43

2. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.1. Понятие и этапы стратегического процесса

Стратегический менеджмент – это сложный управленческий

процесс, заключающийся в определении стратегического видения и

миссии, проведении аналитических исследований и выявлении тен-

денций развития отрасли и предприятия в целях обоснования будущей

стратегии и комплекса мер по ее реализации. В организационном

плане этот процесс является разобщенным, т.е. разделенным на опре-

деленные стадии или этапы, оптимизация каждого из которых позво-

ляет повысить эффективность общей системы выработки стратегии

развития предприятия. Разделение стратегического процесса на от-

дельные элементы также позволяет использовать узкую специализа-

цию сотрудников, повышая тем самым качество и производитель-

ность их труда. При эффективной координации управления стратеги-

ей данное разделение является условным, так как каждый отдельный

элемент есть часть единого целого – системы стратегического ме-

неджмента.

Таким образом, стратегический процесс – это совокупность

действий менеджмента по формированию и реализации стратегии, ко-

торые сгруппированы в логически последовательные и взаимосвязан-

ные этапы, различающиеся частными целями и задачами, а также ис-

пользуемыми менеджерами подходами, методами и инструментами.

Стратегический процесс может быть эффективным лишь в том случае,

если на каждом отдельном этапе достигнуты оптимальные решения.

Если в организации произойдет сбой хотя бы на одной из стадий, ко-

нечный результат – разработанная стратегия – не будет оптимальным

или реализованным. Например, всегда существует опасность того, что

при обосновании стратегии может быть использована недостоверная

или устаревшая информация о реальных возможностях конкурента,

тенденциях развития рынка и т.п., что ставит под угрозу дальнейшее

развитие или даже существование предприятия. Поэтому на этапе ис-

следования рынка информация должна перепроверяться через разные

альтернативные источники.

Очевидно, что для использования специфического инструмен-

тария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить

проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки

информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анали-

44

за ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полу-

ченных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о созда-

нии новых изделий – 33%, информации о методах производства – 6%,

результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии ор-

ганизаций – 5%[1].

В целом, стратегический процесс в современном менеджменте

подразделяют на четыре основных этапа (рис.2.1):

I. Определение стратегического видения и миссии. При

формировании стратегического видения определяются основные

приоритеты и намерения по развитию бизнеса в будущем, произво-

дится выбор конкретной сферы деятельности. Миссия характеризует

имеющиеся преимущества и особенности предприятия, его отличия

от конкурентов и выступает основой для выработки стратегических

целей.

II. Стратегический анализ среды – заключается в проведении

аналитических исследований возможностей и угроз со стороны внеш-

него окружения, выявлении текущего положения предприятия по от-

ношению к конкурентам, определении его сильных и слабых сторон

(так называемый SWOT-анализ). Анализ среды является исходным

процессом для обоснования будущей стратегии развития предприятия,

направленной на реализацию сформулированной миссии и целей.

Внутренняя среда организации анализируется по следующим направ-

лениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, органи-

зация управления. При анализе внешнего окружения исследуются эко-

номические, политические, социальные, международные факторы, а

также факторы конкуренции. Конечной целью данного этапа является

формулирование основных целей и задач, которые дают ответ на во-

прос: «Каким бы мы хотели видеть наше предприятие в будущем?».

III. Стратегический выбор предполагает формирование и

оценку возможных альтернативных направлений развития организа-

ции, выбор наиболее оптимальной стратегической альтернативы для

реализации с учетом располагаемых ресурсов и тенденций развития

рынка. При этом используется специальный инструментарий, вклю-

чающий количественные и качественные методы анализа и прогнози-

рования, разработку сценариев будущего развития (многовариантное

планирование), портфельный анализ. Конечной целью данного этапа

является разработка конкретного стратегического плана действий на

рынке, в котором обосновывается перспективная стратегия и просчи-

тывается бюджет по достижению поставленных стратегических целей.

45

На данном этапе даётся ответ на вопрос: «Каким образом мы можем

реализовать стратегию, и какими техническими, финансовыми, кадро-

выми и коммуникационными ресурсами обладаем?».

Рис.2.1. Модель процесса стратегического управления

IV. Реализация стратегии и стратегический контроль. Дан-

ный этап является наиболее важным в системе стратегического ме-

неджмента, так как именно эффективный механизм реализации страте-

гии приводит предприятие к достижению поставленных стратегиче-

ских целей, миссии. Реализация стратегии осуществляется через раз-

работку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматри-

вать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации миссии,

взаимоувязанные общей системой бизнес-планирования деятельности

предприятия. На данном этапе проводится совершенствование органи-

зационной структуры управления с целью адаптации к реализуемой

1. Формирование стратегического видения, миссии

2. Стратегический анализ

2.1. Анализ внешней среды (выявление возможностей и угроз

для предприятия)

2.3. Анализ внутренней среды (определение конкурентных

преимуществ)

3. Стратегический выбор

3.1. Формирование стратегических альтернатив

3.2. Оценка стратегий

3.3. Выбор стратегий

4. Реализация стратегии

4.1. Составление бюджетов и планов

4.2. Проведение организационных изменений

4.3. Наблюдение и контроль

46

стратегии, использование наиболее эффективных организационных

подходов и методов управления, технологической модернизации, ин-

формационного обеспечения стратегии, выбор системы стимулирова-

ния и развитие организационной культуры, поддерживающих реали-

зацию стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

цели стратегии и планы доводятся до всех работников с тем, что-

бы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится органи-

зация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

руководство своевременно обеспечивает поступление всех необ-

ходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осу-

ществления стратегии в виде целевых установок;

в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства

решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функ-

ции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью си-

стемы обратной связи осуществляется контроль деятельности органи-

зации, в ходе которого может происходить корректировка предыду-

щих этапов. Система комплексного стратегического контроля призва-

на обеспечить своевременное выявление отклонений, появление кри-

зисных ситуаций и оценку эффективности работы персонала на каждой

стадии стратегического процесса.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому

анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс страте-

гического управления (рис.2.1). Как видно из схемы, этот процесс яв-

ляется итеративным (циклическим). Так, определение и отбор страте-

гии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка

стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того,

изменение стратегии приводит к необходимости дополнительного

мониторинга внутренней и внешней среды и, как правило, ежегод-

ной, а иногда даже ежеквартальной, ежемесячной, корректировки

стратегических решений и планов.

Концепция стратегического управления Венсила/Лагранжа.

Авторы этой концепции на основе дифференциации уровней

стратегий смогли представить в единой форме процесс, носителей и

уровни стратегического планирования.

47

Содержание этапов стратегического управления по уровням

принятия решения (А – корпоративный уровень, В – бизнес-уровень,

С – функциональный уровень) приведено в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Модель процесса стратегического управления

(Vencil R.T./P.Lagrange) Уровень страте-

гических реше-

ний

Стратегический

контекст

Анализ

пробелов

Разработка

вариантов

стратегии

Составление

планов и

бюджетов

Наблю-

дение и

контроль

Предприятие

(А)

Идентификация

целей: миссия,

цели, задачи

Сферы бизне-

са (В)

Внешний анализ:

возможности и

угрозы

Функцио-

нальные от-

делы (С)

Внутренний ана-

лиз: сильные и

слабые стороны

Примечание: 1. Уяснение корпоративных целей и структуризация; 2.

Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии и определение

расхождения (разрыва) между прогнозами и целями; 3. Установление разницы

между показателями стратегического плана и возможностями предприятия; 4.

Корректировка стратегических целей по результатам анализа пробелов и внут-

ренних возможностей; 5, 6. Разработка вариантов стратегий на функциональном

уровне и бизнес-уровнях; 7. Консолидация стратегических планов бизнес-

единиц и функциональных подразделений; 8. Выделение ресурсов, необходи-

мых для реализации поставленных целей; 9, 10. Распределение ресурсов на со-

ответствующих уровнях стратегии. 11, 12. Наблюдение и контроль за использо-

ванием ресурсов.

Процесс стратегического планирования, по мнению авторов,

включает четыре этапа, выполняемые различными уровнями управ-

ления:

структуризация целей и определение расхождения между

намеченными целями и реальными возможностями (анализ

пробелов);

определение необходимых ресурсов и разработка вариантов

действий по преодолению выявленных разрывов;

распределение ресурсов (составление планов и бюджетов);

2

1

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

48

наблюдение и контроль над ходом выполнения намеченных

планов и программ.

Таким образом, концепция стратегического управления Вен-

сила/Лагранжа представляет традиционную систему обоснования

стратегии с распределением различных этапов стратегического пла-

нирования по уровням управления в организации. Данная модель

также доказывает факт итеративности процесса формирования стра-

тегии развития предприятия, в котором должны быть задействованы

все уровни иерархии в рамках своих полномочий. Распределение за-

дач повышает качество управленческих решений и эффективность

стратегического менеджмента за счет оптимального использования

квалификации и специализации управленческого персонала.

2.2. Формирование стратегического видения, миссии и целей

предприятия

Разработка стратегии организации начинается с формирования

видения и выбора направления развития. Видение необходимо для

эффективного руководства и принятия ответственных решений. Со-

временный менеджер не может действовать эффективно в качестве

лидера или определяющего стратегию руководителя без твердого по-

нимания сущности и перспектив развития своего бизнеса (сферы дея-

тельности), осознания того, к чему следует стремиться, как изменится

ситуация в отрасли в будущем и как это изменение повлияет на поло-

жение предприятия через 5–10 лет.

Таким образом, стратегическое видение – это концентриро-

ванное мнение руководства относительно приоритетных направлений

развития, сфер деятельности и потребностей покупателей, а также

возможных конкурентных позиций предприятия в долгосрочной пер-

спективе. В случае если руководство не просчитывает варианты ситу-

аций на будущее, организация упускает имеющиеся рыночные воз-

можности и теряет свои конкурентные преимущества. Не обладающие

стратегическим видением компании не знают, какую рыночную пози-

цию они должны стремиться для себя отвоевать. Поэтому, точно

сформулированное видение является обязательной предпосылкой

устойчивого стратегического лидерства организации.

По мнению А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда, формирование

стратегического видения начинается с создания трех основных со-

ставляющих компонентов:

49

Миссии фирмы, определяющей положение и бизнес-модель

фирмы в настоящий момент.

Долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и

определяющий бизнес-стратегию развития предприятия.

Четкая формулировка стратегического видения для получе-

ния широкой поддержки всех сотрудников.

Миссия – это формулирование сути деятельности, специфики

бизнеса и пути развития организации – всего того, что отличает дан-

ную организацию от остальных в этой отрасли.

В определении миссии соответственно отражается следующая

информация о предприятии:

1. Причина создания и его отличительные особенности, кон-

курентные преимущества в сравнении с другими предприятиями.

2. Информация, поступающая во внешнюю среду о деятель-

ности организации и ее основных стратегических намерениях.

3. Форма восприятия организации или ее имидж в лице ос-

новных клиентов, потребителей продукции.

4. Конкретизация сфер деятельности предприятия и перспек-

тивных направлений их развития.

5. Роль мотиватора для сотрудников организации, формиро-

вание определённого интереса со стороны внешнего окружения (по-

ставщики, клиенты, акционеры, государство и т. д.).

Иногда коммерческие предприятия ошибочно определяют мис-

сию как получение прибыли. На самом деле, прибыль – это цель и ре-

зультат деятельности фирмы. Как правило, стремление к получению

максимальной прибыли может привести к сокращению производ-

ственных затрат, создающих дополнительную ценность продукта, к

сокращению персонала или заработной платы. Подобная миссия не

найдет поддержки среди сотрудников или клиентов, что может суще-

ственно ухудшить репутацию и положение фирмы.

Способы получения прибыли от деятельности предприятия

определяют термином модели бизнеса (бизнес-модель). Формально

модель бизнеса фирмы связана с экономической составляющей стра-

тегии, с фактическими и планируемыми доходами и расходами от ре-

ализации товаров, потоками прибыли и окупаемости инвестиций.

Следовательно, понятие бизнес-модели уже понятий стратегии, мис-

сии. Миссия в определенной степени и есть объяснение используемой

бизнес-модели, обеспечивающей прибыльность компании.

50

По мнению А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда, формулировка

миссии содержит описание трех главных элементов:

1. Потребностей покупателя, т.е. тех предпочтений и ожиданий,

которые следует удовлетворить.

2. Группы потребителей, т.е. определения конкретных объектов

обслуживания.

3. Стратегических действий, технологий и знаний, т.е. каким

образом предприятие создает и распространяет потребительскую цен-

ность и удовлетворяет потребности своих клиентов.

При формировании миссии и стратегии предприятия очень важ-

но выяснить основные ожидания потребителей или клиентов относи-

тельно выпускаемой продукции с точки зрения цены, качества, ассор-

тимента, правильно выбрать свои целевые покупательские группы

(целевые рынки) – географические и демографические, которые пред-

приятие может эффективно обслуживать.

Технология, знания и организация бизнеса определяют звенья

цепи издержек «производство – реализация продукции». В этом плане

миссия указывает на широту охвата отрасли или, другими словами,

определяет уровень интеграции предприятия.

В зависимости от степени охвата цепи издержек различают:

Полностью интегрированные предприятия, которые работа-

ют со всей цепочкой производства и распределения товаров

(услуг) непосредственно конечному потребителю. Например,

ЗАО «Пинскдрев» имеет собственное лесозаготовительное

предприятие, деревообрабатывающее и мебельное производ-

ства, дилерскую сеть и фирменные магазины по реализации

продукции.

Частично интегрированные предприятия охватывают только

некоторые стадии процесса производства и распределения

продукции. Например, частично интегрированными пред-

приятиями являются лесхозы, имеющие в своей структуре

лесохозяйственное и лесозаготовительное производства.

Специализированные предприятия сосредоточены только на

одной из стадий цепи производства или распределения про-

мышленной продукции. Например, УП «Беллесэкспорт» за-

нимается исключительно продажами лесопродукции на

внешний и внутренний рынок и не имеет производственной

деятельности.

51

Крупные интегрированные или диверсифицированные органи-

зации формулируют свою миссию и определяют сферы деятельности

шире, чем однопрофильные фирмы. Это делает их открытыми и удоб-

ными для включения новых областей деятельности в перспективе. В

целом, миссия должна быть сформулирована достаточно обобщенно

и, в то же время, конкретно указывать причину существования данно-

го предприятия.

Миссия предприятия, адресованная его клиентам, формирует

определенный образ и репутацию данного предприятия в их глазах и

может выражаться в следующих категориях (формах):

1) провидческих, например миссия фирмы KAMIS (пищевые

продукты) – «Жизнь со вкусом». Мебельное предприятие, выпускаю-

щее удобную и комфортабельную мебель, может сформулировать

миссию «Жизнь с комфортом»;

2) соединяющих интересы потребителя с продуктом. Напри-

мер, миссия фирмы IBM – «Услуга – вот наш продукт», фирмы

Motorola «Достойно служить нуждам общества, обеспечивая потреби-

телей продукцией и услугами наивысшего качества по умеренной

цене». Небольшая деревообрабатывающая фирма может соответ-

ственно выразить свою миссию как «Производство качественных ма-

териалов из древесины для отделки жилых помещений и коттеджей,

выполненных по индивидуальному заказу клиентов и с предоставле-

нием бесплатных услуг дизайнера»;

3) преимуществ компании перед конкурентами, например мис-

сия фирмы Microsoft «Ведущая роль в программном обеспечении

компьютеров», ОАО «ФанДок» – «Удержание лидирующей позиции в

производстве фанеры на внутреннем рынке».

При формулировании миссии обычно не указываются точные

сроки реализации стратегических целей. Как правило, миссия ориен-

тирована на более отдаленную перспективу в сравнении со стратеги-

ей. В конечном счете, миссия может быть достигнута в результате по-

этапной реализации одной или нескольких стратегий. В этом плане

стратегическое видение или миссия являются первичными, стратегия

– вторичной. Это означает, что сформулированная миссия предостав-

ляет необходимую основу для дальнейшей разработки стратегии. Та-

ким образом, стратегия – это конкретный план действий по реализа-

ции миссии предприятия.

Миссия выполняет следующие основные функции:

определение конкретных сфер деятельности предприятия;

52

определение форм удовлетворения потребностей клиентов и

потребителей организации (предложение товаров по низким

ценам, предложение более качественной продукции и т. д.);

определение имиджа предприятия для корпоративных клиен-

тов;

направленность действий персонала в рамках единой цели;

основа для формулирования стратегических целей функцио-

нальных отделов, предприятия в целом.

Целесообразно формулировать миссию для основных (произ-

водство, маркетинг, финансы, НИОКР) и вспомогательных (кадры,

информация, безопасность) служб предприятия, которые четко указы-

вают на их вклад в общую миссию и деятельность предприятия.

Функциональные миссии помогают руководителям отделов опреде-

лить организационную роль и рамки деятельности их подразделений:

Миссия производственного отдела может заключаться в

оперативном выполнении запланированных объемов выпуска

продукции, контроллинге и минимизации производственных

издержек, исключении непроизводительных затрат, брака с

помощью комплексной системы управления качеством.

Миссия отдела маркетинга состоит в обеспечении эффек-

тивного продвижения продукции и информирования клиен-

тов, потребителей о предоставляемой ценности товара, его

отличительных свойствах, выведение новой продукции на

рынок, стимулировании продаж и расширении клиентской

базы, освоении новых рынков сбыта при минимальных мар-

кетинговых издержках.

Миссия отдела кадров заключается во внесении своего

вклада в успех предприятия за счет подготовки эффективных

лидеров, создания высокопроизводительных рабочих групп и

максимизации потенциала каждого отдельного работника.

Видение и миссия должны быть сформулированы такими сло-

вами, которые вдохновляли бы работников на оказание помощи в их

реализации и служили мощным инструментом мотивации. У людей

вызывает чувство гордости причастность к организации, которая вы-

полняет полезную миссию и стремится быт лучшей в мире в какой то

важной области. Обладание яркой миссией или выполнение общего

дела объединяет людей, стимулирует приложение дополнительных

усилий и является причиной того, что люди живут бизнесом, а не про-

сто приходят на работу [44].

53

Формирование стратегического видения и миссии на при-

мере ЗАО «Пинскдрев».

ЗАО «Пинскдрев»– это ведущее предприятие в Республике Бе-

ларусь по производству мебельной продукции, дифференцированной в

соответствии с нуждами потребителей с различающимися покупа-

тельскими возможностями. Наша фирма стремится к достижению

конкурентного преимущества путем предложения мебели высокого

качества, разнообразия ассортиментных групп при использовании

современных технологий в производстве, управлении и продвижении

продукции. Мы действуем на следующих сегментах рынка: мягкая

мебель, мебель для кухни, корпусная мебель и мебель для офиса.

Для улучшения общей производительности мы наладили обмен

опытом, знаниями и ресурсами между различными подразделениями.

Мы стремимся к достижению устойчивого роста объемов продаж и

прибыли на плановой основе, гармонично сочетая краткосрочные и

долгосрочные цели деятельности.

Миссия ЗАО «Пинскдрев» – достижение бесспорного лидер-

ства на внутреннем рынке в производстве и распространении мебели,

создании новых моделей продукции, постепенное завоевание и укреп-

ление своих позиций на внешнем рынке. Мы предлагаем следующие

товарные линии.

- мягкая мебель: мягкие углы, тахты, кресла-кровати, мягкие

кресла;

- наборы мебели для кухни;

- корпусная мебель: стенки, комоды, тумбы;

- наборы мебели для спальни;

- офисная мебель: офисные столы, столы для компьютеров,

офисной техники, тумбы, стулья.

Ценности ЗАО «Пинскдрев»

Для достижения поставленных выше целей предприятие уста-

навливает ряд стандартов.

Персонал. Мы стараемся привлекать, удерживать и достойно

вознаграждать лучших специалистов во всех сферах нашего бизнеса.

Мы используем политику оплаты труда и дополнительных выплат по

результатам деятельности сотрудников, обеспечиваем профессио-

нальную подготовку и карьерный рост на основе равных возможно-

стей и в зависимости от личных достижений работника. Мы ждем

от работников приверженности идеям единства, дружелюбия, от-

крытости, сотрудничества, стремления к достижению высоких

54

стандартов. Мы ценим новаторский подход, активную позицию, ор-

ганизационную гибкость и мобильность, стремимся всячески поощ-

рять уникальные способности и предложения. Мы признаем и стре-

мимся реализовать преимущества сочетания различных культур,

взглядов и характеров.

Потребители. Мы инвестируем и будем инвестировать в тех-

нологии, необходимые для успешного развития каждой товарной ка-

тегории. Мы и впредь будем предлагать потребителям товары вы-

сокого качества по приемлемым ценам. Мы предоставим качествен-

ный сервис всем нашим потребителям, как на внутреннем, так и на

внешних рынках. Наше предприятие считает своих потребителей

партнерами, старается понять их потребности, придерживается

принципов открытости и честности в общении и работе с ними. Со

своей стороны мы стараемся быть хорошим партнером и для наших

поставщиков, поддерживая с ними открытые и уважительные от-

ношения. Эти ценности рассматриваются нашей фирмой как основа

для роста ее производительности.

Общество. Мы действуем в рамках закона везде, где осуществ-

ляем свою деятельность. Мы участвуем в жизни общества и реше-

нии социальных проблем района, области, страны. Наша продукция

безопасна в производстве и использовании. Мы бережно относимся к

сохранению природных ресурсов и инвестируем в улучшение окружа-

ющей среды, в том числе за счет внедрения ресурсосберегающих тех-

нологий.

Хорошо сформулированная миссия предприятия является осно-

вой формирования долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных

целей предприятия. Процесс установления целей преобразует страте-

гическое видение и курс развития в результаты и ориентиры на пути

развития, к которым следует стремиться. Цели предприятия представ-

ляют собой детализированное описание основных задач по реализа-

ции миссии предприятия. Цели выражают собой обязательство до-

биться конкретных результатов в определенных временных рамках.

Цели имеют значение как управленческий инструмент только

тогда, когда они установлены в количественной форме и определяют

срок достижения желаемого результата. Зарубежный опыт показыва-

ет, что компании, руководители которых устанавливают цели по всем

группам ключевых показателей, а затем агрессивно движутся к этим

целям, обычно обгоняют те фирмы, руководители которых имеют

55

добрые намерения, много работают и надеются на успех, но не пред-

принимают серьезных активных действий.

Основные функции стратегических целей относятся к следую-

щим аспектам:

обеспечение получения собственниками высокой прибыли,

поддержание рентабельной работы предприятия, обеспече-

ние финансовой ликвидности, безопасности труда;

отражение конкретных сфер деятельности предприятия и их

основных параметров развития.

В целом система целей на предприятии имеет определенную

структуру (иерархию) в зависимости от их очередности и сроков реа-

лизации. Определение целей в большей степени происходит сверху

вниз, чтобы существовала возможность направить руководителей ор-

ганизационных подразделений и руководителей нижнего уровня на

достижение результатов, поддерживающих общие цели предприятия.

В системе стратегического менеджмента различают глобальные

(стратегические) и локальные (функциональные) цели.

Под глобальными целями понимают общие перспективные цели

развития организации, позволяющие улучшить долгосрочные рыноч-

ные позиции и конкурентоспособность предприятия. Глобальные

(стратегические) цели – это долгосрочные цели, которые подчинены

миссии и фактически отличаются от неё конкретизацией сроков реа-

лизации.

Глобальные цели являются основополагающими при формули-

ровании стратегических целей для ключевых подразделений (произ-

водство, маркетинг, НИОКР, финансы), которые ответственны за реа-

лизацию стратегии (миссии) предприятия. Фактически глобальные

цели могут формулироваться как достаточно обобщенно («стать лиде-

ром на том или ином рынке»), так и достаточно детализировано

(«увеличить размеры прибыли на 50% в течение следующих пяти

лет»).

Локальные (функциональные) цели – это взаимодополняющие

друг друга цели, реализация которых направлена на достижение стра-

тегических целей (повышение конкурентоспособности, рентабельно-

сти предприятия, улучшение качества товара, условий труда, рост

курса акций, снижение издержек и т.п.). Функциональные цели в со-

вокупности обеспечивают рост производства и сбыта продукции.

Наиболее важными из функциональных целей являются финансовые

56

цели, обеспечивающие выживание предприятия в условиях риска и

финансирование его устойчивого долгосрочного развития.

Совокупность глобальных и локальных целей в соответствии с

их приоритетами формирует дерево стратегических целей. Локаль-

ные цели детализируют глобальные цели по различным направлениям

и сферам деятельности предприятия (производство, финансы, сбыт,

маркетинг, НИОКР, кадры и т.д.). Например, миссия лесохозяйствен-

ного предприятия – обеспечить устойчивое развитие лесного хозяй-

ства на принципах самофинансирования, стратегическая цель пред-

приятия – обеспечить рентабельную работу предприятия в течение 3-х

лет. Локальная цель отдела лесного хозяйства – обеспечить снижение

лесохозяйственных расходов на 5% ежегодно за счет перераспределе-

ния зарплаты между бюджетной и хозрасчетной деятельностью, ис-

пользования менее затратных технологий лесовыращивания. Локаль-

ная цель отдела маркетинга и сбыта – обеспечить рост объемов реали-

зации древесины в круглом виде ежегодно на 20% за счет расширения

клиентской базы

2.3. Внешний стратегический анализ: сущность, цели, факторы

Внешний анализ фирмы представляет собой совокупность ана-

литических действий менеджмента с целью отслеживания тенденций

в изменении состояния внешней среды предприятия, уровня конку-

ренции в отрасли, наличия благоприятных возможностей развития

бизнеса и угроз со стороны внешнего окружения, на основе которых

производится стратегический выбор дальнейших путей развития. Как

правило, внешнее окружение организации является сложным и мно-

гообразным по числу факторов (рис.2.2), оказывающих влияние на

будущую стратегию. Поэтому, исследователи-аналитики должны

сузить широту ситуационного пофакторного анализа до приемлемого

уровня с точки зрения бюджета расходов и выделить группу основных

факторов, оказывающих заметное влияние на настоящую и будущую

конкурентную позицию предприятия.

Основное внимание при осуществлении стратегического ана-

лиза менеджерам необходимо уделить определению природы и степе-

ни воздействия ключевых факторов макро- и микросреды на настоя-

щую и будущую стратегию и тактику по реализации миссии.

Главная цель внешнего стратегического анализа фирмы состо-

ит в том, чтобы определить:

57

рамки, в которых будет действовать данное предприятие;

возможные благоприятные ситуации или угрозы со стороны

микро- и макросреды;

выяснения основных намерений, стратегических действий, а

также сильных и слабых сторон конкурентов.

Рис.2.2. Факторы внешнего анализа фирмы:

1–поставщики материальных ресурсов; 2–поставщики технологий, техники, обо-

рудования; 3–поставщики персонала; 4–поставщики финансов; 5–профсоюзы; 6–

общеэкономические факторы (рост ВВП, инфляция, валютный курс и т.п.); 7–

политические факторы; 8–международные факторы; 9–государственные органы

управления; 10–налоговая система; 11–социальные факторы; 12–факторы образо-

вания; 13–национальные факторы; 14–региональные факторы; 15–конкуренты;

16–развитие НТП; 17–культурные традиции; 18–барьеры входа в отрасль; 19–

покупатели; 20–конкурентная среда предприятия.

Структура внешнего анализа включает качественную и количе-

ственную оценку следующих групп факторов и показателей:

I. Анализ рынка:

Продукты: количество, ассортимент и номенклатура предла-

гаемой продукции, качество, уровень конкурентоспособности, дина-

мика совокупного объема производства, темпы роста продаж, доли

рынка, уровень цен и их развитие в долгосрочном периоде, методы

продвижения и бюджет на рекламу в расчете на единицу товара, раз-

меры инвестиций и объем произведенной новой продукции.

Распределение рынка: регионы, дилеры, дистрибьюторы, их

структура (долевое участие на рынке) и динамика развития, финансо-

вые возможности, наличие или отсутствие сезонных колебаний в за-

2 3

4

1

5 6 7 8

9 10

ПРОИЗВОДСТВО

РЕСУРСЫ ПРОДУКЦИЯ

(УСЛУГИ)

20

2 3

4

1

5 6 7 8

9 10

20

РЕСУРСЫ

11 12

13 14 15 16 17 18

19

2 3

4

1

5 6 7 8

9 10

20

ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИЯ

(УСЛУГИ)

РЕСУРСЫ

58

купках продукции, объемы поставок оптовикам и розничной торговле,

условия работы с продавцами, уровень конкуренции среди продавцов,

наличие товаров-заменителей: количество, качество, цена и их дина-

мика в долгосрочном периоде.

Потребители продукции: изучение динамики потребитель-

ского спроса, роста реальных доходов населения, основных потребно-

стей и ожиданий покупателей, оценка качества обслуживания клиен-

тов, потребителей со стороны предприятий отрасли, демографические

факторы.

Кадровые условия: предложение на рынке труда и его дина-

мика, качество специалистов, развитие образовательных учреждений,

консалтинговых и рекрутинговых услуг, уровень безработицы, дина-

мика заработной платы в данной отрасли и других секторах экономи-

ки.

Новые технологии: наличие и применение в отрасли, стои-

мость, экономичность, доступность, влияние на рентабельность про-

изводимых продуктов, качество, развитие и использование информа-

ционных технологий, Internet и Intranet.

Капитал: процентные ставки по кредитам и их динамика, до-

ступность для краткосрочного и долгосрочного финансирования биз-

неса, состояние и развитие фондового рынка, уровень и динамика ин-

фляции.

Сырье: потребность, доступность, динамика цен, возможно-

сти использования альтернативных источников сырья, уровень конку-

ренции среди поставщиков, их экономические возможности, условия

работы.

II. Анализ конкурентов:

Конкурирующие предприятия: количество, местонахождение,

удаленность от основного рынка исследуемого предприятия, хозяй-

ственно-экономическое положение, доля участия на рынке и ее изме-

нение, динамика роста, открытие филиалов, оценка угрозы со стороны

новичков рынка.

Конкурирующие продукты: доля рынка каждого продукта и

ее изменение, динамика цен, структура затрат.

Сравнение продуктов: конкурентоспособность, качество, ис-

пользуемые технологии изготовления, рентабельность производства.

III. Анализ отрасли:

59

Структура отрасли: распределение предприятий по доли

рынка, группирование по рентабельности, определение группы лиде-

ров, уровень интеграции предприятий, наличие фирм-новичков.

Прогнозы и динамика развития: темпы роста объемов произ-

водства, продаж, цен, количество новых товаров и их доля, темпы ро-

ста отраслевого спроса.

Степень привлекательности отрасли: потенциал роста от-

расли, окупаемость инвестиций, прибыльность в сравнении с другими

отраслями, степень риска и неопределенности в будущем развитии

отрасли, устойчивый рост цен.

Условия вступления в отрасль: капиталоемкость производ-

ства, уровень издержек, лицензирование, сертификация, наличие

узнаваемых торговых марок (брендов).

Возможности и угрозы отраслевого окружения: интенсив-

ность конкуренции, давление со стороны клиентов, покупателей, по-

ставщиков, уровень кооперации и интеграции предприятий в отрасли.

Особенности отраслевого законодательства, регулирующе-

го деятельность предприятий.

Коллективные договоры (контракты) и трудовые соглаше-

ния.

IV. Анализ общего законодательства:

Разрешение на место производства и способ производства

(лицензирование).

Принципы ведения торговли.

Таможенное законодательство по вывозу (ввозу) продукции.

Налоговое законодательство.

Нормативные акты, относящиеся к защите окружающей сре-

ды и использованию отходов производства.

Нормативные акты, относящиеся к найму и использованию

работников.

V. Анализ транспорта, источников энергии, связи:

Развитие транспортной инфраструктуры в стране и уровень

конкуренции на рынке транспортных услуг.

Анализ издержек на альтернативные виды транспорта: вод-

ный, железнодорожный, автомобильный, воздушный.

Доступность и стоимость источников энергии, динамика

энергозатрат, доля в себестоимости продукции.

Возможности использования альтернативных источников

энергии в отрасли.

60

Технические и экономические возможности обеспечения со-

временной, оперативной связью и коммуникациями.

В целом, единой и целостной методики анализа внешней среды

нет, так как во многом ее структура зависит от ситуационных факто-

ров отраслевой среды и движущих сил конкуренции. В связи с этим,

приведенная выше примерная методика внешнего анализа должна мо-

дифицироваться под специфику условий деятельности конкретного

предприятия или отрасли.

В процессе внешнего анализа менеджеры должны выяснить ка-

кие изменения произошли на рынке, что явилось причиной данных

изменений и как они могут сказаться на будущей деятельности пред-

приятия. Выделяют следующие причины стратегических изменений в

структуре конкуренции и во внешней среде:

1. Развитие Internet и электронной коммерции. Использование

Internet революционным образом меняет методы ведения бизнеса и

торговли, уничтожает границы между отраслями и создает конкурен-

цию между не связанными отраслями. Многие отечественные пред-

приятия также начинают использовать электронную коммерцию, со-

здают свои web-сайты, что значительно снижает издержки на продви-

жение товаров, облегчает поиск новых клиентов и улучшает качество

обслуживания имеющейся клиентской базы, налаживает эффективные

коммуникации между производителем и конечным потребителем

продукции.

2. Изменение долгосрочных тенденций развития отрасли. Ре-

формирование экономики Беларуси и развитие частного сектора, по-

явление новых предприятий усиливает уровень конкуренции в отрас-

лях, сужает рынок традиционных производителей, особенно крупных

предприятий. В наследство от бывшей советской экономики нам до-

сталось достаточно большое количество крупных предприятий, кото-

рые в силу своего размера и масштабов деятельности оказываются

менее мобильными и поворотливыми к рыночным изменениям в

сравнении с мелкими производителями. Например, в мебельной про-

мышленности появилось много небольших частных производителей

мебели, которые концентрируют свое внимание на индивидуализации

продукции и предоставляют дополнительные услуги покупателем

(бесплатная доставка и сборка, возможность заказа через Internet, ши-

рокий выбор материалов, требуемые размеры и т.п.). Это оказывает

серьезное давление на крупных производителей мебели, ориентиро-

ванных на выпуск стандартных товаров.

61

3. Изменение состава и предпочтений потребителей. При из-

менении реальных доходов населения меняются предпочтения поку-

пателей в сторону индивидуализированной или стандартизированной

продукции. При условии стабильного роста доходов потребители

начинают больше обращать внимание на качество товара, предлагае-

мый ассортимент, индивидуализированные свойства товаров. В этой

ситуации предприятия, предлагающие стандартизированную продук-

цию, начинают испытывать трудности со сбытом.

4. Внедрение новых товаров. Предложение удачного нового то-

вара укрепляет позиции производителя и ослабляет положение отста-

ющих в инновационной деятельности предприятий. Внедрение новых

продуктов расширяет клиентскую базу и придает дополнительный

импульс для развития отрасли, так как конкурирующие предприятия,

чтобы не потерять свою долю рынка, стремятся к дальнейшей диффе-

ренциации продукции.

5. Развитие технологий. Использование технологических нови-

нок может коренным образом изменить ситуацию в отрасли. Пред-

приятия, которым удалось разработать и применить новые техноло-

гии, способны стать на порядок выше по конкурентным возможно-

стям по отношению к традиционным лидерам. Развитие технологий

усиливает эффект обучаемости, вызывает значимые изменения в оп-

тимальной мощности предприятия, каналах распределения продук-

ции, логистике.

6. Маркетинговые инновации. Использование новых подходов в

маркетинге повышает интерес к товарам, увеличивает на них спрос,

ускоряет процессы дифференциации фирмы и снижает себестоимость

единицы продукции. Все это ослабляет позиции конкурирующих

предприятий, заставляя их корректировать свои стратегии.

Главная составляющая всех маркетинговых инноваций –

Internet. По некоторым оценкам, в мировой экономике объем коммер-

ческих операций в Internet в 2003 году составлял около 1,3 трлн. долл.

Internet втягивает в глобальную конкуренцию все компании, незави-

симо от места расположения. Это в особенности касается предприя-

тий, производящих качественную продукцию с низкими затратами на

транспортировку. Internet служит дешевым каналом обслуживания по-

требителей. Например, Dell Computer использует специальную про-

грамму, которая принимает электронные сообщения от пользователей

о неполадках в компьютерах, определяет причины и также отправляет

62

рекомендации или программы автоматической отладки – и все это без

участия персонала компании [44, c.243].

7. Выход (уход) на рынок крупных компаний. Появление на рын-

ке мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции – будь то

иностранная компания на рынке, где раньше доминировали местные

фирмы, либо крупная отечественная фирма, которая внедряется в дру-

гую отрасль за счет приобретения или создания нового предприятия.

Все это меняет расстановку сил и структуру конкуренции в отрасли.

При уходе с рынка крупной фирмы также обостряется борьба остав-

шихся фирм за привлечение клиентов ушедшей с рынка.

8. Изменения в законодательстве и государственной политике.

Новые законы и действия правительства могут оказать значительное

влияние на деятельность и стратегии предприятий. Лицензирование

определенных видов деятельности, перерегистрация предприятий,

введение новых налоговых режимов, введение института государ-

ственных лесоэкспортеров сказывается на поведении предприятий,

изменяет структуру конкуренции. Например, в соответствии с про-

граммой развития лесного хозяйства предусматривается передача ле-

созаготовок в структуру Министерства лесного хозяйства. В новых

условиях спелый лес на корню не будет являться объектом купли-

продажи, а лесозаготовительные предприятия, входящие в структуру

концерна «Беллесбумпром», могут предоставлять только услуги по

заготовке древесины на платной основе лесохозяйственным предпри-

ятиям. В данном случае заготовленная древесина остается в распоря-

жении лесхоза, а не леспромхоза, как это было раньше. В данной си-

туации существенно изменяются условия работы и отношения между

предприятиями отрасли.

9. Растущая глобализация отраслей. Многие крупные отече-

ственные предприятия, объемы производства которых превышают

внутренние потребности рынка, вынуждены выходить на внешние

рынки, сталкиваясь с глобальной конкуренцией. Глобализация позво-

ляет существенно укрепить рыночные позиции компании, привлечь

новых клиентов, сократить уровень издержек и повысить конкуренто-

способность, снизить предпринимательский риск за счет расширения

рынка сбыта продукции.

Предприятия, которые работают в нескольких странах, называ-

ют конкурентами межнационального (или мультинационального)

масштаба, а компании, стремящиеся к присутствию на рынках всех

(большинства) стран – глобальными конкурентами. Например, ЗАО

63

«Пинскдрев» около 70% своей продукции экспортирует в Россию,

Германию, Голландию, Бельгию, Францию, Данию, США, Монголию

и другие страны, что позволяет его выделить в группу мультинацио-

нальных конкурентов. Глобализация является неизбежным процессом

развития многих отечественных экспортоориентированных предприя-

тий, так как предоставляет дополнительные выгоды и инвестицион-

ные ресурсы на реструктуризацию производства, обеспечивая тем са-

мым лучшие конкурентные позиции на внутреннем и внешнем рынке.

10. Изменение общественных ценностей и образа жизни. Воз-

никновение новых социальных проблем, изменение общественного

мнения и стиля жизни также является мощным источником перемен в

отрасли. Озабоченность общественности экологическими проблемами

заставила руководителей промышленных предприятий включать в

бюджеты статьи расходов на охрану окружающей среды. Эти же про-

блемы стали причиной возникновения необходимости в зеленой сер-

тификации. Некоторые развитые европейские страны (Швеция, Фин-

ляндия, Германия и др.) ограничивают импорт несертифицированной

древесины из других стран с целью стимулирования правительств в

проведении сертификации лесного хозяйства, обеспечивающей со-

блюдение принципов неистощительности, устойчивости.

При проведении внешнего анализа необходимо выявить основ-

ные долгосрочные тенденции изменения движущих сил в отрасли, их

влияние на будущую стратегию предприятия. С этой целью и должен

производится мониторинг внешней среды. Мониторинг внешней сре-

ды – это постоянное наблюдение за процессами в экономике, полити-

ке, экологии, технологиях, обществе для выявления тенденций и

условий, которые могут повлиять на состояние отрасли и создать но-

вые возможности или угрозы для дальнейшего развития. Мониторинг

среды дополняется разработкой сценариев развития и методом экс-

пертных оценок, что позволяет расширить горизонты стратегического

планирования.

Следующим важным этапом осуществления внешнего анализа

является анализ положения конкурентов на рынке. Достаточно эффек-

тивным методом сравнения конкурентных позиций является метод

разработки карты стратегических групп. Стратегическая карта – это

графическое изображение групп конкурирующих предприятий с при-

мерно одинаковыми стратегиями и положением на рынке либо объ-

единенные по другим общим признакам: ассортиментом, соотноше-

нием цена/качество, каналами распространения, целевыми рынками,

64

применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической под-

держки. Составление карты стратегических групп помогает лучше по-

нять особенности конкуренции в сложных отраслях и выявить бли-

жайших конкурентов предприятия.

Для составления стратегической карты и определения принад-

лежности предприятия к той или иной группе необходимо выполнить

следующие действия:

установить параметры дифференциации предприятий отрас-

ли: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое),

географический масштаб деятельности (местный, региональ-

ный, национальный, глобальный), степень веритикальной

интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассортимент

продукции (широкий, узкий), каналы распространения (один,

несколько, много), набор услуг (отсутствует, органиченный,

полный);

составить графики по двум избранным параметрам и обозна-

чить местоположение предприятия;

объединить предприятия, расположенные примерно в одина-

ковой позиции, в одну стратегическую группу;

заключить каждую группу в круг, диаметр которого соответ-

ствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

На рис.2.3 представлен пример стратегической карты некоторых

крупных предприятий лесного комплекса Беларуси, составленной по

двум основным параметрам: доля рынка и ассортимент выпускаемой

продукции. Как видно на графике, абсолютное лидерство имеет, как

уже отмечалось ранее, ЗАО «Пинскдрев», доля которого в 2 и более

раза выше других предприятий отрасли.

Стратегическая карта показывает, что чем ближе расположены

стратегические группы друг к другу, тем сильнее конкурентная борь-

ба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют

между собой предприятия одной стратегической группы, а их вторы-

ми по значимости конкурентами будут члены ближайших стратегиче-

ских групп. Значительно удаленные стратегические группы оказыва-

ют незначительное конкурентное давление друг на друга.

Менеджеры должны постоянно собирать информацию о страте-

гиях и действиях конкурентов, оценивать их сильные и слабые сторо-

ны и на основании полученных данных прогнозировать их действия.

Предприятия, не изучающие поведение конкурентов, ведут конку-

рентную борьбу вслепую. В бизнесе, как на войне, аналитика имеет

65

очень важное значение для победы в конкурентной борьбе. Разведы-

вательная и аналитическая деятельность помогает своевременно за-

нять оборонительную позицию в ответ на действия конкурентов.

Рис. 2.3. Стратегическая карта предприятий лесного комплекса

Лучший источник информации о стратегии конкурентов –

наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний руковод-

ства данных предприятий. Дополнительную информацию можно по-

лучить из аналитических или финансовых отчетов, статей в отрасле-

вых изданиях, пресс-релизов, web-сайтов, экспозиции предприятия на

выставках, беседы с клиентами, поставщиками и бывшими работни-

ками данных предприятий. Считается, что компания, располагающая

полной и достоверной информацией о своих конкурентах, при прочих

равных условиях находится в более выигрышном положении. При

проведении исследований необходимо представление событий и из-

менений в динамике для выявления будущих лидеров, прогнозирова-

ния их поведения и определения структуры отрасли в перспективе.

ОАО «Мозырьдрев»

ЗАО «Молодечномебель»

ОАО «Ивацевичидрев»

ОАО «Витебскдрев»

ОАО «Борисовдрев»

30%

Ширина ассортимента

низкая высокая

низкая

высокая

Доля

рынка

ОАО

«Пинскдрев»

23%

ОАО «Мозырьдрев»

ЗАО «Молодечномебель»

ОАО «Ивацевичидрев»

ОАО «Витебскдрев»

ОАО «Борисовдрев»

30%

3%

ОАО «Минскпроектмебель»

ОАО «Минскмебель»

ОАО «Лесдрев-

пром»

0,5%

ЗАО

«Пинскдрев»

23%

ОАО «Гомель-

древ»

10%

66

На основе полученных в процессе внешнего анализа данных о

тенденциях развития отрасли и конкуренции должны быть сделаны

выводы о перспективах и возможностях развития бизнеса, а также

угрозах со стороны отраслевой среды (см. табл.2.1). Конечным этапом

внешних исследований является формулирование ключевых факторов

успеха в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха (КФУ) –

это потребительские свойства товара, опыт и знания, эффективные

маркетинговые и управленческие технологии и все другие факторы,

повышающие прибыльность предприятия.

В качестве ключевых факторов успеха можно выделить следу-

ющие группы:

Технологические: качество НИОКР, инновации в производ-

ственном процессе, разработка новых видов товаров, освое-

ние современных технологий, использование Интернет или

программного обеспечения.

Производственные: низкая себестоимость, качество продук-

ции, интенсивное использование основных средств, выгод-

ное местоположение предприятия, приток квалифицирован-

ных кадров, высокая производительность, изготовление то-

варов на заказ, оформление продукции.

Сбытовые: широкая сеть оптовых дистрибьюторов (диле-

ров), неограниченный доступ к точкам розничной торговли,

наличие собственных фирменных магазинов, низкие сбыто-

вые затраты, быстрая доставка.

Маркетинговые: хорошая техническая поддержка, высокий

уровень обслуживания клиентов, точное выполнение заказов,

широкий ассортимент товаров, высокая квалификация торго-

вого персонала, привлекательный дизайн (упаковка), гаран-

тийные обязательства, качественная реклама.

Кадровые: высокий профессионализм работников, ноу-хау в

контроле качества, дизайнерское мастерство (например, в

производстве мебели), модернизация существующих товаров

и быстрое внедрение новых видов в производство.

Организационные: совершенные информационные системы,

быстрая реакция на изменение рыночной ситуации, исполь-

зование Интернет, качественная система менеджмента.

Прочие КФУ: хороший имидж (репутация) предприятия, об-

щие низкие издержки, доброжелательность всех служащих и

менеджеров, патентная защита организационных ноу-хау [2].

67

Например, основными КФУ в мебельном производстве являют-

ся широкий ассортимент продукции, дизайн и цвет моделей, наличие

широкой сети дистрибьюторов и/или собственной фирменной торгов-

ли, полная загрузка производственных мощностей, относительно низ-

кие затраты и привлекательные цены. При формировании будущей

стратегии развития каждый производитель должен ориентироваться

на свои ключевые КФУ, так как от этого зависит будущее финансовое

и конкурентное положение предприятия.

2.4. Внутренний анализ фирмы: понятие, структура, факторы

В процессе разработки стратегии после диагностики внешних

угроз и возможностей следующим этапом комплексного стратегиче-

ского анализа является определение внутренних конкурентных пози-

ций и ресурсов предприятия, необходимых для реализации внешних

возможностей или факторов успеха.

Внутренний анализ фирмы – это система аналитических дей-

ствий менеджмента, направленных на детальное исследование состо-

яния внутренней среды предприятия и ее соответствия внешним воз-

можностям (КФУ), определение сильных и слабых сторон в производ-

ственно-хозяйственной деятельности и конкурентной позиции пред-

приятия на рынке, в действующей отрасли.

Главная цель внутреннего анализа – глубокое изучение резуль-

татов деятельности предприятия, выявление его преимуществ или не-

достатков по сравнению с конкурентами, среднеотраслевыми показа-

телями. Поэтому, при оценке внутренних факторов используется

сравнительный анализ результатов деятельности предприятия с ре-

зультатами внешних исследований. Основной особенностью внутрен-

него анализа является тщательность и детальность изысканий, что

объясняется его стратегической значимостью и доступностью инфор-

мации о продажах, прибылях, издержках, организационной структуре

управления, используемых технологиях в производстве, менеджменте,

маркетинге и т.п. Данная информация является базой для оценки дей-

ствующей и формирования будущей стратегии, определения необхо-

димых ресурсов для ее реализации. При этом перспективная стратегия

должна быть ориентирована на дальнейшее развитие и укрепление

имеющихся сильных сторон и ликвидацию слабостей, недостатков в

экономической деятельности предприятия. Наиболее важным при

68

проведении как внешнего, так и внутреннего анализа является иссле-

дование всех явлений и процессов в динамике для определения долго-

срочных тенденций развития предприятия, оценки его гибкости и го-

товности к изменениям, адаптации к факторам отраслевой среды.

Методика внутреннего анализа предусматривает проведение

исследований по следующим основным сферам деятельности пред-

приятия и параметрам их эффективности:

1. Общая характеристика предприятия: описание основных

целей (миссии), действующей стратегии, видов деятельности; форма

собственности и местоположение, их влияние на конкурентоспособ-

ность предприятия; источники образования и распределение прибыли,

возможности стратегического выбора, образ и престиж организации,

размеры и масштабы деятельности.

2. Финансово-экономический анализ: гибкость структуры капи-

тала, оценка прибыли и рентабельности бизнеса (предприятия), пока-

затели финансовой устойчивости и их динамика, анализ эффективно-

сти использования основного и оборотного капитала предприятия в

долгосрочном периоде, оценка работы финансовых служб по управ-

лению финансовыми и инвестиционными средствами предприятия,

информационные системы анализа финансовой информации и их ис-

пользование, оценка общего финансового и инвестиционного потен-

циала предприятия для обеспечения дальнейшего роста (табл.2.2).

3. Анализ продукции предприятия: производимый ассортимент и

ассортиментные группы, структура и динамика себестоимости про-

дукции, ее сравнение с конкурирующими продуктами, динамика объ-

емов производства и реализации товаров или услуг, рентабельность

продукции, целевые рынки и их динамика, качество и конкурентоспо-

собность продукции и предприятия по сравнению с конкурентами.

4. Анализ маркетингово-сбытовой деятельности: оценка эф-

фективности методов распределения и размещения товаров, систем

стимулирования спроса, широты и глубины ассортимента, темпов ро-

ста продаж в разрезе рынков сбыта, рентабельность продаж, сравне-

ние динамики затрат на продвижение и темпов роста продаж, оцен-

ка рекламной деятельности, ее бюджет и влияние на продажи, каче-

ство обслуживания покупателей, скорость выполнения заказов, знание

потребностей клиентов, потребителей, организационные подходы для

обеспечения успешной продажи и послепродажного обслуживания,

используемые системы позиционирования товаров или услуг, каче-

69

ство и репутация продукции, создание и управление известными тор-

го-

Таблица 2.2

Основные показатели финансовой деятельности предприятия №

п/п

Экономический по-

казатель

Формула расчета Область использования

Показатели ликвидности

1. Текущая

ликвидность

Норматив: 1,5 -2,0

Текущ. активы (оборотн. ср-ва)

Текущие обязательства

Показывает, в какой сте-

пени кредиторские обя-

зательства обеспечива-

ются оборотными сред-

ствами предприятия

2. Быстрая ликвид-

ность

Норматив: 0,5 -1.0

Оборотные ср-ва - ТМ запасы_

Текущие обязательства

Отражает степень доста-

точности наиболее лик-

видных средств: денеж-

ные средства, дебитор-

ская задолженность

3.

Мгновенная (абсо-

лютная) ликвид-

ность

Норматив:0,05-0,2

___Денежные средства__

Обязательства текущего периода

Отражает степень доста-

точности денежных

средств для погашения

задолженности перед

кредиторами

Показатели оборачиваемости

4. Оборачиваемость

ТМ запасов

Себестоимость реализ. продукции

Стоимость ТМ запасов

Характеризует эффек-

тивность (рентабель-

ность) вложения средств

в ТМ запасы. Определя-

ет резервы экономии

оборотных средств

5. Оборачиваемость

дебиторской задол-

женности

Объем продаж в кредит___

Сумма дебиторской задолженно-

сти

Характеризует быстроту

выполнения обяза-

тельств должниками

предприятия. Является

ключевым при диффе-

ренцировании отноше-

ний с партнерами

6. Оборачиваемость

готовой продукции

Объем реализации продукции

Среднегодовые запасы ГП

Отражает скорость реак-

ции рынка на продук-

цию предприятия. Явля-

ется главным при управ-

лении ассортиментом

70

№

п/п

Экономический по-

казатель

Формула расчета Область использования

7. Оборачиваемость

совокупных средств

Объем реализации продукции

Совокупные активы

Отражает эффектив-

ность управления всеми

активами предприятия

8. Оборачиваемость

основных средств

Объем реализации продукции

Основные фонды (ост.стоимость)

Отражает эффективно-

сти вложения средств в

основные фонды. Важен

при выборе стратегий

роста и диверсификации

Показатели платежеспособности

9. Коэффициент

задолженности

Совокупные обязательства__

Совокупные активы

Текущие об-ва + долгосрч. об-ва_

Совокупные активы

Отражает степень зави-

симости в финансирова-

нии предприятия от за-

емного капитала в целом

и в структуре заемных

средств

10. Коэффициент

покрытия процент-

ных выплат

Чистый текущий доход__

Проценты уплаченные

Отражает степень вы-

годности привлечения

заемных средств для

развития предприятия

Показатели прибыльности

11. Норма валовой

прибыли

Валовая прибыль

Выручка

Отражает метод расчета

себестоимости и способ-

ность руководства сни-

жать затраты

12. Норма текущей при-

были (после затрат

на реализацию и

управление)

Текущая прибыль

Выручка

Отражает эффектив-

ность управления пред-

приятием в целом

13. Норма чистой при-

были (после выпла-

ты % и налога)

Чистая прибыль

Выручка

Отражает эффектив-

ность управления заем-

ными средствами

14. Норма текущей при-

были на вложенный

капитал

Текущая прибыль

Совокупные активы

Выступает общей оцен-

кой эффективности

управления предприяти-

ем в выбранной сфере

15. Норма чистой при-

были на вложенный

капитал (ROI)

Чистая прибыль

Совокупные активы

Отражает основной ин-

терес собственников в

развитии бизнеса

16. Эффективность

переменных затрат

Валовая прибыль

Переменные затраты

Показывает, насколько

изменится валовая при-

быль при изменении пе-

ременных затрат на 1руб

17. Эффективность

постоянных затрат

Валовая прибыль

Постоянные затраты

Иллюстрирует степень

отдаления организации

от точки безубыточности

18. Точка Выручка + затраты постоянные Показывает, какой ми-

71

№

п/п

Экономический по-

казатель

Формула расчета Область использования

безубыточности Выручка – затраты переменные нимальный уровень про-

даж необходимо до-

стигнуть, чтобы покрыть

свои издержки

19. Рентабельность

продукции

Выручка – Затраты

Затраты

Отражает долю прибыли

в 1 руб. затрат

выми марками (брендинг), новаторские стратегии в области ценообра-

зования, распределения продукции, рекламы, обслуживания клиентов,

разработка новой продукции, использование Internet и развитие элек-

тронной коммерции в маркетингово-сбытовой деятельности.

5. Анализ технологии производства: уровень износа и обновле-

ние основных фондов, показатели эффективности основного капитала,

использование производственных мощностей, анализ производствен-

ной структуры, соответствия технологий отраслевым или общемиро-

вым стандартам, возможности организации гибких производственных

процессов с учетом динамики спроса, структура производственных

затрат, контролинг издержек, местоположение производства, качество

управления запасами и планирование производства, внедрение новой

продукции, квалификация производственного персонала, системы

управления качеством, сравнение основных производственных пока-

зателей с конкурентами.

6. Анализ системы менеджмента: оценка действующей органи-

зационной структуры управления по нормам управляемости и показа-

телям эффективности, уровень централизации власти и необходи-

мость в делегировании полномочий, использование адаптивных (ор-

ганических) структур управления, стили руководства и методы управ-

ления, их соответствие условиям рынка и конкурентам, информаци-

онные системы управления, планирование и контроль управленческой

деятельности, эффективность стратегического менеджмента.

7. Анализ персонала: основные подходы по управлению персо-

налом и их отличие от конкурентов, качество и структура трудовых

ресурсов, их изменение, текучесть кадров, развитие лидерства и обра-

зование команд, благоприятный микроклимат, организационная куль-

тура и их преимущества, использование программ повышения квали-

фикации, тренинг персонала, наличие корпоративного университета.

72

Структура внутреннего анализа должна модифицироваться с

учетом конкретной специфики и направлений производственно-

хозяйственной специализации и масштабов деятельности предприя-

тия. В крупных компаниях могут быть отдельно выделены такие под-

разделения как рекламные отделы, НИОКР, стратегического планиро-

вания и другие. В этом плане внутренний анализ должен предусмат-

ривать более детальные исследования эффективности работы всех

специализируемых подразделений, которые способны повлиять на ре-

зультативность будущей стратегии.

Проведение внутреннего анализа позволяет организации решить

следующие задачи:

оценить степень реализуемости и эффективности действую-

щей стратегии;

диагностировать сильные стороны предприятия, которые оно

должно развивать в рамках будущей стратегии;

диагностировать слабые стороны предприятия, на ликвида-

цию которых должны быть направлены первоочередные

краткосрочные программы развития;

определить наиболее перспективные области деятельности,

на которых должна базироваться будущая стратегия;

определить достаточность финансовых, технологических,

кадровых возможностей предприятия по реализации пер-

спективной стратегии.

Лучшим показателем качественно разработанной и грамотно ре-

ализуемой стратегии является устойчивое финансовое и рыночное по-

ложение предприятия, превышение среднеотраслевых показателей

экономического роста.

Оценку сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон орга-

низации и ее внешних возможностей (Opportunities) и угроз (Threats)

называют SWOT-анализом. Под сильными сторонами предприятия

понимаются виды деятельности, в которых предприятие превосходит

конкурентов, или особенности, обеспечивающие ему дополнительные

конкурентные преимущества. К сильным сторонам относят: навыки и

опыт, ценные материальные активы, квалифицированные кадры, цен-

ные организационные ресурсы, ценные нематериальные активы, кон-

курентные возможности, партнерство или совместные предприятия.

Слабые стороны – это отсутствие или недостаточность существенных

для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых

предприятие уступает конкурентам (табл.2.3).

73

SWOT-анализ – это комплексная система стратегического анали-

за внешней и внутренней среды фирмы, обеспечивающая проведение

оценки фактического конкурентного положения и стратегических

перспектив развития бизнеса.

Важным этапом в процессе внутреннего анализа является опре-

деление конкурентоспособности (конкурентной силы) предприятия,

которое осуществляется посредством количественной оценки ключе-

вых факторов успеха, конкурентных возможностей.

Таблица 2.3

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные

стороны (S) : Потенциальные внутренние

слабости (W) :

Четко проявляемая компетентность Частичная потеря компетентности

Адекватные финансовые источники Недоступность финансов, необходимых

для изменения стратегии

Высокое искусство в конкуренции Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа потребителей

Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка

Четко сформулированная стратегия Отсутствие четко выраженной стратегии

Использование экономии на масштабах

производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в срав-

нении с ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология Устарелые технология и оборудование

Проверенное надежное управление Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть распределения Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли

реклама, методы продвижения

Слабая политика продвижения

Потенциальные внешние благопри-

ятные возможности (О) :

Потенциальные внешние угрозы (Т) :

Возможность обслуживания дополни-

тельных групп потребителей

Ослабление роста рынка, неблагоприят-

ные демографические изменения

Расширение диапазона возможных

товаров

Увеличение продаж заменяющих това-

ров, изменение вкусов покупателей

Доброжелательность конкурентов Ожесточение конкуренции

Снижение торговых барьеров в выходе Появление иностранных конкурентов с

74

на внешние рынки товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего законо-

дательства

Законодательное регулирование цены

Ослабление нестабильности бизнеса Чувствительность к нестабильности

внешних условий бизнеса

Проведение сравнительной оценки с конкурирующими пред-

приятиями позволяет выявить основные преимущества или недостат-

ки соперников в издержках, качестве товара, потребительской ценно-

сти, имидже и репутации предприятия, финансовой устойчивости,

технологических возможностях, скорости выведения новых товаров

на рынок, эффективности продвижения, наличия дополнительных ре-

сурсов.

На первом этапе оценки конкурентоспособности составляется

список наиболее значимых факторов, определяющих позиции пред-

приятия в отрасли (как правило, используется 6-10 показателей). На

втором этапе производится экспертная оценка каждого показателя

конкурентной силы (по шкале от 1 до 10 баллов). На третьем этапе

подводятся итоги и делается заключение о конкурентных преимуще-

ствах или недостатках предприятия. При этом расчеты могут произ-

водиться двумя методами: невзвешенных и взвешенных оценок

(табл.2.4, табл.2.5).

Таблица 2.4

Пример невзвешенной оценки конкурентоспособности фирмы Ключевые факторы успеха

(сила)

ОАО

«Мозырь-

древ»

ОАО

«Речи-

цадрев»

ОАО

«Гомель-

древ»

ЗАО

«Пинск-

древ»

Качество и свойства товара 4 3 6 8

Репутация (имидж) 3 2 6 9

Возможности производства 4 3 7 9

Использование технологий 3 3 6 8

Дилерская сеть и возможности

распространения

4 3 6 9

Инновационные возможности 3 2 5 7

Финансовые ресурсы 3 2 5 8

Издержки по сравнению с 5 4 6 7

75

конкурентами

Обслуживание клиентов 4 3 6 8

Итоговая невзвешенная оценка 33 25 53 73

Таблица 2.5

Пример взвешенной оценки конкурентоспособности фирмы Ключевые факторы успеха

(сила)

Вес ОАО

«Мозырь-

древ»

ОАО

«Речи-

цадрев»

ОАО

«Гомель-

древ»

ЗАО

«Пинск-

древ»

Качество и свойства товара 0,1 4/0,4 3/0,3 6/0,6 8/0,8

Репутация (имидж) 0,1 3/0,3 2/0,2 6/0,6 9/0,9

Возможности производства 0,1 4/0,4 3/0,3 7/0,7 9/0,9

Использование технологий 0,05 3/0,15 3/0,15 6/0,3 8/0,4

Дилерская сеть и возможно-

сти распространения

0,05 4/0,2 3/0,15 6/0,3 9/0,45

Инновационные возможности 0,05 3/0,15 2/0,1 5/0,25 7/0,35

Финансовые ресурсы 0,1 3/0,3 2/0,2 5/0,5 8/0,8

Издержки по сравнению с

конкурентами

0,3 5/1,5 4/1,2 6/1,8 7/2,1

Обслуживание клиентов 0,15 4/0,6 3/0,45 6/0,9 8/1,2

Итоговая взвешенная оценка 1,0 4,0 3,05 5,95 6,9

Метод невзвешенных оценок предполагает, что все показатели

являются одинаково значимыми. В определенной ситуации это может

искажать реальные результаты. Система взвешенных значений обес-

печивает более высокий уровень объективности, так как учитывает

значимость различных показателей конкурентной силы. Высокие от-

носительные показатели конкурентоспособности предприятия говорят

о перспективах улучшения его рыночных позиций в долгосрочной

перспективе. Знание слабых и сильных сторон организации необхо-

димо для выработки будущей стратегии. Успешная стратегия предпо-

лагает превращение сильных рыночных позиций предприятия в кон-

курентное преимущество, в том числе за счет слабых сторон других

предприятий-конкурентов.

2.5. Выбор перспективной стратегии развития предприятия

76

На основе сформулированной миссии предприятия, а также

проведенных внутренних и внешних исследований разрабатываются

различные варианты возможных альтернативных стратегией развития.

Совокупность данных альтернативных стратегией формирует стра-

тегические альтернативы деятельности предприятия в будущем.

Каждая из альтернативных стратегий, прежде всего, должна исходить

из прогнозируемых долгосрочных тенденций развития внешнего

окружения и отвечать ресурсным и конкурентным возможностям

предприятия. Таким образом, альтернативные стратегии представ-

ляют собой конкретные многовариантные программы действий,

предусматривающие альтернативные пути или сценарии достижения

сформулированной миссии.

Формулирование альтернативных стратегий решает следующие

основные задачи:

1) определение перспективных направлений развития данного

предприятия;

2) формирование будущей конкурентной позиции на рынке;

3) оценка альтернативных путей реализации стратегических це-

лей и поиск оптимальных решений;

4) определение конкретных стратегических моделей поведения

предприятия на рынке;

5) стратегические альтернативы составляют базу для осуществ-

ления окончательного стратегического выбора сферы деятельности и

направлений развития.

Стратегический выбор – оценка разработанных альтернатив-

ных стратегий с точки зрения эффективности и выполнимости, и вы-

бор той модели стратегии, которая характеризуется наиболее благо-

приятными показателями для предприятия.

Стратегический выбор производится на основе качественной и

количественной оценки стратегии. Качественная оценка стратегии

включает анализ следующих основных позиций:

Соответствие стратегии профилю деятельности фирмы.

При осуществлении стратегического выбора эксперты или

руководители преимущественно ориентируются на профиль-

ные стратегии, отсеивая те альтернативные варианты, кото-

рые выходят за рамки сферы деятельности и компетенций

предприятия.

77

Выполнимость стратегии и приемлемость для персонала.

При оценке приемлемости и выполнимости стратегии могут

быть проигнорированы те стратегии, для реализации которых

предприятие не располагает достаточной технологической

базой или необходимыми финансовыми ресурсами, квалифи-

цированными кадрами, наличием опыта в новой сфере дея-

тельности и т.д.

Соблюдение этических норм и правил. Использование данно-

го принципа означает отказ даже от «высокоприбыльных»

стратегий, которые не соответствуют общепринятым этиче-

ским нормам и правилам (торговля со странами, где нару-

шаются права человека, продажа наркотиков, стратегии не-

добросовестной конкуренции и т.п.). Это позволяет органи-

зации укрепить свою репутацию и наладить эффективные

коммуникации с общественной средой.

Количественный анализ стратегии предусматривает проведе-

ние комплексной оценки таких экономических показателей, как пла-

нируемый рост объемов продаж, доли рынка, уровень производствен-

ных, управленческих, маркетинговых издержек, рентабельность про-

дукции и предприятия при реализации той или иной альтернативной

стратегии, объемы инвестиций, сроки окупаемости инвестиционных

вложений, влияние на эффективность основной деятельности, показа-

тели финансовой устойчивости, количество новых продуктов, уровень

интеграции предприятия, расширение клиентской базы, анализ роста

курса акций предприятия и т.д. Основные количественные показатели

оценки стратегии формируются в зависимости от специфики постав-

ленных стратегических задач и целей предприятия.

На основании количественного и качественного анализа произ-

водится окончательный выбор перспективной стратегии развития,

обеспечивающей укрепление конкурентных позиций предприятия и

использование рыночных возможностей, а также обладающей

наилучшими экономическими показателями.

В крупных вертикально интегрированных или диверсифициро-

ванных компаниях стратегии формируются на четырех организацион-

ных уровнях:

1. Корпоративная стратегия – это общая стратегия организа-

ции, комплексный управленческий план деятельности для всех вхо-

дящих в структуру диверсифицированной компании бизнесов (пред-

приятий). Например, ЗАО «Пинскдрев» имеет в своей структуре 14

78

фабрик и заводов, 7 представительств, 12 фирменных магазинов. Кор-

поративная стратегия создается на уровне генерального директора и

определяет общие перспективные цели развития акционерного обще-

ства и его предприятий. Корпоративная стратегия включает следую-

щие основные элементы: планирование дальнейшей диверсификации

(приобретение других существующих или создание новых предприя-

тий), повышение общей производительности входящих бизнесов

(предприятий), повышение конкурентоспособности компании за счет

развития родственных бизнесов (использование синергического эф-

фекта), установление инвестиционных приоритетов и направление

корпоративных ресурсов в наиболее перспективные предприятия.

2. Стратегия бизнеса (бизнес-стратегия) – это управленческий

план деятельности на перспективу одного вида деятельности (пред-

приятия), входящего в структуру акционерного общества. Например,

для ЗАО «Пинскдрев» – это стратегии мебельных фабрик, спичечного

и фанерного завода, леспромхоза, лесопильного завода и т.д. Цен-

тральным элементом стратегии бизнеса является формирование более

прочной и долгосрочной конкурентной позиции предприятия на рын-

ке. Для этого стратегия базируется на следующих элементах: опреде-

ление ответных действий на изменения в отрасли, экономике в целом,

законодательстве, на политической арене и в других сферах, влияю-

щих на деятельность предприятия; разработка рыночных подходов и

действий по укреплению конкурентоспособности; решение конкрет-

ных стратегических проблем, стоящих перед предприятием. К наибо-

лее часто используемым конкурентным подходам относят: стремление

стать производителем с самыми низкими издержками, дифференциа-

ция продукции на основе высокого качества, широкого ассортимента

или лучшего обслуживания потребителей, работа на узком сегменте

рынка и более качественное удовлетворение специальных запросов

покупателей выбранного целевого рынка.

3. Функциональная стратегия – это управленческий план дея-

тельности конкретного подразделения предприятия или ключевой

функциональной области бизнеса. Функциональные стратегии под-

разделяются соответственно специализации организационной струк-

туры предприятия: маркетинговая, финансовая, производственная,

стратегия НИОКР, стратегия управления персоналом и т.п. Предприя-

тие должно формировать столько функциональных стратегий, сколько

и основных функциональных служб. Ответственность за разработку

данных стратегий лежит на руководителях отделов, которые совмест-

79

но с сотрудниками должны разработать подходы и мероприятия

направленные на поддержку общей стратегии бизнеса (предприятия) и

ее конкурентной позиции.

4. Оперативная стратегия относится еще к более узким страте-

гическим инициативам и подходам при управлении производствен-

ными единицами (цехами, торговыми участками, распределительны-

ми центрами) и при решении повседневных оперативных задач, име-

ющих стратегическое значение (приобретение материалов, управле-

ние запасами, техническое обслуживание, поставки, рекламные кам-

пании). Руководители нижнего уровня являются частью команды ор-

ганизации, осуществляющей формирование и реализацию стратегии,

и играют важную поддерживающую роль. Например, без участия ра-

ботников и руководителей производственных цехов невозможно реа-

лизовать стремление организации стать лидером в издержках, нала-

дить эффективную систему управления качеством.

Объединение целей и стратегий от высшего до низшего уров-

ней управления не может произойти в результате неуправляемого

процесса, при котором руководители на каждом уровне обладают ав-

тономией в области установления целей и формирования стратегии. В

этом плане руководство должно сохранять определенную централиза-

цию управленческих решений, которая реализуется через систему

стратегического планирования. Стратегический план компании явля-

ется синтезом стратегий, разработанных на различных уровнях орга-

низационной иерархии. Формирование стратегических задач, как пра-

вило, происходит сверху вниз и продолжается до тех пор, пока от-

дельные уровни стратегии не будут объединены в логически последо-

вательную, обоснованную систему. Это реализуется посредством со-

ставления стратегических программ.

Стратегические программы представляют собой конкретные за-

дания для отдельных функциональных и производственных подразде-

лений, ответственных за реализацию стратегии. Стратегическая про-

грамма – это формальный документ, определяющий как краткосроч-

ные, так и долгосрочные параметры деятельности отдельных подраз-

делений предприятия и их взаимоувязку с общими стратегическими

целями (корпоративными стратегиями), расчет бюджета планируемых

мероприятий. Кроме того, стратегические программы отражают кон-

кретные сроки и очередность реализации стратегических и функцио-

нальных целей предприятия.

80

К примеру, стратегическая программа может охватывать такие

наиболее важные сферы деятельности организации, как:

1) НИОКР;

2) развитие производства;

3) сбыт продукции;

4) материально - техническое снабжение и складское хозяйство;

5) административное управление.

Фактически в рамках организационного механизма реализации

стратегии по всем функциональным областям деятельности предприя-

тия разрабатываются конкретные функциональные стратегии, которые

соответствуют либо поддерживают общую корпоративную стратегию

развития. Стратегические программы обеспечивают сбалансирование

стратегических целей по трем основным подсистемам управления:

формирование и адаптация организационной структуры предприятия,

создание эффективной информационной системы поддержки страте-

гии, повышение качества управления персоналом.

2.6. Система и уровни стратегического контроля

Механизм успешной реализации стратегии определяется эффек-

тивностью системы стратегического контроля, позволяющего снизить

предпринимательские риски, связанные с непредвиденными внешни-

ми и внутренними обстоятельствами. На этапе планирования страте-

гии невозможно предусмотреть все возможные варианты изменений,

которые могут произойти в будущем и повлиять на развитие бизнеса.

При этом перемены могут нести как дополнительные возможности,

так и угрозы для реализации стратегии, и если заблаговременно их не

отслеживать, то предприятие может упустить свои шансы на занятие

более выгодных позиций на рынке либо вообще прийти к банкротству

в случае ухудшения ситуации в отрасли. Поэтому, устойчивое разви-

тие бизнеса и достижение стратегических задач во многом связано с

тем, насколько хорошо менеджмент организует оперативную систему

контроля промежуточных результатов.

В традиционном понимании стратегический контроль – это

процесс, посредством которого руководство соизмеряет достигнутые

результаты деятельности предприятия на различных этапах реализа-

ции стратегии с запланированными показателями.

Современная система стратегического контроля имеет трех-

уровневую структуру (рис.2.4):

81

1) стратегический контроль предпосылок (целей) представляет

собой процесс оценки степени актуальности стратегических целей, их

выполнимости с точки зрения внутренних и внешних возможностей,

достаточности собственных ресурсов организации. На этапе стратеги-

ческого анализа производится диагностика ресурсных ограничений

предприятия, на основе которых осуществляется стратегический вы-

бор достижимых целей, происходит уточнение миссии;

Рис.2.4. Уровни стратегического контроля в организации

2) стратегический контроль реализации заключается в анализе

в определенные периоды времени степени реализации стратегических

задач для заблаговременного выявления факторов, оказывающих по-

зитивное или негативное влияние на возможность реализации запла-

нированной ранее стратегии. Данный вид контроля означает проведе-

ние постоянного текущего мониторинга изменений количественных и

качественных показателей стратегии: соблюдение норматива рента-

бельности продукции, темпов роста продаж, уровня издержек, коли-

чества брака, претензий со стороны клиентов, доли рынка и т.п. По

существу при контроле реализации стратегии преимущественно ана-

лизируется внутренняя информация о достижениях предприятия, из-

менении его конкурентных позиций;

3) стратегический надзор – это постоянная система аналитиче-

ских исследований рынка, охватывающая все стадии стратегического

процесса и позволяющая заблаговременно выявить неблагоприятные

для предприятия тенденции в изменении конкурентных отношений в

отрасли, экономических и политических условий. В процессе страте-

гического надзора осуществляется пофакторный анализ динамики

Формули-

рование

миссии

Внешний

анализ

фирмы

Внут-

ренний

анализ

фирмы

Формиро-

вание и

оценка

стратегии

Стратеги-

ческие

програм-

мы

Реализа-

ция

стратегии

Этапы стратегического менеджмента

Стратегический надзор

Контроль предпосылок

Контроль реализации

82

внешней среды, и улавливаются первые сигналы о приближении кри-

зисной ситуации, способной оказать негативное влияние на эффек-

тивность реализации стратегии предприятия. Потому, стратегический

надзор является своеобразной системой надзора за кризисами.

В целом, развитие кризисной ситуации на предприятии может

происходить в три основных этапа: стратегический кризис, кризис ре-

зультата, кризис ликвидности.

На этапе стратегического кризиса в качестве предупредитель-

ных сигналов выступают изменения в конкуренции (появление пред-

приятий-новичков, выход на рынок крупного иностранного произво-

дителя, снижение цен в отрасли, введение института государственных

экспортеров и т.п.), технологические изменения (внедрение конкурен-

тами новых технологий в производстве и управлении, электронная

коммерция и Internet-продажи, переход на альтернативные источники

энергии и т.п.), внутренние изменения (рост издержек, снижение ка-

чества, падение продаж и т.п.). Преодоление данных кризисных про-

цессов возможно за счет стратегий репозиционирования в конкурен-

ции (производство новых товаров, выход на новые рынки и т.п.).

Предупредительными сигналами кризиса результата является

уменьшение доли рынка, снижение оборота, падение дохода и как ре-

зультат недозагрузка мощностей. Все это будет оказывать дальнейшее

давление на производственные издержки и, в случае неэффективных

мер, может привести к обострению кризиса, т.е. его перехода в сле-

дующую стадию – кризис ликвидности. Признаками кризиса ликвид-

ности будет ухудшение показателей финансовой устойчивости, рост

задолженности и превышение долгов над активами, что в конечном

итоге может привести к банкротству предприятия, если не будут

предприняты соответствующие меры. На этапе кризиса результата

стратегические программы должны быть ориентированы на снижение

затрат и обеспечение роста продаж (оборота), а на этапе кризиса лик-

видности – первоочередные меры по ликвидации задолженности и

улучшению финансовых показателей деятельности предприятия.

Стратегический контроль, как главный элемент механизма реа-

лизации стратегии, должен осуществляться постоянно и непрерывно.

Система контрольных показателей деятельности предприятия и каче-

ства отраслевой среды формируется исходя из целей и содержания ре-

ализуемой стратегии. Исследователи должны четко выделить основ-

ные критерии оценки результатов и сбор необходимой информации

для осуществления стратегического контроля. Как правило, эффек-

83

тивность этих процессов повышается тогда, когда данная деятель-

ность закрепляется за конкретным сотрудником, ответственным за ее

организацию. В современных крупных организациях эту работу вы-

полняют специалисты-аналитики, которые при больших масштабах

деятельности предприятия объединяются в специальные аналитиче-

ские отделы. В небольших фирмах эта работа должна закрепляться за

соответствующими функциональными специалистами, руководителя-

ми.

Вопросы для самоконтроля:

1. Какие выделяют этапы и инструменты стратегического ме-

неджмента?

2. В чем суть и выводы концепции стратегического управления

Венсила/Лагранжа?

3. Почему формирование стратегии является итеративным про-

цессом?

4. Что понимается под стратегическим видением организации?

5. Почему необходимо формулирование миссии предприятия?

Отличие миссии от видения?

6. В каких формах может быть выражена миссия фирмы?

7. Какие выделяют виды предприятий по степени охвата отрас-

левых издержек? В чем особенности их миссии?

8. Сформулируйте глобальные и локальные цели, направленные

на реализацию миссии предприятия.

9. Какие преимущества предоставляет внешний анализ фирмы?

10. Объясните суть методики проведения внешнего анализа.

11. Проанализируйте основные причины стратегических изме-

нений в отраслях?

12. Как разрабатываются стратегические карты? Какую инфор-

мацию они предоставляют?

13. Какие ключевые факторы успеха вы можете сформулировать

для отраслей химико-лесного комплекса?

14. Объясните суть методики внутреннего анализа фирмы? Па-

раметры анализа?

15. Как провести оценку конкурентоспособности предприятия?

16. Как проводится стратегический выбор? Методы оценки

стратегий?

17. Какие виды организационных стратегий выделяют в зависи-

мости от уровня управления?

84

18. В чем суть и уровни стратегического контроля?

19. Как организовать эффективную систему стратегического

надзора за кризисами в организации?