Правительство Российской Федерации

Государственное образовательное бюджетное учреждениевысшего профессионального образования

Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Факультет логистики

Допустить к защите

Декан факультета логистикиЗав. кафедрой логистикид.э.н., профессорДыбская ВалентинаВладимировна

_______________________(подпись)

«___» ___________2013 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему «Роль логистической координации в повышении уровня качества обслуживания клиентов в цепи поставок

автомобилей (на примере ООО «Ягуар Ленд Ровер»)»

Студентка группы № 523ЛЛевина Лилия Вячеславовна

________________________(подпись)

Научный руководительСтарший преподавательВиноградов Андрей Борисович

_____________________________ (подпись)

Москва, 2013 г.

Оглавление

Введение 4

Глава 1. Анализ хозяйственной деятельности компании 6

1.1. Положение компании на рынке и анализ ее финансово-экономической

деятельности 6

1.2. Анализ логистической деятельности компании 22

1.3. Проблемы межфункционального и межорганизационного

взаимодействия в цепях поставок автомобилей 35

Глава 2. Пути совершенствования логистической координации при

обслуживании клиентов в цепях поставок автомобилей 46

2.1. Особенности обслуживания клиентов в цепях поставок автомобилей 46

2.2. Влияние межфункциональной и межорганизационной координации на

уровень качества логистического сервиса 61

2.3. Способы совершенствования межфункциональной и

межорганизационной координации для повышения уровня качества

логистического сервиса в цепях поставок автомобилей 69

Глава 3. Совершенствование логистической координации в цепи поставок

компании «Ягуар Ленд Ровер» 84

3.1. Выбор механизмов межфункциональной и межорганизационной

координации в цепи поставок компании 84

3.2. Применение механизмов координации для повышения уровня качества

логистического сервиса 91

3.3. Оценка экономического эффекта от реализации предложенных мер 124

Заключение 136

Список использованной литературы 138

Приложение 1. Концепт-кары DC100 и DC100 Sport от Land Rover 143

2

Приложение 2. Пример отчета по логистическим KPI 144

Приложение 3. Схема процесса перевозки автомобиля из Великобритании в

дилерские центры Ягуар Ленд Ровер 145

Приложение 4. Схема существующего бизнес-процесса выполнения заказа

клиента 146

Приложение 5. Выбор маршрута доставки методом аналитической иерархии

148

Приложение 6. Схема рекомендуемого бизнес-процесса выполнения заказа

клиента 149

Приложение 7. Анкета для определения важности целей при балансировке

150

3

ВведениеСитуация растущей конкуренции все чаще заставляет компании

вкладывать свои ресурсы в привлечение и удержание клиентов. Сейчас часто

компании связывают укрепление своих конкурентных преимуществ в первую

очередь с предоставлением своим потребителям высокого уровня

логистического обслуживания [13, с. 353]. Как найти потенциал улучшения

логистического обслуживания в своей компании? Данная работа предлагает

проанализировать, как межфункциональная и межорганизационная

координация может повлиять на уровень логистического обслуживания и на

примере автомобильной компании проверить предположение о том, что

улучшение логистической координации приведет к повышению уровня

обслуживания клиентов.

Для цепей поставок автомобилей проблема межфункциональной и

межорганизационной координации особенно важна, так как цепь поставок

автомобилей может включать большое количество контрагентов,

координация между которыми является залогом эффективности цепи

поставок. Кроме того, повысить эффективность цепи поставок позволит

скоординированная деятельность внутри компаний автомобильной отрасли,

что также облегчит взаимодействие с контрагентами. Координация

обеспечит возможность движения звеньев-участников цепи поставок в

едином направлении, к единой цели. А повышение уровня обслуживания в

цепи поставок автомобилей является актуальным, потому что при покупке

дорогостоящего товара должен быть предоставлен и соответствующий

сервис.

Рассматриваемая компания «Ягуар Ленд Ровер» является

представительством зарубежной компании по производству автомобилей и

представляет ее интересы на территории России. Основной деятельностью

компании является оптовая торговля готовыми автомобилями через

дилерскую сеть.

4

Целью данной работы является разработка системы мер по

повышению уровня качества обслуживания клиентов за счет улучшения

логистической координации в цепи поставок автомобилей.

Из указанной цели вытекают определенные задачи:

Определить особенности цепей поставок автомобилей

Определить типичные проблемы обслуживания клиентов в цепях

поставок автомобилей и выявить их причины

Уточнить показатели качества логистического сервиса при

поставках автомобилей

Определить влияние межфункциональной и межорганизационной

координации на уровень качества логистического сервиса

Определить пути совершенствования логистической координации в

цепях поставок автомобилей

Оценить экономический эффект от реализации предложенных мер

Объектом исследования является цепь поставок автомобилей.

Предметом исследования является логистическая координация при

обслуживании клиентов в цепях поставок автомобилей.

5

Глава 1. Анализ хозяйственной деятельности компании1.1. Положение компании на рынке и анализ ее финансово-

экономической деятельности

Компания «Ягуар Ленд Ровер» не всегда существовала как единое

целое. Свое начало компания Ягуар берет от основанной в 1925 году двумя

тезками (Уильям Лайонс и Уильям Уолмсли) компании по производству

колясок для мотоциклов [48]. Производство колясок не принесло

финансового процветания, тогда Уильям Лайонс переключился на создание

кузова для автомобиля "Остин 7" и получил заказ на производство 500

кузовов в 1927 году. Затем он производил кузова и для других автомобилей,

но очень хотел спроектировать свою собственную машину. Особенную

страсть он питал к спортивным двухместным автомобилям. В 1931 году на

автомобильной выставке Уильям представил два автомобиля SSI и SSII, и

они имели успех. Затем были Jaguar SS90 и Jaguar SS 100, такое название сам

Уильям дал своим автомобилям. После войны, в 1945 году, компания стала

называться Jaguar, так как название SS вызывало неприятные ассоциации с

нацистской организацией. В 1948 году на той же автомобильной выставке

был представлен новый Jaguar XK120, который также имел огромный успех.

С мощностью двигателя 105 лошадиных сил и возможностью достижения

скорости 126 км/ч этот автомобиль был признан самым быстрым серийным

автомобилем. В 1954 году мощность мотора возросла до 190 лошадиных сил

при объеме 2,4 литра. С 1957 по 1960 год компания активно развивалась на

американском рынке, здесь ее представляли автомобили с моторами от 2,4 до

3,8 литра, мощностью в 220 лошадиных сил. С 1961 по 1988 год компания

показала целый ряд автомобилей, как спортивных купе, так и седанов

представительского класса. Машины были высокого качества и такой же

высокой цены (уровня Ferrari и Rolls-Royse). В 1966 году из-за трудностей с

продажами компания Jaguar объединилась с British Motor. Появлялось

множество различных автомобилей, мощность увеличивалась, модельный

6

ряд расширялся. В 1989 году компания Jaguar стала одним из брендов,

принадлежащих корпорации «Ford».

Компания Ленд Ровер имела свою, отдельную от автомобилей Ягуар

историю. Первый автомобиль Ленд Ровер был создан в 1948 году братьями

Спенсером и Морисом Уилкс, которые работали на английскую

автомобилестроительную компанию Rover. В послевоенное время жизнь

проходила в режиме жесткой экономии, поэтому автомобили вместо стали

делались из алюминия и были только зеленого цвета, так как краску закупали

на военных авиазаводах. Эти автомобили фермеры использовали при

обработке земли. Автомобиль пользовался популярностью, и в 1959 году в

Солихалле с завода вышел уже 250000-й автомобиль. Автомобиль Defender и

по сей день почти не поменял свой внешний вид, а также до сих пор

считается одним из самых надежных полноприводных внедорожников.

Спрос на полноприводные машины увеличился в 1960-ые годы, и тогда Land

Rover Group решила создать автомобиль, который сочетал бы в себе

комфортабельность и ходовые качества городского автомобиля, и имел бы

при этом возможности внедорожника. Тогда был создан автомобиль Range

Rover. Эволюция автомобилей Land Rover и Range Rover продолжалась и в

70-ые, и в 80-ые годы. В 1989 году в автосалоне во Франкфурде был

представлен семейный автомобиль Discovery, который своим появлением

обозначил новую нишу – полноприводный семейный автомобиль. В 1994

году Rover Group с дочерним предприятием Land Rover были выкуплены

немецким концерном BMW, а в 1997 году появилась еще одна модель – Land

Rover Freelander, которая специализировалась в области спорта и отдыха. В

2000 году компания Land Rover была куплена корпорацией «Ford» у

концерна «BMW» [49].

Таким образом, начиная с 2000 года, обе компании находились под

руководством «Ford». Так как оба производства находятся в Англии, гораздо

удобнее было объединить управление этих компаний. Руководство компании

Jaguar Land Rover было сосредоточено в одном офисе, и совместная 7

компания Jaguar Land Rover была куплена в марте 2008 года индийской «Tata

Motors».

В России существует представительство компании, штат которого

составляет 120 человек. Оно представляет интересы своих зарубежных

владельцев на российском рынке и выступает от их имени. Закупка

автомобилей осуществляется из Великобритании по заказу официальных

дилеров Ягуар Ленд Ровер и юридических лиц (коммерческие продажи).

Компания формулирует свою миссию следующим образом:

"Красивые и желанные автомобили ведущих брендов премиум-класса,

которые реализуются через высокоэффективную и ориентированную на

покупателя, устойчивую и прибыльную дилерскую сеть; работники, которые

управляют бизнесом в России, активны и мотивированы"1. Компания

использует стратегию концентрированного роста во всех ее проявлениях. Так

как рынок растет, компания старается не упустить свое, и использует

стратегии усиления позиций на рынке, развития рынка и развития продукта.

В последнее время проводится множество акций и мероприятий,

используются различные маркетинговые инструменты и уловки,

направленные на улучшение имиджа бренда и увеличение доли рынка.

Стратегия развития рынка проявляется в том, что компания активно взялась

за развитие дилерской сети в регионах, что, конечно, позволит захватить

новый географический сегмент. Развитие продукта также, несомненно,

происходит: автомобили делают городскими и более пригодными для

повседневного использования, и даже автомобиль Land Rover Defender к

2016 году приобретет нежные очертания (приложение 1).

Существует 9 моделей поставляемых автомобилей, характеристики

которых представлены в таблице 1.1. В каждой модели возможно несколько

модификаций в зависимости от типа двигателя (дизельный/бензиновый,

объем двигателя). В различных модификациях клиент может выбрать

1 Перевод с английского языка: "Leading premium brands with beautiful desirable cars delivered through a highly performing and customer focused, sustainable and profitable dealer network, attracting active and motivated employees, that drive the business in Russia forward".

8

13%

87%

Ягуар Ленд Ровер

Остальные премиальные бренды

необходимые ему опции, то есть каждый автомобиль индивидуален («сборка

на заказ»). Стоимостные характеристики сильно варьируются в зависимости

от модели, модификации, набора опций.

Таблица 1.1.

Характеристики поставляемой продукции [47]

Модели Габаритные характеристики (длина*ширина*высота)

Весовые характеристики

Land Rover Freelander 4760*1730*1776 1900Land Rover Defender 4739*1790*2181/3994*1790*2128 2160/1940Land Rover Discovery 4983*1914*1785 2660Land Rover Range Rover

4788*1928*1784 2710

Land Rover Range Rover Sport

4966*1928*1974 2680

Land Rover Range Rover Evoque

4455*1900*1720/4355*1900*1605 1860/1780

Jaguar XF 4966*1877*1460 1760Jaguar XJ 4987*1890*1490 1900Jaguar XK 4791*1912*1329 1802

Географические границы рынка определены следующим образом: на

территории России находится 40 дилерских центров Ягуар Ленд Ровер в

тридцати городах, однако компания готова расширять свою сеть

распределения.

Рисунок 1.1. Доля рынка компании Ягуар Ленд Ровер в сравнении с рынком

премиальных автомобилей, 2011 г. [8]

На данный момент доля рынка (по количеству проданных

автомобилей) компании Ягуар Ленд Ровер на российском рынке

премиальных автомобилей около 13% (рис. 1.1). При это объем рынка

9

5,5%

94,5%

Премиальные автомобили

Остальные

автомобилей в России – 2,3 млн автомобилей в год. Премиальные

автомобили составляют 5,5% от всего рынка автомобилей (рис. 1.2). Итак,

компания Ягуар Ленд Ровер продает 16 400 автомобилей за последний год, а

уже через 5 лет планируетя продать 43 700 автомобилей, при условии того,

что рынок автомобилей вырастет до 3,4 млн автомобилей, рынок

премиальных автомобилей до 7,5 %, а доля Ягуар Ленд Ровера на рынке

премиальных автомобилей до 17%.

Рисунок 1.2. Соотношение рынка премиальных автомобилей к рынку

автомобилей в России, 2011 г.[8]

О том, что как на самом деле развивается рынок новых автомобилей

можно судить по динамике продаж за последние три года (рис. 1.3). В 2010 и

2011 годах темпы роста были высокими, что связано со снижением продаж в

2008 и 2009 годах, однако во втором квартале 2011 года темпы роста стали

замедляться, но в абсолютном выражении рынок продолжал расти. В 2012

году показатели превысили уровень 2008 года, и рост замедлился,

демонстрируя тенденцию к стабилизации. Стабильность же является лучшей

основой для продолжения устойчивого роста на автомобильном рынке [21].

Основными конкурентами Ягуар Ленд Ровер являются такие бренды,

как BMW, Lexus, Audi, Mercedes, Infinity, Porsche и Volvo. В начале 2008

года, до кризиса, Ягуар Ленд Ровер находилась в верхней части рейтинга,

составленного по количеству проданных автомобилей. На данный момент

компания находится в середине, но планирует к 2017 году вернуть

утраченные позиции.

10

Рисунок 1.3. Темпы роста продаж новых легковых автомобилей (к месяцу

предыдущего года) [21]

Также о положении компании на рынке говорят такие показатели, как

уважение к бренду, желание его купить и соответствие стилю жизни

покупателей. Только 50% опрошенных уважают бренд Ленд Ровер, 36%

хотели бы его приобрести, и 33% представляют, как вписать такой

автомобиль в свой образ жизни. У Ренж Ровер примерно схожие показатели.

В сравнении с другими брендами Ленд Ровер находится ниже средних

показателей и не показывает больших успехов (рис. 1.4), что подтверждает

факт наличия потенциала роста у компании. Такие качественные показатели,

какие рассматриваются здесь, также важны для оценки популярности бренда,

так как от них зависит выбор маркетинговых инструментов и области их

влияния. Автомобили хоть и позиционируют как универсальные (городские и

внедорожные), однако, для многих это просто мода и стиль, а не реальная

потребность во множестве опций этого автомобиля. Уважение к бренду

формируется в зависимости от многих качеств, в том числе от качества и

уровня обслуживания, возможно, поэтому японские и немецкие бренды

лидируют по данному показателю.

11

Рисунок 1.4. Показатели успеха брендов Land Rover, Range Rover и Jaguar [8]

Ягуар на данный момент также не занимает высоких позиций в

сравнении со своими конкурентами (рис. 1.5), что заметно и в том, что

желающих приобрести Ягуар всего 33%, а его соответствие образу жизни

подтверждают только 17% опрошенных (рис. 1.4). Однако после кризиса

объемы продаж стали расти большими темпами. Население становится

богаче, объем рынка растет и, как уже упоминалось ранее, растет и доля

рынка автомобилей Ягуар. По качественным параметрам Ягуар уступает и

12

Угроза появления

новых конкурентов

Способность поставщиков торговаться

Способность покупателей торговаться

Угроза появления товаров и

услуг-заменителей

Конкуренты в отрасли

Интенсивность соперничества

Ленд Роверу, однако уважения к бренду у потребителей гораздо больше (рис.

1.4).

BMW

Merced

es-Ben

zLex

usAudi

VolvoInfiniti

Jaguar

0

20

40

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010/2011 2011/2012

Рисунок 1.5. Доля рынка (по показателю выручки) в динамике по

конкурентам Jaguar [8]

Для того, чтобы оценить внешнюю среду компании, удобно

использовать модель пяти сил Портера (рис. 1.6). Все пять сил стоит

разобрать в отдельности.

Рисунок 1.6. Пять сил Портера [45]

Угроза [45] появления новых конкурентов зависит от высоты входных

барьеров и ожидаемой реакции действующих на рынке компаний.

13

Автомобильная отрасль относится к тем, барьеры входа в которые высоки

[53]. Существует шесть основных видов барьеров [45]: эффект масштаба;

приверженность потребителей торговым маркам; потребность в капитале для

проникновения на рынок; доступ к технологиям и ноу‐хау компаний, уже

работающих в отрасли; доступ к каналам распределения; государственная

политика. В данном случае это и эффект масштаба, как в случае

производства новых автомобилей, так и в случае поставки автомобилей,

новых для конкретного рынка – российского. В первом случае, конечно,

эффект масштаба будет гораздо более явным, но и во втором он имеет место.

Приверженность потребителей торговым маркам связана с тем, что имидж

автомобилей формируется десятками лет и большинство людей выбирает то,

что известно давно, так что затраты на привлечение клиентов будут

огромными. Потребность в капитале также довольно большая, так как

автомобили – это дорогой товар, а учитывая большое количество

модификаций и возможность сильной кастомизации в этом бизнесе, можно

предположить, что только лишь производство/закупка автомобилей

потребуют больших вложений. Однако тем компаниям, которые уже

существуют, но только хотят войти на российский рынок, не нужно так

много капитала, как в случае с запуском нового производства, но требуются

большие затраты на рекламу, о чем уже говорилось выше. Наличие патентов

не является очень серьезным барьером на данном рынке, так как в этой

отрасли можно заработать и найти своего покупателя и без эксклюзивных

разработок. Каналы дистрибуции у всех автомобильных компании примерно

одинаковые – распределение осуществляется через дилерскую сеть, однако,

дилеры не будут подписывать договор с компанией, которая совсем не

заявляет о своем присутствии на рынке и неизвестна потребителям. На

данном рынке также присутствует определенное государственное

регулирование, связанное, например, со степенью локализации производства.

В случае, если компания-производитель работает на территории России в

режиме промышленной сборки, то локализация производственного процесса 14

прописывается как условия, необходимое для работы на территории России

[12]. Раньше при подписании соглашения иностранный производитель

обязался организовать полный цикл (сварка и окраска кузова, сборка

готового автомобиля) производства не менее чем 25 тысяч автомобилей

ежегодно и локализовать затраты на импортируемые автомобильные

компоненты до 50% общего объема импорта. По новым условиям объем

производства должен достигнуть 300 тысяч автомобилей в год, а локализация

– 60%, при это в России нужно будет производить как минимум 200 000

двигателей и/или коробок передач [17]. Итак, барьеры входа в данную

отрасль можно считать высокими.

Покупатель имеет большое влияние, если [45]:

Он закупает продукцию в больших объемах

Сам продукт совершенно не отличается от продукции конкурентов

Закупаемый продукт является компонентом и занимает большую

долю затрат – в таком случае покупатель очень чувствителен к

цене

Доля прибыльность бизнеса покупателя низкая – тогда он

заинтересован в снижении затрат

Качества закупаемого продукта не влияет на качества продукта,

которые производит покупатель – в таком случае покупатели

обращают гораздо больше внимания на цену

Продукт не сохраняет деньги покупателя (то есть он не может

положительно повлиять на сокращение его расходов в будущем)

Покупатель представляет собой угрозу интеграции назад

В случае компании «Ягуар Ленд Ровер» покупателем является

конечный потребитель – человек, а дилерские сети лишь помогают с ним

взаимодействовать, так как осуществляют торговлю на условиях

консигнации. Все вышеперечисленные пункты не относятся к конечным

потребителям, то есть власть покупателей в отрасли не высока.

15

Теперь стоит поговорить о власти поставщиков, которая велика,

когда:

В отрасли доминируют несколько компаний, и рынок более

концентрирован, чем тот, на который они продают

Продукт уникален или сильно отличается от других, затраты на

переключение высоки

Нет необходимости конкурировать с товарами-заменителями

Поставщик представляет собой угрозу интеграции вперед

Компания-покупатель не является важной для поставщиков

Поставщик у компании один – Ягуар Ленд Ровер в Великобритании,

власть и влияние у него очень большое, потому что компания в России,

которая покупает английские автомобили, является представительством

зарубежной компании. Однако не все компании работают по такому

принципу, некоторые имеют производство в России – для таких компаний

может существовать разная ситуация. Если поставщики поставляют винтики

и болтики, то их влияние может быть не очень велико, так как их вклад в

стоимость автомобиля невелик и их качество не отражается коренным

образом на качестве автомобиля. Однако, в случае, если поставщик

поставляет тормозную систему, двигатель или другие важные для

автомобиля комплектующие, то он является влиятельным поставщиком.

Угроза появления товаров-субститутов на российском рынке пока не

очень велика, так как существующая инфраструктура позволяет свободно

пользоваться только автомобилями на бензиновых или дизельных

двигателях, тогда как насладиться поездкой на электромобиле не удастся –

найти зарядное устройство довольно сложно, да и времени на подзарядку

уходит довольно много. Велосипеды и мотоциклы – довольно опасное

средство передвижения в настоящее время, первое - в виду отсутствия

велосипедных дорожек, а второе – само по себе. Услуги такси обычно

обходятся гораздо дороже, чем собственный автомобиль. Таким образом, в

16

ближайшее время вряд ли появится что-то, что сможет заменить людям

автомобиль.

Интенсивность соперничества в отрасли также зависит от наличия

некоторых факторов:

Сосуществование сбалансированных конкурентов

Замедление роста в отрасли

Отсутствие дифференциации или затрат на переключение, что

позволило бы зафиксировать клиентов за конкретной компанией

Высокие постоянные затраты или скоропортящийся продукт, что

заставляет снижать цены

Увеличение мощностей, что приводит к периодам

перепроизводства и снижения цен

Выходные барьеры высоки

Конкуренты различны в своих стратегиях, происхождении и

характеристиках

На российском рынке интенсивность соперничества довольно велика.

В отрасли нет явных лидеров, положение компаний-конкурентов

относительно друг друга меняется каждый год. Замедление роста в отрасли

сейчас происходит, это связано со стабилизацией и восстановлением после

кризиса. Однако дифференциация продуктов присутствует и довольно

сильная, чего нельзя сказать о затратах на переключение – в сравнении со

стоимостью автомобиля они очень малы. Автомобили – не скоропортящийся

продукт, а постоянные затраты не так высоки, чтобы снижать цены на

готовую продукцию. О перепроизводстве говорить не стоит, так как многие

производят автомобили под заказ, и лишь под новый год цены на автомобили

снижаются, чтобы распродать излишки, скопившиеся за год. Барьеры выхода

с российского рынка для компаний, производство которых расположено в

России, высоки, однако многие компании в отрасли поставляют готовые

автомобили из-за границы, в таком случае барьеры выхода будут не очень

высокими. Конкуренты в отрасли действительно различны по своим 17

стратегиям, происхождению и характеристикам, что подтверждает высокую

степень интенсивности соперничества.

Итак, по итогам анализа пяти сил Портера, можно сказать, что

властью в отрасли могут обладать поставщики, а также, что интенсивность

соперничества в отрасли довольно велика.

Организационная структура (рис. 1.7) управления компанией устроена

по линейно-функциональному признаку. Существует генеральный директор,

которому подчиняются директора функциональных направлений, а им

подчиняются менеджеры отделов, которые имеют в своем отделе несколько

специалистов и, в некоторых случаях, ассистента отдела. Процессы

маркетинга, продаж и планирования в компании разбиты по брендам,

остальные процессы общие для этих брендов. Из-за существующего

разделения на бренды в компании появляется двойное подчинение, которое

можно заметить и непосредственно на схеме организационной структуры

(обозначено пунктирными линиями). Также, в соответствии с определением

функционального подхода, группировка в отделы осуществляется на основе

близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов [6].

Однако в существующей организационной структуре существует некоторая

путаница с распределением по департаментам. Например, отдел закупок

находится в подчинении у финансового и административного директора и

выполняет функции юридического отдела. Чем выше степень

функционального разделения сфер управления бизнесом компании, тем

более актуальна межфункциональная логистическая координация [10, с. 555].

Линейно-функциональная структура наибольшим образом способствует

функциональному разделению, так как подразделения изолированы друг от

друга и движение информации затруднено. Однако у такой организационной

структуры есть и свои достоинства – функциональные обязанности и

полномочия четко распределены и персонал обычно профессионально

специализируется. Также проблемы, которые находятся в компетенции одной

18

Рисунок 1.7. Организационная структура компании Ягуар Ленд Ровер

19

функциональной службы, решаются довольно быстро [10, с. 554]. Таким

образом, можно сказать, что компании необходимо скорректировать

организационную структуру, и тем самым повысить уровень

межфункциональной координации.

Рисунок 1.8. Динамика основных показателей деятельности компании [8]

Кроме анализа положения компании на рынке и ее организационной

структуры важным фактором для формирования представления о компании

является анализ ее финансовых показателей. Анализ финансового состояния

компании стоит начать с динамики продаж, выручки и прибыли. Опираясь на

представленные данные (рис. 1.8), можно сказать, что до 2008 года имела

место положительная тенденция, тогда как после кризиса продажи упали

практически вдвое и до сих пор не достигли докризисных значений. Однако

результаты 2012/13 финансового года, в соответствии с мнением экспертов

[21], должны превзойти докризисные. Не смотря на то, что продажи в

натуральном выражении все еще не достигли значений 2008 года, выручка и

прибыль компании уже вернулись на прежний уровень.

Так как рассматриваемые года (таблица 1.2) – это первые года после

кризиса, то о стабильности показателей говорить не приходится, однако

тенденция положительная. Общие затраты на один рубль выручки от продаж

упали вместе со стремительно возросшей выручкой в 2010 году, однако

вернулись к значению 2009 года, как только прирост выручки снизился.

Рентабельность продаж была сильно выше среднеотраслевой в 2009 и 2010 20

гг. (1,6% и 4,2% соответственно [20]), но с выходом из кризиса вернулась к

нормальному значению и составила 4,99%, что примерно соответствует

среднеотраслевому значению в 4,2% [20].

Таблица 1.2.

Финансовые показатели компании за 2009 – 2011 гг. [3]

Финансовый показатель 2009 2010 2011Выручка от продаж [18], тыс. руб. 12 663 422 23 569 084 34 305 160Себестоимость реализованной продукции [18], тыс. руб. 9 414 473 15 918 677 26 613 461Общие затраты [18], руб. 2 341 942 3 790 347 6 101 880Общие затраты на один рубль выручки от продаж, руб. 0,18 0,16 0,18Чистая прибыль, тыс. руб. 768 448 3 430 440 1 711 510Рентабельность продаж, % 6,07% 14,55% 4,99%Прирост выручки, % - 86,12% 45,55%Прирост себестоимости, % - 69,09% 67,18%Коэффициент текущей ликвидности 4,3 2,6 2,6Коэффициент быстрой ликвидности 2,5 1,7 1,9Коэффициент оборота запасов 4,7 10,2 13,7

Коэффициенты ликвидности достаточно высоки, чтобы сказать, что

компания в состоянии погасить все свои долги в течение года, как с учетом,

так и без учета своих запасов. Коэффициент оборота запасов ежегодно растет

и он достаточно большой – запасы обновлялись почти 14 раз в год в 2011

году, то есть средства в запасах не замораживаются. Это также связано и с

тем, что большой объем автомобилей поставляется под заказ, и храниться на

складских площадках просто не успевает. Таким образом, можно сказать, что

к 2011 году компания возвращается к таким финансовым показателям,

которые могут свидетельствовать о ее устойчивом положении на рынке.

Итак, положение компании на рынке можно характеризовать как

стабильное, однако конкуренция в отрасли высока, и необходимо всегда

держать руку на пульсе: совершенствовать внутренние процессы, уделять

много внимания маркетингу и поддерживать высокий уровень сервиса.

21

1.2. Анализ логистической деятельности компанииКомпания занимается оптовой продажей автомобилей в России,

поэтому, несомненно, возникает потребность в логистических услугах. В

компании организован отдел логистики, миссией которого является

следующее высказывание: «Обеспечить оптимальную, креативную и

эффективную цепь, которая будет не только удовлетворять, но и превышать

ожидания бизнеса»2. Отсюда вытекают основные цели отдела – доставка

автомобилей в оговоренные сроки, минимизация рисков при доставке

автомобилей, поиск решений для минимизации стоимости доставки,

оптимизация информационных потоков и улучшение качества доставки [19].

В компании используется стратегия логистического аутсорсинга, то есть в

отделе логистики осуществляют только координационную деятельность.

Рисунок 1.9. Логистическая сеть компании Ягуар Ленд Ровер

Логистическая сеть компании (рис. 1.9) включает в себя заводы Ягуар

и Ленд Ровер в Великобритании, логистических посредников – перевозчиков

по территории Великобритании, консолидационный склад на территории

порта Харвич, морского перевозчика, склад на территории порта Турку в

Финляндии, логистического посредника – перевозчика из Финляндии в

Россию, склад в деревне Пикино и логистических посредников –

перевозчиков по территории России. В этой цепи поставок объединены

потоки с двух заводов – Ягуар и Ленд Ровер – в общий поток (рис.1.10),

затем, после распределительного склада в деревне Пикино, автомобили

доставляют по всей России (рис. 1.11). Поток автомобилей – от 200 до 400

штук в неделю, в зависимости от размера предоставленного морским 2 Перевод с английского языка «To provide optimal, creative, cost effective chain that continually meets and exceeds business expectations»

22

перевозчиком парома. Таможенная очистка осуществляется прямо в деревне

Пикино в Московской области, что сокращает время доставки до

распределительного склада, так как не требует дополнительной остановки в

пути.

Рисунок 1.10. Доставка автомобилей из Великобритании в Россию

На этапе распределения по территории России возникает один

обратный поток – из Москвы в Санкт-Петербург, так как таможенный пост

находится в Московской области, а дорога из Турку в Москву проходит через

Санкт-Петербург. Количество автомобилей, которое отправляется в каждый

дилерский центр, точно назвать сложно, однако больше всего автомобилей

продается в Москве и Санкт-Петербурге, тогда как в Иркутск каждую неделю

приходит по одному-два автомобиля, что порой затрудняет доставку. На

один автовоз можно поместить от 4 до 7 автомобилей, в таком случае

стоимость доставки колеблется от 30 до 50 тысяч рублей за автомобиль (в

зависимости от модели автомобиля), а доставка в индивидуальном порядке

увеличит затраты на доставку автомобиля минимум вдвое, если возможности

доставить с автомобилями конкурентов нет.

Организационная структура управления логистической деятельностью

состоит из менеджера отдела, трех специалистов по логистике, одного

координатора и ассистента отдела (рис. 1.12). Обязанности координатора по

логистике примерно такие же, как и специалиста, но уровень

ответственности меньше. Отдел логистики подчиняется директору по

продажам и маркетингу Ленд Ровер, хотя и занимается перевозкой 23

автомобилей двух брендов. Работа с запчастями осуществляется в отделе

запчастей и комплектующих, логистика запчастей также осуществляется в

этом отделе и совершенно не связана с логистикой готовых автомобилей.

Рисунок 1.11. Доставка автомобилей по территории России

Организационная структура отдела логистики устроена по линейно-

функциональному принципу, как и организационная структура компании.

Такая организационная структура снижает вероятность дублирования

логистических функций другими подразделениями в компании, улучшает

координацию внутри отдельных логистических функций и способствует

четкому разграничению обязанностей и полномочий [10, с. 555]. Однако

межфункциональная координация в такой структуре может быть затруднена.

Менеджер по логистике

Координатор по логистике

Специалист по логистике

Ассистент отдела

логистики

Рисунок 1.12. Организационная структура управления логистической

деятельностью

24

Под ответственностью отдела логистики находится несколько

направлений: взаимоотношения с таможней, доставка из Великобритании,

работа с претензиями (повреждения в процессе транспортировки), аудиты

дилерских центров, перевозки по России, анализ деятельности и ее

оптимизация. Каждый вид деятельности поддерживается соответствующими

документами, поэтому много времени также уходит на работу со счетами,

составление и проверку документов. Компания «Ягуар Ленд Ровер» не имеет

собственной логистической инфраструктуры, кроме информационных

систем, и использует логистическую инфраструктуру контрагентов: автовозы

перевозчиков в Великобритании, Финляндии и России, паром морского

перевозчика на участке перевозки Харвич – Турку и склады на территории

портов в Харвиче и Турку, а также склад логистического посредника в

деревне Пикино. К информационным системам, поддерживающим

логистическую деятельность, можно отнести 1C:DiLogic. Этот модуль 1C

помогает отслеживать перемещение автомобилей и статусы документов на

них. Также в работе с документами логистам помогает программа

1C:Accounting, где отображаются таможенные документы и различные

инвойсы. Все логистические функции находятся на аутсорсинге, отдел

логистики в компании отвечает за организацию и координацию процессов.

Однако в компании также используется множество узкопрофильных

программ, например, одна программа позволяет отслеживать перемещение

паромов с автомобилями компании и характеристики этих автомобилей

(VIN, объем двигателя, опции и т.д.), в другой программе работает отдел

планирования и продаж, там они могут отслеживать опции автомобилей и

его характеристики. Также есть программа, связанная с ПТС (документы

сопровождают каждый автомобиль), однако данные в этой программе

обычно сопоставляются с данными в 1С и, если сотрудники компании-

контрагента, курирующие эту программу, не забывают отмечать статусы

соответствующих документов, то программы между собой согласованы.

Таким образом, данные об автомобилях хранятся в четырех программах, три 25

из которых не связаны друг с другом. Очевидно, что такой поддержки

недостаточно для эффективной работы предприятия, так как ход выполнения

операций, контроль за показателями деятельности и управление

документооборотом должно осуществляться на протяжении выполнения всех

бизнес-процессов, а информация должна быть доступной, оперативной и

единой для всех отделов – все это может обеспечить единая интегрированная

информационная система.

Таблица 1.3.

Статусы заказа в информационной системе компании

Статус заказа на английском языке Статус заказа на русском языкеOrder confirmed Заказ подтвержденOrder being built Заказ в обработкеAccepted by sales Подтвержден отделом продажUK factory out Вышел с заводаEurocompound out UK Вышел из ВеликобританииEurocompound in (Turku) Поступил в ТуркуEurocompound out (Turku) Вышел из ТуркуCustoms in Поступил на таможнюCustoms out Вышел с таможниStock in Поступил на хранениеStock out Вышел с храненияArrived at dealer Поступил к дилеруDealer out Вышел от дилераCustomer handover Передан покупателю

Система показателей логистической деятельности в компании

отсутствует, а мотивация персонала строится по принципу MBO (management

by objectives) – управления по целям. Такие цели устанавливаются в начале

финансового года и корректируются в середине, а к концу финансового года

происходит самооценка и оценка руководством. На основе результатов

оценки может быть повышена заработная плата или выданы премии. При

проведении анализа деятельности отдела логистики учитываются показатели

длительности логистического цикла в днях, однако логистический цикл при

этом разбивается на определенные периоды. В информационной системе

компании каждый автомобиль проходит одинаковый путь, который

26

отражается в виде статусов (таблица 1.3). Логистика отслеживает изменение

длительности каждого этапа своей зоны ответственности, начиная со статуса

UK Factory out (приложение 2). Однако установленных нормативов нет,

показатель отслеживается в динамике и сравнивается с предыдущим

значением. Кроме того, в отделе логистики принято отслеживать процент

повреждений, однако норматив, также, не установлен. Влияние этих KPI на

финансовые показатели компании не установлено, мотивация сотрудников на

них не завязана.

Важной составляющей анализа логистической деятельности компании

также является анализ бизнес-процессов. Интересными будут те бизнес-

процессы, в которых участвует отдел логистики. Таким образом, можно

рассмотреть бизнес-процессы проведения рекламного мероприятия и

выполнения заказа клиента. Эти процессы являются межфункциональными и

подразумевают участие отдела логистики.

Таблица 1.4.

Бизнес-процесс проведения рекламного мероприятия

№ Наименование этапа Ответственный1 Планирование рекламного мероприятия Отдел маркетинга2 Организация рекламного мероприятия Отдел маркетинга

Управляющий парком компанииОтдел логистики

3 Контроль за проведением рекламного мероприятия

Отдел маркетинга

Бизнес-процесс проведения рекламного мероприятия укрупнено

можно разделить на три части: планирование, организация, контроль за

проведением (таблица 1.4). Однако, не смотря на участие в организации

управляющего парком компании и отдела логистики, планирует мероприятия

только отдел маркетинга. Это отрицательно сказывается на самом

мероприятии и вызывает межфункциональные конфликты. Раннее

вовлечение отдела логистики и управляющего парком компании в процесс

проведения рекламного мероприятия позволит снизить количество

27

межфункциональных конфликтов и обеспечит выполнение отделами

необходимых действий в срок. Для проведения маркетинговых акций и

рекламных тест-драйвов используются автомобили из пресс-парка компании.

В случае проведения маркетингового мероприятия доставкой автомобилей на

него и обратно (обычно местом хранения является один из дилерских

центров, чаще всего – Независимость), также занимается отдел логистики.

Для таких случаев кроме автовозов могут использоваться эвакуаторы, если

перевозка осуществляется в пределах Москвы.

Бизнес-процесс выполнения заказа начинается с того, что дилеры

размещают заказы в системе, из которой они попадают в 1C и британскую

систему. После подтверждения заказа российским отделом продаж на заводе

ему присваивается VIN, он встает в очередь, затем производится. Когда

автомобиль произведен, отдел логистики в России проверяет корректность

инвойса, а поставщик отправляет автомобиль в составе партии в порт и далее

не отслеживает перемещение. Все последующие этапы доставки находятся

под контролем отдела логистики российского представительства Ягуар Ленд

Ровер. После поступления автомобилей в порт логисты проверяют

корректность документов (инвойсов и экспортных деклараций) и формируют

партию отгрузки. Количество мест на пароме сообщает морской перевозчик,

который затем в соответствии со сформированным списком составляет

коносамент. После подтверждения коносамента российской стороной

автомобили загружают на паром и отправляют в Турку. Коносамент со

списком автомобилей отправляется финским перевозчикам для планирования

перевозок в Россию и таможенному брокеру для подготовки таможенных

деклараций. После выгрузки в порту перевозчики забирают автомобили и

автовозами доставляют в Пикино. Специалист отдела логистики отправляет

заявки перевозчикам, а тем временем осуществляется таможенная очистка.

Российские перевозчики после прохождения автомобилями таможни

развозят их по дилерским центрам. Как только автомобиль поступает в

дилерский центр, клиент может забирать автомобиль, однако предварительно 28

дилер обязан выкупить продукт у компании. Если же дилер заказывал

автомобиль не под конкретного клиента, а с надеждой найти под него

клиента, то выкупать автомобиль сразу не нужно – можно дождаться

появления клиента (таблица 1.5.).

Таблица 1.5.

Бизнес-процесс «Выполнение заказа клиента/дилерского центра»

№ Наименование этапа Ответственный1 Поступление заказа в систему Дилеры2 Подтверждение заказа Отделы продаж3 Подтверждение начала производства Поставщик автомобилей4 Производство Поставщик автомобилей5 Доставка в порт Харвич Поставщик в Великобритании6 Доставка в порт Турку Морской перевозчик

Отдел логистики7 Доставка в Пикино Финские перевозчики

Отдел логистики8 Таможенная очистка Таможенный брокер

Отдел логистики9 Доставка в дилерские центры Российские перевозчики

Отдел логистики10 Продажа дилерскому центру Отдел продаж

Отдел логистики в данном бизнес-процессе осуществляет доставку

автомобилей (приложение 3), при этом доставленный автомобиль должен

быть надлежащего качества. А после доставки может осуществляться

ремонт, в случае возникновения повреждений, и контроль использования

автомобилей дилерскими центрами (пока они принадлежат Ягуар Ленд

Ровер). Обработкой претензий и взысканием с виновной стороны занимается

компания, специализирующаяся на урегулировании убытков под контролем

отдела логистики, а контроль осуществляется с помощью проведения

аудитов дилерских центров компанией DHL под руководством отдела

логистики Ягуар Ленд Ровер.

29

Тран

спорти

ровка

Склад

ирование

Управлен

ие зап

асами

Таможен

ное оформлен

ие

Прочие

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%

2009 г.2010 г.2011 г.

Рисунок 1.13. Структура логистических издержек в 2009 – 2011 гг.

Также важным аспектом логистический деятельности компании

является величина ее логистических издержек. Логистические издержки в

компании имеют примерно следующую структуру (рис. 1.13): около 70-80%

издержек – это перевозка, остальные издержки не имеют установившейся

доли, однако в сумме составляют небольшую часть. Объяснить такое

положение дел можно тем, что перевозки осуществляются по всей России, то

есть на большие расстояния и в больших количествах, тогда как, например,

хранится автомобиль на складе преимущественно не больше двух дней, а

складом является открытая площадка. Автомобили не требуют ни

маркировки, ни комплектации, ни специализированного оборудования. Доля

логистических затрат в коммерческих затратах компании ежегодно растет – в

2009 году она составила лишь 2%, в 2010 году – 3%, а в 2011 году – почти

5%. Это может означать, что необходима оптимизации логистических затрат

и, в первую очередь, затрат на транспортировку. Снижение затрат может

положительно сказаться на прибыли компании, однако ни коим образом не

повлияет на выручку (рис.1.14). На выручку компании влияет уровень

обслуживания, которому в рассматриваемой компании не уделяется

должного внимания.

30

Рисунок 1.14. Влияние «рычагов» логистики на драйверы доходности фирмы

[10, с. 531]

Уровень логистического сервиса можно измерить с помощью

показателя процент «совершенных заказов». Его составляющими являются

своевременность доставки, точность выполнения заказа: количество

ассортиментных позиций в заказе, объем по каждой ассортиментной

позиции, место доставки груза, точность оформления документов и

сохранность груза в пути [10, с. 472]. В случае перевозок готовых

автомобилей будем рассматривать один автомобиль как заказ, в таком

случае, он либо доставлен, либо нет. Таким образом, стоит рассматривать как

составляющие совершенного заказа только своевременность доставки,

соответствие комплектации прибывшего автомобиля заказанному, точность

оформления документов и сохранность груза в пути.

31

"Рычаги" логистики

Уровень обслуживания

Общие операционные и административные затраты

Производительность логистической

инфраструктуры и персонала

Управление запасами

Драйверы доходности

Выручка от продаж

Прибыль/рентабельность продаж

Оборачиваемость активов

Таблица 1.6.

Время доставки автомобилей от заводов в Великобритании до

дилерских центров в России [8]

Город Время доставки, дниАрхангельск 37Белгород 34Челябинск 37Екатеринбург 35Иркутск 50Казань 34Кемерово 41Краснодар 34Красноярск 46Магнитогорск 38Москва 26Нижний Новгород 33Новосибирск 37Пермь 37Ростов-на-Дону 29Рязань 29Санкт-Петербург 28Самара 34Саратов 33Сургут 36Тольятти 32Тюмень 37Уфа 35Ульяновск 35Волгоград 34Воронеж 32Ярославль 36

В компании никто не занимается измерением уровня сервиса через

процент «совершенных заказов» и учет его составляющих, так как

своевременность доставки во многом зависит от скорости производства.

Никто не сравнивает фактический цикл выполнения заказа с заявленным,

сравнивают лишь время непосредственной доставки с установленными

нормативами (таблица 1.6). Однако так как время от размещения заказа до

производства готового автомобиля может достигать двух месяцев, то

32

уложиться в среднеотраслевой срок два-два с половиной месяца может быть

просто нереально. Таким образом, уровень логистического сервиса, который

и в предыдущие года оставлял желать лучшего, упал еще больше вместе с

ростом спроса на автомобили Ягуар Ленд Ровер (таблица 1.7) – до 74%.

Таблица 1.7.

Уровень логистического сервиса в 2009 – 2011 гг. [8]

Показатели 2009 2010 2011Своевременность доставки 87,00% 86,00% 82,00%Соответствие комплектации 100,00% 100,00% 100,00%Точность документов 99,00% 99,00% 97,00%Сохранность груза 95,00% 96,00% 93,00%Совершенный заказ 81,82% 81,73% 73,97%

Показатели измерялись за период, например, «своевременность

доставки» отражает процент автомобилей за год, длительность цикла

выполнения заказа на которые не превышала 75 дней. «Соответствие

комплектации» показывает соответствие поступившего автомобиля

заказанному, «точность документов» – процент документов, которые

корректными поступили к дилеру. Некорректными считались ТТН, ПТС и

ГТД, которые нуждались в исправлениях. «Сохранность груза» отражает

процент автомобилей за год, которые не были повреждены в процессе

транспортировки, то есть не подвергались ремонту, прежде чем быть

проданными клиенту.

Итак, в компании логистической стратегией является стратегия

логистического аутсорсинга, и из собственной инфраструктуры компания

располагает только информационной. Материальные потоки движутся таким

образом, что возникает обратный поток (на отрезке Москва – Санкт-

Петербург), а логистические затраты с каждым годом растут в процентном

отношении к коммерческим. Такая ситуация означает, что возникла

необходимость в совершенствовании логистических бизнес-процессов и, в

первую очередь, процесса доставки, так как транспортировка составляет

наибольшую часть логистических затрат. Также стоит заметить, что уровень

логистического сервиса сильно упал вместе с ростом спроса на автомобили. 33

Основной причиной такой ситуации являются задержки в доставке, что

также указывает на несовершенство этого процесса. Так как в компании

осуществляется лишь координационная деятельность, то необходимо в

первую очередь усовершенствовать межфункциональную и

межорганизационную координацию.

34

1.3. Проблемы межфункционального и межорганизационного

взаимодействия в цепях поставок автомобилей

По итогам проведения анализа компании и ее логистической

деятельности были выявлены проблемы межфункционального и

межорганизационного взаимодействия (таблица 1.8). Для того чтобы

сконцентрироваться на основных, необходимо проанализировать их и

оценить финансовый ущерб от возникновения указанных проблем в

компании.

Таблица 1.8.

Описание недостатков межфункционального и межорганизационного

взаимодействия

Уровень взаимодействия

Объект конфликта / недостаток взаимодействия

Участники

Межфункциональный Длительность цикла выполнения заказа

Отдел логистикиОтделы планированияОтделы продаж

Межфункциональный Уровень логистического сервиса

Отдел логистикиОтделы продажОтделы маркетинга

Межфункциональный Задержка поставок на рекламные мероприятия

Отдел логистикиОтделы маркетингаУправляющий парком компании

Межфункциональный Приоритет в пользу Ленд Ровер при поставках из Великобритании

Отдел логистикиОтделы продаж

Межфункциональный Задержки в оплате счетов логистическим посредникам

Отдел логистикиФинансовый отдел

Межорганизационный Недозагруженность парома автомобилями в некоторых ситуациях

Отдел логистикиМорской перевозчик

Межорганизационный Невозможность вывезти небольшое количество автомобилей в дальние города при определенных условиях

Отдел логистикиРоссийские перевозчики

Одной из проблем межфункционального взаимодействия является

длительность цикл выполнения заказа. Учитывая тот факт, что автомобили

35

относят к сегменту премиум класса, люди редко приезжают и покупают уже

готовый автомобиль. Покупатель старается выбрать такой автомобиль,

который будет максимально удовлетворять его требованиям. Автомобили

чаще всего заказывают, а затем ждут некоторое время. С момента

поступления заказа в систему и до момента его производства, как говорилось

выше, может пройти около двух месяцев. Так как компания «Ягуар Ленд

Ровер» зависит от центрального офиса в Великобритании и не может

диктовать свои условия и улучшать процессы на производстве, то улучшать

показатели приходится только на своем участке. Таким образом, чтобы

сократить время от поступления заказа до его выдачи клиенту необходимо

снижать непосредственно время доставки автомобилей. К сроку

производства обычно добавляется еще около месяца на доставку (таблица

1.6). Это проблема, конечно, особенно затрагивает отделы продаж и

планирования. Выполнение планов зависит не только от способности

дилерского центра продать автомобиль, но и от присутствия автомобиля в

месте продажи. Маркетинг и продажи через дилерские центры обещают

клиентам доставку автомобиля в течение двух месяцев, а потом срок

доставки просто медленно откладывается. Однако отделы продаж и

планирования могут требовать срочной доставки автомобиля, а доставить

автомобиль быстрее может быть невозможно из-за различных обстоятельств,

в том числе отсутствия документов, неисправного автомобиля, определенной

частоты отправок паромов из Великобритании. В данном случае причинами

является установленный порядок доставки, то есть схема доставки

автомобилей – система недостаточно гибкая. Также существует проблема,

связанная со скоростью обработки документов. Скорость невысока, так как

информационные системы как в Великобритании, так и в России оставляют

желать лучшего. Проверка документов в Великобритании осуществляется

вручную, а в России – частично вручную, а частично с помощью

информационной системы 1С.

36

Конечно, задачей отдела логистики является не просто снижение

срока доставки, но и улучшение качества доставки (снижение количества

повреждений, составляющего, по последним данным, 7%), а также снижение

рисков. Кроме этих факторов, немаловажным фактором является и стоимость

доставки. Если в России доставить автомобиль на неполном автовозе или

эвакуаторе выливается в реальные денежные траты, то из Великобритании

доставить автомобиль в индивидуальном порядке невозможно – это будет

стоить слишком больших денег.

Также важной проблемой является уровень логистического сервиса,

на который влияют своевременность доставки, соответствие комплектации

прибывшего автомобиля заказанному, точность оформления документов и

сохранность груза в пути. Кроме того, что мнения на этот вопрос расходятся

у отделов продаж и маркетинга и отдела логистики, существует еще один

аспект – этот показатель не отслеживается. Таким образом, отсутствие

системы показателей логистической деятельности отрицательно влияет на

межфункциональное взаимодействие.

Отдел маркетинга обычно требует доставки автомобилей на

мероприятия, конечно же, до начала мероприятия. Мероприятия

запланированы заранее, однако, индивидуальные номера автомобилей и их

количество определяется ближе к дате мероприятия. В отделе логистики

часто узнают о необходимости довести некоторые автомобили, или изменить

документы на них в последний момент. В таком случае, особенно в зимнее

время, иногда происходят задержки. Такая проблема связана с

ограниченными ресурсами – количество автомобилей в парке компании

ограничено, однако используются они не только для мероприятий, но также

отдаются не тест-драйвы важным клиентам и журналистам. В отделе

маркетинга за мероприятия и общение с клиентами и журналистами

отвечают разные люди, что провоцирует некую конкуренцию за автомобили

и внесение изменений в сроки, близкие к проведению мероприятия. Если

мероприятие проводится в Москве, то такая ситуация не критична, однако, 37

если в город назначения ехать несколько дней, изменить что-то бывает

довольно сложно.

Поставки в Россию из Великобритании осуществляются

неравномерно, это связано с ограничением по производственным

мощностям. Иногда для России производят много, а иногда появляется

необходимость производить больше для других стран. Так как паромы, в

зависимости от размеров, вмещают 200-400 автомобилей Ягуар Ленд Ровер,

то иногда в порту находится большее количество автомобилей, чем можно

отправить. В таком случае, так как отдел логистики находится в подчинении

у директора по продажам и маркетингу Ленд Ровер, и он заинтересован

именно в выполнении плана по продажам Ленд Роверов, то предпочтение

отдается этим автомобилям. Существующая организационная структура

позволяет так манипулировать ассортиментом поставляемых товаров.

Также важным фактом является рост логистических затрат, который

вызывает вопросы у финансового отдела при распределении бюджета. В

компании система работает следующим образом: для оплаты счетов

выделяются определенные средства и резервируются под конкретными

номерами – ОР. В том случае, когда на оплату счета не хватает средств, то

приходится создавать новый ОР или оплачивать счет с другого

существующего, что требует специального согласования с финансовым

отделом, подготовки заявки на создание нового ОР и ожидания длинною в

несколько дней. Таким образом, оплата счетов откладывается на несколько

дней, чем могут быть очень недовольны небольшие контрагенты, а также

начислять пени крупные контрагенты.

На уровне межорганизационных взаимодействий дилеры требуют от

компании скорейших доставок автомобилей, чего по вышеописанным

причинам компания на данный момент обеспечить не может. Морской

перевозчик Mann Lines Ltd всегда старается загрузить все места на пароме,

выделенные Ягуар Ленд Ровер, но не всегда столько автомобилей находится

в порту. Некоторые автомобили в порту неисправны или не имеют 38

корректных документов. Отдел логистики компании не рискует отправлять

автомобили с непроверенными или некорректными документами, так как на

таможне задержится весь список автомобилей из ГТД. В итоге, конечно,

автомобиль пройдет таможенную очистку, однако, необходимо будет

написать несколько официальных писем в Великобританию, предоставить их

оригиналы и переводы на таможню, что сильно затянет процесс доставки

всех автомобилей из указанной ГТД дилерам.

Работа с российскими перевозчиками также иногда вызывает

некоторые проблемы. Обычно в приложении к договору устанавливаются все

стандартные ставки по основным направлениям компании. Конечно, при

подписании договоров компания-перевозчик предполагает, что автовоз будет

заполнен. В случае, когда в отдаленные города с небольшими продажами

приходит один-два автомобиля, перевозчики могут не забирать автомобили и

ждать, пока не найдется конкурент компании Ягуар Ленд Ровер, который

также желает доставить несколько своих автомобилей в данный удаленный

город. Если этот автомобиль не приоритетный, то несколько дней ожидания

могут быть приемлемыми, но, если выпустить ситуацию из-под контроля,

автомобиль может простоять на складе довольно длительное время. Если же

автомобиль является приоритетным, то компания Ягуар Ленд Ровер может

согласиться на увеличение ставки по данному направлению на конкретный

автомобиль (с указанием индивидуального номера автомобиля в

дополнительном соглашении об изменении ставки). Возможно, при внесении

длительности цикла выполнения заказа в систему показателей логистической

деятельности, отслеживанию таких автомобилей будет уделяться больше

внимания.

Уровень логистического сервиса – это еще один объект конфликта

между отделами логистики и маркетинга. Низкий уровень логистического

сервиса является следствием большого количества повреждений,

длительного цикла выполнения заказа и проблемами с точностью

документации. Для того, чтобы исправить эти проблемы, необходимо 39

усовершенствовать бизнес-процесс доставки автомобилей и улучшить

межорганизационное взаимодействие. Чтобы избежать межорганизационных

конфликтов, нужно также модифицировать процесс доставки.

Таблица 1.9.

Причины возникновения межфункциональных и

межорганизационных конфликтов

Объект конфликта / недостаток взаимодействия

Причина

Длительность цикла выполнения заказа

Неоптимальный бизнес-процесс выполнения заказа

Уровень логистического сервиса Неоптимальный бизнес-процесс доставкиОтсутствие системы показателей логистической деятельности

Задержка поставок на рекламные мероприятия

Отсутствие совместного планирования

Приоритет в пользу Ленд Ровер при поставках из Великобритании

Недостатки организационной структуры

Задержки в оплате счетов логистическим посредникам

Отсутствие совместного планирования

Недозагруженность парома автомобилями в некоторых ситуациях

Отсутствие единой информационной системы

Невозможность вывезти небольшое количество автомобилей в дальние города при определенных условиях

Отсутствие системы показателей логистической деятельности

Также с целью избежания межфункциональных конфликтов

маркетинга и логистики необходимо улучшить совместную систему

планирования маркетинговых мероприятий отделами маркетинга и

логистики. Для избежания приоритета в пользу автомобилей Ленд Ровер при

перевозке, необходимо скорректировать организационную структуру. Чтобы

избежать конфликтов с контрагентами и финансовым отделом по вопросу

оплаты счетов нужно тщательнее подходить к планированию логистических

затрат и корректировать план в течение года с учетом изменений

производственных планов. Однако чтобы осуществить все предложенные

мероприятия и тем самым улучишь уровень логистического сервиса и

40

повысить выручку, необходимо согласовать цели организации с локальными

целями отдела логистики и индивидуальными целями сотрудников с

помощью разработки системы мотивации на основе KPI.

То есть первопричинами проблем в логистической деятельности

являются непродуманный бизнес-процесс выполнения заказа, слабая система

совместного планирования (с отделами маркетинга и финансов), отсутствие

единой информационной системы, несогласованная с целями компании

организационная структура и отсутствие системы показателей логистической

деятельности (таблица 1.9).

Для того, чтобы заняться устранением причин возникших проблем,

нужно понять, действительно ли это так сильно вредит компании, то есть

оценить финансовый ущерб.

Возникшее противоречие между отделом продаж, а также дилерскими

центрами, и отделом логистики по поводу срока доставки имеет вод собой

основания – клиент должен получать удовольствие от процесса покупки,

клиента нужно удивлять и дарить ему приятные эмоции. В миссии компании

звучит фраза о том, что компания является ориентированной на клиента,

однако по факту получается наоборот. На рынке присутствует постоянный

дефицит автомобилей, легкий неудовлетворенный спрос, что как будто

делает автомобили более ценными. Более трех месяцев ожидания автомобиля

не дарят положительных эмоций. В следующий раз клиент купит автомобиль

такого же класса в том месте, где его привезут быстрее. Итак, если

довольный клиент становится лояльным клиентом, то он покупает

автомобиль снова. В Ягуар Ленд Ровер даже существует некоторая

программа лояльности – при покупке второго автомобиля в течение

определенного срока после первого клиент получает скидку. Так как

автомобили покупают не так уж и часто, то во многом эти скидки касаются

корпоративных клиентов. Если опираться на правило Парето, где 20%

покупателей приносят 80% выручки, то можно предположить, что 20%

покупателей являются лояльными. В случае прихода партии автомобилей в 41

400 штук в Россию, 20 % покупателей могли бы приносить компании

наибольшую прибыль и стать лояльными. Однако в случае

неудовлетворенности, 5% из них не станут таковыми, потому что, в

соответствии с исследованиями компании, доставка автомобилей в срок

является для них важным фактором [8]. Получается, что компания теряет

будущий поток денежных средств. Если рассчитать среднюю стоимость

автомобиля компании Ягуар Ленд Ровер, то она будет равна выручке за год,

деленной на количество автомобилей, проданных за год: 34 305 160 000 /

16 400 = 2 091 778 руб. От партии автомобилей в 400 штук 20% автомобилей

составят 80 штук, а 5% потерянных клиентов составят 4 штуки из партии.

Если предположить, что все они через три года (по истечении гарантийного

срока на автомобиль) приобрели бы такой же автомобиль, но новый, то

компания потеряла бы 8 367 112 руб. Если принять ставку дисконтирования

равную средней инфляции за четыре послекризисных года (2009 – 2012) –

7,57% в год [52], и привести упущенные продажи к текущей дате, то они

составят 8 367 112/(1+0,0757)3=6 722 055,23 (руб.). Если учесть тот факт, что

паром отправляется один раз в неделю, а в году 52 недели, то годовые потери

составляют 6 722 055,23*52=349 546 872 (руб.).

Потери от недостаточного уровня логистического сервиса, конечно,

посчитать довольно сложно, так как сеть распределения является зависимой,

а именно дилеры ощущают на себе низкий уровень логистического сервиса.

Однако дилеры работают не только с Ягуар Ленд Ровер, но и с конкурентами,

и могут сравнивать уровень обслуживания. Спрос на автомобили премиум-

класса довольно стабилен и смена одного поставщика на другого не несет за

собой больших рисков. Если один из дилерских центров однажды не продлит

договор, то компания потеряет продажи, отдав их конкурентам, на чем

проиграет дважды. Именно по указанной причине это направление

деятельности является очень важным, оно позволяет удерживать дилеров и

мотивирует их открывать новые дилерские центры Ягуар Ленд Ровер. Отказ

же одного из дилерских центров продлевать договор выльется для компании 42

в потери в среднем 400 автомобилей в последующий год, что в денежном

выражении составит примерно 400*2 091 778=836 711 200 (руб.) Поиск и

подготовка нового дилера к продажам займет длительное время и потребует

дополнительных транзакционных затрат.

Проблема несогласованности действий отдела маркетинга с отделом

логистики приводит к дополнительным затратам на перевозки, так как

приходится изменять что-то или заказывать дополнительные перевозки в

последний момент. В случае, если перевозить автомобиль, например, в

Иркутск, по стандартным ставкам, это будет стоить около тридцати тысяч

рублей, однако, срочная перевозка может вылиться более чем в 80 тысяч

рублей. Итак, такие нескоординированные действия могут вызвать

увеличение ставки примерно в три раза. Среднюю ставку перевозки в

ближайшие города можно принять равной 13 тысячам рублей, тогда

увеличенная ставка будет равна 39 тысячам. Опираясь на опыт, можно

сказать, что такие ситуации случаются примерно раз в месяц. Убытка,

которые компания, а точнее отдел логистики, несет за год (в году 12 месяцев)

можно найти следующим образом: (39 000 – 13 000)*12 = 312 000 (руб.).

Также существует проблема, связанная с тем, что в случае

перепроизводства предпочтение отдается автомобилям Ленд Ровер. Эта

проблема была описана ранее как следствие некорректной организационной

структуры компании и подчинения отдела логистики директору по продажам

и маркетингу Ленд Ровер. Ущерб от нее можно оценить примерно так же, как

и при задержке автомобилей – компания теряет будущих клиентов Ягуара.

Средняя стоимость Ягуара составляет 4 116 955 рублей. В 2011/12

финансовом году было продано 912 Ягуаров, то есть 912/52=18 автомобилей

в неделю. Так как перепроизводство обычно имеет место в первые месяцы

нового года, то есть три недели января и четыре недели февраля, 18*7=126

автомобилей. Так как прибыль в будущем мог бы принести только 1%

клиентов, которые будут утеряны в связи с задержкой, то 1,26 (2)

автомобилей Ягуар потеряют лояльность своих клиентов. 2*4 116 955 = 8 233 43

910 (руб.). С учетом инфляции эта цифра составит 8 233

910/(1+0,0757)3=6 615 042,06 (руб.).

Задержки в оплате счетов логистическим посредникам ведут не

только к недовольству и испорченным отношениям, но и выплате пени. Один

из крупных логистических посредников за дни просрочки берет 0,5% в день

начиная с 21-го после выпуска счета. Однако доставка счета, регистрация,

проверка и сбор подписей тоже требуют времени, также важным фактом

является то, что платежными днями в компании являются вторник и пятница,

что также может вызвать задержку в оплате. Дополнительные 2-3 дня на

создание и подтверждение ОР часто ведут к превышению допустимых

двадцати дней и необходимости оплаты 0,5% от суммы счета, в среднем

составляющей в месяц 1 426 563 руб. Таким образом, внеплановое создание

нового ОР каждый квартал приведет к следующим тратам:

1 426 563*0,05*4=285 313 (руб.) в год.

Перевозка одного автомобиля на пароме из Харвича в Турку стоит

11 435 руб. Так как Ягуар Ленд Ровер «бронирует» свои 400 мест на пароме,

если он занимает только 350, то 50 мест все равно необходимо оплачивать.

Поэтому отправитель в Великобритании Mann Lines Limited старается

загрузить максимум автомобилей на паром, однако отдел логистики в России

не всегда может подтвердить, что 400 автомобилей в порту имеют

корректные документы. Потери от того, что 50 автомобилей не загрузили,

составят 11 435 руб. * 50 = 571 750 руб, однако рисковать задержками на

таможне не хочется. Если же автомобиль с некорректными документами

случайно пройдет таможню и получит ПТС с неверными данными, то

проблемы при постановке на учет покупателю обеспечены.

Невозможность вывести небольшое количество автомобилей в

дальние города выливается обычно в дополнительные траты. Как было

указано ранее, ставка может увеличиться почти в три раза. Средняя ставка в

города с небольшими продажами и одним дилерским центром на город

составляет 18 000 рублей, при увеличении в три раза – 54 000 рублей. Таких 44

городов – 11 [51], а описанные ситуации случаются около одного раза за два

месяца. В 50% случаев можно найти конкурента со схожим направлением, то

есть три раза в год приходится переплачивать перевозчику по направлению

каждого из 11 городов: (54 000 – 18 000)*11*3=1 188 000 (руб.) в год.

Таким образом, компания теряет в год в сумме 499 968 173,06 руб.,

что составляет около 1,5% выручки в год. Возможными, но крупными

затратами также может грозить низкий уровень логистического сервиса –

1 175 285 200 руб., что составляет около 3,4% годовой выручки. А проблема

отсутствия системы показателей логистической деятельности выливается в

то, что в течение пяти лет после отделения от Ford, никто не занимается

оптимизацией деятельности отдела логистики. Ее внедрение будет базой для

совершенствования процессов в компании, так как поможет правильно

мотивировать сотрудников.

45

Глава 2. Пути совершенствования логистической координации

при обслуживании клиентов в цепях поставок автомобилей2.1. Особенности обслуживания клиентов в цепях поставок автомобилей

Для того чтобы выявить особенности обслуживания клиентов в цепях

поставок автомобилей, нужно понять, как происходит обслуживание

клиентов в цепях поставок и какие особенности у цепей поставок

автомобилей, и только потом можно будет сформировать представление об

обслуживании клиентов в цепях поставок автомобилей.

Начать стоит с того, что же такое обслуживание клиентов. Под

обслуживанием клиентов подразумевается процесс создания в логистической

цепочке существенных выгод, содержащих добавленную стоимость, при

поддержании издержек на эффективном уровне [1, с. 85]. Обслуживание

потребителей – это взаимодействие логистики и маркетинга, высокий

уровень обслуживания может стать конкурентным преимуществом компании

[22, с. 90]. Однако не все компании работают над повышением уровня

обслуживания. Часто маркетинговые мероприятия направлены на то, чтобы

привлечь новых клиентов, но необходимо понимать, что уже имеющиеся

покупатели обеспечивают большой вклад в текущую прибыль и имеют

потенциал роста. В ходе одного из исследований автомобильного рынка

США было установлено, что покупатель, удовлетворенный первой покупкой,

с большой вероятностью оставался клиентом в течение следующих 12 лет и

покупал за это время еще 4 автомобиля той же марки [11]. Кроме того,

привлечь нового покупателя стоит дороже, чем удержать старого, и успех

организации в долгосрочной перспективе определяется ее возможностью

расширять и поддерживать большую и лояльную базу клиентов [35]. Многие

исследователи рассматривали лояльность клиентов как ключевой показатель

их удержания [32].

Два фактора влияют на рост значения обслуживания покупателей как

оружия в конкурентной борьбе: непрерывное повышение ожиданий

46

потребителей и переход к созданию рынков «товарного» типа [11, с. 49]. Во

многих отраслях сложился уровень обслуживания, который воспринимается

как удовлетворительный или приемлемый. Любая компания, которая хочет

составить конкуренцию другим участникам, должна быть готова

соответствовать этим минимальным ожиданиям по качеству сервиса [1, с.

92]. Этот ожидаемый уровень обслуживания становится всё выше. Второй

фактор подразумевает ослабление власти торговых марок по мере

повышения сходства технологий производства конкурирующих товаров, что

затрудняет восприятие различных однотипных товаров для среднего

покупателя. Таким образом, фактор доступности становится часто более

важным, то есть наличие товара на полке магазина и возможность его

приобретения в данный момент [11, с. 49]. В такой ситуации обслуживание

имеет первостепенное значение.

О том, что контроль за уровнем обслуживания потребителей важен и

его положительном влиянии на лояльность и показатели компании,

говорилось во многих исследованиях. Однако, что именно входит в

обслуживание? Выделяют три группы элементов: до сделки, во время сделки

и после сделки (рис.2.1). Элементы до сделки отражают выбранную

компанией политику и оказывают на продажу продукта существенное

влияние [22, с. 92]. Они осуществляются отделами маркетинга и продаж при

поддержке других отделов. Все элементы логистического сервиса должны

быть разработаны в рамках политики обслуживания [13, с. 353].

Логистический сервис играет большую роль при обслуживании клиентов.

Одним из подтверждений является исследование, в котором потребителям

предлагалось проранжировать переменные по важности. Большая часть

переменных с большим показателем важности – логистические [22, с. 102].

Однако в различных условиях те или иные элементы могут оказаться

более значимыми, поэтому важно иметь определенную политику в

отношении обслуживания покупателей [11, с. 53]. После того, как важные

элементы будут определены, следует разработать стандартные показатели 47

качества обслуживания. Для того, чтобы получать информацию по этим

показателям, необходимо контактировать с потребителями [22, с. 117].

Рисунок 2.1. Основные категории услуг (элементов) при обслуживании

клиентов [13, с. 354]

Для того чтобы понять, высокий уровень обслуживания или нет,

нужно вывести такие критерии, по которым можно будет его оценить. По

этому вопросу довольно много мнений. В соответствии с моделью

SEVQUAL, предложенной В. Цайтамль, Л. Берри и А. Парасураман, можно

выделить следующие измерения [44]: осязаемость (физические свойства,

оборудование и внешний вид персонала); надежность (способность

выполнять обещанное клиентам); отзывчивость (дружелюбное, открытое

отношение к клиентам); уверенность (знания, навыки и способности к

искреннему и доверительному обслуживанию клиентов); эмпатия

(понимание клиента и его индивидуальных запросов). Однако такая модель

больше подходит для сервисных и розничных компаний [44]. Другими

48

авторами, И. Бениусиене и Э. Петукьен, предлагают такие индикаторы, как (в

процессе убывания важности) достоверность, полнота, надежность,

регулярность, продуктивность, количество повреждений и гибкость [24].

Сергеев В.И. выделяет другие показатели качества логистического сервиса –

скорость реакции на заказ, качество обработки заказа, обязательность

поставок, точность поставок, сроки поставок, состояние поставок [10, с. 476].

Логистический сервис как подмножество обслуживания клиентов включает

элементы, ассоциирующиеся с доставкой продукта с целью удовлетворения

ожиданий клиента. Надежность доставки, доступность продукта,

своевременность или способность к быстрому реагированию, точность и

отсутствие повреждений являются важными показателями логистического

сервиса с точки зрения Л.М. Райнхарт, М.Б. Купера и Г.Д. Вагенхаим [46].

Есть и другой подход, в котором Дж. Х. Кэрозерс, Дж. и М. Адамс выделяют

такие показатели логистичекого обслуживания клиентов, как доступность

продукта, время выполнения заказа, гибкость системы распределения,

информация в системе распределения, сбои в системе распределения и

послепродажное обслуживание [38]. Самыми популярными показателями в

разных исследованиях являются надежность, доступность, своевременность,

сохранность, гибкость и скорость реакции на заказ. Критерии необходимо

выбирать в зависимости от отрасли, в которой работает компания, ее

клиентов, и многих других факторов внешней и внутренней среды.

Для того чтобы улучшить показатели качества логистического

сервиса менеджеры часто повышают инвестиции в запасы. Эта тенденция

связана с построением кривой «затраты/сервис», в которой между затратами

и уровнем качества логистического сервиса зависимость положительная. Для

оценки качества логистического сервиса многие компании используют

показатель процент «совершенных заказов», который равен доле идеально

выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгрузок. Его

составляющими являются своевременность доставки, точность выполнения

заказа по следующим параметрам: количество ассортиментных позиций в 49

заказе, объем по каждой ассортиментной позиции, место доставки груза,

точность оформления товарно-транспортных документов и сохранность

груза в пути [10, с. 472]. В таком случае важно определять зависимость

между издержками и уровнем качества логистического сервиса именно на

основе математических расчетов, иначе уровень запасов может быть

завышенным, а полученный результат не слишком высок [22, с. 98]. Однако,

так как обеспечение высокого уровня сервиса требует больших затрат, нет

необходимости повышать его бесконечно, так как он может не окупиться.

Разные покупатели часто обеспечивают различную прибыль, например, в

соответствии с правилом Парето – 20% клиентов приносят 80% прибыли.

Таким образом, компании необходимо определить реальную выгодность

клиентов и разработать политику обслуживания, которая повысит прибыль,

получаемую от каждого клиента. Ориентированная на создание ценности

цепь поставок требует выявлять сегменты покупателей и развивать

уникальные продукты и сервисы в соответствии с уникальными

потребностями каждого сегмента [36]. После выявления уникальных

потребностей сегментов, необходимо расставить приоритеты, базируясь на

стратегической важности сегмента и потенциальной прибыли от продажи

этому сегменту после вычета затрат, необходимых для удовлетворения

спроса [27].

Теперь необходимо сказать, чем цепи поставок автомобилей

отличаются от других цепей поставок. Цепь поставок готовых автомобилей

начинается на заводе и заканчивается в дилерском центре (рис. 2.2). В случае

нахождения производства и дилеров в одной стране, цепь поставок может

этим и ограничиваться. Необходимость привлечения дополнительных

звеньев возникает в случае международных поставок, так как необходимы

промежуточные склады для проведения таможенной очистки, при

мультимодальных перевозках – для перегрузки на другой транспорт.

Управлять на территории государства – получателя и представлять интересы

50

компании будет в таком случае официальное представительство, либо

эксклюзивный дистрибьютор.

Рисунок 2.2. Цепи поставок автомобилей

Особенности в цепях поставок автомобилей вызваны, в первую

очередь, тем, что автомобили - это совершенно особенный товар. Каждый

автомобиль имеет индивидуальный номер (VIN) и не может быть заменен

при перевозке другим таким же, даже с идентичными опциями. Клиенту,

конечно, все равно, какой VIN номер у его автомобиля, однако, если

документы составлены на один автомобиль, загрузить вместе него другой

нельзя. При перевозке документ составляется на каждый автомобиль, на

штуку, а не на партию, так как каждый автомобиль индивидуален.

Существуют, конечно, и обобщающие документы, такие как коносамент (при

морской перевозке) или CMR (при перевозке автотранспортом), но на

каждый автомобиль должен быть составлен и отдельный инвойс, а затем

получен паспорт транспортного средства с указанием всех характеристик

автомобиля, а позже указанием его владельца. Интересен также тот факт, что

сборка автомобилей часто осуществляется на заказ, производить на склад и

продавать со склада нет возможности, так как существует слишком большое

количество опций и все их комбинации держать на складе невозможно.

Дилерские центры осуществляют заказы, они поступают на заводы и, в

порядке очереди, производятся. Только некоторые производители (обычно

низкого ценового сегмента) рискуют заполнять дилерские центры

51

автомобилями с популярными опциями. Услуги по перевозке или хранению

оплачиваются за каждую штуку.

Также большое значение в цепях поставок готовых автомобилей

имеют специализированные логистические операторы, которые

предоставляют услуги по [40]

мультимодальным перевозкам: морские, внутренние водные,

железнодорожные и автомобильные

хранению

контролю качества и повреждений

дополнительные услуги: предпродажная подготовка автомобиля,

охрана, кузовные и лакокрасочные работы, приспособление к

требованиям заказчика

Автомобильные компании редко занимаются логистикой готовых

автомобилей сами, чаще отдают эти функции на аутсорсинг и занимаются

координацией и взаимоотношениями с контрагентами.

Если речь идет о перевозках автомобилей из-за границы в Россию, то

большая часть морских перевозок осуществляется через порты Финляндии, а

не через российские порты, так как портовые услуги там оказываются

гораздо дешевле. Однако это создает некоторое узкое место в Финляндии и

лишает экономику России дополнительных средств, а также добавляет

несколько дней к сроку доставки, одну лишнюю перевалку и вызванные этим

дополнительные повреждения.

Еще одной особенностью цепей поставок автомобилей является тот

факт, что информационная поддержка во всех компаниях, занятых доставкой

автомобилей, все еще остается слабым звеном. Даже некоторые

производители автомобилей, в том числе зарубежные заводы, до сих пор не

внедрили ERP-системы, а работают с большим количеством узкопрофильных

систем и Excel. Как ни странно для такого прибыльного бизнеса,

современные системы, такие как электронный документооборот или

радиочастотная идентификация не применяются здесь в массовом порядке. 52

Отсутствие ERP-систем в компаниях часто вызвано тем, что это требует

больших затрат времени и финансов, однако тенденция в этой области

положительная. В тех компаниях, в которых еще не внедряли системы,

обычно рассматривают и планируют их внедрение в будущем.

Важным является также тот факт, что в дистрибуции автомобилей нет

возвратных потоков, нет так называемого брака. Если автомобиль уже

отправился в Россию, а потом выяснилось, что он неисправен, или он

получил повреждения по дороге, то разворачивать паром уже, конечно, никто

не будет. Автомобиль обычно ремонтируют по прибытии и, уже потом

выясняют, кто был виноват и, соответственно, платит за ремонт. Даже самое

незначительное повреждение ведет к дополнительным тратам, а также

задержке поставки потребителю. Учитывая то, что на время выполнения

заказа обращается большое внимание, задержки очень вредят репутации

производителей. Хотя стоимость ущерба можно застраховать или взыскать с

поставщиков логистических услуг, в любом случае, исправление

повреждений привносит неэффективность и административную нагрузку в

процесс логистики [50].

В большинстве дилерских центров принято обещать покупателям срок

доставки заказанного автомобиля около двух – двух с половиной месяцев,

хотя время доставки из Японии, Германии, Америки и Англии совершенно

разное. В этот срок включается и время производства, которое также разное

на разных заводах. Такой срок позволяет конкурировать по уровню сервиса с

другими автомобильными компаниями. На рынке премиум-автомобилей

существует привычка держать рынок в легком дефиците, чтобы клиентам

всегда немного не хватало автомобилей, с целью подчеркнуть премиальность

бренда и повысить рыночную цену на него.

Важным для российского рынка является тот факт, что многие офисы

представляют интересы зарубежных компаний и не имеют производств на

территории РФ. В таком случае, компания, являясь дочерней, полностью

зависит от зарубежного поставщика и не может влиять на его процессы, 53

показатели и каким-то образом улучшать их. Для компании – производителя

обратная ситуация, ее представительство – зависимая компания

Теперь необходимо понять, какие типичные проблемы

межфункционального и межорганизационного взаимодействия возникают в

цепях поставок автомобилей и как они сказываются на обслуживании

клиентов, а также вывести критерии качества логистического сервиса, как

одной из важнейших и крупнейших составляющих обслуживания клиентов, в

цепях поставок автомобилей.

Рисунок 2.3. Типичные объекты взаимодействия в цепях поставок

автомобилей

На основе представленных выше особенностей цепей поставок

автомобилей можно определить, какие проблемы взаимодействия могут

возникнуть в этой отрасли (рис. 2.3). Одним из объектов взаимодействия на

межорганизационном уровне может быть точность документации, так как

54

составление индивидуальных документов на каждый автомобиль

подразумевает большое их количество, а слабая информационная поддержка

ведет к необходимости ручного ввода информации, что повышает

вероятность ошибки. Также проблемы могут появляться в том случае, если

логистические посредники недобросовестно относятся к своей работе и не

отслеживают корректность документов. Следующей проблемой может стать

длительность цикла выполнения заказа клиента, так как в отрасли принят

определенный стандарт, равный двум – двум с половиной месяцам, которому

нужно соответствовать. Проблема с документами, описанная ранее,

невыполнение обязательств логистическими посредниками, доставка через

Финляндию а также сам факт сборки на заказ серьезно удлиняют цикл.

Доставка через Финляндию не только удлиняет фактическое время доставки,

но и ведет к дополнительным повреждениям автомобиля, что также отдаляет

время получения готового автомобиля дилерским центром. Еще одна

проблема – длительность производственного цикла, которая на самом деле

может быть не только межфункциональной, но и межорганизационной, так

как она составляет довольно большую часть времени выполнения заказа и в

ее сокращении заинтересован не только сам завод, но и дистрибьютор. И

последним из типичных для отрасли объектов взаимодействия является

уровень качества логистического сервиса, который получают в итоге

дилерские центры. Некорректные документы, нарушение сроков доставки,

повреждения только лишь снижают этот уровень, то есть все указанные

особенности цепей поставок автомобилей могут негативно сказаться на

уровне качества логистического сервиса. Только лишь отсутствие возврата

брака в отрасли, наоборот, положительно влияет на уровень сервиса, так как

ремонт занимает гораздо меньше времени и часто требует меньших затрат,

чем транспортировка автомобиля обратно на завод и его замена. В случае

если для ремонта необходимы фирменные запчасти, важно наличие таковых

на складе, однако чаще автомобили получают такие повреждения, которые

55

можно исправить полировкой или вытягиванием детали с дальнейшей

покраской.

Таким образом, в соответствии с рассмотренными проблемами, можно

выделить важные для цепей поставок автомобилей показатели качества

логистического сервиса: длительность цикла выполнения заказа, количество

повреждений, точность документации.

Участниками конфликтов, возникающих в цепях поставок

автомобилей, могут быть производственная компания, ее представительство,

дилерские центры и логистические посредники (таблица 2.1). Длительность

производственного цикла может стать как объектом межфункционального,

так и объектом межорганизационного конфликта. Представительство требует

снижения длительности производственного цикла, для того, чтобы сократить

общее время выполнения заказа и удовлетворить клиентов. Интересы

представительства в производственной компании представляет отдел

продаж, он также отстаивает позицию сокращения длительности

производственного цикла. Если на производстве не хватает мощностей или

людей, то без значительных инвестиций снизить длительность

производственного цикла не получится. Однако здесь также может быть

необходима оптимизация производственных процессов, то есть возникает

потребность в квалифицированных специалистах в этой области. Время

выполнения заказа также является объектом межфункционального и

межорганизационного взаимодействия. Дилерские центры обычно

настаивают на снижении времени выполнения заказа, так как хотят

выполнить план или просто удовлетворить клиента, в чем также

заинтересован отдел продаж в представительстве. Другой стороной

конфликта является отдел логистики, который не может снизить цикл

выполнения заказа либо из-за длительность производственного цикла, либо

из-за неэффективного бизнес-процесса доставки автомобилей. Возможно

присутствие обеих причин. Следующий объект конфликта – уровень

качества логистического сервиса. Дилерские центры хотят его повышения, а 56

отдел продаж представляет их интересы. Отдел маркетинга заинтересован в

увеличении числа клиентов, поэтому готов им предоставлять такой высокий

сервис, какой необходим. Однако ограничителем выступают затраты,

которые несет отдел логистики. Предоставление логистического сервиса по

факту занимаются логистические посредники, от которых отдел логистики

представительства требует установленного уровня качества логистического

сервиса. В зависимости от того, по какие критериями оценивается этот

уровень, можно будет понять, в чем причина его понижения. Ранее для

автомобильной отрасли были выбраны такие показатели, как длительность

цикла выполнения заказа, количество повреждений, точность документации.

То есть причинами может быть неэффективность бизнес-процесса доставки,

недобросовестная работа логистических посредников или отсутствие

системы показателей логистической деятельности. В случае последней

причины сотрудники отдела логистики не заинтересованы в том, чтобы

повышать уровень качества логистического сервиса, так как измерять этот

показатель никто не будет. Причиной конфликта по поводу времени

выполнения заказа и уровня качества логистического сервиса может быть

также недостаточный уровень квалификации персонала отдела логистики,

который не позволяет сотрудникам применить современные технологии и

концепции логистики. Последняя из выделенных конфликтных ситуаций –

межорганизационный конфликт между производственной компанией и

представительством по поводу точности документации, который возникает

из-за того, что в компаниях преимущественно отсутствует интегрированная

система и вбивать данные приходится вручную, что часто приводит к

большому количеству ошибок и большим трудозатратам, связанным с

проверкой и корректировкой этих документов. Однако внедрение такой

системы – это большие инвестиции, на которые решиться может не каждая

даже крупная компания.

57

Таблица 2.1.

Типичные объекты конфликтов и проблемы межфункционального и

межорганизационного взаимодействия в цепях поставок автомобилей

Уровень взаимодействия

Объект конфликта

Участники

Межфункциональный

Длительность производственного цикла

Производственная компания: Производственный отдел

Производственная компания: Маркетинг и продажи

Длительность цикла выполнения заказа

Представительство: Маркетинг и продажи

Представительство: Логистика

Уровень качества логистического сервиса

Представительство: Маркетинг и Продажи

Представительство: Логистика

Межорганизационный

Длительность производственного цикла

Производственная компания Представительство

Точность документации

Производственная компания Представительство Представительство Дилерский центр

Уровень качества логистического сервиса

Логистический посредник Представительство

Длительность цикла выполнения заказа

Представительство Дилерский центр Представительство Дилерский центр

После определения возможных объектов конфликтов в цепях

поставок автомобилей и их участников необходимо установить связь между

межфункциональными и межорганизационными конфликтами, чтобы понять,

какие именно наносят наибольший удар по цепи поставок. Для установления 58

взаимосвязей необходимо выделить те конфликты, которые могут выходить

за рамки одной компании. В данном случае это касается длительности

производственного цикла, длительности цикла выполнения заказа и уровня

качества логистического сервиса (рис. 2.4).

Рисунок 2.4. Взаимосвязь межфункциональных и межорганизационных

конфликтов

Типичными объектами конфликтов на разных этапах продвижения по

цепям поставок автомобилей являются длительность производственного

цикла, длительность цикла выполнения заказа, уровень качества

логистического сервиса и точность документации. Для устранения этих

проблем необходимо выявить их причины, чтобы воздействовать на них, а не

пытаться устранить симптомы (таблица 2.2).

Таблица 2.2.

Возможные причины возникновения межфункциональных и

межорганизационных конфликтов в цепях поставок автомобилей

Объект конфликта Фундаментальная проблемаДлительность производственного цикла

Нехватка производственных мощностей и человеческих ресурсов на производствеНехватка квалифицированных специалистов в управлении производством

Время выполнения заказа Длительность производственного цикла

59

Неэффективный бизнес-процесс доставкиНизкий уровень квалификации сотрудников отдела логистикиНевыполнение обязательств логистическими посредниками

Уровень качества логистического сервиса

Неэффективный бизнес-процесс доставкиОтсутствие мотивации сотрудников отдела логистики по показателям деятельностиНизкий уровень квалификации сотрудников отдела логистикиНевыполнение обязательств логистическими посредниками

Точность документации Отсутствие интегрированной информационной системыНизкий уровень квалификации сотрудников отдела логистикиНевыполнение обязательств логистическими посредниками

Ранее были выявлены важные для автомобильной отрасли показатели

логистического обслуживания клиентов – длительность цикла выполнения

заказа, количество повреждений и точность документации. С помощью них

можно оценить, как выявленные проблемы межфункционального и

межорганизационного взаимодействия влияют на уровень качества

логистического сервиса, и показать их негативный эффект (рис. 2.5). В

случае устранения этих проблем уровень качества логистического сервиса

будет повышаться.

60

Рисунок 2.5. Негативное влияние проблем взаимодействия на уровень

логистического обслуживания

61

2.2. Влияние межфункциональной и межорганизационной координации

на уровень качества логистического сервиса

Предоставить качественный сервис, минуя логистическую

составляющую, невозможно. Существует четыре вида экономической

полезности: форма, владение, время и место. Форма товара создается в

процессе производства, полезность владения создается маркетингом с

помощью оповещения потенциальных потребителей о возможности покупки

продукта и создания условий для его передачи. Составляющие времени и

места – зона ответственности логистики [1, с. 79]. Без обеспечения этих

составляющих невозможно осуществить передачу товара, так как товар

должен находиться в нужном месте в нужное время.

Логистический сервис может стать дополнительным конкурентным

преимуществом наряду с ценой, однако приобретает особое значение в

ситуации неценовой конкуренции. Обеспечение высокого уровня

логистического сервиса требует больших затрат, и, чем ближе уровень

обслуживания к 100%, тем больше интенсивность роста затрат превышает

интенсивность роста уровня обслуживания. При невысоких показателях

уровня обслуживания темп роста уровня обслуживания больше, чем темп

роста затрат [10, с. 474]. Важно понимать, какой уровень сервиса обеспечит

максимальную прибыльность для компании и есть ли необходимость в

борьбе за высокий уровень сервиса.

Как быстро должны осуществляться поставки? Должны ли одни

покупатели получать заказы быстрее, чем другие? Каким должен быть

уровень доступности товара? Если такое решение принимает отдел продаж,

то он не учитывает некоторых операционных последствий и возможности

роста затрат [31]. В случае принятия решения по такому вопросу

обособленно одним отделом и учета только его пожеланий, может

возникнуть так называемая субоптимизация. Такое решение будет

оптимальным только в одной части «системы», то есть компании, а в целом

для компании оно может быть невыгодным. Для устранения субоптимизации 62

в компании внедряют показатели для измерения межфункциональной

координации [41, с. 441]. Компания, работающая в отрасли товаров широкого

потребления, даже заметила влияние межфункциональной координации на

уровень обслуживания клиентов просто общаясь с представителями другой

компании. Когда она работала с информационной фирмой, осуществляющей

поддержку во внедрении «шесть сигм», между компаниями было несколько

точек соприкосновения. Клиенты заметили, что компания-поставщик хорошо

скоординирована, потому что работа с ними была «потрясающей,

взаимодействие с разными департаментами были бесшовным» [41, с. 440].

Обслуживание потребителей – это интегрированный процесс, так как

все функциональные области бизнеса – снабжение, производство и

распределение – должны работать сообща для поддержания лояльности

клиентов. Также интеграция действий контрагентов усиливает связи между

продавцами и их клиентами [10, с. 471].

Управление логистистическим сервисом требует взаимодействия

отделов маркетинга и продаж с отделом логистики (рис. 2.6). Для разработки

политики обслуживания логистика разрабатывает «стандарт услуг», в

котором прорабатывает организацию процесса и определяет себестоимость

услуги с учетом всех факторов, влияющих на ее выполнение. Также на этом

этапе определяются основные показатели оценки услуг и для каждого

клиента или сегмента индивидуально устанавливается уровень

обслуживания. Этап контроля и мониторинга предполагает выбор и

установление методов контроля над показателями, планирование

количественных величин этих показателей и получение фактических

показателей в результате их измерения (по каждой услуге и по процессу

обслуживания в целом). На этапе анализа результатов происходит

установление причин возникших отклонений фактических результатов по

оказанию услуг от целевых значений показателей. Выявленные причины

невыполнения запланированных показателей заставляют отдел логистики

регулярно корректировать процессы, связанные с оказанием услуг. При 63

корректировке службе логистики необходимо разработать подробный план

мероприятий по достижению запланированных показателей [13, с. 365].

Рисунок 2.6. Взаимодействие смежных служб при управлении логистическим

сервисом [10, с. 222]

Управление логистическим сервисом – процесс, требующий внимания

трех отделов, и межфункциональная координация в таком случае играет

очень важную роль. Служба маркетинга заинтересована в том, чтобы

максимально удовлетворить потребности существующих и потенциальных

покупателей, то есть позиция – максимальный уровень логистического

сервиса. Для службы продаж важным является максимизация объема продаж

в денежном выражении за счет удовлетворения потребностей клиентов,

предоставления скидок покупателям и рациональной организации

коммерческой деятельности, а также минимизации затрат, связанных

непосредственно с осуществлением продаж. Служба продаж, таким образом,

в попытках удовлетворить клиента, также настаивает на высоком уровне

64

сервиса. Служба логистики же в лице отдела складского хозяйства

заинтересована в минимизации издержек на хранение и грузопереработку с

помощью максимального использования складских мощностей, сокращения

трудозатрат, обеспечения равномерной работы склада и достижения

эффектов масштаба и научения [7, с. 65]. Однако обеспечение высокого

уровня логистического сервиса потребует увеличения складских мощностей

и трудозатрат, что лишь повысит издержки на хранение и грузопереработку.

Транспортный отдел как составляющая службы логистики заинтересован в

минимизации расходов, однако высокий уровень обслуживания может

привести к поставкам частыми партиями и неоптимальному использованию

грузовместимости и грузоподъемности. То есть интересы отделов

совершенно противоположные, и отсутствие межфункциональной

координации в компании может привести к тому, что службы маркетинга и

продаж будут обещать клиентам один уровень сервиса, а служба логистики

предоставлять другой.

Координация отделов маркетинга и логистики – один из самых

популярных вопросов в исследованиях межфункциональной координации.

Обратившись к истории, можно увидеть, что в начале XX века многие

логистические функции были зоной ответственности маркетологов –

распределение товаров, хранение, доставка и т.д. Позже, в 1950-ые, функции

изменились, и под ответственность маркетинга было создание спроса и его

удовлетворение, а логистическими функциями стали пренебрегать. Таким

образом, в конце XX века в большинстве крупных компаний функции

маркетинга и логистики были разделены. Логистике стали уделять внимание,

так как она давала реальную возможность снижения затрат. Маркетинг и

логистика стали отдельными объектами, что повысило сложность и

ответственность. На сегодняшний день логистика ответственная за доставку

нужных товаров, в нужном количестве, в нужном состоянии, в нужное место,

в нужное время. Маркетинг – деятельность по созданию, доведению до

потребителя и доставке предложений, которые имеют ценность для клиента 65

[26]. Логистика и маркетинг также координируются по вопросам

ассортимента партии и грузовой единицы поставки, частоты и ритмичности

поставок, планированию, приему и обработке заказов, минимальному

размеру заказа покупателя, информационно-компьютерной поддержке

выполнения логистических функций и операций, качеству продукции [4].

Служба продаж также часто оказывается оппонентом в конфликтах с

логистикой. Кроме уровня логистического сервиса обычно встречаются

следующие объекты конфликтов: величина ассортимента партии и грузовой

единицы поставки, условия поставки, размер партии поставки, частота и

ритмичность поставок, планирование, прием и обработка заказов,

минимальный размер заказа покупателя, информационно-компьютерная

поддержка выполнения логистических функций и операций, возврат

порожней тары и товароносителей, возврат товара от покупателя, качество

продукции [4]. То есть совместная деятельность службы логистики и служб

маркетинга и продаж, так или иначе, требует межфункциональной

координации, остается лишь уделять должное внимание уровню

логистического сервиса. В соответствии с исследованием И.А. Мораш, К.

Дрож и Ш. Викери качество логистического сервиса и уровень обслуживания

гораздо сильнее, чем другие логистические функции, связаны с финансовыми

показателями компании. А также эти показателями являются более важными,

чем другие логистические показатели, и даже важнее, чем маркетинг,

производство и разработка новых продуктов, по мнению многих

руководителей компаний [42].

Межорганизационная координация является не менее важным

аспектом в оптимизации уровня качества логистического сервиса. Развитие

отношений между поставщиком и потребителем помогает интегрировать

отношения в пределах логистических каналов и тем самым повышать

уровень сервиса. Например, обеспечение штриховыми кодами грузовых

единиц (пакетов, картонных коробок), что делает обращение с ними и учет

более легким для всей цепи поставок. Еще один пример – размещение 66

коробки (поддона или тележки) в той последовательности, в которой клиент

будет использовать или разгружать ее. Другой пример – наличие системы

отслеживания состояния заказа, благодаря которой любая сторона

логистической цепи может получить незамедлительную и точную

информацию относительно его состояния и местонахождения [10, с. 471]. То

есть развитие межорганизационной координации однозначно положительно

влияет на уровень логистического сервиса. Многие исследователи (Ансари и

Модарресс, Дэй, Фрациер, Шпеман и О'Нил, Ламминг, Ли и Слоцум)

считают, что взаимодействие между компаниями положительно сказывается

и на поставщике, и на клиенте, так как улучшает качество продукта и

производительность, снижает время выполнения заказа, ведет к быстрому

выход на рынок и снижению затрат [23, 25, 28, 37, 39].

Межорганизационная координация также необходима, чтобы между

компаниями не создавалось конфликтных ситуаций. Конфликтные ситуации

между компаниями возникают из-за различных целей и приоритетов

функционирования, разной формы собственности, мощностями и уровнями

концентрации капитала, финансовым положением, различными

требованиями к составу и величине параметров качества логистического

сервиса, несовпадения мнений по разделению прибыли, рисков и

ответственности, неоднородности потребляемых ресурсов, наличия

перекрестных логистических функций, разной маркетинговой и ценовой

политики, наличия разнородных информационных систем и систем

документооборота, нестыковки технических характеристик и параметров

транспортно-складских подразделений, разных стилей и структур управления

и т.д. Функция межорганизационной координации обычно возлагается на

отдел логистики компании, которая является «хозяином» логистического

процесса. Обычно это промышленная или торговая компания, но в

современном бизнесе может быть и крупный экспедитор, оптовый

посредник, логистическая консалтинговая фирма или логистический

оператор [9, с. 88].67

Влияние межфункциональной и межорганизационной координации на

уровень качества логистического сервиса можно установить через показатели

качества логистического сервиса: длительность цикла выполнения заказа,

количество повреждений, точность документации. Повысить точность

документации можно с помощью учета межфункциональных показателей в

системе мотивации участников процесса и внедрения технологий и систем,

позволяющих сделать горизонтальные коммуникации более «тесными».

Снизить количество повреждений поможет такое распределений функций

между участниками процесса, которое обеспечит максимальную сохранность

груза, и учет межфункциональных показателей в системе мотивации.

Повлиять на длительность цикла выполнения заказа можно большим

количеством способов. Можно стандартизировать результаты деятельности

участников процесса, задав длительность в днях, можно так распределить

функции между ними, чтобы свести время выполнения заказа к

минимальному, также важно обеспечить «тесные» горизонтальные

коммуникации, чтобы снижать время, необходимо на взаимодействие, а учет

межфункциональных показателей позволит заинтересовать участников

процесса в достижении установленных результатов.

Итак, влияние межфункциональной и межорганизационной

координации на уровень логистического сервиса определенно есть. Достичь

оптимального уровня для каждого сегмента потребителей невозможно, если

не прибегать к координации. Обособленное решение об уровне

логистического сервиса может привести к снижению прибыли, потери

клиентов или завышенным издержкам. Межорганизационная координация

позволяет понять требования клиентов и совместно с ними достичь такого

уровня логистического сервиса, который не был бы возможным без нее. Для

того чтобы обеспечить необходимый уровень качества логистического

сервиса, необходимо обеспечить высокий уровень координации между

подразделениями и звеньями цепи поставок.68

Для того чтобы устранить причины возникновения

межфункциональных и межорганизационных конфликтов и тем самым

положительно повлиять на уровень качества логситического сервиса, нужно

выявить подходящие способы и механизмы координации.

69

2.3. Способы совершенствования межфункциональной и

межорганизационной координации для повышения уровня качества

логистического сервиса в цепях поставок автомобилей

Так как межфункциональная и межорганизационная координация

однозначно влияют на уровень качества логистического сервиса, необходимо

уделять должное внимание координационной деятельности. Необходимость

в ней возникает не только тогда, когда проблемы уже заметны. Б.З. Мильнер

выделяет несколько видов координационной деятельности [14, с. 138]:

превентивная (направленная на предвидение проблем и

трудностей);

устраняющая (предназначенная для устранения перебоев,

возникающих в системе);

регулирующая (направленная на сохранение существующей схемы

работы);

стимулирующая (направленная на улучшение деятельности

системы или существующей организации даже при отсутствии

конкретных проблем).

Необходимость в координации возникает, так как существует

множество факторов, которые не позволяют различным службам эффективно

функционировать. В соответствии с исследованиями П.Р. Мерфи и Р.Ф.

Поиста препятствиями на пути эффективного сотрудничества

функциональных подразделений могут быть [43]:

Недостаточные коммуникации

Недостаточные воспринимаемые выгоды от сотрудничества

Недостаток ресурсов для организации сотрудничества

Безразличие руководства

Недостатки организационной структуры

Личные конфликты

70

Для того чтобы преодолеть указанные сложности, сотрудник или

отдел, обладающий координационными полномочиями, использует

различные меры, предотвращающие конфликтные ситуации [5]:

Постановка общих целей и совместное планирование действий по

их достижению

Создание органа, наделенного координационными полномочиями в

сфере управления потоками

Четкое распределение и закрепление за логистическими звеньями

функций, полномочий и ответственности

Разработка системы показателей эффективности и

результативности деятельности логистических звеньев

Разработка механизмов мотивации, ориентированных на

достижение системных целей

Использование механизмов межфункциональной координации

Обучение персонала основам смежных областей деятельности

Ротация персонала

Пространственное приближение сотрудников различных

подразделений друг к другу

Использование систем и моделей поддержки принятия решений

Однако существуют разные подходы к межфункциональной

координации: как к обеспечению формального взаимодействия смежных

служб, формальных коммуникация между ними и как обеспечение

сотрудничества между функциональными подразделениями. Формальное

взаимодействие предполагает фокус на коммуникации, транзакционный

характер отношений, ориентированный на разовые сделки. Осуществляется

обмен стандартной документацией, регулярные совещания и

телеконференции. Сотрудничество предполагает фокус на взаимоотношения,

морально-психологический, аффективный, ориентированный на длительную

совместную работу характер отношений. В таком случае возникают общие

71

цели и видение, взаимное понимание и доверие, общие ресурсы и

«корпоративный дух» [34].

Комбинация этих подходов используется в разных ситуациях (рис.

2.7). Высокая ориентация и на формальное взаимодействие, и на

сотрудничество соответствует более сложной управленческой ситуации.

Склонность к формальному взаимодействию подходит для более

структурированного (бюрократического) подхода к управлению, а к

сотрудничеству – для открытых организационных культур. Ситуации

низкого формального взаимодействия и сотрудничества будут там, где

участвует только служба логистики. Здесь отражается та деятельность,

которая рассматривается компанией как внутрифункциональная,

специфическая [34].

72

Рисунок 2.7.. Подходы к межфункциональной координации [34]

Координация – довольно сложное дело и может осуществляться

разными способами. Такие способы называют механизмами координации:

Средства иерархии

В таком случае координацию может осуществлять общий

руководитель двух подразделений. Несмотря на то, что такой способ

является самым распространенным механизмом, им не стоит злоупотреблять.

Частое обращение к руководству приведет к его перегрузке и замедлению

процесса принятия решений [7, с. 74]. Такой механизм эффективно

применяется в компаниях молодых и небольших, с незначительной

специализацией в организационной структуре и потоком принятия решений

сверху вниз – простых структур [16, с. 129].

«Горизонтальные» коммуникации (взаимное согласование)

Такой механизм предполагает внедрение корпоративных IT-систем с

общей базой данных, регулярные совещания представителей

функциональных подразделений, неформальное общение и «связных» между

отделами. Также реализовать механизм «горизонтальные» коммуникации

можно через введение менеджера-интегратора, который не имеет

официальной власти над сотрудниками отделов, но участвует в принятии

решений, касающихся этих отделов. «Горизонтальная» коммуникация

эффективна в проектной организационной структуре, когда поток принятия

решений смешанный, а специализация преимущественно горизонтальная.

Такой тип структуры организации называется адхократией [16, с. 129].

Стандартизация процессов

Данный механизм логистической координации подразумевает

спецификацию содержания деятельности, а также позволяет четко

распределить полномочия, ответственность и ресурсы между участниками

процесса. Применяется в давно существующих крупных организациях, где

поток принятия решений движется сверху вниз, а специализация как

73

вертикальная, так и горизонтальная – в структурах, называемых

механистической бюрократией [16, с. 129].

Стандартизация результатов

При использовании механизма стандартизации результатов

специфицируются результаты деятельности, например, при планировании.

Такой механизм используется в дивизиональной организационной структуре,

которая обычно существует в крупной и довольно немолодой компании, где

присутствует горизонтальная и вертикальная специализация, а поток

принятий решений дифференцированный – дивизиональная форма

структуры организации [16, с. 129].

Стандартизация навыков и знаний (квалификации)

Такой механизм подразумевает влияние на вход – точное определение

необходимого для участия в процессе уровня подготовки исполнителей.

Стандартизация квалификации применяется в компаниях, в которых

значительная горизонтальная специализация, поток принятия решений

движется снизу вверх, внешняя среда сложная и стабильная –

профессиональная бюрократия [16, с. 129].

Стандартизация норм и ценностей

Не меньшее значение, чем регламенты и материальное

стимулирование, для межфункциональной координации имеют

приверженность корпоративной философии интеграции, сотрудничества и

создания повышенной ценности для потребителя, которые соединяют

сотрудников различных отделов [7, с. 74]. Механизм эффективен в

миссионерской организации, где минимум специализации в исполняемых

функциях, дифференциации частей и различий в статусе [15, с. 255].

Существуют и другие теории, например, Дж. Ж. Томпсон выделяет

только три механизмы координации: с помощью планов, с помощью

стандартизации и с помощью взаимного согласования [29]. Координация с

помощью планов предполагает, что характеристики изделия и его доставки

определены заранее. Координация с помощью стандартизации с помощью 74

правил определяет, как деятельность должна осуществляться и какие

ресурсы должны использоваться. Правила устанавливаются заранее, а также

предполагается, что деятельность повторяется и стабильна. Например,

процедуры контроля качества. Взаимное согласование означает постоянный

обмен информацией между участниками при осуществлении деятельности и

использовании ресурсов, которые ограничены. Как и когда осуществлять

деятельность и использовать ресурсы, а также ожидаемые результаты

определяются прямо в процессе. Такой механизм подходит для

непредсказуемых и переменчивых ситуаций. Указанные три механизма

разрабатывались для производственной деятельности.

Рисунок 2.8.. Походы к межфункциональной координации и ее механизмы

[34]

Выбор конкретного механизма координации будет зависеть от

компании, ее размеров и организационной структуры, а также от скорости

изменения внешней среды, уровня сложности решаемых задач компании,

стадии ее жизненного цикла и количества объектов координации [5]. Также

определить подходящие для компании механизмы можно в зависимости от

75

того, ориентируется ли она на сотрудничество и/или на формальное

взаимодействие (рис.2.8).

Для межорганизационной координации Б. Фугат, Ф. Сахин и Дж. Т.

Ментцер выделяют три группы механизмов: ценовая координация, неценовая

координация и потоковая координация (рис. 2.9). К ценовой координации

относят оптовые скидки, двуступенчатый тариф и обратный выкуп/политику

возврата. К неценовой координации – гибкость по количеству, правила

распределения, скидку на продвижение или кооперативную рекламу,

эксклюзивное дилерство и эксклюзивные территории. К потоковой

координации относятся VMI, QR, CPFR, ECR и отложенная дифференциация

продукта [30].

Рисунок 2.9. Механизмы межорганизационной координации [30]

Оптовая скидка является одним из наиболее изученных механизмов в

области ценовой координации. Скидки предлагаются для того, чтобы

покупатель осуществил пополнение на большее количество товара. Контракт

обратного выкупа, который позволяет покупателю возвращать любой объем

первоначального заказа по заранее оговоренной цене, может координировать

решения по цене и количеству для скоропортящихся и сезонных товаров.

Модель newsvendor позволяет определять оптимальный объем заказа,

балансируя заказ, запасы и издержки дефицита часто используется чтобы

определить оптимальную ценовую политику и политику возврата в этой

области исследования. В случае двуступенчатого тарифа поставщик

76

предлагает покупателю фиксированную сумму и постоянную цену за штуку.

Покупатель выбирает размер заказа в зависимости от внутренней структуры

затрат, цены продавца и фиксированной платы.

Гибкость по количеству и правила размещения являются наиболее

обсуждаемыми формами неценовой координации. Гибкость по количеству

позволяют покупателю изменять количество товара при заказе, а не

заказывать столько, сколько было определено при заключении договора.

Контракты при гибкости по количеству могут заключаться в разных формах,

например, контракт на минимальную закупку, соглашение, которое

позволяет покупателю купить больше (но ограниченно), чем размер заказа,

или такой контракт, где покупателю нужно закупить минимальное

количество, а продавцу – доставить определенное количество, если спрос

превысит прогноз. Поставщики часто сталкиваются с избыточным спросом,

который они не могут удовлетворить. В этом случае поставщик

устанавливает правила распределения дефицитных мощностей между

покупателями. Клиенты, зная о дефиците мощностей, искажают свои заказы,

чтобы получить столько, сколько им действительно нужно.

Потоковые механизмы координации предназначены для управления

продуктовыми и информационными потоками в цепи поставок. VMI

(управление запасами поставщиком) позволяет поставщику контролировать

уровень запаса у клиента и пополнять его. QR (метод быстрого

реагирования) фокусируется на создании партнерства между производителем

и розничной компанией снижая длительность цикла выполнения заказа,

давая покупателю возможность делать маленькие заказы в начале сезона,

выбирать оптимальные размер заказа при пополнении для максимизации

прибыли. CPFR (совместное планирование, прогнозирование и пополнение

запасов) автоматизирует и улучшает прогнозирование продаж и пополнения

между партнерами, что позволяет участникам увидеть улучшения в затратах

на запасы, выручке и обслуживании клиентов. ECR (эффективная реакция на

запросы клиента) снижает время и расходы, добавляя ценность через четыре 77

специальные модули логистики (непрерывное пополнение, кросс-докинг,

синхронное производство, интеграция поставок) и маркетинга (эффективный

ввод нового продукта, эффективная организация ассортимента на уровне

филиалов, эффективное поощрение сбыта) [10, с. 75]. Отложенная

дифференциация продукта как механизм координации должна снижать риски

и неопределенность, откладывая выбор формы, места и времени, пока

покупатель не выразит свое желание [30]. Однако эти механизмы

межорганизационной координации больше подходят для производственных

или торговых предприятий, которые обслуживают розничную компанию.

Автомобильные компании в наше время часто давно существуют и

являются крупными организациями, где поток принятия решений движется

сверху вниз, осуществляется планирование действий и поведение

формализовано, то есть не относятся к организациям – механистическим

бюрократиям, основным координационным механизмом для которых

является стандартизация процессов [16, с. 134]. Если же разговаривать об

автомобильном представительстве, а не о производственной компании, то,

возможно, компанию стоит отнести к простой структуре, так как

формализация незначительна, функции бывают размыты, уровней

управления в компании не слишком много, техноструктура в таких

компаниях не очень развита. В таком случае эффективным механизмом

координации будет являться прямой контроль, то есть средства иерархии.

Автомобильные компании обычно имеют стабильный ассортимент,

стабильные рынки, достаточно времени на принятие решения и низкую

неопределенность, а также высокую ориентацию на формальное

взаимодействие и низкую – на сотрудничество (рис.2.7). Для такого квадрата

(рис. 2.8) приоритетными механизмами координации являются

стандартизация процессов, результатов, навыков и знаний, а также средства

иерархии и формальный информационный обмен. То есть необходимо

обеспечить единое информационное пространство, разумную

организационную структуру, регулярное повышение квалификации для 78

персонала, систему мотивации, основанную на достижении определенных

результатов и эффективные бизнес-процессы. На межорганизационном

уровне многие конфликты в автомобильных компаниях могут быть решены

при решении межфункциональных проблем.

Для типичных причин возникновения межфункциональных и

межорганизационных конфликтов можно подобрать возможные решения,

которые будут реализацией того или иного механизма координации (таблица

2.3).

Таблица 2.3.

Причины возникновения конфликтов и возможные решения

Причина Решение Механизм координации

Нехватка производственных мощностей и людей

Интегрированное планирование Горизонтальные коммуникации

Нехватка квалифицированных специалистов

Обучение персонала Стандартизация квалификации

Неэффективный бизнес-процесс доставки

Совершенствование бизнес-процесса: Анализ существующего процесса Выделение узких мест Устранение узких мест Распределение функций внутри

процесса Определение координатора

процесса Регламентация бизнес-процесса

Стандартизация процессов

Отсутствие мотивации сотрудников отдела логистики по показателям деятельности

Разработка стратегической карты Определение минимально

возможного набора KPI по каждой перспективе/цели

Разработка алгоритма расчета каждого KPI

Установка стандартов KPI Согласование (балансировка) KPI Закрепление ключевых KPI за

персоналом Разработка системы мотивации

Стандартизация результатов

79

персонала в соответствии с закрепленными за ними KPI логистики

Отсутствие интегрированной информационной системы

Внедрение интегрированной информационной системы

Горизонтальные коммуникации

Рисунок 2.10. Система мер по совершенствованию межфункционального и

межорганизационного взаимодействия

Система мер по совершенствованию межфунционального и

межорганизационного взаимодействия включает в себя пять подсистем, а

каждая подсистема - элементы (рис. 2.10). Меры по совершенствованию

интегрированного планирования включают в себя совершенствование

планирования производства, которое создает условия для внедрения

указанных далее технологий интегрированного планирования, S&OP

(планирование продаж и операций) и CPFR (совместное планирование,

прогнозирование и пополнение запасов). Эти технологии применяются для

совместного планирования внутри компании, или компании со своими

контрагентами. В зависимости от уровня возникающего конфликта его

можно решить с помощью внедрения этих концепций. Некоторые

конфликтные ситуации на производстве можно решить с помощью

управленческих решений, например, корректировки производственного

процесса, часов работы, количества смен и т.д. Однако для пересмотра

устоявшихся в компании процессов и традиций, необходимо обладать

определенными знаниями и оперировать современными концепциями в

80

области производства. Поэтому повышение квалификации менеджеров на

производстве может дать положительный результат. Однако и отдел

логистики может нуждаться в обучении персонала, так как наука не стоит на

месте, и недостаток знаний может повлечь за собой отставание от

конкурентов. Совершенствование бизнес-процессов включает в себя

улучшение планирования производства и улучшение процесса выполнения

заказа. Система показателей логистической деятельности и мотивации

персонала должна учитывать процессные показатели для системы мотивации

координаторов, показатели деятельности смежных служб и показатели,

позволяющие оценить эффект от взаимодействия с контрагентами, чтобы в

дальнейшем разделить его. Внедрение интегрированной информационной

системы может потребовать больших денежных вложений, однако часто

проблему можно решить привлечением в компанию

высокопрофессионального программиста, который свяжет существующие

программы воедино и исключит ручную работу в создании и проверке

документов, что значительно снизит время и трудозатраты, связанные с этим

процессом. Еще одной важной мерой является совершенствование

организационной структуры, которая может не соответствовать целям

организации и быть противоречивой. Также в организационной структуре

необходимо выделять координаторов процессов. После изменений

организационная структура компании должна соответствовать ее целям и

стратегии, а также способствовать быстрому решению возникающих

проблем. Начинать такие изменения нужно с анализа организационной

структуры, выделения ее преимуществ и недостатков. Затем нужно выявить

существующие проблемы, которые могут быть совершенно разными –

двойное подчинение, дублирование функций, несоответствие функций

отдела его названию или положению в организационной структуре и т.д.

После выявления проблем нужно их устранить, учитывая цели и стратегию

компании.

81

Определение целей межфункционального и межорганизационного взаимодействия в компании

Определение способов достижения целей

Осуществление интегрированного планирования

Совершенствование бизнес-процесса выполнения заказа клиента

Рациональное распределение функций между участниками процесса выполнения заказа клиентаРегламентация результатов их осуществления

Определение показателей эффективности деятельности участников процесса выполнения заказа клиента

Показатели на межорганизационном уровне Показатели на межфункциональном уровне

Разработка системы мотивации контрагентов и механизма распределения общего эффекта цепи поставокКорректировка системы мотивации подразделений – участников процесса выполнения заказа клиента

Обеспечение информационной поддержки взаимодействия участников процесса

Реорганизация организационной структуры управления процессом выполнения заказа клиента

Рисунок 2.11. Последовательность реализации мер по совершенствованию

межфункционального и межорганизационного взаимодействия 82

Какие механизмы выбирать – зависит от самой компании, от ее

приоритетов и ограничений. Реализацию мер в компании стоит начать с

определения целей взаимодействия и определения способов достижения этих

целей (рис. 2.11). Следующим этапом возможно внедрение интегрированного

планирования как на межфункциональном, так и на межорганизационном

уровне, в зависимости от нужд компании. Однако в таком случае потребует

выделять средства и время также на обучение сотрудников компании.

Совершенствование бизнес-процессов требует выявления узких мест и

проведения реинжиниринга, а затем – рационального распределения

функций внутри бизнес-процеса и определения результатов для каждого

звена – участника процесса выполнения заказа. Далее необходимо

определить систему показателей логистической деятельности с дальнейшей

разработкой/корректировкой системы мотивации, как для сотрудников

компании, так и для контрагентов, для которых также необходимо

разработать механизмы распределения общего эффекта цепи поставок. Затем

необходимо обеспечить информационную поддержку взаимодействия,

внедрив интегрированную систему или создав таковую самим. Если в

компании есть средства для инвестирования в ERP-систему, то можно

запустить этот длительный и сложный процесс внедрения. В противном

случае можно заняться интеграцией существующих систем друг с другом,

для чего необходимо выделить средства на высококвалифицированного

программиста или штат программистов, в зависимости от объема работы и

необходимости поддержки сотрудников после внесения изменений в

программу, и, возможно, на небольшие приложения для работы с

конкретными задачами. Последним этапом необходимо реорганизовать

организационную структуру управления процессом выполнения заказа.

Только лишь продуманная организационная структура сможет быть

поддержкой для эффективной деятельности. В данной последовательности не

рассматривается подсистема обучение персонала, так как она может быть

использована на любом этапе. При внедрении технологий интегрированного 83

планирования и внедрении интегрированной информационной системы

потребуются длительной и дорогостоящее обучение, в случае выбора других

мер – разъяснение изменений.

Применение данной последовательности действий в автомобильной

компании позволит решить проблемы межфункционального и

межорганизационного взаимодействия, но выбирать механизмы необходимо

тщательно и для каждой конкретной компании. Указанная

последовательность носит рекомендательный характер и может быть

скорректирован в соответствии с требованиями рассматриваемой

организации и выделенными в ней проблемами.

84

Глава 3. Совершенствование логистической координации в

цепи поставок компании «Ягуар Ленд Ровер»3.1. Выбор механизмов межфункциональной и межорганизационной

координации в цепи поставок компании

В соответствии с разработанной для автомобильных компаний

последовательностью (рис. 3.1) необходимо выбрать меры, которые подходят

именно для «Ягуар Ленд Ровер». Критериями выбора мер могут быть размер

компании, существующие в ней проблемы, система управления

материальным потоком (выталкивающая или вытягивающая), стоимость

внедрения мероприятий. Начать в любом случае нужно с определения целей

межфункционального и межорганизационного взаимодействия в компании и

с планирования способов их достижения. Основной целью взаимодействия

является повышение уровня качества логистического сервиса, который

измеряется по следующим основным показателям в автомобильной отрасли:

длительность цикла выполнения заказа, количество повреждений, точность

документации. Теперь, после определения показателей для оценки уровня

качества логистического сервиса, нужно запланировать, какими способами

мы будем на него влиять в случае рассматриваемой компании.

Предложенная последовательность действий предлагает применить

интегрированное планирование, то есть усовершенствовать планирование

производства и внедрить S&OP или CPFR в компании. О необходимости

совершенствования процесса планирования производства говорить нет

смысла, так как компания является оптовой, а не производственной. В

рассматриваемой компании необходимости во внедрении S&OP или CPFR

нет, так как система управления материальным потоком вытягивающая,

работа осуществляется под заказ, поэтому проблемы несбалансированности

спроса и поставок, больших запасов и т.д. не возникают в компании. Такие

меры подойдут для тех автомобильных компаний, которые работают не

только под заказ, но и на склад – они имеют запасы популярных автомобилей

85

Рисунок 3.1. Последовательность реализации мер по совершенствованию

86

Рисунок 3.1. Последовательность реализации мер по совершенствованию

87

систему, например, Sap или Oracle, но размер компании в России небольшой

(всего 120 сотрудников) и стоимость внедрения такой системы сликшом

велика для этой компании. Поэтому на данный момент лучше остановиться

на интеграции существующих систем. Начать нужно с определения

требований к приложениям и их интеграции, затем чётко поставить задачу,

определить навыки/квалификацию, которые требуются для её решения,

сопоставить эти требований с квалификацией существующего персонала. В

случае если квалификации существующего персонала недостаточно для

решения поставленной задачи, можно начать поиск соответствующего

специалиста на рынке труда. В данной компании человеку необходимо

разработать такое приложение для отдела маркетинга, которое будет

помогать в планировании рекламных мероприятий, бронировать

необходимые автомобили в системе и уведомлять отдел логистики о

необходимости подготовки перевозки. Далее необходимо интегрировать эту

систему с 1С, которая является основной программой в компании,

программой морского перевозчика D42, программой, в которой работает

отдел продаж и планирования - VISTA, программой DHL для отслеживания

ПТС и ProSys – программой для резервирования денежных средств. Таким

образом, можно обеспечить доступ к единой информации об автомобилях, их

комплектации, статусе, местоположении и клиенте, а также документах для

всех отделов. Также нужно интегрировать эту систему с системой

поставщика в Великобритании, чтобы повысить точность документации и

исключить ручной ввод и проверку из процесса. Это решит не только

типичную для отрасли проблему точности документации, но и проблему

совместного планирования рекламных мероприятий с отделом маркетинга, а

также оплат контрагентам с отделом финансов.

Следующим этапом необходимо реорганизовать организационную

структуру управления процессом выполнения заказа, то есть в

рассматриваемом случае – организационную структуру отдела логистики, а

затем – внести изменения в организационную структуру компании, если 88

такая необходимость есть. В случае компании «Ягуар Ленд Ровер»

необходимо скорректировать структуру всей компании, так как были

выявлены недостатки: двойное подчинение и несоответствие выполняемых

функций названию и положению отдела в организационной структуре.

Таблица 3.1.

Последовательность проведения мероприятий по совершенствованию

взаимодействия в компании «Ягуар Ленд Ровер»

№ Наименование этапа

Мероприятия

1 Совершенствование бизнес-процесса выполнения заказа клиента

Анализ существующего процессаВыделение узких местУстранение узких местРаспределение функций внутри процессаОпределение координатора процессаОпределение результатов для каждого участника процесса выполнения заказа

2 Определение показателей эффективности деятельности участников процесса выполнения заказа клиента на межфункциональном уровне

Разработка стратегической картыОпределение минимально возможного набора KPI по каждой перспективе/целиРазработка алгоритма расчета каждого KPIУстановка стандартов KPIСогласование (балансировка) KPI

3 Корректировка системы мотивации подразделений – участников процесса выполнения заказа клиента

Закрепление ключевых KPI за персоналомРазработка системы мотивации персонала в соответствии с закрепленными за ними KPIлогистики

4 Определение показателей эффективности деятельности участников процесса выполнения заказа клиента на межорганизационном уровне

Анализ деятельности участников процессаВыделение ключевых показателей деятельности для каждого участника процесса

5 Разработка системы Закрепление показателей деятельности за 89

мотивации контрагентов

контрагентамиРазработка системы мотивации контрагентов в соответствии с закрепленными за ними показателями

6 Интеграция существующих в компании систем

Разработка задачиОпределение навыков/квалификации для решения задачиСопоставление с квалификацией существующего персоналаПоиск сотрудника на вакансию программистаИнтеграция программ 1C, D42, программы DHL, VISTA, ProSysСоздание в 1С приложения для планирования рекламных мероприятий

7 Реорганизация организационной структуры управления процессом выполнения заказа

Анализ существующей организационной структурыИзменение организационной структуры с учетом распределения функций внутри процесса

8 Реорганизация организационной структуры компании

Анализ существующей организационной структурыИзменение организационной структуры с учетом реорганизации структуры управления процессом выполнения заказаУстранение необоснованного двойного подчиненияУстранение несоответствий выполняемых функций названию и положению отдела в организационной структуре

90

3.2. Применение механизмов координации для повышения уровня

качества логистического сервиса

Изменения, как было сказано выше, нужно начать с анализа

существующего в компании бизнес-процесса выполнения заказа клиента. Эта

мера направлена на снижение длительности цикла выполнения заказа и на

повышение уровня качества логистического сервиса. Уровень качества

логистического сервиса определяется своевременностью доставки,

соответствием комплектации, точностью документов и сохранностью груза.

Длительность цикла выполнения заказа (таблица 3.2) состоит из двух зон

ответственности – зоны ответственности поставщика, и зоны

ответственности представительства. В таблице представлены усредненные

данные длительности в днях, в случаях, когда никаких помех при

выполнении заказа не возникало. Однако данные в таблице отображают

фактические значения потраченного времени, но не реальное время

перевозки. Они включают время простоев по разным причинам и других

задержек и в сумме составляют 78 дней, то есть 2 месяца 18 дней. Зона

ответственности и влияния представительства в России начинается с пятого

этапа, то есть вносить какие-то изменения в процесс можно, начиняя с этого

места, так как за доставку в Харвич отвечает производитель. Сокращение

длительности цикла выполнения заказа окажет влияние и на уровень

качества логистического сервиса через показатель своевременности

поставки. Показатель «своевременность поставки» рассчитывается как

отношение автомобилей, доставленных вовремя, к общему количеству

доставленных автомобилей. Автомобили, доставленные вовремя,

подразумевают под собой доставку автомобилей в оговоренный с

покупателем автомобиля срок. Такой срок обычно равен 2-2,5 месяца, то есть

75 дней. Снижение длительности цикла заказа до 75 дней и ниже снизит

вероятность опозданий и увеличит показатель «своевременность поставки».

В таком случае опоздания будут случаться только в случае возникновения

91

неожиданных обстоятельств, неисправности документов или проведения

ремонта автомобиля.

Таблица 3.2.

Существующая длительность цикла выполнения заказа

№ Наименование этапа Длительность, дни1 Поступление заказа в систему 12 Подтверждение заказа 13 Подтверждение начала производства 224 Производство 265 Доставка в порт Харвич 96 Доставка в порт Турку 47 Доставка в Пикино 108 Таможенная очистка 29 Доставка в дилерские центры 1-1710 Продажа дилерскому центру 2

При анализе бизнес-процесса (приложение 4) было выявлено, что к

большому количеству повреждений ведет большое количество перевалок в

пути. Именно это «узкое место» необходимо устранить или сгладить, чтобы

положительно повлиять на уровень качества логистического сервиса. Таким

образом, при совершенствовании процесса необходимо ориентироваться на

два показателя: длительность перевозки из Харвича до дилерских центров и

количество перевалок в пути, одновременно стараясь сохранить текущий

уровень логистических издержек или снизить его. Для того чтобы выбрать

направление изменения процесса, необходимо представить возможны

варианты и сравнить их с существующим маршрутом. Первый

рассматриваемый вариант – доставка из Харвича до Калининграда на пароме,

далее железной дорогой по территории Европы. Осуществление таможенной

очистки в Санкт-Петербурге и Москве, а далее из Москвы – по дилерским

центрам (кроме Санкт-Петербуржских). Второй вариант предполагает также

доставку до Калининграда на пароме, проведение там таможенной очистки и

распределение по дилерским центрам. Третий вариант – Доставка паромом

из Харвича в Турку, а далее распределение по дилерским центрам через

таможенный терминал. И последняя, четвертая альтернатива подразумевает

92

доставку на пароме до Санкт-Петербурга, проведение таможенной очистки

там и распределение по всем дилерским центрам прямо со склада в порту.

Для того, чтобы выбрать подходящий вариант, нужно сравнить их по

трем параметрам – количество перевалок, длительность и издержки.

Количество перевалок в первом варианте не изменяется (Харвич,

Калининград, Москва или Санкт-Петербург), во всех последующих

альтернативах пунктов перевалки два, что дает им преимущество перед

первой. Доставка до Москвы в первом варианте производится за 23 дня (рис.

3.2), тогда как на данный момент – за 26 дней. Во втором варианте (рис. 3.3)

длительность остается такая же, 23 дня, но количество перевалок снижается.

В третьем варианте (рис. 3.4) время доставки увеличивается, а количество

перевалок остается равным двум. И, наконец, в четвером варианте (рис. 3.5)

сократилось и количество перевалок, и время доставки, при чем до 17 дней

до Москвы.

Рисунок 3.2. Время доставки по альтернативе 1

Рисунок 3.3. Время доставки по альтернативе 2

93

Рисунок 3.4. Время доставки по альтернативе 3

Рисунок 3.5. Время доставки по альтернативе 4

Таблица 3.3.

Расчет логистических издержек на различных маршрутах, руб. за

перевозку одного а/м

1

Перевозка до Калининграда паромом

Хранение в Калининграде 7 дней

Ж/д перевозка до Москвы

Хранение на таможне в Москве 2 дня

Сумма

9 237 364 9 453 118 19 172

2Перевозка до Калининграда паромом

Хранение в Калининграде 9 дней

Ж/д перевозка до Москвы

Сумма

9 237 468 9 453 19 158

3

Перевозка до Турку паромом

Хранение в Турку 7 дней

Перевозка до Москвы автомобилем

Простой автомобиля на таможне 2 дня

Сумма

11 435 343 25 992 20 000 57 770

4

Перевозка до С.-Петербурга паромом

Хранение в С.-Петербурге 2 дня

Средние потери, связанные с увеличением расстояния от консолидационного склада до дилерских центров (С.-Петербург – Москва)

Сумма

13 997 100 14 340 28 437Перевозка до Турку паромом

Хранение в Турку 7 дней

Перевозка до Москвы автомобилем

Хранение в Москве 2 дня

Сумма

11 435 343 25 992 118 37 888Необходимо также оценить и логистические издержки на один

автомобиль, связанные с тем или иным маршрутом, и сравнить их с

текущими. Однако сравнивать имеет смысл только тот участок, который

различается в предложенных маршрутах. Таком образом, необходимо 94

посчитать затраты на участке Харвич – Москва (после таможенной очистки)

на один автомобиль и сравнить с существующим маршрутом (таблица. 3.3).

Далее с помощью одного из методов системного анализа, учитывая критерии

количество перевалок, время доставки и стоимость, необходимо выбрать

наилучший вариант из четырех (таблица 3.4).

Для выбора варианта используем метод аналитической иерархии, так

как он позволяет удобным образом представить проблему через критерии и

альтернативы. Сравнение альтернатив осуществляется по принципу того, что

важнее. Альтернативы сравниваются по каждому критерию отдельно,

основываясь на принципе «лучше-хуже». От ЛПР (лица, принимающего

решения) в данном методе зависит только ранжирование критериев по

важности, далее требуются только расчеты. Мнение ЛПР может

потребоваться в том случае, если значения критериев не определены

количественно и понятие «лучше-хуже» размыто. Однако в рассматриваемой

ситуации все критерии определены количественно, а важность критериев

вытекает из описываемых выше проблем и сферы деятельности компании.

Самый важный критерий – длительность, а наименее важный – цена

(приложение 5). С помощью этого метода было определено, что наиболее

приемлемым для компании вариантом будет четвертый – через Санкт-

Петербург. Следующим шагом необходимо внедрить этот маршрут в бизнес-

процесс выполнения заказа клиента и распределить функции (приложение 6).

На основе изменений процесса будут распределены функции между

участниками процесса и определены результаты деятельности контрагентов.

Таблица 3.4.95

Варианты изменения процесса доставки автомобилей

Маршрут Графическое изображение СравнениеДоставка из Харвича до Калининграда на пароме, затем по территории Европы по железной дороге, осуществление таможенной очистки в Санкт-Петербурге и Москве. Из Москвы автомобили будут перемещаться по дилерским центрам.

Перевалки

3 шт.

Длительность

23 дн.

Издержки

19 172 руб.

Доставка из Харвича до Калининграда на пароме, проведение таможенной очистки, затем доставка по дилерским центрам.

Перевалки

2 шт.

Длительность

23 дн.

Издержки

19 158 руб.

Доставка из Харвича паромом в Турку, а далее напрямую по всем дилерским центрам через таможенный терминал.

Перевалки

2 шт.

Длительность

25 дн.

Издержки

57 770 руб.

Доставка напрямую из Харвича до Санкт-Петербурга, таможенная очистка в Санкт-Петербурге и распределение по всем дилерским центрам со склада в порту.

Перевалки

2 шт.

Длительность

17 дн.

Издержки

28 437 руб.

Новый бизнес-процесс будет содержать только девять этапов,

включающих поступление заказа в систему от дилера и дальнейшее 96

подтверждение этого заказа отделом продаж. После этого автомобиль встает

в очередь на производство, производится и после готовности отправляется в

порт Харвич в Великобритании. Однако в этом моменте начинаются

изменения, в соответствии с новым процессом автомобили отправляются не в

Турку, а сразу в Санкт-Петербург, которые отныне является

распределительным центром. Прямо в порту таможенным брокером

производится таможенная очистка, и автомобили направляются в дилерские

центры (таблица 3.5). Издержки на доставку одного автомобиля составят

28 437 руб., время выполнения заказа снизится до 17 дней для Москвы, а для

Санкт-Петербурга до 16, а количество перевалок – до двух. Ранее

повреждения затрагивали 7% автомобилей, из которых 9% происходило при

перевалке в Харвиче, 17% - в Турку, и 74% на складе в Московской области.

В соответствии с исследованиями компании, при проведении перевалки в

Санкт-Петербурге страдает только 2,4% автомобилей [8]. В Харвиче страдает

0,63% автомобилей, то есть суммарные повреждения составят примерно 3%.

Таблица 3.5.

Бизнес-процесс «Выполнение заказа клиента/дилерского центра»

после совершенствования

№ Наименование этапа Ответственный1 Поступление заказа в систему Дилерский центр2 Подтверждение заказа Представительство: отдел продаж3 Подтверждение начала

производстваПроизводственная компания

4 Производство Производственная компания5 Доставка в порт Харвич Производственная компания6 Доставка в порт Санкт-

ПетербургМорской перевозчикПредставительство: отдел логистики

7 Таможенная очистка Таможенный брокерПредставительство: отдел логистики

8 Доставка в дилерские центры Российские перевозчикиПредставительство: отдел логистики

9 Продажа дилерскому центру Представительство: отдел продажДля того чтобы понять, как сильно длительность цикла выполнения

заказа скажется на своевременности доставки, нужно просчитать, сколько по

97

времени займет общий цикл (таблица 3.6). Новый цикл выполнения заказа

равен 68 дням, то есть двум месяцам и восьми дням, что вписывается в

требования рынка (два-два с половиной месяца).

Таблица 3.6.

Длительность цикла выполнения заказа после совершенствования

бизнес-процесса

№ Наименование этапа Длительность, дни1 Поступление заказа в систему 12 Подтверждение заказа 13 Подтверждение начала производства 224 Производство 265 Доставка в порт Харвич 96 Доставка в Санкт-Петербург 47 Таможенная очистка 28 Доставка в дилерские центры 1-179 Продажа дилерскому центру 2На данный момент ответственность за процесс выполнения заказа

клиента распределена между отделами продаж и логистики, а единого

координатора процесса нет. Каждый менеджер по региональным продажам

ведет несколько дилерских центров и обычно отвечает за автомобили,

которые должны быть доставлены для них. Он следит за процессом,

отслеживает перемещение и передает информацию дилеру. В таком случае

менеджеры по региональным продажам заинтересованы именно в своих

автомобилях и не могут быть полноценными ответственными за процесс

целиком. Так как в компании не наблюдается перегруженности вертикальных

коммуникаций, то можно назначить ответственным за процесс менеджера по

логистике. В случае вывода его из-под подчинения директору по продажам и

маркетингу Ленд Ровер, его интересы не смогут отрицательно сказаться на

процессе, а также большинство функций процесса являются логистическими.

Однако в компании планируются изменения организационной структуры,

поэтому предлагается назначить ответственным менеджера по перевозкам и

Таблица 3.7.

98

Нормативные сроки этапов процесса выполнения заказа

Этап Нормативная длительность, дни

Ответственный

Подтверждение заказа отделом продаж представительства 1 Представительство:

отдел продажДоставка в порт Харвич 57 Производственная

компанияДоставка в Санкт-Петербург 4 Морской перевозчик

Mann Lines LtdТаможенная очистка 2 Таможенный брокер:

ТЛК

Доставка до дилерского центра

Архангельск 4

Перевозчики:АвтологистикаВектураЯтисКрепостьРольф

Белгород 2Челябинск 7Екатеринбург 7Иркутск 17Казань 3Кемерово 11Краснодар 8Красноярск 10Магнитогорск 7Москва 2Нижний Новгород 3

Новосибирск 9Пермь 3Ростов-на-Дону 9Рязань 7Санкт-Петербург 1Самара 4Саратов 10Сургут 13Тольятти 3Тюмень 10Уфа 7Ульяновск 6Волгоград 7Воронеж 3

Продажа дилерскому центру 2 Представительство: отдел продаж

99

внешнеэкономической деятельности, которому будут подчиняться

специалист по ВЭД и специалист по перевозкам. Сам этот менеджер будет

находиться в подчинении у директора по логистике.

Результаты деятельности изменятся только для отрезка Харвич –

дилеры, а остальные результаты останутся прежними. Основным измерением

будет считаться длительность этапа в днях (таблица 3.7) – таким образом

будет представлены регламентация результатов процесса.

Для того чтобы перейти к разработке системы показателей, нужно

определить цели логистической стратегии компании и их взаимосвязи, для

этого должна быть построена стратегическая карта компании (рис. 3.6).

Целью компании является увеличение прибыли, которое возможно за счет

увеличения выручки или снижения издержек. На выручку оказывает влияние

не только привлечение новых клиентов, но и повышение лояльности старых

клиентов. Для того чтобы повысить лояльность клиентов, нужно обеспечить

высокий уровень качества логистического сервиса за счет сокращения

длительности цикла выполнения заказа и изменения бизнес-процесса

выполнения заказа клиента. Значительно сократить время выполнения заказа

позволит изменение маршрута доставки. Также на повышение уровня

качества логистического сервиса повлияет и мотивация сотрудников, так как

следить за показателем и поддерживать его уровень могут только

сотрудники, которые мотивированы делать это. Привлечение новых клиентов

осуществляется отделом маркетинга с помощью проведения различных

рекламных мероприятий. В данном случае под рекламными мероприятиями

подразумеваются именно события с участием самих автомобилей, а не

рекламные кампании или скидки. В таком случае важна система совместного

планирования мероприятий отделами маркетинга и логистики, чтобы

вовремя доставлять необходимые автомобили на место проведения

мероприятия. Также расширение дилерское сети помогает географически

охватить больше рынков и повысить количество клиентов. Снижение затрат

может быть достигнуто за счет снижения логистических затрат и большей их 100

части – затрат на транспортировку. Затраты на транспортировку могут быть

снижены за счет выбора более эффективного маршрута. Также на

логистические затраты в «Ягуар Ленд Ровер» влияет эффективность

совместного планирования отдела логистики с другими отделами, так как это

позволяет сократить затраты на выплату пени по счетам и затраты связанные

со срочной доставкой автомобилей на рекламные акции. К другим затратам

относятся любые нелогистические затраты – расходы на рекламу и

маркетинг, на гарантийное обслуживание и ремонт, на оплату труда, аренду,

амортизацию и т.д. Под другими логистическим затратами подразумеваются

затраты на складирование, управление запасами, таможенное оформление и

прочие. В стратегической карте эти затраты не раскрываются, так как не

влияют на систему показателей сотрудников отдела логистики. Для

улучшения системы планирования необходимо интегрировать между собой

информационные системы и доработать определенные приложения. Цветом

на стратегической карте обозначены меры, которые необходимо предпринять

для достижения указанных целей.

Рисунок 3.6. Стратегическая карта компании «Ягуар Ленд Ровер»101

Исходя из построенной стратегической карты, можно определить

минимально возможный набор KPI по каждой перспективе и цели, а также

описать систему расчета этих KPI (таблица 3.8). Информация для расчета

показателей собирается из разных источников. Для расчета финансовых

показателей может быть использован бухгалтерский баланс, отчет о

прибылях и убытках и внутренние отчеты службы логистики о затратах.

Коммерческие затраты (в показателе «доля логистических затрат в

коммерческих») подразумевают под собой сумму затрат, связанных с

реализацией продукта. В рассматриваемой компании в коммерческие затраты

включают и логистические затраты, поэтому отследить их изменение можно

с помощью определения их доли в коммерческих затратах. Для расчета

других показателей в компании не существует специализированных

документов, однако собрать такую информацию можно у сотрудников,

ответственных за ту или иную функцию.

Таблица 3.8.

Предлагаемый набор ключевых показателей эффективности по

перспективам и целям

Пер

спек

тива

Цел

ь

KPI

Еди

ницы

из

мер

ения

Расч

ет

Повышение прибыли

Рентабельность продаж

% Чистая прибыль / Выручка от продаж * 100%

Повышение выручки

Выручка Тыс руб. в год

-

Снижение затрат

Общие затраты на 1 руб. выручки от продаж

Руб.

Общие затраты / Выручка от продаж

Снижение логистических затрат

Доля логистических затрат в коммерческих

% Логистические затраты / Коммерческие затраты * 100%

102

Фин

анс

ы

Снижение затрат на транспортировку

Затраты на транспортировку одного автомобиля

Руб.

Затраты на перевозку + Затраты на промежуточное хранение

Кли

енты

Повышение лояльности клиентов

Процент лояльных покупателей

% Покупателей, купивших автомобиль не впервые / Общее количество покупателей

Повышение уровня качества логистического сервиса

Процент «совершенных заказов»

% % заказов, выполненных своевременно * % заказов, соответствующих комплектации * % заказов с точными документами * % заказов с сохранным грузом

Привлечение новых клиентов

Выручка от новых клиентов

Тысруб.

-

Проведение рекламных мероприятий

Процент рекламных мероприятий, проведенных без сбоев в поставках автомобилей

% Количество рекламных мероприятий, проведенных без сбоев в поставках автомобилей/ Общее количество рекламных мероприятий

Расширение дилерской сети

Количество дилерских центров

Шт. -

Сокращение длительности цикла выполнения заказа

Длительность цикла выполнения заказа

Дн. -

Повышение эффективности совместного планирования рекламных мероприятий и оплаты счетов

Размер пени, начисленных по счетам за год

Руб.

-

Процент автомобилей, доставленных на мероприятия вовремя

% Количество доставленных в оговоренный срок автомобилей / общее количество доставленных на мероприятия автомобилей

103

Про

цесс

ы

Повышение сохранности груза

Процент неповрежденных автомобилей

% Количество неповрежденных автомобилей / Общее количество доставленных автомобилей

Повышение точности документации

Процент корректных документов

% Количество корректных документов / Общее количество документов

Разв

итие

Повышение мотивации сотрудников отдела логистики

Процент выполнения поставленных целей

% Выполненные цели / Поставленные цели

Коэффициент текучести кадров отдела логистики

% Число выбывших из отдела за год / Количество сотрудников отдела

Чтобы оценить своё положение, нужно с помощью процедуры

бенчмаркинга установить стандарты показателей. Обычно используются

следующие ориентиры [10, с. 547]:

1. Фокус на лидера;

2. Использование лучше практики;

3. Оценка ближайших конкурентов;

4. Анализ среднеотраслевых показателей;

5. Использование эталонной модели;

6. Фокус на клиента;

7. Установление стандартов от достигнутого уровня;

8. Фокус на зарубежные компании.

Однако в России использование первых пяти ориентиров затруднено,

так как отсутствует стандартизированная отчетность по показателям

логистики, а российские компании закрыты и изолированы. Клиент

заинтересован в основном в уровне логистического сервиса, а остальные

показатели компании его мало волнуют. Установление стандартов от

достигнутого уровня подходит компаниям-лидерам, которой

рассматриваемая компания не является, а зарубежные компании работаю

совершенно в другой среде и сравнивать с ними практически не имеет

смысла [10, с. 548]. Однако информация о компании «Ягуар Ленд Ровер» на

других рынках – единственная возможность оценить конкурентное

104

положение компании. То есть для установления стандартов KPI будут

использованы средние значения «Ягуар Ленд Ровер» на других рынках, хотя

значения конкурентов на российском рынке, скорее всего, дало бы гораздо

более полезный результат. Причиной тому является тот факт, что Ягуар Ленд

Ровер представлен в Северной Америке, в Китае, в Европе, непосредственно

в Великобритании и на других рынках [33], ни один из которых не похож на

российский. Также для сравнения будут представлены показатели самой

компании, которые были лучшими в прошедших периодах (2009 и 2010

года). Целевой показатель будет выбран из двух представленных. Для

удобства, значения, которые хуже целевых, выделены цветом (таблица 3.9).

105

Таблица 3.9.

Установление стандартов KPI

KPI Единицы измерения

Среднее по

рынкам [33]

Лучшее значение за период

деятельности компании

Целевое значение

Фактическое значение

Разрыв

Рентабельность продаж % 4,5 14,55 14,55 4,99 -9,56Выручка Тыс. руб. 59 438 518 23 569 084 59 438 518 34 305 160 -28 866 642Общие затраты на 1 руб. выручки от продаж

Руб. 0,21 0,18 0,18 0,18 0

Доля логистических затрат в коммерческих

% 4,2 2 2 5 3

Затраты на транспортировку одного автомобиля

Руб. 47 616 37 888 37 888 37 888 0

Процент лояльных покупателей

% 24 18 24 15 -9

Процент «совершенных заказов»

% 86 82 86 74 -12

Выручка от новых клиентов

Тыс. руб. 45 173 274 16 969 740 45 173 274 29 159 386 -16 013 888

Процент рекламных мероприятий, проведенных без сбоев в поставках автомобилей

% 93 94 94 91 -3

Количество дилерских центров

Шт. 67 40 67 40 27

106

Длительность цикла выполнения заказа

Дн. 76 78 76 78 2

Размер пени, начисленных по счетам за год

Руб. 386 032 246 883 246 883 285 313 38 420

Процент автомобилей, доставленных на мероприятия вовремя

% 96 94 96 91 -5

Процент неповрежденных автомобилей

% 95 96 96 93 -3

Процент корректных документов

% 97 99 99 97 -2

Процент выполнения поставленных целей

% 88 87 88 84 -4

Коэффициент текучести кадров отдела логистики

% 6,4 11,1 6,4 8,3 1,9

107

Следующим шагом необходимо провести балансировку целей, чтобы

выделить те, которые наибольшим образом влияют на конечный результат

(рис. 3.7). Основой для построения «дерева целей» будет служить

стратегическая карта компании, однако балансировать необходимо только

цели, поэтому меры, выделенные на стратегической карте цветом,

использоваться не будут (рис. 3.6). Для начала примем первую цель,

повышение прибыли, за единицу. Составляющие ее снижение затрат и

повышение выручки разделят эту единицу между собой, 0.3 и 0.7

соответственно. Больший вес присвоен повышению выручки, так как

компания относится к сегменту премиум-автомобилей и затраты для нее

всегда имеют меньшее значение, чем многие другие факторы. Повышение

выручки зависит от двух факторов – лояльности существующих клиентов и

привлечения новых. Повышение лояльности клиентов получит больший вес,

равный 0.5, так как это может повлиять на выручку в долгосрочной

перспективе. Повысить лояльность клиентов можно, повышая качество

послепродажного и логистического обслуживания. В данном случае уровень

логистического сервиса – то, по чему «встречают», это первое, с чем

сталкивается клиент, поэтому ему будет присвоен больший вес. На уровень

качества логистического сервиса влияет несколько факторов: повышение

точности документации, повышение сохранности груза, длительности цикла

выполнения заказа, мотивации сотрудников отдела логистики. Работа с

системой мотивации сотрудников обеспечит правильное направление

деятельности в будущем, то есть этой цели можно присвоить большой вес.

Также важным является снижение длительности цикла, так как это влияет и

на конечного потребителя, он ощущает задержки на себе. Точность

документации и повреждения замечает только дилер, поэтому этим целям

присваивается меньший вес. Привлечь новых клиентов можно с помощью

проведения рекламных мероприятий и расширения дилерской сети, то есть

привлечения клиентов в существующие дилерские центры и приближение

точки продажи к тем, которые хотели бы купить, но не имеют физической 108

возможности. На качественное проведение рекламных мероприятий влияет

система совместного планирования мероприятий, так как доставкой

автомобилей занимается отдел логистики. Снижения затрат можно достичь с

помощью снижение логистических затрат, либо любых других, например,

маркетинговых. В рассматриваемом случае этим двум целям присваиваются

равные веса, так как они могут одинаково повлиять на общие затраты,

главное делать это продуманно. Снижению транспортных затрат

присваивается больший вес, чем другим логистическим затратам, так как и

доля их наибольшая. Поэтому если снизить транспортные затраты, это всегда

гораздо больше скажется на логистических затратах чем снижение любых

других. Для того, чтобы снизить другие логистические затраты, необходимо

повысить эффективность системы совместного планирования. Логистические

затраты снизятся за счет снижения затрат на срочную доставку автомобилей

на маркетинговые мероприятий и исключения пени при оплате счетов

контрагентам.

Для того, чтобы определить веса для каждой цели, был проведен

опрос управляющих компании – 6 директоров и 23 менеджера. Они

заполняли анкету о важности целей (приложение 7), затем в зависимости от

баллов, отданных за каждую цель, рассчитывался ее вес. Например, на

вопрос о важности повышения лояльности клиентов или привлечения новых

клиентов, 21 человек из 29 отдал свой голос в пользу повышения лояльности,

то есть 72%. От 0,7 (значимость повышения выручки) 72% составят 0,5.

Таким образом распределялись и остальные веса в дереве целей.

Итоговые весы распределены следующим образом: повышение

качества послепродажного обслуживания – 0.1, повышение точности

документации – 0.05, повышение сохранности груза – 0.05, сокращение

длительности цикла выполнения заказа – 0.15, повышение мотивации

сотрудников отдела логистики - 0.15, повышение эффективности

совместного планирования – 0.15, расширение сети распределения – 0.1,

снижение затрат на транспортировки – 0.1, снижение других затрат – 0.15.109

Рисунок 3.7. Дерево целей

Теперь нужно перейти к следующему этапу – разработке системы

мотивации (таблица 3.10). В отделе логистики компании работает 6 человек,

один менеджер, три специалиста, координатор и ассистент. Однако в связи с

тем, что логистика будет выведена на уровень директоров, предлагается

повысить менеджера до директора по логистике, внутри департамента

выделить менеджера по перевозкам и внешнеэкономической деятельности,

который будет координатором описанного ранее бизнес-процессы

выполнения заказа клиента. В подчинении у этого менеджера будут

специалист по ВЭД и специалист по перевозкам, а кроме него подчиняться

директору будут еще два специалиста – специалист по претензионной работе

и аналитик. Функции будут распределены следующим образом: специалист

по претензионной работе отвечает за рекламации и проводит аудит

дилерских центров, аналитик занимается координацией и аналитикой,

специалист по ВЭД – внешнеэкономической деятельностью, специалист по

перевозкам – перевозками по России и координацией с перевозчиками.

Менеджер ответственен за планирование и резервирование средств,

ценообразование и контроль деятельности своего отдела. Директор

департамента представляет отдел логистики на стратегическом уровне,

разрабатывает стратегию, занимается планированием, аналитикой на

стратегическом уровне, оптимизацией и организацией. Часть заработной

платы сотрудников останется фиксированной, а часть будет связана с 110

показателями. Однако для аналитика предлагается фиксированная заработная

плата без мотивирующей части, так как связать его деятельность с

логистическими показателями довольно сложно. За остальными

сотрудниками теперь закреплены определенные показатели, в соответствии с

достижениями которых они будут получать заработную плату.

В рамках системы мер, связанных с корректировкой системы

показателей, было предложено учитывать процессные показатели,

показатели деятельности смежных служб, показатели, позволяющие оценить

эффект от взаимодействия с контрагентами. Так как рассматриваемый

процесс – процесс выполнения заказа клиента, а взаимодействие

осуществлялось с целью повышения уровня качества логистического

сервиса, то должны быть учтены следующие показатели: количество

повреждений, точность документации, длительность цикла выполнения

заказа, стоимость доставки одного автомобиля. Также будут учтены и другие

показатели, которыми можно оценить вклад логистики в результативность

компании. Из указанного ранее набора KPI не будут учтены те, которые, хоть

и зависят от логистической деятельности, не являются результатом усилий

сотрудников отдела логистики, например, рентабельность продаж, процент

лояльных покупателей, выручка от новых клиентов, процент рекламных

мероприятий, проведенных без задержек, количество дилерских центров,

процент выполнения поставленных целей, коэффициент текучести кадров

отдела логистики.

Вес показателя в системе мотивации устанавливается в соответствии с

деревом целей (рис. 3.9). Значимость показателя в таблице 3.10 – это вес цели

в дереве целей, доля значимости цели в сумме значимостей целей и есть вес

показателя. Размер мотивационной части указывается за период, которые

указывается в столбце «периодичность». Именно раз в этот срок измеряется

указанный показатель. Также за этот период указывается размер

фиксированной и мотивационной части в рублях. Директору по логистике

предлагается фиксированная часть, равная 160 000 руб., а мотивационная 111

часть – 40 000 руб. Менеджеру по перевозкам и ВЭД – 130 000 руб. и 32 500

руб. в качестве мотивационной части. Специалисты будут получать 80 000

руб. ежемесячно и 20 000 руб. в качестве мотивации, только аналитик будет

получать фиксированную заработную плату – 95 000 руб.

112

Таблица 3.10.

Система мотивации сотрудников отдела логистики

Дол

жно

сть

Разм

ер ф

икси

рова

нной

ча

сти,

руб

.

Разм

ер м

отив

ацио

нной

ча

сти,

руб

.

Пок

азат

ель

Пер

иоди

чнос

ть

Знач

имос

ть п

оказ

ател

я

Вес

пок

азат

еля

Нор

мати

вное

зна

чени

е

Фак

тиче

ское

зна

чени

е

Коэ

фф

ицие

нт

выпо

лнен

ия

Разм

ер м

отив

ацио

нной

ча

сти,

руб

.

Директор по логистике 1 920 000 480 000

Выручка, руб. 1 раз в год 0,7 0,61 59 438 518

34 305 160 0,58

318 890,12

Общие затраты на один рубль выручки от продаж, руб.

1 раз в год 0,3 0,26 0,18 0,18 1,00

Доля логистических затрат в коммерческих, %

1 раз в год 0,15 0,13 2 5 0,40

Итого в год, руб 2 238 890,12

Итого в месяц, руб 186 574,18

113

Менеджер по перевозкам и ВЭД

390 000 97 500

Затраты на транспортировку одного автомобиля, руб.

1 раз в квартал 0,1 0,15 37 888 37 888 1,00

36 923,08

Длительность цикла выполнения заказа

1 раз в квартал 0,15 0,23 76 78 0,97

130 000 32 500Процент "совершенных заказов"

1 раз в месяц 0,4 0,62 86 74 0,86 17 209,30

Итого в год, руб 1 914 203,94

Итого в месяц, руб 159 516,99

Специалист по ВЭД

960 000 240 000Размер пени, начисленных по счетам за год, руб.

1 раз в год 0,15 0,33 246 883 285 313 0,87 69 224,47

240 000 60 000

Затраты на транспортировку одного автомобиля, руб.

1 раз в квартал 0,1 0,22 37 888 37 888 1,00

32 820,51

Длительность цикла выполнения заказа

1 раз в квартал 0,15 0,33 76 78 0,97

80 000 20 000Процент корректных документов

1 раз в месяц 0,05 0,11 99 97 0,98 2 177,33

Итого в год, руб 1 186 634,46

Итого в месяц, руб 98 886,21

114

Специалист по перевозкам

960 000 240 000Размер пени, начисленных по счетам за год, руб.

1 раз в год 0,15 0,30 246 883 285 313 0,87 62 302,02

240 000 60 000

Длительность цикла выполнения заказа

1 раз в квартал 0,15 0,30 76 78 0,97

34 600,96Процент автомобилей, доставленных на мероприятия вовремя

1 раз в квартал 0,15 0,30 96 91 0,95

80 000 20 000Процент корректных документов

1 раз в месяц 0,05 0,10 99 97 0,98 1 959,60

Итого в год, руб 1 184 221,02

Итого в месяц, руб 98 685,08

Специалист по претензионной работе

960 000 240 000Размер пени, начисленных по счетам за год, руб.

1 раз в год 0,15 0,43 246 883 285 313 0,87 89 002,88

240 000 60 000Длительность цикла выполнения заказа

1 раз в квартал 0,15 0,43 76 78 0,97 25 054,95

80 000 20 000Процент неповрежденных автомобилей, %

1 раз в месяц 0,05 0,14 96 93 0,97 2 767,86

Итого в год, руб 1 182 436,95

Итого в месяц, руб 98 536,41

115

Теперь можно разработать показатели для контрагентов и связать с

этими показателями их систему мотивации. Необходимо регламентировать

деятельность следующих участников: производственная компания, морской

перевозчик, таможенный брокер, автомобильные перевозчики. В данной

системе будут учтены некоторые показатели, которые влияют на следующее

звено, а также установленные результаты процесса выполнения заказа. За

стоимость автомобиля берется средняя закупочная стоимость автомобилей

Ягуар Ленд Ровер, тарифы на услуги также усреднены.

Система мотивации предполагает максимальное изменение тарифа в

случае перевыполнения плана равное 0,5%, а в случае выполнения плана –

рост на 0,2% (таблица 3.11). Для компании – производителя предлагается

другая система мотивации, так как стоимость автомобиля при закупке

слишком велика. Максимальной значение при перевыполнении плана – 0,1%,

при выполнении – 0,5%. Все показатели учитываются с одинаковым весом

для каждого контрагента. Фактических значений по новому маршруту еще

нет, поэтому сравнить планируемые показатели с фактическими нельзя.

Значение планируемых показателей выставлено в соответствии с

нормативными сроками этапов процесса выполнения заказа (таблица 3.7) и

установленными стандартами показателей (таблица 3.9). Показатели

выделены в соответствии с тем, по каким объектам взаимодействуют

контрагенты между собой.

После совершенствования системы мотивации необходимо заняться

интеграцией существующих систем. Для этого нужно выделить человека,

способного заняться выполнением задания. Так как лишних часов у

работающих программистов нет, то необходимо открыть вакансию и найти

такого человека. Чтобы определить требования к кандидату, нужно сначала

прописать задачу.

Задача состоит в том, чтобы связать между собой системы, которыми

сейчас приходится пользоваться по отдельности (рис.3.6). Для специалистов

отдела логистики необходимо связать системы DHL, D42, VISTA, ProSys с 116

Таблица 3.11.

Система мотивации контрагентов – участников процесса выполнения заказа клиента

Контрагент Показатель Стоимость, руб.

Вес показателя

Невыполнение плана План Перевыполнение

плана0% 0,05% 0,1%

Производственная компания

Точность документации, %

1 622 772

0,33 <99 99 >99Длительность (от получения заказа до доставки в порт Харвич), дни

0,33 >57 57 <57

Загрузка судна, % 0,33 <97 97 >97

Контрагент Показатель Тариф, руб.

Вес показателя

Невыполнение плана План Перевыполнение

плана0% 0,2% 0,5%

Морской перевозчик

Загрузка судна, %

13 997

0,33 <97 97 >97Длительность доставки до Санкт-Петербурга, дни 0,33 >4 4 <4

Точность документации, % 0,33 <99 99 >99

Таможенный брокер

Длительность таможенной очистки, дни

1 180

0,33 >2 2 <2

Точность документации, % 0,33 <99 99 >99Процент неповрежденных автомобилей, % 0,33 <96 96 >96

117

Автомобильный перевозчик

Длительность перевозки, дни

Архангельск

13 0000,5

>4 4 <4

Белгород >2 2 <2

Челябинск >7 7 <7

Екатеринбург >7 7 <7

Иркутск >17 17 <17

Казань >3 3 <3

Кемерово >11 11 <11

Краснодар >8 8 <8

Красноярск >10 10 <10

Магнитогорск >7 7 <7

Москва >2 2 <2

Нижний Новгород >3 3 <3

Новосибирск >9 9 <9

Пермь >3 3 <3

Ростов-на-Дону >9 9 <9

Рязань >7 7 <7

Санкт-Петербург >1 1 <1

Самара >4 4 <4

Саратов >10 10 <10

Сургут >13 13 <13

Тольятти >3 3 <3

Тюмень >10 10 <10

Уфа >7 7 <7

Ульяновск >6 6 <6

Волгоград >7 7 <7

Воронеж >3 3 <3Точность документации, % 0,5 <99 99 >99

118

1С:DiLogic, чтобы через нее пользоваться остальными. Есть еще

бухгалтерская система 1C: Accounting, но она уже связана с DiLogic. Система

DHL по VIN или номеру паспорта транспортного средства (ПТС) находит

информацию о перемещениях документа ПТС, дате его выдаче и др., а также

содержит его отсканированную копию. D42 отслеживает местоположение

паромов, время отправления и прибытии, какие автомобили были на них

погружены, а также характеристики и опции автомобиля. VISTA

используется отделами продаж и планирования и связана с дилерской

системой, в ней содержится информация о заказанных автомобилях и их

опциях. Система ProSys отвечает за резервирование денежных средств в

компании. Сотрудники, ответственные за планирование финансовых

ресурсов в каждом отделе имеют доступ к этой системе и на специальных

счетах (ОР) создают резерв средств, которые они смогут потратить за период.

Обычно для каждого контрагента создается собственный ОР.

Связать системы нужно по трем параметрам – индивидуальный номер

автомобиля (VIN), номер резервирования средств (ОР) и № паспорта

транспортного средства (ПТС). Необходимая для отдела логистики

информация из системы DHL – статусы ПТС, местоположение, перемещения

и их отсканированные копии. При поиске определенного ПТС в системе 1С

эта информация должна быть доступна. Также информация о документах

есть в 1С:Accounting, так как там содержится информация обо всех

документах, она уже связана с 1С:DiLogic, но ее можно также связать с

системой DHL для полного доступа к информации о ПТС и при поиске в

Accounting. Связь с системой резервирования денежных средств необходима

для того, чтобы вовремя оплачивать счета контрагентов. Каждое первое

число месяца система 1С:DiLogic будет высчитывать количество

автомобилей, перевезенных каждым перевозчиком за предыдущий месяц.

Специалисту отдела логистики каждое первое число месяца (или первый

рабочий день месяца) нужно будет выгружать отчет о перевозках и других

операциях в предыдущем месяце, их стоимости, контрагентах и наличии 119

средств на ОР. В случае нехватки, к моменту поступления счета от

контрагента необходимые денежные средства будут уже найдены и доступ к

ним подтвержден отделом финансов. По VIN необходимо связать с D42 и

VISTA, так как с 1С:Accounting система уже связана. В D42 отражается, на

каком корабле, какой автомобиль отправлен из порта Харвич, и какие у него

характеристики, также там присутствует информация о времени отправления

и прибытия, номере судна и др. Необходимо сделать так, чтобы при поиске

по VIN автомобиля в 1С:DiLogic также была доступна информация о судне,

на котором он прибыл или прибудет в ближайшее время. Программа VISTA

существует для работы специалистов отдела планирования и продаж, а также

приема заказов от дилеров и их перевода в 1С. В данном случае функционал

программ частично дублирует друг друга. Проблема лишь в том, что иногда

информация об автомобилях бывает разной в этих двух программах. Именно

для устранения этого недостатка и необходима такая интеграция.

Второй задачей для новоприбывшего программиста является

разработка в 1С такой формы, которая бы позволила резервировать

автомобиль из парка компании для рекламных мероприятий и создавать

заказы на перевозку самостоятельно. Специалисту отдела логистики

останется лишь отследить отправку заказов и подготовку необходимых

документов.

120

Рисунок 3.8. Связь информационных систем в компании после их интеграции

После интеграции систем внутри компании, нужно установить связь

на межорганизационном уровне. У поставщика автомобилей в

Великобритании есть корпоративная система, инвойсинговая система и

система экспортных деклараций. Разрозненность этих трех систем и ручной

ввод при создании экспортных деклараций ведет к появлению большого

количества некорректных документов и необходимости проверки

полученных документов в представительстве. Таким образом, их интеграция

приведет к снижению количества ошибок и трудозатрат, связанных с их

проверкой и исправлением. Системы поставщика обозначены фиолетовым

цветом (рис. 3.8).

121

Рисунок 3.9. Организационная структура департамента логистики

Следующим этапом является корректировка организационной

структуры. Логистика выносится на уровень директоров, чтобы на равных

участвовать в принятии решений, а структура отдела немного изменяется

(рис. 3.9). Менеджер по перевозкам и внешнеэкономической деятельности

является координатором процесса выполнения заказа клиента. Анализ,

преимущества и недостатки организационной структуры компании были

выявлены ранее, однако напомню, что в компании существует двойное

подчинение, название отделов не всегда отражает реальные функции отдела,

а место отдела не всегда там, где он реально находится. Для начала, чтобы

исключить дублирование функций, необходимо объединить маркетинг,

продажи и планирование под общим коммерческим директором, не разделяя

на бренды, но планирование продаж поместить в отдел маркетинга. Также

коммерческий директор управляет корпоративными продажами, менеджером

по продукту, ответственным за все возможные опции каждой модели и

модификации автомобиля, ввод новых продуктов на рынок и т.д., и

менеджером по работе с подержанными автомобилями. Важным является тот

факт, что отдел закупок, который на самом деле занимается юридической

поддержкой, теперь называется юридический отдел и также подчиняется

финансовому и административному директору, как раньше (рис. 3.10).

122

Рисунок 3.10. Организационная структура компании после внесения изменений

123

3.3. Оценка экономического эффекта от реализации предложенных мер

Для того чтобы понять, были ли предложенные меры эффективны,

необходимо оценить их вклад в финансовое состояние предприятия. Для

этого будет использована модель стратегической прибыли, данные для

которой можно найти в отчете о прибылях и убытка и бухгалтерском балансе

предприятия. Модель стратегической прибыли – один из самых эффективных

и наглядных способов поддержки принятия решений. Для построения этой

модели до внесения изменений необходимы данные, представленные ниже

(таблица 3.12). Финансовый рычаг равен отношению общей стоимости

активов к собственному капиталу [22, с.618], а подоходные налоги (налог на

прибыль) составляют 20% прибыли до налогообложения.

Таблица 3.12.

Исходные данные для расчета модели стратегической прибыли, 2011 г.

Показатель Значение показателя, тыс. руб.Валовые поступления от продаж [18] 34 305 160Себестоимость реализованной продукции [18]

26 613 461

Постоянные затраты [18] 3 925 819Переменные затраты [18] 2 176 058Стоимость запасов [2] 2 507 061Дебиторская задолженность [2] 730 402Другие текущие активы [2] 6 562 137Основные фонды [2] 371 357Собственный капитал [2] 6 486 043

До внесения изменений доходность собственного капитала компании

равна 0,196, то есть собственный капитал приносит компании 19,6% прибыли

(рис. 3.11). Такой результат сам по себе хорош, однако, с внедрением

предложенных изменений он должен стать лучше. Чтобы узнать насколько,

необходимо проанализировать все изменения в компании и вновь построить

модель стратегической прибыли.

124

Валовые поступления от продаж34 305 160

Валовая прибыль -

Чистая прибыль 7 691 699Себестоимость реализованной

продукцииМаржа чистой

прибыли 1 271 858-

26 613 461

0,037 :

x

Валовые поступления от

продажОбщие затраты Постоянные затраты

Финансовый рычаг 34 305 160 6 101 877 3 925 8191,57 -

+

x

Переменные затратыДоходность

собственного капитала

= Подоходные налоги 2 176 058

0,196 Доходность активов 317 964

0,125Валовые

поступления от продаж

Стоимость запасов

Оборачиваемость активов 34 305 160 Текущие активы 2 507 061

3,373 : 9 799 600 +Общая стоимость

активов + Дебиторская задолженность

10 170 957 Основные фонды 730 402371 357 +

Другие текущие активы

6 562 137Рисунок 3.11. Модель стратегической прибыли до проведения мероприятий (тыс. руб.)

125

126

Совершенствование бизнес-процесса не выливается в дополнительные

затраты, кроме транзакционных, даже сохранят для компании 37 888-

28 437=9 451 (руб.) с каждого автомобиля, так как раньше стоимость

перевозки составляла 37 888 руб. за один автомобиль, а после изменений –

28 437 руб. (таблица 3.13). Транзакционными затратами можно пренебречь,

так как контрагенты преимущественно не изменились. В связи с переносом

таможенной очистки из Санкт-Петербурга в Москву крупных

дополнительных затрат не потребовалось, так как работа осуществляется

через таможенного брокера, который уже имеет установленные связи с

таможней.

Таблица 3.13.

Расчет логистических издержек, руб. за перевозку одного а/м

Перевозка до С.-Петербурга паромом

Хранение в С.-Петербурге2 дня

Средние потери, связанные с увеличением расстояния от консолидационного склада до дилерских центров (С.-Петербург – Москва)

Сумма

13 997 100 14 340 28 437Перевозка до Турку паромом

Хранение в Турку 7 дней

Перевозка до Москвы автомобилем

Хранение в Москве 2 дня

Сумма

11 435 343 25 992 118 37 888Учитывая то, что компания перевезла 16 400 автомобилей за

последний год, сумма экономии составит 9 451 * 16 400 = 154 996 400 (руб.).

Количество повреждений снижается с 7 до 3%, что также ведет к снижению

затрат, связанных с ремонтом. Средняя стоимость повреждений 25 619,93

руб. От 16 400 автомобилей 7% - это 1148, а 3% - это 492 шт., то есть разница

в 656 автомобилях, что в денежном выражении составит 25 619,93 * 656 =

16 806 674,08 (руб.).

Уровень качества логистического сервиса после изменений повысится

за счет своевременности доставки, сохранности груза и повышения точности

документации. Сохранность груза будет составлять 97%, точность

документации после внедрения интегрированной информационной системы

127

повысится до 99%, а своевременность доставки по предварительной оценке

будет равна 90,5%. Своевременность доставки будет так сильно повышена,

так как средний срок доставки будет соответствовать среднерыночному и

клиент не будет неудовлетворен дополнительным ожиданием. Однако

остается еще 2% автомобилей с неисправными документами и 3%

автомобилей с повреждениями, что может отрицательно сказаться на сроке

доставки. Также возможно возникновение непредвиденных обстоятельств,

вероятность которых 4,5% [8]. Таким образом, процент совершенных заказов

будет равен 86,91% (таблица 3.14). Такой результат не заставит дилеров

отказаться от работы с Ягуар Ленд Ровер и даже будет соответствовать

показателям Ягуар Ленд Ровер на других рынках. Удовлетворенность

клиентов повысит лояльность и увеличит выручку на 349 546 872 руб.

Средняя стоимость автомобиля компании - 2 091 778 руб. От партии

автомобилей в 400 штук 20% автомобилей составят 80 штук, а 5%

потерянных клиентов составят 4 штуки из партии. Если предположить, что

все они через три года (по истечении гарантийного срока на автомобиль)

приобрели бы такой же автомобиль, но новый, то компания потеряла бы

8 367 112 руб. Если принять ставку дисконтирования равную средней

инфляции за четыре послекризисных года (2009 – 2012) – 7,57% в год [52], и

привести упущенные продажи к текущей дате, то они составят 8 367

112/(1+0,0757)3=6 722 055,23 (руб.). Если учесть тот факт, что паром

отправляется один раз в неделю, а в году 52 недели, то годовые потери

составляют 6 722 055,23*52=349 546 872 (руб.).

Таблица 3.14.

Уровень качества логистического сервиса до и после внесения изменений

Показатели До ПослеСвоевременность доставки 82,00% 90,50%Соответствие комплектации 100,00% 100,00%Точность документов 97,00% 99,00%Сохранность груза 93,00% 97,00%Совершенный заказ 73,97% 86,91%

128

Совершенствование информационной системы приведет к улучшению

системы планирования с отделами маркетинга и продаж и избавит отдел

логистики от потерь, связанных с перевозками на рекламные мероприятия и

оплатой пени контрагентов, которые составили 312 000 руб. и 285 313 руб.

соответственно, как было рассчитано ранее в пункте 1.3. Затраты от срочных

перевозок на рекламные мероприятия были найдены как разница между

ставкой по договору и «срочной» ставкой, умноженная на 12 месяцев. Пени

рассчитывались как процент, уплаченный из-за задержки оплаты счетов 4

раза в год.

Программист кроме общих знаний должен также владеть 1С и

английским языком для коммуникации с зарубежными коллегами –

материнской компанией. Однако зарплата такого программиста составит

90 000 руб. в месяц, то есть 1 080 000 руб. в год. Такие затраты превысят

экономию, поэтому предлагается воспользоваться услугами программиста из

другой компании единожды и оставить дальнейшую поддержку

функционирования сотрудникам отдела информационных технологий.

Стоимость разработки зависит от количества часов работы над ней. Если

предположить, что на синхронизацию с каждой программой необходимо 16

часов работы, то в сумме потребуется 16 * 4 = 64 ч. Один час работы

программиста стоит 950 руб [54]. Таким образом, работа обойдется в 64 * 950

= 60 800 (руб.). На разработку приложения для маркетинговых мероприятий

потребуется 40 часов работы, что выльется в 40 * 950 = 38 000 (руб.).

Дополнительное программное обеспечение не потребуется, так как

разработка будет основываться на установленной в компании программе 1С

и других программах. Внедрение дополнительных программ только

усложнит интеграцию и потребует дополнительных затрат на обучение

персонала. Таким образом, затраты составят: 60 800 + 38 000 = 98 800 (руб.).

Изменения организационной структуры приведут к устранению

потерь от клиентов Ягуар, рассчитанных ранее в пункте 1.3 и равных

6 615 042 руб. Расчет опирался на то, что клиенты Ягуар из-за предпочтения 129

в перевозке к Ленд Ровер при нехватке мест из-за перепроизводства могут

дольше ожидать свои автомобили и остаться недовольными. Средняя

стоимость Ягуара с учетом вычета дилерской наценки, составляет 4 116 955

рублей. В 2011/12 финансовом году было продано 912 Ягуаров, то есть

912/52=18 автомобилей в неделю. Так как перепроизводство обычно имеет

место в первые месяцы нового года, то есть три недели января и четыре

недели февраля, 18*7=126 автомобилей. Так как прибыль в будущем мог бы

принести только 1% клиентов (20% лояльных * 5% клиентов, которым важно

время ожидания автомобиля), которые будут утеряны в связи с задержкой, то

1,26 (2) автомобилей Ягуар потеряют лояльность своих клиентов.

2*4 116 955 = 8 233 910 (руб.). С учетом инфляции эта цифра составит 8 233

910/(1+0,0757)3=6 615 042,06 (руб.). На такую сумму может быть увеличена

выручка.

Перевозка одного автомобиля на пароме из Харвича в Турку стоит

11 435 руб. Так как Ягуар Ленд Ровер «бронирует» свои 400 мест на пароме,

если он занимает только 350, то 50 мест все равно необходимо оплачивать.

Поэтому отправитель в Великобритании Mann Lines Limited старается

загрузить максимум автомобилей на паром, однако отдел логистики в России

не всегда может подтвердить, что 400 автомобилей в порту имеют

корректные документы. Потери от того, что 50 автомобилей не загрузили,

составят 11 435 руб. * 50 = 571 750 руб, однако рисковать задержками на

таможне не хочется. В год такая ситуация случается примерно 4 раза, то есть

суммарные затраты в год могут составить 571 750 * 4 = 2 287 000 (руб.). Если

же автомобиль с некорректными документами случайно пройдет таможню и

получит ПТС с неверными данными, то проблемы при постановке на учет

покупателю обеспечены. Система мотивации контрагентов должна исправить

такое положение за счет того, что показатель загрузки парома включен в

систему мотивации не только морского перевозчика, но и производителя

автомобилей в Великобритании. Таким образом, затраты будут снижены на

2 287 000 руб. в год.130

Система мотивации на основе системы показателей логистической

деятельности расставляет приоритеты в деятельности сотрудников отдела

логистики. Она будет основой постоянного совершенствования процессов в

компании. Кроме того, она требует пересмотра фонда оплаты труда, так как

зарплаты сотрудников были несколько увеличены. Фиксированная часть

была снижена, но если сложить фиксированную и мотивационную часть

вместе, то сумма будет больше, чем зарплата сотрудника до изменений

(таблица 3.15). Кроме того, менеджер отдела повышен до директора по

логистике с соответствующим увеличением заработной платы, а один из

специалистов – до менеджера, также с увеличением зарплаты. Таким

образом, фонд заработной платы будет увеличен по вышеописанным двум

причинам и составит 757 500 руб. в месяц, что на 207 500 руб. больше, чем

до изменений. Вместе с налогами на фонд оплаты труда до изменений

затраты составляли 550 000 * 1,302 = 716 100 (руб.), а после изменений

757 500 * 1,302 = 986 265. Разница составит 986 265 – 716 100 = 270 165

(руб.) в месяц, то есть 270 165 * 12 = 3 241 980 руб. в год.

Система мотивации контрагентов также потребует дополнительных

затрат. При условии, что все контрагенты превысят планы по всем

показателям, максимальная надбавка – 0,5%. Производитель может повысить

среднюю стоимость автомобиля на 0,1%, которая на данный момент

составляет в среднем 1 622 772 руб, то есть 1 622 772 * 16 400 = 26 613 460

800 руб. в год. После повышения она будет равна (1 622 772 * 1,001) * 16 400

= 26 640 074 261 руб. в случае неизменного объема продаж. Разница

составит 26 640 074 261 – 26 613 460 800= 26 613 461 руб. Морской

перевозчик может повысить тариф на перевозку на 0,5%. Сейчас тариф равен

13 997 руб. за один автомобиль, то есть 13 997 * 16 400 = 229 550 800 руб. в

год. После изменения сумма составит (13 997 * 1,005) * 16 400 = 230 698 554

руб. в год, что на 1 147 754 руб. больше. Таможенный брокер берет за свои

услуги 1 180 руб. за один автомобиль, то есть в год 19 352 000 руб. После

изменений сумма составит (1 180 * 1,005) * 16 400 = 19 448 760 руб., что на 131

96 760 руб. больше. И, наконец, автомобильные перевозчики могут

увеличить средний тариф, равный 13 000 руб. на 0,5%, то есть до изменения

сумма была 213 200 000 руб., а после изменений – 214 266 000 руб. Разница

составит 1 066 000 руб.

Таблица 3.15.

Зарплата сотрудников отдела логистики до и после внесения

изменений

№

Поз

иция

до

Зара

ботн

ая

плат

а до

, ру

б. в

мес

.

Поз

иция

по

сле

Заработная плата после, руб. в мес.

Фикси-рованная

часть

Мотива-ционная

часть

Сумма

1 Менеджер по логистике

150 000 Директор по логистике

160 000 40 000 200 000

2 Специалист по логистике

90 000 Менеджер по перевозкам и ВЭД

130 000 32 500 162 500

3 Специалист по логистике

90 000 Специалист по перевозкам

80 000 20 000 100 000

4 Ассистент отдела логистики

50 000 Специалист по ВЭД

80 000 20 000 100 000

5 Координатор по логистике

80 000 Специалист по претензионной работе

80 000 20 000 100 000

6 Специалист по логистике

90 000 Аналитик 95 000 - 95 000

550 000 625 000 132 500 757 500Итак, выручка увеличится за счет клиентов, которые ранее не были

удовлетворены логистическим сервисом, а теперь могут вновь купить

автомобиль Ягуар или Ленд Ровер. Увеличение будет составлять 349 546 872

+ 6 615 042 = 356 161 914 руб. в год. Вместе с повышением выручки также

повысится и себестоимость реализованной продукции, так как себестоимость

представляет собой закупочную цену автомобиля, а также из-за системы

мотивации контрагентов. Затраты будут снижены за счет экономии на

маршруте доставки, сокращении затрат на ремонт поврежденных

132

автомобилей, доставке на рекламные мероприятия, отсутствии пени по

счетам и полной загрузке парома. Однако затраты будут повышены за счет

оплаты услуг программиста, роста фонда оплаты труда и ЕСН, затрат на

систему мотивации контрагентов – морского перевозчика, таможенного

брокера и автомобильных перевозчиков. Дилерский бонус, вырастет вместе с

ростом выручки, так как чем больше выручка, тем больше дилерский бонус.

Исходные данные для модели стратегической прибыли будут

изменены в соответствии с рассчитанными значениями повышения выручки,

изменения себестоимости и затрат (таблица 3.16). Изменение выручки

обусловлено снижением упущенных продаж, а себестоимость составляет

77,5% выручки – в таком соотношении она и выросла. Также к

себестоимости прибавили добавленную сумму из системы мотивации

контрагентов – 26 613 461 тыс. руб. В постоянных затратах снизились

расходы на рекламу и маркетинг, так как потерь от срочной доставки

автомобилей больше быть не должно. Также повысились затраты на оплату

труда и отчисления на социальные нужды, что связано с разработкой

системы мотивации сотрудников отдела логистики. Расходы на

программиста, связанные с интеграцией существующих в компании систем,

учитываться в модели не будут, так как они единовременные. В переменных

затратах вместе с выручкой вырос и дилерский бонус, а вот логистические

затраты снизились за счет экономии на маршруте и устранении повреждений,

потерь от неполной загрузки парома, выплаты пени по счетам, однако

повысились за счет мотивации контрагентов. Суммарная экономия

логистических затрат составила на 172 065 тыс. руб. Стоимость запасов

вырастет в денежном выражении за счет повышения себестоимости.

В соответствии с моделью стратегической прибыли после внесения

изменений (рис. 3.12), вместе с ростом выручки и снижением затрат

повысилась и чистая прибыль, что положительно сказалось на марже чистой

прибыли и на доходности активов. Финансовый рычаг остался тем же,

поэтому доходность собственного капитала стала равна 0,221. Теперь 133

собственный капитал приносит компании 22,1% прибыли, что на 2,5

процентных пункта больше, чем до внесения изменений. Информации о

премиум-сегменте и доходности собственного капитала у других компаний в

России нет, однако можно заметить, что средняя по отрасли торговли

автомобилями доходность активов равна 10,3% [20], тогда как в компании

«Ягуар Ленд Ровер» - 14,1%.

Таблица 3.16.

Исходные данные для расчета модели стратегической прибыли после

внесения изменений

Показатель Значение показателя до

изменений, тыс. руб.

Значение показателя

после изменений,

тыс. руб.

Абсолютное изменение, тыс. руб.

Валовые поступления от продаж

34 305 160 34 661 322 356 162

Себестоимость реализованной продукции

26 613 461 26 916 380 302 919

Постоянные затраты, в т.ч. 3 925 819 3 928 270 2 451Расходы на рекламу и маркетинг

1 754 767 1 754 455 -312

Расходы на гарантийный ремонт и гарантийное обслуживание

659 875 659 875 0

Затраты на оплату труда 131 574 134 064 2 490Аренда помещений 68 225 68 225 0Амортизация основных средств

82 547 82 547 0

Расходы по содержанию транспортных средств

86 419 86 419 0

Командировочные расходы

45 573 45 573 0

Расходы на консультационные услуги

12 167 12 167 0

Расходы на услуги связи 6 346 6 346 0ЕСН и страховые взносы 12 818 13 088 270Прочие 1 065 511 1 065 511 0

134

Переменные затраты, в т.ч. 2 176 058 2 023 609 -150 138Расходы на выплату дилерского бонуса

1 889 416 1 909 032 19 616

Логистические расходы 286 642 114 577 -172 065Стоимость запасов 2 507 061 2 533 090 26029Дебиторская задолженность 730 402 730 402 0Другие текущие активы 6 562 137 6 562 137 0Основные фонды 371 357 371 357 0Собственный капитал. 6 486 043 6 486 043 0

135

Валовые поступления от продаж

34 305 160 34 661 322Валовая прибыль

-

Чистая прибыль

7 691 699 7 744 942

Себестоимость реализованной продукции

Маржа чистой прибыли 1 271 858 1 434 450 - 26 613 461 26 916 380

0,037 0,041 :Валовые поступления от

продажОбщие затраты Постоянные затраты

Финансовый рычаг 34 305 160 34 661 322 6 101 877 5 951 879 3 925 819 3 928 270

1,57 1,57 - +

    Переменные затраты

Доходность собственного

капитала = x x

Подоходные налоги

2 176 058

2 023 609

136

0,196 0,221

Доходность активов

317 964 358 613

0,125 0,141

Валовые поступления от продаж

Стоимость запасов

Оборачиваемость активов 34 305 160 34 661 322

Текущие активы

2 507 061 2 533 090

3,373 3,399 : 9 799 600 9 825 629 +Общая стоимость

активов + Дебиторская задолженность

10 170 957 10 196 986 Основные фонды 730 402 730 402371 357 371 357 +

Другие текущие активы6 562 137 6 562 137

Рисунок 3.12. Модель стратегической прибыли после проведения мероприятий

137

ЗаключениеПо итогам проделанной работы можно сказать, что были выполнены

все задачи, поставленные в начале работы: определены особенности цепей

поставок автомобилей, типичные проблемы обслуживания клиентов в цепях

поставок автомобилей и их причины, также выделены критерии качества

логистического сервиса при поставках автомобилей, установлено влияние

межфункциональной и межорганизационной координации на уровень

качества логистического сервиса, определены пути совершенствования

логистической координации в цепях поставок автомобилей и оценен

экономический эффект от реализации предложенных мер.

В компании «Ягуар Ленд Ровер» был проведен анализ положения на

рынке, финансовых показателей и логистической деятельности, затем на

основе изученной литературы была предложена система мер и

последовательность их реализации. После этого непосредственно на примере

рассматриваемой компании был усовершенствован процесс выполнения

заказа клиента, с дальнейшим распределением функций между

контрагентами и установлением результатов для ответственного на каждом

участке. После этого, для сотрудников отдела логистики была разработана

система показателей деятельности и на ее основе система мотивации, которая

соответствует целям и стратегии компании. Система мотивации была

разработана и для контрагентов – участников процесса выполнения заказа

клиента, она также базировалась на системе показателей. Кроме того,

информационные системы компании были интегрированы друг с другом и

системой поставщика в Великобритании в единую интегрированную

информационную систему. Также была скорректирована организационная

структура компании в целом и службы логистики в частности. В итоге все

эти мероприятия дали положительный финансовый результат, что отражено с

помощью модели стратегической прибыли. Доходность собственного

капитала компании повысилась на 2,5 процентных пункта, выручка

увеличилась на 356 162 000 руб., то есть на 1%, а затраты снижены на 2,5%.138

Предложенные мероприятия не только покажут финансовый

результат в следующем году, но и зададут верное направление деятельности

службы логистики за счет мотивации на основе системы показателей. В

дальнейшем, при необходимости, можно изменять показатели, тем самым

оказывая влияние на результат, то есть у руководства появился так

называемый «рычаг» управления. Также влиять можно и на деятельность

контрагентов, мотивируя их по различным показателям.

139

Список использованной литературы1. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: интегрированная цепь

поставок. 2-е изд. /Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005 г.

- 640 стр.

2. Бухгалтерский баланс ООО «Ягуар Ленд Ровер»

3. Бригхэм Ю., Эрхардт М. Финансовый менеджмент. 10-е изд. /

Пер. с англ. под ред. к.э.н. Е.А. Дорофеева. – СПб.: Питер, 2009. –

960 с.

4. Виноградов А.Б. Взаимосвязь межорганизационных и

межфункциональных конфликтов в сфере логистики, а также

способы их совместного разрешения // Логистика сегодня. – 2004.

- №1. – С. 27-35.

5. Виноградов А.Б. Раздаточные материалы по учебной дисциплине

«Управление межфункциональными конфликтами и координация

в логистике» - НИУ-ВШЭ, Москва, 2012 г.

6. Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2012 г. – 656 с.

7. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. –

М.: Альфа-Пресс, 2009. – 720 с.

8. Исследования компании «Ягуар Ленд Ровер»

9. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы

профессионалов/Под ред. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004. –

976 с.

10. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и науч.

Ред. проф. В.И. Сергеева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:

ИНФРА-М, 2013. – 634 с.

11. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок /

Пер. с англ. под общ. ред. В.С. Лукинского. – СПб.: Питер, 2005.

12. Лебедев К.К., Панкратова Д.А. Эволюция режимов

промышленной сборки – одно из условий модернизации и

140

развития автопрома России - Институт финансовых исследований, Москва, Россия

13. Логистика: Учебник. Полный курс MBA / под ред. В. И.

Сергеева, - М.: Эксмо, 2008. – 944 с.

14. Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб.: [Для вузов по экон.

спец.] — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2002. — 477

с.

15. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С.. Стратегический процесс

/Пер. с англ. Т. Виноградова и др.; Под общ. ред. Ю. Н.

Каптуревского. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2001. - 684 с.

16. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной

организации. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.

17. Непомнящий А. Сошлись на 300 000. // «Ведомости», 02.12.2010,

№ 228 (2746)

18. Отчет о прибылях и убытках ООО «Ягуар Ленд Ровер»

19. План развития отдела логистики компании «Ягуар Ленд Ровер»

20. Российский статистический ежегодник 2012. Федеральная служба

государственной статистики (Росстат) – Москва, 2012.

21. Рут C., Литвиненко C. Автомобильный рынок России: результаты

2012 года и перспективы –PWC, 22 января 2013

22. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление

логистикой: Пер. с 4-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2005, XXXII,

797 с.

23. Ansari, A., Modarress, B., 1990. Just-In-Time Purchasing. The Free

Press, New York.

24. Beniusiene I., Petukiene E. The Indicators of Service Quality

Measurement of Logistics Services// Socialiniai tyrimai /Social

Research. 2012. Nr 2 (27), 62-70

141

25. Day, G. S., 1994. The Capabilities of Market-Driven Organizations.

Journal of Marketing 58 (4), 37-52.

26. Dorresteijn J. Inter-functional collaboration between marketing and

logistic functions. Study of improvement of inter functional

collaboration through instruments, based on empirical research at

Nivea Seoul ltd. –June, 3 2009

27. Esper, T.L., Ellinger, A.E., Stank, T.P., Flint, D.J., and Moon, M.

2010b. ‘‘Demand and Supply Integration: A Conceptual Framework

of Value Creation Through Knowledge Management.’’ Journal of the

Academy of Marketing Science 38(1):5–18.

28. Frazier, Gary L., Robert E. Spekman, and Charles R. O'Neal. 1988.

"Just-In-Time Exchange Relationships in Industrial Markets." Journal

of Marketing 52 (October): 52-67.

29. Fredriksson, P. Mechanisms and rationales for the coordination of a

modular assembly system – the case of Volvo cars. International

Journal of Operations and Production Management, v. 26, n. 4, p. 350-

370, 2006

30. Fugate, B.S., Sahin, F. & Mentzer, J.T., 2006. Supply chain

management coordination mechanisms. Journal of Business Logistics,

27 (2), 129-161

31. Glatzel, Ch.; Großpietsch, J.; Silva, I. Is your top team undermining

your supply chain? McKinsey Quarterly. 2011, Issue 1, p72-77.

32. Hu Yu-Jia. The Moderating Effect of Brand Equity and the Mediating

effect of Marketing Mix Strategy jn the Relationship between Service

Quality and Customer Loyalty: The case of Retail Chain Stores in

Taiwan// The International Journal of Organizational Innovation Vol 5

Num 1 Summer 2012, pp. 155-162

33. Jaguar Land Rover Investor presentation 23 January 2013

142

34. Kahn K.B., Mentzer J.T. Logistics and interdepartmental

integration//International Journal of Physical Distribution & Logistics

Management. – 1996. – Vol. 26 No. 8.

35. Kandampully, J. 1998. Service quality to service loyalty: A

relationship which goes beyond customer services. Total Quality

Management. 9(6): 431- 443.

36. Kohli, A.K., and Jaworski, B.J. 1990. ‘‘Market Orientation: The

Construct, Research Propositions, and Managerial Implications.’’ The

Journal of Marketing 54(2):1–18.

37. Lamming, R. C. 1993. Beyond partnership - Strategies for innovation

and lean supply: Prentice-Hall, London.

38. Langley C.J., Holcomb Jr. and M. C., "Creating Logistics Customer

Value." Journal of Business Logistics, Vol. 13, No. 2, 1992.

39. Lei, D., & Slocum, J. (1991). Global strategic alliances: Payoffs and

pitfalls. Organizational Dynamics, Winter, 44-62.

40. Mieloo & Alexander - Business Integrators. Project reference case.

Driving operational excellence in finished vehicle logistics. – 2006.

41. Mentzer J.T., Myers M.B., Stank T.P. Handbook of Global Supply

Chain Management. – Sage Publucations, Inc., 2006. – 600 p.

42. Morash, E.A., Droge, C., and Vickery , S. Boundary-spanning

interfaces between logistics, production, marketing and new product

development, Organizational Dynamics, International Journal of

Physical Distribution and Logistics Management, 27, 5/6, 350, 1997.

43. Murphy, P. R.; Poist, R. F. Comparative views of logistics and

marketing practitioners regarding interfunctional co-ordination.

International Journal of Physical Distribution & Logistics

Management. v. 26, n. 8, p. 15-28, 1996.

44. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., and Berry, L.L. 1988. SERVQUAL:

a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service

quality. Journal of Retailing 64: 2-40.143

45. Porter M.E.How Competitive Forces Shape Strategy // Harvard

Business Review March-April 1979

46. Rinehart L.M., Cooper M.B., Wagenheim G.D. Furthering the

integration of marketing and logistics through consumer service in the

Channel//Journal of the Academy of Marketing Science. – 1989. –

Vol. 17 No. 1. – pp. 63-71.

47. Интернет-портал об автомобилях http :// www . drive . ru /

48. Официальный сайт Jaguar

http://www.jaguar.com/ru/ru/about_jaguar/Jaguar_heritage/

49. Официальный сайт Land Rover

http://www.landrover.com/ru/ru/lr/about-land-rover/heritage/heritage/

50. Официальный сайт компании, специализирующейся на логистике

готовых автомобилей Sevatas http://www.sevatas.com/

51. Поисковая система по продаже новых и подержанных

автомобилей http://www.bibika.ru

52. Уровень Инфляции в Российской Федерации http://уровень-

инфляции.рф

53. Economicus LLC http://io.economicus.ru/index.php?file=1-2

54. http://it-otdel.org/price_uslugi.php

144

Приложение 1.

Концепт-кары DC100 и DC100 Sport от Land Rover

145

Приложение 2.

Пример отчета по логистическим KPI

146

Приложение 3.

Схема процесса перевозки автомобиля из Великобритании в дилерские центры Ягуар Ленд Ровер

147

Приложение 4.

Схема существующего бизнес-процесса выполнения заказа клиента

148

149

Приложение 5.

Выбор маршрута доставки методом аналитической иерархии

150

Приложение 6.

Схема рекомендуемого бизнес-процесса выполнения заказа клиента

151

Приложение 7.

Анкета для определения важности целей при балансировке

1. Что, на Ваш взгляд, важнее для повышения прибыли компании?a) Повышение выручкиb) Снижение затрат

2. Что, на Ваш взгляд, важнее для повышения выручки компании?a) Повышение лояльности клиентовb) Привлечение новых клиентов

3. Что, на Ваш взгляд, важнее для повышения лояльности клиентов?a) Повышение качества послепродажного обслуживанияb) Повышение качества логистического сервиса

4. Что, на Ваш взгляд, важнее для привлечения новых клиентов?a) Расширение дилерской сетиb) Проведение рекламных мероприятий

5. Что, на Ваш взгляд, важнее для повышения уровня качества логистического сервиса? (Расставьте ранги от 1 до 4 по убыванию важности)

a) Повышение точности документацииb) Повышение сохранности грузаc) Сокращение длительности цикла выполнения заказаd) Повышение мотивации сотрудников отдела логистики

6. Что, на Ваш взгляд, важнее для снижения затрат компании?a) Снижение логистических затратb) Снижение других затрат

7. Что, на Ваш взгляд, важнее для снижения логистических затрат?a) Снижение затрат на транспортировкуb) Снижение других логистических затрат

152