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STONNER GERENCIAMENTO DE PROJETOS 03/04/2013 10 COMENTÁRIOS

INÍCIO » GERENCIAMENTO DE PROJETOS » ACELERAÇÃO DE PROJETOS – MÉTODODA CORRENTE CRÍTICA

Aceleração de Projetos – Método da CorrenteCrítica

Em um mundo perfeito, os gerentes de projeto avaliariam a duração de seus projetos, e os

realizariam dentro deste prazo. Mas, no Mundo Real, é muito frequente o prazo disponível ser

menor do que o prazo estimado, obrigando o Gerente de Projeto a usar técnicas de Aceleração

de Projetos. Já abordamos duas destas técnicas aqui no Blogtek, o Crashing e o Fast-Tracking.

Hoje abordaremos o método da Corrente Crítica, desenvolvido por Eliyahu Goldratt, renomado

autor do livro “A meta”. Saiba mais sobre o método em seu livro, Corrente Crítica.

CAMINHO CRÍTICO VERSUS CORRENTE CRÍTICA

Caminho Crítico é definido como a sequência de atividades com maior duração, ou seja, atividade

que não tem folga: a data mais cedo de início ou término é igual a data mais tarde de início ou

término, portanto DEVEM começar nas datas estipuladas. Qualquer atraso, atrasará o Projeto. No

simples cronograma destacado a seguir, vemos o caminho crítico deste pequeno e resumido

projeto:

Conceito de Caminho Crítico

O Conceito de Corrente Crítica (ou Cadeia Crítica) utiliza, além do conceito de Caminho Crítico, as

restrições de recursos. Suponhamos, no exemplo anterior, que para a montagem dos módulos 1 e

2 seja necessário um guindaste de grande porte, do qual só há um disponível no site da Obra.

Neste caso, as atividades de montagem dos módulos não poderiam ter a sobreposição ilustrada

no cronograma anterior, e teria que haver uma defasagem, tal como vemos a seguir:

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O Conceito de Corrente Crítica

A LEI DA EXPANSIBILIDADE DO TRABALHO (LEI DEPARKINSON):

Aqui é formalizado um conceito que todos nós, gerentes de projeto, sabemos que existe, mas não

havíamos nunca formalizado: O trabalho se expande até ocupar todo o prazo disponível. Há

variações: O custo se expande até exaurir todo o orçamento disponível, etc. Isto tem até nome, é

a chamada lei de Parkinson.

Então, o que ocorre é que todos aqueles envolvidos em tarefas do projeto, ao estimarem as

durações requeridas, inserem uma margem de segurança, como se vê a seguir:

O Fator de Segurança que alocamos nos prazos de nossas tarefas

Mas, ao inserirmos este fator de segurança, temos a aparência de um prazo maior, o qual,

segundo a lei de Parkinson, será consumido, e consequentemente nosso cronograma terá o

seguinte aspecto:

Os fatores de segurança consumidos pela lei de Parkinson

Para evitar a Lei de Parkinson, ao invés de adicionarmos um fator de segurança para cada

atividade, adicionamos um buffer ao final da Corrente Crítica e ao final de cada corrente que

chega na Corrente Crítica. A ideia é de ao invés de haver fatores de segurança particulares para

cada tarefa, exista uma “folga” a ser compartilhada por todos que executam as atividades

daquela corrente. Isto cria um cuidado maior com a gestão e cumprimento dos prazos. Desta

forma, ao invés do Cronograma com fatores de segurança em todas as atividades, teremos um

cronograma com o seguinte aspecto:

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A colocação de buffers ao f inal da Corrente Crítica

A SÍNDROME DO ESTUDANTE:

Apesar de nossa crença popular em contrário, exemplificada por inúmeros provérbios tais como

“Deus ajuda a quem cedo madruga” e “Não deixe para amanhã o que pode fazer hoje”, o fato é

que geralmente deixamos tudo para ser feito no último minuto. Uma rápida busca em nossa

memória de estudantes nos fará lembrar que mesmo atendendo às nossas súplicas, se o

professor tivesse adiado a prova em uma semana, pois não tínhamos tido tempo para estudar, o

fato é que só estudaremos na véspera da nova data. Por isto, chamada de Síndrome do

Estudante. Considerando que fatalmente isto correrá na alocação de recursos às tarefas, Goldratt

já preconiza que as atividades que possuam folga sejam alocadas em suas datas mais tarde, sem

folgas portanto, e os recursos agora mais disponíveis no início das atividades sejam alocados

para auxiliar nas atividades críticas. Teremos então o cronograma com o seguinte aspecto:

Alocando as atividades em suas datas mais tarde

A ACELERAÇÃO DO PROJETO, USANDO O CONCEITODE CORRENTE CRÍTICA:

Goldratt propõe, radicalmente, que uma vez estabelecido o cronograma, as atividades tenham

suas durações reduzidas em 50%, e depois acrescido a cada corrente crítica um buffer de 50% da

duração da corrente. Vamos aqui exemplificar dois casos:

SEM RESTRIÇÃO DE RECURSOS:

Imaginemos o seguinte cronograma, cuja duração total é de 100 dias:

Cronograma de 100 dias de duração

Em um primeiro momento, vamos reduzir as durações de cada atividade em 50%, e teremos o

seguinte cronograma, com duração de 50 dias:

Reduzindo todas as durações em 50%

Acrescentando buffers com duração de 50% da Corrente Crítica, teremos um cronograma de 75

dias:

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Com buffers de 50% da Corrente Crítica

COM RESTRIÇÃO DE RECURSOS:

No cronograma a seguir, em que as cores representam diferentes recursos, há um conflito de

recursos no cronograma original:

Cronograma com conflito de recursos

O Cronograma tem uma duração, irreal (devido ao conflito de recursos), de 68 dias. Eliminando os

conflitos de recursos, teríamos a seguinte situação, com uma duração de 72 dias:

Eliminando o conflito de recursos

Reduzindo as durações à metade de seus prazos originais, teremos 36 dias de duração:

Reduzindo todas durações à metade

Porém nesta situação não há nenhuma margem de segurança, portanto introduziremos os buffers,

com duração de metade da Corrente Crítica, levando o prazo para 60 dias:

Introduzindo os buffers

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STONNER

Rodolfo Stonner, Engenheiro Mecânico pela UFRJ, Engenheiro de Equipamentos

Sênior da Petrobras, Gerente Setorial de Construção & Montagem da

Infraestrutura da Refinaria Premium I. Gosta de lecionar, trocar experiências e

conhecimentos, é certificado como PMP (Project Management Professional) e

RMP (Risk Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability

Engineer) pela ASQ.

Para contornar a Síndrome do estudante, deslocaremos as atividades para suas datas mais tarde,

e isto nos levará a recalcular os buffers, e o prazo será de 57 dias:

Prazo final,usando o conceito de Corrente Crítica

ANÁLISE DO MÉTODO:

Apresentarei aqui a minha visão pessoal do método. Entendo que em um empreendimento, há as

fases de projeto, conceitual e básico, nas quais as durações efetivamente são muito difíceis de

serem estimadas, e há a tendência de ocupar todo o tempo disponível. Eu chamo estas atividades

de softs tasks, e concordo com esta visão. Um engenheiro de processamento idealizando uma

nova unidade, se lhe for dado prazo, vai querer rodar planta piloto, para confirmar as previsões, a

geração de produtos, etc (já vi isto muitas vezes…). Já nas fases do Projeto Executivo, e

principalmente na fase de Construção & Montagem, em que as tarefas seriam do tipo hard

tasks, os prazos, a produtividade, os rendimentos são melhor conhecidos, e os desvios são

menores, ou pelo menos, não correspondem a fatores de segurança introduzidos pela estimativa

de prazos pelos executantes.

Outro comentário é de que este método só é aplicável, em termos práticos, para macro-

cronogramas, e não em cronogramas executivos, em que centenas ou milhares de tarefas são

detalhadas.

E você, caro leitor, qual sua opinião sobre o método? Seu comentário é muito bem vindo, para ser

discutido pela comunidade de Gerentes de Projeto.

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WilliamDantas

03/04/2013

Excelente artigo. Objetivo, claro e esclarecedor. Parabéns, Stonner. William

Dantas

DIOGOREIS

03/04/2013

Caramba… um resumo extremamente didático e bem organizado de nada menos

que 2 horinhas de aula eu um curso introdutório de corrente crítica. Parabéns,

belo trabalho!

Stonner

04/04/2013

Obrigado, Diogo, fico feliz em ter sido útil! Conto com suas visita!

Stonner

04/04/2013

Obrigado, Dantas!

dilma

04/04/2013

Olá

Mais um dos ótimos artigos do blogtek!!

Agradável, conciso e adequadamente ilustrado o que para nós, da área técnica,

facilita em muito a compreensão do conteúdo.

Sua opinião de que este método só é aplicável para uma visão macro de

cronogramas me pareceu totalmente adequada.

Então pergunto : qual seria a aplicação prática deste método?

Pensei, num primeiro momento, na fase de preparo da documentação de

licitação.

Pode ser aplicado para a elaboração do cronograma do projeto licitado ?

COMENTARCOMENTÁRIOS (10)

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Moschin,John

04/04/2013

Amigos, Caro Rodolfo

A metodologia da Corrente Crítica nos traz as seguintes preocupações:

1- No lugar do Caminho Crítico (sequência única de atividades) a Corrente Crítica

sugere algumas atividades concatenadas. Esta análise é um pouco subjetiva e

difícil de ser executada, para cronogramas com grandes quantidades de tarefas.

2 – Todas as nossas inseguranças são colocadas como folgas nas atividades e o

método propõe levar as durações para o mais tarde. Muito Perigoso.

3 – Criar buffers (50% das folgas) e só utilizá-los em caso de necessidade. Ops,

se o recurso existe, vamos utilizá-lo. Porque ficar com recurso disponível e se

existem muitas incertezas no futuro?

Para início de discussão, paramos por aqui.

abs

Artur Lima

04/04/2013

Aprendi bastante. Valeu mesmo!

Stonner

04/04/2013

Caro John: realmente, não vejo como viabilizar, na prática, o método da Corrente

Crítica em cronogramas com centenas ou milhares de atividades. E também acho

que deixar para o mais tarde, tendo o recurso disponível, é perigoso, mas a

sugestão do Goldratt é que os recursos sejam utilizados nas tarefas da Corrente

Crítica, justamente para abreviá-las. Vamos ver o que a Comunidade GP tem a

comentar. Obrigado pelo comentário!

Stonner

04/04/2013

Obrigado pelo feedback, Artur! Conto com suas visitas, comentários e sugestões!

Stonner

04/04/2013

Cara Dilma, obrigado pelo retorno! Acredito que um grande momento de aplicar

este conceito é nas fases 1, 2 e 3 da Metodologia FEL: Identificação da

oportunidade, Projeto Conceitual, Projeto básico. Por que? Porque nestas fases

temos que gerar ideias, conceitos, projetos, que não são atividades mecanizadas,

rotineiras, de produtividade conhecida, então há uma tendência de ficar

rebuscando e refinando as soluções, portanto consumindo todo o prazo que for

disponibilizado (o pessoal de desenvolvimento de softwares chama este

refinamento exagerado de “gold plating”). É também ao final de cada uma destas

fases que se tem que produzir um Relatório, ou Pacote de Suporte à Decisão (os

nomes variam entre organizações) para aprovação pelo Conselho, pela Direção,

pelos acionistas, para a passagem para a fase seguinte. A justa preocupação de

conseguir um resultado positivo também faz com que isto ocupe TODO o prazo

disponível ( e muitas vezes, mais um pouco…rsrsrsrsrs…), e como temos nestas

fases relativamente poucas tarefas, comparadas à fase de Construção &

Montagem, o uso do Método da Corrente Contínua se justifica.

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Quanto à utilização na fase de preparo da documentação de licitação, também

entendo pertinente. Notar apenas que algumas etapas do processo licitatório tem

prazos legais mandatórios, então não se pode reduzi-los.

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