全面质量管理

1认真做事 ,踏实做人 !

编制：李金根

一、回顾历史二、质量的定义及品质方面的名词解释三、品质管理的 6 点基本原则四、现场品质管理分析五、常用的质量管理图表六、六西格玛简介


有位日本学者讲了一个故事 , 来解释犹太商法 : 有两个人 , 从屋顶上的烟里面掉下来 , 一个很脏，一个很干净，他们两个谁去洗澡？”这位学生不假思索地回答：“当然是脏的去洗澡。”这位学者说：“错！”他没说为什么错，下面的人们自己在想：哦，这两个掉下来后，脏的抬头一看，另一位是干净的，以为自己也是脏的，就去洗澡 . 接着，这位学者又问：“我再问你一个问题，还是这两个人，又一次从屋顶上的烟囱里面掉下来，还是一个很脏，一个很干净，他们两个谁去洗澡：”整个大礼堂里静悄悄的，没有一个人回答，空气似乎凝

固了，短暂的数秒钟后，大家突然会心地大笑。

面对面、深入沟通的重要性

在上世纪 60 年代中期，一位男青年爱上了一位女青年，两人分居两地，当时交通不便、通讯不便，这位男青年每天给这位女青年写一封恋爱信，一年 365天，写了 365 封信。一年后终于相见，这下可如愿了吧，但结果是这位男青

年伤心欲绝，因为那位女青年竟然爱上了天天为他们送信的邮递员。

学习的哲理故事







用思考见证历史

1

石家庄三鹿集团股份有限公司是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团，是中国食品工业百强、中国企业 500 强、农业产业化国家重点龙头企业，也是河北省、石家庄市重点支持的企业集团。企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业等省以上荣誉称号二百余项。

一、


• 三株口服液，曾几何时，多么辉煌，销售额直闯百亿元大关，销售网络遍布全国，而且触角直达各地村镇，以至于总裁吴炳新自豪地说：中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。

今天为何会关门大吉？

没有破产的行业，只有破产的企业——细节造成的差距上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国设计师设计的二号线

投入运营，才发现其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，至今尚未实现收支平衡。

三级台阶的作用？对出口转弯的作用没有理解？加了站台门？

造成的后果是归属于中国的设计者没有德国人聪明吗？我想未必。关键在于长期养成的对待工作的认真和精细。比起意大利、法国人的浪漫，美国人的随意，德国人显得严肃、认真，甚至刻板，可就是凭着这种一丝不苟、严肃认真的工作精神，使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。中国人决不乏聪明才智，缺的就是对“精细”的执着。

2

3


背景：销售员反馈三星 QFQ-613 产品进气管端面与滤网 48.5±1.5 尺寸偏短。经调查，①现场图纸有更改过的也有未更改过的，非常混乱②装进气管工序，组长检验员安排人员随意性大，

谁有空就安排谁去装③首次检验完全是流于形式，未核对图纸检查④包装线上发现问题警觉性没有，观念完全处于以发货为主，质量意识淡薄⑤入库出厂检查未对实物进行确认，工作局限只是写一下检验单。

对应措施： 1 、除了试样产品外 , 其他临时用图必须由技术部统一发放 , 现场不允许出现两张相冲突图纸存在，担当人：各工艺员 / 高杰完成日期： 5月 26日

2 、工艺员发放临时用图 , 必须要有台帐 , 到期必须及时收回 ,如现场发现临时用图未收回 , 一张图纸负激励30 元，发现者正激励 20 元担当人：组长检验员 / 工艺员完成日期： 5月 25日起

3 、试样图纸统一交给车间主任，然后按加工流程发下去 , 并签字确认 , 发现哪道未签字确认 , 一次负激励50 元担当人：组长检验员 / 工艺员 5月 25日起

4 、装进气管时 ,增加对 48.5±1.5 尺寸全检工序 , 并在作业工艺卡上注明担当人：王飞冰 5月 26日5、①组长必须对员工首次送检 ,记录进行确认 , 发现员工检验记录与实际不符时 , 必须对员工进行考核 , 一

次 20 元并且要求员工重新送检；②发现员工送检时，如尺寸在极限公差时必须要求员工重新调试工装，重新送检担当人：组长检验员 5月 25日起

6 、再一次重申对发现问题务必采用“过程异常通知单”形式上报，由技术主管金部长和李金根两人确认后生效。如有类似问题再次发生，一切损失由责任人全部承担担当人：组长检验员 5月 25日起

7 、在填写检验单时务必对实物进行确认，确认合格后才允许填写检验单担当人：李治国、张艳会 5月25日起

8 、公司因图纸问题发生事件屡次发生，未得到控制。针对图纸问题，由品管部主持召开全公司讨论会议担当人：古仕彬 6月 5日前现公司为了快速应对品质，生产，适应现行经济形势。在组织架构上做了相应变动，不仅要求我们的基层

管理人员快速适应，努力提高业务水平，同时更要求我们的一线员工改变思想观念：不仅是一名员工，更是一名检验员。

发往客户处产品经销售员努力得到了消化，车间库存的 4080 只产品原则上采取返工方式处理，但此事件发生反映出我们员工对质量危机还未引起重视，还是停留在原来为完成任务而完成任务上，为严肃纪律，就 4080只产品按报废金额计算： 2.3元 /只 ×4080=9384 元，已构成重大质量事故。根据质量考核管理办法 5.1.2条和工作质量考核办法 4.4.2.1条，经会议讨论决定，对此事件做了从严处理。

关于三星 613 产品进气管尺寸不良的处理通报


杭州松下冷拔管验证品未经客户同意发货的处理通报

• 背景： 2009年 3月 11日，杭州松下反馈 QFQ-170-00 产品中有一整托冷拔管验证品混入。制造部接到此反馈后立即派人到杭州松下筛选，并补货 200只。

• 经调查此事件经过如下，• 由于 170 产品的下端盖泄漏一直居高不下，经与客户沟通并达成一致意见（对筒体材料由焊管更改为冷拔管进行验证）。

• 3月 5 号，冷拔管 480 只筒体到位。• 3月 6 号，接验证单，装配进行组装。• 3月 7 号，装配组长龙明银接到 3月 8 号有发货计划 2500 只，立即向计划员确认前天装配的冷拔管产品是否可以发货，如可以发货，则其装配只需要装2000 只。计划员张春香向工艺主管龚昌保确认，得到答复：冷拔管验证品可以发货。

• 3月 9 号早上包装组长刘超向主管工艺员胡魁贤确认，冷拔管产品是否可以发货，得到答复：不能。 -------- 后由于发货数量不够，刘超再次向胡魁贤请示，答复：可以发货。

• 根据以上事实，可确定导致此事故原因： 1 、工艺主管龚昌保 . 主管工艺员胡魁贤没有把此事件向直接领导金海龙部长和品质负责人李金根反馈，也没有与杭州松下对应技术员进行有效沟通的情况下，同意将验证品发给客户；2 、班组长检验员刘超未按到公司要求对问题进行反馈（要求是用联系单的形式上报问题，由技术负责人（金海龙部长）和品质负责人（李金根）在联系单上签字确认）； 3 、从此事件也反映出我们班组长，工艺员对 4M变更流程不清楚，凭空想象做事；导致此事件的发生。

• 根据过程质量考核管理办法，按工作失职对相关责任人作了处罚


关于 723 产品进气管尺寸焊接不良的处理通报

• 背景： 2009年 3月 26日，水检工毛德军反馈型号为 QFQ-723 产品进气管尺寸焊长了 3mm 。为了不延误发货，焊接组长陈伟锋立即采取了紧急对应，对产品进行返工处理。尺寸焊长现象在火焰焊区已是第二次发生，性质非常恶劣。

• 经调查，此产品是车间白天加工的，汽分器操作人员和当班组长检验员都没有认真核对图纸，凭感觉做事，造成此不良现象的发生。从此事件说明我们的员工不清楚首检工作的流程和真正意义（首检诠释：操作工对上班或更换产品后加工的第一件合格品和调整设备、更换刀具、模具加工的第一件合格品，经操作工自检合格后并把结果记录在日产值本上送检验员送检），也反映了我们的组长观念没有改变，还停留在原来的水平，品质意识淡薄。

• 现公司为了快速应对品质，生产，适应现行经济形势。在组织架构上做了相应变动，不仅要求我们的基层管理人员快速适应，努力提高业务水平，同时更要求我们的一线员工改变思想观念：不仅是一名员工，更是一名检验员。

• 对应措施： 1 、要求员工在检验产品时必须要核对图纸进行检验，送检时必须随带图纸进行送检，检验员在检验产品时必须核对图纸进行检验，发现明显与图纸不符合时对责任人要立即作出处理； 2 、对此事件的通报由两班焊工轮流在班前会上宣读。

• 此事件由于对应及时，没有造成质量事故的发生，但为严肃纪律，根据过程质量考核管理办法 3.10条，对责任人作了处理。

测量到端口 (×), 测量退拔处 ( )∨


二、质量的定义狭义的定义：质量（ Quality ） ---产品、体系、或过程的一组固有特性满足顾客和其他相关方要求的能力。

注：“质量”可使用形容词如差、好或优秀来形容。广义的定义：质量（ Quality） ---公司全面管理目标的实现。如：供方的控制、成本、顾客满意度、新产品开发周期、生产周期、库存周转频次等。


在国际市场上，日本企业生产的产品以其卓越的质量赢得了消费者的青睐。日本企业在产品生产上难道有什么诀窍 ? 为什么同样的加工设备和加工工艺生产出来的产品质量不同 ?带着一系列的疑问，美国的众多学者和企业家展开了对日本企业的长期考察。经过研究，他们提出了著名的质量管理三步曲，它是企业提高产品质量的重要方法。

朱兰博士将质量管理过程看作由三个步骤构成，其具体内容为：①质量计划 ( 设计 ) 。一个为实现质量目标做准备的过程。其最终结果是能在经营 (操作 )条件下实现质量目标。②质量控制。在经营中达到质量目标的过程。最终结果是按照质量计划开展质量经营活动。

③质量改进。一个突破计划并达到前所未有水平的过程。最终结果是以明显优于计划性能的质量水平进行经营活动。其中，质量计划是质量管理的基础，质量控制是实现质量计划的需要，质量改进则是质量计划的一种飞跃。质量管理过程的每一个步骤都可以进一步展开


20 世纪 50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（ Total Quality Management， TQM）的概念：是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。　　特点：　　 1.它具有全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段；　　 2. 是全过程的质量管理；　　 3. 是全员参与的质量管理；　　 4. 是全社会参与的质量管理。　　意义：　　　 * 提高产品质量　　 * 改善产品设计　　 * 加速生产流程　　 * 鼓舞员工的士气和增强质量意识　　 * 改进产品售后服务　　 * 提高市场的接受程度　　 * 降低经营质量成本　　 * 减少经营亏损　　 * 降低现场维修成本　　 * 减少责任事故　　内涵 :　　是以质量管理为中心 , 以全员参与为基础 ,目的在于通过让顾客满意和本组织所有者 , 员工 ,供方 ,合作伙伴或社会等相关方收益而使组织达到长期成功的一种管理途径 .

全面质量管理　　全面质量管理 Total Quality Management（ TQM ）：

　　


全面质量管理一般分为四个阶段：　　第一个阶段称为计划阶段，又叫 P 阶段（ Plan）　　这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。　　第二个阶段为执行阶段，又称 D 阶段（ Do）　　这个阶段是实施 P 阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。　　第三个阶段为检查阶段，又称 C 阶段（ Check）。　　这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划的预期结果。　　最后一个阶段为处理阶段，又称 A 阶段（ Action）。　　主要是根据检查结果，采取相应的措施。　　“每一环都要求品质：学习、思考、分析、评估、改进。产品可靠：及时完成、品质优良划一。更顺畅的沟通管道：倾听、询问、勇于发言。” ——本田汽车的企业愿景宣言。


全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。　　一个过程，即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。　　四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出“计划（ plan）—执行 (do)—检查（ check）—处理（ act）”四阶段的循环方式，简称 PDCA循环，又称“戴明循环”。八个步骤，为了解决和改进质量问题， PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。 1)计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。2)执行阶段：执行计划，落实措施。3)检查阶段：检查计划的实施情况。4) 处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环。　　在应用 PDCA 四个循环阶段、八个步骤来解决质量问题时，需要收集和整理大量的书籍资料，并用科学的方法进行系统的分析。最常用的七种统计方法，他们是排列图、因果图、直方图、分层法、相关图、控制图及统计分析表。这套方法是以数理统计为理论基础，不仅科学可靠，而且比较直观。


TQM: 是全公司、全过程、全员参与的管理模式。

质量管理 :经济有效地创造具备符合买方要求之质量的商品或服务的手段体系。

简称 QC.

质量方针质量目标质量策划

质量控制质量保证质量改进

◇ 品质管理的意义


几个相关的概念单位产品 (unit product):为了实施检验的需要而划分的基本单元。

检验批（ Inspection lot ） : 需要进行检验的一批单位产品，简称批。

缺陷（ Defect ）：产品质量特性不满足预定使用要求。QE：品质工程师 IQC：进货检验 FQC：成品检查OQC：出货检查 QA：质量保证 SQE：供应商管理工程师

◇ 品质方期面相关的几个名词定义


首检：操作工对上班或更换产品后加工的第一件合格品和调整设备、调整或更换工装夹具、刀具、更换模具等加工出的第一个合格品，经操作工自检合格后送检验员检验。

自检：操作工送检合格后按《产品监视和测量管理规定》附录自检频率自检。

互检：各工序员工之间互相监督检验。纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不良情况的原因所采取的措施 .

预防措施：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施

RoHS指令：由欧共体颁布的禁止使用有害化学禁止物质的一项法律 ,适用于电子电器产品 , 其中对铅（ Pb）、镉（ Cd）、汞（ Hg）、聚溴联苯 (PBB) 、聚溴联苯醚 (PBDE) 、六价铬（ Cr6+）， 6项元素进行专门的规定。

◇ 品质方期面相关的几个名词定义


1 、产品质量是制造出来的

产品质量

人员、管理水平

原材料

设备

制造工艺

测试、检查

开发设计

◇ 品质管理的基本原则三、


2 、事前管理

★ 救火不如防火 ★ 不合格品是制造出来的，不是检验出来的！

3 、下道工序是用户

● 思想：卖方市场买方市场

● 行动：搞清部门存在的问题

追究问题的原因

改善问题向下道工序提供优质产品

4 、 3 现 2 原主义

● 现场（到现场去）、现物（确认现物）

现实（掌握事实）

● 原理、原则


6 、进行管理的循环（戴明循环）

制定计划（ Plan）、按计划实施（ Do）

确认结果（ Check）、巩固措施（ Action）

经营是管理循环的出发点、肩负着循环的 1/3

5 、一切从事实、数据出发

以事实和数据为依据进行计划、行动、判断

不依靠经验、感觉、胆量

不能想当然说“应该是…”，“可能是…吧”


现场品质管理

检验

判定

改善

监控

对产品的外观、尺寸、特性的进行检查，数据的收集。

将检验结果与标准的比较；结合数据，利用科学手段进行调查，确定导致问

题发生的潜在原因

针对潜在原因，作出有效的对策，并有效地实施。

监察对策实施的力度，对改善的效果确认并协调控制，做到预防管理。

◇ 现场品质管理的分析四、


（一）判定

存在的缺陷： 1 、缺乏结合现场、现物、现实解决问题。 2 、缺乏逻辑性。 3 、未找到真正原因，导致对策的可行性差

例如：铜管撞伤的原因调查

1、各车间作成各工序不良自我检查要点，按规定实行奖

罚考核制度。铜管撞伤 1、员工没做好自检工作。

不良内容原因对策

问题：检验成了不良原因建议： 1 、从撞伤痕迹进行分析，确定是与怎样的东西接触造成的。 2 、从逐个岗位、各车间进行验证造成的可能性

◇ 缺陷分析


（二）改善

存在的缺陷： 1 、对策过于口号式，只有方向性没具体的措施。 2 、可行性差 3 、缺乏可见性的管理，造成没进行监控

例如：

问题：原因分析和对策没有从源头入手。建议： 1 、消除引起不良的原因 ,做到防患于未然。 2 、担当人针对性不强 , 是要改工艺的话那要主管工艺员担当 ,员工监督不到位那是班组长的责任。

◇ 缺陷分析

不良内容原因对策担当完成日期

8.11日入库检验时发现 DSF-9-10-00-210 产品导线超长

1-5mm 不良率100% 不良数量

3000 只

包装线在整个的产品作业过程中没有设立导线长度的检验制度，单一靠三楼的裁线工序控制导线长度

在包装线增加对导线长度的检验工序并记录名称为测圈数 1班 2次 1次为 5把抽取 1-5 只产品全检长度，外观检

（一） 1小时一次一次数量为 5 只，外观检（二） 1班 2次一次数量为 5 只。另外产品切换时必须送检由组长确认后

方批量生产

宋吉勇即日起2009.08.13


（三）监控

存在的缺陷： 1 、由于对策可行性影响，导致没法监控 2 、检验员、组长未监控 3 、品质检查课缺乏监控的途径

品质

变提高品质P D

A C

持续改善预防管理

◇ 缺陷分析


1 、品质异常处理流程的检讨

发现问题

原因调查

判定

实施改善

不良处理

对策确立不良对策

发现问题

原因调查

判定

实施改善

不良处理

对策确立预防对策不良对策

效果确认

标准化OK

NG

现状处理流程新处理流程比较

现状处理流程：注重问题的处理，不能做到持续改善。新的处理流程：问题处理彻底之余，并注重预防管理，比较系统化。可持续改善。

◇ 品质预防管理品质异常的监察


1 、工作管理情况

品质

设备安全生产

人员业务

品质设备安全

生产人员

业务

散乱的工作推进系统的工作推进

现状： 1 、管理散乱。 2 、工作推进过于片面化，易遗忘某一方面。 3 、工作缺乏交接，致使A班情况， B班组长不了解。 4 、缺乏工作总结检讨。

今后方向： 1 、管理系统化地管理。 2 、每天工作全面监控，系统地推进。 3、 1次 / 天工作交接会召开。各车间组长都了解前班情况。 4 、日工作总结检讨。

每天工作的经历是经验、财富！

◇ 品质预防管理每日工作总结


2 、每日工作总结推行◆目的：

系统地推行工作，日日总结检讨，结合实际进行预防管理。

◆：好处

1 、现场管理者能全面监控管理，并积累经验。

2 、下一班次可了解前班工作情况。结合实际实行预防管理。

3 、每天工作总结，是后期工作问题原因查找的信息库。

4 、循序渐进，持续改善。


现场管理人员需理解紧记的 5句话：

§ 不良品是制造出来的，不是检验出来的！§汗水是令人钦佩的！§勿以善小而不为！§救火不如防火！§检讨才是成功之母！


常用质量管理图表 ( 示意图 )

- 直方图排列图因果图散布图流程图趋势图控制图


柱状图（直方图）• .


排列图


因果图Diagram of the Incorrect Deliveries Example:


散布图• .


流程图– .


趋势图• .


控制图• .


六西格玛是什么• ·Sigma (σ) 是：• —西腊字母表的第 18个字母

• —Sigma 是标准差的符号

• —对偏差程度的测量指标

• 6σ活动的五个阶段： D（定义）、 M（测量）、 A（分析）、I（改善）、 C（控制））

• ·6Sigma 是：• — 一个愿景• — 一个观念• — 一个管理体系• — 一个雄心勃勃

的目标• — 一个工具箱• — 一个以客户为中心的管理方法

五、


6Sigma 是一个雄心勃勃的目标

六西格玛是当今世界上最先进的一种管理方法


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