19 Mest Proposta Chagas

1Juarez de O Chagas - PPGA/EA/UFRGS

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SULESCOLA DE ADMINISTRAO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAOMESTRADO EM ADMINISTRAO - UFRGS / URI

[ PROJETO DE DISSERTAO ]

A TOMADA DE DECISO SEGUNDO O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR:

RESULTADO DE UMA SURVEY NA REGIO DAS MISSES

Aluno

Jurez de Oliveira Chagas

Professores Orientadores

Dr. Joo Lus BeckerDr. Henrique M. R. de Freitas

SANTO ANGELO, Julho de 1999


1. INTRODUO..................................................................................................................41.1. TEMA E OBJETIVOS........................................................................................................6

1.1.1. Tema...............................................................................................................................61.1.2. Objetivos.......................................................................................................................6

1.1.2.1. Objetivo Geral..........................................................................................................61.1.2.2. Objetivos Especficos...............................................................................................6

1.2. JUSTIFICATIVA................................................................................................................72. REVISO DA LITERATURA...........................................................................................9

2.1. EMPREENDEDORISMO..................................................................................................92.1.1. Empreendedorismo.......................................................................................................92.1.2 Empreendimento..........................................................................................................102.1.3. Empreendedor.............................................................................................................122.1.4. Caractersticas do Empreendedor.............................................................................152.1.5. Atividade Empreendedora.........................................................................................20

2.1.5.1. Etapas de crescimento...........................................................................................202.1.5.1. Estratgias empreendedoras..................................................................................21

2.2 PROCESSO DECISRIO.................................................................................................272.2.1 Processo de Tomada de Deciso.................................................................................30

2.2.1.1. Fases do processo de tomada de decises..........................................................312.2.1.2. Nveis da Tomada de Deciso..............................................................................352.2.1.3. Estilos Decisrios..................................................................................................362.2.1.4. Problemas decisrios............................................................................................382.2.1.5. Modelos de Processo Decisrio............................................................................41

2.2.1.5.1. Racionalidade limitada...................................................................................432.2.1.5.2. Escolha Racional............................................................................................44

3. MTODO.........................................................................................................................473.1. MTODO DE PESQUISA................................................................................................473.2. DESENHO DA PESQUISA..............................................................................................47

3.2.1. Coleta de dados............................................................................................................483.2.2. Processamento e Anlise dos Dados...........................................................................503.2.3 Contexto de Aplicao.................................................................................................51

3.2.3.1. Definio de pequena empresa.............................................................................513.2.3.2. Contribuies para a economia do pas..................................................................52

3.3. CONCLUSO....................................................................................................................534. CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES.............................................................................54

5 . REFERNCIASBIBLIOGRFICAS.............................................................................55

Anexo 1 - Desenho da Pesquisa...........................................................................................59

S U M R I O


ndice das Figuras

Figura n 1 O ciclo decisrio.........................................................................................31Figura n 2 Processo de Tomada de Deciso................................................................ 32

Figura n 3 Nveis de deciso........................................................................................34Figura n 4 Estilos decisrios........................................................................................36Figura n 5 Linha do conhecimento..............................................................................39Figura n 6 Modelo de Processo Decisrio................................................................... 41

Figura n 7 Modelo de deciso racional de Elster......................................................... 44

ndice dos Quadros

Quadro n 1 Correspondncia Fase/Realizao.............................................................. 21

Quadro n 2 Caractersticas dos estilos decisrios ......................................................... 37

Quadro n 3 Etapas da Pesquisa..................................................................................... 47Quadro n 4 Classificao das Empresas........................................................................ 49

Juarez de O Chagas - PPGA/EA/UFRGS

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A TOMADA DE DECISO SEGUNDOO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR:

RESULTADO DE UMA SURVEY NA REGIO DAS MISSES

1 INTRODUO

Se a palavra crise significa momento de deciso e se ao criar um impasse, a crise

obriga a uma tomada de deciso, esta palavra por suas correlaes, envolve um processo que

dura muito tempo e tem o poder de provocar impacto positivo ou negativo sobre o

funcionamento organizacional. Esse processo, denominado processo decisrio o foco central

de abordagem deste projeto de pesquisa o qual tem por escopo estudar a tomada de deciso

segundo o comportamento empreendedor dos administradores das pequenas e mdias

empresas da regio das Misses.

Atualmente as empresas e as pessoas encontram-se no meio de uma mudana to

radical que as obriga a rever todos os seus parmetros decisrios, na busca de novos modos de

ser e agir. Por outro lado, j de conhecimento pblico que os paradigmas so rotinas de uma

cultura e exercem grande influncia nas decises das pessoas, porque todas decidem com base

em modelos mentais especficos.

Face ao processo de transformao trazido pela globalizao da economia em todos os

setores de atividade, desponta como modelo empresarial do novo milnio o

empreendedorismo, por isso se faz necessrio um aprofundamento conceitual que permita ter

clara a distino de conceitos e idias relacionadas ao tema. Pois, se o mundo dos negcios

est mudando, e para sobreviver a empresa precisa romper barreiras como a falta de

profissionalismo e de investimentos em tecnologia, urge que o administrador elimine as

dvidas sobre uma prtica para onde apontam as tendncias empresariais do futuro, com uma

boa base de conhecimento.

Em todo o trabalho, ter-se- presente que s tcnica no basta, que o autoconhecimento

gera produtividade e resultados, mas que, acima de tudo a atividade empreendedora, o

empreendedorismo, requer muito mais que o sonho de fugir da rotina, o esprito de aventura e a

idia de lucros.


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Este projeto de pesquisa uma oportunidade mpar para o aprofundamento desses

conhecimentos e que adota como metodologia a pesquisa survey, tendo como objetivo

informar ao pesquisador sobre situaes, fatos, valores, opinies ou comportamentos que tm

lugar na populao a ser analisada, buscando mapear a distribuio do fenmeno processo

decisrio pela populao estudada.

A estrutura lgica do presente projeto consta dos seguintes tpicos: apresentao do

tema e os objetivos a serem alcanados; a justificativa da realizao da pesquisa; a reviso

da bibliografia, enfocando os conceitos de empreendedorismo e processo decisrio,

norteadores do estudo; a metodologia a ser adotada na pesquisa, descrevendo o desenho da

pesquisa, o mtodo de pesquisa e procedimentos para sua avaliao, instrumentos de medida e

coleta de dados, a anlise de dados, a apresentao de resultados; e as referncias

bibliogrficas.


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1.1. TEMA E OBJETIVOS

1.1.1. Tema

Processo Decisrio

1.1.2. Objetivos

1.1.2.1. Objetivo Geral

Caracterizar o perfil decisrio e o comportamento empreendedor dos Administradores das

Pequenas e Mdias Empresas da Regio das Misses.

1.1.2.2. Objetivos Especficos

! Verificar como os administradores utilizam as informaes para a sua tomada de

decises;

! Analisar o comportamento dos administradores das pequenas e mdias empresas

da Regio das Misses identificando as tendncias empreendedoras;

!!!! Adaptao do instrumento para a coleta de dados visando a definio do Perfil

Decisrio ( Macadar, 1998 e Zanela, 1999) ;

! Adaptao do instrumento para a coleta de dados visando a identificao do

Comportamento Empreendedor (Mancuso,1994);


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1.2. JUSTIFICATIVA

Sendo o processo decisrio o ponto bsico da atividade administrativa e do futuro das

organizaes, independente do porte da empresa, a fim de que possam tomar decises, os

administradores necessitam de informaes. Entretanto, embora necessitando apenas de

informaes relevantes, esses administradores so vtimas do excesso de informaes sem

relevncia que fazem com que eles tenham uma viso distorcida da realidade, comprometendo

assim as suas decises e os seus planejamentos.

Uma vez que a deciso faz parte do dia-a-dia de qualquer administrador, inegvel a

sua importncia para a sobrevivncia da organizao.

Cada deciso envolve uma seqncia de passos ou fases sucessivas os quais

denomina-se de processo decisrio.

Face a existncia de vrios modelos para a conduo do processo decisrio, a opo de

privilegiar o Modelo de Simon para a realizao deste estudo deve-se aos seguintes fatores:

ser um modelo consagrado;

ser de fcil visualizao;

constante atualizao do tema pelo autor;

descrio dos principais passos do processo de uma forma clara e didtica.

Por outro lado, como as empresas refletem a sociedade na qual esto inseridas e como

o indivduo adquire do grupo social um extenso repertrio de usos e costumes que identificam

este grupo, pressupe-se que esse indivduo traga para a empresa o seu repertrio e que esse

repertrio tenha influncia no seu comportamento, inclusive na sua forma de tomar decises.

Conforme Santana (1995, p. 10), Espalhadas por iodo o Pas, as micro e pequenas

empresas respondem por 60% da oferta de empregos, 48% dos salrios pagos e por 98% do

nmero de estabelecimentos produtivos.

Na Regio das Misses o quadro no diferente, pois alm da atividade agropecuria

a economia marcada pela participao significativa de micro, pequenas e mdias empresas.

No entanto, sabe-se muito pouco ou quase nada sobre os administradores e suas

empresas, principalmente como coletam e utilizam as suas informaes; como decidem e/ou

se possuem comportamento empreendedor.


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Assim, o estudo da tomada de deciso segundo o comportamento empreendedor dos

administradores das pequenas e mdias empresas da Regio das Misses, torna-se relevante e

oportuno por visar preencher uma lacuna do conhecimento j que a literatura sobre o assunto

tem abordado experincias apenas com mdias e grandes organizaes.

Este estudo tambm contribuir e ampliar a pesquisa que est sendo realizada pela

equipe do GESID, que tem como objetivo principal:

Identificar a percepo dos indivduos sobre o processo decisrio em diferentes pases ou

regies, verificando se variveis como a cultura e a experincia decisria influenciam essa

percepo buscando identificar a ocorrncia ou no de um modelo de processo decisrio em

especfico (o modelo da Racionalidade limitada de Simon - 1947) evidenciando eventuais

discrepncias, para a construo de um referencial de utilidade para administradores pblicos

ou privados, negociadores e estudiosos da rea. (MACADAR, 1998; ZANELLA, 1998).

com a incluso da varivel empreendedorismo, e com dados sobre os administradores das

pequenas e mdias empresas da Regio das Misses.

O resultado potencial deste estudo beneficiar:

a) As entidades de classe que podero proporcionar treinamentos e cursos

especficos visando o crescimento pessoal dos seus associados no que tange ao

processo decisrio e empreendimento;

b) Poder Pblico estadual atravs do Conselho de Desenvolvimento Regional

com subsdios para o seu planejamento de desenvolvimento para a Regio das

Misses;

c) A URI - Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Misses,

que poder reorientar o currculo do seu Curso de Administrao com vistas a

formar administradores com o perfil profissiogrfico de acordo com as novas

exigncias do mercado, caso os resultados da pesquisa revelem que os

administradores no tenham um bom processo decisrio.


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2. REVISO DA LITERATURA

A abordagem conceitual sobre o tema processo decisrio no contexto deste projeto de

pesquisa uma tarefa que requer o estudo dos seguintes conceitos relacionados a organizao

empresarial: empreendedorismo e processo decisrio.

2.1. EMPREENDEDORISMO

Estes tpico apresenta os conceitos de empreendedorismo, empreendimento e

empreendedor, bem como aborda as caractersticas do empreendedor e a atividade

empreendedora.

2.1.1. Empreendedorismo

No existe um conceito exato para o termo empreendedorismo. Mas, alertam os

consultores de empresa, que a empresa que no se adaptar ao modelo empresarial do novo milnio,

em que a competio tende a ser cada vez maior, esta com sua sobrevivncia ameaada. Pode-se

antever nessa afirmao que, o empreendedorismo, uma estratgia chave para o sucesso de uma

empresa no prximo milnio, e que envolve a capacidade de mudar e inovar rapidamente.

A empresa do futuro a empresa empreendedora aquela que consegue olhar alm do

usual e possui habilidade de assumir a direo dos processos de transformao e redirecionamento

de seus recursos. Gonalves (1997, p. 14) observa que mesmo com o foco num negcio principal,

a empresa deve desenvolver a capacidade de buscar novos nichos e ampliar horizontes. Isso o

que se pode entende por empreendedorismo a capacidade de desenvolver uma arquitetura

estratgica, onde direo, descoberta e destino transformam a inteno estratgica em realidade

(Hamel e Prahalad, 1997, p. 157). Empreendedorismo manter aceso o desejo de explorar novas

fronteiras. no esmorecer, ser criativo e inovar o setor para no ser suplantado. Segundo ainda

Hamel e Prahalad (1997, p. 207), a criatividade na alavancagem de recursos escassos pode ajudar

uma empresa a minimizar os riscos do pioneirismo em novos espaos competitivos.

Empreendedorismo, pioneirismo, mas no significa que a empresa que o desenvolva,

tenha de ser a primeira no mundo a lanar um novo produto revolucionrio, mas ser a primeira a

possuir um produto que finalmente abra as portas para o megamercado emergente.

Empreendedora, aquela empresa que mesmo seguindo pelos caminhos da migrao, vence a


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competio pela liderana intelectual, seja maximizando atravs de coalizes ou definindo padres,

criando competncias essenciais.

Bernhoeft (1996) assinala que as pessoas tero de reinventar como se fosse uma empresa

em busca de mercado para suas especialidades (p. 13). Fala no sentido de empreender, no de

uma forma tradicional (convencional ou intuitiva), mas da importncia que a iniciativa ou o desejo

de criar seu prprio negcio ganha nas atuais circunstncias da economia e da sociedade

globalizada. Do seu ponto de vista, o empreendedorismo essencial para superar a crise trazida

pelas novas tecnologias que destroem e criam empregos. E o pas que persistir com um quadro

legal-trabalhista inflexvel e baixo nvel de educao, corre o risco de amargar fortes ondas de

desemprego estrutural, que somado ao conjuntural e ao trabalho informal, colocaro a maior parte

da fora de trabalho em condies muito precrias.

A lio que se tira que empreendedorismo a fora que impulsiona sonhos de realizao

pessoal e conduz a empresa pequena ao crescimento. a tendncia para os prximos anos, que

trar como conseqncia um aumento da produtividade e queda de preos de bens e servios.

2.1.2 Empreendimento

Empreendimento um termo que agrega o consenso dos estudiosos de Administrao,

amplamente esclarecido por Drucker (1987) e Farrell (1993), que usa para sua designao a

expresso original entrepreneurship.

Drucker (1987), utiliza a expresso entrepreneurship como esprito empreendedor,

relacionando a esta categoria conceitual o termo inovao, apresentando-os como uma prtica e

uma disciplina. A ttulo de esclarecimento, C. J. Malferrarri (Drucker, 1987) assinala que

entrepreneur poderia ser empresrio, mas refuta a significao, porque segundo o prprio

Drucker e muitos outros autores, o empresrio no necessariamente um empreendedor. A

expresso entrepreneur j est consagrada como empreendedor. A maior dvida diz respeito

ao significado de entrepreneurship. Segundo o Dicionrio Webster, ship : a) estado, condio,

qualidade; b) cargo, honraria, ou profisso; c) arte ou habilidade. Mas, como Drucker trata a

expresso como uma prtica, na traduo para o portugus, adotou-se o termo esprito

empreendedor, embora Malferrarri, prefira o termo empreendimento como traduo do


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entrepreneurship, tanto no sentido de prtica de empreender como o resultado dessa pratica (a

empresa, o negcio), consoante o Aurlio.

Drucker (1987) discute tanto inovao como empreendimento. Num primeiro momento,

assinala que nem todos os pequenos negcios novos so empreendedores ou representam

empreendimento(p. 28). Pois, o empreendimento de maneira alguma se restringe exclusivamente

a instituies econmicas (p. 30).

O empreendimento se baseia nos mesmos princpios, tanto se o empreendedor uma

grande instituio existente ou se um indivduo que est comeando seu novo negcio sozinho.

(...). As regras so quase as mesmas, as coisas que funcionam e as que no funcionam so quase as

mesmas, como o so os tipos de inovao e onde procur-los. Em cada caso h uma disciplina que

poderamos chamar de Administrao Empreendedora (Drucker, 1987, p. 199).

A capacidade de empreender necessria, s pode provir de empresas em atividade. No o

tamanho que o impedimento para o empreendimento e inovao; a prpria atividade em

funcionamento, e especialmente a atividade em andamento bem sucedida. Empreendimento, no

natural; no criativo. trabalho (Drucker,1987, p. 209). A partir dessa evidncia, conclui-se

que, o fato de um bom nmero de empresas mdias, grandes e gigantescas, obterem xito como

empreendedoras e inovadoras, indica que empreendimento e inovao podem ser alcanado por

qualquer empresa. Mas elas devem empenhar-se para isso. A empresa empreendedora trata o

empreendimento como um dever; disciplinada para isso; trabalha nele... e pratica a idia.

Farrell (1993) d tratamento similar ao termo entrepreneurship. Para ele a mensagem

clara, isto : No so as modernas tcnicas praticadas por profissionais da administrao que

levam as empresas ao sucesso e ao crescimento. o esprito empreendedor (p. 14).

Segundo Cintra Leite (1998, p. 35-36), os executivos brasileiros so muito requisitados no

exterior, pela sua versatilidade e experincia em sobreviver em ambientes hostis. E o nosso

homem de empresa um eterno guerrilheiro, sempre alerta, atento s oportunidade. essa

diversidade de situaes que apresenta de lutador sem trguas, quase um heri desconhecido,

quase a dizer, esse esprito empreendedor que permitiu que ele tivesse o desejo de se aventurar

por conta prpria e tornar-se empresrio. Afirmaes complementadas por Farrell (1993):

Poucos discordariam da afirmao de que a prosperidade de uma empresa, de uma organizao,

ou de um pas, resulta de se ter mais ou menos esprito empreendedor. Este um atributo que no

envelhece, no sofre mudanas com as novas tecnologias, e serve em qualquer ambiente cultural

(p. 14).


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Para Farrell (1993, p. 16) as posturas do empreendedor diferem totalmente do

administrador da grande empresa. Todavia, para Drucker (1987, p. 216) o empreendimento na

empresa em operao tambm requer prticas administrativas, e aponta para o enfoque da viso

administrativas em oportunidades. Drucker v o empreendimento como uma prtica

extremamente arriscada, que mesmo em reas de inovao, como as de alta tecnologia e

microcomputadores, apresenta ndices de fracassos elevados, contra as baixas chances de xito.

Segundo Bernhoeft (1996), p. 109): Empreendimentos podem tornar-se grandes na

medida em que sejam bem administrador e tenham sucesso. Mas, tambm observa que o tamanho

de um negcio no o nico determinante para o seu sucesso. da maior importncia ter uma

clara noo dos limites do crescimento que se quer atingir, e se h capacidade de suport-los de

forma eficaz.

Por fim, Longenecker, Moore e Pettry (1997, p. 6), observam que nos variados tipos de

empreendimentos, h inmeras compensaes potenciais. Os indivduos so atrados para o

empreendimento por inmeros incentivos poderosos, ou recompensas. Essas recompensas podem

ser agrupadas, segundo a simplicidade, em trs categorias bsicas: lucro (libertao dos limites de

pagamento padronizado para trabalho padronizado), independncia (libertao da superviso e

regras de organizaes burocrticas) e estilo de vida prazeroso (libertao da rotina, monotonia e

empregos no-desafiadores).

Os mesmos autores assinalam que, embora as compensaes do empreendimento sejam

tentadoras, tambm h desvantagens e custos associados ao negcio. Comear operar um negcio

exige muito trabalho, longas horas e muita energia emocional. A carreira pode ser excitante, mas

exige muito do empreendedor, alm disso a possibilidade de fracasso nos negcios uma ameaa

constante aos empreendedores.

2.1.3. Empreendedor

O empreendedor o agente do processo de destruio criativa que, de acordo com

Joseph A. Schumpeter, o impulso fundamental que ocasiona e mantm em marcha o motor

capitalista, constantemente criando novos produtos, novos mtodos de produo, novos mercados

e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos mtodos menos eficientes e mais caros (Degen,


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1989, p. 1). Seria o mesmo que dizer: os empreendedores so os heris populares da moderna

vida empresarial, porque eles fornecem empregos, introduzem inovaes e estimulam o

crescimento econmico, conforme referem-se Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 3). Mas,

estas definies parecem referir-se mais a um conceito de gerentes-proprietrios ativos, do que

propriamente a empreendedores.

Um conceito mais exato de empreendedor dado por Drucker (1987), que no v

empreendedor como um capitalista, embora reconhea que ele precisa de capital como qualquer

atividade econmica.

Drucker (1987, p. 27), faz uma crtica ao entendimento de empreendedor, dado por J. B.

Say, por volta de 1800, que o v como aquele que transfere recursos econmicos de um setor de

produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento.

Say criou o termo, mas no diz quem esse empreendedor, gerando-se confuso sobre a

definio de empreendedor e empreendimento, tanto que nos Estados Unidos, o empreendedor

freqentemente definido como aquele que comea o seu prprio, novo e pequeno negcio.

Segundo Drucker (1987):

Enquanto os ingleses identificam o esprito empreendedor nas pequenas empresas novas, os

alemes o identificam com poder e propriedade, o que ainda mais enganoso. O Unternehmer a

traduo literal alem do empreendedor de Say a pessoa que possui e dirige um negcio

(corresponderia a proprietrio-gerente). E a palavra usada principalmente para distinguir o

patro, que tambm o dono, do administrador profissional e dos empregados em conjunto (p.

32).

Ao repudiar esses entendimentos, Drucker (1987) refora o ponto de vista, de que o

empreendedor no um investidor. claro que o empreendedor assume riscos, mas isso acontece

com todos os que se envolvem em qualquer atividade econmica, pois a essncia da atividade

econmica o comprometimento de recursos atuais em expectativas futuras, o que significa

incertezas e riscos. O empreendedor tambm no um empregador, embora possa ser,

freqentemente, um empregado.

A melhor definio de Drucker (1987, p. 33) para empreendedor, este ser algum que

trabalha sozinho e exclusivamente para si mesmo. O esprito empreendedor, seria uma

caracterstica de um indivduo ou de uma instituio, no um trao de personalidade, pois

indivduos que precisam contar com a certeza de todo impossvel que sejam bons

empreendedores. O empreendedor um indivduo que vive o risco e a incerteza, e, como assinala


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Bernhoeft (1996, p. 50), aquele que faz do seu negcio uma arte prpria, consegue automotivar-

se nos momentos de dificuldade e encontra motivao no prprio trabalho e sucesso.

Empreender diz respeito a todas as atividades dos seres humanos que no aquelas que poderamos

chamar de essenciais em vez de sociais. (...).

O empreendedor v a mudana como norma e como sendo sadia. Geralmente, ele no provoca a

mudana por si mesmo. Mas, e isto define o empreendedor e o empreendimento, o empreendedor

sempre est buscando a mudana, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade.

(...) O empreendedor, por definio, transfere recursos de reas de baixa produtividade e

rendimento para reas de produtividade e rendimento mais elevado (Drucker, 1987, p. 36).

A atividade do empreendedor uma atividade de riscos, entretanto, se ele for

moderadamente bem sucedido, os retornos sero mais que suficientes para compensar qualquer

risco que possa haver. Da, segundo Drucker, de se esperar que o empreendimento seja uma

atividade consideravelmente menos arriscada que a otimizao.

Os empreendedores inovam. A inovao o instrumento especfico do esprito

empreendedor. o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza. A

inovao, de fato, cria um recurso. No existe algo chamado de recurso at que o homem

encontre um uso para alguma coisa na natureza e assim o dote de valor econmico.

(...). No existe maior recurso em uma economia do que o poder aquisitivo. E o poder

aquisitivo criao do empreendedor inovador (Drucker, 1987, p. 39-40).

Os empreendedores bem sucedidos, no esperam que surja a idia brilhante. Qualquer

que seja a sua motivao pessoal dinheiro, poder, curiosidade, ou desejo de fama ou

reconhecimento , tentam criar valor e fazer uma contribuio. Entretanto, os empreendedores

querem mais que isso, reconhece Drucker (1987, p. 45). Eles no se contentam em simplesmente

melhorar o que j existe, ou modificar. Eles procurar criar valores novos e diferentes, e satisfaes

novas e diferentes, convertendo um material em um recurso, ou combinar recursos existentes

em uma nova e mais produtiva configurao.

O que proporciona a oportunidade para o novo e diferente a mudana. A inovao

sistemtica, portanto, consiste na busca deliberada e organizada de mudanas, e na anlise

sistemtica das oportunidades que tais mudanas podem oferecer para a inovao econ6omica ou

social (Drucker, 1987).

Em concluso, o empreendedor poder ser bem sucedido, mas ter vrias contrariedades

em seu caminho, pois raramente as coisas caminham de acordo com os planos. O sentimento de

auto-estima de um empreendedor est muito mais ligado ao seu trabalho do que o do executivo. Ao


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perder um cliente, ele que se sente rejeitado, no a empresa. O risco do empreendedor constante

(Zoghlin, 1994, p. 29). Tudo envolve risco. Mas, ao contrrio dos executivos, os empreendedores

sentem-se motivados pelo desafio e gostam de poder influenciar seu risco de alguma maneira,

exercendo um grau de controle sobre o resultado.

2.1.4. Caractersticas do Empreendedor

Quem pensa em abrir seu prprio negcio fica imaginando como e por que as pessoas de

sucesso chegaram l. Muitos ainda no se aventuraram na empreitada porque acham que a primeira

condio ter um grande capital; outros crem, que alm do dinheiro, precisam do fator sorte. H

ainda os que acreditam no paternalismo, na ajuda de um amigo influente, para que possam se dar

bem no mercado.

Pesquisas realizadas por Santana (1993), indicam que, quem busca apenas o lucro e a

satisfao, que se arma do esprito de aventura e que no tm amadurecida a deciso para

empreender, pode se dar mal. O planejamento desde o ramo definio da rea de atuao

cada vez mais uma arma poderosa para conseguir sucesso.

Segundo Bernhoeft (1996), do ponto de vista pessoal existem algumas motivaes que

levam o indivduo a querer fazer algo diferente: existem pessoas que apresentam caractersticas

empreendedoras desde muito cedo; existem outras pessoas preocupadas em obter autonomia e

independncia imaginam que criar seu prprio negcio permitir obter a liberdade que o

emprego no lhes proporciona; sonham com a possibilidade de ter empregados, horrios livres e

flexibilidade nas suas aes; e obter uma boa renda. Dentre as motivaes para abrir um negcio,

so citadas:

! o rompimento do status atual

Nesse caso, deve-se observar se a deciso no puramente emocional e passageira. O

mundo no apenas emoo x razo, mas uma pluralidade que pode exigir capacidade nunca antes

utilizadas ou desconhecidas.

! a realizao de um sonho

O sonho o primeiro passo de todo realizador, um combustvel da realizao. Mas

importante para que possa ser viabilizado, que o indivduo coloque-se o seguinte questionamento: -

Meu sonho possvel de ser empresariado? - Esse sonho viabiliza minha realizao pessoal e


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profissional? - Esse sonho tem sustentao a mdio e longo prazo? - Meu sonho exige algum

esforo que eu no consigo desenvolver? - Exige capital que nunca vou conseguir juntar? - Ele

pode ser realizado em etapas? - S pode ser concretizado por uma estrutura organizacional? Caso

haja viabilidade, deve-se colocar sobre ele muitos esforos, trabalho, disciplina, determinao e os

recursos necessrios. No adianta sonhar esperando que os outros compreendam ou empresariem

seus sonhos. Seja voc mesmo o empresrio de seus sonhos. Em vez de ficar falando com os

demais: pare, avalie, fixe prioridades, coloque uma seqncia, escreva... realize.

! o atendimento das expectativas dos outros

O importante ter clara quais so suas verdadeiras expectativas, so elas as que devem ser

atendidas e determinantes.

! o desejo de ser agente, e no apenas paciente, das transformaes

Para criar um negcio preciso ter um conjunto de valores, contribuio que deseja prestar

sociedade na qualidade de empresrio inteligente. importante compreender que no existe

negcio mais ou menos nobre. A diferena est no valor agregado e at na crena que move o

negcio. Tornar um sonho realidade vale a pena, entretanto, o sucesso depende do grau de

comprometimento daqueles que vierem a trabalhar junto e dos ideais que voc prega e pratica.

! a busca de realizao pessoal

O negcio no deve ser apenas fonte de realizao pessoal, mas tambm de todos aqueles

que vierem aliar-se a voc.

! a contribuio para a melhoria da sociedade em que se vive

No s o salrio deve ser fonte de compensao. importante o tratamento dispensado ao

funcionrio. Abrir um negcio prprio muito mais abrangente que simplesmente deixar de ser

empregado para tornar-se empregador. penetrar um mundo diferente em que o exemplo faz

referncia. Deve-se estar preparado para encarar os desafios de criar e abrir um empreendimento.

Ter uma noo clara da forma e dos meios de contribuir para a sociedade que propicia esse

sucesso.

! o negcio como nica alternativa para a famlia

Nesse caso, deve-se compreender que nenhum negcio to perfeito que possa ser

considerado a nica forma de realizao profissional e financeira dos componentes da famlia.

Segundo Bernhoeft (1996, p. 35), para tornar-se um empreendedor, o indivduo deve

pensar, observar, discutir, ler. No existe uma receita mgica para tornar-se empreendedor. Criar


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uma atividade prpria uma deciso pessoal, influenciada por fatores externos (pessoas, histrias

de sucesso, fracassos, condies econmicas, situao dos pais, origem cultural e financeira,

fatores familiares).

Empreendedor aquele que:

! Consegue transformar problemas em oportunidades.

Sente-se desafiado pelas dificuldades que as pessoas apresentam;

Est ligado em solues diferentes para problemas corriqueiros;

um bom observador da realidade (percebe nela necessidades, dificuldades,

problemas e situaes que podem transformar-se em oportunidades de negcios);

Identifica em si alguma habilidade pessoal que pode transformar-se em um

empreendimento que atenda a necessidades no satisfeitas (mas s isso no suficiente

para assegurar o xito, deve-se levar em conta a postura - a forma como a pessoa lida

com os desafios, obstculos, problemas, estes so fortes fatores de sucesso em um

empreendimento);

! Consegue ser presidente e office-boy ao mesmo tempo.

O empreendedor aquele que sabe aliar a postura capacidade de da alta gerncia

com as funes de carter mais operacional, sem perder a compostura; capaz de

atender os desejos dos clientes, preocupar-se com o bem estar do mesmo

! Sabe viver com renda oscilante.

Realiza despesas, investimentos e esforos, para s depois conseguir um faturamento

que permita cobrir gastos;

Sabe administrar e criar mecanismos de convivncia;

Tem conscincia das dificuldades que enfrenta para tocar seu negcio para frente;

Acostumou-se a viver um alto grau de incerteza;

Sabe enfrentar a concorrncia dos novas, criar diferenciais;

Apresenta despreendimento pessoal e familiar.

! Consegue automotivar-se nos momentos de dificuldade.

O empreendedor encontra motivao no seu prprio trabalho e sucesso.

Tem conscincia de que a motivao da equipe depende de sua prpria capacidade de

motiv-la.


18

Desenvolve uma capacidade de determinao no seu estado de nimo e nos seus

efeitos sobre os demais.

! Consegue empresariar seu conhecimento e suas habilidades.

A capacidade de empresariar no se resolve apenas pelo fato de ter capital. Para

empresariar necessrio ter uma noo do valor daquilo que voc sabe fazer, como de

vital importncia saber o que o mercado necessita e est disposto a pagar, e de que

maneira a concorrncia j vem realizando a mesma atitude, ou atendendo parcialmente a

essa necessidade. Por exemplo: uma das alternativas para solucionar o problema de no

saber cobrar pelo servio que faz, o empreendedor transformar seu conhecimento ou

habilidade em produto; e fazer uma embalagem que permita que o cliente perceba que

ali est algo importante, necessrio e nico, e por um bom preo.

! Possui uma noo dos limites do crescimento do seu negcio.

! Possui bom conhecimento dos seus clientes.

Um bom perfil, hbitos e necessidades do seu cliente ajuda a fixar qual , efetivamente

o seu negcio. O importante compreender o grau de possibilidade que existe no claro

conhecimento que se tem do cliente. Estabelecendo a partir da, relaes de

complementariedade, entre produtos que oferece e servios que lhes agregam o valor.

! Conhece os concorrentes e compreende a importncia da parceria com

fornecedores.

! Consegue empreender sozinho ou precisa de um scio?

Sociedade implica em cumplicidade, afinidade de valores e respeito mtuo.

Essas motivaes e caractersticas so sintetizadas por Santana (1994), em dez qualidades-

chaves para que o empreendedor seja um empresrio de sucesso: assumir riscos; aproveitar

oportunidades; conhecer o ramo; saber organizar; tomar decises; ser lder; ter talento; ser

independente; manter o otimismo; e ter tino empresarial;

Em sntese, para ser um empreendedor no basta identificar oportunidades de negcio.

preciso realiz-las. Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 9), resumem as vrias qualidades

apresentadas, em trs pr-disposies: uma enorme necessidade de realizao, uma disposio para

assumir riscos moderados e uma forte autoconfiana.

! A necessidade de realizao


19

Significa um desejo de ter xito, em que o sucesso medido em relao a um padro

pessoal de excelncia. O impulso para realizao reflete nos indivduos ambiciosos que comeam

novas empresas e ento orientam seu crescimento. Em algumas famlias, tal impulso

empreendedor evidente desde cedo. Segundo McClelland, citado por Longenecker, Moore e

Petty (1997), h uma correlao positiva entre a necessidade de realizao e a atividade como

empreendedor. Aqueles que se tornam empreendedores tm, em mdia, uma necessidade mais alta

de realizao que os membros da populao em geral. Os empreendedores so altos realizadores,

estas mesmas caractersticas so encontradas nos executivos corporativos de sucesso.

! Disposio para assumir riscos

Os riscos que os empreendedores assumem ao iniciar e/ou operar seus prprios negcios

so variados. O dinheiro investido, a tenso e o tempo exigido gera riscos financeiros, familiares e

psicolgicos. Segundo ainda McClelland, os indivduos com necessidade de realizao tm

moderadas propenses para assumir riscos, o que significa que eles preferem situaes arriscadas

em que possam exercer certo controle sobre o resultado.

! Autoconfiana

Os indivduos que possuem autoconfiana sentem que podem enfrentar os desafios que os

confrontam. Eles tm uma noo de domnio sobre os tipos de problemas que possam encontrar,

ou seja, eles vem os problemas, mas acreditam em sua habilidade para super-los. Segundo o

psiclogo J. b. Rotter, aqueles que acreditam que seu sucesso depende de seus prprios esforos

tm um loco interno de controle; enquanto aqueles que sentem que suas vidas so controladas em

grau maior pela sorte ou pelo acaso ou destino tm um loco externo de controle. Os

empreendedores parecem ter um maior grau de loco interno de controle.

Os executivos-empreendedores que no souberem gerenciar o tempo, cairo nas suas

armadilhas, por quererem certificar-se de que tudo est perfeito, de modo que constrem modelos

de seu empreendimento, sujeitando-os a anlises de custos de viabilidade. Esse procedimento

inaceitvel para pequenas e novas empresas. As janelas de oportunidade fecham-se rapidamente e

os empreendedores que tentam aprimorar cada detalhe vero as oportunidades passarem.

Em concluso, argumenta-se que ser empreendedor, gerenciar recursos uma tarefa

decisiva e no to fcil quanto parece. Ao empreendedor no dado conhecer todos os problemas

que enfrentar, uma vez iniciadas suas atividades. Fazer mudanas no uma admisso de

fracasso, mas algo que todos os bons empreendedores fazem. Em meio as ocupaes do dia-a-dia,


20

muito mais fcil enfrentar e superar problemas, se o empreendedor tiver presente que o sucesso

do empreendimento est muito na dependncia do valor agregado ao produto ou servio e, na

disciplina.

Os valores envolvem concepes generalizadas, organizadas e influentes sobre a conduta,

a natureza, o lugar do homem nela, a relao do homem com o homem, e o que desejvel e no

desejvel no que diz respeito s relaes do homem com seu ambiente e s relaes inter-

humanas (Kluckhohn, citado por Bordenave e Pereira, 1982, p. 145).

A disciplina representa uma das maiores mudanas com que o executivo vai ter de lidar na

sua transio a empreendedor. Numa grande empresa, a disciplina externa. Como empreendedor,

falta ao executivo essa disciplina externa. O empreendedor responsvel pela estrutura, pelos

horrios, pelas normas. A disciplina antes interna do que externa. Disciplina controle: controle

do medo, do fracasso; reafirmao da identidade. A disciplina empresarial tambm envolve uma

concentrao de fatores decisivos para a sobrevivncia e lucratividade do novo empreendimento; o

estabelecimento de prioridades. O empreendedor depara-se ento com dois problemas: criar

disciplina para si mesmo e a disciplina que impe s pessoas com quem trabalha. Para criar

disciplina para si mesmo, deve pensar na estrutura que mais se adequa a si e em um ambiente no

qual vai funcionar com a mxima eficincia. Criar um mtodo que lhe permita determinar se algo

foi feito corretamente decisivo nesse processo. O ponto fundamental que a disciplina assegura

responsabilidade no apenas da parte do empreendedor, mas da parte daqueles de quem depende o

sucesso do empreendimento.

2.1.5. Atividade Empreendedora

Nestes tpico descreve-se como ocorre o desenvolvimento de novos empreendimentos.

Todo empreendedor que deseja implementar seu empreendimento deve conhecer os estgios ou

etapas de crescimento de seu negcio e as estratgias empreendedoras.

2.1.5.1. Etapas de crescimento

Segundo Bernhoeft (1996, p. 109), a maioria das empresas no comea grande.

Empreendimentos podem tornar-se grandes na medida em que sejam bem administrados e tenham

sucesso. Nesse sentido, Degen (1989, p. 5) coloca que, a maioria das empresas iniciada por um

ou mais empreendedores, acumulando recursos financeiros e tcnicos para iniciar um


21

empreendimento; explorando uma oportunidade identificada pelo empreendedor no mercado;

explorando nicho de mercado. Conforme o empreendimento se desenvolve explorando

mercado, busca a diversificao para evitar o esgotamento do mercado. A diversificao iniciada

explorando-se negcios com sinergia, podendo continuar a crescer explorando negcios sem

sinergia.

Na viso de Degen (1989), cada etapa de crescimento tem duas fases consecutivas: a fase

administrativa e a fase empreendedora. A fase administrativa considerada de baixo risco, nela

que a empresa cresce, explorando o negcio definido no estgio anterior. O enfoque otimizar a

orientao estratgica bsica, procurando aumentar a eficincia da empresa. A fase administrativa

termina com o esgotamento do potencial de crescimento do estgio e, se a empresa pretende

continuar a crescer, deve entrar na fase seguinte, que a fase empreendedora. A fase

empreendedora comear quando o potencial de crescimento do estgio estiver esgotado e a

empresa quiser continuar a crescer. Para isto, ela precisa redefinir seu negcio. O enfoque ento,

mudar a orientao estratgica bsica, procurando aumentar a eficcia da empresa.

A fase empreendedora considerada de alto risco, porque nela so feitos ajustes na relao

da empresa com o seu ambiente, procura de maior eficcia. Esta fase termina com a definio de

nova orientao estratgica bsica para a empresa e, conseqentemente, com a entrada em um novo

estgio de crescimento e a busca de novas estratgias de crescimento.

Bernhoeft (1996), amplia esse conceito, assinalando que as etapas mais comuns no

processo de crescimento de um negcio, conforme estudos de Neil C. Churchill e Virgnia L.

Lewis, realizados nos EUA em 1983, so divididas em cinco fases: fase I criao; fase II

sobrevivncia; fase III sucesso; fase IV crescimento; fase V maturidade. Prosseguindo em sua

explanao, ele analisa cada uma dessas fases, com base em cinco perspectivas: 1) estilo gerencial;

2) estrutura organizacional; 3) funcionalidade dos sistemas; 4) estratgia principal; 5) relao entre

Empresa e Fundador.

2.1.5.1. Estratgias empreendedoras

Colocando o foco na perspectiva da estratgia, verifica-se, segundo Bernhoeft (1997, p.

116), a seguinte correspondncia fase-realizao:

Fase I Fase II Fase III Fase IV Fase V


22

CRIAO SOBREVIVNCIA SUCESSO CRESCIMENTO MATURIDADE

Estratgia Existir Sobreviver Lucro

Lucro e crescimento

Expanso

Do ponto de vista de Degen (1989), as estratgias de crescimento dominantes para o

desenvolvimento lgico da empresa nos diversos estgios so: identificao de oportunidades,

atender a uma necessidade, desenvolver negcio dominante e diversificar. Observa, porm, que

para manter a vitalidade empreendedora, para superar, sem mais riscos as fases empreendedoras da

empresas os executivos precisam saber determinar outras estratgias e o esprito empreendedor da

empresa.

Para cumprir sua misso os que arquitetam empresas gastam energias naquilo que esto

fazendo - em o que fazem. Isto chamado de estratgia da empresa (Farrell, 1993, p. 42). So ao

mesmo tempo extremamente dedicados ao como esto fazendo o que pretendem. Isto chamado

de cultura da empresa. Conhecer bem o que e o como so requisitos fundamentais para a realizao

de uma misso.

Na empresa moda antiga, a estratgia dar foco no que a empresa faz. Para os

empreendedores, este o que tem um s significado: que produtos e que clientes a empresa vai ter.

Afinal de contas, produtos e clientes no so apenas funes empresariais eles so o prprio

negcio. Se errar em um destes ques quase certo que o empreendedor estar trilhando o caminho

da extino da empresa. Neste contexto, a estratgia apenas estar certo de que se tem o produto

certo para o mercado certo (Farrell,1993).

Os empreendedores no dedicam muito de seu tempo ao planejamento da estratgia.

Escolher produtos e mercados no um exerccio intelectual que deva ocorrer uma vez por ano,

como fazem algumas empresas para estabelecer a estratgia do prximo ano. Escolher produtos e

mercados deve acontecer todo o tempo. muito mais um procedimento que se realiza do que um

processo de planejamento. Estabelecer estratgia acontece quando idias e oportunidades

aparecem.

Farrell (1993) observa que, enquanto os empreendedores esto dando total foco ao produto

e no cliente porque do contrrio eles fecham as portas , as estratgias das grandes corporaes

Quadro n 1 - Correspondncia Fase/Realizao


23

normalmente esto voltadas para a rea financeira. Aparentemente, os empreendedores fazem

exatamente ao contrrio, pensando primeiro no produto e no cliente.

A parte onde no se pode errar que produtos e para que mercados. A grande empresa

utilizando pessoas contratadas para realizarem o planejamento estratgico, afasta-se dos pontos

onde no se pode errar. A abordagem do empreendedor para estabelecer sua estratgia diferente e

mais simples, moda antiga de escolher produtos e mercados assim que ele cria sua

estratgia. Ele no est procurando obter a aprovao da diretoria ou dos acionistas para um plano

escrito. Em seu caso a estratgia uma questo de sobrevivncia. Seu objetivo fazer a empresa

crescer e no ficar fazendo planejamento. Os melhores parceiros para seu negcio so seus clientes.

Os empreendedores amam seus produtos, mas o que mantm vivo seu negcio a capacidade de

fazer com que os clientes tambm amem os produtos que fabrica. As informaes mais procuradas

pelos empreendedores so aquelas intimamente ligadas s necessidades do mercado, de tal

maneira que estes conhecimentos lhes tragam vantagens competitivas.

Nas sociedades e nas empresas, a cultura definida pelos valores ou crenas das pessoas.

Os empreendedores, por definio, so os que estabelecem estes valores em suas empresas e os

mantm presente por sua plena dedicao a eles no comportamento dirio. Seus atos determinam o

que e o que no importante dentro da empresa. Assim, a cultura das empresas de

empreendedores baseada em apenas dois critrios: (1) que condutas podero dar-nos uma

vantagem competitiva? (2) a que condutas pessoalmente me dedico diariamente, sem transigir, que

demonstre a todos que os valores precisam ser vividos? A cultura deve ser um forte alicerce da

estratgia produto/cliente.

Para Farrell (1993, p. 53), neste assunto de criar cultura, o que conta so os procedimentos

dirios no palavras. O fato de que so as coisas simples que verdadeiramente contam talvez

explique a ciranda em que se encontram muitas empresas na tentativa de mudar sua cultura.

Encontrar os valores fundamentais da empresa e a maneira para se renovar a organizao muito

mais fcil de dizer do que fazer. Porque o que deve ser mudado o prprio comportamento e as

atitudes daqueles que lideram as empresas. A maioria das mudanas que se tem implantado,

pensando em mudar a organizao, violam duas regras bsicas: (1) mudanas raramente decorrem

da prpria estratgia do negcio e parecem no estar relacionadas com as guerras competitivas do

mundo real; (2) as pessoas que esto no topo da organizao no danam conforme a nova msica.

Dizer que vamos parar de produzir porcarias ou anunciar que somos a mais criativa empresa da


24

face da Terra no far as coisas acontecerem. Na verdade, proclamar valores que todo mundo sabe

que no so verdadeiras a pior coisa que se pode fazer, diz o referido autor.

O empreendedor estabelece a cultura da empresa vivenciando-a. O como do negcio de um

empreendedor tem que lhe dar uma vantagem competitiva e para isso precisa da dedicao pessoal

da direo e depois dos funcionrios. Estes so os nicos fatores imprescindveis em sua lista:

vantagem competitiva e dedicao de todos. A mais importante razo para fomentar-se uma cultura

organizacional especfica que ela seja o suporte da estratgia, que lhe d uma posio

competitiva. A cultura organizacional nunca estabelecer razes e frutificar se no houver a firme

determinao dos altos dirigentes em pratic-la. Para encontrar a cultura que pode ampliar sua

percia competitiva, considera-se o seguinte: atitudes e comportamentos so mais eloqentes do

que palavras; esta uma tarefa que se estabelece no trabalho dirio; no esquecer que a cultura da

empresa precisa estar sempre presente nos coraes e mentes de todos; concesses e transigncias

so mais poderosas do que princpios.

Criar uma cultura, porm, apenas meia batalha. Manter a cultura por muitas geraes

ainda mais difcil. Mant-la viva, quando a empresa est passando por situaes difceis, mais do

que a maioria pode suportar. Como manter viva uma cultura? As sugestes apresentadas por

Farrell (1993, p. 57), so: comportar-se o tempo todo como o melhor exemplo na empresa; a

cultura se revela nos rituais e costumes na organizao como os chefes tratam os funcionrios,

quais os servios que realmente so prestados aos clientes; o sistema de recompensa e punio

adotado na empresa. O empreendedor lidera pelo exemplo. Todos os empreendedores sentem a

misso neles mesmos, eles so a primeira estratgia do negcio. Isto faz com que motivar as

pessoas seja uma das caractersticas dos grandes empreendedores.

Quando se est falando em escolher que produtos e que mercados se estar trabalhando

daqui a dez anos, muito difcil estabelecer critrios em gabinetes. O empreendedor em potencial

deve saber se a necessidade j existe ou pode vir a existir e que hoje ainda no foi identificada.

Deve pensar desde o incio em termos estratgicos.

A fora motriz saber precisamente em que manter seu foco. Segundo Farrell (1993, p.

62), aqui que muitas empresas se perdem. Elas comeam a partir de uma tecnologia prpria ou de

uma necessidade especfica do mercado, que um foco empreendedor, mas no meio do caminho,

com medo de que s isto no seja suficiente para o crescimento que procuram, comeam a perder

este foco inicial e procurar outros mercados ou produtos. aqui que comeam seus problemas.


25

Portanto, uma empresa precisa pensar muito bem, desde o incio, nesta questo de quais produtos e

quais mercados merecem prioridades, para onde quer ir e onde quer ir, e onde estar focando seus

recursos.

Segundo Hamel e Prahalad (1997, p. 153), a criatividade a servio de uma inteno

estratgica claramente prescrita que gera o progresso. A inteno estratgica mais especfica

quanto aos fins do que quanto aos meios. Ela garante a coerncia na direo. Como o

empreendedor no pode prever todos os valores e obstculos, a inteno estratgica precisa ser

suficientemente ampla para deixar espao considervel para a experimentao em como alcanar o

destino. A inteno estratgica restringe amplamente o onde, nas no o como.

Assim, na atividade empreendedora preciso ter habilidade para saber quando se chegou no

ponto em que a diversificao necessria e como diversificar mantendo o foco na especializao.

O que realmente importa pensar mais estrategicamente no se vai estar focado. A perda deste foco

significa a morte para qualquer empresa, seja ela pequena e empreendedora, seja uma gigante.

Passando ao como do negcio, Farrell (1993, p. 64) fala que ele est ligado a cultura da

empresa. de grande importncia os valores de uma pessoa para seu negcio, a sensao de que

est cumprindo uma misso, de que h motivos para realizar aquele empreendimento. Tregoe,

citado por Farrell (1993), chama a isso de vocao, e refere-se que:

A questo est; de suma importncia que se tenha esta sensao de que h uma misso a

cumprir, de que h bons motivos para se trabalhar. (...). A pessoa precisa ter este sentido da misso

a cumprir e dos propsitos que a levam a cumpri-la, de maneira que isto d um significado

empresa enquanto jovem e continua representando o motivo de sua existncia depois de

consolidada. Estes valores, este sentido da misso, devem ter no s significado estratgico, mas

tambm ser utilizveis nos trabalhos de todos os dias. So estes valores que estaro revelando a

todos o tipo de negcio em que voc est, o que quer ser e o que voc pode fazer por seus clientes.

Eles tambm so reveladores de como voc ser como um parceiro comercial dos clientes. Tudo

isto muito estratgico (p. 64).

Ter a contnua sensao de que se est cumprindo uma misso importante porque trar

mais sucesso para a empresa. difcil imaginar uma empresa que possa crescer e dar lucros se ela

no sabe para onde vai nem como chegar l. Todos precisam e querem ter orgulho do que so na

vida. Trabalhar um pedao to grande da vida na Terra que seria uma pena desperdi-lo em

apatia, aborrecimento e frustraes. Por isso, importante que no fim de uma vida de trabalho se


26

possa ter a sensao de uma misso cumprida. E no ser coincidncia se isto trouxer resultado

para a empresa. Foi esta sensao de misso a cumprir, diz FARREL (1993, p. 69), que ajudou aos

empreendedores, e aos que estiveram com eles nas primeiras horas, a realizar coisas

surpreendentes, em muitos casos, com pouqussimos recursos disponveis. Para as grandes

empresas, j amadurecidas, recolocar o sentido da misso e os desafios novamente na cabea de

seus funcionrios pode transformar a noite em dia. Mesmo as pesadonas e envelhecidas

corporaes, algumas lutando pela prpria sobrevivncia, se quiserem podero recolocar estes

valores de volta para decolar uma vez mais. O retorno do esprito empreendedor possvel, desde

que alimentado pela sensao de que h uma misso a cumprir, isto , uma estratgia bem focada

em produtos e clientes e uma cultura que inspire a todos na empresa. O que preciso, ter muita

energia e dedicao para saber o que se est fazendo e como se faz.

No dia-a-dia do mundo de empreendimentos, a noo de viso pode significar apenas uma

coisa: um quadro claro de um grupo de clientes que necessita e pagar por um conjunto especfico

de produtos e servios. Nada poderia ser mais bsico para o empreendedor. A viso precisa.

intensa. Tudo o mais gira em torno dela. Empreendedores so persistentes e obcecados por essa

viso integrada de clientes e produtos.

A verdadeira mgica do empreendedor ter a mente presa a uma viso inseparvel de cliente

e produto. Os empreendedores esto prximos de seus produtos. Esto intensamente interessados

no design, fabricao e uso de seus produtos/servios. Eles cuidam disso pessoalmente. Alm

disso, eles tambm so muito relacionados com seus clientes. Nunca se esquecem que necessitam

dos clientes muito mais do que esses necessitam deles. Eles impulsionam a empresa a seus limites

para atender solicitaes especiais dos clientes. Ouvem cuidadosamente os clientes, no porque

algum pediu, mas para obter novas idias para melhorar seu produto ou servio. Os

empreendedores so claramente especialistas em clientes.

De todas as caractersticas do comportamento empreendedor, o foco duplo sobre cliente e

produto o que melhor destaca a diferena entre empreendedores e gerentes profissionais. Os

empreendedores esto intimamente envolvidos tanto em fazer como em vender. Sem dvida,

grandes empreendedores nem sempre enfrentam a tarefa com naturalidade. Criar uma forte viso

produto/cliente geralmente resultado de absoluta necessidade. parte integrante de qualquer

negcio que inicia. Combinar o instinto de cientista/vendedor pode ser a lio mais importante de

todas para criar produtos de sucesso.


27

Em cada pessoa pulsa o corao de um explorador (Hamel e Prahalad, 1997, p. 153). A

inteno estratgica deve oferecer aos funcionrios o espetculo sedutor de um novo destino ou

pelo menos novas rotas para caminhos j conhecidos. A inteno estratgica deve ser o objetivo

que comanda o respeito e o compromisso de cada funcionrio. Esse destino no precisa ser s

diferente, precisa tambm valer a pena. Nesse sentido, a inteno estratgica refere-se tanto

criao de significado para os funcionrios quanto definio da direo. A lei bsica do

empreendedor que os funcionrios mantenham a disciplina (Farrell,1993, p. 107, p. 108), e uma

das lies observar a filosofia ou misso da empresa.

Quase sempre, a primeira coisa que percebe-se nos empreendedores em relao a seus

clientes que seu comportamento est totalmente voltado para como o cliente se sente em relao

ao produto. O empreendedor ama o cliente e o produto, em razo disso ele chega primeiro e com o

melhor produto ao mercado. Seguindo o caminho da inovao e da rapidez, guiado pelo senso

criativo e o senso de urgncia, o empreendedor e suas aes servem de exemplo para o mundo dos

negcios. Um homem de negcio deve saber utilizar bem seu tempo (Farrell, 1993, p. 163). O seu

controle pode ser um benchmark da qualidade, um indicador do cumprimento dos prazos ou um

referencial numrico de produtividade (Hamel e Prahalad, 1997, p. 159).

2.2 PROCESSO DECISRIO

A primeira preocupao ao focalizar o processo decisrio conceitua-lo e caracteriza-lo no

contexto organizacional, pois , segundo Freitas e col. (1997, p. 52) na organizao o local onde as

decises so tomadas freqentemente e este o processo que reorienta constantemente os seus

objetivos. atravs de suas decises que os administradores procuram conduzir a empresa uma

situao futuramente desejada. Por isso, diz Bretas (1997a) que devido as grandes transformaes

que esto ocorrendo no mundo atual, as decises tomadas trazem conseqncias diretas e imediatas

para a empresa.

Por deciso entende-se as descries de um futuro estado das coisas, descries essas

que num sentido emprico podem ser verdadeiras ou falsas. E possuem uma qualidade

imperativa na medida em que selecionam um estado de coisas futuro em detrimento de outro e

orientam o comportamento rumo a alternativa escolhida. (Simon, 1965, p.54)


28

Jones (1973,p.28) considera a deciso como um curso de ao escolhido por aquele

que decide, que optou por determinado caminho por julg-lo o mais eficiente sua disposio

para alcanar os objetivos ou o objetivo visado no momento ou seja, a melhor maneira de

resolver um problema em aberto. Diz ainda que uma deciso algo bem diferente do

desempenho real do ato que a inspirou; uma concluso a que chegou um homem a respeito

do que ele (ou outros) deve fazer em seguida. Tambm enfatiza que deciso uma soluo

selecionada depois do exame de vrias alternativas escolhida porque aquele que decide

imagina ser o caminho eleito o mais eficaz para cumprir as metas programadas.

Pode-se dizer assim que uma deciso baseia-se em conhecimentos ou crenas sobre as

relaes de causa e efeito das opes disponveis, e visa a alternativa cujas conseqncias so

preferveis.

Segundo Freitas e col. (1997, p. 52), o ato de tomar decises inerente a todos os

seres humanos. Citando Simon, dizem que este ato, de modo genrico, possui dois objetos: a

ao no momento e a descrio para o futuro.

As decises podem ser corretas ou erradas. A deciso s poder ser considerada

correta se escolher os meios adequados para atingir finalidades preestabelecidas. Quando o

administrador no tem o domnio de variveis, s vezes fundamentais, para o bom

desempenho de seu trabalho, h o risco de gerenciar um processo decisrio mal sucedido,

principalmente se ocorrer alguma das seguintes situaes:

lacunas, falhas ou pontos escuros no modelo conceitual para a tomada de

decises (intuitivo ou no) utilizados pelo administrador; ou

lacunas, ou falhas no sistema que conduz as informaes ao decisor (o

sistema de informaes gerenciais), resultando em informaes incorretas

ou insuficientes para que a deciso possa ser tomada de forma bem-

sucedida. (Teixeira e Pellegati, p. 54)

Segundo Freitas et al. (1997, p. 52), as variveis mais importantes que interferem no

processo de tomada de decises so: os objetivos da organizao, os critrios de

racionalidade e de eficacidade, as informaes (a falta ou excesso, situao de incerteza e

complexidade). Estas variveis servem de apoio ao decisor, principalmente quando o

contedo das informaes possibilitam formar uma base conhecimento e ajuda no raciocnio,

contribuindo para a formao de valores positivos (recursos) e a eliminao de crenas ou


29

mitos, encaminhando o administrador para decises acertadas e a execuo das mesmas

(aes)

A importncia da tomada de deciso na organizao bastante clara e pode ser

percebida empiricamente em qualquer anlise organizacional diz Freitas et al.(1997,p. 53). E

esta relao to estreita, observam os autores, que impossvel pensar a organizao sem

considerar a ocorrncia constante do processo decisrio. As atividades realizadas nas

empresas, nos seus diversos nveis hierrquicos, so essencialmente atividades de tomada de

deciso e de resoluo de problemas.

O processo de tomada de decises pode ser visto, segundo (Glautier e Underdown,

1976, apud Beuren 1998, p. 20) como uma seqncia lgica de eventos e analisado pelas

seguintes fases:

reconhecer a existncia de um problema ou a necessidade de tomar uma

deciso;

definir todas as alternativas de soluo para o problema;

coletar todas as informaes relevantes para as alternativas de soluo;

avaliar e classificar o mrito das alternativas de soluo;

decidir sobre a melhor alternativa de soluo, selecionando a mais bem

classificada;

validar a deciso por meio das informaes de feedback.

Verifica-se, portanto, como observam Freitas et al. (1997) que o processo de deciso

compreende questionamentos e definio de aes concretas. Dentre os elementos que compem o

processo decisrio, tambm destacam as informaes, que embasam os questionamentos e a

definio de aes alternativas, e o tomador de deciso, que caracteriza as atitudes.

Outro aspecto relevante do processo decisrio numa empresa enfatizado pelo

problema estratgico. As decises estratgicas referem-se a uma escolha para aplicao de

recursos, entre possveis alternativas, independente do porte da empresa. As decises

estratgicas preocupam-se com a estruturao dos recursos da empresa de modo a criar

possibilidades de execuo com os melhores resultados.


30

Grande parte do tempo de um administrador ocupado por um processo dirio de

tomada de decises. Na realidade, a tomada de deciso o ncleo da responsabilidade

administrativa. E uma atividade essencial dos administradores.

Segundo Ansoff (1977, p. 1), As exigncias em relao ao tempo do responsvel pela

tomada de decises sempre parecem ser superiores ao tempo total de que dispe; decises de

grande importncia misturam-se a exigncias triviais, embora demoradas; a natureza das

decises possui muitas facetas e modifica-se continuamente. Esta diversidade tende a

aumentar com o nvel de responsabilidade e torna-se particularmente pronunciada no caso

do mais alto executivo da empresa.

2.2.1 Processo de Tomada de Deciso

Em todas as organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, os administradores se

preocupam e despendem esforos para melhor compreender e conduzir o processo de tomada

de decises. Essa preocupao atinge no s os administradores mas tambm os pesquisadores

que tm dedicado grande parte de seus esforos no sentido da melhor compreenso e

conduo do processo da tomada de deciso, contribuindo para o melhor enfrentamento da

questo nas empresas. Em Freitas et al. (1997, p 53), verifica-se ainda que atualmente, os

gerentes e pessoas envolvidas nos diversos processos decisrios das organizaes necessitam

de suporte (mesmo cientfico) para que acontea de uma forma mais satisfatria. Observam

que este processo necessita ser bem compreendido, e ferramentas, mtodos e modelos

precisam estar disponveis no momento da tomada de deciso.

Cada deciso envolve a seleo de uma meta, e um comportamento com ela

relacionado. A maior parte do comportamento dos indivduos nas organizaes

administrativas, planejado, isto , orientado no sentido de metas e objetivos.

A melhor maneira de compreender a estrutura e o funcionamento de uma organizao

verificar a maneira pela qual as decises e o comportamento dos empregados sofrem

influncias da organizao. Segundo Ackoff (1981, p. 61), Ao discutir estrutura

organizacional, porm, geralmente explicamos como os administradores se relacionam uns

com os outros, mas no como as decises que so tomadas por eles so ou deveriam ser


31

relacionadas entre si. Tanto a tarefa decisria como a tarefa executria alternam-se

integralmente na organizao, estando a primeira, na realidade, intimamente ligada ltima.

Para Mendonza (1993, p. 83), a tomada de decises o processo de eleger

conscientemente entre diferentes alternativas. Isto significa que ao seguir um determinado

curso de ao, o indivduo automaticamente abandona outros.

Sobre qual a imagem mental que se faz do indivduo que toma decises, Simon (1960,

p. 13) esclarece que o indivduo que toma decises o homem no momento de escolha,

prestes a decidir entre um ou outro dos caminhos que partem da encruzilhada. O autor

enfatiza tambm que todas as imagens feitas de modo geral sobre o tomador de deciso

falseiam a questo da deciso porque se concentram apenas no momento final. Todas elas

ignoram a extenso integral, o complexo processo de reflexo, investigao e anlise que

precede esse momento.

Em princpio h que se considerar que a deciso compreende trs fases: descobrir as

ocasies em que deve ser tomada (coleta de informaes), identificar os possveis cursos de

ao (estruturao) e decidir-se entre um deles (tomada de decises).

2.2.1.1. Fases do processo de tomada de decises

Para Ackoff ( 1981, p. 69) tomar uma deciso apenas um dos aspectos daquilo que

poderia ser chamado um ciclo de deciso. Este ciclo tem quatro etapas: tomada de deciso,

implantao, avaliao e recomendao. Para o autor, adianta pouco se, tendo a deciso sido

tomada, ningum ficar responsvel pela sua implantao; e se ela for implantada mas no

avaliada; e assim por diante. Fica evidente que quem for responsvel para implantar uma

deciso deve estar subordinado a autoridade que toma a deciso.


32

Simon (1972, p. 14) apresenta o processo decisrio dividido em trs fases:

A primeira fase do processo a anlise do ambiente procurando-se identificar as

situaes que exigem deciso chama-se atividade de coleta de informaes. A segunda

a de criar, desenvolver e analisar possveis cursos de ao chama-se de atividades de

estruturao. A terceira a de escolher uma linha determinada de ao entre as disponveis

designa-se atividade de escolha.

Para o autor, de maneira geral, a fase da coleta de informaes precede de

estruturao, e esta de escolha. Todavia, o ciclo de fases muito mais complexo do que

sugere essa seqncia. Cada fase de tomada d inada deciso constitui por si mesma

processo complexo.

Mendoza (1993, p. 83), sobre o proce

estreitos e se limitam a formular as alternativa

Mudanarecomendada

informao

informao

instruoinformao

informao

informao

Avaliao Recomendao

Avaliar a deciso ea implantao

Deciso

Implantar a decisoe determFigura 1 - O ciclo decisrioFonte Ackoff (1981,p. 70)sso decisrio diz que alguns modelos so muito

s e a definir como se pode escolher uma delas.

Juarez de O Chagas - PPGA/EA/UFR

33

Outros entretanto so muito amplos e por isso apresenta um modelo intermedirio com os

seguintes passos: Percepo do problema, Identificao do problema, Diagnstico do

problema, Busca de alternativas, Avaliao de alternativas e Adequao.

Percepo do os problemas que desencadeiam o processo detomada de deci

Identificao sta etapa do processo da tomada de decisoprocura defini oblema detectado, para o qual requerido ummnimo de informao;

Diagnstico i, indaga-se as causas do problema, isto ,definem-se os uziram e a forma como eles incidem sobre oproblema e como interagem;

Busca de alte te em descobrir todas as opes possveis desoluo do pro

Avaliao dasem prtica. Traem que se vai e

Percepo do problema

Identificao do problema

Diagnstico do problema

Busca de Alternativas

o

Figura 2 ada de DecisoF 93, p. 84)rnativas: Consisdo problema: Aqu fatores que o proddo problema: Er a tendncia do prbproblema: So so; - Processo de Tomonte: Mendoza (19GS

lem

alteta-sexecuAdequaAvaliao de alternativasa formulado;

rnativas: o processo de preparar a deciso para coloca-la da elaborao de um plano que consulte as condies reaistar a deciso para garantir o seu xito.


34

Simon (1960, p. 19), orienta tambm que na discusso sobre como os executivos

tomam atualmente decises, e como o faro no futuro, deve-se distinguir entre dois tipos

opostos, a que ele chama de decises programadas e decises no-programadas.

As decises so programadas na medida em que so repetitivas e rotineiras, e em que

foi criado um processo definido para abord-las, de modo que no tenham de ser tratadas de

novo cada vez que ocorram.

As decises programadas podem ser utilizadas como mtodo rotineiro para resolver

problemas especficos que se repetem. Para o autor, tomar decises programadas depende de

processos psicolgicos relativamente simples, de certo modo compreendidos pelo menos no

nvel prtico. Eles compreendem hbito, memria e simples manipulao de coisas e

smbolos.

As decises sero no-programadas na medida em que forem novas, no-

estruturadas e de importantes conseqncias. Nesse caso no haver mtodo prefixado para

tratar o problema por diversos motivos: porque no foi apresentado antes, porque sua natureza

e estrutura exatas so dbias ou complexas, ou porque to importante que merece tratamento

especfico.

Tomar decises no-programadas depende de processos psicolgicos que at

recentemente, no haviam sido explicados. Entretanto, algo que pode-se aprender sobre

decises no-programadas que podem ser melhoradas pelo treinamento sistemtico do

pensamento.

Segundo Simon (1972, p. 21) o motivo que leva a distinguir decises programadas de

decises no-programadas que diferentes tcnicas so utilizadas para tratar os aspectos

rotineiros ou no da tomada de decises.

Entretanto, o autor esclarece que decises programadas e decises no-programadas

no so tipos distintos mas sim um todo continuo. Assim, encontra-se decises altamente

programadas numa extremidade e altamente no-programadas noutra. Nesse continuo

possvel encontrar decises de todos os matizes.

H vrios outros pontos de vista referentes a estruturao das etapas da tomada de

deciso, e sero considerados na apresentao dos modelos de processo decisrio.

Juarez de O Chagas - PPGA/EA/UFRG

35

2.2.1.2. Nveis da Tomada de Deciso

Segundo Freit anizao podem ser

classificadas quanto atividade administrativa, segundo trs contextos ou nveis

(Anthony,1965; Kendall e Kendall, 1991 apud Freitas, Becker, Kladis e Hoppen, 1997):

nvel operacional as decises neste nvel um processo pelo qual soasseguradas que a racionais sero bem desenvolvidas pelautilizao de proce preestabelecidas de decises; grande partedestas decises sestveis; as decisresposta imediata;

nvel ttico asadministrativo e sformulao de novsobre o funcionamepartir de um funcionpossibilidades de de

nvel estratgico critrios gerais padesenvolver estratobjetivos. As atividdentro de planejame

Cada um desses nve

hierarquia entre os trs nveis

conforme mostra a figura .

Figura 3 Fontes atividades opedimentos e regrasS

o p e os procedimentos a serem seguidos soes e suas aes geralmente resultam em uma

deo as rntoamcis

asra giasadento

is t

po

Co

Pla

- : Frrogramveisoperacionaisas et al. (1997, p. 54 -55), as decises dentro da orgcises normalmente so relacionadas com o controleutilizadas para decidir sobre as operaes de controle,egras de deciso; neste nvel so necessrias informaes planejado (normas, expectativas, pressupostos), variaes aento planejado, a explicao destas variveis e a anlise daso no curso das aes;

decises englobam a definio de objetivos, poltica eplanejar o curso da organizao com o propsito de para que a organizao seja capaz de atingir seus macros podem ser irregulares, ainda que alguns planos se faams anuais ou em perodos preestabelecidos.

em suas prprias caractersticas e responsabilidades. A

de ser representada por meio da pirmide organizacional,

Abrangncia eimportao das

decises

ntrole Operacional

nejamento e controleAdministrativo

AdministraoEstratgica

Nveis de deciso Modelo Pirmideeitas, Becker, Kladis e Hoppen (1997).


36

A pirmide transmite a idia da hierarquia dentro da organizao, onde os elementos

colocados nos nveis mais superiores so responsveis pelas decises mais estratgicas.

2.2.1.3. Estilos Decisrios

Para estudar o processo decisrio torna-se relevante conhecer o estilo decisrio

quando da tomada de deciso que segundo Freitas (1997,p. 45), determinada em grande

parte pelo gerente como indivduo e pelo seu estilo gerencial.

Braga (1988, p. 49) como resultado de pesquisa apresenta trs estilos decisrios:

burocrtico(baseado em normas e/ou polticas organizacionais); neste estiloocorre a prevalncia de decises baseadas em critrios estabelecidos pornormas e/ou polticas organizacionais.

consenso; refere-se quelas decises que so tomadas de comum acordo portodos os participantes.

conflito; ocorre em situaes onde o conflito entre as partes muito acirrado,sendo necessrio a interveno de terceiro ( mediador) para ajudar a definirqual a melhor escolha.

Por outro lado, Blaylock & Kees (apud Freitas, 1997, p. 45) salientam que a percepo

do tomador de deciso sobre o problema, seus mtodos para conseguir as informaes

necessrias e a avaliao das alternativas so baseadas em quatro fatores: o estilo cognitivo,

seu processo cognitivo, seu conhecimento e sua experincia.

Driver et al. Citado por Freitas (1997) consideram que as diferenas-chave entre os

estilos decisrios parecem residir em dois aspectos: quanto ao foco e quanto o uso da

informao. Quanto ao foco, diz respeito ao nmero de alternativas indentificadas na tomada

de deciso. Quanto ao uso da informao, se refere a quantidade de informaes realmente

considerada para a tomada de deciso.

Os decisores que usam a informao podem ser divididos em dois grupos, os

maximizadores (que so mais analticos) procuram buscar todas as informaes relevantes

antes de tomar uma deciso e os satisfatrios (usam a informao s para chegar a uma ou

duas solues).

Juarez de O

37

Quanto ao foco, os decisores podem ser unifoco (usam a informao para produzir

somente um curso de ao definitivo) ou multifoco, que usam a informao para chegar a

muitas alternativas.

Do cruzamento dessas diferenas-chaves resultam cinco estilos decisrios: decisivo,

flexvel, hierrquico, integrativo e sistmico.

Uso da informao

Satisfatrio Maximizado

Decisivo

Flexvel

Hierrquico

Integrativo

Sistmico

Unifoco

Multifoco

FOCO

Figura 4 - Estilos decisriosFonte Driver et al. (apud Freitas 1997, p. 45)Chagas - PPGA/EA/UFRGS


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Estilo Caractersticas

Decisivo

Utilizao de poucas informaes para decidir; pouco planejamento;pouco respeito a hierarquia; realizao de reunies curtas comagendas claras e com tomada de deciso a cada reunio. Estiloautocrtico e delegante. orientado por resultados.

Flexvel

Embora utilizando poucas informaes procura analis-las sobdiferentes aspectos, optando pela mais apropriada. adaptativo,flexvel e criativo, preferindo a intuio ao planejamento. Trabalhacom vrios objetivos que refletem o pensamento da maioria. Prefere aaceitao, a resistncia. Prefere organizaes com pouca estrutura eregras. Decide baseado nas discusses do grupo.

Hierrquico

Planeja a longo prazo, fazendo anlises complexas dos dados.Maximiza o uso de informaes para alcanar a nica melhor soluo.Detalhista, tenta fazer antecipaes. controlador, centralizador. preocupado com os mtodos utilizados e os resultados esperados. Suacomunicao prejudicada pela complexidade e detalhamento dasidias. Tem como ideal a burocracia podendo inibir a criatividade.

Integrativo

Usa muita informao e gera o maior nmero de alternativas possveis.Produz vrias interpretaes simultaneamente sobre as situaes.Valoriza a explorao e a criatividade. As decises esto abertas amodificaes e demoram a ser tomadas. Tenta compatibilizarinteresses de pessoas e da organizao. Prefere organizaes menosrgidas. Os relatrios so longos e elaborados, envolvendo bastantediscusso. Como informao admite fatos, opinies e feeling.

Sistmico

mais complexo e difcil de ser compreendido. Combina qualidadesdo estilo integrativo e do hierrquico. um maximizador e multifocoou unifoco. No delega, exercendo influncia e controlandoinformaes. Enfatiza a priorizao e estratgias detalhadas paratratar problemas. Planeja a curto prazo com objetivos concretos emensurveis, sendo que o conjunto dirigido para objetivos maiores ea longo prazo. Valoriza a informao, estimulando sua coleta regular ecuidadosa. Estimula as pessoas a trazerem informaes informais.Utiliza-se de todos os recursos para compreender a situao .


39

Ainda que a descrio do processo decisrio apresente uma categoria de cada vez, o

processo interativo e dinmico. Diferentes comportamentos ocorrem simultnea e

continuamente. Decidir algo simples e ao mesmo tempo complexo por isso, no se pode

compreender uma organizao sem entender seu processo decisrio.

2.2.1.4. Problemas decisrios

Segundo Thompson Jr. (1995, p. 1 ), o processo de tomada de deciso parte central

de qualquer atividade econmica, pois problemas de escolha so comuns em todas as fases da

economia. Para maior compreenso do processo de tomada de deciso e das condies sob as

quais as decises so tomadas, o autor recomenda conhecer a teoria da deciso, e apresenta

uma seleo de tpicos - chave da teoria da deciso, diretamente ligados ao comportamento

do consumidor e dos negcios. Entretanto, a tomada de deciso no , de forma alguma

restrita a empresa. Todo o comportamento envolve atitudes escolhidas dentre muitas que se

encontram disposio do indivduo e sobre as quais ele exerce influncia e autoridade. O

autor apresenta os seguintes tpicos-chave:

A natureza dos problemas decisrios Um problema decisrio s existe quandoo h dois ou mais planos de ao alternativos, surgindo ento a dificuldade quantoa escolha de alternativas. Para que o problema decisrio seja significativo, as aesalternativas devem ser distintas e separadas, no s no sentido em que representamescolhas diferentes, mas tambm no sentido em que implicam diferentesresultados; seno, a escolha de alternativas pode representar muito pouco para atomada de deciso. Se as alternativas so avaliadas racionalmente, alguns meiosdevem ser concebidos para que se possa classificar o desejo relativo dos resultadosesperados de acordo com as preferncias do tomador de deciso e esse o aspectomais difcil dos problemas decisrios.

Quadro 2 - Caractersticas dos estilos decisriosFonte: Driver et al. ( apud Freitas, 1997, p. 45-46)


40

Certeza, risco e incerteza O produto das decises modernas de negcios umafuno da quantidade de informaes de que os administradores dispem sobreplanos de ao e os possveis resultados que podem decorrer deles. A informaode um tomador de deciso pode variar numa linha que vai do conhecimentoperfeito at a ignorncia completa, para fins de anlise, essa linha formada detrs partes distintas: 1) certeza (estado de conhecimento em que o tomador dedeciso tem informaes completas sobre o problema decisrio); 2) risco (estadode conhecimento onde o tomador de deciso est consciente dos planos de ao,mas no tem certeza a respeito dos possveis resultado o risco pode ser objetivo(existe quando a probabilidade de que um determinado resultado acontea possaser computada objetivamente) ou subjetivo (existe quando a probabilidade de queum determinado resultado acontea estimada de modo subjetivo, geralmente naintuio baseada na experincia e familiaridade com a situao); 3) incerteza(estado de conhecimento onde o tomador de deciso no est consciente a respeitoda totalidade dos planos de ao. Alm disso, ele no capaz de formular (objetivaou subjetivamente) probabilidades confiveis sobre os resultados de cada plano deao.).

Conhecimentocompleto

Ignornciacompleta

Grausvariveis de

incerteza

Grausvariveisde risco

subjetivo objetivo

Incertezaperfeita

Certezaperfeita

Figura 5 - Linha do conhecimentoFonte: Thompson Jr. (1995, p. 3)


41

Problemas decisrios envolvendo a certeza Nos negcios e na economia, hmuitas situaes em que se conhece as alternativas, e o problema otimizar algunsndices, como lucros, vendas e custos. A tomada de deciso sob condies decerteza descreve problemas onde a deciso requer que se determine o curso idealou timo de ao, dado um conjunto conhecido de circunstncias e informaes.

Problemas decisrios envolvendo risco O risco um estado de conhecimento emque cada alternativa possui um conjunto de resultados e cada resultado ocorre comuma probabilidade bem definida. Nesse caso, duas abordagens podem ser usadasao se determinar a probabilidade de um resultado: 1) a deduo lgica ouraciocnio a priori e 2) a medio emprica ou o mtodo a posteriori. No mtodo apriori, a probabilidade de um evento deduzida das caractersticas inerentes domesmo. Num mtodo a posteriori a confiabilidade para obteno da medida deprobabilidade colocada nos resultados de experincias anteriores. Esseprocedimento presume que os desempenhos passados so tpicos e tendem acontinuar no futuro.

Problemas decisrios envolvendo incerteza A incerteza e o risco subjetivo oambiente no qual a maioria das decises so tomadas. Muitas decises sotomadas num estado de conhecimento incompleto, onde uma srie de alternativas identificada com imperfeio, os resultados associados s alternativas no so bemconhecidos, e a

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