Administracion y Organizacion (Integracion)

8/19/2019 Administracion y Organizacion (Integracion)

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Dr. Armin Becerra Guzmán

PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO(Tercera Parte)

TESIS

Universidad Nacional de San AgustínMaestria en Gerencia de Estado y Administración Pública

Dr. Juan Armin Becerra Guzmán


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PEI : LA MATRIZ FODA


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Matriz de la Posición

Estratégica (PEYEA)Matriz FORD

Matriz de Boston

Consulting Group (BCG)

Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (QSPM)

Matriz de Evaluación deFactores Externos (EFE)

Matriz de PerfilCompetitivo (MPC)

Matriz de Evaluación deFactores Internos (EFI)

Matriz Interna - Externa (I-E) Matriz Ansoff (M Ansoff)

Matriz de la Gran Estrategia (MGE)


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MATRIZ INTERNA EXTERNA

4 3 2 1

1

2

3

4

I II III

IV V VI

VII VIII IX

FACTORES EXTERNOS

F A C T O

R E S I N T E R N O S


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FODA Oportunidades: Son situaciones o factores socioeconómicos,políticos o culturales que están fuera de nuestro control, cuyaparticularidad es que son factibles de ser aprovechados si secumplen determinadas condiciones.

Amenazas: Son aquellos factores externos que están fuera denuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar eldesarrollo de la organización. Las amenazas son hechosocurridos en el entorno que representan riesgos.

Fortalezas: Son las capacidades humanas y materiales con lasque se cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo lasventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores

posibilidades de éxito las posibles amenazas. Debilidades: Son las limitaciones o carencias de habilidades,conocimientos, información y tecnología que se padece eimpiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece elentorno social y que no le permiten defenderse de lasamenazas.


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MISION“RAZON DE SER”

“AMBITO DE ACCIÓN”

CRE R

C P CID DESOPER CIÓN

PROGRAMAS DE TRABAJO PROCEDIMIENTOS

OBJETIVOS DEL NEGOCIO VALORES Y FILOSOFÍA

ESTRATEGIAS “CURSOS DE ACCIÓN” POLITICAS

METAS Y PROYECTOS NORMAS

VISION“QUÉ QUIERO SER” “COMO

QUIERO VERME”


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OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZASESTRATEGIAS PARA:

¿APROVECHAROPORTUNIDADES USANDO

FORTALEZAS?

ESTRATEGIAS PARA:

¿APROVECHAR FORTALEZASPARA ENFRENTAR

AMENAZAS?

DEBILIDADESESTRATEGIAS PARA:

¿ATACAR DEBILIDADESAPROVECHANDO

OPORTUNIDADES?

ESTRATEGIAS PARA:¿CAMBIO RADICAL E

INVERSION NETA, O SALIR?

SOLO LASCLAVES

M TRIZ FOD

Matriz FODA de Estrategias:


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ANALISISF O D A

• Debe su nombre a las iniciales de los cuatro (4)componentes que nos permiten el análisis de unadeterminada situación. (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas).• Es una técnica que identifica y evalúa los factores

positivos y negativos del macro [medio externo] ymicro ambiente [medio interno]. Esta identificaciónpermite que la organización o grupo organizado

pueda realizar un análisis estratégico de lasituación presente frente a las exigencias del mediosocial en el cual interactúa o se relaciona.

• Pasos para la Identificación de F.O.D.A.

- Planteamiento de preguntas orientadoras.- Respuestas de los participantes a través de tarjetas.- Elaboración de matriz FODA.- Priorización, jerarquización y codificación de la matriz final.


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DEFINICIÓN DE FORTALEZAS

A nivel interno, las fortalezas son capacidadeshumanas y materiales con las que cuenta laorganización para adaptarse y aprovechar al

máximo las ventajas que ofrece el entorno social yenfrentar con mayores posibilidades las

desventajas que ofrezca el mismo.


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A nivel interno, las debilidades hacen referencia alas limitaciones o carencias de habilidades,

conocimientos, información, tecnología y recursosfinancieros o materiales que padece la

organización y que no permite el aprovechamientode las situaciones que se consideran ventajosas

en el entorno social.

DEFINICIÓN DE DEBILIDADES


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A nivel externo, las oportunidades implicansituaciones o factores socioeconómicos, políticos o

culturales que están fuera de nuestro control ycuya particularidad es que son factibles de ser

aprovechados si se cumplen determinadascondiciones a nivel de la organización.

DEFINICIÓN DE OPORTUNIDADES


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A nivel externo, las amenazas se refieren aaquellos factores externos que están fuera de

nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitarel desarrollo de la organización para aprovechar

las oportunidades del entorno.

DEFINICIÓN DE AMENAZAS


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DINAMICA DE LA MATRIZ F.O.D.A.• Identificadas las prioridades para cada cuadrante de la matriz, se

procederá a vincular la información desde el sector interno hacia elsector externo.

• La tendencia a seguir es vincular las fortalezas del sector interno con

las oportunidades y amenazas priorizadas del sector externo. En elmismo sentido se presenta el cruce que se produce desde lasdebilidades. Producto de este cruce y vinculación entre las ideas fuerzaubicadas en la matriz se obtendrán los objetivos estratégicos.

• Es necesario que los criterios de pertinencia y equilibrio esténpresentes al realizar las vinculaciones.


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DINÁMICA DE LA MATRIZ

MICROAMBIENTE(Organización)

MACROAMBIENTE(Contexto Social)

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

AMENAZASDEBILIDADES

OBJETI

VO

S

ESTR

ATÉGICOS

Í


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MATRIZ FODA Y PREGUNTAS GUÍA PARA IDENTIFICAR EL CRUCE Y PRODUCIR LOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS

FO

RTALEZ

AS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

¿EN QUÉ MEDIDA ESTAFORTALEZA NOS PERMITE

APROVECHAR AL MÁXIMO LAOPORTUNIDAD QUE SE NOS

PRESENTA?

ATACAR

¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZANOS PERMITE DEFENDERNOSFRENTE A DICHA AMENAZA?

DEFENDER

DEBILIDADES

¿EN QUE MEDIDA ESTADEBILIDAD NO NOS PERMITE

APROVECHAR DICHAOPORTUNIDAD?

MOVILIZAR

¿EN QUÉ MEDIDA ESTA DEBILIDADNO NOS PERMITE

ENFRENTAR DICHA AMENAZA?

REFORZAR


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F1 F2 F3 D1 D2 D3

O P O RT U N I D A D E S

O1

O2

O3

S u m a

A M E N A Z A S

A1

A2

A3

S u m a

F O RTA L E Z A S D E B I L I D A D E S

Matriz FODAVISION

OBJETIVO ESTRATEGICO 1OBJETIVO ESTRATEGICO 2OBJETIVO ESTRATEGICO 3

…

E3E2E1

E7

E4

E5E6

E8


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IMPORTANCIA DEL ANALISIS ESTRATÉGICO

Las vinculaciones que se realizan entre los cuadrantes dela matriz FODA no es un proceso mecánico. Estorequiere de una reflexión y análisis, lo cual conlleva a unaevaluación de carácter estratégico y un manejo deinformación pertinente que sustente las razones de dichasvinculaciones.

El análisis estratégico permitirá obtener la información queservirá de base para la posterior elaboración deestrategias y sus respectivas tácticas.


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ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAS VINCULACIONES PARA LAFORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Se debe identificar una vinculación para la formulación del objetivo estratégico yluego se responden las siguientes preguntas orientadoras dependiente del tipo devinculación que se haya elegido.Para las vinculaciones de fortalezas con oportunidades las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentran la organización frente a estas fortalezas y oportunidades?.• ¿Qué debe hacer la organización para potenciar estas fortalezas y aprovechar las

oportunidades vinculadas?

Para las vinculaciones de fortalezas con amenazas las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas fortalezas y amenazas?.• ¿Qué debe hacer la organización para potenciar éstas fortalezas y superar las amenazas

vinculadas?.

Para las vinculaciones de debilidades con oportunidades las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y oportunidades?.• ¿Qué debe hacer la organización para superar éstas debilidades y aprovechar lasoportunidades vinculadas?.

Para la vinculaciones de debilidades con amenazas las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y amenazas?.• ¿Qué debe hacer la organización para superar éstas debilidades y contrarrestar éstas

amenazas vinculadas?.


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MATRIZ DE LA ESTRATEGIA

GENERICA DE PORTER

LIDERAZGO ENCOSTO

LIDERAZGODIFERENCIADO

DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

Exclusividad percibida Por el Cliente

Posición de Bajo Costo

Todo el Sector

Parte del Sector

VENTAJA ESTRATEGICA

O B J E T I V O

E S T R A T E G I C O


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MATRIZ ANSOFF

PENETRACIONDE MERCADO

DESARROLLO DEPRODUCTOS

Nuevos Existentes

Existentes

Nuevos

PRODUCTOS

DESARROLLODE MERCADO

DIVERSIFICACIONDE PRODUCTOS

S E G M E N T O

D E

M E R C A D O


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ESTRATEGIAS DE INTEGRACION

COMERCIALIZACIONDE PRODUCTOSTRANSFORMADOS INTEGRACION

HACIA ADELANTE

TRANSFORMACION

DE PRODUCTOS

INTEGRACION INTEGRACIONCOMERCIALIZACION HORIZONTAL HACIA ATRAZDE RECURSOSEXTRAIDOS

EXTRACCION DERECURSOS

E4

E3

E2

E1

E3C


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ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

DIVERSIFICACION CONCENTRICAE3 Pa

Pn

Pn

Pn


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ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

NUEVOS MERCADOS

DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADOS

NUEVOS MERCADOS

E3 Pa

Pn

Pn

ESTRATEGIAS DE


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ESTRATEGIAS DE

DIVERSIFICACION

MERCADOS ACTUALES

DIVERSIFICACION HORIZONTAL

MERCADOS ACTUALES

E3 Pa

Pn

Pn

ESTRATEGIAS


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ESTRATEGIAS

DEFENSIVAS

JOINT VENTURE

RIESGO COMPARTIDO (ALIANZAS ESTRATEGICAS)

E3 E2

Pa

ESTRATEGIAS


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ESTRATEGIAS

DEFENSIVAS

ENCOGIMIENTO

E3E3

ESTRATEGIAS


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ESTRATEGIAS

DEFENSIVASELIMINAR

ELIMINAR

LIQUIDAR

DESINVERSION

E3

E3


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OPERACIONALIZACIÓN VERTICAL DE LOS OBJETIVOSESTRATÉGICOS

OBJETIVOESTRATÉGICO(CAMBIOS DEMAYOR IMPACTO)

ESTRATEGIAS(MEDIOS COMO PROCESOSRECURRENTES OCONSTANTES)

TÁCTICAS(MEDIOS O ACCIONESCONCRETAS YESPECÍFICAS)

Se definen un conjuntoDe Estrategias por CADA

Objetivo Estratégicopara garantizarsu cumplimiento

Se definen un conjuntoDe Tácticas por CADAEstrategia diseñada


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ESTRATEGIA

Es un curso o proceso permanente,

constante o recurrente queorganiza, orienta y da un sentidode unidad a un conjunto de

acciones.

Los principios tradicionales de la estrategia dependen delsentido común (intuición) y se vinculan a tres preceptosgenerales:

- La adap tac ión de los m edios a los f ines o

viceversa- La l iber tad de acc ión .

- La eco no m ía de fuerzas (po der por in form acióny m anejo d e recurso s) .


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Acciones Permanentes o Temporales

Acciones Permanentes: Son aquellas que concurren en laoperatividad y mantenimiento de los servicios existentes.Representan la producción de los bienes y servicios que laentidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones.

Acciones Temporales: Representan la creación, ampliacióny/o modernización de la producción de los bienes yservicios. Son limitados en el tiempo y luego de suculminación se integran o dan origen a una acciónpermanente.

Construcción de


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TÁCTICAS

Medios o acciones específicas cuyaejecución tiene un tiempo

determinado. Señalan la maneracómo se pueden cumplir con losObjetivos Estrategias definidas.

• Metodológicamente se debe elaborar un conjunto de Tácticas porcada estrategia.

• Es casi seguro que una Táctica no será suficiente para que unaestrategia se materialice, así como no es suficiente una estrategiapara que un objetivo se cumpla.

La pregunta orientadora para la elaboración de tácticas es:

Tomando como referencia la orientación de laestrategia ¿Cómo puedo lograr elcumplimiento de los objetivos?

Construcción de …

Ejemplo


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ObjetivoEstratégico 1 Estrategias Tácticas (Acciones Principales)

Los agentes socio-económicos vinculadosal mercado del turismodisponen de informaciónactualizada y oportunapara la toma dedecisiones.

1.1 Promover mecanismos de

concertación entre lossectores y los GobiernosRegionales que asegurenla institucionalización yprovisión de recursos parael funcionamiento desistemas de informaciónsectorial sobre turismo.

1.1.1 Incorporar los sistemas de información del mercado turístico enlos Planes Estratégicos Institucionales Regionales.

1.1.2 Incorporar en los documentos de gestión institucional (CAP,ROF, MOF, PAP) las funciones inherentes a los sectores respectode los sistemas de información del mercado turístico.

1.1.3 Elaborar proyectos de inversión, cooperación internacional y/oasociación público privada para el fortalecimiento de los sistemasde información del mercado.

1.1.4 Ejecutar campañas o acciones conjuntas con institucionespúblicas y privadas que posicionen en los usuarios la importanciaen el uso de la información de mercado.

1.2 Generar y promocionar información de mercado

vinculado al turismo a nivelinternacional, nacional,regional y local.

1.2.1 Diseñar y ejecutar estudios de mercado que potencien ycomplementen la información existente.

1.2.2 Capacitación, asesoría y asistencia técnica (interpretación deindicadores y otros) a los usuarios o agentes socio-económicosde los sistemas de información.

1.2.3 Realizar intercambio de información, base de datos,metodologías para el desarrollo de estudios e investigaciones delmercado con los sectores respectivos e instituciones pertinentes(universidades, institutos, empresa privada, entre otros).

1.2.4 Alianzas estratégicas con medios de comunicación y actoressociales para la difusión de la información generada

1.2.5 Difusión de la información del mercado por medio de los portalesweb de los sectores, gobiernos regionales, cámara de comercioentre otros.

1.2.6 Capacitar y brindar asistencia técnica al equipo responsable delmanejo y desarrollo de los sistemas de información.

Ejemplo…


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Denominación…

Resultados de ImpactoOIndicadores de Impacto

O

Indicadores de Éxito

A partir de los cuáles se evaluará ellogro o avance de los objetivosestratégicos.

C ió d


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RESULTADOSDE IMPACTO

• Son los logros cuantificables al final de unproceso usando los criterios de cantidad,calidad y tiempo

• La exigencia de considerar resultados oindicadores de impacto para cada objetivoestratégico se fundamenta en la necesidad de

explicar qué cosas queremos lograr específicamente con los procesos de cambioenunciados en ellos.

• Proceso para su elaboración:CUANTIFICAR : definir en qué cantidad porcentual o nominal vamos a cambiar o modificardeterminada realidad.CALIDAD : establece específicamente el parámetro o marco de referencia para indicar loque se mejorará de la realidad en la que vamos a intervenir teniendo en cuenta losobjetivos propuestos.TIEMPO : especifica el horizonte temporal en el cual se alcanzarán los resultados. Sepueden expresar en años y meses.

Construcción de…

Proceso de Formulación de Resultados de Impacto


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Proceso de Formulación de Resultados de Impacto

OBJETIVOSESTRATEGICOS

RESULTADOSDE IMPACTO

Identificar en esos niveleslas ideas fuerza o variablesque aluden al cambio y queservirán para la elaboraciónde los resultados deimpacto

Ejemplo de Objetivo Estratégico:Consolidar una administraciónpública eficiente y moderna queresponda a las necesidades de laciudadanía.

Ejemplos Resultado de Impacto: A. El 80% (cantidad) de los procesos de

administrativos se encuentranestandarizados y simplificados(calidad) al 2011 (tiempo).

B. El 70% (cantidad) de las dependenciasse encuentran articulados a unsistema de administración porresultados (calidad) al 2011 (tiempo).


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Indicadores para la Medición del Desempeño

Son parámetros cualitativos y cuantitativos que detallan lamedida en la cual un determinado objetivo ha sido logrado. Alser instrumentos de medición de las principales variablesasociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen unaexpresión cuantitativa de lo que se pretende alcanzar ymediante la cual establece y mide sus propios criterios deéxito, y proveen la base para el seguimiento de su desempeño.

Por lo general para medir una cadena estratégicarepresentada por Lineamientos de Política - ObjetivosGenerales - Objetivos Específicos - Acciones Permanentes yTemporales.


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INDICADORESIndicadores de Impacto: Se asocian a los Lineamientosde Política y miden los cambios que se espera lograr amediano y largo plazo.Indicadores de Resultado: Se asocian a ObjetivosGenerales y Específicos y se relacionan con las distintasdimensiones que abarca el propósito del objetivo.indicadores de Producto: Se asocian a AccionesPermanentes o Temporales, y miden los cambios que sevan a producir durante su ejecución.Línea de Base: Es la primera medición de losindicadores seleccionados para medir los objetivos deuna acción permanente o temporal, debe realizarse alinicio del Plan con la finalidad de contar con una "base"que permita cuantificar los cambios netos ocurridos enrazón de su intervención.


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Recursos necesarios para suimplementación

Es el presupuesto estimado que expresa monetariamenteel plan. Es un costeo con un nivel de detalle razonable queda cuenta de la cantidad y costo de las accionespermanentes y temporales que será necesario ejecutar para lograr los objetivos programados dentro del planMultianual establecido. Estos recursos deben ser

programados anualmente al interior de cada uno de loscinco (5) años del plan.

Có f l l i di d R l d d


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¿Cómo formular los indicadores o Resultados deImpacto?

ObjetivoEstratégico

Idea fuerza delcambio enunciado

en el objetivoResultado o Indicador de Impacto (con criterios decantidad, calidad y tiempo)

Consolidar unaadministración

públicaeficiente ymoderna queresponda a lasnecesidadesde laciudadanía.

¿Cuál es la ideafuerza del

cambio en e lobje t ivo

es trat ég ico?

administración pública eficiente y

moderna

¿Cóm o sabem os que se ha conso lidado unaadm inistración p ública eficiente y m oderna?

¿Quéin fo rm ación deberem os tener para

sab er si el ob jetiv o es tratégi co se c um pl e?

AdministraciónEficiente

El 80% (cantidad) de losprocesos de administrativosse encuentranestandarizados ysimplificados (calidad) al2016 (tiempo).

AdministraciónModerna

El 70% (cantidad) de lasdependencias se encuentranarticulados a un sistema deadministración por resultados(calidad) al 2016 (tiempo).


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F t d Pl P áti


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Formato de Plan Programático

Objetivo Estratégico 1 Resultados de Impacto 2012 2013 2014 2015 2016

1.1 Estrategia

Tácticas (Acciones) Duración Fecha deinicioFecha detérmino Responsable

1.1.11.1.21.1.3

1.2 Estrategia

Tácticas (Acciones) Duración Fecha deinicioFecha detérmino Responsable

1.2.1

1.2.2

Formato de Plan Programático y su articulación con Plan Operativo


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Formato de Plan Programático y su articulación con Plan OperativoInstitucional – POI

Formato del Plan Operativo Institucional orientado a ResultadosResultados o Indicadores Impacto del Obj. EG 1 2012

1.1. Estrategia:

1.1.1 Tácticas:

Acciones/Tareas Meta Indica-dor

PresupuestoDuración FechaInicio FechaTérmino

Cronograma

Respon-sableTesoroPúblico Externo Total

1.1.1.1

1.1.1.1.1

Actividades, Tareas,

Indicadores deProducto oCumplimiento

Presupuesto Duración Actor

Formato de Plan Programático y su articulación con Plan Operativo


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Formato de Plan Programático y su articulación con Plan OperativoInstitucional – POI

Objetivo Estratégico General 1 Resultado o Indicador deImpacto 2012 2013 2014 2015

1.1 EstrategiaTácticas o Acciones Duración Fecha de inicio Fecha de término Responsable

1.1.11.1.2

Resultados o Indicadores Impacto del Obj. EG 1 2012

1.1. Estrategia:

1.1.1 Táctica

Actividad/Tarea Meta

Indica-dor

PresupuestoDuración FechaInicio

FechaTérmino

CronogramaRespon-sableTesoro

Público Externo Total

1.1.1.1

1.1.1.1.1

Formato del Plan Operativo Anual orientado a Resultados

Formato del Plan Programático 2012-2015


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Explicación del Código

1. Objetivo Estratégico1.1 Estrategia

1.1.1 Táctica1.1.1.1 Actividad

1.1.1.1.1 Tarea


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Gestión por resultados en los sistemas de planificación

- En el plan estratégico se definen Resultados de Impacto (Logroscuantificables por cada objetivo estratégico) que se lograrán con laejecución de las estrategias y sus respectivas acciones .

- En el plan operativo se desagregan actividades y tareas que seformulan desde la articulación con las tácticas o acciones y estasúltimas están vinculadas a una estrategia de un objetivo estratégico.

- Estas actividades y tareas (articuladas a las tácticas y estrategiasdel Plan Estratégico) están orientadas por los Resultados deImpacto definidos por cada objetivo estratégico.


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Muchas gracias

Juanbg_29@@hotmail.com

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