и другие руководители пред-

приятия решили ввести систему участия работников в принятии решений.



Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В ре-

зультате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами ра-

ботники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило

последних к производству продукции более высокого качества. Работников

стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что

думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке

специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся про-

дукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую инфор-

мацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с постав-

щиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обсле-

дование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать, как сделать упаковку

лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а

впоследствии и за улучшения в производственном процессе. Все это привело к

тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень вы-

полнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы.

Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав, сопровож-

даясь требованиями переподготовки или увольнения руководителей. Было

решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на пред-

приятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители ра-

бочих внедрили новую систему оплаты, названную «разделенное участие в

результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный

процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между все-

ми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной при-

были основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каж-

дым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и

проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его

отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались по их

вкладу в групповую работу; по тому, как они взаимодействуют с членами

группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине

посещения работы и по соблюдению техники безопасности. Кроме того,

группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих



работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по

работе. Они также принимали решения, касающиеся графика работы, требу-

емого бюджета, измерения качества и обновления оборудования. Многое из

того, что раньше являлось работой руководителя группы на предприятии, те-

перь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим.

1. Люди хотят быть значимыми; если это не реализуется, причина – в ру-

ководстве.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их

ожиданиям. Если начальство будет говорить людям о своих ожиданиях, то

можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мо-

тивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед

собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значитель-

ной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых раз-

нообразных задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто такой руково-

дитель и что собой представляет его работа. Работа руководителя заключает-

ся в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы

каждым работником служит как его индивидуальным интересам, так и инте-

ресам предприятия в целом.


1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова

удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожи-

дания.

3. Желали бы Вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте

свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на

мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?



5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему возна-

граждения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприя-

тиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

ТЕМА 6. СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

6.1. Кейс: бутики Христодара

Жанна Христодар, закончив обучение по направлению «Менеджмент»,

начала работать у своего отца, Богдана Христодара, владельца и президента

компании «Бутики Христодара».

Компания владела сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде

крупных городов России. Компанию в начале 1990-х гг. основал дед Жанны.

Связи и опыт деда, долгое время работавшего в сфере советской торговли, и

последние 10 лет деятельности отца в области торговли женской одеждой, их

умение покупать и продавать одежду превратили компанию из одного мага-

зина в центре Москвы в достаточно большую сеть магазинов. Управленче-

ский стиль Богдана Христодара, по сути, был продолжением стиля его отца.

Оба получили образование при старой системе, один – торговое, другой –

техническое. Богдан Христодар знал, что и как он делает. Он гордился тем,

что был способен контролировать процесс до мельчайших деталей, касаю-

щихся покупки, рекламы и управления магазинами. Каждый из менеджеров

его магазинов, равно как и члены правления, встречались с ним каждые две

недели в Москве. Между этими встречами Богдан тратил 2–3 дня каждой не-

дели на посещение своих магазинов и работу с их менеджерами. Однако

главной его заботой было то, как люди взаимодействуют и как они мотиви-

рованы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все

его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не ме-

нее, из-за суждений, которые они делали, его начала беспокоить мысль:

слышат ли они его или просто внимательно слушают. Ряд его указаний не

выполнялся магазинами. Он часто сам правил документацию и рекламные

проспекты. Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось.



Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых

менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они мог-

ли бы делать это лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Бог-

даном и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его

менеджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-

нибудь реальных творческих усилий, без изобретательности и энтузиазма.

Кроме того, его интересовало, почему некоторые его лучшие работники

увольнялись и устраивались на работу к конкурентам.

Когда дочь пришла к нему на должность специального помощника, он

сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании. Очевидно, что

это проблема коммуникации и мотивации. Я знаю, что ты изучала менедж-

мент в университете. Я слышал, как ты говорила о проблемах барьеров и тех-

ники коммуникации. Ты называла имена Маслоу, Герцберга, Врума, Мак-

Клелланда и других специалистов в области мотивации. Конечно, я сомнева-

юсь, что эти «психологи» знают достаточно о бизнесе. Вместе с тем, я знаю о

мотивации то, что главное для работников – деньги, хороший начальник и хо-

рошие условия работы. Может быть, ты знаешь что-то еще, что поможет

мне? Я надеюсь на это. За твое обучение в университете я заплатил немало

денег. Мне это недешево обошлось. Так что ты могла бы мне предложить?»


1. Какой управленческий стиль преобладал у деда и отца Жанны, и как он

влиял на решение проблем межличностной и организационной коммуника-

ции в компании?

2. Какие формы коммуникации с подчиненными преимущественно ис-

пользовал Христодар-отец?

3. Где у Христодара-отца произошел сбой в коммуникационном про-

цессе?

4. Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации связано с ре-

шением проблем мотивации?

5. Как бы Вы на месте Жанны ответили ее отцу на его монолог?



6.2. Тренировочные упражнения

Упражнение 1

Задание. Проведите интервью для проверки навыков восприятия инфор-

мации и проанализируйте его. Параметры анализа интервью: внимательное

слушание; интерес к сообщению партнера; позволение партнеру рассказать

свою (ее) историю; уровень терпения; правильная формулировка вопросов;

восприятие и критика; наличие уверенности в себе; наличие уважения к дру-

гому человеку; серьезное восприятие другого человека.

Группа делится на подгруппы по два человека в каждой. Преподаватель

выступает в роли помощника. Упражнение «Взаимное интервью».

Шаг 1. Каждый участник интервьюирует другого, сосредотачиваясь на

следующих факторах: хорошие/плохие качества характера; личные интересы;

семья, родственные связи.

Шаг 2. Каждый участник обдумывает полученную информацию.

Шаг 3. Отчет малых групп на пленарном заседании. Последующее обсуж-

дение отчета в группе.


Задание. Разделитесь на подгруппы по 4 человека: 2 играющих и 2 оце-

нивающих. Изучите следующую ситуацию и разыграйте ее.

В марте В.И. Куприянов с помощью агентства по аренде жилья снял квар-

тиру за 300 долларов в месяц. В июле, когда он и человек, с которым они

вместе снимали квартиру, решили съехать, Куприянов узнал, что велся кон-

троль арендной платы, а максимальная арендная плата по закону составляла

200 долларов в месяц, т.е. на 100 долларов меньше, чем они платили. Рас-

строенный тем, что они переплачивали, Куприянов позвонил в агентство.

Сначала представитель агентства был настроен неприветливо и даже враж-

дебно. Он претендовал на то, что агентство право, а Куприянов неблагода-

рен и занимается вымогательством. Однако после нескольких долгих перего-

воров представитель агентства согласился возместить деньги Куприянову и

его соседу по квартире.

Оцените игру участников и проанализируйте, как используются пара-

метры коммуникации; атрибуты и качества межличностной гибкости;



способность видеть вещи в перспективе; формулировать суждения, анализи-

ровать проблемы; творчество и решительность участников игры.


Задание. Разыграйте ситуацию, в которой необходимо выбрать линию

поведения руководителя в случае опоздания.

Вы – руководитель. К 8.15 Вы вызвали к себе продавца для выяснения

причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на

работу на 15 мин. Подчиненный пришел вовремя. Вы начнете свою беседу:

– независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений

об опозданиях на работу;

– извинитесь перед подчиненным и начнете беседу;

– поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его:

«Как Вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто

опаздывает, как и Вы?»;

– в интересах дела отложите беседу и перенесете ее на другое время;

– начнете разговор иначе (как Вы это сделаете?).

6.3. Деловая игра «Невербальные средства общения»


Цель игры – формирование навыков использования невербальных средств

передачи информации в процессе коммуникаций.


Предварительно для проведения игры надо подготовить:

– описание ситуаций с перечнем ролей (2 экз.);

– таблица наблюдений (табл. 14);

– часы или секундомер;

– необходимый реквизит в соответствии с ситуациями.

Участники игры и их функции. В ходе деловой игры может быть ис-

пользована ситуация «Экзамен».

Действующие лица: преподаватель института; студент-«отличник»; сту-

дент-«двоечник»; списывающий студент; опоздавший студент; нервничаю-

щий студент; проверяющее лицо (например, декан факультета).




1. Группа делится на 2 команды. Выбираются капитаны. Первая команда

удаляется из аудитории.

2. Члены второй команды знакомятся с содержанием ситуации, распределя-

ются роли.

3. В течение 10 мин игроки представляют капитану первой команды ситуа-

цию невербальными средствами.

4. Получивший информацию капитан доводит ее тем же способом до чле-

нов своей команды в течение 10 мин.

5. Участники команды должны определить содержание ситуации, дей-

ствующих лиц и их характеры.

6. В процессе передачи информации возможно использование обратной

связи, осуществляемой с помощью невербальных средств.

7. Члены играющей команды не должны оказывать влияние на процесс

коммуникации в другой команде.

8. В течение игры исключено ведение записей и использование вербаль-

ных средств передачи информации.

Второй тур игры проводится аналогично с использованием другой ситуа-

ции для второй команды. За процессом коммуникаций осуществляют наблю-

дение курсанты (студенты). Результаты наблюдений вносятся табл. 14.

Таблица 14

Разыгры-ваемая си-туация

Ошибки в процессе коммуникаций команда № 1 команда № 2

использо-вание

вербаль-ных

средств

неэффек-тивная си-стема об-ратной связи

под-сказки

«шум

»

использо-вание

вербаль-ных

средств

неэффек-тивная си-стема об-ратной связи

под-сказки

«шум

»

Подведение итогов деловой игры

По окончании игры проводится анализ степени эффективности использо-

вания членами каждой команды невербальных средств общения. По итогам

деловой игры выявляются причины, исказившие передаваемую информацию,

а также невербальные средства передачи информации, имеющие двузначное

восприятие.



6.4. Тренинг «Написание и анализ содержания делового письма»


Деловое письмо – самый оперативный проводник информации в сфере

управления. Оно помогает устанавливать контакты в мире бизнеса, вносить

предложения, выяснять отношения, разрешать конфликты. Деловое письмо

имеет богатые эпистолярные традиции, опирающиеся на международный

опыт. Эволюция делового письма выражается в отказе от индивидуального

стиля изложения в пользу коллективного. Поэтому унификация затрагивает

все аспекты делового письма: состав информации, язык и стиль, правила

оформления и даже пунктуацию.

Главное при подготовке делового письма – предельная доброжелатель-

ность. Недопустимо начинать деловое письмо с констатации отказа. Оно пи-

шется в нейтральном тоне, в нем не допускается эмоционально-экспрессивная

окраска, даже если имела место конфликтная ситуация.

Навыки подготовки деловых писем приобретаются путем их написания и

последующего анализа (особенно эффективно коллективное обсуждение).

Задание

На первом этапе тренинга необходимо написать по предложенной препо-

давателем теме (ситуации) деловое письмо от имени руководителя авиапред-

приятия.

На втором этапе тренинга авторы писем на одну тему объединяются в

подгруппу и получают для анализа комплект писем, написанных по другой

теме. Проводится анализ их содержания, и отбираются два лучших письма.

На третьем этапе каждый получает еще одно задание по написанию пись-

ма (на третью тему), а затем подгруппа проводит анализ содержания письма

на четвертую тему. Схема проведения тренинга представлена в табл. 15.

Лучшие письма зачитываются и коллективно обсуждаются.

Ситуация 1 (письмо-отказ). Ваша авиакомпания получила письмо из дет-

ского дома с просьбой оказать помощь. Из-за отсутствия средств Вы вынуж-

дены отказать.

Ситуация 2 (письмо-извинение). Из-за того что Вас подвели заказчики (не

оплатили выполненную работу), Вы не можете заплатить за оказанные Вам



услуги (выполненную для Вашего предприятия работу). Приходится сооб-

щить о своей неплатежеспособности.

Ситуация 3 (письмо-просьба). Вы хотите срочно получить помощь (науч-

но-техническую, финансовую и т.п.) от предприятия, с которым ранее не бы-

ло никаких взаимоотношений.

Ситуация 4 (письмо-предложение). Вы предлагаете новому для Вашей

авиакомпании заказчику свои услуги (купить Ваш товар).

Таблица 15

Таблица-схема проведения тренинга

Этапы Исполнители

подгруппа 1 подгруппа 2 подгруппа 3 подгруппа 4

1 написание 1 написание 2 написание 3 написание 4

2 анализ и оценка 4 анализ и оценка 1 анализ и оценка 2 анализ и оценка 3

3 Выбор 2-х лучших писем по каждой ситуации

4 написание 3 написание 4 написание 1 написание 2

5 анализ и оценка 2 анализ и оценка 3 анализ и оценка 4 анализ и оценка 1

6 Выбор 2-х лучших писем по каждой ситуации

7 Обсуждение лучших писем всей группой

Методические рекомендации

1. Деловое письмо должно излагаться от третьего лица – от имени лица

коллективного. Как правило, автором письма является лицо юридическое

(предприятие). От первого лица составляются только некоторые сопроводи-

тельные письма и письма-просьбы. Но не забудьте, что письмо, адресованное

конкретному лицу, должно исходить также от конкретного лица.

2. Деловое письмо составляется только по одному вопросу (аспекту).

Текст должен быть однозначным и не допускать нескольких толкований. Ар-

гументация в письме должна быть не столько исчерпывающей, сколько до-

статочной и убедительной.

3. Логика построения текста должна соответствовать четырехступенчатой

формуле написания делового письма:

Внимание – Интерес – Просьба – Действие.

4. При подготовке письма задайте себе вопрос, какой это вид письма (га-

рантийное, письмо-запрос, информационное, договорное, сопроводительное



и т.п.). От этого зависит языковая форма, т.е. устойчивые обороты, слово-

форма, выражающая состав информации в письме. В отличие от официаль-

ных документов деловые письма не «составляются», а «пишутся». В них до-

пустима метафоричность текста, индивидуальный стиль. Но помните: совре-

менное деловое письмо – это письмо-стандарт. В нем предпочтительно упо-

треблять стандартные словесные обороты. Письмо, прежде всего, должно

быть ясным и понятным.

5. Средний объем делового письма – 300 словесных знаков, т.е. не более

1,25 машинописной страницы. Сведения, которые требуют большего объема

при их изложении, входят в приложение к деловому письму. Объем такого

приложения не регламентирован.

Письмо – единственный вид организационно-распорядительных докумен-

тов, на который распространяется особый бланк. Гербовая печать ставится

только на финансовых, гарантийных и рекламационных письмах.

ТЕМА 7. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

7.1. Кейс: программы «Медэкс»

Компания «Медэкс» была основана несколько лет назад О.В. Петренко,

бывшим высокопоставленным чиновником Всесоюзного министерства здра-

воохранения. Компания занимается разработкой и продажей в России и стра-

нах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учрежде-

ний. В настоящее время в компании работают около 30 аналитиков и про-

граммистов.

Раз в месяц правление компании проводит обсуждение планов, проблем и

возможностей, имеющихся у компании. В правление компании входят:

Ф. Толкачев – ответственный за маркетинг; Е. Семина – за операции; А. Хи-

тин – за развитие систем; Д. Боровской – за финансы и учет, А. Багиров – за

системный анализ.

Ниже приведена запись заседания правления, на котором обсуждались

контракты по обслуживанию проданных ранее программ.



Петренко: Итак, на повестке дня контракты по обслуживанию. Дмитрий,

это твой вопрос.

Боровской: Да, я просмотрел контракты с рядом наших клиентов по об-

служиванию программ, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего

возврата средств на капитал. По моим подсчетам, лучше было бы продавать

каждый год обновленную версию нашего пакета программ «Медэкс», чем

предлагать контракты по их обслуживанию..., либо мы должны увеличить

цену этих контрактов.

Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену?

Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли. Я думаю, мы долж-

ны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс», по край-

ней мере, на 30 %.

Толкачев: Если мы это сделаем, то можем потерять ряд клиентов. Может

не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по

обслуживанию?

Толкачев: Я не знаю.

Боровской: Мне кажется, около 80 %.

Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к

пакету программ?

Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но

больше связано с тем, как часто она изменяется.

Хитин: Может быть, мы не должны делать так много изменений в про-

граммах. В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и

тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение. Нам бы-

ло бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».

Семина: Это не помогло, и от нас ушел С. Фридман. Он знал наши про-

граммы вдоль и поперек.

Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Поче-

му бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию про-

грамм «Медэкс»? Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не проводят такие

же изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это так же часто? Да-

вайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми со-

вершенными на рынке.



Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор.

Петренко: Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может, у тебя есть

какие-нибудь идеи в отношении того, как увеличить стоимость контрактов

по обслуживанию?

Багиров: Мне особо нечего сказать – это же проблема маркетинга. Меня

интересует, как продавать контракты?

Семина: Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации. Воз-

можно, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим

потребности наших клиентов.

Петренко: Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на

следующий год, и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления.

Семина: Извините, мне надо уйти: у меня встреча с Георгиевским в 11.00.

Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20 % для новых

клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на

35 % в год.

Толкачев: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем поте-

рять некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Все же давайте попробуем.


1. Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая реше-

ния в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как

одно из них является средством разрешения другого)? Является ли решаемая

на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.

2. Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. вовлекали

людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? С какой це-

лью эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия

решения при этом использовалась? Приведите Ваши аргументы.

3. Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения

на заседании? Какие методы принятия решения он использовал?

4. В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему

Вы так считаете?



5. Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения?

Какие? Объясните.

6. Какое решение приняли бы Вы в данной ситуации? Дайте подробное

разъяснение по этому поводу.

7.2. Деловая игра «Слалом»


Цель игры – отработка навыков оперативного принятия управленческих

решений руководителем.


Предварительно для проведения деловой игры необходимо подготовить:

– идентификаторы участников игры;

– жетоны произвольной формы (7 шт.);

– папки с деловыми бумагами для подчиненных;

– заявление рабочего цеха;

– таблицу наблюдений (табл. 16);

– часы или секундомер, карандаш.

Участники игры и их функции

Руководитель (начальник цеха) спешит на совещание к генеральному ди-

ректору, все участники совещания уже собрались и ждут его. По пути к ка-

бинету директора начальника цеха постоянно останавливают сотрудники или

«просители», обращаясь с различными «сверхнеотложными» делами, кото-

рые ему приходится решать буквально «на бегу». Руководитель может опера-

тивно решить вопрос (в этом случае он получает жетон от своего собеседни-

ка) либо «отмахнуться» от просьбы (в этом случае он жетон не получает).

Время, отпущенное на всю дистанцию, 7 мин. Чем больше будет набрано же-

тонов, тем выше рейтинг руководителя.

Студент-практикант играет роль первого «препятствия» в предстоя-

щем слаломе, интересуется, на каком рабочем месте ему проходить произ-

водственную практику и кто будет его курировать из специалистов-

«производственников».

Сотрудник планово-диспетчерского отдела цеха просит подписать бума-

гу (например, отчет о выполнении плана). Долго ищет необходимые листы



в папке для бумаг, постоянно извиняется за свою несобранность и настаивает

на подписи начальника цеха.

Молодой мастер участка обращается к начальнику цеха с конкретными

вопросами (например, по поводу прогула одного из рабочих; простоя обору-

дования и нехватки рабочих-ремонтников; возврата с последующего участка

бракованных деталей) и ожидает помощи в выборе наиболее правильного ва-

рианта решения этих проблем.

Рабочий цеха просит предоставить ему отгул за свой счет на несколько

дней, ссылаясь на семейные проблемы, представляет заявление на подпись.

Кладовщик цеха, так же как и мастер участка, обращается к начальнику це-

ха с проблемами и ждет немедленного их решения (например, кладовщик мо-

жет поинтересоваться сроками предстоящей инвентаризации на складе; обсу-

дить проблему обеспечения рабочих цеха специальным инструментом и т.д.).

Сотрудник отдела МТО завода. Целью его разговора с начальником цеха

является получение необходимой информации о потенциальном поставщике

какого-либо сырья, топлива, материального ресурса, полуфабриката, узла и

т.д. Беседа носит неформальный характер.

Журналист из местной газеты получил задание подготовить репортаж об

одном из старейших работников предприятия – ветеране труда П.А. Иванове,

который много лет работает в этом цехе (возможный вариант – журналист

хочет взять интервью у начальника цеха, сделать его фотографию и т.д.).

Журналист очень энергичен, словоохотлив, немного навязчив.


1. Преподаватель распределяет роли между курсантами (студентами)

группы, ознакомит их с заданием.

2. Курсанты (студенты), исполняющие роль «препятствий», должны, во-

первых, добиться того, чтобы их вопрос (просьба) был полностью выслушан

и оперативно решен начальником цеха; во-вторых, чтобы диалог между ними

и начальником цеха продолжался как можно дольше.

3. В том случае, если конкретный вопрос оперативно разрешен, начальник

цеха получит жетон по окончании диалога.

4. Курсанты (студенты), выполняющие функции наблюдателей, следят за

ходом игры и заполняют табл. 16.



Таблица 16

Участники,

исполняющие роль «препятствий»

Время решения вопроса

Справился ли руководитель с

ситуацией

Справился ли курсант (студент), исполняющий роль

«препятствия», с поставленной за-

дачей

Руководитель (начальник цеха) (ФИО)

Студент-практикант (ФИО)

Сотрудник планово-диспетчерского отдела цеха (ФИО)

Молодой мастер участка (ФИО)

Рабочий цеха (ФИО)

Кладовщик цеха (ФИО)

Сотрудник отдела МТО завода (ФИО)

Журналист (ФИО)

Итого

Количество жетонов

Подведение итогов

По окончании игры подсчитывается время, затраченное на каждого игра-

ющего, а также количество набранных жетонов. Определяется умение руко-

водителя оперативно принимать управленческие решения. Чем больше жето-

нов, тем оперативнее принимает решение руководитель.

ТЕМА 8. РУКОВОДСТВО ОРГАНИЗАЦИЕЙ: ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО

8.1. Кейс: центр власти в «Автострахе»

С. Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще

задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое

банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну,

прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей сумел со-

здать в фирме новую организационную культуру, основанную на консенсус-

ном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обна-

ружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным пре-



пятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы

владельцам автомобилей. В принципе, Сергей, как глава фирмы, мог исполь-

зовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил пу-

стить дело на самотек. Проведение изменений таким образом заняло более

двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадоби-

лось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бума-

ги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки». В 1985 г. он перешел на

работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника

управления страхования. Себя как руководителя он считал «толкачом», про-

двигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей зани-

мался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого вни-

мания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соот-

ветствии с учебниками прошлых лет: пытался влиять на других через «данную

ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему лю-

дей и увольнял ненужных, пытаясь «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой стиль работы смесью «управления по целям» и «при-

нятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не

должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в ком-

пании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем,

при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие стано-

вится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели

знания, полученные в рамках международного управленческого семинара,

организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для

руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея

те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно

сталкивался во время работы в Интуристе.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом, потому что он

как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства.

При этом он мог сочетать принятие групповых решений с личным контролем

над самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался

передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их



рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы

думают и чувствуют.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулирова-

нию, цель которых – побудить их к более активным действиям. Занятия про-

ходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам ко-

пии со своими предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий

период. Затем руководители групп поодиночке защищали свои предложения

перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего

с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители

групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предло-

жений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим.

Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились

иногда более недели. По их завершению каждый руководитель группы брал

на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не

справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Он

хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне, и заставлял

своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряжен-

ные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех

фирмы. До тех пор пока его подчиненные добивались результатов, ему было

все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в

последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установ-

ления реалистичных целей, а также в ревностных исполнителей своей рабо-

ты. Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений,

он предпочитал ждать, пока вся его команда проникнется таким же состояни-

ем, а не решать проблему, выпустив очередное распоряжение. Сергей был

горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при кото-

ром руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а

подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.




1. Какой уровень зависимости служил основой обучения поведению чле-

нов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости? Объ-

ясните свой ответ и подтвердите его фактами.

2. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме?

Дайте обоснование и фактологическое подтверждение своим утверждениям.

3. Какие личностные источники власти позволили Сергею создать корпо-

ративную культуру в фирме? Дайте детальный анализ этой трансформации.

4. Как Вы думаете, могли бы руководители групп, публично защищая

свои предложения по бюджетам и целям, при определенных обстоятельствах

считать это подрывом своей власти?

5. Приведите примеры сочетания Сергеем власти и политики в достиже-

нии своих целей.

6. Какие элементы лидерства содержит управленческий стиль Сергея?

7. Как Вы думаете: достигнутое Сергеем возможно только в таком специ-

фическом и предсказуемом бизнесе, как страхование? Могли бы другие,

более динамичные и менее предсказуемые отрасли (например, компьютерная,

фармацевтическая, биотехнологии, производства одежды и т.п.) быть откры-

тыми для эксперимента Сергея и не разориться в ходе острой конкуренции?

8.2. Практическое упражнение: различия и тактика должностной власти

Цель – исследование основ власти по различным должностям, определе-

ние различий во мнениях об основах власти.

Задание. Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения всей

власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте цифру

«1» перед той должностью, которая, по Вашему мнению, является наиболее

«властной» в указанной организации и «15» – перед должностью, которая

наименее «властная» в данной организации. Не забудьте поставить цифры от

«2» до «14» во всех остальных случаях:

– медсестра в больнице;

– ректор в крупном университете;

– генеральный директор в небольшой фирме;



– техник по медприборам в кардиологическом центре;

– специалист отдела кадров в металлургической компании;

– профессор в университете;

– оператор ПЭВМ в известной фирме;

– бухгалтер в поликлинике;

– региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме;

– исследователь в компании высоких технологий;

– милиционер (полицейский) на посту;

– морской прапорщик на авианосце;

– надомный ремесленник;

– секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании;

– депутат Совета Федерации.

ТЕМА 9. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

9.1. Кейс: процент вознаграждения

На производственное предприятие по конкурсу был принят выпускник тех-

нического вуза Владимир – специалист по компьютерной технике, работавший

до этого в НИИ. Он с энтузиазмом взялся за порученную ему работу по созда-

нию базы данных о сбыте продукции. Через год работа была закончена. Затем

он хорошо проявил себя на Нижегородской ярмарке, где выставлялась продук-

ция предприятия: у него проявился талант не только программиста, но и ком-

мерсанта. Владимир с таким энтузиазмом рекламировал продукцию предприя-

тия, что от покупателей не было отбоя. Ему стали поручать проведение выста-

вок, и примерно через год директор предприятия решил назначить Владимира

начальником коммерческого отдела. Отдел занимался снабжением и сбытом

продукции. В контракте с Владимиром оговорили, что наряду с гарантирован-

ной заработной платой он будет получать вознаграждение в размере 5 % от чи-

стого дохода, полученного от продажи продукции предприятия. Вознагражде-

ние директора, как вскоре узнал Владимир, было 10 % от дохода.

Только за год работы Владимира объем продажи продукции увеличился

на 25 %, хотя до него было затоваривание. Теперь Владимир владеет боль-



шой коммерческой информацией: имеет 5 подчиненных, знает объемы

продаж, себестоимость выпуска, валовой и чистый доходы, дает распоряже-

ния по распределению вознаграждения между сотрудниками.

Однажды Владимир пришел к директору с рядом ценных предложений по

развитию коммерческой деятельности и в конце беседы сказал, что основные

доходы предприятия идут по его отделу, а его вознаграждение всего 5 %.

Учитывая ценность идей Владимира, директор предложил увеличить его до-

лю до 7 %. «Почему не до 10 %, – удивился Владимир, – ведь основной вклад

в коммерцию делаю я?» Директор объяснил, что на вознаграждение идет

40 % от чистого дохода, но ведь на сбыт работают производственные участ-

ки, коммерческий и производственный отделы, транспортный цех, бухгалте-

рия. Владимир ушел недовольный. Однако работал он по-прежнему хорошо,

внедрил компьютерную систему контроля сбыта, и сбыт продукции за отчет-

ный год вырос еще на 15 %.

Вскоре экономическая ситуация в России изменилась: росли неплатежи,

шло затоваривание складов продукцией, увеличились перебои в поставке

комплектующих, широкое распространение получили бартерные сделки. В

структуре доходов увеличились платные услуги населению и сократились

доходы по сбыту продукции. После одной из «оперативок» у директора отдел

Владимира подвергся критике за снижение объемов сбыта продукции. Он

попросил директора о личной встрече и сказал, что готов улучшить работу по

сбыту, у него есть новые идеи, если его вознаграждение будет составлять

10 % от чистого дохода, как у директора. Директор отказал, тогда Владимир

отдал ему заранее написанное заявление об увольнении по собственному же-

ланию. Следующие три года он работал в страховой компании агентом и в

пенсионном фонде начальником бюро по ценным бумагам.


1. Правильно ли поступили Владимир и директор?

2. Какие рекомендации Вы бы дали для устранения конфликта?

3. Что можно было бы сделать для увеличения сбыта продукции по бартеру?



9.2. Практические задания

Задание 1. Представьте, что Вы получили на экзамене неудовлетвори-

тельную оценку. Это положило начало межличностному конфликту между

Вами и преподавателем. Постарайтесь описать данный конфликт в соответ-

ствующих терминах, заполнив табл. 17.

Таблица 17

Описание конфликта

Термины Краткий ответ

Источник или причина конфликта

Конструктивные начала конфликта

Тип конфликта

Уровень конфликта

Наиболее эффективный стиль разре-шения конфликта со стороны курсанта

Наиболее эффективный стиль разре-шения конфликта со стороны препода-

вателя

Задание 2. Объясните, пожалуйста, свои действия в следующей ситуации.

Между вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им

успешно работать. Каждый из них в отдельности обращается к Вам с прось-

бой, чтобы Вы поддержали его позицию. Каковы будут Ваши действия:

– попытайтесь пресечь конфликт на работе, но не разрешать конфликт-

ные взаимоотношения;

– попросите разобраться в конфликте представителей общественных ор-

ганизаций;

– попытайтесь лично разобраться в мотивах и найти приемлемый способ

примирения;

– выявите авторитет для членов конфликта и через него будете воздей-

ствовать на конфликтующих;

– поступите как-то иначе.




Вы летите в самолете, удобно расположившись в пассажирском кресле.

Сзади Вас сидит ребенок и стучит ногой по вашему креслу. Вас это раздра-

жает, и Вы решаете прекратить «безобразие», действуя следующим образом:

– постараетесь сами объяснить ребенку, что стучать ножкой по креслу

нельзя;

– обратитесь к родителям ребенка с просьбой, чтобы они угомонили

свое чадо;

– вызовите стюардессу и попросите ее, чтобы она обеспечила Вам

надлежащий покой.


Как Вы построите беседу? Какие вопросы зададите? Как начнете беседу?

Как завершите?

Вы – руководитель одного из отделов фирмы. Неожиданно вам позвонил,

глава фирмы и сообщил, что к нему на прием пришел работник вашего отде-

ла и сказал, что Вы относитесь к нему предвзято, необъективно. Для Вас это

полная неожиданность. Руководитель просит Вас переговорить с работни-

ком, уладить дело.

Задание 5. В вашем учреждении есть работа, которую Вы хотели бы де-

лать. Но Вам поручают другую, для Вас неинтересную, нетворческую.

Какой из вариантов действий Вы выберете?

1. Продолжите корпеть над тем, что Вам поручают, в надежде на то, что

ваша преданность делу будет вознаграждена.

2. Пожалуетесь сотрудникам, что теряете время впустую.

3. Напишете письмо руководству.

4. Скажете руководителю, что хотите делать другую работу, а вашу пусть

делает кто-то другой.

5. Станете говорить всем, что рассчитываете получить работу в другой

фирме.

6. Начнете без лишних разговоров подыскивать работу в другой организации.

7. Наметите план работы и покажете его руководителю, сказав, что Вы

могли бы делать и еще многое другое.

Объясните вашу позицию.



Задание 6. К какому типу можно отнести это решение? В чем состояла

помощь руководителя в разрешении конфликта? На какую модель заверше-

ния конфликта ориентировались первоначально его участники?

В составе делегации фирмы, формируемой для деловой поездки, скажем,

в США, есть одно вакантное место. На него претендуют двое, причем ни

один из сотрудников не желает уступить. Руководитель, пытаясь разобраться

в ситуации, выясняет, что один из участников конфликта стремится попасть в

состав делегации потому, что для него это возможность лишний раз встре-

титься с братом, проживающим в США. Другой же участник рассматривает

включение в состав делегации как признание его профессионализма, высо-

кую оценку его деятельности, знак благожелательного отношения руковод-

ства фирмы. Выяснив это, руководитель предлагает первому отправиться в

США, а второму – повышение по службе. Подумав, оба сотрудника сочли та-

кое решение приемлемым.

ТЕМА 10. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Практическое упражнение

Цель – развитие умения подмечать и формулировать составляющие со-

держания отношений организационной культуры.

Задание. В течение 15–20 мин индивидуально заполните предлагаемую

форму, в которой составляющее содержание отношений, с одной стороны,

должно быть разделяемо большинством членов вашей группы (организации)

и, с другой стороны, должно отличать вашу группу от других, ей подобных.

Форма для заполнения

I. Важные разделяемые верования и предположения

1. ___________________________________________________________

2. ___________________________________________________________

3. ___________________________________________________________

4. ___________________________________________________________

5. ___________________________________________________________



II. Разделяемые вещи материального мира

1. ___________________________________________________________

2. ___________________________________________________________

3. ___________________________________________________________

4. ___________________________________________________________

5. ___________________________________________________________

III. Разделяемые выражения

1. ___________________________________________________________

2. ___________________________________________________________

3. ___________________________________________________________

4. ___________________________________________________________

5. ___________________________________________________________

IV. Разделяемые действия

1. ___________________________________________________________

2. ___________________________________________________________

3. ___________________________________________________________

4. ___________________________________________________________

5. ___________________________________________________________

V. Разделяемые мысли и чувства

1. ___________________________________________________________

2. ___________________________________________________________

3. ___________________________________________________________

4. ___________________________________________________________

5. ___________________________________________________________



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Виханский, О. С. Менеджмент : учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов ;

МГУ им. М.В. Ломоносова. – 3-е изд. – М. : Экономист, 2004. – 528 с.

2. Основы менеджмента = Management : учеб. / М. Мескон, М. Альберт,

Ф. Хедоури ; пер. с англ. ; общ. ред. и вступ. ст. проф. Л. И. Евенко ; Акад.

народ. хоз-ва при Правительстве РФ. – 2-е изд. – М. : Дело, 2004. – 800 с.

3. Основы менеджмента : учеб. для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина,

Н. А. Кислякова и др. ; под ред. Д. Д. Вачугова. – 2-е изд., перераб. и доп. –

М. : Высшая школа, 2005. – 376 с.

4. Основы менеджмента : учеб. / Р. Олдкорн ; пер. с англ. 3-го изд. ; пре-

дисл. к рус. изд. Е. П. Голубкова. – М. : Финпресс, 1999. – 320 с.

5. Основы менеджмента: Организация и планирование производства : зада-

чи и лаб. работы / Н. И. Новицкий. – М. : Финансы и статистика, 1998. – 208 с.

6. Армстронг, М Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем

: учеб. пособие / М. Армстронг ; пер. с англ. О. Ю. Серой. – Ростов-н/Д : Фе-

никс Пресс, 1998. – 512 с.

7. Веснин, В. Р. Основы менеджмента : учеб. пособие для ССУЗ / В. Р. Вес-

нин. – М. : ГНОМ-пресс : Элит–2000, 2001. – 440 с.

8. Казанцев, А. К. Основы менеджмента. Практикум : учеб. пособие для

вузов / А. К. Казанцев, В. И. Малюк, Л. С. Серова. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-

М, 2002. – 544 с.

9. Курилец, М. А. Основы менеджмента : пособие по изучению дисци-

плины и выполнению контрольных работ для студ. IV и V курсов спец.

080507 заоч. обуч. / М. А. Курилец. – М. : МГТУ ГА, 2009. – 28 с.

10. Основы менеджмента : учеб. пособие / авт. кол. ; рук. авт. кол. д-р

экон. наук, проф. А. К. Семенов. – 3-е изд. – М. : Дашков и К, 2001. – 176 с.

11. Основы менеджмента : метод. рекомендации по изуч. дисциплины,

выполн. контр. и курс. работы / сост. С. Д. Лобанов. – Ульяновск: УВАУ ГА,

2008. – 44 с.

12. Бык, Ф. Л. Механизмы развития и управление им / Ф. Л. Бык, В. Г. Ки-

тушин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 4. – С. 3.

13. Вишневская, О. В. Механизмы антикризисного управления предприя-

тием / О. В. Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. –

№ 5. – С. 105.



14. Воронина, В. М. Ретроспективный анализ и группировка факторов

внутренней среды при антикризисном управлении промышленным предпри-

ятием / В. М. Воронина и др. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. –

№ 2. – С. 104.

15. Гурышев, А. П. Оценка эффективности деятельности предприятия че-

рез использование финансовых и нефинансовых показателей / А. П. Гурышев

// Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 99.

16. Исламутдинов, В. Ф. Универсальная методика оценки эффективности

инноваций / В. Ф. Исламутдинов // Менеджмент в России и за рубежом. –

2008. – № 4. – С. 137.

17. Емельянова, П. С. Оценка технологичности и расчет себестоимости

инновационного продукта / П. С. Емельянова // Менеджмент в России и за

рубежом. – 2008. – № 4. – С. 120.

18. Капустина, Н. В. Новая методика оценки рисков деятельности пред-

приятия / Н. В. Капустина, О. Г. Крюкова, Р. Н. Федосова, М. В. Наянова //

Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 4. – С. 99.

19. Комаристый, Е. Н. Использование точек безубыточности и операци-

онного рычага для помощи в принятии управленческих решений в авиаком-

пании / Е. Н. Комаристый // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. –

№ 5. – С. 70.

20. Широкова, Г. В. Теория жизненных циклов / Г. В. Широкова // Ме-

неджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 2. – С. 15.

21. Гавриленко, Н. И. Возрастание роли стратегического маркетинга в

управлении хозяйствующими субъектами / Н. И. Гавриленко // Менеджмент

в России и за рубежом. – 2008. – № 4. – С. 83.



Практикум

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Составители: ЛОБАНОВ

СЕРГЕЙ ДМИТРИЕВИЧ

МУРАВЬЕВА

ЕЛЕНА ВАЛЕНТИНОВНА

АЗИЗОВА

АЛИЯ ВИЛЬЕВНА

Редактор Т. Е. Мещерякова

Компьютерная верстка И. А. Ерёмина

Подписано в печать 2010. Формат 6090/16. Бумага офсетная.

Печать трафаретная. Усл. печ. л. 3,25. Уч.-изд. л. 2,94.

Тираж Заказ

РИО и типография УВАУ ГА(И). 432071, г. Ульяновск, ул. Можайского, 8/8

Documents

Основы менеджментаvenec.ulstu.ru/lib/disk/2015/Lobanov_7.pdf · В конце рабочего дня отпрашивается у менеджера по «личному