MINIMIZAR LOS COSTOS OCASIONADOS POR PROBLEMAS NO DETECTADOS A TIEMPO POR EL INSPECTOR DE CALIDAD EN LAS

MOTOCICLETAS ENSAMBLADAS EN INCOLMOTOS YAMAHA

ALEJANDRO VERA HINCAPIE

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

MODALIDAD INVESTIGACIÓN HACIA LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEÑO

INGENIERIA INDUSTRIAL

MEDELLIN

2016

MINIMIZAR LOS COSTOS OCASIONADOS POR PROBLEMAS NO DETECTADOS A TIEMPO POR EL INSPECTOR DE CALIDAD EN LAS

MOTOCICLETAS ENSAMBLADAS EN INCOLMOTOS YAMAHA

ALEJANDRO VERA HINCAPIE

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

MODALIDAD INVESTIGACIÓN HACIA LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

DOCENTE METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

BANESSA OSORIO CASTAÑO

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEÑO

INGENIERIA INDUSTRIAL

MEDELLIN

2016

PAGINA DE ACEPTACION

CONTENIDO

LISTAS ESPECIALES

imagen

TABLAS

Tabla Nº 1 Evolución del concepto de calidad

Graficos

anexos

GLOSARIO

INTRODUCCION

MEJORA EN EL PROCESO DE INSPECCIÓN FINAL CALIDAD ENSAMBLE DE MOTOCICLETAS EN INCOLMOTOS YAMAHA

1 PROBLEMA

1.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Según el informe obtenido en Incolmotos Yamaha, en el año 2015 se han evidenciado casos de defectos no detectados a tiempo en las motocicletas, se calcula que en cada uno de estos casos de 200 motocicletas el 25% son problemas no detectados a tiempo por el inspector de calidad, estas motocicletas se ingresan al sistema como un producto conforme omitiendo la reparación de sus defectos, lo que genera un aumento en el costo de los reprocesos debido a que se deben programar horas extras para su reparación.

En base a lo anterior se pretende desarrollar una investigación en el área de inspección final calidad ensamble de motocicletas en Incolmotos Yamaha con el objetivo de mejorar el proceso de inspección entre el 08/01/2016 hasta el 08/05/2016, periodo en el que se abordaran los temas métodos de inspección, reprocesos y matriz de polivalencia.

Métododos de inspección

Uno de los principios básicos de control de calidad es la inspección. Se debe investigar las operaciones que los empleados realizan y registrar el desempeño de acuerdo a los indicadores de calidad. Si los resultados de una inspección no cumplen las normas de la empresa, la administración analizará los problemas que producen resultados de baja calidad.

Reproceso

Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos.

Matriz de polivalencia

La matriz de polivalencia es el sistema que nos permite conocer en todo momento cuáles son las personas cualificadas para poder desempeñar un puesto de trabajo diferente de su puesto habitual. Consta básicamente de los

tipos de puesto de trabajo de cada departamento o área y el personal asignado al mismo. Para cada persona se marcan cuáles son los puestos de trabajo para los cuales se encuentra cualificado.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Incolmotos Yamaha (Industria colombiana de motocicletas) perteneciente al sector automotriz se encuentra ubicada en Girardota Antioquia, allí se desarrollan todos los procedimientos relacionados con el ensamble de motocicletas, el proceso consiste en unificar las partes provenientes de otros países (CKD) y las partes desarrolladas en Colombia (Integración Nacional) por medio de procesos en los cuales intervienen las áreas de pintura, soldadura, ensamble y calidad de procesos.

En el proceso de inspección final calidad ensamble de motocicletas se han venido presentando fallas que generan costos adicionales para la compañía, el origen de dichas fallas es la no detección a tiempo de los defectos en las motocicletas por parte de los inspectores de calidad, de modo que estos defectos se vuelven repetitivos en más de una motocicleta, las motocicletas son registradas como producto conforme y posteriormente enviadas a zona de despachos omitiendo la reparación de los defectos, lo que ocasiona el aumento de costo del reproceso debido a que se deben programar actividades extra labor para realizar el reproceso de las motocicletas

Una de las posibles causas es el sistema de rotación del personal, debido a que al momento de diseñarlo no se evaluó previamente las técnicas, conocimientos, habilidades y capacidades de cada inspector para desempeñarse en cada uno de los puestos de trabajo, otras posibles causas son la débil retroalimentación entre inspectores y la falta de capacitación.

La necesidad de realizar este proyecto se da a partir del aumento de los costos debido al incremento de las horas extras y reprocesos además de las jornadas extensas para los empleados.

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Es posible mejorar el proceso de inspección final calidad ensamble de motocicletas en Incolmotos Yamaha a través de un nuevo método de inspección?

2 OBJETIVO

Mejorar el proceso de inspección final calidad ensamble en Incomotos Yamaha a fin de disminuir los costes adicionales que genera la no detección temprana de los problemas en las motocicletas.

2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar los factores que impiden a los inspectores de calidad detectar los procesos no conformes generados en las motocicletas de Incolmotos Yamaha.

Evaluar el nivel de polivalencia y la capacidad de los inspectores para desempeñarse en los puestos de trabajo.

Diseñar capacitaciones que afinen los conocimientos del inspector.

Diseñar capacitaciones que generen valor y sentido de pertenencia en los inspectores.

Idear herramientas que ayuden a detectar los problemas al inspector y transmitir por medio de capacitaciones.

Crear un nuevo método de inspección.

Diseñar un historial de los problemas detectados en los diferentes modelos de motocicletas con el fin de informar a los inspectores nuevos en el proceso

2 JUSTIFICACIÓN

Debido a este problema se han generado un sin número de interrogantes e investigaciones las cuales concluyen que el sistema de rotación de los inspectores mejorará el filtro de calidad de igual modo las capacitaciones Proporcionando herramientas que ayuden a detectar los problemas al inspector

El motivo de la investigación es mejorar el proceso de inspección final calidad ensamble de motocicletas en Incolmotos Yamaha debido a que se están presentando aumentos en el costo de reprocesos por la no detección a tiempo de los problemas que se generan en las motocicletas

Entre el periodo de noviembre de 2015 y marzo de 2016 se han realizado evaluaciones de desempeño a los inspectores de calidad, la evaluación consiste en generar problemas en una motocicleta y posteriormente ordenar

una inspección por cada uno de los inspectores con el objetivo de identificar la capacidad de detección de problemas, un resultado importante de estas evaluaciones es que ninguno de los inspectores logró detectar el 100% de los problemas generados en la motocicleta, aun así por otro lado se evidenció que al unir los resultados de las evaluaciones de cada inspector se cumplió con la detección del 100% de los problemas generados en la motocicleta.

En base a lo anterior se concluye que son mejores los resultados de inspección cuando la motocicleta ha sido inspeccionada por todos los inspectores, esto es lo que se pretende aplicar en Incolmotos Yamaha, disminuir el intervalo de tiempo de rotación de modo que cada uno de los inspectores pase por todos los puestos de trabajo aplicando sus diferentes técnicas de conocimientos y habilidades, cada inspector detectará problemas que no han sido detectados por otros inspectores, los problemas deberán ser divulgados inmediatamente con el fin de informar y alertar al inspector que no ha detectado el problema, este método permitirá el complemento entre inspectores por medio del buen aprovechamiento de las técnicas y habilidades de cada inspector, de este modo se fortalece el filtro de inspección final calidad y se minimizan las posibilidades de incurrir en problemas no detectados a tiempo.

Esta investigación busca favorecer a Incolmotos Yamaha, por medio de un buen manejo del control calidad evitando el aumento de reprocesos.

4 MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO CONTEXTUAL1

En la década de 1970 se ensamblaron las primeras motocicletas Yamaha en Colombia. Incolmotos Yamaha cumple más de 40 años liderando el sector de venta y distribución de motocicletas en el país, con más de 1 millón de unidades ensambladas y alrededor de 900 personas trabajando para la Empresa.

Después de ser filial de Coltejer, empresa independiente y de 24 años de exitosa presencia en el país, Incolmotos Yamaha se constituye como tal en el año de 1999. Con participación mayoritaria de Yamaha Motor Co., Incolmotos entró a formar parte de las empresas del Grupo YAMAHA y a proyectarse por su compromiso con la educación, la calidad de vida de los colombianos y el medio ambiente.

1 http://www.incolmotos-yamaha.com.co/site/Inicio/Corporativo/Incolmotos-Yamaha-07/04/2016

El Dr. Francisco J. Sierra ha marcado un rol vital en la historia de Incolmotos Yamaha. Su trayectoria y liderazgo forjaron los cimientos del éxito y la recordación de la marca, no solo en el ámbito comercial sino como actor de transformación social y cultural a través de los programas educativos ejecutados por la Empresa y por la Fundación Incolmotos Yamaha.

1970 - 1976

Las raíces de la marca YAMAHA en Colombia están bajo la creación de una empresa de fundiciones y repuestos, Furesa S.A., a su vez filial de Coltejer. A través de Furesa se establecieron los primeros contactos con YAMAHA Motor Co. Ltd, para comercializar sus vehículos en Colombia. El acercamiento de las dos culturas, el inicio de las relaciones de confianza y la permanente visita de funcionarios de YAMAHA Motor Co. Ltda a Colombia, favorecieron el traslado del know how de YAMAHA a nuestro país y ensamblar las primeras 26 motocicletas DT 175 en el mes octubre de 1975, con el apoyo de 35 personas. Así mismo, se firman los contratos de distribución y asistencia técnica de YAMAHA Motor Co., Ltd., Japón.

1979 - 1986

El 11 de junio de 1976 se crea la empresa Impormotos y Cia Ltda, filial de Coltejer, dedicada al negocio de motocicletas y repuestos. Para 1979 contaba con su propia sede, su línea exclusiva de ensamble y red comercial.

El inicio de los años ochenta marcó un importante cambio de la Compañía, que pasó de ser filial de Coltejer a ser una empresa independiente, con recursos de inversionistas colombianos y participación de YAMAHA Motor Co. Ltd. El primer punto directo de venta que abrió la Empresa fue en Medellín en el sector de San Diego, en 1980 donde funcionó temporalmente el almacén de repuestos.

Bajo el eslogan “Un nuevo ritmo de vida”, las motocicletas YAMAHA conquistaron el corazón de los colombianos con modelos como Furia FS80, RX 100 y DT 175 y porsteriormente la Axxis 90 y la V-80.

1986 - 1996

Con 100.000 motos ensambladas y 15 años de YAMAHA en Colombia, en 1990 Incolmotos adquirió instalaciones propias en el municipio de La Estrella, Antioquia. Ese mismo año se inició la importación y distribución de los instrumentos musicales YAMAHA para Colombia. En 1994 se inauguraron las

primeras Escuelas YAMAHA Musical en el país con el método de enseñanza YAMAHA.

En 1995 se inauguró la planta de pintura y soldadura ubicada en La Estrella y para el aniversario número 20, Incolmotos había ensamblado 250 mil unidades, producía 250 motocicletas diarias y laboraban 450 personas en la Empresa. Durante esta celebración se crea el Instituto Técnico YAMAHA -ITY-, para brindar formación a jóvenes en mecánica de motocicletas y administración de centros de servicio.

1996 – 2006

Se inicia el primer curso musical “Estrellita” en Medellín bajo la Escuela YAMAHA Musical y se inaugura la pista de Motocroos de Incolmotos en Girardota con la Final Latinoamericana de la Copa DT YAMAHA, que congregó a 34 pilotos de ocho países. En 1999 con la participación mayoritaria de YAMAHA Motor Co., Ltd., Incolmotos entró a formar parte de las empresas del Grupo YAMAHA en el mundo y cambia su razón social a Incolmotos- YAMAHA S.A.

El nuevo siglo se inició con la certificación bajo la norma ISO 9000 y el cambio de la Dirección de la Compañía, liderada por más de 25 años por el Dr. Francisco J. Sierra A., quien fuera nombrado como Embajador de Colombia en Japón. En el año 2005 nace la Fundación Incolmotos YAMAHA para fortalecer la educación y la cultura en Colombia y en el 2006, Incolmotos celebró sus 30 años con la inauguración de su nueva planta productiva en Girardota, Antioquia.

2006 – 2013

La certificación de la Empresa bajo la norma ISO 14000 ratificó su compromiso con la protección del medio ambiente y el uso óptimo de los recursos naturales. Además se inicia la construcción de la nueva bodega de Incolmotos YAMAHA en las instalaciones de Girardota.

El espíritu de desafío YAMAHA, esa capacidad de tener un sueño y la voluntad para alcanzarlo se materializa en el 2012 con el Centro de Capacitación y Entrenamiento en las instalaciones de la Compañía e Girardota, a través del cual la labor de formación que realiza la Empresa en distintos frentes se consolida de cara al futuro. Este Centro de Capacitación recibe a los empleados de Incolmotos YAMAHA, aprendices ITY – Instituto Técnico

Yamaha, quienes cuentan con un mejor entorno físico y equipos para su formación.

VISIÓN

Incolmotos Yamaha será una compañía excepcional, con un alto sentido de Responsabilidad Social Corporativa y pensando siempre en un Desarrollo Sostenible que permanezca en el tiempo, con una buena gestión de sus recursos humanos, financieros, tecnológicos y materiales, primando siempre la ética.

PRINCIPIOS 2

Una organización comprometida con los clientes, la innovación, la calidad y el medio ambiente.

Manejadora de marca Yamaha, el emblema más confiable, con conexión emocional y estilo único.

Orientada al mercado y con nuevos vectores de crecimiento que garanticen los resultados excepcionales.

POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA

En Incolmotos Yamaha se entregan productos de valor excepcional y están comprometidos con:

La calidad de los productos: a través de una cultura de alto desempeño y el uso adecuado de los recursos, buscan satisfacer las necesidades de los clientes y usuarios.

El desempeño ambiental: buscan la prevención a través de la adopción de tecnologías que generen un equilibrio entre lo económico y lo ambiental.

Minimizan los impactos ambientales de las operaciones y el consumo de los recursos naturales.

2 http://www.incolmotos-yamaha.com.co/site/Inicio/Corporativo/Incolmotos-Yamaha-07/04/2016

Pertenecen a un grupo de asociaciones con comunidades de todo el mundo, con los cuales se llevan a cabo actividades de conservación del medio ambiente.

Salud ocupacional: impactan los riesgos significativos en cada uno de los puestos de trabajo mediante la implementación de herramientas que permitan la prevención.

OBJETIVOS CALIDAD

Mantener controladas todas las variables críticas que afectan los procesos en el sistema de gestión de calidad y mejorarlas continuamente.

Garantizar el cumplimiento de los requisitos de los clientes y usuarios.

Tener personal competente para realizar las actividades relacionadas con el sistema de gestión de la calidad.

OBJETIVOS AMBIENTAL

Minimizar la contaminación del suelo y del agua, ocasionada por la generación de residuos.

Minimizar el consumo de recursos naturales.

OBJETIVOS SALUD OCUPACIONAL

Garantizar el mejoramiento continuo en la gestión en la salud ocupacional, interviniendo los factores de riesgo presentes en los puestos de trabajo, comportamientos críticos, en cada una de las personas de la organización y contratistas.

4.2 MARCO TEORICO

4.2.1 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD

4.2.1.1 Evolución del concepto de calidad

4.2.1.2 Definición de la calidad

4.2.1.3 HERRAMIENTAS CONTROL CALIDAD

Análisis tipológico del personal

Cuadro de ganancias y perdidas

Esquema SQP

4.2.2 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

4.2.2.1 Instrucción y capacitación en calidad

4.2.2.2 Creación de un ambiente propicio

4.2.3 METODOLOGÍA PARA UN DISEÑO DE INSPECCIÓN

4.2.3.1 Tipos de errores que puede cometer el inspector

4.2.1 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD3

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y en seguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.) A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado,

3 (Espinosa, 2009)

aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección. Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fuel a contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio. Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detenerla producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

4.2.1.1 Evolución del concepto de calidad

Según espinosa (2009, p 5) el término de calidad ha cambiado durante la historia, lo cual es importante señalar:

Tabla Nº 1 Evolución del concepto de calidad

Etapa Concepto Finalidad

ArtesanalHacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente Satisfacer al artesano por el

trabajo bien hecho Crear un producto único

Revolución Hacer muchas cosas no importando que sean de

Satisfacer una gran demanda de bienes.

Industrial calidad.(Se identifica producción con calidad).

Obtener beneficios.

Segunda guerra mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción(Eficacia + Plazo = Calidad).

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la calidad y el momento preciso.

Posguerra (Japón)

Hacer las cosa bien a la primera.

Minimizar costes mediante la Calidad.

Satisfacer al cliente. Ser competitivo.

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejor. Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra.

Control CalidadTécnicas de inspección en producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo.

Calidad TotalTeoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

Ser altamente competitivo. Mejora continua.

Fuente: Espinosa. Calidad total. Argentina: El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest ebrary. Web. 14 April 2016.Copyright © 2009. El Cid Editor | apuntes. All rights reserved.

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

4.2.1.2 Definición de la calidad

Según espinosa (2009, p 6) la calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.

La calidad es:

¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. ¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más. ¨ Despertar nuevas necesidades del cliente. ¨ Lograr productos y servicios con cero defectos. ¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez. ¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total. ¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas

establecidas. ¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. ¨ Sonreír a pesar de las adversidades. ¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia. ¨ Calidad no es un problema, es una solución.

El concepto de Calidad según:

Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".

Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".

Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".

Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina". Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".

4.2.1.3 HERRAMIENTAS CONTROL CALIDAD (Gillet Goinard, 2000)

El proceso de control de calidad constituye un proyecto único para toda empresa que se lanza a la aventura de mejorar sus productos o servicios. Cuando se opta por dar prioridad a la producción o comprometerse con el proceso de certificación ISO 9001, el sistema de control de calidad instrumentado debe aportar valor a los clientes de la empresa (al mejorar la calidad de los productos generados y los servicios prestados), a los accionistas

(al disminuir los costos por falta de calidad) y al personal que, en este proceso, encuentra un marco de participación y una fuente de motivación.

Análisis tipológico del personal4

Evalúa el compromiso del personal en el proceso de control de calidad. Toma en cuenta dos parámetros: el interés y el compromiso (positivo o no) por el proceso. Después del diagnóstico se inicia un plan de acción en función de los resultados.

El análisis tipológico del personal distribuye a los empleados en cinco posibles categorías en función de su participación en el proceso de control de calidad:

los partidarios de esperar los acontecimientos que aún no tienen una opinión formada;

los adherentes que están en favor del proceso, pero todavía no se comprometen con la acción;

los motores, interesados y comprometidos; los desengañados y escépticos que permanecen a cierta distancia (los

primeros suelen ser antiguos motores que en la actualidad están decepcionados); y

los opositores, quienes hacen todo lo necesario para hacer que el proceso fracase.

Esta herramienta se utiliza bastante en el marco del diagnóstico de la calidad a fin de tomar en cuenta el aspecto humano del proyecto y evaluar las condiciones para su logro.

¿Cómo utilizarla?

Etapas

Preparar el balance de la situación. Distribuir al personal en las diferentes categorías. Este análisis se efectúa a partir de entrevistas realizadas a una muestra de los colaboradores o solo en forma intuitiva.

Instrumentar un plan de acción para “transformar” en motores a un máximo de personas: – Ante los partidarios de esperar los acontecimientos, ejecutar un plan de comunicación que convenza del interés del proceso, explicando para ello lo que está en juego para la empresa y para el personal.

Convertir a los adherentes en motores, por ejemplo, haciendo que participen en grupos de trabajo, en un sistema de sugerencias o

4 (Gillet Goinard, 2000)

practicando autocontroles. Los adherentes a los que se nombra corresponsales o auditores de la calidad suelen sentirse comprometidos.

En cuanto a los motores frágiles, en busca de reconocimiento, hay que valorar su aportación para impedir que se vuelvan “desengañados”.

Ofrecer pruebas concretas a los desengañados y escépticos. Si estos representan la mayoría del personal, es mejor emprender acciones piloto sencillas (¡que tengan grandes posibilidades de éxito!) y hacer que los motores que hayan contribuido a ello presenten los resultados. Así serán valorados.

No perder tiempo ni energía en los opositores que no quieran cambiar de “condición”.

Cuadro de ganancias y perdidasFuente: Gillet Goinard, Florence. La caja de herramientas : control de calidad. : Larousse - Grupo Editorial Patria, 2000. ProQuest ebrary. Web. 24 April 2016. Copyright © 2000. Larousse - Grupo Editorial Patria. All rights reserved.

Cuadro de ganancias y perdidas

Ganancias para la empresa Perdidas para el personal

Ganancias para el personal Como crear una mentalidad positiva

El cuadro de ganancias y pérdidas es una herramienta que formaliza el equilibrio que el personal percibe de manera inconsciente antes de comprometerse con un proyecto: “¿qué perderé y qué ganaré?”, “sólo me comprometeré si lo que gano es superior a lo que pierdo”.

Este sencillo cuadro permite preparar los argumentos para ayudar al personal a convencerse del interés que tiene un proceso de control de calidad. Se trata de hacer un razonamiento en términos de valor agregado para la empresa y los colaboradores.

El razonamiento es bastante útil para sensibilizar respecto a la calidad porque estructura la reflexión.

¿Cómo utilizarla?

Etapas

Llenar el cuadro teniendo en cuenta las características del proceso de control de calidad dentro de la empresa.

En primer lugar, razonar acerca de las ganancias del proyecto: Para la empresa: fidelidad de los clientes, mejoramiento de la

rentabilidad, sostén de los accionistas, participación de mercado, etcétera;

En concreto, las aportaciones para el personal son: esclarecimiento de funciones y responsabilidades, mantenimiento de los empleos, valoración de las tareas, participación en el mejoramiento mediante grupos de trabajo, sistema de sugerencias, u otros.

Hacer una lista de las posibles pérdidas tal y como las percibe el personal, como pérdidas de autonomía o de tiempo. Ante las objeciones, aportar elementos de respuesta; por ejemplo, “sí, usted pasará tiempo controlando los productos, esto está previsto en la gama de fabricación”; o “sí, se le pide que respete los procedimientos porque le permitirán tener claridad en cuanto a sus funciones”.

Esquema SQP5

Es una herramienta de análisis que ayuda a cada colaborador a participar en el proceso de control de calidad. Para los gerentes, se trata de preguntarse si el colaborador sabe hacer bien las cosas, por qué es importante que las haga bien, si puede hacerlas bien y si desea hacerlas bien.

El esquema SQP se utiliza para comprender y puntualizar la situación en el campo; es decir, garantizar que se reúnan todas las condiciones para favorecer la participación de cada uno.

Este estudio resulta útil durante un diagnóstico para puntualizar las competencias y condiciones laborales del personal, y así verificar el contexto indispensable antes de pedir a cada persona que se comprometa de manera cotidiana. Con esta herramienta se evita juzgar apresuradamente el nivel de motivación del personal cuando se comprueba que faltó aplicar las instrucciones.

¿Cómo utilizarla?

Etapas

Responder a tres series de preguntas fundamentales que se plantean en el orden siguiente:

5 (Gillet Goinard, 2000)

¿El personal sabe por qué hay que hacer las cosas bien?, ¿se le ha explicado la finalidad del proceso de control de calidad y la función que ejerce en la satisfacción de los clientes?, ¿sabe cómo hacer las cosas de la manera debida?, ¿cuenta con la competencia necesaria?, ¿El personal puede hacer las cosas bien?, ¿cuenta con los medios para hacerlas en forma apropiada?, ¿El personal desea hacer las cosas bien?, ¿encuentra en la gerencia la motivación y el reconocimiento suficientes?

Sacarle provecho al esquema.

Fuente: Gillet Goinard, Florence. La caja de herramientas : control de calidad. : Larousse - Grupo Editorial Patria, 2000. ProQuest ebrary. Web. 24 April 2016. Copyright © 2000. Larousse - Grupo Editorial Patria. All rights reserved.

4.2.2 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD6

La administración de la calidad es la función organizacional cuyo objetivo es la prevención de defectos.

La responsabilidad de la administración de la calidad según Fergenbraurn (1983) son las siguientes:

6 (Espinosa. 2009)

QQUERER

S SABER

P PODER

SQP: Desempeño individual

Tener deseos e interes de hacer las cosas bien

Tener los medios para hacer las cosas bien

Saber hacer las cosas, saber por qué hacerlas

bien

1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.

2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad

3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto resultante.

4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto.

5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto, por línea de producto.

6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del control de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente.

7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo.

8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para dicha organización.

9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.

10. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad que se le asigne.

11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de calidad y realizar mediciones de la efectividad para determinar la contribución de la función del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la compañía.

4.2.2.1 Instrucción y capacitación en calidad

Se considera que la calidad es vital para mejorar la productividad y clave para la sobre vivencia económica en un ambiente competitivo. El mejoramiento de la calidad depende del ambiente, sistema , instrucción y capacitación, funciones responsabilidades, y el costo de la calidad. Es importante la capacitación de los directivos y empleados, se recomienda un programa de capacitación formal para complementar los tipos tradicionales y para apoyar a los empleados as hábiles y con más conocimientos. E El programa de capacitación debe incluir a los directivos de mayor jerarquía, a los empleados sobresalientes, al os empleados bases y a los proveedores.

Feigenbaum plantea tres preguntas relativas al proceso de instrucción en calidad: ¿ Cuál es el alcance, magnitud y efectividad de la capacitación que la compañía da a los empleados para que adquieran los conocimientos y

habilidades laborales específicos que se necesitan para el diseño, construcción y mantenimiento de la buena calidad? ¿ Cuál es el efecto neto que las influencias informales diarias en el trabajo producidas por la experiencia , contactos y orientaciones tan importantes en el proceso de capacitación en calidad en una compañía, tienen en lo que el personal piensa acerca de la calidad? ¿ Cuál es el alcance, magnitud y efectividad de los esfuerzos de la compañía para instruir al personal en los conceptos modernos de calidad y en los programas y métodos del control de calidad?

Hay cuatro principios básicos para elaborar un programa de capacitación en control de calidad:

1. Mantener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de la compañía relacionados con la calidad. Se debe poner énfasis en el material práctico y significativo, así como en el estudio de casos. 2.

2. Cuando se elaboran los programas de capacitación en control de calidad, el ingeniero de la calidad y el personal instructor deben trabajar con y consultar a los gerentes de línea, especialmente en lo que se refiere al alcance de material que se utilizara en los programas.

3. Puesto que las soluciones de los problemas de la calidad siempre cambian, nunca se puede considerar terminada la instrucción en cuanto a métodos y técnicas de control de calidad.

4. Los programas de capacitación se deben dirigir y hacer participar al personal de todos los niveles, desde el gerente hasta los maquinistas especializados. Dado que los interese y objetivos son diferentes en los distintos niveles de la organización, los cursos del programa de capacitación en control de calidad se deben adecuar a estas necesidades.

4.2.2.2 Creación de un ambiente propicio

A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo.

Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo eliminando todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y en el cual señala:

- Políticas, normas y procedimientos inadecuados.

- Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.

- Salarios con falta de equidad.

- Inestabilidad laboral.

- Políticas de control inadecuadas.

- Temor y búsqueda de culpables.

- Sobrecarga de trabajo.

- Inapropiada evaluación del desempeño.

- Procesos deficientes y engorrosos.

- Rivalidades y Favoritismos, etc.

La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación.

A continuación se proponen algunas acciones para generar motivación y compromiso:

Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos.

Sentido de Pertenencia: comprometidos. Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y comprometidos.

Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la solución problemas.

Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajador es para mejorar procesos.

Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad.

Otros de los puntos que propicia un ambiente es el trabajo en equipo, el cual se acostumbra a englobar formas de colaboración que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de sección que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades hasta el trabajo conjunto de un Comité de Directivos.

4.2.3 METODOLOGÍA PARA UN DISEÑO DE INSPECCIÓN7

El Propósito final de todo sistema de inspección en los procesos es asegurar que los productos que llegan al cliente sean portadores al menos de una calidad aceptable, para lo cual se recurre a dos vías fundamentales: la inspección de los productos al final del proceso con el objetivo de separar los buenos de los malos y la inspección con el fin de regular el proceso. La primera constituye la última alternativa con que cuenta un productor para mantener una buena imagen frente a sus clientes, presentando como desventaja fundamental que no contribuye a la disminución de los costos por conceptos de producciones defectuosa, reprocesos, etc, y sí al incremento de los costos totales por los gastos propios de la actividad de inspección.

Para lograr controlar el proceso el hombre debería recurrir ante todo a la verificación del comportamiento de las variables propias del proceso como vía más económica de garantizar la calidad de los productos a producir pero debido a que no siempre se conoce la relación directa entre las características del proceso y las del producto y aún conociéndola en ocasiones no existen formas ni medios para evaluar y regular el estado de las primeras este se ve obligado a recurrir la mayoría de las veces a la verificación o inspección de las características del producto como única forma de regulación del proceso.

4.2.3.1 Tipos de errores que puede cometer el inspector

1. Errores inadvertidos: son aquellos que los trabajadores son incapaces de evitar debido a la incapacidad para mantener la atención. Estos se caracterizan por ser:

Sin intención: El trabajador no quiere cometer errores.

Inconscientes: En el momento de cometer el error el trabajador no está consciente de que lo comete.

2. Errores Técnicos: Estos errores surgen porque el trabajador adolece de falta de técnicas esenciales, de formación o de los conocimientos necesario para impedir que suceda el error. Este tipo de error se caracteriza por:

No intencionado: El trabajador no desea cometer el error. Específicos: Los errores técnicos son únicos para ciertos tipos de

defectos, es decir, esos defectos para los cuales la falta de técnica es esencial.

7 (Pérez Campdesuñer, Reyne, 2009)

Consistentes: Los trabajadores que estén falto de la técnica esencial consistentemente hace más defectos que aquellos trabajadores que sí poseen la técnica.

Inevitables: Los trabajadores peores son incapaces de igualar la actuación de los trabajadores mejores debido a que ellos (los trabajadores inferiores) no saben que " hacer diferente"

3. Errores voluntarios: Se caracterizan por ser:

Conscientes: En el momento de cometer el error el trabajador lo sabe. Intencionado: El error es el resultado de una intención deliberada por

parte del trabajador. Persistente: El trabajador que comete el error usualmente piensa seguir

haciéndolo.

Los errores voluntarios motivados por la dirección pueden ser debido a:

- La existencia de múltiples metas y el constante cambios de ellas.

- Comunicación incompleta.