365.менеджмет учебное пособие

КАМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ, СПОРТА И ТУРИЗМА

КАФЕДРА ФИЗКУЛЬТУРНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И

МЕНЕДЖМЕНТА

Менеджмент

(УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ)

Набережные Челны, 2010

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

2

ББК 75.100

Печатается по решению УМС (от 04.02.2010)

Голубева, Г.Н. Менеджмент: учебное пособие./Г.Н.Голубева – Набе-

режные Челны: КамГАФКСиТ, 2010 -72с.

Учебное пособие построено в соответствии с рабочей программой по

спецкурсу менеджмент. В нем представлен краткий материал по основным

темам учебных занятий, перечень литературы.

Учебное пособие предназначено для студентов вузов физической куль-

туры специальности «Физическая культура и спорт», «Рекреация и спортив-

но-оздоровительный туризм», «СКСиТ», также для специалистов в сфере

организационно-управленческой деятельности.

Рецензенты: доктор педагогических наук, доцент Ф.Р. Зотова

кандидат педагогических наук, профессор О.Б. Соломахин

© Голубева Г.Н.


3

СОДЕРЖАНИЕ

Стр

Тема № 1. ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ ……….……………………….. 4

Тема №2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ………11

Тема № 3 КЛАССИФИКАЦИЯ ФИРМ ……………………………. ………18

Тема № 4. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ ………...30

Тема №.5 ПРИНЦИПЫ и ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА ……………….40

Тема № 6. МАРКЕТИНГ ………………………………………………………….43

Тема № 7. КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

ТРЕБОВАНИЯ К МЕНЕДЖЕРУ ……………………………………46

Тема № 8 ПЕРСОНАЛ-МЕНЕДЖМЕНТ …………………………….………...53

Тема № 9 ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ЗДОРОВЬЕ МЕНЕДЖЕРА……….58

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО ИЗУЧЕНИЯ ТЕМ…70

ЛИТЕРАТУРА…………………………………..…………………… 71..


4

Тема № 1. ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ

1.1. ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТ

Слово МЕНЕДЖМЕНТ вошло в употребление у нас в конце 50-х годов,

когда ученые-социологи, экономисты, философы и инженеры вынуждены

были давать характеристику деятельности зарубежных наемных управляю-

щих. На Западе это понятие стало широко известным и введено в научный и

практический оборот благодаря деятельности американского инженера

Фредерика Тейлора (1856—1915), Анри Файоля (1841— 1925), М. Вебера

(1864—1920) и других ученых и практиков управления.

Объективные условия развития общественного производства, развитие

производительных сил, научные открытия и изобретения (возникновение

крупных капиталистических предприятий, сосредоточивших производство

значительной массы товаров на одном ИЛИ нескольких предприятиях, боль-

шое число работающих людей на них, усложнение горизонтальных связей

между их подразделениями, рост самосознания и объединение рабочих в

профсоюзных в политических организациях, стачки, забастовки, протесты и

т.д.) — все это потребовало нового подхода к управлению предприятиями.

Для владельцев предприятий особенно для инженерно-технического со-

става стало ясным, что прежние методы организации, планирования, мотива-

ции труда и контроля за качеством работы, господствовавшие в эпоху сво-

бодной конкуренции, не могут обеспечить необходимого роста производитель-

ности и интенсивности труда и не в состоянии способствовать снижению из-

держек производства.

Идеи и теории реалистически мыслящих ученых и практиков были вос-

требованы именно в этот период, на рубеже XIX и XX столетий. Взрыв интере-

са к менеджменту дала книга Ф. Тейлора «Принципы научного управления»,

вышедшая в 1911 году. Основные положения теоретической работы Тейлора

были внедрены им в практику еще до выхода книги в свет, в 1898— 1899

годах на американском предприятии «Мидвейл стил».

В связи с особым значением практических работ и их теоретическим обос-

нованием Ф. Тейлором, их возможностью применения до сегодняшнего дня, оста-

новимся на сущности методов управления предприятием, рекомендованных этим

талантливым американским инженером. Основы системы Тейлора:

1. Прежде всего, это совокупность методов организации и норми-

рования труда, управления производственными процессами, подбор, рас-

становка и оплата рабочей силы, направленные на существенное повыше-

ние производительности и интенсивности труда. Детальное исследование

трудовых процессов и установление жесткого режима их выполнения, рит-

мичной работы и чередования труда и отдыха (перерывы).

2. Подбор и специальная тренировка, обучение рабочих «высокого

класса» наиболее экономным и результативным приемам работы, способно-

сти их выполнять высокую норму выработки, при этом отбирались наиболее

сильные и ловкие.


5

3. Хронометраж трудовых операций по их элементам и устранение

излишних и бесполезных для работы движений работа. Установление на этой

основе высоких норм выработки.

4. Разработка специальной системы сдельной заработной платы:

— устанавливались два вида тарифных ставок: одна — высокая, для

выполнивших и перевыполнивших установленную повышенную норму

выработки, другая — для недовыполнивших эту норму, со снижением

оплаты на 20-30 процентов;

— определялась сдельная заработная плата за производство изделий в

час или смену. При этом, например, недовыполнившие норму выработки

хотя бы на 1 процент получали на 20 процентов меньше, перевыполнив-

шие — на 20 процентов больше. Но перевыполнивших было меньшинство, а

основная масса недовыполняла высокой нормы выработки.

В дальнейшем системы заработной платы совершенствовались в

направлении стимулирования более интенсивного труда более высокой за-

работной платой.

В результате практической работы инженера Тейлора рабочие сталели-

тейного предприятия, где были внедрены его новшества, решили, что за это

Тейлора надо убить. Возникло озлобление рабочих, так как начались массовые

увольнения, но одновременно и благосклонность владельцев предприятия, так

как нововведения приносили большую экономию на оплате труда рабочих.

Таковы первые практические шаги менеджмента в промышленном

производстве.

Дальнейшее развитие науки и практики управления связано с дея-

тельностью управляющего крупной французской компанией по добыче

угля Анри Файолем. Начав работать на хиреющем и увядающем предприя-

тии, Файоль вывел его в разряд крупнейших и преуспевающих компаний и

руководил им несколько десятилетий.

Он считается основателем классической (административной) школы

управления. Классики взяли у Тейлора все научно и практически приме-

нимое и начали анализ общих характеристик и закономерностей жизни

промышленных предприятий и организаций. Их заслуга состояла в том,

что ими был найден лучший способ определения организационной структу-

ры предприятия на основе выполняемых им функций: снабжение, про-

изводство, финансы, сбыт продукции.

Кроме этого классики начали рассматривать управление не только

как действие менеджера по надзору за работами, а как процесс, состоящий

из ряда взаимосвязанных функций (планирования, организации, мотива-

ции, контроля). Ими был обоснован принцип единоначалия, когда приказы-

вает один и получивший приказ отвечает перед отдавшим его.

В целом классическая школа в менеджменте дала система-

тизированный подход к управлению всей организацией в целом, а не только

отдельными группами работников или отдельными трудовыми процессами.


6

Особенность теоретических работ Файоля состоит в том, что он, изучив

на практике различные подходы к управлению, пришел к выводам, имеющим

значение для деятельности предприятий в любой сфере производства. Он

определил шесть основных функций, которые выполняют менеджеры:

— техническая деятельность (руководство производством),

— коммерческая деятельность (поставки, обмен, сбыт),

— финансовая деятельность (обеспечение работ финансовыми сред-

ствами и оптимальное расходование имеющегося капитала),

— деятельность по обеспечению безопасности (защита людей и само-

го предприятия),

— деятельность по учету, отчетности и анализу хозяйственной работы

(эккаутинг),

— собственно управление (планирование, организация, распоряди-

тельство, координация и контроль).

Все данные функции и составили основы управленческой работы как

особого вида деятельности и определили сущность новой профессии в обла-

сти материального производства — профессии менеджера.

Проследим за тем, как учение об управлении развивалось в последующем.

Здесь необходимо отметить, что, начиная с 20-х годов прошлого века

это развитие пошло по двум основным направлениям. В нашей стране — по

пути планового развития производства, с использованием главным обра-

зом административных, директивных методов руководства. На Западе —

по пути индикативного планирования, планирования внутри фирм и корпо-

раций, с использованием рыночного механизма, законов спроса и предложе-

ния, проведением ценовой политики и развитием конкуренции.

Особо следует выделить интересное и важное для практики направле-

ние исследований в области мотивации труда, проведенных американскими

учеными в 30-е—40-е годы (Элгон Мейо, Мери Паркер Фоллет, Вальтер Дилл

Скотт и др.). Эти ученые выступали за то, чтобы менеджеры учитывали в

процессе руководства работниками их психологические факторы, не только

результаты работ, но и их поведение. Такой перенос тяжести управления с

производственных задач на человека, его психологию получил название шко-

лы человеческих отношений, а само направление — бихевиористские теории

(поведенческие теории).

Таким образом, к середине XX столетия менеджмент как наука и

практика прочно утвердился в развитых капиталистических странах, а в

России вырос крупный отряд организаторов производства, обеспечивших

развитие нашей страны по индустриальному пути и создание новейших ви-

дов производства, которых ранее у нас не было.

В этой связи отметим, что управленческая наука в СССР не стояла

на месте, как иногда пытаются представить это дело и у нас и на Западе.

Шла разработка принципов и методов планирования, балансового метода в

особенности, комплексное изучение взаимосвязей в отраслях промышлен-


7

ности, определение приоритетов в процессе достижения пропорционального

развития экономики и многое другое, без чего нам не удалось бы достичь

должного уровня и встать в один ряд с высокоразвитыми странами.

Совершенно ясно, что для того чтобы обеспечить необходимое для рыноч-

ных условий управление предприятиями и организациями, необходимы соответ-

ствующие кадры — профессиональные менеджеры. За последнее время в

нашей повседневной жизни можно часто слышать, как в ответ на вопрос, кем вы

работаете, отвечают — менеджером. Чуть ли не каждый оператор ЭВМ считает

себя менеджером, служащий банка — менеджер, мойщик автомашин в автосер-

висе — менеджер, староста учебной группы — менеджер и т. д.

В действительности, чтобы стать профессиональным менеджером,

необходимо окончить специальное учебное заведение, в котором имеются

необходимые программы подготовки профессиональных менеджеров, про-

фессорско-преподавательский состав, необходимая учебная и научная лите-

ратура по теории и практике управления и соответствующие условия обуче-

ния.

Однако лидером в мире по качеству и количеству подготовки менедже-

ров считается США. Зачастую их учебные заведения называются школами

бизнеса и менеджмента. После окончания средней школы молодой человек

может поступить в университет или колледж и, проучившись четыре года, по-

лучить степень бакалавра, что соответствует нашему диплому о высшем образо-

вании, но может и прервать обучение через два года, что равносильно окончанию

младшего колледжа. После четырех лет обучения следует двухгодичная подго-

товка по программам «магистра делового администрирования», «магистра

науки управления», «магистра международного менеджмента» и т. д.

На магистерские программы обучения поступают люди 25— 30 лет,

имеющие не только образование по профессии, но и практический опыт

работы на предприятиях.

Завершающей ступенью обучения по бизнесу и менеджменту являет-

ся подготовка и защита степени доктора философии, где предусмотрено

обучение в течение 3—4 лет. Эта ученая степень соответствует ученой сте-

пени кандидата наук, присвоенной в нашем сильном отечественном вузе.

По-иному построена система подготовки менеджеров в Японии.

Там всего три школы бизнеса, главным образом для тех, кто намерева-

ется работать за границей. А руководителей отделов, предприятий, фи-

лиалов готовят сами фирмы по принципу: обучение посредством опыта.

При такой системе подготовки руководящую должность японский сотруд-

ник может получить лишь в возрасте 25—30 лет. На японских фирмах

учатся все, начиная с простого рабочего и заканчивая президентом фирмы.

Исключительно для элиты в Японии существует академия Мацуситы, на

фирме «Мацусита Дэнки», куда направляют для обучения менеджменту

наиболее способную и одаренную молодежь. Там срок обучения пять лет.


8

В странах Европы обучение менеджменту ведется в школах биз-

неса. В ведущей организации — Европейском фонде развития менедж-

мента зарегистрировано более 300 полноценных центров обучения ме-

неджменту. Многие из них окончили, и наши соотечественники и счита-

ют, что их программы отличаются высоким уровнем теоретической и

практической подготовки. Но, тем не менее, считают, что европейские

магистерские степени в сфере бизнеса котируются несколько ниже

американских.

Для наших будущих менеджеров нет необходимости слепо копировать

американские, японские и европейские подходы к управлению: что хорошо

подходит американцам — неприемлемо в Японии, что годится в Японии, со-

вершенно неприемлемо во Франции или Германии. Не говоря уж про Россию.

Однако знать их опыт управления необходимо. Для этого есть все условия.

Чтобы ответить на вопрос о том, чем занят менеджер на работе,

необходимо знать, о какой специальности менеджера идет речь. Как во

всякой профессии, в менеджменте имеется специализация. Один харак-

тер работы у менеджера в сталелитейном производстве, другой — в нефтя-

ной или газовой промышленности, третий — в сфере торговли, четвертый —

в сфере финансов , пятый – в спорте и т. д.

Но вместе с такими различиями по отраслевому и другим признакам

у менеджеров есть ряд характерных для всех специальностей функций, ко-

торые определил и обосновал еще Анри Файоль в начале XX века. Это плани-

рование, организация, координация, мотивация и контроль. Этими де-

лами занимаются все менеджеры без исключения.

Искусство управления именно и состоит в том, чтобы предвидеть все

возможное, что может возникнуть в ходе реализации планов. Надлежащим

образом подготовиться к этому, застраховать все, что только возможно и

необходимо, организовать всю работу всего коллектива, координировать ее,

материально и морально поощрять работников, быть всегда в нужное время

и на нужном месте, контролировать ход дела. Как мы видим, работа плани-

рования не может быть отделена от других обязанностей менеджера. Это и

есть то общее, что делают менеджеры на работе. Но каждый менеджер —

это индивидуальность, личность в единственном своем роде, со своими чер-

тами характера, способностями, типом темперамента, манерой поведения.

Один смотрит, извините, волком, второй, как американец, не отпускает

улыбку с лица, однако это еще ничего не значит, ибо с первым вы можете

спокойно и быстро решить все вопросы, а со вторым все наоборот, но может

быть и по-другому. Одного менеджера сотрудники считают «трудным» ше-

фом, но дела его идут лучше, правда, работать с ним сложнее. С другим,

работать проще, а дела могут быть хуже. Однако и к личности менеджера,

как к его функциям, есть ряд общих требований, без которых настоящего

руководителя и организатора производства быть не может.


9

1.2. МЕНЕДЖЕР И ЕГО ФУНКЦИИ

Понятие "менеджер" в современном понимании — это руководитель

или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный пол-

номочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности

фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что при-

нимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются

на базе использования новейших методов управления: многовариантных рас-

четов с помощью компьютерной техники.

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и упо-

требляется применительно:

• к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных под-

разделений или программно-целевых групп;

• к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений,

отделений, отделов);

• к руководителю по отношению к подчиненным;

• к администратору любого уровня управления, организующего работу в

соответствии с современными методами.

Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от

менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения,

способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических

решений относительно нововведений.

1.3. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К МЕНЕДЖЕРУ

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в

частности, следующие:

• наличие общих знаний в области управления предприятием;

• компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли,

к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

• владение не только навыками администрирования, но и предприни-

мательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и

активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах при-

менения;

• принятие обоснованных и компетентных решений на основе согла-

сования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение

участия каждого в их исполнении;

• наличие практического опыта и знаний в области анализа экономи-

ческой ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже ра-

ботает или намеревается работать;


10

• умение анализировать деятельность и действия фирм-

конкурентов;

• умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры,

особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей

стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо

удержать свои позиции.

И все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня яв-

ляется умение управлять людьми. Сюда относятся:

• знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей

и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;

• знание условий, связывающих предприятие и работников; защита

интересов тех и других на справедливой основе;

• устранение неспособных с целью удержания единства и правильности

функционирования фирмы.

Руководитель, как пишет А.Файоль (создатель административной -

классической школы управления, 1920-1950), должен устранить или предло-

жить устранение всякого функционера, ставшего по какой-либо причине не

способным выполнять возложенные на него задачи. Это требование долга

всегда сложное, часто тягостное. Эта обязанность взывает к высшим нрав-

ственным качествам начальника и, в частности, к известному гражданскому

мужеству, которое подчас труднее проявить, чем военную храбрость.

Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые

относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим

образом использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функциони-

рования фирмы.

Непреложным фактом в менеджменте является понимание каждым ме-

неджером и, прежде всего руководителем высшего звена управления того,

что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и це-

ликом зависит от рынка.

Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна

проявлять заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только кли-

ентов-потребителей, но и своих собственных работников.

Важно отметить, что услуги американских менеджеров предлагаются

фирмам и организациям, заинтересованным в профессиональном и квалифи-

цированном администрировании, на контрактной основе.

Всем известны имена многих знаменитых ученых, конструкторов, гос-

ударственных деятелей, полководцев... Что главное, общее было характерным

для этих выдающихся людей?

1. Это были волевые руководители, целеустремленные и настойчивые

в достижении поставленных целей, можно сказать, любой ценой. И, конечно,

они обладали крепким здоровьем.

2. Кроме того, все они прекрасно знали свое дело, в совершенстве вла-

дели своей профессией и имели широкий кругозор.


11

3. Они имели несомненный организаторский талант, умели отобрать

для выполнения дела необходимых людей, увлечь их и повести за собой.

4. Они были полностью уверены в правоте своего дела и пользе той

работы, которую выполняли.

5. Перед ними была ясная конечная цель, определенные, как правило,

сжатые сроки выполнения данных работ, известная мера ответственности

каждого.

6. Умение отыскать, среди множества, единственно верное решение

проблемы, принять решение и добиться его неукоснительного выполнения.

Они обладали стратегическим мышлением, тщательно прорабатывали после-

довательность своих действий, планировали и прогнозировали будущее.

7. Эти руководители умело, и обоснованно поощряли подчиненных им

людей за достигнутые результаты, вместе с тем знали приемы и способы при-

влечения к ответственности нерадивых.

Безусловно, что эти руководители обладали еще многими качествами,

необходимыми в тех условиях, в которых им пришлось жить и работать.

Каждая эпоха рождает своих героев. Сегодня на дворе — рыночная эконо-

мика, теперь она определяет необходимый тип руководителя.

Но важно другое — уяснить для себя твердые жизненные правила, о

которых сказали еще в начале XX века предприниматели Российской купече-

ской гильдии.

— Уважай власть.

— Будь честен и правдив.

— Уважай право частной собственности.

— Люби и уважай человека.

— Будь верен слову.

— Живи по средствам.

— Будь целеустремленным.

Конечно, экономическая обстановка у нас сложная, непредсказуемая в

самых неожиданных ее сторонах, нет еще необходимой стабильности и

устойчивости. Но положительный поворот произошел.

Тема №2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА

Термины "менеджмент", "менеджер" прочно вошли в наш словарный

обиход, заменив прежние "управление", "управленческая деятельность", "руко-

водитель", "директор".

Термин "менеджмент" по сути, является аналогом термина "управление",

его синонимом, однако не в полной мере. Термин "управление" намного шире, по-

скольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например,

управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление в неживой

природе, в биологических системах, управление государством); к органам управ-


12

ления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также

на предприятиях и в объединениях).

Менеджмент - это 1самостоятельный вид профессионально осуществляемой

деятельности, направленной на достижение в 2рыночных условиях, намеченных

3целей 4путем рационального использования материальных и трудовых ресур-

сов с применением 5принципов, 6функций и 7методов экономического меха-

низма менеджмента.

Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной эконо-

мики означает:

• ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы

конкретных потребителей и организацию производства тех видов про-

дукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую

прибыль;

• постоянное стремление к повышению эффективности производ-

ства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

• хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу

принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты

деятельности фирмы или ее подразделений;

• постоянную корректировку целей и программ в зависимости от

состояния рынка;

• выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хо-

зяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;

• необходимость использования современной информационной ба-

зы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при приня-

тии обоснованных и оптимальных решений.

Термин "менеджмент" применяется лишь к управлению со-

циально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в

рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в

отношении непредпринимательских организаций.

Термин "менеджмент" (management)1 американского происхождения и

не переводится на другой язык дословно. В англоязычных странах он упо-

требляется довольно свободно и в различных значениях, но всегда примени-

тельно к управлению хозяйственной деятельностью, тогда как для других зна-

чений используются другие слова. Например, для обозначения управления в

неживой природе употребляется термин "control"; для государственного

или общественного управления -"government administration" или "public

administration". Иногда к слову "management" добавляется слово "business"

(business management), что подчеркивает его принадлежность к хозяйственной

сфере деятельности. Мы в дальнейшем будем применять термин "управление"

в том же значении, что и "менеджмент".

Рассматривая суть понятия "менеджмент", важно уточнить некоторые

входящие в его определение положения.


13

Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятель-

ности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал фир-

мы, в которой он работает. Он может владеть акциями фирмы, а может и не

иметь их, работая по найму на должности менеджера. Труд менеджера - это про-

изводительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехноло-

гичного производства с высоким уровнем специализации работников. Обеспечи-

вая связь и единство всего производственного процесса, менеджмент объединяет

работников различных специальностей: инженеров, проектировщиков, маркето-

логов, экономистов, статистиков, психологов, плановиков, бухгалтеров и др., рабо-

тающих под руководством менеджера, управляющего предприятием, производ-

ственным отделением или фирмой в целом.

Термин "менеджер" обозначает принадлежность конкретного лица к

профессиональной деятельности в качестве управляющего фирмы независимо

от уровня управления, а также от профессиональной подготовки и практиче-

ского опыта работы. Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид

деятельности предполагает наличие в качестве субъекта деятельности специа-

листа-менеджера и в качестве объекта - хозяйственную деятельность фирмы в

целом или ее конкретную сферу (производство, сбыт, финансы, НИОКР и др).

Возросшие требования к управлению обусловлены увеличением разме-

ров предприятия, сложностью технологии, необходимостью владения управ-

ленческими навыками. В современных условиях все решения по финансовым,

организационным и экономическим вопросам подготавливаются и вырабаты-

ваются профессионалами в области организации управления, которые осу-

ществляют также наблюдение и контроль за выполнением принятых реше-

ний.

Под хозяйственной деятельностью в определении менеджмента пони-

мается деятельность фирмы:

в любой отрасли экономики: промышленности, торговле, строи-

тельстве, транспорте, банковском деле, страховом деле и др.;

в любой сфере деятельности фирмы: НИОКР, производство, сбыт, фи-

нансы, если она направлена на получение прибыли как конечного результата

или предпринимательского дохода в зависимости от конкретных целей дея-

тельности фирмы.

Таким образом, "менеджмент" относится только к тем категориям

фирм или предприятий, которые осуществляют свою деятельность в целях

получения прибыли (предпринимательского дохода) независимо от характера

такой деятельности.

Содержанием хозяйственной деятельности фирмы является обеспече-

ние процесса производства всеми необходимыми ресурсами и организация

технологического цикла в целом: внедрение результатов НИОКР в производ-

ство; разработка и совершенствование технологии производства; обеспечение

требуемого уровня качества продукции; осуществление коммерческих опера-

ций; проведение операций товародвижения; осуществление всех видов расче-


14

тов; обеспечение технического обслуживания продукции; материально-

техническое снабжение процесса производства; обеспечение финансовыми

ресурсами; обеспечение персоналом.

Хозяйственная деятельность фирмы требует такого стиля работы, в ос-

нове которого лежит постоянный поиск новых возможностей, умение привле-

кать и использовать для решения поставленных задач ресурсы из самых раз-

нообразных источников, добиваясь повышения эффективности производства.

Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю

перспективы (management by objectives) - это главное в менеджменте. Управ-

ление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциаль-

ных возможностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами.

Различают цели общие и специфические. Общие цели отражают концепцию

развития фирмы в целом, специфические разрабатываются в рамках общих

целей по основным видам деятельности фирмы.

Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов

предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффек-

тивности, что осуществляется в процессе управления, когда группа сотрудни-

чающих людей (работников фирмы) направляет свои действия на достижение

общих целей на основе соответствующей мотивации их труда.

Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм.

Экономический механизм менеджмента состоит из трех блоков: внут-

рифирменное управление; управление производством; управление персоналом.

2.2. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Содержание понятия "менеджмент" можно рассматривать как науку

и практику управления, как организацию управления фирмой и как

процесс принятия управленческих решений. Под научными основами

управления понимается система научных знаний, которая составляет теоре-

тическую базу практики управления обеспечивает практику менеджмента

научными рекомендациями.

Как и всякая другая наука, менеджмент содержит присущие только

ему категории и научные понятия, отражающие сущность управленче-

ского труда. К ним относятся:

управление — как процесс воздействия на работников в интересах до-

стижения поставленных целей;

объект управления — люди, техника и технологии, предприятие и др.;

субъект управления — личность или кибернетическое устройство;

организация как сфера деятельности менеджера;

планирование, координация, мотивация и контроль — функции ме-

неджмента;

стиль управления и др.

В менеджменте как науке обозначились соответствующие разделы:


15

1) методологические основы научного управления;

2) организационные и управленческие структуры;

3) функции управления;

4) процесс управления, кадровый менеджмент;

5) стратегическое управление, инновационный менеджмент;

6) управление процессом международной экономической интеграции и

др.

Менеджмент как практика управления охватывает весь процесс

производства и обмена и включает: а) управление производством, б) управ-

ление маркетингом, в) управление финансовой деятельностью, г) управле-

ние кадрами, д) учет, контроль и анализ хозяйственной деятельности. Дан-

ные вопросы составляют предмет учебных дисциплин по менеджменту,

входят в учебные программы, рассматриваются на примерах конкретных

ситуаций. Здесь прослеживается прямая связь теории и практики.

Таким образом, предмет менеджмента как науки управления

охватывает исследования законов и закономерностей жизнедеятель-

ности организаций и отношений между работниками в процессе

управления.

Менеджмент, как и любая другая наука, обладает своим особым ме-

тодом исследования явлений управленческой деятельности.

В основе метода менеджмента, несомненно, лежит диалектический

подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их посто-

янной взаимосвязи, движении и развитии. Это означает, что явления изуча-

ются от простого к сложному, от низшего к высшему, от конкретного к аб-

страктному, от старого к новому и т.д. В центре исследований в менеджменте

находится человек, который осуществляет производительную деятельность,

будь то руководитель или исполнитель. Но один человек всегда связан с дру-

гими людьми, он трудится в коллективе, является членом организации

(предприятия, фирмы и т.д.), поэтому метод менеджмента — это научный

анализ поведения человека в организации, взаимосвязь и взаимное вли-

яние человека и организации.

Менеджмент как наука

и практика управления В зарубежной науке управления сложились четыре важнейшие кон-

цепции, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории

и практики управления. Это концепции:

1 научного управления;

2 административного управления;

3 управления с позиций психологии и человеческих отношений;

4 управления с позиций науки о поведении.

В современных условиях существуют три научных подхода к

управлению:


16

подход к управлению как к процессу;

системный подход;

ситуационный подход.

1.Концепция научного управления получила развитие в США с начала

XX в. Ее основоположником стал Ф. Тейлор, книгу которого "Принципы

научного управления" считают началом признания менеджмента наукой и

самостоятельной областью исследования.

Ф. Тейлор считал менеджмент истинной наукой, покоящейся на фун-

даменте точных законов, правил, принципов отделения планирования от фак-

тического выполнения самой работы. Ф. Тейлор сформулировал важный вы-

вод о том, что работа по управлению - это определенная специальность и что

организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредото-

чится на том, что она делает успешнее всего.

Благодаря разработке концепции научного управления, менеджмент

был признан самостоятельной областью научных исследований и было дока-

зано, что методы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно

использованы в практике деятельности организаций для достижения наме-

ченных целей.

2.Концепция административного управления направлена на разра-

ботку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рам-

ках этой концепции в 20-е годы было сформулировано понятие организаци-

онной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную

иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась

как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивает-

ся внутрифирменной рационализацией деятельности без учета влияния внеш-

ней среды. Появилось понимание того, что организацией можно управлять

систематизированно, чтобы более эффективно достигать целей. Эта кон-

цепция получила также название классической теории управления.

Согласно концепции одного из представителей классической теории

управления А. Файоля, "управлять - это значит предвидеть, организовывать,

распоряжаться, согласовывать, контролировать". Это высказывание ученого

относится к 1923 г., когда теория управления только начинала развиваться.

Главный вклад А. Файоля в теорию управления в том, что он рассмат-

ривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких вза-

имосвязанных функций, таких, как планирование, организация, контроль.

Ему принадлежит также разработка принципов построения структуры орга-

низации и управления производством.

3. Концепция управления с позиций психологии и человеческих от-

ношений впервые определила менеджмент как "обеспечение выполнения

работы с помощью других лиц". Исследования, проведенные американским

психологом А. Маслоу, показали, что мотивами поступков людей являются

не экономические силы, как считали сторонники концепции научного управ-

ления, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в


17

денежном выражении. Речь шла о том, что производительность труда рабо-

чих могла повышаться не столько в связи с увеличением заработной платы,

сколько в результате изменения отношений между рабочими и менедже-

рами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отноше-

ниями в коллективе. Эта концепция, получившая наибольшее распростра-

нение в 30- 50-е годы, основана на важнейшем положении о том, что при-

менение приемов управления межличностными отношениями для повышения

степени удовлетворенности работников результатами своего труда со-

ставляет основу повышения его производительности.

Современная зарубежная наука управления представлена самыми раз-

личными течениями, школами, направлениями, концепциями, которые часто

несовместимы друг с другом.

На современном этапе важнейшее значение в теории управления при-

обретают проблемы взаимодействия с внешней средой, учета изменений

внешней среды в деятельности отдельных компаний, ориентации предприя-

тия в сложившихся условиях.

4. Концепция управления с позиций науки о поведении - это совре-

менная теория, получившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо - повы-

шение эффективности организации в результате повышения эффективности

ее человеческих ресурсов. Отсюда - исследование различных аспектов соци-

ального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, органи-

зационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение

содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью этой кон-

цепции является стремление оказать помощь работнику в создании своих

собственных возможностей на основе применения положений поведенческих

наук к построению и управлению организациями.

Таким образом, все многочисленные концепции менеджмента направ-

лены на совершенствование стратегии отдельных предприятий с целью полу-

чения намечаемых прибылей.

*Подход к управлению как к процессу определяет управление как

процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей органи-

зации, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непре-

рывных взаимосвязанных действий - функций управления. Разные авторы

предлагают различные перечни функций. Оптимальный набор включает:

планирование, организацию, распорядительство (командование), мотивацию,

руководство, координацию, контроль, коммуникацию, исследование, оценку,

принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение перего-

воров или заключение сделок.

*Системный подход предполагает, что руководители должны рас-

сматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, та-

ких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на

достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.


18

*Ситуационный подход предполагает, что пригодность различных

методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует обилие

факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существу-

ет и единого лучшего способа управления организацией. Самым эффек-

тивным в конкретной ситуации становится метод, наиболее соответствую-

щий данной ситуации. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию

управления, поскольку содержит конкретные рекомендации по применению

научных положений к практике управления в зависимости от сложившейся

ситуации и условий. Под ситуацией понимается конкретный набор обстоя-

тельств, которые оказывают воздействие на функционирование организации

в данное время. Используя ситуационный подход (ситуационное мышление),

управляющие могут понять, какие методы и средства будут наилучшим обра-

зом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Менеджмент как различные уровни аппарата управления. Крупная

фирма обычно имеет в своем аппарате три уровня, каждый из которых в

названии на английском языке содержит слово "менеджмент":

Top management - высшее звено управления, высшее руководство.

Middle management - среднее звено управления.

Lover management - низовое звено управления.

ТЕМА № 3. КЛАССИФИКАЦИЯ ФИРМ

3.1 ПРИЗНАКИ КЛАССИФИКАЦИИ

Классификация фирм по различным принципам, положенным в ее осно-

ву, дает возможность получить в результате изучения конкретной фирмы пол-

ное представление об организационно-правовом положении ее, характере и

масштабах ее деятельности, позициях фирмы на мировых товарных рынках,

внутрифирменных отношениях в крупных фирмах.

Предлагаемая классификация различает фирмы по виду и характеру хо-

зяйственной деятельности; правовому положению; характеру собственности;

принадлежности капитала и контролю; сфере деятельности.

I. Вид хозяйственной деятельности По характеру хозяйственной деятельности различают следующие виды

фирм: промышленные, торговые, транспортные, страховые, транспортно-

экспе-диторские, инжиниринговые, туристские, арендные и др.

1. Промышленные фирмы в основе своей деятельности имеют производ-

ство товаров (обычно к промышленным фирмам относятся те, у которых более

50% оборота приходится на производство промышленной продукции). В резуль-

тате огромной концентрации и интернационализации производства выпуск по-

давляющей части продукции, и значительная часть международной торговли

сосредоточено в руках небольшой группы крупнейших промышленных фирм-

гигантов, среди которых особо выделяются по размерам и масштабам деятель-

ности транснациональные корпорации (ТНК).


19

Решающая роль фирм-гигантов на мировом рынке определяется тем, что

они занимают господствующее положение не только в производстве и коммер-

ческом экспорте, но также и в торговле патентами и лицензиями, предоставле-

нии технических услуг, поскольку в их руках сосредоточена основная часть

научно-технических достижений и производственного опыта развитых стран.

2. Торговые фирмы занимаются осуществлением в основном операций

по купле-продаже товаров. Они могут либо входить в систему сбыта крупных

промышленных компаний, либо существовать независимо юридически и в хо-

зяйственном отношении от других фирм и осуществлять торгово-

посреднические операции. Торговые фирмы бывают либо узкоспециализиро-

ванными, либо торгующими широкой номенклатурой изделий. Среди торговых

фирм особо выделяются крупные монополистические объединения, занимающие

господствующее положение на мировом рынке отдельных товаров или во внеш-

неторговом обороте отдельных стран. Так, подавляющая часть международной

торговли сахаром, цветными металлами, зерном, каучуком, хлопком, пушниной,

лесоматериалами, кожсырьем сосредоточена в руках небольшого числа круп-

ных специализированных торговых фирм.

3. Транспортные фирмы осуществляют международную перевозку гру-

зов и пассажиров. Обычно транспортные компании специализируются на от-

дельных видах перевозок, в связи, с чем среди них выделяют судоходные, ав-

томобильные, авиационные, железнодорожные.

Судоходные компании осуществляют морские перевозки грузов. Мор-

ской транспорт в западных странах характеризуется чрезвычайно высоким

уровнем концентрации. Наиболее высокой концентрацией отличается линейное

судоходство. Авиационные компании получили значительное развитие в связи с

быстрым ростом воздушного транспорта, который все шире используется для

перевозки грузов. Степень концентрации в воздушном транспорте чрезвычайно

высока. В США- выделяются пять наиболее крупных авиакомпаний, выполня-

ющих около 2/3 всего объема воздушных перевозок внутри страны и 1/3 ми-

ровых.

Железнодорожные компании по размерам значительно уступают судо-

ходным и авиационным; в большинстве стран они осуществляют меньшую часть

перевозок, являются малорентабельными или даже убыточными. Железные

дороги находятся в руках государства и управляются специальными государ-

ственными организациями или компаниями. Железнодорожные компании вы-

ступают на мировом рынке в основном как покупатели железнодорожного по-

движного состава и различного рода оборудования.

4. Страховые фирмы, осуществляющие страхование грузов при между-

народных морских, авиационных, автомобильных и других перевозках, играют

существенную роль на мировом рынке. Подавляющая часть страховых опера-

ций сосредоточена в руках страховых компаний-гигантов, господствующее по-

ложение среди которых занимают компании США. На долю последних прихо-

дится свыше 60% объема страховых операций, совершаемых на мировом рынке.


20

5. Транспортно-экспедиторские фирмы специализируются на осу-

ществлении операций по доставке товаров покупателю, выполняя поручения

промышленных, торговых и других фирм. Функции транспортно-

экспедиторских фирм весьма многообразны. Сюда входит проверка состояния

тары и упаковки, маркировки, оформление товаросопроводительных докумен-

тов, оплата стоимости перевозки по поручению грузовладельца, осуществление

погрузочно-разгрузочных работ, хранение, страхование, подбор и комплектация

мелких отправок, информирование грузополучателя о прибытии груза, полу-

чение коммерческого акта (если грузу причинен ущерб), осуществление та-

моженных формальностей, организация контейнерных перевозок, обеспечение

грузовых отправок документами санитарного и ветеринарного надзора и др.

II. Правовое положение фирмы. От правового положения фирмы зависит, кому предоставляется право

(полномочие) заключать сделки от имени фирмы. В отношениях с контрагента-

ми сделка считается действительной даже тогда, когда выходит за рамки устав-

ной цели или совершается лицом с превышением предоставленных ему фирмой

полномочий. Выход за рамки предмета деятельности, предусмотренного в уста-

ве, или предоставленных полномочий может служить основанием для привле-

чения к ответственности действующих от имени фирмы лиц, но не может по-

влиять на действительность сделки по отношению к лицам, с которыми она

была заключена.

Правовое положение фирмы определяет также, в чьем ведении находит-

ся решение тех или иных вопросов, касающихся хозяйственной деятельности

фирмы.

Юридические лицо - это объединения лиц и объединения капиталов,

наделенные присущими им правами и обязанностями, имеющими имуще-

ственную обособленность (имущество юридического лица обособлено от иму-

щества его членов).

Юридические лица подразделяются на два вида - юридические лица

публичного права и юридические лица частного права. Юридические лица пуб-

личного права имеют публичный характер преследуемых целей, властные пол-

номочия, особый характер членства. К ним относятся государственные органы,

учреждения и организации, торговые и промышленные палаты, союзы предпри-

нимателей, которые предпринимательской деятельностью не занимаются.

Юридические лица частного права ~ это объединения лиц и объединения

капиталов, зарегистрированные как фирмы, независимо от характера деятель-

ности, характера собственности, принадлежности капитала и контроля.

Юридическое лицо как носитель имущественных прав и обязанностей

выступает от своего имени в качестве субъекта предпринимательской дея-

тельности. Юридическое лицо характеризуется следующими признаками:

- достижение общей цели, определяемой членами объединения;

- наличие организационной структуры, обеспечивающей единство в

процессе хозяйственной деятельности;


21

-самостоятельная имущественная ответственность по обязатель-

ствам, в которые оно вступает;

-существование независимо от лиц, входящих в его состав;

-независимость существования объединения от смены лиц, в него

входящих.

Все фирмы в зарубежных странах по правовому положению можно

разделить на два вида: единоличные предприятия и объединения предпри-

нимателей.

Единоличное предприятие (sole proprietorship) является собственно-

стью одного лица или семейства, которое несет ответственность по его обя-

зательствам всем капиталом предприятия и всем личным имуществом (если

оно не обособлено от капитала предприятия).

Единоличное предприятие может быть зарегистрировано в торговом

реестре как самостоятельное или как филиал другого предприятия того же

предпринимателя. Фирменное наименование единоличного предприятия

может совпадать, а может и не совпадать с фамилией и именем предпри-

нимателя, которому оно принадлежит. Все дела предприятия, включая за-

ключение сделок, ведет его собственник или специально уполномоченные

на это менеджеры. Обычно менеджерам предоставляется широкий объем

полномочий при сохранении за собственником предприятия права контроля

за их деятельностью.

Форму единоличных предприятий имеют, как правило, мелкие и

средние фирмы. Однако иногда встречаются единоличные компании-гиганты

семейного типа. Чисто семейным обществом была и американская автомо-

бильная компания "Форд мотор К°". В 1968 г. ее акции впервые были про-

даны широкой публике и с тех пор стали котироваться на фондовой бирже,

т.е. формально она перестала быть закрытой семейной компанией. Преобра-

зование компании "Форд мотор" в акционерную укрепило ее связи с амери-

канскими банками, однако фактически ее владельцами по-прежнему остают-

ся представители семейства Фордов.

Преобладающее значение в современных условиях имеют объедине-

ния предпринимателей. Единой классификации объединений предприни-

мателей в зарубежных странах не существует.

В большинстве стран принято деление объединений предпринимателей

на следующие виды: полное товарищество; коммандитное товарищество; обще-

ство с ограниченной ответственностью; акционерное общество. Товарищества

- это объединения лиц, общества - объединения капиталов.

Полное товарищество - это объединение двух или более лиц для осу-

ществления предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли,

участники которого лично участвуют в делах товарищества и каждый несет пол-

ную ответственность по обязательствам товарищества не только вложенным

капиталом, но и всем своим имуществом. Убытки и прибыли полного товарище-

ства распределяются между участниками пропорционально доле каждого из них в


22

общем имуществе товарищества. Полное товарищество не обязано публичной

отчетностью, т.е. не обязано публиковать сведения о результатах хозяйственной

и финансовой деятельности.

Число членов полного товарищества обычно не ограничивается. Полное

товарищество может быть распущено, если один из участников пожелает из него

выйти. Обычно законодательство запрещает одному из участников продавать

свою долю новому лицу без согласия других членов полного товарищества. В

случае приема нового члена, смерти или выхода одного из членов товарищества

вновь заключается договор о создании товарищества. Дела товарищества в

принципе ведут все его члены, и все они имеют право представительства при

заключении сделок. Однако уставом или соглашением участников может быть

предусмотрено, что ведение дел и представительство возлагаются на одного или

нескольких членов товарищества.

Коммандитное товарищество - это объединение двух или нескольких

лиц для осуществления предпринимательской деятельности, в котором одни

участники (полные товарищи) несут ответственность по делам товарищества

как своим вкладом, так и всем своим имуществом, а другие (коммандитисты,

или вкладчики) отвечают только своим вкладом. Полные товарищи участвуют в

товариществе, как своим капиталом, так и хозяйственными усилиями, а

вкладчики - только своим капиталом. Представлять товарищество и заклю-

чать сделки от его имени могут только полные товарищи, но не вкладчики.

Общество с ограниченной ответственностью - это форма объединения

капиталов. Участники общества несут ответственность по обязательствам обще-

ства только своим вкладом и не несут ответственности своим имуществом. Ка-

питал общества с ограниченной ответственностью подразделяется на доли уча-

стия - паи, которые распространяются между учредителями без применения

публичной подписки и должны быть обязательно именными. Об уплате пая

участнику общества выдается письменное свидетельство, которое не является

ценной бумагой, не может дробиться и быть продано другому лицу без разре-

шения общества. Пай дает право его владельцу на участие в общих собраниях

пайщиков, на получение дивидендов и части имущества компании при ее лик-

видации.

Участники общества с ограниченной ответственностью обычно бывают

небольшой группой людей, знающих друг друга или состоящих в родственных

отношениях. Число участников общества может быть ограничено и в законода-

тельном порядке. Управление делами общества и заключение сделок от имени

общества осуществляют один или несколько распорядителей, которые могут

быть членами общества, а могут и не быть ими.

Акционерное общество (joint stock company) представляет собой объ-

единение капиталов, образуемое путем выпуска акций, которые являются доку-

ментом на предъявителя, котируются на фондовой бирже и могут свободно

переходить от одного лица к другому. Ответственность вкладчиков-акционеров

по обязательствам общества ограничивается только суммой, уплаченной за


23

акции. Это означает, что лицо, осуществляющее предпринимательскую дея-

тельность, отвечает за нее не всем своим имуществом, а только той суммой, ко-

торая была уплачена за приобретенные акции, т.е. вкладом в капитал акционер-

ного общества. По обязательствам акционерного общества своим имуществом

отвечает только само общество. Руководство всей текущей деятельностью акци-

онерного общества и выступление от его имени при заключении сделок пору-

чается, как правило, одному из распорядителей (управляющих) или не-

скольким распорядителям, входящим в правление фирмы. Распорядители

обычно несут ответственность за свои действия, причинившие ущерб фир-

ме, всем своим имуществом. Акционерные общества обязаны публиковать го-

довые отчеты о своей деятельности (отчет правления, баланс и счет прибылей

и убытков) по истечении каждого финансового года.

В целях унификации правового регулирования образования и деятельно-

сти фирм в странах ЕС была принята единая классификация фирм по правово-

му положению, которая применяется в новом законодательстве всех стран -

членов ЕС. Согласно этой классификации, выделяются два вида компаний:

публичного типа и частного типа. Оба вида компаний - это компании с ограни-

ченной ответственностью.

Компания публичного типа по правовому положению соответствует ак-

ционерному обществу, ее капитал образуется путем публичной подписки на

акции, она не подвергается каким-либо ограничениям в отношении членства и

подписки на акции. Ее акции свободно передаются другим акционерам или

обращаются на фондовой бирже, если компания на ней зарегистрирована.

Компания частного типа соответствует по правовому положению обще-

ству с ограниченной ответственностью. Она ограничена статьями об ассоциа-

ции, которые устанавливают особый порядок передачи паев (акций), ограничи-

вают число участников, запрещают выпуск информации и определяют особый

порядок предоставления публичной отчетности.

III. Характер собственности. По характеру собственности различают

следующие виды фирм: частные, государственные, кооперативные.

Частные фирмы могут существовать в виде самостоятельных независи-

мых компаний либо в виде объединений, созданных как на основе системы

участия, так и на основе договоренностей между участниками объединения.

Прежде чем вступить в деловые отношения с той или иной фирмой, выясняет-

ся, является ли она членом объединения и имеет ли какие-либо соглашения с

другими фирмами. Это необходимо потому, что фирмы - члены объединений,

как правило, закреплены за определенными рынками или определенными по-

ставщиками. В зависимости от формы объединения фирма может быть юриди-

чески самостоятельной, сама решать хозяйственные вопросы и отвечать по своим

обязательствам или быть лишена хозяйственной и юридической самостоятель-

ности, и решение деловых вопросов тогда зависит от материнской фирмы.

При изучении фирм учитывается также политика руководства компании

по тем или иным крупным проблемам, особенно в вопросах установления цен,


24

совместного участия рассматриваемых компаний в акционерном капитале тре-

тьих компаний, совместная деятельность на мировых рынках.

IV. В практике сложились определенные типы объединений, которые раз-

личаются в зависимости от целей объединения, характера хозяйственных отно-

шений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объ-

единение предприятий. Это картели, синдикаты, пулы, тресты, концерны, про-

мышленные холдинги, финансовые группы.

Картель представляет собой объединение, как правило, фирм одной от-

расли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся преимуще-

ственно совместной коммерческой деятельности - регулирования сбыта. На

практике картель обычно выходит за рамки коммерческой деятельности, опре-

деляя ассортимент товаров, размеры их производства. Для картеля характерно

наличие следующих признаков: договорный характер объединения; сохранение

права собственности участников картеля на свои предприятия и обеспечиваемая

этим хозяйственная, финансовая и юридическая самостоятельность; совместная

деятельность по реализации продукции, которая может распространяться, хотя

и в ограниченной степени, на ее производство. Соглашение об образовании кар-

теля не всегда бывает оформлено договором. Часто картели существуют неглас-

но, в виде секретных статей, дополняющих какой-либо официальный текст, ли-

бо в устной форме "джентльменских соглашений". В странах Западной Европы,

где действует специальное законодательство, делящее картели на "желатель-

ные" и "вредные", насчитываются сотни официально зарегистрированных кар-

тельных соглашений, не считая тех, которые существуют без регистрации. В

США картели запрещены законом. Их функции выполняют торгово-

промышленные ассоциации (союзы предпринимателей), осуществляющие

межфирменное регулирование рынка в масштабах отрасли.

Синдикат - это разновидность картельного соглашения, которое пред-

полагает, сбыт продукции его участников через единый сбытовой орган, созда-

ваемый в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответ-

ственностью. Функции централизованного сбыта продукции участников синди-

ката могут быть также поручены одному из его участников. В зависимости от

условий соглашения через единый сбытовой орган может сбываться не вся, а

только определенная часть продукции участников синдиката.

Участники синдиката, как и картеля; сохраняют свою юридическую и

коммерческую самостоятельность, а иногда и собственную сбытовую сеть, ко-

торая тесно связана с синдикатской сбытовой конторой или обществом. Форма

синдиката наиболее распространена в отраслях с массовой однородной продук-

цией: горнодобывающей, металлургической, химической. Синдикатская сбыто-

вая контора или сбытовое общество довольно часто осуществляет также закуп-

ки сырья для участников синдиката.

Пулы также относятся к объединениям картельного типа. Пулом назы-

вается объединение предпринимателей, предусматривающее особый порядок

распределения прибылей его участников. Прибыли участников пула поступают


25

в общий котел, а затем распределяются между ними в заранее установленной

пропорции.

Трест представляет собой объединение, в котором различные предпри-

ятия, ранее принадлежавшие разным предпринимателям, сливаются в единый

производственный комплекс, теряя свою юридическую и хозяйственную само-

стоятельность. В тресте объединяются все стороны хозяйственной деятельно-

сти предприятий, а не одна какая-либо сторона, как в картеле или синдикате.

Трест отличается от других видов объединений сравнительной производствен-

ной однородностью деятельности, что проявляется в специализации на одном

или нескольких аналогичных видах продукции. Форма треста удобна для орга-

низации комбинированного производства, т.е. объединения в одной компании

предприятий разных отраслей промышленности, представляющих собой либо

последовательные ступени обработки сырья, либо играющих вспомогательную

роль одна по отношению к другой.

Все входящие в трест предприятия подчиняются одной головной компа-

нии, осуществляющей единое оперативное руководство, как всем производ-

ственным комплексом, так и связанными с ним обслуживающими и торговыми

предприятиями.

Основными формами объединений фирм в современных условиях стали

концерны, холдинги и финансовые группы.

Концерн - это объединение самостоятельных предприятий, связанных

посредством системы участия, персональных уний, патентно-лицензионных

соглашений, финансирования, тесного производственного сотрудничества. Объ-

единенные в концерне предприятия остаются юридическими лицами в форме

акционерного общества или иного торгового товарищества. Концерн полностью

контролирует деятельность входящих в него компаний.

Концерн обычно является объединением производственного характера,

в которое входят предприятия разных отраслей, в зависимости от чего концер-

ны носят характер "вертикальных" или "горизонтальных" объединений. Верти-

кальное объединение охватывает предприятия разных отраслей промышленно-

сти, производственные процессы которых взаимосвязаны (например, горнодо-

бывающие, металлургические и машиностроительные). Горизонтальные объ-

единения охватывают предприятия разных отраслей, не связанных между со-

бой.

Промышленные холдинги, которые сами не занимаются производствен-

ной деятельностью, а только осуществляют путем системы участия контроль за

деятельностью входящих в них1 предприятий, широко распространены в зару-

бежных странах (особенно в Англии, Франции). Компании, входящие в хол-

динг, обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью и заключают

международные коммерческие сделки от своего имени. Однако решение ос-

новных вопросов, относящихся к их деятельности, принадлежит холдинговой

компании.


26

Финансовая группа объединяет юридически и хозяйственно самостоя-

тельные предприятия различных отраслей хозяйства - промышленные, торго-

вые, транспортные, кредитные и др. В отличие от концерна во главе финан-

совой группы стоит один или несколько банков, которые распоряжаются де-

нежным капиталом входящих в него компаний, а также координируют все сфе-

ры их деятельности. По сравнению с другими видами объединений финансовая

группа отличается меньшей степенью организационной оформленности. Каждая

фирма, входящая в финансовую группу, выступает самостоятельно в междуна-

родных торговых сделках. Однако так же как и в холдинге, головная компания,

составляющая ядро финансовой группы, превращается в своего рода центр по

принятию наиболее важных решений, касающихся их хозяйственной деятель-

ности.

Промышленные компании, входящие в финансовые группы, как правило,

делят между собой рынки, договариваются о ценах, координируют выступле-

ния на рынках и занимаются всем тем, чем обычно занимается картель. Раз-

личие состоит в том, что если в картелях это происходит на основе формального

или негласного соглашения между двумя или несколькими фирмами, то в фи-

нансовой группе - в порядке повседневной обычной практики, иногда в порядке

решения, принимаемого руководителями финансовой группы. Поэтому при изу-

чении финансовых групп необходимо анализировать всю систему их многосто-

ронних связей, степень зависимости компаний от центра, случаи взаимного

влияния двух или нескольких групп друг на друга.

Государственные фирмы выступают наряду с частными фирмами

контрагентами на мировом рынке. Их наиболее распространенной правовой

формой, так же как и частных фирм, является форма объединений предпри-

нимателей - акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственно-

стью. Под государственными предприятиями понимаются как чисто государ-

ственные, так и смешанные, или полугосударственные. В чисто государствен-

ных предприятиях государству принадлежит обычно весь акционерный капи-

тал, полученный в результате национализации или вновь созданный. В сме-

шанных государственно-частных компаниях государство в лице какого-либо

министерства или держательской компании может владеть значительной ча-

стью пакета акций (более 50%), и тогда оно, как правило, осуществляет кон-

троль за их деятельностью.

Кооперативные фирмы (союзы) в развитых странах представляют

собой паевые объединения потребителей, фермеров или мелких производи-

телей для осуществления хозяйственной деятельности, преследующей ком-

мерческие цели.

Одной из основных задач кооперативных союзов является устранение

посреднических звеньев на внутреннем и внешнем рынках. Сейчас они име-

ют не только потребительскую, но и производственную направленность.

3.2.МЕТОДИКА ИЗУЧЕНИЯ ФИРМ


27

Сбор сведений и составление справки на фирму.

1. Общие сведения о фирме: наименование фирмы (дается на ино-

странном языке и в скобках на рус. языке); адрес фирмы, страна регистрации,

номер регистрации, номер телекса или телефакса. Перечень общих сведений о

фирме дает представление о характере и масштабах деятельности фирмы, ее

месте и роли на мировом рынке, об организации управления, хозяйственных

и финансовых связях.

2. Показатели, характеризующие экономическое и финансовое положение

фирмы величина акционерного капитала, активов, продаж; число занятых;

место в списке ведущих компаний своей страны и место среди крупнейших

компаний мира.

3. Вид хозяйственной деятельности фирмы: промышленная; торго-

вая; транспортно-экспедиторская; инжиниринговая и др.

4. Характер собственности фирмы: частная; государственная, полу-

государственная; кооперативная.

5. Правовое положение фирмы: акционерное общество; корпорация

(США), публичная компания; общество с ограниченной ответственностью; част-

ная компания; полное товарищество; коммандитное товарищество; едино-

личная фирма..

6. Принадлежность фирмы по капиталу и контролю: национальная;

иностранная; смешанная.

7. История образования и особенности развития фирмы: год создания;

основные слияния, поглощения; изменения наименований.

8. Тип объединения, в которое входит фирма, и ее положение в нем; ма-

теринская компания; филиал; дочерняя; ассоциированная компания (для до-

черних и других указывается наименование материнской компании).

9. Номенклатура производимой и реализуемой продукции: основные то-

вары или группы товаров; направление специализации; номенклатура экспор-

та и импорта.

10. Место фирмы на мировом рынке по важнейшим выпускаемым

товарам: удельный вес фирмы в национальном (мировом) производстве

(торговле)

основными товарами; доля в экспорте и импорте страны.

11. Значение и характер внешнеэкономической деятельности фирмы:

число заграничных дочерних компаний, в том числе производственных, их

местоположение, виды деятельности; значение (доля) экспорта из страны про-

изводства в деятельности фирмы (в целом и по важнейшим товарам); зна-

чение импортных операций в деятельности фирмы, их географическая

направленность.

12. Производственная и материально-техническая база фирмы: число и

местоположение производственных предприятий и их мощность; число сбы-

товых предприятий, складов и станций технического обслуживания, их место-

положение.


28

13. Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты по основ-

ным видам выпускаемой или реализуемой продукции.

14. Производственно-технические и прочие хозяйственные связи с дру-

гими фирмами (указывается наименование фирм; формы связей).

15. Структура аппарата управления фирмы: численный состав совета

директоров и правления; название производственных отделений, закреп-

ленная за ними номенклатура продукции, степень хозяйственной самостоя-

тельности и ответственности.

16. Акционерный капитал: распределение между собственниками ак-

ций; контрольный пакет акций, его принадлежность и владельцы.

17. Связи фирмы с банками и характер этих связей.

Источники изучения фирм.

При изучении фирм используются следующие источники.

Периодическая печать, публикующая специализированную информа-

цию о фирмах. Информация, публикуемая в американском журнале

"Форчун" ("Fortune"), содержит сводные таблицы по 500 крупнейшим

фирмам США и по 500 неамериканским компаниям, в которых проводится

ранжирование фирм по объемам продаж с указанием их принадлежности к от-

расли производства и стране. Приводятся данные об оборотах, активах, прибы-

ли, числе занятых в фирмах.

В экономических и отраслевых журналах публикуются краткие годовые

отчеты наиболее крупных фирм, а также сведения об их текущей деятельности.

Газеты на экономической полосе публикуют не только выдержки из годовых

отчетов фирм, но и многочисленные сведения, касающиеся выпуска отдельных

видов продукции, капиталовложений, состояния заказов, экспортных сделок,

покупки акций других фирм, слияний и поглощений фирм, положения с заня-

тостью, назначений и перемещений должностных лиц и др.

Существенную роль играет информация, публикуемая в виде отдельных

выпусков или приложений к экономическим журналам и газетам о деятельно-

сти крупных национальных фирм.

Информация, публикуемая самими фирмами. Наибольшее значение по

объему информации представляют следующие источники.

• Годовые отчеты о деятельности фирм, которые составляются к еже-

годному собранию акционеров и утверждаются советом директоров. Они

содержат: характеристику деятельности фирмы в целом и ее производственных

отделений за истекший финансовый год, включая результаты производствен-

ной итоговой деятельности; размеры капиталовложений; расходы на научные

исследования; общее число занятых; производственные и финансовые показате-

ли деятельности фирмы за последние 5- 10 лет; сведения о составе правления

и наблюдательного совета фирмы.

• Балансовые отчеты фирм, публикуемые ежегодно или ежеквар-

тально, дают сведения: о средствах, которыми располагает фирма; об источ-

никах финансирования; о размере акционерного капитала фирмы; об обяза-


29

тельствах компании по облигационным займам; о размере основного капитала

и т.п. Изучение баланса и счета прибылей и убытков за ряд лет позволяет

сделать вы вод о финансовом положении фирмы, размерах ее оборота и при-

былей.

• Проспекты фирмы содержат: подробную характеристику производ-

ственной деятельности фирмы в целом и ее отдельных предприятий; описа-

ние технологических процессов и новых технических достижений; материалы

об истории развития фирмы, ее связях с другими фирмами; сведения о

составе правления; балансовый отчет или отдельные показатели финансо-

вой деятельности фирмы.

• Каталоги фирмы помещают информацию: о продукции, выпускае-

мой фирмой, включая технические характеристики продукции по всей номен-

клатуре или выборочно; каталоги могут быть предназначены для посылочной

торговли; выставочные и ярмарочные каталоги содержат информацию

о.фирмах, принимающих участие в данной выставке или ярмарке, в них

приводятся краткие общие сведения о фирмах либо дается детальная ха-

рактеристика фирм и выпускаемой ими продукции.

Информация о фирмах от специализированных организаций: кре-

дитно-справочных бюро, союзов предпринимателей, торговых палат, консуль-

тационных фирм, государственных организаций. Информация о фирмах

предоставляется на основе запросов как за плату, так и бесплатно.

• Справки кредитно-справочных бюро выдаются за плату на основе

заранее приобретенных абонементов о всех фирмах независимо от их право-

вого положения. В них обычно содержатся: неопубликованные сведения о

финансовом положении фирмы, ее оборотах, акционерном капитале; краткая

история фирмы, этапы ее создания; перечень производственных предприятий

и дочерних фирм; состав руководящих лиц и их краткая биография; баланс

и счет прибылей и убытков фирмы за предпоследний или последний отчетный

год. Информация о небольшой фирме охватывает значительно меньший круг

вопросов. Часто это листок с указанием названия фирмы, ее адреса, года ос-

нования, характера деятельности, состава руководящих органов и финансового

положения. Материалы, содержащиеся в справках кредит-бюро, не подлежат

публикации или разглашению. Они собираются частично на основе кон-

фиденциальных сведений, получаемых в деловых кругах, близких к данной

фирме.

• Справки, выдаваемые на основе заказов международными банками дан-

ных объединенной компьютерной системы, содержат краткую информацию о

фирмах и выдаются за весьма высокую плату.

• Информацию о фирмах можно получить также в международных

экономических организациях системы ООН (например ЮНИДО) из форми-

руемых у них на базе компьютерной техники досье, именуемых ростерами.

Информация внутреннего пользования. Собирается и систематизиру-

ется каждой фирмой, имеющей специальные досье или картотеки по фирмам. На


30

каждого действующего клиента фирма заводит отдельную папку или карточку,

в которых, помимо общей характеристики фирмы, систематически делаются

записи о состоянии деловых отношений с клиентом и регулярно вносятся новые

сведения о нем. Периодический пересмотр этой картотеки дает возможность

контролировать активность постоянной клиентуры, в особенности агентской

сети.

Некоторые фирмы, наряду с картотекой фирм, ведут еще картотеку по

товарам. В товарной картотеке на каждый отдельный товар указываются фир-

мы и отмечаются даты и количество поставленных товаров.

Справочники по фирмам. Содержат систематизированную информа-

цию о промышленных, торговых, транспортных, страховых и других видах

фирм, а также о банках, инвестиционных трестах, компаниях по предостав-

лению коммунальных услуг.

При комплексном использовании различных видов справочников можно

получить систематизированные сведения: об истории создания фирмы, ее про-

изводственной базе; результатах производственной и торговой деятельности;

составе правления и наблюдательного совета; персональных связях руководи-

телей фирмы.

Справочники помогают установить правильное название фирмы, ее поч-

товый и телеграфный адреса. По справочникам можно выяснить, какие фирмы

производят, продают или покупают тот или иной товар.

Тема №4. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ, СРЕДА ПРЯМОГО И

КОСВЕННОГО ДЕЙСТВИЯ

Внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность

факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конку-

ренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации,

источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и

природные явления.

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на ор-

ганизацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на

среду прямого и косвенного действия.

Факторы среды прямого воздействия:

1. Потребители.

2. Конкуренты.

3. Поставщики.

4. Общественные организации.

5. Государство.

Потребители — это те лица, которые заинтересованы или могут быть заин-

тересованы производимыми организацией товарами или услугами. Известный спе-


31

циалист в области управления П. Друкер считал, что единственная подлинная

цель любого бизнеса - это создание потребителя, Необходимость удовлетворять

потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как ко-

личество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые произ-

водственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необхо-

димый ассортимент товаров и услуг и их качество. Принципиально всех по-

требителей можно разделить на четыре большие группы:

• конечные потребители, или население;

• промышленные потребители, представители различных отраслей хо-

зяйства;

• посредники или торговые организации, которые приобретают товар

для перепродажи;

• государство, как хозяйствующий субъект.

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый ру-

ководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потреби-

телей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его кон-

куренты, то долго предприятие в рыночных условиях суще-ствовать не сможет.

Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают

такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители.

Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов:

• прямые конкуренты — производители аналогичных товаров (например,

Coca-Cola и Pepsi-Cola);

• косвенные конкуренты — производители заменителей (например, Coca-

Cola и пиво Балтика).

Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внеш-

ние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае воз-

никает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечи-

вающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше

всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия

поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рын-

ке закупок влияют на общий товарооборот предприятия.

Некоторые общественные организации также оказывают непосредствен-

ное влияние на деятельность предприятий. Особенно это воздействие усилилось за

последние годы. Хорошо известно влияние профсоюзных организаций, которые

борются за права работников, тем самым устанавливая баланс отношений меж-

ду собственниками и наемными рабочими. Расширяется влияние организаций,

борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту. Так, например, в

1992 г. в России был принят Закон о защите прав потребителей, который усилил

позиции общественных организаций, защищающих права потребителей на

покупку качественных . товаров и на получение достоверной информации.

Государство оказывает воздействие на организации преимущественно

через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность

законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли. Претерпе-


32

вают изменения различные формы отчетности предприятий и организаций,

изменяется налоговое и таможенное регулирование. Состояние законодатель-

ства характеризуется сложностью и подвижностью, а зачастую даже неопре-

деленностью. Неопределенность сегодняшнего влияния государственных

органов на бизнес проистекает из того, что требования одних организаций

вступают в противоречие с другими, и в то же время за многими организаци-

ями стоят правительственные органы, которые принудительно обеспечивают

выполнение таких требований.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые мо-

гут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятель-

ность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь

идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, со-

циокультурных и политических изменениях.

Факторы среды косвенного воздействия:

1. Экономические.

2. Политические.

3. Социокультурные.

4. Научно-технический прогресс.

5. Международные факторы.

Экономические факторы. Факторы в экономической окружающей

среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на

цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международ-

ный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования

бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую

возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно

валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных

сумм денег.

Политические факторы. Для бизнеса имеет большое значение поли-

тическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инве-

стиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение адми-

нистративных органов власти к бизнесу выражается в установлении различ-

ных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вы-

тесняют его, создавая неравноправные условия для различных организаций.

Также используются приемы лоббирования интересов определенных про-

мышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает

влияние на весь бизнес в целом.

Социокультурные факторы. При организации деятельности нельзя

не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет,

прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и тради-

циях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципи-

альное отличие американского и японского стандартов. В первом случае

стандарт выражен в «индивидуалистическом» подходе к организации, а во


33

втором — в «семейном» подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае

является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы

(в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в

другом — человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальни-

ку как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс. Этот фактор определяет возможность

повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность

способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла

быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять

большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельно-

сти. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки

ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника,

спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой

скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Международные факторы. Если ранее считалось, что международная

среда является объектом внимания только тех организаций, которые работа-

ют на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают прак-

тически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция гло-

бализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в раз-

личных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее

влияние имеют международные экономические и политические организации.

К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относят-

ся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от

торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производ-

ственные возможности других стран.

В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим об-

разом.

1. Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с

которой изменение одного фактора будет действовать на другие.

2. Среда представлена большим количеством разнообразных факторов,

влияющих на организацию, что показывает ее сложность.

3. Среда характеризуется большой степенью изменчивости или по-

движности. 4. Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что

теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает

неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений.

Рост фирмы на рынке сопряжен с изменением ее организационных со-

стояний, называемых стадиями жизненного цикла организации. Примени-

тельно к организационному развитию оригинальные модели жизненного цик-

ла организации были предложены Л. Грейнером и И. Адизесом.

Суть этих моделей состоит в том, что функционирование (жизнедея-

тельность) предприятия представляет собой последовательность сменяющих


34

друг друга этапов, которые имеют определенные характеристики. Можно

выделить два уровня рассмотрения подобной этапности.

Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных

установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих

задач в определенный период функционирования организации мы будем

называть стадиями; периоды, в которых организация принципиально изме-

няет внутренние ценности и ориентации, — этапами или циклами развития.

Л. Грейнер выделяет пять циклов организационного развития отделяе-

мых друг от друга моментами организационных кризисов.

Кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности дея-

тельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и Возмож-

ностью гибели организации.

Далее - процесс трансформации: возврат к «традиционной» структуре

или «рефлексивная» структура с возникновением механизма самообучения

организации.

Адгизес И. описал «нормальные» и «патологические» проблемы пред-

приятия на каждой стадии развития организации, которые в общем виде об-

разуют четыре базовые стадии функционирования фирмы: создание, рост,

зрелость и упадок, с каждой из которых связаны особенности в формиро-

вании целей и механизма взаимодействия персонала внутри фирмы.

Организация может выжить и перейти к следующему циклу развития

только в том случае, если найдет новую идею, новый товар, привлекательные

для потребителя, и займет новое место на рынке. Если ей это удается, то она

(организация) может вновь пережить стадии создания, роста, зрелости, кото-

рые неизбежно перетекут в новый кризис.

Теория Адгизеса концентрирует внимание на двух важнейших пара-

метрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости

(управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо

контролируемы. Когда организация взрослеет — соотношение изменяется:

контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

4.2. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ (МЕНЕДЖМЕНТА)

В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями,

представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаи-

мозависимых частей. К основным внутренним переменным традиционно

относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.

1. Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, кото-

рого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руко-

водство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот про-

цесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать,

к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают


35

всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их

сущность во многом зависит от типа организации.

• Коммерческие организации. Цели подобных организаций должны от-

ражать коммерческий результат в виде прибыли (рентабельности), дохода,

производительности труда и т. д.

• Некоммерческие организации (ассоциации, фонды). По определению

деятельность этих организаций не направлена на получение прибыли. Их

назначение, в основном, определяется социальной направленностью, поэтому

цели могут быть сформулированы как защита прав, развитие научного

направления, поддержка культуры региона и т. д.

Государственные (муниципальные) организации. Для этих организаций

получение прибыли не является доминирующей целью. Зачастую преоблада-

ют цели поддержки существования и развития государства (региона). Орга-

низации развиваются в рамках установленного бюджета (страны, региона,

района). Поэтому цели определяются властями территорий и могут быть

сформулированы как развитие среднего образования, обеспечение ввода в

действие новых больничных комплексов, поддержка общественного питания

и т. д. Надо отметить, что получение прибыли как таковой может иметь

большое значение, но инвестируются заработанные деньги в значимые для

государства объекты.

Цель предприятия — это желаемое состояние, которого можно до-

стичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный проме-

жуток времени.

В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые

должны быть согласованы в рамках процесса планирования. В теории управ-

ления их принято называть целями "стратегического треугольника". Это:

• корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требова-

ниями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с

границами организации в целом, с финансовыми целями, с желаемым геогра-

фическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией

в отношении социальной ответственности, и т. д. Корпоративные цели — это

следствие и реальное воплощение миссии;

• цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого

уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию)

и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);

• функциональные цели. Это производные цели функциональных

подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение как корпора-

тивных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще

всего относятся цели в области: производительности (издержки на единицу

продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.), финансо-

вых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры обо-

ротного капитала), НИР и ОКР (в том числе: сроки внедрения новой техноло-

гии, оборудования, продукта, затраты на НИР и ОКР, качество), человеческих


36

ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание), органи-

зационного потенциала (время проведения организационных изменений).

Цели "стратегического треугольника" — это цели верхнего уровня, от-

носительно которых строится иерархическая система целей по подразделени-

ям фирмы.

Существуют три основные характеристики, которые определяют как

саму цель, так и те усилия, которые требуются от работника по ее достиже-

нию: сложность, специфика и приемлемость.

1. Сложность цели отражает уровень профессионализма, необходи-

мый для ее достижения. Чем выше квалификация работника, тем чаще он

определяет свою деятельность как систему результатов, которую должен

обеспечить. Сложность целей определяется процессом ее достижения.

Например, для технической службы может быть поставлена цель — обеспе-

чить заданное качество товара. При наличии технической документации до-

стижение этой цели не является чем-то особенно сложным. Если технической

документации нет, то сложность достижения цели возрастает.

2. Специфика цели отражает количественный результат, ее опреде-

ленность. Специфика подразумевает соответствие процесса достижения цели

должностным обязанностям исполнителя. С развитием рыночных отношений

у предприятий стали появляться рыночные (маркетинговые) цели. Со-

ответственно, для осуществления этих целей первоначально привлекались

специалисты отделов сбыта, которые не в полной мере понимали специфику

изменившейся ситуации на рынке: конкуренция, товары-заменители, инфля-

ция и т. д.

Целью предприятия на рынке стало достижение определенной рыноч-

ной доли, в отличие от прежней цели — выполнение плана. Понимание, что

такое доля рынка, как ее определять и как влиять на нее, у многих предприя-

тий отсутствует до сих пор. Для достижения этих целей необходимо новое

знание и его структурная поддержка. Для этого вводятся маркетинговые

структуры.

3. Приемлемость цели отражает степень восприятия работником цели,

которая перед ним поставлена. Человек всегда оценивает те трудозатраты,

которые ему необходимы для достижения цели, и то, что он получит в ре-

зультате. Если выгоды для него не очевидны, то цель может быть и не при-

нята, а значит, и не достигнута. Таким образом, приемлемость цели напрямую

зависит от мотивации сотрудника на ее выполнение.

При определении целей необходимо принимать во внимание следую-

щие базовые требования:

• нельзя определить цель без наличия достаточного количества досто-

верной информации об объекте;

• нецелесообразно пользоваться только каким-либо одни: способом

определения целей, особенно если это стратегические цели;


37

• цель должна быть четко описана, и далее необходимости убедиться в

том, что она правильно понята теми, кому ее предстоит выполнять;

• цель должна быть конкретной и измеримой, т. е. иметь количествен-

ный показатель результата (например, объем реализации, количество новых

клиентов, периодичное представления информации);

• цель должна быть достижимой в заданный период времени. Исполни-

тель должен быть уверен в том, что смой (административные, финансовые,

трудовые) для достижения цели;

• цели должны быть совместимыми во времени. Долгосрочные цели

соответствуют миссии, а краткосрочные — долгосрочным;

• цели не должны быть противоречивыми, как на уровне "стратегиче-

ского треугольника", так и для различных подразделений. Это означает, что

не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к

установлению конкурентной позиции; или цели усиления позиции на су-

ществующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения

мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.;

• цели должны быть гибкими, т. е. их следует устанавливать таким об-

разом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответ-

ствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы;

• для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя,

месяц, год и т. д.).

Классификация и виды целей. При определении целей важно иметь в

виду, что цель — это интегральный показатель, достижение которого зависит

от заданного срока, от уровня исполнения, типа конечного результата. Таким

образом, все цели можно классифицировать по трем основным признакам: по

срокам, по исполнителю и по конечному показателю.

В практике хозяйствования при определении целей руководство предприя-

тия всегда на первое место ставит прибыль. Прибыль можно рассматривать:

• как разницу между результатом деятельности и затратами на нее;

« как отдачу на инвестируемый капитал;

• как процент от оборота (общих продаж).

Если говорить о стратегической цели предпринимательской деятельно-

сти, то она выражается в максимизации прибыли. Это некоторый общепри-

нятый ориентир любой коммерческой деятельности, в своем роде идеальный

ориентир. Но в реальности прибыль не всегда является единственной целью

предприятия. Предприятие функционирует, в конечном итоге, не ради денег,

а ради принесения какой-либо выгоды потребителям. Любые заработанные

деньги нужно куда-то вкладывать. Поэтому наряду с прибылью к корпора-

тивным целям относятся рост предприятия (или бизнеса), а также поддержа-

ние непрерывности деятельности. Достижение этих целей входит в проти-

воречие с целью максимизации прибыльности, так как на развитие и рост

требуется вложение денежных средств, и отдача (прибыльность) вложений

может быть отложена на длительный период.


38

Максимизация прибыли, рост и непрерывность деятельности являются

стратегическими целями всей компании. Стратегические цели позволяют

компании заранее создать фундамент для производства новых товаров и

услуг, произвести необходимые разработки и подготовить организацию к

возможным изменениям во внешней среде. Стратегические цели становятся

определенным предвидением тех изменений, которые могут произойти во

внешней среде, Тактические цели обычно являются продолжением (экстра-

поляцией) существующих тенденций с учетом предполагаемых изменений.

Например, плановые объемы на следующий период могут быть установлены

на основе продаж предыдущего периода с учетом сезонного колебания спроса

или с учетом того, что на рынок вышел новый производитель товара. Опера-

тивные цели служат основой для разработки конкретных показателей потреб-

ности предприятия в оборотных средствах, рабочей силе или другого вида

ресурсах. Так, например, в образовательном учреждении может осуществ-

ляться прием слушателей на курсы четыре раза в год, таким образом, опера-

тивные цели устанавливаются на 4 месяца.

2. В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления

и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято

называть структурой организации. Все подразделения организации можно

отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная об-

ласть относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг,

производство, финансы и т. д. Очевидно, что маркетингом могут заниматься

несколько подразделений и даже, например, производственное подразделе-

ние, если оно разрабатывает новый товар для потребителя. При рассмотрении

структуры как составляющей внутренней среды обычно останавливаются на

двух вопросах: разделение труда и контроль.

Разделение труда производится не по принципу использования для опреде-

ленной работы любого свободного работника, а исходя из соображений привлече-

ния специалиста в заданной области. Так, при организации нового отдела марке-

тинга нецелесообразно использовать высвободившихся инженеров или техников

без их соответствующего переобучения. Преимущество специализированного рас-

пределения труда очевидно, и как конкретно осуществить разделение труда в орга-

низации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим ре-

шениям. Разделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизон-

тальное - разделение труда по специализированным уровням, например, менеджер

по снабжению, менеджер по продажам, менеджер по работе с персоналом и т. д.

Вертикальное распределение труда (объем управления) осуществляется по прин-

ципу наличия работы по координации выполнения задания. Такое распределение

дает в результате управленческую иерархию или число управленческих уровней.

Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого

персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой

контроля. В организации каждый руководитель имеет свою сферу контроля.


39

Организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления и бо-

лее широкую сферу контроля, чем сопоставимые организации с многоуров-

невой структурой.

3. Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена уста-

новленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации

включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей

организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

• задачи по работе с людьми;

• задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

• задачи по работе с информацией.

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все

более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача

может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значе-

ние управленческой координации действий при решении таких задач.

4. Следующей внутренней переменной является технология. Понятие

технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология

производства.

Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса

для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, матери-

альных, временных денежных). Технология представляет собой способ, кото-

рый позволяет, осуществить какое-либо преобразование. Это может отно-

ситься к сфере продаж — как наиболее оптимально реализовать произведен-

ный товар, или к сфере сбора информации — как наиболее грамотно и с

меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием

информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии

стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурен-

тного преимущества при ведении бизнеса.

Обычно рассматриваются две классификации технологии: классифика-

ция по Вудворд и классификация по Томпсону.

Классификация по Вудворд:

• единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

• массовое или крупносерийное производство;

• непрерывное производство. Классификация по Томпсону:

• многозвенные технологии, характеризующиеся серией взаимосвязан-

ных задач, которые выполняются последовательно;

• посреднические технологии, характеризующиеся встречами групп

людей. Например, продавцы связывают производителя продукции с потреби-

телями (в данном случае мы имеем дело с технологией продаж);

• интенсивная технология, характеризующаяся применением специаль-

ных приемов для изменения состояния какого-либо материала (например,

интенсификация производства).

5. Люди являются центральным звеном в любой системе управления.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:


40

• поведение индивидов;

• поведение людей в группах;

• характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации яв-

ляется наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит

от многих факторов, некоторые из них:

1. Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяют-

ся внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам,

которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.

2. Потребности. У каждого человека существуют не только материальные,

но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения

управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потреб-

ности работника вело бы к реализации целей организации.

3. Восприятие, или как люди реагируют на окружающие их события.

Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.

4. Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или

плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на про-

тяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объ-

единять работников для достижения целей организации.

5. Влияние среды на личность. Сегодня многие психологи говорят о

том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной

ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают

на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая под-

держивала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют

группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать

к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависи-

мости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация

может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время

в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не

только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лиде-

ры. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на

поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

Тема 5. ПРИНЦИПЫ и ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

5.1 ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

Принципы управления. Под принципами управления понимают ос-

новные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятель-

ности, правила, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей

управления. Принципы управления, отражают объективную реальность, су-


41

ществующую вне и независимо от сознания человека. Вместе с тем, каждый

из принципов - это идея, которую мысленно формирует каждый руководи-

тель на уровне его познания, общей и профессиональной культуры. Так как

принципы принадлежат субъекту, то они носят субъективный характер.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

1) принцип научности, который требует построения системы управ-

ления и ее функционирования на строго научных основах, т.е. привлечения

всего спектра современных знаний, их тщательного синтеза, и, прежде всего

- комплекс наук о человеке. При этом необходимо применять и передовые

методы системного анализа в области экономических наук, философии, пси-

хологии, этики, эстетики, технических наук;

2) системность и комплексность. Системность означает необходи-

мость использования элементов теории больших систем БС, системного ана-

лиза в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении озна-

чает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета

всех направлений, всех сторон, всех свойств (возрастных, этнических, про-

фессиональных и др. особенностей структуры коллектива). Системность

означает попытки структурировать проблемы и решения по вертикали, ком-

плексность - развернуть их по горизонтальным, координационным связям;

3) единоначалие и коллегиальность. Любое принимаемое решение

должно разрабатываться коллегиально, т.е. с учетом мнений многих специа-

листов по различным вопросам (комплексность разработки). Принятое реше-

ние проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя

фирмы. Для каждого должностного лица должна быть установлена ответ-

ственность за выполнение определенных и точно очерченных работ;

4) принцип демократического централизма означает необходимость

разумного рационального сочетания централизованного и децентрализован-

ного начал в управлении. Противоречивость этого принципа заключается в

полярности демократии и централизма. Крайняя выраженность демократизма

- охлократия (власть толпы), анархия; крайняя степень централизма - авто-

кратия. Демократизм тем выше, чем выше уровень квалификации работни-

ков, чем более творческим является содержание труда, чем более стабильным

и эволюционным является развитие общества.

Принципы управления должны иметь правовое оформление, закреп-

ленное в системе нормативных документов, положений, соглашений, дого-

ворных обязательств, законодательных актов и т. д.

Из принципов управления вытекают правила группового поведения

больших профессиональных групп работников, например, руководителей

фирм, коммерческих директоров и т. п. Для каждой из категорий существуют

свои писаные и неписаные правила.

Из правил группового поведения вытекают правила индивидуального

поведения руководителей с учетом их личностных характеристик.


42

5.2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Функции управления представляют собой обособившиеся в процессе раз-

деления труда относительно самостоятельные, специализированные виды управ-

ленческой деятельности, которые выражают направления или стадии целенаправ-

ленного воздействия субъекта управления на управляемый объект. Различают

*общие и *конкретные или отраслевые функции менеджмента.

Общие функции менеджмента. Управление можно рассматривать

как процесс последовательно сменяющихся, логически следующих друг за

другом действий, носящих повторяющийся, циклический характер. Такие

действия субъекта управления, соответствующие последовательно сменяю-

щимся стадиям управленческого цикла, получили название общих функций

менеджмента. В их составе выделяют: планирование, организацию, мо-

тивацию, контроль и координацию. Общие функции, раскрывая технологию социального управления, уни-

версальны, так как характеризуют любой процесс управления независимо от

его отраслевой специфики и размера управляемой организации.

5.3.ФУНКЦИЯ «ДЕЛЕГИРОВАНИЕ» В СФЕРЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Достаточно большое внимание уделяется такой функции руководителя,

как поручение (делегирование) заданий подчиненным. Действительно, такая

функция является одной из важнейших в деятельности руководителя, т.к. она

позволяет освободить его от менее важных, а зачастую рутинных дел. Кроме

этого, делегирование заданий выгодно не только руководителю, но и тому,

кому поручается задание. Дело в том, что это усиливает трудовую мотивацию

подчиненных и повышает чувство удовлетворенности работой.

Чтобы добиться успешного делегирования, необходимо знать, прежде

всего, что делегировать. Делегированию подлежат: рутинная работа, частные

задания, специальная деятельность, участие в проведении соревнований, со-

вещаний, на которых Ваш сотрудник сможет изложить Ваши проблемы и

планы, предварительная, но не окончательная формулировка целей, про-

грамм, по которым Вы должны принять решение.

Когда делегировать: делегируйте настолько часто и много, насколько

позволяет рабочая ситуация, при изменении структуры персонала, в случае

наступления особых событий, при появлении новых сфер деятельности.

Наконец, как делегировать задания: желательно делегировать задания

целиком, а не по частям: это позволит подчиненному более эффективно вы-

брать стратегию решения поставленных перед ним задач. Однотипные задачи

нужно делегировать одному и тому же сотруднику: этим ускоряется выпол-

нение порученного дела. Передать подчиненному не только поручение, но и

часть своих полномочий и компетенций, обеспечить сотруднику доступ к

необходимой информации. Сложные и новые задачи поручать ступенчато:


43

вначале подготовить сотрудника, затем объяснить ему задачу, после этого

показать, как надо делать порученное задание, далее доверить сотруднику

исполнение задания под наблюдением, наконец, передать ему выполнение

работы целиком и осуществлять лишь контроль за исполнением. Требовать

от сотрудника отчета о ходе выполнения поручения через установленные

промежутки времени.

Тема №6. МАРКЕТИНГ

6.1. ПОНЯТИЕ МАРКЕТИНГ, ЕГО ВИДЫ

Сам термин происходит от английского слова «market» (рынок) и озна-

чает, таким образом, деятельность в области рынка, сбыта товаров и услуг.

Однако в жизни это понятие гораздо объемнее, т.е. сбыт не является синони-

мом маркетинга, а является его жизненно важным компонентом.

Маркетинг — это процесс ознакомления с интересами потребителей

с целью создания (в сфере ФиС, например) специальных спортивных или оз-

доровительных программ и услуг для осуществления процесса обмена.

Маркетинг принято различать в узком и в широком понимании.

Если рассматривать маркетинг в широком смысле, то можно сказать, что это

деятельность, связанная с анализом внутренней и внешней среды рынка потребите-

лей, использующая совершенные методы торговли спортивными товарами/услуга-

ми, создание товарных марок, брэндов, а также организация массовых спортивных

мероприятий и осуществление спонсорской деятельности.

Если же рассматривать маркетинг в узком смысле, то это «искусство

предложить потребителю товар, услугу, которая будет пользоваться спросом,

правильно назначить цену, подобрать каналы сбыта и организовать реклам-

ную деятельность» (Р.Хизрич, М.Питерс цит. М.Е. Кутепов 1993).

Виды маркетинга. Маркетинг, прежде всего, предусматривает сле-

дующие направления в деятельности организаций:

- развитие связей с общественностью;

- расширение связей со СМИ, особенно с ТВ;

- рекламу и проведение массовых кампаний;

- партнерство и сотрудничество, поиск спонсоров.

«Спонсорство - это деловые взаимоотношения между тем, кто пред-

оставляет средства, услуги, и организацией, лицом, предлагающим взамен

какие-либо права, привилегии, которые спонсор может использовать в своих

коммерческих целях», т.е. спонсорство - это «улица с двухсторонним движе-

нием».

В своей простейшей форме спонсорство подразумевает предоставление

денежных средств организаторам мероприятий, в результате чего спонсоры

получают компенсацию в виде разрешения использовать для рекламы его на-

звание и фирменный знак, а также в виде общего признания фирмы-спонсора

как помощника проведения этого мероприятия.


44

Выделяют три существенные черты, характерные для спонсорства:

1. спонсор вносит вклад в спорт в денежной или какой-либо другой форме;

2. спонсируемая деятельность не является частью основных коммерче-

ских операций компании-спонсора;

3. от своей деятельности спонсор ожидает увеличения популярности.

Различают следующие три категории спонсорства: финансовое, ин-

формационное и натуральное. Все они важны и рентабельны.

Под финансовым спонсорством следует понимать денежные вложения.

Под информационным — поддержку со стороны СМИ.

Натуральное спонсорство предусматривает предоставление спонсором

необходимых для организации мероприятия товаров или услуг взамен вып-

латы наличными.

6.2. РЕКЛАМА КАК ЭЛЕМЕНТ МАРКЕТИНГА, ЕЕ ВИДЫ И ФУНКЦИИ

Французское слово «реклама» (Reclame) означает информацию о по-

требительских свойствах товаров и видов услуг с целью их реализации и со-

здания спроса на них. Она - двигатель торговли. Без нее нельзя представить

себе систему частного предпринимательства.

Действительно, фирмы, компании, корпорации сами отвечают за сбыт

своей продукции или услуг, расходуя на рекламу огромные средства. Эти

расходы, закладываемые в бюджеты, зависят, прежде всего, от вида рекламы

и выпускаемой продукции, ее объема, мощности, а также финансового состо-

яния фирмы или компании, уровня конкуренции на рынке и т.д. Они колеб-

лются от нескольких тысяч до сотен миллионов долларов. А в некоторых

странах расходы на рекламу давно уже измеряются десятками миллиардов

долларов. Немалая доля рекламных расходов приходится на спорт.

Функции рекламы:

1. Товарная и престижная, которые обеспечивают выполнение рекла-

мой своего назначения в виде основного орудия маркетинга. Это взаимосвя-

занные функции, поскольку доверительное отношение к товару и его произ-

водителю вызывает естественное предпочтение товара при покупке. Фирма,

потерявшая доверие потребителей и не пользующаяся авторитетом, практи-

чески осуждена, так как отрицательная информация распространяется гораз-

до быстрее положительной, а реабилитация — процесс длительный, болез-

ненный и не всегда успешный. Впрочем, некоторые фирмы иногда созна-

тельно признают свои просчеты, признают свою вину перед потребителями,

безоговорочно принимают обратно уже реализованные изделия и заменяют

их на более совершенные. Этим они как бы подчеркивают свою высокую де-

ловую порядочность. Товарная функция напрямую связана с реализацией

товара, и именно по ней можно судить об эффективности рекламы.

2. Воспитательная (педагогическая), функция рекламы, состоит в

формировании шкалы жизненных ценностей. Вообще, как и в любом педаго-


45

гическом процессе, доза воспитательной функции рекламы может быть так

велика, что реклама превращается в назойливого наставника. Реклама прак-

тически становится «пятой властью», регулируя общественные потребности,

диктуя моду, проникая даже в интимные сферы.

3. Экспрессивная функция рекламы предполагает создание положи-

тельного настроения. Считается, и не без основания, что потребитель с хоро-

шим настроением будет менее подозрительным, менее критично настроен-

ным и быстрее вытащит кошелек. Например, в Англии почти все рекламы

телевидения юмористические, а в газетно-журнальных рекламах довольно

часто встречаются забавные карикатуры. Шоковые рекламы устрашающего

характера обычно вызывают обратный эффект по принципу психологической

защиты.

4. Познавательная, или информационная – это информация о новых

товарах, странах, их производителях, новых профессиях. Реклама — это все-

гда новизна, радость первооткрывателя, хотя бы в когнитивной сфере. Прова-

лы в этой области у потребителей обязательно скажутся на их желании при-

обрести товар. Особенно это касается этапа внедрения товара на рынок, так

называемого этапа инноваций. Без тщательного информирования потребите-

лей о новых свойствах и новых возможностях бесполезно вести разговор о

продвижении товара на рынке.

5. Коммуникативная функция рекламы состоит в создании условий

для взаимообмена информацией.

Правовые рамки рекламной политики в Российской Федерации регламенти-

руются Законом РФ «О рекламе». Закон, защищая интересы потребителей, запре-

щает недобросовестную, недостоверную, заведомо ложную рекламу.

Основные носители рекламы:

1. Реклама в прессе - газеты, журналы;

2. Печатная реклама – проспекты, каталоги, справочники, листовки,

информационные письма, прочее;

3. Реклама средствами вешания - радио, телевидение;

4. Почтовая реклама – почтовая рассылка рекламных материалов, ви-

деокассет;

5. Наружная реклама – крупногабаритные плакаты, малогабаритные

плакаты, газосветные установки;

6. Кинореклама - кино (видео) фильмы;

7. Реклама на транспорте - надписи и наклейки на транспорте, плака-

ты и наклейки, размешенные в салонах общественного транспорта, в поме-

щении метро;

8. Реклама в местах продажи - витрины, вывески, надписи, знаки,

привлекающие внимание, упаковка, этикетки.

Паблисити или связь с общественностью — это процесс рекламирова-

ния деятельности компании через СМИ.


46

Тема №7. КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

ТРЕБОВАНИЯ К МЕНЕДЖЕРУ 7.1. ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ВАЖНЫЕ КАЧЕСТВА (ПВК)

МЕНЕДЖЕРА, ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К ПВК

Профессионально важные качества (ПВК) - индивидуальные качества

субъекта деятельности, влияющие на эффективность деятельности и ус-

пешность ее освоения:

1. Готовность к работе в новых условиях и к инновациям.

2. Целеустремленность, настойчивость в достижении намеченной цели,

способность не сбиться с избранного генерального курса.

3. Инициативность, способность к разумному риску, к самостоятельно-

му выдвижению, разработке, принятию и претворению в практику кон-

структивных решений.

4. Независимость в принятии и отстаивании собственных решений и

суждений; способность противостоять внешнему воздействию, если оно не

подкреплено рациональным и/или правовым основанием.

5. Самокритичность, позволяющая реалистически оценивать свои лич-

ные качества, решения и поступки, устранять недостатки; терпимость и вос-

приимчивость справедливой и конструктивной критики.

6. Надежность в качестве делового партнера, строгая ответственность

за свои обязательства, слова и поступки.

7. Стрессоустойчивость, способность управлять своими эмоциями,

быть сдержанным и уравновешенным в сложной психологической обстанов-

ке.

8. Мужественность в кризисных условиях, экстремальных обстоятель-

ствах, готовность к противоборству с препятствующими и/или деструктив-

ными, разрушительными воздействиями, с лицами, мешающими вести дело.

9. Работоспособность в сложных и/или меняющихся условиях труда, в

неблагоприятных климатических и экологических условиях.

10. Адаптивность, способность быстро и эффективно приспосабливать-

ся к меняющейся обстановке, социальному окружению, характеру и содер-

жанию деятельности.

Требования, предъявляемые к профессионально-важным качествам:

1. Самосовершенствование. Искусству руководства нужно и можно

учиться постоянно, независимо от опыта и возраста. Необходимо постоянно

совершенствовать применяемые методы и стиль руководства на основе си-

стематического критического анализа и объективной оценки своих недостат-

ков, поиска новых, более рациональных форм и методов работы.

2. Скромность. Сохранять скромность, не переоценивать свои дости-

жения, критически относиться к результатам, методам и средствам целевой

деятельности, работы.

3. Корректность. Распоряжения подчиненным целесообразно давать не


47

только в виде прямого приказа, но и в форме поручений и заданий. Стремить-

ся стимулировать творческую инициативу исполнителя, его авторское често-

любие, персональную ответственность. Только одни приказы притупляют

творческую инициативу исполнителя, его личную ответственность, парали-

зуют инициативу, отнимают у исполнителя удовлетворенность собственным

творчеством.

4. Справедливость. Стремиться быть при любых обстоятельствах

справедливым к сотрудникам, выдержанным, тактичным, спокойным и веж-

ливым в обращении с ними.

5. Ответственность. Руководитель не должен отказываться от своих

указаний и обязан всегда выполнять свои обещания. Если он не уверен, что

может сделать, не следует обещать. Напрасными обещаниями рискуешь по-

терять доверие и авторитет.

6. Объективность. Не следует создавать вокруг себя группу «любим-

чиков», фаворитов. Это вызывает эмоциональную напряженность в коллек-

тиве, настраивает против руководителя остальных членов коллектива, приво-

дит к взаимному соперничеству, конфликтам.

7. Самокритичность. К мнениям и советам подчиненных руководи-

тель должен относиться с вниманием и уважениям. Надо уметь спокойно вы-

слушивать и обсуждать их предложения даже в тех случаях, когда он лично с

ними не согласен.

Правильное отношение к критике — один из показателей уровня зре-

лости руководителя.

8. Требовательность Производственная, трудовая и исполнительская

дисциплина требуют соответствующего организационного обеспечения. Ру-

ководитель в первую очередь должен обратить внимание на систему требова-

ний.

9. Строгость. Для того чтобы производственно-трудовые и социальные

требования неукоснительно соблюдались, необходима постоянная и доста-

точно жесткая система контроля и санкций за несоблюдение требований и

правил, отклонения от них. Однако не следует увлекаться наказаниями и

взысканиями. Частое применение санкций снижает их действенность.

10. Решительность. Результаты деятельности зависят в значительной

мере от умения и способностей руководителя своевременно принимать пра-

вильные решения и реализовывать их.

7.2. КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПВК МЕНЕДЖЕРА

Должностные обязанности. Осуществляет управление предпринима-

тельской или коммерческой деятельностью предприятия, учреждения, орга-

низации, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение

прибыли за счет стабильного функционирования, поддержания деловой репу-


48

тации и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными

ресурсами.

Исходя из стратегических целей деятельности предприятия, учрежде-

ния, организации, планирует предпринимательскую или коммерческую дея-

тельность.

Осуществляет контроль разработки и реализации бизнес-планов и ком-

мерческих условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оце-

нивает степень возможного риска.

Анализирует и решает организационно-технические, экономические,

кадровые и социально-психологические проблемы в целях стимулирования

производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и

конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного исполь-

зования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Осуществляет подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессио-

нального развития, оценку и стимулирование качества труда. Организует свя-

зи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для

расширения внешних связей и обмена опытом.

Осуществляет анализ спроса на производимую продукцию или услуги,

прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей

покупателей.

Участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельно-

сти, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием предпринима-

тельской или коммерческой деятельности. Обеспечивает рост прибыльности,

конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективно-

сти труда. Осуществляет координацию деятельности в рамках определенного

направления (участка), анализ ее эффективности, принимает решения по

наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов. Привлекает к

решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (право-

вым, техническим, финансовым и др.).

Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, ре-

гламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность; ры-

ночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса; конъюнктуру

рынка, порядок ценообразования, налогообложения, основы маркетинга; тео-

рию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования,

биржевого, страхового, банковского и финансового дела; теорию и практику

работы с персоналом; формы и методы ведения рекламных кампаний; поря-

док разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, догово-

ров, контрактов; основы социологии, психологии и мотивации труда; этику

делового общения; основы технологии производства; структуру управления

предприятием, учреждением, организацией; перспективы инновационной и

инвестиционной деятельности; методы оценки деловых качеств работников;

основы делопроизводства; методы обработки информации с использованием

современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной


49

техники; основы законодательства о труде; передовой отечественный и зару-

бежный опыт в области менеджмента; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование

(по специальности «Менеджмент») или высшее профессиональное образова-

ние и дополнительная подготовка в области теории и практики менеджмента,

стаж работы по специальности не менее двух лет.

7.3. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ, МОТИВАЦИОННО-ВОЛЕВЫЕ,

КОММУНИКАТИВНЫЕ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА

В теории менеджмента перечислено множество качеств, которыми

должен обладать менеджер и формирование которых является содержанием

специальности, так как менеджерами не рождаются. Ими становятся в про-

цессе длительного обучения и приобретения жизненного и профессионально-

го опыта.

Известные американские исследователи М. Вудкок и Д. Френсис выде-

лили способности и умения, которыми должны обладать профессиональные

менеджеры, чтобы эффективно управлять организацией в ближайшие десяти-

летия: способность управлять собой; разумные личные ценности; четкие лич-

ные цели; упор на постоянный личный рост; навык решения проблем; изобре-

тательность и способность к инновациям; высокая способность влиять на

окружающих; знание современных управленческих подходов; способность

руководить; умение обучать и развивать подчиненных; способность форми-

ровать и развивать эффективные рабочие группы.

Общей основой развития менеджера как специалиста и как компетент-

ного управленца являются интеллектуальные качества. Интеллект может

выступать или не выступать в качестве фактора успешности менеджера в за-

висимости от того, какие ресурсы менеджера - интеллектуальные или комму-

никативные включены в его деятельность.

Существенное значение имеют для деятельности менеджера коммуни-

кативные качества:

- способность к кооперации и групповой работе;

- поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;

- социальная компетентность при реализации своих целей.

К мотивационно-волевым качествам относятся:

- стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обла-

дать, решительность, доверие к себе);

- осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность,

точность, признание со стороны окружающих);

- самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);

- социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общи-

тельность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружествен-

ное отношение к организации, уверенная манера держать себя).


50

Многие специалисты по теории менеджмента признают актуальность

разработки комплексной модели современного руководителя (менеджера).

Она может включать в себя следующие качества, характеризующие личность

руководителя (менеджера).

1. Знания и умения. Менеджер должен иметь широкий кругозор и си-

стемное нестандартное мышление в области внутренней взаимосвязи факто-

ров корпорации и взаимодействия, последних с внешней средой. Он должен

иметь высокие общечеловеческие и психологические качества, обладать спо-

собностью идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес-

проектирование, разрабатывать, корректировать и реализовывать бизнес-

план, проводить маркетинговые исследования, прогнозировать развитие орга-

низации с учетом потребностей и занятие новых инновационных ниш.

2. Личные качества. Менеджеру должны быть присущи:

♦ жажда знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к

работе;

♦ упорство, уверенность в себе и преданность делу;

♦ нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и спо-

собность генерировать идеи;

♦ психологическая способность влиять на людей;

♦ коммуникабельность и чувство успеха;

♦ эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;

♦ открытость, гибкость и легкая приспособляемость к происходящим

изменениям;

♦ ситуационное лидерство и энергия личности;

♦ внутренняя потребность в саморазвитии и самоорганизации;

♦ энергичность и жизнестойкость;

♦ склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

♦ ответственность за деятельность и принятые решения;

♦ потребность работать в коллективе и с коллективом.

3. Этические нормы. Менеджер в своих отношениях с коллегами и

партнерами должен руководствоваться такими общепринятыми нравствен-

ными правилами и нормами:

♦ следовать методам честной конкуренции;

♦ не использовать в своей деятельности «грязные» деньги;

♦ «играть в открытую», если партнер поступает так же;

♦ стараться выполнить данное обещание при любых условиях;

♦ использовать только честные методы при попытке влиять на подчи-

ненных, быть требовательным, но не оскорблять ничье достоинство, быть

внимательным и предупредительным.

4. Личные ресурсы. Основными ресурсами менеджера являются ин-

формация и информационный потенциал, время и люди, умело используя,

которые он обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повы-

шает конкурентоспособность руководимой им организации.


51

5. Навыки и способности эффективно управлять. Эффективность

управления могут повышать:

♦ способность управлять собой;

♦ разумные личные ценности;

♦ четкие личные цели;

♦ упорный постоянный личный рост;

♦ навыки и упорство в решении проблем;

♦ изобретательность и способность к инновациям;

♦ высокая способность влиять на окружающих;

♦ знание современных управленческих подходов;

♦способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;

♦ умение обучать и развивать подчиненных.

7.4. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА ЕГО ВЗАИМОСВЯЗЬ С

ХАРАКТЕРОЛОГИЧЕСКИМИ ОСОБЕННОСТЯМИ МЕНЕДЖЕРА

Под стилем руководства понимают устойчивую систему способов, при-

емов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляют-

ся и личные качества руководителя, и особенности коллектива.

В настоящее время выделяют три основных стиля руководства, кото-

рые имеют разные названия:

- авторитарный, директивный, автократический;

- демократический, коллегиальный;

- либеральный, попустительский, формальный

При авторитарном стиле руководитель замыкает все связи на себя, а

своим подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Он строго

контролирует работу подчиненных, часто вмешивается в их действия, остав-

ляя для сотрудников лишь небольшую возможность для проявления самосто-

ятельности и инициативы. Необходимость в таком стиле руководства появля-

ется там, где нет идеальной дисциплинированности и сознательности. Этот

стиль руководства опирается на формальную структуру коллектива, на фик-

сированную систему прав и обязанностей работников. Руководитель при та-

ком стиле перегружен, так как берет на себя решение вопросов, которые с

успехом могли бы быть решены нижестоящими сотрудниками.

При демократическом стиле руководства к разработке и принятию

решений широко привлекаются члены коллектива, наиболее полно исполь-

зуются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля. Руково-

дитель часть своих полномочий делегирует сотрудникам, сам решает наибо-

лее сложные вопросы, а подчиненным предоставляет решение менее сложных

вопросов. Преимущество демократического стиля в том, что он создает бла-

гоприятные условия для инициативы сотрудников. Однако этот стиль руко-

водства не может быть использован в ситуациях, когда нет времени для дис-

куссий и обсуждений, когда требуется быстрое единоличное решение.


52

Этот стиль руководства применяют те руководители, которые придают

большое значение развитию личной деловой инициативы своих сотрудников.

Работники бывают хорошо информированы о положении дел, как в своем

коллективе, так и в организации в целом.

Формальный стиль руководства характеризуется минимальным вме-

шательством руководителя в деятельность коллектива. В этом случае руково-

дитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между

своим и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и

материалами, необходимыми для выполнения работы.

Этот стиль руководства может использоваться в тех случаях, когда це-

ли ясны, а работа подчиненных имеет индивидуализированный творческий

характер. Работники самостоятельно планируют свою деятельность, а руко-

водитель выполняет роль контролера и стимулятора работы подчиненных.

Этот стиль руководства может быть применен в научно-исследовательских

институтах и вузах.

В условиях производства в зависимости от особенностей коллектива

указанные стили руководства могут применяться в их сочетании. На практике

в чистом виде редко встречается определенный стиль руководства. Чаще все-

го применяется комбинация стилей, созданная руководителем с целью ис-

пользования положительных сторон того или иного стиля руководства.

Тема №8. ПЕРСОНАЛ-МЕНЕДЖМЕНТ

8.1.Управление персоналом организаций.

Управление персоналом - это процесс оценки потребностей в люд-

ских ресурсах, подбора людей и оптимизации этого важного ресурса создани-

ем соответствующих стимулов и расширением служебных обязанностей для

достижения общих целей организации.

Отбором называется процесс сбора информации для принятия решения

о приеме на работу.

Этапы процесса отбора:

а) получение заполненных анкет;

б) собеседование;

в) тестирование;

г) сбор информации о прежних занятиях и должностях кандидатов;

д) прохождение медицинской комиссии;

е) установление испытательного срока.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые

стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно

так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. При

этом надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-нибудь работу, а

именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь


53

невосполнимые последствия, как для работника, так и для менеджера и всей

организации в целом.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, с одной стороны,

нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и

каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эта ин-

формация может быть получена посредством анализа содержания деятельно-

сти по выполнению необходимой работы. С другой стороны, необходимо

решить вопрос о том, какой именно тип исполнителя необходим для опреде-

ленного вида работы. При этом необходимо помнить, что нельзя оценивать

претендента только по внешнему виду или первому впечатлению, т.к. оно

зачастую обманчиво и связано с субъективными факторами при найме.

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы

или продвижения по службе внутри организации, то исходным фактором

должно быть рассмотрение с точки зрения самой работы. При этом необхо-

димо иметь сведения о характере самой работы, квалификации и профессио-

нальных качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор

такой информации проводится в следующей последовательности: анализ со-

держания работы; описание характера работы (должностная инструкция);

требования к персоналу.

Аттестация работников - это процесс оценки эффективности выполнения

сотрудниками своих должностных обязанностей и результативности их деятельно-

сти, т.е. установление соответствия работника занимаемой должности.

Обучение персонала происходит, как в процессе трудовой деятельно-

сти: повышение квалификации (в зависимости от вида ФСО от 2-х раз в год

до 1 раза в 5 лет); переобучение новым видам деятельности, переподготовка.

8.2 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Большинство исследователей менеджмента считают, что по содержанию

следует различать три группы методов управления: 1) экономические; 2) органи-

зационно-распорядительные (административные); и 3) социально-

психологические. Основанием этой группировки является способ воздействия на

личность и коллектив организации в целом. Таких способов три.

Материальная мотивация включает воздействие на личность и коллек-

тив через материальные интересы с помощью материального сти-

мулирования.

Властная мотивация, властное воздействие базируются на присущих

системе управления отношениях власти и подчинения. Воздействие здесь

осуществляется организационно-административными методами с целью вос-

питания осознанной необходимости соблюдения определенного порядка и

дисциплины труда.

Социальная мотивация основывается на воздействии через моральные

интересы с помощью педагогических и социально-психологических методов.


54

Материальная, властная и социальная мотивации взаимодействуют,

образуя единую систему воздействия. Обобщение опыта отраслевого управ-

ления физической культурой и спортом позволяет сделать вывод о целесооб-

разности выделения наряду с перечисленными группами еще и комплексных

методов управления.

Экономические методы управления физической культурой и спортом

представляют собой способы эффективного использования рыночных отно-

шений для физического совершенствования населения, производства и

предоставления ему физкультурно-спортивных услуг. Комплекс экономиче-

ских методов в спортивном менеджменте опирается на всю систему рыноч-

ных отношений — спрос на физкультурно-спортивные услуги и товары, це-

нообразование на них, систему финансирования и т.д. Рассмотрим содержа-

ние некоторых экономических методов.

Метод дифференцирования заработной платы работникам органи-

заций физкультурно-спортивной направленности в зависимости от эффектив-

ности их труда. Материальная мотивация в этом методе осуществляется на

основе Единой тарифной сетки и нормативов оплаты труда за одного зани-

мающегося, премирования физкультурных работников и спортсменов, вруче-

ния им ценных призов. Так, на основе Единой тарифной сетки тренерам-

преподавателям по спорту присваивается с 6-го по 12-й разряд по оплате тру-

да, старшим тренерам - с 9-го по 14-й разряд. Спортсменам-инструкторам

присваивается 6- 17-й разряды по оплате труда.

Нормативно-экономический метод управления заключается в уста-

новлении нормативов финансовых расходов на различные виды спортивной

работы, утверждении табеля обеспечения спортсменов одеждой, обувью и др.

Норматив представляет собой количество денежных средств, трудовых

или материально-технических ресурсов на одного занимающегося физи-

ческими упражнениями и спортом или на единицу времени. В зависимо-

сти от специфики объектов нормирования можно выделить нормативы фи-

нансовые, материальные, трудовые, численности работников государствен-

ных физкультурных учреждений, обеспеченности спортивными сооружения-

ми в расчете на 100тыс. населения. Экономические нормативы — эффектив-

ный метод управления в физкультурных организациях.

Метод прямого целевого финансирования: А) спортивных сооружений,

центров спортивной подготовки и государственных физкультурно-

спортивных организаций федерального значения; б) научно-

исследовательских работ в области физической культуры и спорта в соответ-

ствие с федеральной программой; в) подготовки и выступления (включая

научно -медицинское обеспечение) в официальных международных спор-

тивных соревнованиях сборных команд России.

Существенное место в экономическом механизме спортивного ме-

неджмента занимают коммерческий расчет, методы расчета цены на физ-

культурно-спортивные услуги и товары, и другие методы.


55

Организационно-правовое воздействие в спортивном менеджменте

проявляется через механизм властной мотивации и зависит от набора мер

административно-правового характера. Организационно-правовые, или как

их еще называют организационно-административные, методы управления

базируются на присущих системе управления физической культурой и спор-

том отношениях власти и подчинения. Под властью в прямом смысле слова

понимается безусловное и полное подчинение всех воле одного, а под авто-

ритетом - подчинение воли одного лица воле другого.

Организационно-правовые (административные) методы принято

подразделять на три группы; 1) регламентирующего воздействия; 2) распо-

рядительные; 3) дисциплинарные.

Методы регламентирующего воздействия, или иначе организационно-

стабилизирующие, занимают центральное место среди названных методов.

Они включают:

Организационное регламентирование как метод управления физи-

ческой культурой и спортом представляет собой довольно жесткий способ

организационного воздействия. Регламентация — установление определен-

ных социальных правил, точных предписаний к действию, рамки поведения

органа управления, его структурного подразделения, руководителя и отдель-

ного исполнителя. Состав регламентирующих организационных документов

можно конкретизировать следующим образом.

1. Должностное peгламентирование деятельности отдельных работ-

ников физической культуры и спорта, которое осуществляется:

а) квалификационными характеристиками должностей служащих физи-

ческой культуры и спорта, утвержденными Федеральным агентством по фи-

зической культуре (пример в учебнике).

б) должностными обязанностями, разрабатываемыми в физкультурных

организациях и утверждаемыми руководителями этих организаций.

в) контрактом, заключаемым организацией с работником или спортсме-

ном, соглашением и т.д.

2. Уставы и положения, договоры и соглашения, регламентирующие

внутренний порядок работы организации физкультурно-спортивной направ-

ленности (например, устав ДЮСШ, устав спортивного клуба и т.н.).

3. Документы, регламентирующие порядок проведения физкультурно-

спортивных мероприятий и направлений физкультурной работы. В качестве

примера таких документов можно назвать правила спортивных соревнований

по видам спорта, положение о соревнованиях, календарный план спортивных

соревнований, регламент спортивных соревнований и др.

4. Документы общеотраслевого характера, устанавливающие порядок

функционирования физической культуры как отрасли в целом или основных

подсистем. Например, "Основы законодательства РФ о физической культуре

и спорте", закон "Об общественных объединениях", "Положение о федераль-

ном агентстве по физической Культуре и спорту".


56

Коллективный договор как метод управления. Согласно ст.7 нового

«ТК Российской Федерации "коллективный договор - правовой акт, регули-

рующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отноше-

ния между работодателями и работниками на предприятии, в учреждении,

организации".

Порядок разработки и заключения коллективного договора регу-

лируется Законом Российской Федерации "О коллективных договорах и со-

глашениях". Этим Законом установлено, что коллективный договор заключа-

ется на срок от одного года до трех лет. Можно рекомендовать работникам

физической культуры и спорта использовать этот опыт и в современных

условиях.

Трудовое контрактирование - новый метод управления в российском

спортивном менеджменте. В ныне действующем КЗоТ России этот метод

получил правовое закрепление. Статья 15 КЗоТ определяет: "Трудовой дого-

вор (контракт) есть соглашение между трудящимся и предприятием,

учреждением, организацией, по которому трудящийся обязуется выполнять

работу по определенной специальности, квалификации или должности с

подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие, учрежде-

ние, организация обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и

обеспечивать условия труда, предусмотренные Законодательством о тру-

де, коллективным договором и соглашением сторон".

Содержание спортивного контракта имеет некоторую специфику, обу-

словленную предметом трудового контракта - совместной деятельностью

спортсмена или тренера, с одной стороны, и спортивной организацией, с

другой, с целью подготовки и успешного выступления спортсмена на пред-

стоящих соревнованиях.

Трудовой контракт заключается в письменной форме: 1) на неопреде-

ленный срок: 2) на определенный срок не более 5 лет; 3) на время выполне-

ния определенной работы. Ст. 21 КЗоТ предусматривает, что при заключении

трудового контракта может быть обусловлено соглашением сторон испыта-

ние с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе.

Организационное планирование определяет порядок выполнения рас-

порядительных актов. Его цель — создание четкой целенаправленной и сла-

женной работы органа управления в предстоящий календарный период вре-

мени. Организационные планы в физкультурных организациях составляются

на год, полугодие, квартал, месяц.

Нормирование как метод управления. Нормирование как метод уп-

равления заключается в установлении норм и нормативов. Нормативы служат

ориентировкой в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и ниж-

ним пределам. В спортивных организациях действует значительное количе-

ство нормативов: нормативы режима учебно-тренировочной работы в спор-

тивных школах, нормативы продолжительности занятий физической культу-

рой в образовательных учреждениях и т. д.


57

Тренерам-преподавателям по спорту при 40-часовой рабочей неделе

установлена норма проведения непосредственно учебно-тренировочной ра-

боты - 18 часов в неделю и т.д.

Инструктирование как метод управления является наиболее мягким

способом организационного воздействия. Оно заключается в ознакомлении с

условиями работы или обстоятельствами дела, объяснении задач, путей ре-

шения проблемы, возможных трудностей и т.д. Инструктирование включает:

ознакомление; объяснение; совет; предостережение; разъяснение.

Распорядительное воздействие как метод управления включает раз-

личные способы текущей организационной работы. В состав распоря-

дительных воздействий входит: принятие постановлений; издание приказов;

указания; распоряжения; резолюции.

По форме распорядительное воздействие может быть как письменным,

так и устным. Документ в форме постановления, приказа и т.п. служит сред-

ством осуществления распорядительного воздействия, является лишь внеш-

ним выражением распорядительной деятельности. Приказы и постановления

могут быть изданы только руководителями организации и их заместителями.

Методы дисциплинарного воздействия, заключающиеся в установле-

нии ответственности. Выделяют следующие виды ответственности: у) лич-

ную; 6) коллективную; в) материальную; г) моральную; д) служебную.

За нарушение работником спортивной организации трудовой дис-

циплины администрация может применить следующие дисциплинарные

взыскания: замечание; выговор; строгий выговор; увольнение с работы. Так,

например, типовое положение о внутреннем трудовом распорядке преду-

сматривает, что опоздание сотрудника на работу на 3 часа считается про-

гулом. За это нарушение трудовой дисциплины на прогульщика может быть

наложено дисциплинарное взыскание — строгий выговор. За повторное ана-

логичное опоздание он может быть уволен с работы.

Во всем многообразии социально-психологических методов управ-

ления различают три группы: а) общие; б) созидающие; в) тормозящие. К

общим методам следует отнести: приучение; упражнение; сочетание мате-

риального и морального стимулирования. К созидающим относятся метод

убеждения, организационное планирование, одобрение и поощрение, привле-

чение специалистов и болельщиков к управлению через общественные объ-

единения. В число тормозящих методов включают осуждение и наказание.

Тема 9. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ЗДОРОВЬЕ МЕНЕДЖЕРА

9.1. САМОУПРАВЛЕНИЕ ЗДОРОВЬЕМ

Проблема физического и психического здоровья, профессионального

долголетия ярко заявляет о себе применительно к деятельности менеджера,

на которого возлагаются функция управления и ответственность за успешную

работу вверенного ему коллектива, организации. Значение хорошего здоровья

и гигиенического образа жизни для делового человека понималось уже в


58

начале формирования менеджмента, поскольку такая деятельность требует

постоянных энергетических затрат и нередко сопряжена с волнением и пере-

утомлением.

Современные менеджеры обязаны с первого взгляда угадывать свой

шанс на рынке, но практически не уделяют внимания семье и детям, они

должны держать под контролем любые ситуации, однако почти каждый вто-

рой из них подвержен ежедневному стрессу, они претендуют на то, чтобы

управлять эффективно своими организациями, хотя почти 90% из них вы-

нуждены доделывать свою работу дома.

Менеджер, может быть, как никто другой (принимая во внимание осо-

бенности его профессии), должен проявлять постоянную заботу о собствен-

ном здоровье, о своей психической и физической форме как гарантии успеш-

ной деятельности.

Различные болезни желудка, хронические головные боли, бессонница,

склероз и невроз — таковы наиболее типичные профессиональные недуги

современных руководителей. Пока в обеспечении здоровья менеджера доми-

нирует традиционный подход. В его рабочем расписании предусматривается

время для занятий оздоровительными видами физкультуры, среди которых

предпочтение отдается бегу, плаванию, теннису. Выбор той или иной формы

оздоровления может зависеть от индивидуальных вкусов. Важно, избрав для

себя приемлемую систему укрепления здоровья, придерживаться в дальней-

шем такого непременного условия, как постоянность и регулярность занятий.

Способность современного руководителя управлять своим здоровьем -

показатель менеджерской компетентности. Управление здоровьем — это

принятие решения о тех или иных способах здорового поведения, основанное

на исходной информации о его состоянии. Причем самоуправление психиче-

ским здоровьем означает, что человек должен уметь «расшифровать» свое

психическое состояние и оказывать на него, если потребуется, необходимое

воздействие, знать свои наиболее сильные и слабые характерологические

особенности, уметь беспристрастно, адекватно оценить подлинный уровень

своих физических и психических возможностей. Управление своим психиче-

ским здоровьем предполагает тренировку собственной психики, раскрытие ее

резервов и развитие, совершенствование психических процессов (памяти,

внимания, воображения и др.), воспитание в себе дисциплины ума и чувств.

Следует учить человека активной, осознанной, с ясным пониманием ее целей

и характера воздействия психической саморегуляции, овладению ее техникой

и приемами как неотъемлемого компонента культуры поведения. Современ-

ный руководитель должен быть уверен в собственных силах, присущих ему

возможностях и уметь ими распорядиться. Уверенность в себе, само-

уважение, адекватная самооценка, умение управлять своей психикой и дер-

жать ее под контролем помогают человеку защитить себя от бытовых и про-

фессиональных стрессов.


59

В западных исследованиях приводятся данные, показывающие, что

управленческая деятельность создает достаточно благоприятные условия для

развития алкоголизма. В качестве факторов риска для развития алкоголизма

на рабочем месте в литературе выделяются следующие особенности произ-

водственной среды:

♦ гибкость рабочего графика и возможность индивидуально планиро-

вать свой рабочий день;

♦ работа вне сферы возможного прямого наблюдения со стороны, как

начальства, так и подчиненных;

♦ отсутствие наглядности результатов производственной активности;

♦ употребление алкоголя как часть выполняемой рабочей роли (пред-

ставительские функции, презентации, банкеты и др.);

♦ работа «на износ».

Для профессиональной деятельности менеджера характерен высокий

уровень умственно-сенсорного напряжения. Установлено, что одним из фак-

торов риска для профессионального здоровья руководителя сегодня является

использование персонального компьютера. Исследование показало, что рабо-

та на ПК уже через 20-30 мин приводит к ухудшению функционального со-

стояния организма и в первую очередь зрительного анализатора. Причем чем

больше времени человек проводит за компьютером, тем значительнее ухуд-

шение его состояния.

Руководитель служит примером для подражания, объективным и субъ-

ективным авторитетом в организации. А сила примера ведет к тому, что стиль

управления и образ жизни руководителя отражаются на поведении членов

коллектива. Здесь, в частности, имеют значение и распорядок рабочего дня, и

приверженность здоровому (спорт, активный отдых, правильное питание и

др.) или нездоровому (употребление алкоголя, курение, переедание и т. д.)

образу жизни. Особо подчеркивается, что труд, если он приносит радость и

удовлетворение, является важным фактором укрепления здоровья работаю-

щего человека, и наоборот.

Уже сегодня в Японии ведется целенаправленная работа по подготовке

менеджеров XXI в. И одно из основных требований к ним — выносливость,

крепкое здоровье.

Отношение к здоровью — это «система индивидуальных, избиратель-

ных связей личности с различными явлениями окружающей действительно-

сти, способствующих или, наоборот, угрожающих здоровью людей»1. Фор-

мирование отношения к здоровью — процесс весьма сложный, противоречи-

вый и динамичный, детерминированный как личными особенностями, так и

социальной средой, в которой человек живет и в которой осуществляется его

деятельность, а также состоянием его здоровья.

По мнению менеджеров, профессиональная деятельность оказывает

существенное влияние на их здоровье. Наиболее стрессогенными для руково-

дителей являются: постоянное нервное напряжение, высокий уровень ответ-


60

ственности, дефицит времени, большой объем работы, межличностные кон-

фликты (как с подчиненными, так и вышестоящим руководством), а также

сидячий характер деятельности.

В специальной литературе к факторам, оказывающим позитивное вли-

яние на профессиональное здоровье, относят, например, чувство юмора, удо-

влетворенность работой, включенность в организацию, крепкие семейные

отношения и др.

Целесообразно говорить о взаимосвязи: с одной стороны, очевидно,

что состояние здоровья оказывает существенное влияние на процесс и ре-

зультат деятельности, с другой — профессиональная деятельность воздей-

ствует на здоровье профессионала. Коротко перечислим, что обусловливает

повышенное внимание к здоровью менеджеров.

♦ Среди множества социально-психологических факторов, влияющих

на состояние здоровья, наиболее весомое воздействие оказывает профессио-

нальная деятельность.

♦ Профессиональная деятельность влияет на состояние физического и

психического здоровья неоднозначно, т, е. она может, как ухудшить его, так и

улучшить.

♦ Профессиональная управленческая деятельность является одной из

наиболее стрессогенных, а следовательно, предъявляет к здоровью професси-

онала повышенные требования (выносливость, работоспособность, эмоцио-

нальная устойчивость и др.).

♦ Среди менеджеров широко распространены такие психосоматиче-

ские заболевания, как хронические головные боли, бессонница, расстройства

пищеварения, для них также характерен повышенный риск сердечно-

сосудистых заболеваний.

♦ Умение заботиться о своем здоровье (как физическом, так и психи-

ческом) рассматривается сегодня как профессионально важное качество ру-

ководителя, как неотъемлемая часть менеджерской компетентности.

9.2. ЛИЧНАЯ ПОДГОТОВКА МЕНЕДЖЕРА

В менеджменте, можно выделить две стороны. Прежде всего, и это

главное, управление со стороны руководителя деятельностью других. В среде

американских менеджеров бытует афоризм о том, что "управлять - это де-

лать дело руками других", но не стоит забывать о том, что труд труду –

рознь и вряд ли труд руководителя, может быть сопоставим по своей эконо-

мической и социальной важности с трудом подчиненных. Поэтому от органи-

зации труда самого руководителя (вторая сторона) зависит очень многое, в

том числе и успешность деятельности руководимого им коллектива.

Любое управление, в том числе управление руководителя собственной

деятельностью, предполагает эффективное использование ресурсов, в частно-


61

сти, временного ресурса, который, без всякого сомнения, можно назвать "би-

чом" современных руководителей.

Постановка четкой, обоснованной и конкретной цели есть главнейшая

предпосылка успешности деятельности. Цель - это системообразующий

фактор, именно образующий Ваш труд в том или ином направлении. При

постановке цели, надо учитывать, что цели могут быть:

- внешними, т.е. заданными извне, например, распоряжение выше-

стоящего руководителя ("я должен"),

- внутренними, исходящими от самого себя, от собственных желаний

и потребностей ("я хочу").

Идеальным вариантом было бы совпадение "я должен" с "я хочу".

Помимо "я должен" и "я хочу" в процессе разработки цели обязательно учи-

тывать и такой фактор, как "я могу", т.е. собственные способности, наличные

ресурсы (временные, технические и т.д.).

При формулировке цели применяются принципы конкретности и точ-

ности. Поставив конкретную цель, следует сделать следующий шаг в про-

цессе планирования собственной деятельности как руководителя, а именно:

разработка программы своих действий по реализации, данной цели. Не бу-

дем забывать главное в менеджменте - экономию своего рабочего времени.

Следовательно, суть планирования состоит в подборе таких действий, кото-

рые при сохранении относительной эффективности высвобождают макси-

мум свободного времени. Специалисты по менеджменту утверждают, что на

это затрачивается не более 1 % времени от планового периода (дня, декады,

квартала и т.д.) Например, при восьмичасовом рабочем дне на составление

дневного плана уйдет около 5 минут.

В процессе планирования необходимо придерживаться следующих

правил: - составлять план лишь на определенную часть рабочего времени,

чаще всего на 60 %. Остальные 40 % времени распределять следующим обра-

зом: 20 % на предвиденные действия (помехи) и еще 20 % на Ваши спонтан-

ные, ситуативные действия. Итак, формула раскладки рабочего времени -

60:20: 20;

Речь руководителя – как форма делового общения

К основным видам речи (вербальные средства общения) руководителя

относятся:

- публичная, предназначенная для достаточно большой группы людей.

К разновидностям публичной речи относятся доклады, сообщения, отчеты;

-инструкторско-разьяснительная. Данный вид речи руководителя

используется при общении с малой группой людей или с отдельным челове-

ком: приказы, объяснения и т.д;

-совещательная, которая, в отличие от первых двух видов речи руко-

водителя, предполагает более активное участие в процессе общения пригла-

шенных сотрудников. Это - выступления руководителя на заседаниях, его

беседы с сотрудниками, телефонные разговоры и т.п.


62

Построение речи руководителя складывается из следующих частей:

подготовка к выступлению, вступление, основная часть, заключение и

ответы на вопросы. Подготовка к выступлению, особенно публичному,

предполагает, прежде всего, подготовку текста выступления. В какой форме

подготовить текст - полный текст или его конспект - зависит от уровня и сти-

ля Вашего ораторского искусства, а также, вероятно, от степени Вашей при-

родной предрасположенности к публичным выступлениям.

Подготовка к выступлению предполагает обязательное приспо-

собление его содержания, формы изложения к особенностям аудитории, а

именно: учет особенностей его специфики, в том числе и профессиональной

терминологии. Помимо учета особенностей специфики спорта, необходимо

обратить внимание в процессе подготовки текста также и на общий уровень

культуры аудитории. Заранее нужно заготовить перечень возможных вопро-

сов, особенно "коварных", и ответы на них. Далее отработать вступление и

заключение речи.

Назначение вступления - заинтересовать слушателей темой своего

выступления, для чего можно использовать в начале выступления интересные

факты или интересные высказывания авторитетных людей. В основной части

выдается основная, содержательная информация. Внимание слушателей ме-

няется волнообразно, и не потому, что они такие "плохие", а в силу чисто

психологических особенностей процессов внимания у человека. Поэтому ос-

новную часть собственного выступления нужно разбивать на относительно

"тяжелые" и "легкие" моменты.

Облегчать текст можно различными способами: постановкой проблем,

обращением с вопросами к слушателям, приведением интересных фактов,

примеров и др.

После основной части следует обратить особое внимание заключе-

нию выступления. Прежде всего, обратить повышенное внимание на подве-

дение итогов выступления, т.е. оглашение выводов. Для усиления восприятия

выводов можно в начале указать общее число выводов, а затем по счету

высказывать каждый из них. Помимо оглашения выводов следует в зак-

лючение призвать слушателей к действию, привести броскую цитату. Далее,

если состоялся контакт с аудиторией, можно бросить ей комплимент и

выразить благодарность. Основы проведения совещания.

Рациональная организация делового совещания складывается из сле-

дующих трех взаимосвязанных частей: подготовка совещания, проведение

совещания, анализ и контроль результатов совещания. Подготовка совещания. Следует вспомнить достаточно емкий афо-

ризм: "Лучшее совещание - это то совещание, которое не нужно проводить".

Имеется в виду следующее: постоянное проведение деловых совещаний от-

нимает слишком много времени у участников этих совещаний. Кроме того,

"вес" этих участников в принятии решений зачастую неодинаков - многие из


63

участников совещания практически бездействуют на нем. В процессе подго-

товки совещания постарайтесь учесть следующие рекомендации:

- с учетом приведенного выше афоризма поищите альтернативу прове-

дению совещания. Например, если есть возможность, обойдитесь решением

ответственного руководителя,

- не забудьте задать себе вопрос: "А надо ли мне лично участвовать в

этом совещании? Может быть, есть смысл послать на него своего заместите-

ля?";

- на совещании, где не решаются важные, первостепенные проблемы,

старайтесь ограничить свое присутствие временем, необходимым для Вашего

выступления;

- старайтесь сужать круг предполагаемых участников совещания:

большое количество участников не является гарантией принятия обязательно

оптимального решения;

- определите предметно и конкретно цель совещания и повестку засе-

дания;

- разошлите приглашения участникам заседания с указанием повестки

заседания не менее чем за неделю до срока его проведения;

- наконец, прежде чем провести совещание, выберите для него соответ-

ствующее помещение, учитывая при этом психологическую закономерность:

чем меньше число участников совещания, тем меньшим по объему должно

быть это помещение и наоборот. Далее: мало подобрать подобающее поме-

щение, необходимо еще и рационально разместить участников совещания,

прежде всего, подобрать и расставить мебель. Американский специалист по

организации управления Д. Стоун предлагает следующие варианты размеще-

ния участников совещания.

Если число участников совещания невелико (7-8 человек), то лучшим

вариантом их размещения является "круглый стол", т.к. он ставит всех участ-

ников совещания в равные условия, кроме этого, способствует оживленному

обмену мнениями. Для средней по численности группы участников (10-14)

человек) приемлемы такие варианты размещения, как тот же "круглый стол",

"П-образное" и "Треугольник".

Наконец, для большой по численности группы участников совещания

координация работы возможна по типу "подкова "или "круглый стол с аква-

риумом". Вариант "подкова" в принципе схож с "треугольником": нити разго-

вора участников преимущественно проходят через "режиссерский пульт" ру-

ководителя, хотя не исключена возможность и прямого диалога участников

между собой. Эта возможность в большей степени может быть проявлена при

их размещении по типу "круглый стол с аквариумом". Правда, в последнем

случае участники из внешнего круга обязаны лишь наблюдать за ходом об-

щения во внутреннем круге или имеют право выступить в общей дискуссии.

Общее правило: число стульев для участников совещания не должно

превышать их число. Можно пойти и на небольшую "хитрость": создать не-


64

большой "дефицит" стульев перед началом совещания, естественно, потом

ликвидировать этот "дефицит". В психологическом плане этот прием создает

картину важности предстоящего совещания.

Вначале следует ознакомиться с типами участников совещания.

"Спорщик" - сохранять как руководитель совещания невозмутимость и дело-

витость и постарайтесь перевести предмет навязываемого спора на участни-

ков совещания: пусть они выступят в качестве оппонентов, "Позитивист" -

его, наоборот, следует втянуть в дискуссию, возможно, даже поручить подве-

дение итогов. "Всезнайка" - как и в случае со спорщиком, переведите его на

участников, с тем, чтобы они выработали определенную позицию по отноше-

нию к нему. "Словоохотливый "-тактично ограничивать его выступления,

например, ссылаясь на необходимость соблюдать регламент совещания.

"Негативист" - сломайть его предубежденность, оценив его знания и опыт.

"Крупная шишка" - нежелательна прямая критика его взглядов, лучше ис-

пользовать такую форму, как полукритика - полусогласие типа "да, но..".

Рекомендаций по проведению совещания следующие:

- начинать совещание в точно назначенное время: это один из неплохих

приемов формирования дисциплинированности у сотрудников. Обычно в

такой ситуации опоздавший чувствует себя "не в своей тарелке";

- в начале совещания оговорить с его участниками правила работы,

прежде всего регламент;

- поручить кому-нибудь вести протокол совещания;

-держать под контролем соблюдение регламента и других правил работы;

- вовремя распознать наступление критических моментов в ходе совеща-

ния (поспешные выводы, отвлечение от темы и т.п.) и нейтрализуйте их;

- следить за ходом достижения поставленных перед совещанием целей и

задач;

- повторить принятое на совещании решение;

- в конце подвести итоги по достижению поставленных перед совещани-

ем задач;

- стараться завершить совещание в соответствии с его регламентом.

Деловое общение

Общение это вид связи, отношения между людьми, направленные на

обмен информацией, взаимовлияние, взаимопереживание и взаимопонима-

ние. Главное: общение - это не просто обмен информацией. Для этого случая

можно обойтись употреблением понятия "коммуникация". Общение - это не

бездумный обмен информацией, а обмен в личностной, человеческой форме,

обогащенный человеческими эмоциями, чувствами и переживаниями. Имен-

но эта, человеческая, эмоциональная окраска обмена информацией придает

общению столь значительный вес как функции управленческого труда, около

80 % рабочего времени руководителей уходит на деловое общение!

С помощью общения решаются задачи:


65

- получение или передача какой-либо информации делового или иного

характера (коммуникативная задача);

- установление хороших и теплых отношений с сотрудниками (соци-

альная задача);

- выражение определенных чувств и эмоций по поводу тех или иных

дел конкретным людям (экспрессивная задача);

- стимулирование подчиненных сотрудников к эффективному выпол-

нению порученного им дела (побудительная задача).

Истинное общение, всегда предполагает взаимную активность собе-

седника. А это значит соблюдение двух условий: активное изложение своих

мыслей и чувств, и, не менее главное, активное слушание собеседника. Со-

блюдение этого условия требует формирования соответствующих умений,

зачастую более тонких, чем умение высказаться.

Общение = активное высказывание + активное слушание

Проведенные исследования в различных странах определили четыре

зональных пространства:

1. Интимная зона (15-46 см). Из всех зон эта самая главная, поскольку

именно эту зону человек охраняет так, как будто это его собственность. Раз-

решается проникнуть в эту зону только тем лицам, кто находится с ним в

тесном эмоциональном контакте: дети, родители, супруги, близкие друзья,

родственники. Подзона в 15 см является сверхинтимной, в нее можно про-

никнуть только посредством физического контакта.

2. Личная зона (46 см - 1,2 м) - это расстояние, которое обычно разде-

ляет нас, когда мы находимся на спортивных мероприятиях, встречах, колле-

гиях, президиумах, совещаниях, трибунах стадиона, Дворцов спорта, спорт-

комплексах, официальных вечерах.

3. Социальная зона (1,2 - 3,6м). На таком расстоянии мы держимся от

посторонних людей, (нового служащего на работе, людей, которых не очень

хорошо знаем, коллег, которым не очень доверяем).

4. Общественная зона (более 3,6 м). Когда мы выступаем перед ауди-

торией (совещание, первое организационное заседание судейской коллегии)

и адресуемся к большой группе людей, то удобнее всего стоять именно на

этом расстоянии от нее.

Телефонный разговор как форма делового общения

Как подсчитали специалисты, в бюджете рабочего времени ру-

ководителя около 3-6 % уходит на телефонные разговоры. При телефонном

разговоре резко возрастают требования к правильной речи собеседника, т.к. в

этом случае исключается применение невербальных средств общения.

Телефонный разговор будет эффективным в том случае, если будут

найдены ответы на следующие вопросы: когда звонить по телефону, как

"отгородиться "от разговора, какой должна быть структура разговора,

как вести телефонный разговор? Ведущее правило при выборе времени

разговора - по возможности звоните в удобное для абонента время. По мере


66

возможности постарайтесь совместить время звонка абоненту с удобным для

Вас временем.

Приемы "отгораживания" от телефонных бесед: - прежде всего, все входящие звонки должны проходить через Вашего

секретаря. В этом случае следует предварительно обговорить с ним Ваш рас-

порядок телефонных разговоров на определенный срок;

- далее, через секретаря, а в некоторых случаях и сами, проин-

формируйте собеседников о том, когда к Вам не следует звонить, поскольку

Вы в это время, например, будете присутствовать на совещании и т.д.;

- выделите в своем распорядке дня время для телефонных разговоров

(вспомните раздел планирования личного труда!) и через секретаря сообщите

об этом тем собеседникам, которые должны позвонить Вам. Ошибка: дого-

ворившись в разговоре по телефону о каком-нибудь деле, в конце изре-

кать: "Позвоните мне когда-нибудь.. "Лучше всего в этом случае четко

обговорить точное время следующего разговора или сообщить собесед-

нику, что это время будет ему сообщено дополнительно;

- наконец, звоните кому-либо в точно обговоренное время, иначе або-

нент вынужден будет звонить Вам сам, чаще всего в этом случае попадая не в

самое удачное для Вас время.

Структура телефонного разговора на деловую тему складывается из

следующих частей: взаимного представления, на которое уходит примерно

10% от общего времени разговора, введения собеседника в курс дела (около

20%), обсуждения проблемы или ситуации (60%) и заключительного слова

(около 10 %). Например, структура 3-минутного разговора будет выглядеть

следующим образом: взаимное представление - 20+5 секунд, введение собе-

седника в курс дела - 40+5 секунд, обсуждение 100 + 5 секунд и заключи-

тельное слово -20+5 секунд.

Правила ведения телефонного разговора, которые позволят сэко-

номить время и эффективно завершить разговор

При наличии на телефоне автоответчика использовать его по назначе-

нию, когда вы отлучаетесь. Снявший трубку должен назвать свое учреждение

(отдел) и назвать свою фамилию. Не употреблять таких фраз, как "Да", "Я

слушаю Вас" и т.п. Как следствие этого начинается пустая трата времени из-

за переспрашивания фамилий и т.д. Может случиться и так, что звонивший

неправильно набрал телефонный номер или произошло неправильное соеди-

нение, и оказывается в результате выяснений, что звонит он совершенно в

другое учреждение. Вновь пустая трата времени и определенная доза ненуж-

ного раздражения. Указав же свое место работы и фамилию, Вы сразу сними-

те все эти недоразумения. В свою очередь, позвонивший должен назвать свою

фамилию и должность. В этом случае также будут сняты многие ненужные

вопросы и, следовательно, сбережено время. Далее каждый из собеседника

выражает слова вежливости: "Здравствуйте", "Добрый день!", "Пожалуйста!",

"Будьте добры" и т.п. Если произошло неправильное соединение номера те-


67

лефона, позвонивший должен извиниться перед абонентом за причиненное

беспокойство. В самом начале обсуждения проблемы позвонивший должен

раскрыть цель беседы, а затем лишь более подробно описать существо дела.

У обоих собеседников под рукой должны быть бумага и карандаш или ручка,

т.к. зачастую по ходу разговора возникает необходимость записать важные

сведения. Во время разговора при необходимости некоторые сведения нужно

повторить дважды, лучше под запись. Вопросы следует задавать кратко, что-

бы ответы на них были точными. И вообще, стиль телефонного разговора

должен быть кратким, ясным и четким. После заданного вопроса следует не-

большая пауза для формирования более емкого и точного ответа. В случае

длительного разговора, в конце его нужно подвести краткие итоги.

Деловая информация в деятельности менеджера

Работа с информацией занимает центральное место по сравнению с

другими видами деятельности руководителя, без нее невозможно выполнение

любой другой функции менеджмента. И включает в себя: прием, обработку,

передачу и хранение информации. Вот четыре узловых момента в работе с

информацией. Основным источником получения информации является чте-

ние: книг, журналов, газет, монографий, статей и т.п. (около 30 % рабочего и

свободного времени менеджмента уходит на чтение). Структура рацио-

нального чтения складывается из следующих действий: до чтения, или

отбора материала для чтения, в процессе чтения, или овладение совер-

шенной методикой чтения, наконец, после чтения запись необходимого и

полезного материала. В процессе рационального чтения используются сле-

дующие способы: ориентирующее чтение, так как не всегда предваритель-

ное ознакомление с источником заканчивается успешно. Изучающее чтение

- способ чтения, направленный на отыскивание существенных положений

источника. Обобщающее чтение - второстепенные и менее главные моменты

просматриваются бегло, более внимательно - главные и важные положения

изучаемого источника. Если источник достаточно объемен, то "с ходу" труд-

но обобщить прочитанное. Для этого придется вновь вернуться к тексту,

только на этот раз необходимо будет "пройтись" по главным положениям,

одновременно фиксируя их в памяти. К числу общих рекомендаций по ра-

циональному чтению относятся:

не забывать, что нужно прочитать в данном тексте;

определить, что нужно прочитать более тщательно, т. е. предвари-

тельно выявить более важные положения;

при чтении не задерживаться на второстепенном. Обычно оно спе-

циально выделяется в тексте, например, напечатано мелким шрифтом. Бегло

"проходить "такие части текста, как авторские отступления, примечания, из-

ложение примеров, подробные описания. Не обязательно подробно просмат-

ривать все статистические данные - они лишь описывают, какое либо утвер-

ждение или вывод автора;

искать смысл и идею в тех или иных высказываниях;


68

тщательно просматривать в тексте выделенные слова, подзаголов-

ки и предложения - этим автор предупреждает об их важности;

учитывать структуру различных текстов. Так, справочные тексты

важнейшую информацию содержат в начале, в комментариях же она, наобо-

рот, содержится в конце. А в специальной статье во введении дается описа-

ние проблемы, в основной части - разработка путей ее решения и в заключе-

нии - выводы;

во время чтения обрабатывать текст с помощью различного рода

подчеркиваний, записей на полях, условных знаков и т.д. Система условных

знаков, используемая для обработки читаемого текста (пример): 1! - важно, П

- пример, ? - вопрос, недопонимание, Ф - дословная запись выражения, Y -

новая теория, X - устаревшие взгляды, Т - термин, его определение, * - про-

тиворечие, - обратить внимание. Можно разработать свою систему условных

знаков, как по форме, так и по содержанию.

Соблюдение общих рекомендаций по чтению позволит быстро и эф-

фективно обработать тот или ной источник. Еще больше времени можно

сэкономить, если овладеть методикой быстрого (динамичного) чтения. Прие-

мы:

- механически тормозить артикуляцию, т.е. сжать губы, зажать губами

какой-либо предмет или широко открыть рот при чтении текста;

- читая текст, одновременно проговаривать вслух хорошо заученный

ряд чисел, стихотворение и т.п. (так отсоединяется зрительное чтение текста

от внутреннего прослушивания, которое подавляется прочтением другого

текста);

- неречевое подавление внутреннего прослушивания читаемого текста

за счет выстукивания заученного ритма рукой;

- звуковое подавление (использование звучания музыки).

После прочтения того или иного источника необходимо сделать запись

прочитанного. Запись лучше всего делать при повторном чтении, а не в про-

цессе первичного ознакомления с источником, так как в этом случае успеет

сложиться более или менее целостное представление о прочитанном. Поэто-

му последующая запись будет более логичной и эффективной.

Чтобы увеличить скорость записи (на 50-100%) нужно использовать

сокращения слов, а также условные знаки - символы (например, математиче-

ские: равно =, больше >, меньше <, сумма и др).

По своему характеру записи можно подразделить на следующие груп-

пы: не связанные с аналитической проработкой текста и связанные с ней. К

первой группе разновидностей записей относятся: библиографическое описа-

ние, т.е. написание ФИО автора, наименования источника, издательства, ме-

ста издания, года, числа, страниц и т.п. Помимо этого, используют выписки

(должны быть точными), перечни страниц, на которых находятся интересу-

ющие Вас материалы, а также тех страниц, которые подлежат копированию,

пометки и выделения в тексте.


69

К группе записей, связанных с аналитической проработкой со-

держания, относятся:

- план, который есть не что иное, как развернутое оглавление,

- тезис как одно из основных положений,

- конспект, содержащий основные мысли произведения без изложения

второстепенных деталей.

Помимо рационального чтения значительный вес в работе руко-

водителя занимает ведение корреспонденции, подразделяемой на обработку

входящей и исходящей документации. Как рационально обработать входя-

щую почту? Для этого распорядитесь, чтобы Вам на стол клали лишь имею-

щую для Вас значение корреспонденцию, "рутинную" почту должен обрабо-

тать Ваш секретарь или кто-либо из подчиненных. В свою очередь, ту коррес-

понденцию, которая направляется Вам, секретарь обязан предварительно рас-

сортировать по приоритетности. Кроме того, к некоторым из материалов

должен быть подобран соответствующий разъяснительный материал. Та

часть корреспонденции, которая является "мертвым грузом", т.е. не несет в

себе какой-либо полезной информации, должна отправляться в корзину.

При чтении корреспонденции нужно делать пометки: отмечать наи-

более важные места, подчеркивать ключевые слова и фразы, указывать срок

выполнения и фамилии тех, кому будет перепоручено выполнение конкрет-

ной задачи и т.п.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО ИЗУЧЕНИЯ ТЕМ

1. Управленческое решение. Процесс принятия и реализации управленче-

ских решений. Содержание и стадии процесса. Требования к технологии ме-

неджмента. Механизм принятия управленческих решений.

2. Порядок учреждения и регистрации фирмы. Учредители и акционеры

фирмы. Учредительные документы (договор, устав). Порядок регистрации

фирмы. Образование и принадлежность капитала фирмы. Формирование ор-

ганов управления фирмы. Порядок ликвидации фирмы.

3. Функция контроля в экономическом механизме менеджмента. Управ-

ленческий контроль: его формы и средства реализации. Методика анализа хо-

зяйственной деятельности фирм. Содержание, цели и функции финансового

менеджмента. Информационное обеспечение финансового менеджмента.

4. Показатели эффективности финансовой деятельности организации

Показатели по прибыли. показатели рентабельности реализации продук-

ции. показатели рентабельности активов. показатели доходности акционерно-

го капитала.

5. Мотивация труда. Теории мотивации. Способы стимулирования.

ЛИТЕРАТУРА

Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник /И.Н.Герчикова. – 3-е издание.-

М: ЮНИТИ, 2002. – 501с.


70

Гуськов, С.И. Спорт и маркетинг/С.И.Гуськов. – М.: Вариус, 1995. – 303с.

Жолдак, В.И. Менеджмент: монография /В.И.Жолдак, С.Г. Сейранов –

М.: «Физическая культура», 2006. – 372с.

Жолдак, В.И. Менеджмент /В.И.Жолдак, С.Г. Сейранов – М.: «Совет-

ский спорт», 1999. – 528с.

Зуев, В.Н. Социально-экономические условия управления системой

спортивного соревнования. Монография/В.Н.Зуев, Н.А.Шитова. – Омск: Си-

бГАФК, 2001. – 144с.

Кандаурова, Н.В. Маркетинг, как способ организации физкультурно-

оздоровительных услуг: Учебное пособие/Н.В.Кандаурова. - Самара, 2002. – 64с.

Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов/под ред.

Д.Д.Вачугова.- Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2003. – 512с.

Менеджмент: учебн. пособие для студентов вузов /под ред.

В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 255с.

Менеджмент и экономика физической культуры и спорта: Учебн. Посо-

бие для Вузов/М.И Золотов, В.В.Кузин, М.Е.Кутепов, С.Г.Сейранов – М.:

Издательский центр «Академия», 2001. – 432с.

Менеджмент и маркетинг в спорте: Краткий словарь-справочник/Золотов

М.И., Кузин В.В., Кутепов М.Е.- М.: Союз менеджеров, Школа спортивного

бизнеса ГЦОЛИФК, 1991.- 112с.

Настольная книга спортивного менеджера: Справочное пособие/ Золотов

М.И., Кузин В.В., Кутепов М.Е, Сейранов С.Г.- М.: «Физкультура, образова-

ние, наука», 1997. – 518с.

Переверзин, И.И. Менеджмент спортивной организации: Учебное посо-

бие. – 2-е изд., перераб и дополн./И.И.Переверзин – М.: «СпортАкадем-

Пресс», 2002. – 244с.

Починкин, А.В. Экономика физической культуры и спорта. Учебное по-

собие/ А.В. Починкин, В.А.Какузин – Малаховка, 2004. – 127с.

Пугачев, В.П. Тесты,деловые игры,тренинги в управлении персоналом:

Учебник для студ вузов/В.П.Пугачев.- М.: Аспект Пресс, 2003. – 285с.

Розанова, В.А. Психология управления: учебное пособие/В.А.Розанова. –

М.: ООО»Журнал»Управление персоналом». – 2003. – 416с.

Столяренко, А.М. Психология менеджмента: Учебн. посо-

бие/А.М.Столяренко, Н.Д.Амаглобели. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 608с.

Серова, Л.Г. Тесты для отбора персонала/ Серия «Психологический

практикум»/Л.Г.Серова. - Ростов-н/Д: «Феникс», 2004. – 256с.

Степанова, О.Н. Маркетинг в сфере физической культуры и спор-

та/О.Н.Степанова. – М.: Советский спорт, 2003. – 256с.

Ямпольская, Д.О. Менеджмент. 2-е изд./Д.О.Ямпольская, М.М.Зонис. –

СПб.: Издательский дом «Нева», 2002. – 288с.


71

«Менеджмент»

(учебное пособие)

Голубева Г.Н.

Подписано в печать ……………Формат 60х84/24. Бумага «Снегурочка»

Печать ризографическая. Гарнитура Times New Roman.

Усл.-печ.л. 8,75. Тираж 100 экз.

Отпечатано в редакционно-издательском отделе

Камской государственной академии физической культуры, спорта и туризма

423807, г. Набережные Челны, ул. Е Батенчука, 21.


Documents

365.менеджмет учебное пособие