Nosso Restaurante est localizado na Av

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP Centro de Educao a Distncia Plo Mace Acadmicos: Glauco Otcio - RA: 392466Glauthyer Rouldino de Oliveira - RA: 375809Luiz Filipe Garcia de Souza - RA: 367191

Ubirajara Loyola - RA: 370754

ATPS ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAESGlauco OtacioGlauthyer OliveiraLuiz Filipe Ubirajara Loyola

ATPS Administrao da produo e operaes.Trabalho apresentado ao Curso de Administrao da Universidade Anhaguera-Uniderp Centro de Educao a Distncia como requisito parcial para obteno da nota na disciplina de Administrao da produo e operaes.Professora Orientadora: Iara de Oliveira Rodrigues.SUMRIOIntroduo....................................................................................4Etapa 1.........................................................................................2Etapa 2.........................................................................................5Etapa 3.........................................................................................9Etapa 4........................................................................................11Considerao finais.....................................................................22Referncias Bibliogrficas..........................................................23INTRODUO

O presente trabalho demonstra como so realizados os processos produtivos, em especial a produo de velas, pela fbrica de velas Nossa Senhora Aparecida. Vamos expor seus fornecedores, as matrias primas, as formas de pagamento, as solues para eventuais problemas.Falaremos da deficincia de sistemas informatizados nas empresas que so ferramentas de suma importncia para gerao de informaes precisas, rpidas e confiveis, capazes de auxiliar com agilidade e segurana a gesto dos negcios.

.ETAPA 1No estudo nos foi proposto um relatrio completo sobre um plano de produo, nosso grupo optou em desenvolver o trabalho com uma indstria do ramo de velas que produz e distribui para o estado do Mato Grosso do Sul e regies vizinhas velas de cera e parafina. Seus produtos tm como pblico alvo: mercados, restaurantes, congregaes religiosas e instituies funerrias.IDENTIFICAO DA EMPRESARAZO SOCIAL: DN ROULDINO DE OLIVEIRA;NOME DE FANTASIA: FABRICA DE VELAS NOSSA SENHORA APARECIDA;Situada na Rua Dantas Barreto, 618, Monte Castelo, Campo Grande-MS

Tem como principal atividade produo de velas; uma empresa de pequeno porte.Misso: Produzir velas de tima qualidade que leve ao cliente a chama e proteo.Valores: Satisfazer as necessidades dos clientes naquilo que fazemos de melhor.A nossa equipe produziu este trabalho com a ajuda de Marcio Oliveira, gerente de compras da fbrica .Preparamos para uma visita a fbrica com uma lista de perguntas cujas respostas nos auxiliaro do desenvolvimento de nosso relatrio sobre o processo produtivo:1- Quantos e quais so os fornecedores de matrias primas?R:Nossos principais fornecedores de matrias primas so seis:Kariri Industria e Comercio de Plsticos LTDA (fornecedor de embalagens plsticas); Gequimica SA Industria e comercio( fornecedor de Gewax-parafina);Passamanaria So Vitor LTDA (fornecedor de embalagens plsticas);Filamentos e Artefatos Bocazul Industria e Comercio LTDA (fornecedor de corantes artificiais); Isograma Industria Qumica LTDA (fornecedor de Isocer-cera);Pecem Agroindustrial AS ( fornecedor de caixas de papelo) New Light Comercial LTDA ( fornecedor de pavios) Arte e Acerto Embalagens LTDA ( fornecedor de embalagens plsticas).

2- Quantos pedidos so feitos a cada um deles por ano?R: Os pedidos so variados, depende da demanda de pedidos. As embalagens normalmente so solicitadas atravs de pedidos mensais, totalizando 12 ao ano. Para a cera fazemos dois pedidos por ano. A produo de velas de cera bem menor, j a parafina temos em mdia 20 pedidos por ano, sendo nossa principal matria prima, ou seja, o sangue do nosso negcio.

3- Quais os prazos e condies de pagamentos?R: A maioria de nossos fornecedores nos vende a vista com desconto ou pra 30dias; mas tambm compramos pra pagar com 60 dias, isso varia de acordo com cada situao.

4- A produo feita em larga escala ou sob encomenda?R: Em larga escala e tambm sob encomenda.

5- Como feita a negociao com os clientes?R: A negociao com os clientes feita atravsde telefone, via e-mail ou visita loja.

6- Se os pedidos aumentarem e for necessrio aumentar a produo, que providencias precisariam ser tomadas?R: Convocar os funcionrios para fazer duas horas extras por dia e fazer pedidos extras aos fornecedores.

7- A matria prima estocada por quanto tempo?R: Fazemos compras para uso em um ms, mas de acordo com o que est sendo produzido j fazemos novos pedidos.8- Se o fornecedor de parafina, atrasar a entrega, isso comprometeria o processo produtivo ou a empresa tem alternativas para driblar esse tipo de situao?R: s vezes acontece de faltar, e para no parar acabamos comprando mais caro de outras fabricantes de vela aqui da cidade mesmo, se a mesma situao acontecer com elas retribumos da mesma maneira.

9- A fbrica funciona com toda sua capacidade, ou existe ociosidade?R: A fbrica funciona com 90% de sua capacidade, trabalhamos com capacidade total, por exemplo, no ms que antecede o dia de finados, Natal e outros.10- Existe turnos, ou o funcionamento da fbrica ocorre apenas em horrio normal?R: Ocorre em horrio normal mas, em perodos de maiores vendas a fbrica fica aberta at duas horas mais tarde.

11- J houve necessidade de mudar o sistema, para aumentar a produo para atender aumento de demanda?R: Sim. Foi necessria a compra de mais maquinrio.

preciso traar planos para que a organizao tenha seus objetivos e para que se estabelea a melhor maneira de alcan-los. Alm disso, os planos permitem que a empresa consiga e aplique os recursos necessrios para a consecuo de seus objetivos, os membros da organizao executam atividades compatveis com os objetivos e os mtodos escolhidos e o progresso feito rumo aos objetivos seja acompanhado e medido, para que se possam tomar medidas corretivas se o ritmo do progresso for insatisfatrio.Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleo de objetivos para a organizao. Depois, estabelecem-se objetivos para as subunidades da organizao - suas divises, seus departamentos, e assim por diante. Uma vez determinados os objetivos, estabelecem-se programas para sua consecuo de maneira sistemtica. claro que, na seleo dos objetivos e no estabelecimento dos programas, o administrador leva em conta sua viabilidade e se eles podero ser aceitos pelos administradores e pelos empregados da organizao.Os planos elaborados pela direo para a organizao como um todo podem ser para prazos que podem ir de cinco a dez anos. Numa grande organizao, como uma empresa multinacional, estes planos podem envolver compromissos de bilhes de dlares. O Planejamento em nveis mais baixos, pelos administradores intermedirios, ou de primeira linha, abarca prazos muito mais curtos. Tais planos podem ser para o trabalho do dia seguinte, por exemplo, ou para uma reunio de duas horas a ser feita dentro de uma semana.Planejamento estratgico o processo de seleo dos objetivos de uma organizao. a determinao das polticas e dos programas estratgicos necessrios para se atingir objetivos especficos rumo consecuo das metas: e o estabelecimento dos mtodos necessrios para assegurar a execuo das polticas e dos programas estratgicosPlanejamento estratgico o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.Planejamento estratgico o processo atravs do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.

Planejamento um processo, portanto permanente, vivo, dinmico, capaz de incorporar as mudanas do ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir. Este processo aglutina foras e mobiliza a empresa como um todo, em direo ao sucesso. Planejar no prever ou adivinhar o futuro, mas sim constru-lo. A empresa, mais do que o direito, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas foras para constru-lo. O ambiente a principal fonte de vida para uma empresa, portanto o planejamento estratgico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente.

ETAPA 2

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUOAtualmente vivemos na era da tecnologia da informao, cada vez mais se d a necessidade de ter um sistema informatizado dentro das empresas para que elas possam ter informaes precisas, confiveis e em tempo real sobre todas as suas operaes. Sem essa tecnologia podemos dizer que estaramos obsoletos e caminhando para o insucesso; pois todos trilham o caminho tecnolgico, se utilizando de ferramentas capazes de produzir em tempo real informaes que manualmente demoraramos muito tempo para produzir. Os sistemas de controle de estoques de matrias primas e de produtos em elaborao e acabados chegaram para ficar e dar aos gestores ferramentas poderosas para auxili-los em seus processos produtivos, como tambm controlar toda a vida da empresa, diminuindo gastos, economizando papel e principalmente lhes dando mais tempo para realizar tarefas mais intelectuais, pois com o auxilio dos sistemas de automao, no mais necessrios fazer os controles em planilhas manuais, sendo que todas as informaes so alimentadas diretamente dentro dos sistemas agilizando as tarefas, facilitando o controle das atividades, diminuindo a possibilidade de faltar matria prima ocasionada por erro de contagem que manualmente poderiam ocorrer.O surgimento do ERP (enterprise resource planning) um modelo de gesto corporativa baseado num sistema de informao, com objetivo de promover a integrao entre os processos de negcios da organizao e fornecer elementos para as decises estratgicas. O sistema ainda possibilita empresa automatizar e integrar maioria de seus processos de negcios, compartilhar dados e prticas em toda a empresa e produzir e acessar as informaes em tempo real.O seu surgimento pode ser visto como uma evoluo a partir dos sistemas MRP e MRPII.O ERP um sistema que facilita o fluxo de informaes dentro de uma empresa, integrando as diferentes funes; quais sejam: manufatura, logstica, finanas, recursos humanos e engenharia, entre outras. Ainda apresenta uma base de dados que opera em uma nica plataforma e que consolida todas as informaes em um nico ambiente computacional.Idealmente, o objetivo de um ERP ser capaz de entrar com a informao uma nica vez, e essa informao poder ser acessada por todos.Existem muitos sistemas disponveis no mercado a escolhas das empresas, que escolhem sempre o mais adequado a sua realidade.No mercado brasileiro, esto presentas ERPs mundialmente utilizados, por exemplo, o SAP R/3, Oracle, I2. Os ERPs brasileiros de destaque so o Starsoft/Siscorp, Datasul e Micrisiga.O Star soft oferece sistemas nas reas: contbil, comercial, projetos, financeira, RH, industrial e assistncia tcnica e o Microsiga nas reas: administrativo/financeiro; manufatura e distribuio e logstica; gesto de projetos; recursos humanos; gesto de qualidade; supply chain e e-procurement.A implantao e uso de sistemas exige que a empresa se reorganize, tendo como foco o processo de seu negcio como um todo, eliminando a gesto departamentalizao da empresa.

PERFIL ANUAL DA DEMANDA

A Empresa que estamos analisando pra concluir este trabalho possui demanda anual constante, opera com quase 100% da capacidade produtiva durante todo o ano, e produz os produtos de acordo com a demanda, o produto que mais sai o mais produzido, o que menos sai tem-se um pouco no estoque de produtos acabados para eventuais pedidos.A fbrica conta com 4 caldeiras aquecedoras de base (parafina ou cera), e 10 mquinas modeladoras de velas, separadas por tamanho de produto final. Operadas por humanos, no utilizamos mo de obra robotizada. Contamos com outros funcionrios que conferem e embalam os produtos, deixando-os prontos para serem vendidos e expedidos aos nossos clientes.Os principais produtos serviro como base para as simulaes pedidas no roteiro deste trabalho: o mais vendido vela 10b (nomenclatura composta pelo nome, tamanho e modelo do produto),produzimos cerca de trezentas caixas por semana, totalizando umas mil e duzentas caixas por ms aproximadamente, seguida da vela 8f, que produzimos cento e cinquenta caixas por semana, e a vela 7 dias produzimos 80 caixas por semana, os outros modelos no especificaremos neste relatrio para no cansar o leitor com demasiadas informaes. Nosso objetivo nesta etapa ser mostrar como se d o processo produtivo de uma fbrica de velas, mostrando teorias de como se comporta o volume de produo em relao ao estoque inicial e final, baseado na demanda.

Etapa A e B Produo mensal constanteProduo:PRODUTOQUANT EM CXS 1MQUANT EM CXS 12 M

VELA 10B120014400

VELA 8F6007200

VELA 7D3203840

Nesse momento considerar estoque zerado dos produtos no inicio do ms e venda total da produo mensal at o final do ano. Nesta simulao no h acmulo de estoque no ms anterior e nem reserva para o ms seguinte.

Etapa CPRODUTOEST INICIALPRODUOVENDAEST FINAL

VELA 10B6001269013380180

VELA 8F3006480669090

VELA 7D1603456356848

Quantidades em caixas, considerando estoque inicial de 50% da capacidade produtiva de um ms; produo anual 10% inferior a capacidade total, e estoque final aps um ano de 30% da capacidade produtiva de um ms.

Etapa D

PRODUTOEST INICIALPROD P/ 8MVENDAEST APS 8M

VELA 10B420438048000

VELA 8F210219024000

VELA 7D112116812800

Para alcanar o objetivo desta etapa, nos oito primeiros meses do ano a fbrica operou com 91,25%da capacidade produtiva, vendendo o mesmo volume projetado para um ms na etapa A, e chegando ao final dos oito meses com estoque zerado, nos prximos 4 meses a produo foi constante ou seja 100% da capacidade produtiva.ETAPA 3Planejamento da produoO planejamento diz respeito s tarefas mais abrangentes, principalmente no que se refere s capacidades de produo. Planejar a longo, curto ou mdio prazo; sempre mostrando uma viso do planejamento, programao e controle da produo (PPCP).Primeiramente importante definir-se as atividades do PPCP e, posteriormente, tecer comentrios e apresentar pontos relevantes para cada um deles.P Planejamento da Produo: Atividades que determinam quais so as quantidades a serem produzidos, os volumes de materiais a serem empregados e os recursos necessrios para a produo ao longo de um perodo que pode abranger meses ou anos;P Programao da Produo: Atividades que determinam quais as quantidades a serem produzidos, os volumes disponveis de materiais a serem empregados e os recursos que sero utilizados para a produo ao longo de um perodo que pode abranger semanas ou dias;C Controle da Produo: Atividades que visam coleta dos dados reais do processo produtivo com a finalidade de determinar desvios e possibilitar aes preventivas e/ou corretivas. Estes desvios podem ser utilizados para identificar possveis problemas na produo para uma mquina, ordem de produo, lote ou ainda ser utilizado como um dado consolidado para identificar tendncias.Todas as atividades descritas so suportadas por diversos softwares disponveis no mercado, sendo que a escolha depende de diversos fatores:Tamanho da empresa volume de produo, quantidade de produtos, semielaborados, nmero de filiais e faturamento;Grau de complexidade do processo produtivo nmero de etapas de produo e grau de necessidade de detalhamento, documentao e controle dos mesmos;Investimento no software, hardware e infraestrutura aquisio de um sistema de gerenciamento industrial corretamente dimensionado, de computadores compatveis com o sistema a ser adquirido e instalao de equipamentos perifricos, cabeamentos e pontos de rede caso se opte por uma rede.Para a execuo de qualquer planejamento de produo o plano de demanda (forecast) deve refletir as quantidades a serem distribudas. No utilizado o termo plano de vendas (sales plan) porque necessria a incluso de toda e qualquer distribuio do produto sob a forma de vendas, bonificaes, amostras grtis e peas, conjuntos e subconjuntos se for o caso.Analisa-se as atividades a partir do Plano Mestre de Produo cujo grau de detalhamento de interesse para o PPCP.

Atividades do planejamento de produo

- Plano de Manufatura (Production Planning - PP): Este plano pode ser criado de diversas maneiras para identificar o nvel de produo para os meses e anos analisados e o enfoque sempre geral. Para isso a empresa deve criar algumas estruturas que possibilitam anlise macro, mas sem perder a objetividade. As bases do plano devem abranger no mnimo 85% do volume, de maneira consolidada, seja ele em quantidades ou valores, sendo que os 15% restantes podem ser calculados proporcionalmente ou com base em dados histricos. recomendvel utilizar aclassificao ABC para as estruturas criadas para produtos e materiais.

PRODUTOS NECESSARIOS PARA O PROCESSO PRODUTIVOVELA BRANCA : PARAFINA, PAVIO, FILME PLASTICO, CX PAPELO VELA COLORIDA: PARAFINA, PIGMEMENTO,PAVIO, FILME PLASTICO, CX PAPELO VELA COMUM: CERA, PAVIO, FILME PLASTICO ,CX PAPELO.|

Esse apenas um exemplo do que necessitamos de matria prima para produzir os nossos produtos. claro que existe uma infinidade de tamanhos e especificaes: velas coloridas por encomenda, em formatos diferentes, de acordo com o gosto do cliente.Temos nossa linha de produtos convencionais, padronizada onde sempre que o cliente quiser ele vai encontrar produtos a pronta entrega, e temos tambm uma linha diferenciada de produtos escolha dos clientes.

ETAPA 4MODELO DE GESTO E OPERAES EM SERVIOS

Para compreender melhor o que um Modelo de Gesto vamos entender a origem das palavras utilizadas na expresso, Modelo tem sua origem no latim Modulus que significa molde, forma, o termo j foi utilizado em diversas reas, porem sempre seguindo o mesmo conceito de algo que deve ser seguido. Gerir organizar os recursos financeiros, materiais e humanos de uma instituio atravs de tcnicas adequadas. Ento podemos dizer que Modelo de Gesto o gerir atravs de um exemplo j existente realizando apenas as modificaes necessrias para a necessidade de cada organizao.

Uma boa gesto vem cada vez mais se tornando um fator de sucesso para as organizaes, j que a grande maioria delas alm de visarem os lucros buscam uma forma cada vez mais eficiente de reduo de custos, e caso os objetivos no sejam alcanados os responsveis pela gesto que sero cobrados, por isso fundamental que os gestores consigam manter as informaes das diversas reas da empresa integradas evitando assim a necessidade de uma gesto por improvisos.

A gesto deve ser feita de formaque o administrador, atravs dos recursos que forem disponibilizados, faa com que a empresa alcance seus objetivos e atenda as necessidades de seus clientes internos e externos.

Com uma maior busca pelos produtos e servios seguros e a entrada de novas tecnologias na produo de muitas organizaes, pareceu necessrio alterar a forma de gesto, e esta evoluo perpassa por algumas etapas que esto ligadas a alguns nveis de complexidade.

O primeiro Nvel de Complexidade o Foco no produto, em que as empresas estavam com seus esforos direcionados ao produto, no se preocupando com a questo da qualidade. Nota-se que existiam pessoas qualificadas, porm no se encontravam nos locais apropriados para a realizao das tarefas de inspeo, foi ento que o executivo e engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor designou profissionais para ficarem na responsabilidade do controle de qualidade, com isto o aumento de produo foi significativo e muitas organizaes seguiram o mesmo modelo. Vale ressaltar que ainda se perdia muito em questo de informaes que poderiam ser utilizadas para melhorar o processo, pois as peas defeituosas eram simplesmente descartadas, sendo ignorado o motivo das falhas e evitando assim a possibilidade de um estudo com a finalidade de se diminuir cada vez mais estes problemas;

O segundo Nvel de Complexidade trata do Foco no processo, ou seja, o crescimento da produo fez com que o mtodo de controle da qualidade adotado por Taylor se tornasse obsoleto e caro. Walter Shewhart utilizou como ferramenta a estatstica para detectar as falhas na produo e chegar assim s possveis causas, visando reduzi-las e at mesmo elimin-las. Estemtodo buscou nos fornecedores e matrias-primas as causas da perda de qualidade dos produtos, e assim se conseguia ter uma boa viso do que realmente estava acontecendo na cadeia produtiva, de forma a buscar a melhoria dos processos considerados falhos. Este tipo de controle mostrou-se mais eficiente do que a proposta por Taylor.

O terceiro Nvel de complexidade, Foco no sistema, foi discutido analisando que durante a Segunda Grande Guerra a prioridade de produo era de materiais blicos. Os trabalhadores estavam realizando constantemente horas extra, com isto muitos produtos no utilizados nos combates deixaram de ser produzidos, e a populao pode ter sua capacidade de compra aumentada j que ganhava produzindo para a guerra e no tinham o que comprar. Com o fim dos combates, as empresas precisavam suprir as necessidades e com isto comearam uma fabricao acelerada de produtos, e que, na maioria das vezes, apresentavam-se com m qualidade. Com a entrada de empresas de pequeno porte no mercado que buscavam competir com grandes fornecedores, a fabricao se tornou ainda mais carente de qualidade, gerando assim uma grande onda de insatisfao por parte do cliente alm do retrabalho de muitas empresas para solucionar problemas de produtos de m qualidade. Isto fez surgir os primeiros processos de controle da qualidade, visando minimizar os custos com retrabalho e o ndice de insatisfao, com a adoo do controle da qualidade, o produto deveria ser inspecionado desde o incio de sua fabricao at o ps venda.

O quarto nvel de complexidade, Foco no negcio, muitas empresas buscaram estratgias para manter seus clientes, a busca pela constante melhoria na qualidade dos produtos um ponto forte de empresas que buscam competitividade no mercado, pois a qualidade tem que vir desde o incio do processo da produo.

A incluso do ciclo PDCA foi de grande auxlio na gesto, e seu relacionamento com o MEG (Modelo de Excelncia de Gesto) pode ter garantido uma importante ajuda para o processo de melhoria continua.

O ciclo PDCA e o MEG esto relacionados de forma que a etapa de planejamento (P) est ligado a Cliente que onde a organizao deve focar os esforos para a manuteno dos mesmos e alcanar suas necessidades, a Sociedade que tambm devem ter suas necessidades atendidas de acordo com a legislao e de forma tica, tanto com as pessoas como o meio ambiente, a Liderana busca de forma analtica a melhoria dos processos e toma atitudes quando necessrio para que estes processos sejam seguidos de forma a garantir a excelncia da empresa e Estratgias e Planos que so realizados pelos lderes fazendo com que a organizao busque uma maior competitividade. A etapa de execuo (D) refere-se a pessoas que devem ser motivadas a realizar as tarefas que consolidem um ambiente de excelncia e processos, que so utilizados para definir bem as polticas de fidelizao de clientes e controle de fornecedores. Na etapa de controle (C) esto os Resultados, que so obtidos atravs de pesquisas internas e externas de mercado, avaliaes financeiras e polticas entre outras, enquanto a ultima etapa do ciclo que se refere Ao (A) e se liga com as Informaes e Conhecimentos que so utilizados novamente na organizao em busca de melhorias nos processos.

Atravs da adoo do Ciclo PDCA e do Modelo de Excelncia na Gesto as empresas podem ter garantido uma importante ajuda no Processo de Melhoria Continua. Para isto seria necessrio uma ferramenta capaz de analisar os dados coletados e atravs de anlises detalhadas evitar que problemas que aconteceram fossem reincidentes. Por outro lado existem as atitudes de preveno, que ao contrrio das atitudes de correo buscam evitar que um problema volte a acontecer, j preveno busca evitar que ele acontea uma primeira vez. Todas estas aes esto relacionadas com que est acontecendo ou que vai acontecer na organizao, por isso a importncia em se manter o controle da gesto e das informaes para adotar uma atitude preditiva, ou seja, a empresa com as informaes corretas consegue antever o que est para acontecer e assim toma decises que evitem fatos no esperados.

A IMPORTNCIA DOS SERVIOS NA ECONOMIA

A importncia das atividades de servios na nossa sociedade pode ser demonstrada, por um lado, pela posio que ocupam na economia, seja atravs da participao no Produto Interno Bruto ou na gerao de empregos, e pela anlise das tendncias e transformaes que a economia mundial est experimentando. Alguns fatores que propiciam o aumento da demanda por servios so:

* desejo de uma melhor qualidade de vida e mais tempo de lazer;* urbanizao, tornando necessrios alguns servios (como segurana, por exemplo);* mudanas demogrficas que aumentam a quantidade de crianas e/ou idosos, os quais consomem maior variedade de servios;* mudanas socioeconmicas como o aumento da participao da mulher no trabalho remunerado e presses sobre o tempo pessoal;* aumento da sofisticao dos consumidores, levando a necessidades mais amplas de servios;* mudanas tecnolgicas (como o avano dos computadores e das telecomunicaes) que tm aumentado a qualidade dos servios, ou ainda criado servios completamente novos.Paralelamente, as atividades de servios exercem um papel importante no desempenho de outros setores da economia, principalmente o industrial. Este papel pode ser sumarizado em trs categorias:* como diferencial competitivo - as atividades de servios prestados ao cliente (como projeto, crdito, distribuio e assistncia tcnica), pelas empresas de manufatura, tm atuado no sentido de diferenciar o pacote produto/servio que a empresa oferece ao mercado, gerando um diferencial competitivo em relao aos concorrentes;* como suporte s atividades de manufatura - muitas das funes dentro das empresas de manufatura so, na verdade, operaes de servios (como recursos humanos, manuteno, processamento de dados, entre outros), as quais so fundamentais para o desempenho competitivo da empresa;* como geradores de lucro - muitas atividades de servios de empresas de manufatura podem desenvolver-se a um ponto tal que ultrapassem a mera funo de apoio, passando a constituir "centros de lucro" dentro das empresas.

Os servios como atividades internas de apoio em uma empresa

Outro indicador da importncia crescente dos servios decorre da nova forma de pensar as operaes dentro das organizaes, com a introduo do conceito de "cliente interno".Diversas subdivises funcionais (e. g., gerncias, departamentos ou sees), em empresas de manufatura ou servios, executam atividades de apoio que podem ser consideradas como servios, caracterizando uma relao de cliente-fornecedor interno. A boa gesto desta relao poderia contribuir com a quebra das barreiras organizacionais, gerando a integrao das diversas funes da empresa, concorrendo para o atingimento de seus objetivos estratgicos.Para cada uma destas funes-clientes existem requisitos de qualidade, prazo e custos, os quais podem ser as bases para a prpria avaliao de desempenho das funes-fornecedoras. Fica clara a importncia de gerenciar os servios internos atravs de um enfoque baseado nas necessidades dos usurios desses servios. Todos os servios internos devem estar, portanto, visando o atendimento do consumidor final da empresa.Mas como administrar os servios internos, de modo a garantir que todos os departamentos de apoio estejam contribuindo para o desempenho adequado da empresa junto aos consumidores finais?Isto deve partir do estabelecimento da misso de cada departamento de apoio, com base em uma anlise da rede interna de servios, garantindo que os objetivos de cada departamento estejam coerentes com os objetivos estratgicos da empresa como um todo. Este enfoque seria o da gesto estratgica dos servios.Segundo esta forma de pensar as operaes nas organizaes, necessrio difundir conceitos de gesto estratgica de servios a todos os gerentes dentro da empresa e, no limite, a todos os funcionrios, estabelecendo um padro coerente de decises para que as aes, seja em que nvel forem, estejam contribuindo orquestradamente para os objetivos estratgicos da organizao.Estratgia de operaes de servio

A principal preocupao de empresas, tanto de manufatura como de servios, ao menos no setor privado, tem recentemente se voltado para como gerenciar suas operaes de modo a obter, manter e ampliar seu poder competitivo. Em termos de operaes de servios, a vantagem competitiva de longo prazo depende, principalmente, da qualidade do projeto do servio e do seu processo de fornecimento. Define-se a estratgia de operaes como sendo uma ferramenta cujo objetivo principal o aumento da competitividade da organizao e, para tal, busca organizar os recursos da empresa e conformar um padro de decises coerente, para que eles possam prover um composto adequado de caractersticas de desempenho que possibilite organizao competir eficazmente no futuro.O contedo de uma estratgia de operaes constitui-se de seus objetivos e de suas reas de deciso. Os objetivos so definidos por aqueles critrios que permitem organizao competir no mercado: um determinado nicho de mercado que se esteja visando pode valorizar, por exemplo, a consistncia na prestao do servio; outro nicho pode valorizar mais a velocidade de atendimento.Consistncia e velocidade so exemplos de objetivos de uma estratgia de operaes de servios.As reas de deciso so aqueles conjuntos relacionados de decises gerenciais a respeito dos recursos operacionais, ou seja, recursos humanos, tecnolgicos (equipamentos) e sistemas que influenciam o desempenho do sistema de operaes em relao ao atingimento de seus objetivos.Exemplos de reas de deciso so "processo/tecnologia" (que incluem decises a respeito de equipamentos e Critrios competitivos para operaes de servios)

CRITRIOS/ SIGNIFICADO

CONSISTNCIAConformidade com experincia anterior; ausncia de variabilidade no resultado ou processo.

COMPETNCIAHabilidade e conhecimento para executar o servio.Relaciona-se com as necessidades "tcnicas" dos consumidores.

VELOCIDADE DE ATENDIMENTOProntido da empresa e seus funcionrios em prestar o servio. Relaciona-se com o tempo de espera (real ou percebido).

ATENDIMENTO/ ATMOSFERAAteno personalizada ao cliente; boa comunicao; cortesia; ambiente.

FLEXIBILIDADESer capaz de mudar e adaptar a operao, devido a mudanas nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos.

CREDIBILIDADE/ SEGURANABaixa percepo de risco; habilidade de transmitir confiana.

ACESSOFacilidade de contato e acesso; localizao conveniente; horas de operao.

TANGVEISQualidade e/ou aparncia de qualquer evidncia fsica (bens facilitadores, equipamentos, instalaes, pessoal, outros consumidores).

CUSTOFornecer servio de baixo custo.

Embora se (pretenda ter instalaes, entre outras) e "gesto de materiais" (que inclui decises sobre estoques, polticas de relacionamento com fornecedores, entre outras). O processo estratgico das operaes pode ser visto, ento, como o processo, implcito ou explcito de ligao entre os objetivos e as reas de deciso, como ilustrado pela figura 2. A seguir sero analisados os objetivos das operaes, as reas de deciso de um sistema de servio e o processo de formulao da estratgia de operaes.

Planejamento da Capacidade

Para Corra et al. (2000) o planejamento da capacidade a longo prazo RRP(Resource Requirements Planning) um planejamento que visa as seguintesdecises do S&OP: Antecipar a necessidade de capacidade de recursos a longo prazo. Subsidiar as decises dequanto produzir, principalmente quanto limitaode capacidade e recursos, quando no possvel atender os planos de vendas.O planejamento de capacidade mdio prazo RCCP (Rough Cut CapacityPlanning) denominado planejamento de recursos crticos tendo como principaisobjetivos(CORRA et al., 2000): Antecipar a necessidade de capacidade de recursos poucos meses antesde sua mobilizao. Gerar um plano de produo de produtos finais. Subsidiar as decises de quanto produzir de cada produto, principalmentenas situaes de limitao de capacidade de alguns recursos.O planejamento de capacidade de curto prazo CRP (Capacity RequirementsPlanning) para Corra et al.(2000), visa subsidiar as decises do planejamentodetalhado de produo de materiais MRP (Material Resource Planning), com osseguintes objetivos: Antecipar as necessidades de recursos em poucas semanas. Gerar um plano detalhado de compras e produo por meio de ajustessugeridos pelo MRP.9

PREPARO DO PLANO DE PRODUO

O que um plano de produo?

INTRODUO

Um plano de produo a parte de seu plano de negcios de alcance intermedirio do qual o departamento de manufatura/operaes responsvel pelo desenvolvimento. O plano declara, em termos gerais, a quantidade total de produo que o departamento de manufatura deve produzir em cada perodo no horizonte do planejamento.

A produo expressa, normalmente, em termos de pesos ou outras unidades de medida (por exemplo, toneladas, litros, quilogramas) ou unidades do produto agregado (refere-se mdia ponderada de todos os produtos de sua empresa). O plano de produo a autorizao do departamento de manufatura paraproduzir os itens a uma velocidade consistente com o plano corporativo global da empresa.

O plano de produo precisa ser convertido em cronograma mestre de produo, a fim de programar o acabamento dos itens prontamente, segundo as datas prometidas para entrega; para evitar sobrecarga ou subutilizao das instalaes de produo; e, portanto, para que a capacidade de produo seja usada com eficincia e baixos custos de produo resultantes.

DESENVOLVIMENTO

Por que importante ter um plano de produo meticulosamente desenvolvido?O planejamento da produo uma das funes de planejamento que uma firma precisa efetuar para atender s necessidades de seus clientes. uma atividade de planejamento de mdio alcance subseqente ao planejamento de longo alcance em Gesto organizacional/Administrao da produo, como o planejamento de processos e da estratgia de capacidade. As empresas precisam ter uma estratgia de planejamento de agregao ou de produo para assegurar que haja capacidade suficiente para satisfazer a previso de demanda e determinar o melhor plano para atender a essa demanda.

Um plano de produo meticulosamente desenvolvido permite empresa atingir os seguintes objetivos:

Minimizar custos/maximizar lucros Maximizar o servio ao cliente Minimizar o investimento em estoque Minimizar alteraes nas taxas de produo Minimizar alteraes nos nveis da fora de trabalho Maximizar a utilizao de instalaes e equipamentos

Como um plano de produo preparado?

Atividade 1: Determinao dos requisitos

A primeira atividade no planejamento da produo determinar os requisitos para o horizonte do planejamento. Apreviso de demanda exerce um papel importante na conduo dessas trs tarefas. Logo, os gerentes precisam estar cientes dos diversos fatores que podem afetar a exatido da previso de demandas e vendas.

A atividade 1 envolve a conduo das seguintes tarefas:

ATIVIDADE 1

Trata-se de fatores empresariais que podem influenciar o nvel de demanda por produtos da empresa. Tais fatores internos abrangem o esforo de marketing da firma; o prprio design do produto; as estratgias de aperfeioamento do servio ao cliente, e a qualidade e o preo do produto.

H, ainda, fatores externos, ou fatores de mercado, que afetam significativamente a demanda, como o nvel de competitividade ou a possvel reao de concorrentes estratgia empresarial da firma; a percepo dos consumidores sobre os produtos; e o comportamento do consumidor segundo seu perfil sociodemogrfico. Finalmente, h fatores aleatrios que podem afetar a exatido das previses de demanda, como a condio global da economia e a ocorrncia de ciclos econmicos.

Atividade 2: Como atender aos requisitos

A prxima atividade fundamental envolve identificar as alternativas que a empresa pode empregar para atender s previses de produo e, ao mesmo tempo, restringir os custos envolvidos. Especificamente, a atividade envolve as seguintes tarefas:

ATIVIDADE 2

Selecionado o plano mais apropriado, a empresa deve avali-lo e, em seguida, finaliz-lo para implementao. Para um processo de planejamento mais eficaz e eficiente, recomenda-se a formao de uma equipe de planejamento de produo, composta de gerentes da manufatura, do marketing, de compras e de finanas.

Quais so as informaes necessriaspara o processo de planejamento de produo?

Para que o processo de planejamento agregado possa ser realizado, algumas informaes devem estar disponveis equipe de planejamento da produo. Esses dados compreendem:

informaes de materiais/compras informaes de operaes/manufatura designs de engenharia/processos informaes de vendas, marketing e distribuio informaes financeiras e contbeis informaes de recursos humanos

Como lidar com flutuaes da demanda?

H trs estratgias bsicas para planejamento de produo disposio da empresa para lidar com flutuaes de demanda. So elas: as estratgias de (1) Perseguir demanda, (2) Produo de nvel e (3) Mista.

CONSIDERAES FINAISO grupo pode concluir que as as operaes de manufatura tm recebido crescente ateno em termos de seu gerenciamento estratgico enquanto as operaes de servio ainda so tratadas de forma simplista. Podem-se achar numerosas prescries na bibliografia a respeito de o que fazer (como encantar cliente), mas poucas a respeito de como fazer e justamente isso que a administrao da produo e operao faz: ela ensina como a empresa deve produzir de uma maneira gil e ao mesmo tempo excelente, considerando recursos tecnolgicos, humanos e informacionais-estratgicos por natureza utilizados no processo de prestao de servios. Adicionalmente, a importncia do setor servios para a economia brasileira tem crescido continuamente ao longo dos ltimos anos, demandando portanto uma abordagem gerencial estratgica mais pragmtica.E com todos os recursos e ferramentas disponvel atravs da administrao da produo e operao as empresas vo conseguir atingir o mximo de aproveitamento e encantamento do mercado.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICASMARTINS, Petronio G e LAUGENI, Fernando Piero. Administrao da produo e operaes. Editora Saraiva.

CERQUEIRA, Jorge Pedreira de. Sistemas de Gesto Integrados: ISO 9001, NBR 16001, OHSAS 18001, SA 8000: Conceitos e Aplicaes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

CASTRO, Maria Cristina Drumond e. Notas de aula. Faculdade Estcio de S de Juiz de Fora. Juiz de Fora, 2008.

FERREIRA, Victor Cludio Paradela; CARDOSO, Antonio Semeraro Rito; CORRA, Carlos Jos; FRANA, Clio Francisco. Modelos de gesto. Srie Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005..13