大项目销售理念及实战技能

上海卓弈讲师：张志

关于我

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独立博客： www.70man.com

丰富经验实战项目经理

网络品牌整合传播顾问

职业技能企业内训讲师

服务中国三江航天集团，武昌造船厂，东风科技股份有限公司，重庆长安集团，温州正泰集团，新疆金风科技集团，经纬纺机集团，宁波三星奥克斯集团，南京晨光特种车辆厂（军工），南京跃进集团50余家企业

服务中国移动、上海电信、武汉电信、陕西移动、中化国际、宝钢工程、东方通信、上海快钱、杭州奥的斯、杭州高新区管委会、杭州信雅达、武汉开目软件、北京民生软件、北京神州软件、马鞍山科达机电设备有限公司等40余家企业

服务武汉健民、仁和药业、华工科技、西安杨凌东科药业、武汉弘博软件教育、武汉厚溥教育集团、中国石油管理网、 ERP100网站、中国商业智能网、新乡天丰机械、北京民生软件、武汉立德空间等20余家企业

新书：超越对手 - 大项目售前售后的 30 种实战技巧

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欢迎各位朋友到你喜欢的网络社区和作者交流！

•创造性•变通性

•大项目需要权变思维

•调度项目资源•制定项目竞争策略•整合优势资源•定位竞争对手•分析甲方需求•画出项目组织结构图•了解项目背景

•大项目需要好导演

•大项目需要结构化销售•哪些因素可以决定一个大项目•大项目中的甲乙方关系•大项目中的关系营销•失效的四型人格分析理论•从分析性格到分析利益•大项目商务沟通技巧•如何建设你的行业人脉？

•大项目需要好团队•为什么要靠团队•你不能完成所有任务•项目中谁说了算

•大项目需要好顾问•从技术型选手到全能型选手•学会用管理思维思考问题•成长为顾问式销售•大项目经理的自我修炼之道

•让服务成为利润增加点•大项目管理能力五阶段模型•什么是全生命周期的项目管理？

•大项目需要全周期管理

•创造性•变通性

•大项目需要权变思维 •大项目需要好导演

•大项目需要结构化销售 •大项目需要好团队 •大项目需要好顾问

•大项目需要全周期管理

第一原则：变通性孙子兵法：兵无常势，水无常形

第二原则：创造性孙子兵法：凡战者，以正合，以奇胜

没有两个项目是完全一样的

变通性：尽信书不如无书

商战小说：《圈子圈套》《输赢》为什么火？

大项目中的“权变”思维

项目质量

项目金额 项目周期

项目需求

权变

大项目打成功率，小产品打销售量

创造性：解决新问题需要新办法

项目并非一定要拿一手好牌，而是如何出牌。

酷！ 超酷！ 酷毙！

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•大项目需要好团队 •大项目需要好顾问

•大项目需要全周期管理

管好项目需要全局思维

不 缺少销售能力而 缺乏管理思维是

大项目是结构化销售

针对战术的营销导向

外 内

品牌资质

利润

技术实力

关系影响

项目价格

目标客户

社会效益

把握需求

是什么决定大项目？

行业口碑

服务品质

大项目绝不仅仅是甲乙方关系

政府控股方

行业主管 甲方

顾问专家

监理审计 乙方

项目中的三种甲方类型

内在价值型—行业专家—原材料，设备采购

外在价值型—价值专家—信息系统，设计方案

战略价值型—市场专家—策略联盟，供应链

乙方也没那么简单

乙方类型

我们的项目是哪一种乙方关系？

多头竞标

总包分包

外包伙伴

战略合作

什么是结构化销售？

体力

技术经验

人脉资本

政治

你最擅长的是哪个方面？

玩转甲方不容易

综合软实力

看看国外的营销理论

4P4P 理论理论

4C4C 理论理论

4R4R 理论理论

4S4S 理论理论

产品 (Product) 定价 (Price)

分销 (Distribution) 促销 (Promotion)杰瑞•麦卡锡教授消费者 (Consumer) 成本 (Cost)

便利 (Convenience) 沟通(Communication)关联 (Relativity) 反应 (Reaction)

关系 (Relation) 回报 (Retribution

创新 (Start over) 速度 (Speed)

系统 ( System) 满足 (Satisfaction)

劳特朋教授

艾略特•艾登伯格教授

大项目营销的中国特色 - 关系营销

我们很敬业，但是不专业

先得考虑员工素质

公司资源总是不够的

同事能力总是不足的

领导要求总是过分的

还得考虑公司能力

漫漫选型路品牌

价格

技术

关系

还得考虑甲方喜好

个别人物决定 集体决策模式

最关键是知道谁说了算？

什么是关系？

就是你可以影响说了算的人

关系是可以从无到有建立

只要你能

像家人一样对待朋友

像朋友一样对待客户

像客户一样对待利益

一个人能搞定所有的关系吗？

关系是分层次的

结构化销售要求不要把关系都放在一个篮子里

“ 失效”的四型人格分析理论？

友善型 控制型

分析型 表现型

11 22

44 33

你说怎么办好？

为什么这样做？ 我知道怎样做！

按我的意思做！

从分析性格到分析利害

沟通需求—敬业—用心业务需求—专业—放心管理需求—职业—称心政治需求—敏感—有心个人需求—细致—贴心

中国人都很擅长做到“喜怒不形于色”中国人更多考虑复杂的关系下的利害

甲方需求归纳

备好课 找对人 说对话 办对事

大项目商务沟通技巧

少犯错误，争取出彩项目没有谁有绝对优势，都是积小胜为大胜

大项目商务沟通技巧

革命不是请客吃饭

大项目商务沟通技巧

关于点菜和敬烟的一些经验

越是关系好

越要敢于和甲方博弈利润都是在谈判桌上谈出来的

大项目商务沟通技巧

你的选项是：

1 、利润是砍剩下来的

2 、利润是谈判出来的

3 、利润是策划出来的

大项目商务沟通技巧

如何经营你的人脉

针对行业的持续积累

人脉可以让我们获得项目参与资格

突破项目关键瓶颈

屏蔽竞争对手的干扰

平稳完成项目实施

快速收回项目金额

扩展新的项目机会

哪些是你需要的人脉

如何拓展和利用你的人脉

从你熟悉的圈子开始

利用好公司的人脉

让你的朋友和你的朋友碰出火花

自然帮助你的朋友，即使没有回报

让你的人脉帮你一个小忙

•大项目需要权变思维

•调度项目资源•制定项目竞争策略•整合优势资源•定位竞争对手•分析甲方需求•画出项目组织结构图•了解项目背景

•大项目需要好导演

•大项目需要结构化销售 •大项目需要好团队 •大项目需要好顾问

•大项目需要全周期管理

1 、了解项目背景

谁是决策人？他想要吗？

决策过程和决策重要影响因素是什么？

需求是什么？

谁是竞争对手？

财政有计划吗、预算大至是多少？

项目具体时间计划？

1 、了解项目背景评估内容 良好表现 不好表现关于需求 甲方对类似应用或项目有了解 不了解

甲方业务发展不顺利或扩展太快 发展顺利没有痛苦没有真需求有强大市场竞争压力或企业不愁生存 企业生存艰难同行有类似应用 害怕成实验小白鼠

关于预算 甲方历年有相关投入 无历史投入甲方的财务状况赢利 亏损或微利项目预算流程简单 上报了但没批复甲方预算有赞助拨款单位 自己从利润中掏钱专款专用 有其它项目挪用的可能

关于准备 有内部项目组和负责人 还未正式定历史项目有激励奖罚机制 没有激励或惩罚甲方和我们其它项目合作 没有项目有结项时间要求 没有项目要通过国家和行业验收 没有

关于对手 有很多对手竞争 没有对手参与

2 、画出项目组织结构图

2 、画出项目组织结构图

在不同的销售阶段，会遇到不同的人；在恰当的时间，专注于恰当的人解决恰当的问题。

显性需求

看得见的需求只有 30%

3 、分析甲方需求

4 、定位竞争对手定位思路参考

国外的（暗示具备全球化产业链背景，实施政治风险最小）国产的（暗示具有本地化优势，实施性价比最好）全球化 /全国化（可以提供领先企业的实施经验）最强大（暗示大客户合作资源最多）最领先（暗示技术最强）最悠久（暗示服务经验最多）最合适（暗示性价比最好，项目经理经验最丰富）最灵活（暗示响应快，商务条款好）最本地（暗示可以提供便利的就近服务支撑）管理最规范的公司（暗示不能定制开发，不能现场开发）流程最灵活的公司（暗示可以按需求定制，可以现场开发）最擅长操作申报项目（暗示政府和学术单位资源多）集团级应用的产品（暗示是具备大规模并发应用的物理架构和实施经验）开发语言最先进的产品（暗示项目架构最领先）功能最全面的产品

就是没有可比性

5 、整合优势资源获得资源的 12 个理由 常见说法

项目对公司现金流价值 可以在什么时候带来多少回款项目未来三年可以创造潜在价值 现在金额不高，但追加潜力巨大项目在行业的辐射影响力 甲方是否签约直接影响另外的哪几个项目甲方对公司品牌的态度 甲方非常认可公司，需要高管亲自去烧把火甲方对产品技术的态度 技术有优势，如果能紧急开发实现某个功能就完美了竞争对手参与程度 这个项目主要对手都来了，尤其是 **如果在 **地区

拿下这个项目，就是在我们市场范围内打开一个口子项目对地区市场发展的影响 这个企业在 **地区辐射影响力很大，很适合参观考察项目投入失利可能潜在的损失 如果项目失利，可能导致销售骨干 **不稳定项目已经确定时间进度表 这个项目已经确定 **号招标，需要公司安排技术响应项目对公司产品技术上促进作用 虽然这个项目个性化需求比较多，但这对我们未来进

行类型项目帮助很大，值得公司去做甲方主要决策人关系很好 这个项目需要一点额外的 *%折扣或中介费公司目前在项目上已经投入成本 公司已经在技术演示，解决方案方面取得领先，不过

用户考察不太理想，如果在答标环节再增强一下

1 、利用项目团队发挥作用

2 、尽早引导甲方（选型议程和技术规范）

3 、发展内部的 SPY

4 、利用关联资源影响甲方决策

5 、预判竞争对手的项目战术

6 、制定项目竞争策略

6 、制定项目竞争策略

战略 适应状况 可用方法正面攻击 与竞争对手相比，至少有 3：

1的资源优势•个性化解决方案• 品牌， 信誉

侧翼攻击 能有机会修改或增多有益于我方的游戏规则

• A B

• A A + 1

联盟战 找适合自己的小市场 •与强者共存• 发展盟友

防御战 甲方份额领导者 •隔离甲方与他方接触• 不断提升产品和服务

7 、调度项目资源

•大项目需要结构化销售 •大项目需要好团队•为什么要靠团队•你不能完成所有任务•项目中谁说了算

•大项目需要好顾问

•大项目需要权变思维 •大项目需要好导演 •大项目需要全周期管理

为什么要靠团队？商务 + 技术 + 现场服务

大项目需要领头羊，但拒绝个人英雄主义。

你不能完成全部的工作

项目中谁说了算？

50%

24%10%

16%SALES 主导

平行搭档Consultant主导

PM 主导

50% 24%

16%

10%

•大项目需要权变思维 •大项目需要好导演

•大项目需要结构化销售 •大项目需要好团队 •大项目需要好顾问

•让服务成为利润增加点•大项目管理能力五阶段模型•什么是全生命周期的项目管理？

•大项目需要全周期管理

大项目是全生命周期管理

针对战略的服务导向

售前 售后

签单 回款 口碑

赢得项目不是项目成功的标志

可启动可完成

可重复可管理

可优化

管理项目的五个阶段

让服务成为新的利润增长点

做好大项目服务四件事情

计划 备忘

沟通 变更

1 、如何做项目计划

建议：

1 、不要过于迷信书面计划

2 、计划的目标不能轻易退让

3 、实事求是做计划

2 、如何写项目备忘

建议：

1 、备忘从来都是选择性记忆

2 、多站在甲方角度去写成绩

3 、争取会前解决问题

3 、如何开项目会议

建议：

1 、例会，里程碑会议，紧急会议

2 、重要会议要写备忘录送达

3 、争取会前解决问题

4 、如何管理需求变更

建议：

1 、对变更分类处理

2 、真正的需求不能通过回避解决

3 、先内部协调再外部沟通

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•大项目需要权变思维 •大项目需要好导演 •大项目需要全周期管理

大项目需要好项目经理

针对销售的个人成长

谈一点对项目的认识

好心态来自对项目

本质的深刻认识

做项目经常想撞墙

我们经常用卖产品的方法做项目续表

什么是产品？

什么是项目？

产品能提供的功能边界很清楚，便于判断价值产品品牌很重要，便于提供附加价值消费者决策权集中，决策周期短产品可重复购买，形成相对稳定的市场

项目服务边界容易模糊和不清晰的项目价值模糊项目内部利益方多重复购买行为少口碑很重要

我们往往太着急做大项目少就是多，慢就是快

积沙成塔，逐步切大

我们往往没看清楚项目的商业模式

持续合作外包服务

搞 IT 的不如送外卖的？

技术经理是业务岗：强化专业能力+

项目经理是管理岗：建立管理思维=

复合型顾问

从技术选手到全能选手

学会用管理思维考虑问题

SPIN模式

成长为顾问式销售

SPIN模式

成长为顾问式销售

管理好你的时间

第一阶段：学会立即处理完小事情，做事不拖拉

第二阶段：依据事情重要度和紧急度合理安排工作

第三阶段：学会提前预见未来要做的事情提前准备

结构化你的知识

结构化你的知识互动：结构化你对公司的认识公司简介目标客户技术实力典型案例获奖情况价格体系合作资源主要对手

1 、 500 强企业中甲方名单2 、本地知名企业合作名单3 、公司近三年合作甲方名单4 、同类型工程甲方名单5 、好口碑项目名单6 、负面口碑项目名单7 、同行项目案例情况

控制自己 的情绪

从敬业到专业再到职业

抗压能力是做大项目必须经过的考验

要随时调整自己 的情绪

大项目销售技能分享

别做四拍型销售1 、一拍脑袋2 、二拍胸脯3 、三拍大腿4 、四拍屁股

售前—没有硝烟的战争

技能一：自我定位 先活下来才有机会作好连续挫折的准备和所有的人混个脸熟寻找一个好教练小单养人，大单练功

技能一：自我定位

从销售经理到项目导演不是谁都可以轻松转型要选好搭档准备跑马拉松注意形象认真了解公司的流程

技能二：寻找客户

老客户回访：重视老客户回报最大直接拜访：进门的基本功电话营销：迎接下一次拒绝合作伙伴：合作就是利益交换策略联盟：体会下大公司的好处政府公关：老总一般都忙这个会议营销：开会不难，来的人质量高才难定期直邮：需要有实力才能坚持传真广告：基本上当做垃圾邮件营销：已经被当作垃圾网络搜索：不是所有的行业都合适网络推广：总有适合你的手段

技能二：寻找客户如何通过网络找到你的目标客户？

搜索（百度还是谷歌？）贴吧（钓鱼多过灌水）论坛（到专业论坛里充电）招标（诱人的供求信息）IM群（ QQ 或 MSN好友圈）邮件（和垃圾一步之遥）博客（坚持最难）

技能二：寻找客户不打无准备之战

Are you Ready ？

技能二：寻找客户

这是个机会吗？为什么他们需要或想要一个新系统 ?

谁是决策人？他想要吗？

决策过程和决策重要影响因素是什么？

需求是什么？

谁是竞争对手？

财政有计划吗、预算大至是多少？

上线时间计划？

技能三：公司介绍

公司介绍的“三到”•业务讲到

我们能做什么

•实力谈到可以放心合作

•案例说到有成功先例

技能三：公司介绍

初次介绍的密码•卖什么都不如卖自己

•想办法创造更多接触

小贴士：1 、没听说过？

2 、听说你们在某项目上很不成功？

3 、我现在没空。

技能三：公司介绍

陪同介绍的“三讲”客户考察是特殊旅游

•讲故事

•讲特色

•讲文化

• 公司介绍常见失误–定位不合理

• 不是我们有多好，而是我们能为你做什么–内容不合理

• 给谁讲？讲什么？配发材料？– 时机不合理

• 先讲？后讲？穿插讲？不讲？– 速度不合理

• 太短？太长？–素材不合理

• 细节太多，文字太多，概念太多，不准确– 状态不合理

• 没有自信，没有精气神，着装随意

技能四：公司介绍

• 公司介绍常见误区– 我们是第一

• 最优秀 VS 最合适？– 材料不更新

• 2007 版 VS 2009 年–一招鲜 吃遍天

• 统一版本 VS 个性化定制–不让你讲怎么办？

• 准备风险预案

技能四：公司介绍

技能五：售前调研• 调研最关键问题是什么 ?• 调研需要怎样的人？• 调研要了解所有的情况吗？• 如何做调研计划和方案？

• 让客户认可调研者的业务能力

• 随时给竞争对手制造门坎

• 调研获得的信息足够让后续工作开展。

技能六：售前调研

• 目的签单• 关系配合• 时机随变• 计划机动• 速战找感觉• 跟进其它活动 • 有经验 • 风险较大

技能五：售前调研

• 目的结项• 关系合作• 时机可控• 计划程序• 深挖减边界• 写文档开会• 有套路• 风险较小

技能六：解决方案

什么是好解决方案？

技能六：解决方案售前工作阶段 提交解决方案名称 作用初步接触 公司白皮书 让客户了解公司实力初步交流 产品白皮书 让客户对产品有初步认识初步意向 项目合作建议书 为客户启动项目提供可行性建议分析

或者用于客户初步选型阶段以期入围售前调研 项目业务诊断书

项目解决方案书项目实施总体计划

针对企业业务问题提供诊断和实施的系统建议解决方案介绍供应商的技术能力实施计划强调实施能力和服务能力等优势

用户考察 项目选型建议评分表供应商能力对比表

影响客户制定有利自己的打分标准帮助客户对比不同供应商综合实力，技术能力和

实施能力招标答辩 项目招标技术要求参数

项目投标书

长期合作建议书

帮助客户制作招标书要充分说明公司各个方面综合实力以战胜对手提供建立战略合作关系建议

技能六：解决方案

售前不要轻易提供解决方案

厚方案症状 瘦身对策大量复制业务调研报告内容 不写大家都知道的业务现状，只谈业务中需要改进

的问题将产品功能手册作为技术方案

内容进行罗列不写功能清单，按企业业务写应用模式和效益将功能清单和相关介绍作为单独的附件提供

列举过于详细的实施计划 花两页纸谈清楚你的实施思路和策略，不要花上十多页漂亮的模板展示你对项目管理模板的收藏丰富程度

列举大量的典型客户 重点介绍一两个接近的客户资料，其它客户提供清单即可

技能六：解决方案

厚方案瘦身法

绝招：做 PPT方案！

技能六：解决方案

只有论点，没有论证的方案！

第一章：你病了！第二章：分析你的病因。第三章：该吃我们的药啦！第四章：我们的配方很先进。第五章：全天候服务和完善的疗程！第六章：将来你将获得这些好处！第七章：你本阶段要投入的开销

技能六：解决方案

写好方案的几个建议

打一个电话

找一个模板

写一个提纲

1

2

3

技能六：解决方案

包装！门面不可忽略…

做一个有冲击力的封面重视你的目录留白的排版目录忘记刷新标题的设置段落间距的统一图表排版有规矩装订不要太简陋

技能六：解决方案

检查！假如你能像看右边那么认真…

替换不完整替换过度只注意文字替换忽视页眉页脚的替换。目录忘记刷新案例不对联络方式不对文件属性没有更改堆砌专用词汇和概念

技能七：产品演示

讲个好故事！

回答“我为什么要做这个演示”

不是“我要在这个演示中做什么？”

确定你的目标

技能七：产品演示

技能七：产品演示

公共场合，售前，售后产品演示有什么不同？

技能七：产品演示确定产品演示目标的易犯错误？

将项目目标和演示目标混淆

将准备目标和演示内容策划混淆

没有详细了解商务的战术目标

听众背景、听众立场、兴奋点和兴趣点

109

分析你的听众

技能七：产品演示

会场、时间、设备和顺序110

了解你的限制

技能七：产品演示

111

寻找合适的材料

选择有力支持观点的材料选择自己 有切身感受的材料选择有冲击力的材料选择有真实感的材料选择可检验的材料

技能七：产品演示

112

写下完整演讲词把你想说的写下来把你写的背下来按你的理解去讲

技能七：产品演示

113

开场白和结束语

标准开场白 礼貌的欢迎 自我介绍 意图 过程框架图 规则

技能七：产品演示

114

技能七：产品演示

激情

时间

提升你的产品演示质量

操作

幽默

115

技能七：产品演示

细节决定成败

1 、辅助工具（资料、遥控笔）2 、电子文档（备份，版本，大小，格式）3 、电子设备（投影，电源，网络，话筒，手机）4 、个人形象（着装，休息，餐饮，站位）5 、播放技巧（跳页，回翻，少动多讲）

技能八：技术交流信息不对称的博弈

技能八：技术交流

关于交流的经验1 、最好在开场时宣布提问规则

2 、回答前再思考下你的答案

3 、不要回答问题外的问题

4 、没必要重复问题，除非你有充分的理由

5 、对所有的人回答问题，而不是提问者

6 、对一些尖锐的问题提前准备好针对性回答

技能八：技术交流问：用户有抵触态度怎么办？答：用户不是敌人，提出问题是他们的天然权利

问：用户问了一个愚蠢的问题怎么办？答：没有愚蠢的问题，只有愚蠢的回答

问：用户问了一个无关的问题怎么办？答：回答这个问题

问：如果问题充满敌意怎么办？答：专业地回答他

问：提问者不重要怎么办？答：回答他的问题

技能八：技术交流问：如果用户问了一连串的问题怎么办？答：记录，简短回答关键问题，请求允许会后交流

问：用户问了一个我无法回答的问题怎么办？答： 1 ）问问你的同伴， 2 ）请听众帮助回答，3 ）承诺给予尽快解答

问：用户问项目效益如何怎么办？答：提供可以类比的案例

问：用户不理解我们的术语怎么办？答：想一个好比方

问：用户要求看操作怎么办？答：打开一个经典界面，然后讲解

技能九：公司考察细节决定成败

技能十：用户考察

灯塔用户，市场攻关利器！

技能十：用户考察

• 客户考察用户的目的？–要看到考察的企业是否真正在用–要看到企业是否认为切实管用–要看到企业是否有理念进步

• “三陪”顾问–陪交流–陪考察–陪吃饭

• 如何维护典型用户？– 资料管理

• 企业 LOGO、企业厂区或典型产品照片• 企业概述（有地位突出地位，无地位突出业务特色）• 企业信息化总体规划方案• 企业项目招标书（选型评分表）• 企业项目建议书、投标书或者项目售前售后解决方案• 企业对外项目实施经验总结或成果汇报材料（含动画录像）• 软件公司实施经验总结或论文（突出业务和功能应用特色）• 企业应用现场或鉴定现场照片• 企业高管或项目负责人对项目简短而经典的评价• 企业应用效益评估分析• 实施项目获奖情况• 项目双方主要负责人员简历（应每年保持更新）• 其它值得管理的数据

技能十：用户考察

• 不签单，痛苦！签单，也痛苦！

• “项目最痛苦的事情你知道是什么吗？项目丢了，钱花光了！”

• “项目最最痛苦的事情你知道是什么吗？就是项目做完了，企业没了！”

中场休息

做项目必须知道的事情

公司都是要先赚钱的

任何公司都是资源不足的

没有问题的公司不存在

你的同事肯定不是最优秀的

如何评价项目经理？

行为必须是结果导向

结果必须是质量导向

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