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7/25/2019 5 -Reingeniera PROCESOS.docx

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Captulo 5

REINGENIERA DE PROCESOS (I): CARACTERSTICAS,

PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE APLICACIN

Nos encontramos ante el primero de una serie de tres captulos dedicado a las

denominadas herramientas de gestin, ms concretamente ante el primero de los dos

dedicados exclusivamente a la Reingeniera de Procesos o BPR (Business Process

Reengenieering) !ste t"rmino de#e su popularidad a $ichael %ammer & 'ames

hamp& pareci por primera ve* en +-, en un artculo de %ammer, Re.

engineering /or0, & posteriormente en el li#ro $ani1iesto para la Revolucin de los

negocios de +2

3eremos como los padres de la BPR a#ogan por a#andonar los principios so#re

gestin directiva esta#lecidos hace ms de 4-- a5os, dise5ando empresas para operar en

el mundo de ho& & en el 1uturo 6os principios clsicos &a no 1uncionan, de#ido a la

existencia de tres 1uer*as, denominadas las 27 lientes, ompetencia & am#io

6os clientes mandan, determinan lo 8ue 8uieren, disponen de ms in1ormacin,

su poder de negociacin aumenta 6a competencia se ha hecho ms intensa, los rivales

introducen nuevos productos a gran velocidad & luchan encarni*adamente por ro#ar los

clientes de las dems empresas a toda costa Por otra parte, el ritmo de cam#io es

creciente, lo 8ue provoca un acortamiento en el ciclo de vida de los productos !l

mercado impone una seleccin desapareciendo los productos 8ue se 8uedan o#soletos

lo largo de este captulo, tendremos la ocasin de estudiar la alternativa

propuesta por %ammer & hamp& para poder so#revivir en este escenario empresarial

nali*aremos las principales caractersticas de la BPR, sus principios 1ormales, as

como las herramientas ms e1icientes a la hora de su implantacin en el seno de una

organi*acin, destacando el papel de la in1otecnologa 9e todos modos, ser en el

siguiente captulo donde anali*aremos con ma&or detenimiento el verdadero papel de la

tecnologa


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INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniera de Procesos (I)

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Roo !."

NDICE

! I"t#o$u%%&'"! D*&"&%&'" $ R&"+"a $ P#o%o

-! P#&"%&p&o $ la R&"+"a.! Ca#a%t#t&%a $ la /PR5! I"t#u0"to 1 t2%"&%a3! Lo 4u "o R&"+"a! Ru0"6! Co0"ta#&o 7&7l&o+#8*&%o

! INTROD9CCIN

6a Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puedeconsiderarse como una de las &a mencionadas herramientas de gestin 9e hecho, se

trata de una de las ms recientes puesto 8ue aparece a 1inales de la d"cada de los

ochenta, de la mano de dos autores7 $ichael %ammer & 'ames hamp& !n captulos

posteriores veremos 8ue la BPR no es, ni mucho menos, la :nica de estas herramientas

de gestin 8ue go*a de importancia & aplicacin prctica, sino 8ue existen otras de

cierta relevancia de entre las 8ue destaca ;


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INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniera de Procesos (I)

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Roo !.#

volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo 8ue &a s" & la tecnologa

disponi#le, ?cmo sera mi nueva empresa@ pesar de 8ue existe un consenso

generali*ado acerca de 8ue la BPR pasa necesariamente por un redise5o radical de los

procesos de la empresa para alcan*ar meAoras drsticas en la gestin, existen mu&

diversas de1iniciones de entre las cuales destacamos7


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anlisis & dise5o de los 1luAos de tra#aAo & procesos dentro & entreorgani*aciones (; % 9avenport)

reconsideracin, reestructuracin & racionali*acin de las estructuras denegocio, procesos, m"todos de tra#aAo, gestin de sistemas & relacionesexternas, a trav"s de los cuales creamos & distri#uimos valor (R;alCar)

9e todas estas nos 8uedaremos para anali*ar con pro1undidad cada uno de sus

t"rminos con la de1inicin de los padres del concepto de Reingeniera de Procesos,

%ammer & hamp&7

Reingeniera es la revisin 1undamental & el redise5o radical de

procesos para alcan*ar meAoras espectaculares en medidas crticas &contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio &rapide*

claves7

Pro1undi*ando en esta de1inicin o#servamos 8ue contiene cuatro conceptos

+ Dundamental7 Ena ve* se ha decidido proceder con la Reingeniera en unnegocio, el individuo de#e hacerse las preguntas ms #sicas so#re su empresa & su

1uncionamiento ?Por 8u" hacemos las cosas de esta manera@, ?No ha& una 1orma meAor

de hacerlas@ !stas preguntas o#ligan al empresario a cuestionar los supuestos ms

#sicos so#re los 8ue se asienta su negocio >e lleva a ca#o una revisin de todas las

normas preesta#lecidas, 8ue hasta el momento eran incuestiona#les 6a Reingeniera

inicialmente determina 8u" es lo 8ue de#e hacer la empresa &, posteriormente, cmo

de#e hacerlo En error mu& 1recuente se da cuando los responsa#les de implantar la

BPR se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ning:n

momento la posi#ilidad de deAar lo 8ue se est haciendo & empe*ar a reali*ar actividades

completamente nuevas 6a BPR se concentra en lo 8ue una empresa de#e ser & no en

lo 8ue es

4 Radical7 !l redise5o planteado de#e ser radical en el ms literal sentido de la pala#ra,puesto 8ue de#e llegar a la ra* de las cosas No se trata de hacer cam#ios super1iciales otratar de arreglar lo 8ue &a est instalado, sino 8ue se de#e a#andonar lo vieAo 6a BPRimplica el descarte de todas las estructuras & procedimientos existentes para llegar amaneras a#solutamente distintas de reali*ar el tra#aAo !stamos ante un proceso dereinvencin completa del negocio & no ante un intento de meAorarlo o modi1icarloligeramente

2 !spectacular7 omo tercer concepto clave de la de1inicin, las meAoras 8ue implica laReingeniera de Procesos de#en ser espectaculares & no marginales o incrementales

(propias de procesos de meAora o modi1icacin leve) 9e#emos asociar el concepto deBPR a saltos gigantescos en el rendimiento Ena compa5a anali*ando sus resultadosha#ituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniera deProcesos Por eAemplo, si una empresa necesita alcan*ar incrementos en la calidad del


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+-F, reduccin de los costes del +GF, aumentos de la cuota de mercado del GF, etc notiene sentido 8ue se decida introducir la BPR en la compa5a !n este


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tipo de situaciones #astara con aplicar otras medidas como7 programas de incentivos

para los empleados, sistemas de incrementos de meAora de la calidad

>eg:n %ammer & hamp&, existen tres tipos de compa5a 8ue emprenden la

BPR !n primer lugar se encuentran las empresas con graves pro#lemas de su#sistencia,a8uellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad

econmica !stas compa5as recurren a la Reingeniera por8ue no tienen ms remedio

8ue hacerlo 9e#ido a 8ue se necesitan meAoras inmensas para seguir en el mercado & no

ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo 8ue, si esta

no resulta, es posi#le 8ue el negocio cono*ca su 1in en #reve

CASO PR;CTICO : El p#o7l0a $ la o#$ Moto#

9entro del primer grupo de la clasi1icacin de %ammer & hamp& de las

empresas 8ue se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Dord, 8ue hace veinte

a5os atraves una crisis #rutal 8ue estuvo a punto de aca#ar con su actividad !ste caso

prctico nos sirve para ilustrar cmo la Reingeniera se aplic en dicha empresa,

anali*ando uno de los m#itos so#re la 8ue esta actu

comien*os de la d"cada de los ochenta, Dord se encontra#a en una situacin en

la cual vea como se des#orda#an sus gastos administrativos & de gestin interna de la

compa5a Para intentar reducir dichos costes, se estudi el departamento de cuentas porpagar, 8ue en a8uel momento esta#a 1ormado por ms de G-- personas 6os eAecutivos

pensaron 8ue usando ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 4-F,

seg:n sus previsiones iniciales

omo hemos se5alado, est reduccin de los costes no puede considerarse

Reingeniera, &a 8ue no se alcan*an resultados espectaculares No o#stante los directivos

de Dord pensaron 8ue un 4-F era ms 8ue su1iciente hasta 8ue visitaron a $a*da,

compa5a Aaponesa cu&o 4GF ha#a sido ad8uirido recientemente por Dord 6os

directivos de Dord o#servaron estupe1actos como $a*da atenda sus cuentas por pagar atrav"s de slo cinco empleados !videntemente estos directivos ha#an tenido en cuenta el

hecho de 8ue $a*da era mucho ms pe8ue5a 8ue Dord >in em#argo, la di1erencia de

cinco a 8uinientos de#a residir en alg:n otro 1actor aparte del tama5o

Ena ve* acometida la reingeniera Dord rede1ini el proceso cuentas por pagar,

8ue pas a ser a#astecimiento !se proceso toma#a una orden de compra de una planta

& le proporciona#a a esa planta #ienes comprados & pagados Por tanto, a#astecimiento

inclu&e la 1uncin de cuentas por pagar pero tam#i"n comprende compras & reci#os

!l nuevo proceso reduAo considera#lemente la cantidad de documentacin

generada en cada pedido, reconduAo los es1uer*os hacia los pasos necesarios en cada


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orden de compra, eliminando algunos trmites in:tiles !ste proceso de Reingeniera

aca# con reglas mu& rgidas 8ue se ha#an o#servado siempre


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veces cam#ios de una sola pala#ra pueden cam#iar radicalmente los procesos

!ste es el caso de Dord, 8ue, por eAemplo, pas de pagar al reci#ir la 1actura a pagarcuando se reci#a la mercanca Para llevar a ca#o todo este proceso Dord tuvo 8ue

desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de e8uipos in1ormticos

=racias a este despliegue tecnolgico, 8ue actu como instrumento ha#ilitador, la BPR se

daptado de %ammer & hamp&, +H, pH+

!n segundo lugar, aparecen las empresas 8ue todava no estn di1icultades pero

cu&os sistemas administrativos permiten anticiparse a posi#les crisis, de 1orma 8ue se

detectan con anticipacin la aparicin de pro#lemas pesar de 8ue por el momento los

resultados puedan parecer satis1actorios, el escenario en 8ue se desenvuelve la actividadde la compa5a es incierto & en todo momento est presente la posi#le aparicin de

nuevas amena*as #ien en 1orma de competidores, de cam#ios en las pre1erencias de los

clientes, cam#ios en la reglamentacin, etc 6a misin de estas compa5as es eAercer una

Reingeniera de carcter preventivo, antes de 8ue las cosas empiecen a ponerse mal

CASO PR;CTICO: El A1u"ta0&"to $ G&


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Reducir costes operativos & riesgos de manipulacin de documentosmediante el tratamiento in1ormtico de la operacin


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6a creacin de una #ase de datos 8ue recoAa todas las in1ormaciones relevantes

respecto a los procedimientos del &untamiento de =iAn va a posi#ilitar la consulta dedichas in1ormaciones tanto al propio personal del organismo como a los propios

ciudadanos, 8ue podrn o#tener esta in1ormacin a trav"s de Internet, e incluso

instancias o 1ormularios necesarios para iniciar un procedimiento Por su parte, la

normali*acin de documentos, 8ue permite la implantacin de este pro&ecto, tendr una

do#le consecuencia7 los 1uncionarios podrn eAecutar ms rpidamente su tra#aAo,

mientras 8ue, 1rente a terceros, la imagen corporativa de la entidad se ve re1or*ada &

daptado de B Rodrgue* & $ Jlvare*, 4--4

Por :ltimo, el tercer tipo de empresas 8ue deciden sumergirse en la BPR lo

constitu&en a8uellas 8ue se encuentran en ptimas condiciones No presentan

di1icultades visi#les ni ahora ni en el hori*onte, lo cual no es contradictorio con el hecho

de 8ue su administracin tenga aspiraciones & capacidad para llegar todava ms alto

!ste tipo de compa5as ven la Reingeniera como una oportunidad para despegarse a:n

ms de sus competidoresK es decir, ven en la BPR una oportunidad para o#tener una

ventaAa competitiva 9esde la posicin de lidera*go, donde todo marcha aparentemente

a la per1eccin, resulta #astante duro para los directivos de una empresa el hecho de

plantear la reinvencin de los sistemas 8ue 1uncionan correctamente %ammer &hamp& de1ienden 8ue el sello de una empresa de verdadero "xito es la voluntad de

a#andonar lo 8ue durante largo tiempo ha tenido "xito Ena compa5a realmente grande

a#andona de #uen grado prcticas 8ue han 1uncionado #ien durante largo tiempo, con la

esperan*a & la expectativa de salir con algo meAor

omo resumen de esta clasi1icacin de las empresas %ammer & hamp& resaltan

8ue una #uena 1orma de distinguir los principales rasgos de cada uno de los tres tipos de

compa5as, en 1uncin de cmo a1rontan la Reingeniera de Procesos es la siguiente7 las

de la primera categora son a8uellas 8ue se encuentran en situacin desesperada, hanchocado con una muralla & estn heridas en el suelo 6as de la segunda categora siguen

corriendo a alta velocidad pero la lu* de sus 1aros les permite ver un o#stculo 8ue se

les viene encima de manera inminente :n estn a tiempo de distinguir 8u" tipo de

o#stculo se interpone en su camino & as tratar de es8uivarlo a tiempo Por :ltimo las

compa5as de la tercera categora salieron a pasear una tarde clara & despeAada, sin

ning:n o#stculo a la vista & decidieron 8ue haca un da per1ecto para levantar una

muralla 8ue impidiera el paso a los dems 8ue intentasen seguir sus pasos

H Procesos7 !l :ltimo de los conceptos clave de la de1inicin de %ammer & hamp& esprocesos >in duda alguna, esta es la pala#ra ms importante de la de1inicin &, por lotanto, la 8ue ms re1lexin merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR


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en la empresa %asta la aparicin del concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura &los modos de la ma&or parte de las empresas, especialmente a medida 8ue el tama5o dela compa5a aumenta#a, esta#a centrada en tareas, o1icios, cargos, responsa#les,estructuras organi*ativas, pero nunca en los procesos


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9enominamos proceso al conAunto de actividades 8ue reci#e uno o ms insumos

& crea un producto de valor para el cliente !ste concepto implica 8ue dentro de cada

proceso con1lu&en una o varias tareas 9ichas tareas individuales dentro de cada

proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el

proceso glo#al no 1unciona Por tanto las compa5as de#en mentali*arse de 8ue laimportancia de las tareas, o#Aeto de estudio en la ma&or parte de las empresas, se

encuentra condicionada por la visin de conAunto 8ue implica el proceso

Ltra de1inicin e8uivalente de proceso de negocio es la del pro1esor $ichael

Mutsch0er, una ordenacin espec1ica de actividades, a lo largo del tiempo & el espacio,

con un principio & un 1in & con unas entradas & salidas

-! PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA

;he Boston onsulting =roup, gracias a sus a5os de experiencia en la

consultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave en los

8ue se #asa la BPR7

+ >e necesita el apo&o de la gerencia de primer nivel o nivel estrat"gico, 8uede#e liderar el programa+

4 6a estrategia empresarial de#e guiar & conducir los programas de la BPR

2 !l o#Aetivo :ltimo es crear valor para el cliente

H %a& 8ue concentrarse en los procesos, no en las 1unciones, identi1icandoa8uellos 8ue necesitan cam#ios

G >on necesarios e8uipos de tra#aAo, responsa#les & capacitados, a los 8ue ha&8ue incentivar & recompensar con puestos de responsa#ilidad en la nuevaorgani*acin 8ue se o#tendr tras el proceso de Reingeniera

6a o#servacin de las necesidades de los clientes & su nivel de satis1accinson un sistema #sico de retroalimentacin 8ue permite identi1icar hasta 8u"

punto se estn cumpliendo los o#Aetivos

O !s necesaria la 1lexi#ilidad a la hora de llevar a ca#o el plan >i #ien sonnecesarios planes de actuacin, dichos planes no de#en ser rgidos, sino 8uede#en ser 1lexi#les a medida 8ue se desarrolla el programa de BPR & seo#tienen las primeras evaluaciones de los resultados o#tenidos

ada programa de Reingeniera de#e adaptarse a la situacin de cada

negocio, de 1orma 8ue no se puede desarrollar el mismo programa paradistintos negocios


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>e re8uiere el esta#lecimiento de correctos sistemas de medicin del gradode cumplimiento de los o#Aetivos !n muchos casos, el tiempo es un #uen

+ 3"ase aptulo 7 !l proceso de gestin


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indicador >in em#argo, no es el :nico posi#le & en determinadas ocasiones

no es el ms adecuado

+- >e de#e tener en cuenta el 1actor humano a la hora de evitar o reducir la

resistencia al cam#io, lo cual puede provocar un 1racaso, o al menos retrasosen el programa

++ 6a BPR no de#e ser visto como un proceso :nico, 8ue se de#a reali*ar una:nica ve* dentro de la organi*acin sino 8ue se de#e contemplar como un

proceso continuo, en el 8ue se plantean nuevos retos

+4 6a comunicacin se constitu&e como un aspecto esencial, no slo a todos losniveles de la organi*acin, sino traspasando sus 1ronteras (prensa,comunidad, sistema poltico, etc)

.! CARACTERSTICAS DE LA /PR

partir de los re8uisitos 8ue todo proceso de Reingeniera de#e reunir para

alcan*ar reducciones de costes, meAoras de la calidad & del servicio al cliente, podemos

determinar unas caractersticas comunes en dichos procesos7

+ Eni1icacin de tareas7 se da pie a la uni1icacin de varias tareas en un e8uipo& como consecuencia se logra una reduccin de pla*os, al eliminarse

supervisiones, a la ve* 8ue se meAora la calidad, al evitarse errores !len1o8ue hacia los procesos caracterstico de la BPR implica, como &a hemosvisto anteriormente, una p"rdida de entidad de las tareas 6os procesos ganan

peso espec1ico en detrimento de las tareas individuales

4 Participacin de los tra#aAadores en la toma de decisiones7 son los propiostra#aAadores los 8ue toman las decisiones & asumen las responsa#ilidadesrelacionadas con su tra#aAo !sto, en cierta medida contri#u&e a 8ue cadaempleado se convierta a su ve* en su propio Ae1e Para 8ue esto se puedallevar a ca#o son necesarios el es1uer*o, el apo&o, la disciplina, la con1ian*a,

la 1lexi#ilidad & la capacidad de adaptacin 6os #ene1icios derivados son lareduccin de los pla*os & de los costes, al comprimirse las estructuras tantovertical como hori*ontalmente

2 am#io del orden secuencial por el natural en los procesos7 con elprotagonismo 8ue ad8uiere el concepto de proceso en toda compa5a, unave* introducida la BPR, las cosas se van a empe*ar a reali*ar en el orden en8ue se #ene1icie a los procesos, olvidndonos del orden seguidotradicionalmente 6a 1inalidad perseguida por esta nueva 1orma de tra#aAar esla de ahorrar tiempo & lograr la ma&or reduccin posi#le en los pla*os

H Reali*acin de di1erentes versiones de un mismo producto7 con ello sepretende dar 1in a la estandari*acin & conseguir una ma&or adaptacin dedicho producto a las necesidades & gustos del cliente !sta idea concuerda


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plenamente con uno de los principios de la BPR, seg:n ;he Bostononsulting =roup7 el de o1recer un producto de valor real para el cliente


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ctualmente, los gustos, las necesidades & las caractersticas de los clientes

son mu& diversos, especialmente cuando la o1erta va dirigida a un mercado

glo#al en el 8ue las di1erencias culturales son 1actores esenciales 8ue se

de#en tener en cuenta 6a personali*acin del producto, a trav"s del

lan*amiento al mercado de varias versiones del mismo, contri#u&e adi1erenciarse de los competidores &, por supuesto, a cu#rir ms

satis1actoriamente las necesidades de los consumidores a los 8ue va

destinada cada una de las versiones de dicho producto

G Reduccin de las compro#aciones & controles7 se trata de esta#lecer un plande evaluacin & control 8ue contemple solamente los controles 8ue tienensentido econmico ctuando de esta manera se agili*a & 1lexi#ili*a laestructura organi*ativa

Papel protagonista del responsa#le del proceso7 en su 1igura recae la 1uncinde eAercer como :nico punto de contacto, lo cual permite un trato mse1iciente

O Lperaciones h#ridas7 las operaciones en todo proceso de Reingeniera deProcesos go*an de una naturale*a dual >e pueden considerar centrali*adas &descentrali*adas simultneamente &a 8ue se pretende dis1rutar de las ventaAas8ue presenta cada una de las dos opciones 6as distintas unidades puedentra#aAar con un elevado grado de autonoma sin perder las ventaAas 8ueaporta la coordinacin entre las mismas (economas de escala, por eAemplo)

!sto es posi#le gracias a la in1otecnologa, uno de los instrumentosha#ilitadores 1undamentales de la BPR como veremos en el siguienteepgra1e

5! INSTR9MENTOS Y T=CNICAS

omo &a se pudo compro#ar a partir de la de1inicin de la BPR, el o#Aetivo

1undamental de todo programa de Reingeniera es la meAora radical (se trata de

reinventar & no de meAorar parcialmente o re1or*ar) de los procesos >in em#argo, hasta

el momento no hemos ha#lado de los instrumentos & t"cnicas 8ue se emplean paralograr tales o#Aetivos 9i1erentes autores proponen diversos instrumentos de entre los

cuales vamos a resaltar los siguientes7

+ 3isuali*acin de procesos7 herramienta de1endida por Barret 8ue considera8ue la clave del "xito se encuentra en el desarrollo de una correcta visin del

proceso >e trata de reali*ar un dise5o concien*udo de todos & cada uno delos componentes del proceso o#Aetivo >e prev"n las tareas elementales decada proceso, los costes 8ue este engendra, as como los pla*os de cada 1ase

4 Investigacin operativa7 la investigacin operativa (IL) es una metodologa8ue proporciona las #ases empricas para la toma de decisiones, adems dea&udar a meAorar la entrega de servicios Esada con "xito en distintas


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disciplinas sociales, 1ue en +OH, gracias al apo&o de la gencia para el9esarrollo Internacional de los !stados Enidos (E>I9), cuando seiniciaron los programas de IL en los pases en vas de desarrollo 6a IL


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utili*a t"cnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos #sicos7

identi1icacin del pro#lema, seleccin de la estrategia de solucin, prue#a de

la estrategia & evaluacin, di1usin de los resultados &, 1inalmente, la

utili*acin de los resultados

2 =estin del cam#io7 para llevar a ca#o un programa de Reingeniera deProcesos, es mu& importante tener en cuenta el 1actor humano, & por tanto lagestin del cam#io organi*ativo En cam#io tan drstico como el 8ue proponela Reingeniera puede provocar ansiedad & resultar traumtico para losempleados de la compa5a, &a 8ue, de repente, van a escuchar cmo losdirectivos les dicen 8ue el modo en el 8ue hacan las cosas hasta el momento&a no sirve & ha& 8ue aprender mecanismos completamente nuevos 9e#ido a8ue, como &a sa#emos, la BPR es un proceso 8ue compete a todos losempleados de la compa5a en la ma&or parte de las ocasiones, la gestin delcam#io mediante grupos piloto, sistemas de adaptacin, etc se convierte enuna herramienta casi imprescindi#le para evitar 8ue la BPR 1racase por laresistencia 8ue el 1actor humano presenta

H Benchmar0ing7 esta t"cnica consiste en el intento de superar a loscompetidores tomando como re1erencia a los lderes del sector >e trata deanali*ar los puntos 1uertes & d"#iles de los productos lderes en el mercado,con el 1in de o#tener la ma&or in1ormacin posi#le de los procesos operativosen las organi*aciones responsa#les de dichos productos !sta t"cnica seemplea ha#itualmente para encontrar nichos de mercado en los 8ue a:ntengan sitio nuestros productos No o#stante, tam#i"n se puede aplicar a la

BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia

G In1otecnologa7 seg:n %ammer, esta es la herramienta #sica de laReingeniera de Procesos !n el siguiente captulo anali*aremos con ma&or

pro1undidad el papel relevante de la in1otecnologa en la BPR

9e entre todas estas herramientas, destacaremos la :ltima de ellas, la

in1otecnologa, &a 8ue se trata de la ms importante de todas 6a ma&or parte de las

acciones de Reingeniera se han 1undamentado en la tecnologa, deAando en un segundo

plano al resto de los mecanismos a8u mencionados

CASO PR;CTICO: La /PR " Dll!

Pro#a#lemente, el eAemplo de esta compa5a 1a#ricante de ordenadores sea uno

de los ms estudiados & empleados en las principales escuelas de $ar0eting, en lo 8ue a

aplicacin del cam#io & de la Reingeniera de Procesos se re1iere 3eamos las ra*ones

!n su momento, esta compa5a tuvo 8ue plantearse si lo 8ue esta#a haciendo erarealmente lo 8ue de#a hacer En anlisis de los competidores (IB$, ;oshi#a, ompa8

o %P) delata#a 8ue la cuota de mercado de estos creca en detrimento de la de 9ell a


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9ell orient todos sus es1uer*os de Reingeniera hacia una de las claves

principales de la misma7 la aportacin de servicio & productos de ma&or calidad a sus

clientes !n la relacin directa con sus consumidores, 9ell logr desarrollar una

estrategia en1ocada a dar a cada cliente una respuesta personali*ada a sus necesidades!sta estrategia de venta directa se rede1ine cada da, por pases, por segmentos de

mercado, por tipo de producto6os clientes pueden conseguir exactamente lo 8ue

8uieren, de1inir las caractersticas de sus ordenadores & servidores, pagando solamente

por lo 8ue necesitan !mpleando la in1otecnologa, 9ell ha hecho de Internet un punto

de venta #sico en su nuevo sistema de negocio 6a BPR dio como resultado la

redireccin de los productos destinados tradicionalmente a otros canales de distri#ucin

hacia el comercio electrnico

Para ello se cuida con mucho detalle la presentacin, la navegacin & laestructura de su /e#, de 1orma 8ue Internet se ha convertido en el sistema por

excelencia de venta de 9ell, a la ve* 8ue constitu&e el mecanismo principal de soporte

al cliente para resolver sus pro#lemas 9esde su sitio /e#, el cliente puede encontrar lo

8ue 8uiere rpidamente l disponer de una navegacin 1cil & simple, puede anali*ar

va Internet las con1iguraciones de los e8uipos, resolver on line la ma&or parte de los

pro#lemas 8ue le puedan surgir, interactuar con t"cnicos de 9ell, o con otros clientes,

#aAar archivos & actuali*ar el so1tCare, consultar artculos u otros documentos, etc

9entro de la poltica de BPR de 9ell, & recordando 8ue en Reingeniera deProcesos el cam#io de#e ser continuo, en el a5o + se decidi preguntar directamente

a los consumidores 8u" era lo 8ue ms necesita#an esta pregunta, la respuesta 1ue7

apo&o t"cnico, simple & rpido 9ell se puso manos a la o#ra, constru& este servicio

de apo&o a trav"s de Internet, & ho& en da constitu&e una de las claves de su rpido

crecimiento 6a innovacin a trav"s de Internet, 1ue por tanto la principal herramienta

tecnolgica empleada para llevar a ca#o la BPR >e experimenta con nuevas 1ormas de

llegar al cliente para darle lo 8ue exactamente 8uiere, aportando rapide*, o1erta

personali*ada & comodidad !l servicio no aca#a una ve* vendido el producto !l

soporte de las relaciones de 9ell con el cliente es lo primero, de all la importancia 8ue#rinda en cada momento un sistema de contacto permanente con el consumidor como es

el de la /e# corporativa

!n lo 8ue respecta a otros o#Aetivos de la Reingeniera de Procesos, como puede

ser la reduccin de costes, 9ell ha eliminado intermediarios & revendedores de sus

productos, lo 8ue permite reducir agresivamente los costes, generar unos mrgenes ms

atractivos &, por tanto, o1recer unos precios ms seductores 8ue los de la competencia

Ltro de los resultados de la aplicacin de la BPR 1ue la integracin en su propia

empresa de los clientes & los proveedores, lo 8ue permite una gestin gil & 1lexi#le desus cadenas de suministros, con lo 8ue logra entregar sus productos a medida, de

1orma 1ia#le & en mu& poco tiempo


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trav"s de una integracin total de los sistemas in1ormticos conecta las

necesidades de los clientes con los proveedores de los componentes, el ensam#lado del

producto, los mecanismos de entrega rpida, el seguimiento de su pedido & los servicios

de apo&o ;odo ello, entrela*ado para alcan*ar los niveles ms altos de renta#ilidad &

satis1accin al cliente


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;am#i"n es destaca#le la eliminacin de stoc0s, como consecuencia de la BPR l

ha#er integrado sus sistemas con los de los proveedores, el cliente est haciendo

directamente los pedidos de sus componentes a los proveedores, con lo 8ue se elimina elcoste econmico de disponer de importantes stoc0s, as como el riesgo de o#solescencia

en un sector tan dinmico como el de la venta de material in1ormtico !sto permite a

9ell modi1icar su inventario cada die* das de media 9e esta 1orma, cuando Intel saca

daptado de ! Navarro

3! LO >9E NO ES REINGENIERA

!l hecho de 8ue en la Reingeniera de Procesos act:e de manera mu& activa el

componente tecnolgico no signi1ica 8ue la BPR sea un modo de automati*ar laempresa 6a Reingeniera no es igual 8ue la automati*acin, &a 8ue esta :ltima, en

pala#ras de %ammer, no es ms 8ue o1recer maneras ms e1icientes de hacer lo 8ue no

se de#e hacer !l concepto radical de trans1ormacin de procesos choca claramente con

la automati*acin de los mismos No se trata de meAorar lo de1iciente se trata de

reinventarlo de 1orma 8ue comience a ser e1iciente desde su concepcin

;ampoco se de#e con1undir la BPR con lo 8ue se denomina Reingeniera de

>o1tCare, 8ue no es ms 8ue la reconstruccin de sistemas o#soletos de in1ormacin

con tecnologa ms moderna No se trata de reestructurarse o reducirse, algo 8ueconsiste en hacer menos empleando menos, sino de reinventar, algo mucho ms di1cil

8ue consiste en hacer ms empleando menos

Ltro error es con1undir Reingeniera con reorgani*acin 6a reorgani*acin de

una empresa suele desem#ocar en el aplanamiento de sus estructuras Aerr8uicas, algo

8ue s se puede producir mediante BPR >in em#argo, recordemos 8ue la BPR no se

centra en la estructura organi*acional sino 8ue lo hace en la estructura de sus procesos

No vale para nada imponer una nueva organi*acin Aerr8uica con menos niveles & ms

e1iciente, si los procesos vieAos se mantienen, permaneciendo con ellos la ine1iciencia enel ciclo productivo l centrarse en los procesos, la BPR o#tiene otra ventaAa7 la

eliminacin de gran parte de los trmites #urocrticos Para ello, se redise5an los

procesos de 1orma 8ue no est"n 1ragmentados, puesto 8ue la #urocracia se ha convertido

en el remedio 8ue permite mantener cierto orden teniendo procesos 1ragmentados !s en

este momento cuando la compa5a puede prescindir de su #urocracia

La R&"+"a 1 A$a0 S0&t?

>i a dam >mith le hu#iesen contado en el siglo Q3III 8ue, doscientos a5osdespu"s de su muerte, dos autores como %ammer & hamp&, seguidos por otros

muchos, i#an a cuestionar sus teoras de arri#a a#aAo, el 1undador de la economa

poltica ha#ra pensado 8ue el mundo se ha#a vuelto loco !s evidente 8ue las ideas de

>mith, toda una tradicin en el pensamiento econmico, corren serio peligro en manos

de dos transgresores antitradicionalistas como los padres de la BPR


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6a Reingeniera de Procesos recha*a los supuestos inherentes al paradigma

industrial pre1iAado por dam >mith >e opone a la divisin del tra#aAo, no cree en la

1uer*a tan arrolladora de las economas de escala ni en el control Aerr8uico, sino 8ue

considera 8ue cada empleado introducido en procesos de BPR de#e ser capa* degestionarse a s mismo

!l mati* principal reside en 8ue la Reingeniera de Procesos no da nada por

hecho, algo 8ue un economista & 1ilso1o de la talla de dam >mith no puede consentir,

&a 8ue toda su teora econmica se #asa en unos supuestos 1irmes e inapela#les 6a

Por :ltimo, como veremos en un captulo posterior, la Reingeniera de Procesos

no es lo mismo 8ue la =estin de la alidad ;otal (;in em#argo esta con1usin existe & en numerosos aspectos, como aca#amos de ver

!mprender las la#ores de la BPR es arriesgado en cual8uiera de los casos, por lo 8ue es

1cil #auti*ar con el rim#om#ante nom#re de BPR a planes de meAora,

reestructuraciones, etc, 8ue son soluciones 8ue no deAan de ser parches para los

pro#lemas existentes 6o realmente di1cil es asumir el riesgo necesario para romper con

todo lo esta#lecido hasta ahora & reinventar por completo la actividad de la compa5a &

sus procesos !n ocasiones las empresas se ven o#ligadas a emprender la BPR &a 8ue su

situacin es tan desesperada 8ue cual8uier solucin puede parecer #uena >in em#argo,

el verdadero riesgo reside en trans1ormar la empresa cuando esta es lder con losprocesos 8ue tiene en ese momento

! RES9MEN

!n este primer captulo de los dedicados a la Reingeniera de Procesos hemos

tomado contacto con las ideas de %ammer & hamp& 6a Reingeniera de Procesos,

consiste en revisar los 1undamentos & reinventar los procesos de una empresa para

lograr meAoras espectaculares en la calidad, los costes, el trato al cliente, etc 6as tareas

& los puestos Aerr8uicos de tra#aAo se ven su#ordinados a la importancia de los

procesos 6a BPR no es responsa#ilidad de los directivos exclusivamente, sino 8ue lo es


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de todos & cada uno de los empleados de la compa5a implicados en la renovacin

pro1unda

>eg:n la situacin de cada empresa a la hora de iniciar la BPR, %ammer &

hamp& desarrollan una clasi1icacin de la compa5a en tres grupos7 las 8ue recurren a


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la BPR como opcin desesperada, las 8ue la necesitan para no aca#ar como las primeras

& las 8ue emplean la BPR siendo lderes para distanciarse todava ms de sus

competidores Para la implantacin de la Reingeniera se dispone de varias

herramientas7 visuali*acin de procesos, investigacin operativa, #enchmar0ingde

entre las cuales resalta el uso de las ;ecnologas de la In1ormacin & lasomunicaciones

Por :ltimo, ha& 8ue destacar 8ue la Reingeniera es una solucin tan radical 8ue

no puede con1undirse con ninguna otra, &a 8ue implica la reinvencin de los procesos &

no su meAora o reestructuracin Por ello, a pesar de existir otras alternativas menos

pro1undas, como los planes de calidad o de reorgani*acin, estas opciones no son

Reingeniera & no de#emos caer en el error com:n de con1undirlas

6! COMENTARIOS /I/LIOGR;ICOS

!l apartado correspondiente a la de1inicin de Reingeniera se #asa en %ammer& hamp& (+H), complementado con $ateos (+) dicionalmente extraeideas de B Rodrgue* & $ Jlvare* (4--4)

6os epgra1es Principios de la Reingeniera , aractersticas de la BPR eInstrumentos & t"cnicas estn #asados en $ateos (+) !ste :ltimo extraeideas de ' >chuldt (+) & ! Navarro

!l epgra1e 6o 8ue no es Reingeniera est #asado en %ammer & hamp&(+H)


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/I/LIOGRAA

J63R!, $K B RL9RS=E! (4--4)7 In1orme 6a Reingeniera de Procesos

como herramienta de meAora de la gestin7 el caso del &untamiento de =iAn

Pu#licado por la universidad de Lviedo

%$PT, ' K $ %$$!R (+H)7 Reingeniera, !d Norma

$;!L>, P (+)7 9ireccin & o#Aetivos de la empresa actual, !d entro de

estudios Ramn reces, >

N3RRL, !7 In1orme o m p e t i t i v i d a d , e s t r a t e g i a & e x c e l e n c i a

o p e r a c i o n a l h t t p 7 U U C C C i mpr ov en .

c o n s u l t o r e s c o m U p a g i n a s U d o c u m e n t o s V g r a t u i t o s U c o m p e t i t i v i d a dp hp U de l l

>%E69;, ' (+)7 Reingeniera de Procesos

http7UUCCCgeocitiescomU/all>treetU!xchangeU+GUreingenhtm
http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/reingen.htmhttp://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/reingen.htm


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GLOSARIO

/"%?0a#@&"+7 %erramienta empleada para introducir la Reingeniera deProcesos consistente en anali*ar las caractersticas de los productos lderes de cada

sector para conseguir toda la in1ormacin posi#le acerca de los procesos operativos enlas organi*aciones responsa#les de dichos productos

I"t&+a%&'" op#at&a7 Ltra de las herramientas auxiliares en la implantacinde la BPR Proporciona las #ases empricas para la toma de decisiones, adems de

a&udar a meAorar la entrega de servicios Etili*a t"cnicas sistemticas de investigacin

en cinco pasos #sicos7 identi1icacin del pro#lema, seleccin de la estrategia de

solucin, prue#a de la estrategia & evaluacin, di1usin de los resultados &, 1inalmente,

la utili*acin de los resultados

Ba&"7 ;"rmino de origen Aapon"s 8ue hace re1erencia a la meAora incremental& continua >e trata del o#Aetivo de la ma&ora de los planes de meAora de la calidad &

reduccin de costes No es el 1in de la Reingeniera de procesos, &a 8ue no se persigue

la meAora incremental usando los procesos antiguos, sino la reinvencin radical de

dichos procesos, sin dar nada por sentado

N&l t#at2+&%o7 ;am#i"n conocido como gerencia de primer nivel !s elescaln ms elevado de la pirmide de toda organi*acin >e trata del n:cleo duro de la

empresa compuesto por los directivos, encargados de de1inir las lneas maestras de laestrategia de la compa5a & 8ue, en de1initiva, deciden 8u" es lo 8ue de#e hacer la

empresa >on los responsa#les primeros de poner en 1uncionamiento la BPR & de lograr

8ue todos los empleados se impli8uen en el pro&ecto

Op#a%&o" ?7#&$a7 lude a todas a8uellas actividades 8ue dis1rutan de lasventaAas de las operaciones centrali*adas & de las descentrali*adas simultneamente

=racias a la in1otecnologa se permiten coordinar unidades 8ue a su ve* poseen un alto

grado de autonoma 9e esta 1orma, 1enmenos como el de las economas de escala se

pueden mantener aun8ue la produccin se realice en varios pases distintos si se da laper1ecta coordinacin entre las unidades productivas

P#o%o7 >eg:n %ammer & hamp& es el conAunto de actividades 8ue reci#e unoo ms insumos & crea un producto de valor para el cliente 9entro de cada proceso

con1lu&en una o varias tareas 6as compa5as 8ue desean introducir la Reingeniera

de#en mentali*arse de 8ue la importancia de las tareas se encuentra condicionada por la

visin de conAunto 8ue implica el proceso Para $ichael Mutsch0er, el proceso es una

ordenacin espec1ica de actividades, a lo largo del tiempo & el espacio, con un principio

& un 1in & con unas entradas & salidas


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R&"+"a $ P#o%o (/PR)7 es la revisin 1undamental & el redise5oradical de procesos para alcan*ar meAoras espectaculares en medidas crticas &

contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio & rapide*

(%ammer & hamp&) Ltras de1iniciones vlidas son7 anlisis & dise5o de los 1luAos de

tra#aAo & procesos dentro & entre organi*aciones o reconsideracin, reestructuracin &

racionali*acin de las estructuras de negocio, procesos, m"todos de tra#aAo, gestin de

sistemas & relaciones externas, a trav"s de los cuales creamos & distri#uimos valor

Documents

5 -Reingeniería PROCESOS.docx