Embed Size (px)
Citation preview
ТЕХНИЧЕСКИ УНИВЕРСИЕТ – СОФИЯ Факултет „Автоматика”
катедра „Автоматизация на непрекъснатите производства”
маг. инж. Христина Борисова Галева
Управление на фазата „Продуктивен старт” на бизнес софтуерни проекти
АВТОРЕФЕРАТ
на дисертация за получаване на образователна и научна степен „доктор” научна специалност 02.21.10
„Приложение на принципите и методите на кибернетиката в различни области на науката”
НАУЧЕН РЪКОВОДИТЕЛ: доц. д-р Борислав Спасов Кирилов
РЕЦЕНЗЕНТИ: 1. Проф. дтн Чавдар Иванов Дамянов 2. Доц. д-р Методи Георгиев Георгиев
София
2016 г.
Дисертационният труд е обсъден и насочен за защита от катедрен съвет на катедра
„Автоматизация на непрекъснатите производства” на факултет „Автоматика” на Технически
Университет – София, с протокол № 11/10.06.2016.
Дисертационният труд съдържа 184 страници текст (включващи 16 фигури, 11 таблици), като
са използвани 83 литературни източника. Материалът е структуриран по следния начин:
предговор, три глави, заключение, списък на литературата и приложение. В заключението са
обобщени основните приносни резултати в изпълнение на целта, поставена в дисертационния
труд.
Защитата на дисертационния труд ще се състои на 20.10.2016 г. от 15:00 часа в конферентната
зала на БИЦ на Технически Университет – София на заседание на научно жури. Материалите по
защитата са на разположение в канцеларията на факултет „Автоматика” на Технически
Университет – София.
Автор: маг. инж. Христина Борисова Галева
Заглавие: „Управление на фазата „Продуктивен старт” на бизнес софтуерни проекти ”
3
ОБЩА ХАРАКТЕРИСТИКА НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД
Актуалност на проблема
Една от фазите на проектите, ключова за успешно внедряване на Системите за Управление на Бизнеса (СУБ) е Управлението на продуктивния старт. Въведеният от SAP AG термин Cutover Plan (СОР) – План за управление на продуктивен старт (ПУПС), е възприет от компанията Кока Кола Хеленик (ККХ) и е обект на разработка и анализ на дисертационния труд. ПУПС е ключов, тъй като успешното му изпълнение води до плавно стартиране и работа на новата система. Това от своя страна означава, че няма да има прекъсване на бизнес процеси и съответно няма да има бизнес загуби за компанията.
Описаният процес по управление на продуктивен старт на информационни системи в ККХ предоставя рамка за дефиниране на дейностите, които трябва да се изпълнят както като подготовка за продуктивен старт, така и за времето непосредствено след продуктивен старт. Процесът включва детайлно описание на дейностите и обхвата на работата, която трябва да се извършат, извършване на оценка на очакваното натоварване, разработване график за изпълнение на дейностите, изготвяне на критерии за успешно изпълнение на ПУПС, изготвяне на списък на критичните процеси и контролни точки, и таблица на времената за спиране и започване на критичните бизнес процеси.
Управлението на продуктивен старт е проблем, който се разрешава в ККХ, но също е проблем и на всяка друга организация, която внедрява или обновява СУБ или отделни приложения. Проблемът по управление на продуктивен старт е различен за различните видове бизнес, но е обща проблемна ситуация, която възниква пред всяка фирма. В съвременния свят няма фирма, която да оцелее без специализиран софтуер СУБ. Колко значим и как може да се преодолее той при различните видове компании, големи или малки, с колко и какви усилия? Дали е малка или голяма компанията, проблемът е еднакво тежък за всяка фирма, независимо дали има вътрешни ресурси, дали има външна консултантска компания, която извършва дейността или вътрешен отдел. Не може да се каже, че при малките фирми, проблемът е по-малко значим. Всяка СУБ си има специфики и дори да е малка фирма, с по-малък обхват на внедряване, пак се налага да се управлява продуктивния старт и често пъти с много по-малък обем ресурси.
Този проблем е наличен и актуален за всички фирми, заради това че има постоянен иновационен процес на СУБ. Освен това СУБ постоянно се подобряват, постоянно има нови версии на продукта. Променят се и
4
непрекъснато се генерират нови продукти за управление на различни бизнес процеси (CRM, BI, Mobile HHT). Освен това и корпорациите се развиват, което налага разширението на наличните информационни системи. Компаниите постоянно решават нови видове бизнес задачи (аутсорсинг на счетоводни, финансови или човешки ресурси процеси, въвеждане на нови видове канали на продажби - web, т.н.) и те налагат разширението на ИС. Така, проблемът остава постоянно актуален във времето.
Авторката разглежда проблема за управление на продуктивен старт при голяма корпорация – Кока Кола Хеленик, която оперира в областта на FMCG бизнес (бързо оборотни потребителски стоки). При този вид бизнес е от изключителна важност да се управляват дневните продажби като част от процесите от фаза „Продуктивен старт на ИС“. При други видове бизнес, като напр. Самолетостроене, не се налага да се управляват процесите на толкова малка детайлност (час). Въпреки това, тематиката е актуална и изисква специално внимание и управление.
От гледна точка управление на проектите за внедряване на СУБ, не може да се каже, че наличните стандарти и ръководства дават конкретни отговори за конкретни проекти. Въпреки това, авторката смята, че в проектите описани в настоящият документ, най-често референции са правени към ICB – IPMA (DIN 69901), ITIL и PMBOK. От гледна точка на Планиране и управление на дейностите по продуктивен старт няма конкретни отговори в описаните стандарти и ръководства.
Една от водещите компании в света доставчици на СУБ и същевременно внедряваща компания е SAP AG. Разглежданата в настоящата работа платформа на Кока Кола Хеленик - Wave2 е изградена в голяма степен върху продуктите на SAP, и на основата на методологията АSAP. По същество, процедурата на SAP относно управление на продуктивен старт е много кратка и предоставя пълна свобода на внедряващата организация за специфичното и разработване. Единствената по-изчерпателна информация се съдържа в списъка на транзакционни и основни данни, които трябва да се мигрират към новата система, разпределени по модулите на отделните системи на SAP.
Липсата на детайлно разработена и публикувана методика относно процесите по управление на продуктивен старт на СУБ и изключително ограниченото наличие на литература в тази област, е основна причина за избора на обект на изследване на настоящата работа.
Описаните проблеми и предлагани решения в дисертационния труд са направени като част от отговорностите на дисертанта в ролята си на Ръководител на проектното планиране, Ръководител на дейностите по управление на продуктивни стартове и Интеграционен Мениджър – SAP системи в ККХ.
5
Цел и задачи на дисертационния труд
Целта на дисертационния труд е да се разработи успешна Методика за управление на фазата „Продуктивен старт” на бизнес софтуерни проекти.
Описаната методика предоставя анализ на набор от процеси, модели и добри практики за работа, които могат да осигурят успешното управление на фазата „Продуктивен старт”:
− Модел на жизнен цикъл за управление на процесите − Модели на План за управление на продуктивен старт − Програмна среда за планиране, поддръжка и определяне на статуса на
ПУПС − Критерии за ефективно планиране − Разработване на екипна организация − Осигуряване на информационно осигуряване − Съгласуване на плана за управление на продуктивен старт − План за действие в непредвидени ситуации − Ключови фактори за успех на ПУПС.
Правилното изпълнение на изброените компоненти на методиката трябва да доведе до успешно управление на продуктивен старт и в частност на ПУПС. Успешен план означава да се намери компромис на противоречието да се спрат продажбите на компанията и да се стартира нова СУБ или да се активира нова версия на СУБ, т.е. да се намали цената на неполучените приходи за всеки ден, в който компанията не работи.
За постигане на целта са формулирани следните задачи: − Дефиниране на модел на жизнен цикъл на План за управление на
продуктивен старт и среда за планиране и поддръжка − Разработване на цели, обхват и структура на ПУПС − Идентифициране на критичните бизнес процеси и дефиниране на
индивидуални таблици с времената за спиране и започване на дейностите им
− Разработване на зависимости и продължителност на задачите и създаване на график за изпълнение на плана
− Определяне критерии за ефективно планиране − Разработване на екипна организация − Определяне ролите на всички участници/функционални групи в
плана − Изработване на план за информационно осигуряване − Съгласуване на плана за управление на продуктивен старт − Поведение и решение на проблеми, възникващи при планирането − Документиране на грешките при планиране − Изпълнение на план за управление на продуктивен старт − Определяне статуса на задачите и плана, комуникация за отчитането
му − Дефиниране на планове за работа в непредвидени ситуации.
6
Апробация Основните резултати от дисертационния труд са докладвани на
международни научни конференции като Международна конференция
‘Автоматика и информатика’ 2010 г. и 2011 г., и Форум „Дни на науката на ТУ
- София“ 2013 г. Отделните етапи от дисертацията са обсъждани на заседания
на научния семинар на катедра „АНП” на ТУ – София.
Технически данни Дисертационният труд съдържа: предговор, четири глави, последната от
които – заключение и списък на литературата със 83 заглавия. Обемът му е в
размер на 184 страници текст, включващ 16 фигури и 11 таблици. Номерацията
на таблиците, фигурите и формулите е запазена в настоящия автореферат.
Публикации По дисертацията на тема „Управление на фазата „Продуктивен старт” на
бизнес софтуерни проекти” са публикувани четири научни работи. Техният
списък е даден в края на автореферата.
Кратко съдържание на дисертационния труд
ГЛАВА 1
ПРОЦЕСИ НА ПЛАНИРАНЕ И УПРАВЛЕНИЕ НА ДЕЙНОСТИТЕ ЗА ПРОДУКТИВЕН СТАРТ ПРИ ГОЛЕМИ ИНВЕСТИЦИОННИ ПРОЕКТИ
НА СИСТЕМИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА БИЗНЕСА
В обзорната част на дисертационния труд се прави преглед на основните
стандарти в областта на ИТ домейна и Управление на проекти - ръководство за
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) на Project Management
Institute, (GIPM) DIN 69901-Х на German Institute of Project management, ICB:
IPMA Competence Baseline (IPMA), PRojects IN Controlled Environments
(PRINCE 2), модела ITIL (водещ процесен модел за оперативно управление на
ИТ Услуги - Инфраструктура и Приложения), ISO 10006 quality management
systems; Guidelines for quality management in projects, серията ISO/IEC 12220
предоставящи детайлни ръководства за процеси по поддръжка на софтуер и
ISO/IEC 12207 установяващ основните нива от жизнения цикъл на софтуера и
архитектурата му и ISO 21500:2012 Guidance on project management.
От гледна точка управление на проектите за внедряване на СУБ, не
може да се каже, че описаните стандарти и ръководства дават конкретни
7
отговори за конкретни проекти. Въпреки това, дисертанта смята, че в
проектите описани в дисертационния труд, най-често референции са правени
към ISO 21500:2012, DIN 69901, ITIL и PMBOK. От гледна точка на Планиране
и управление на дейностите по продуктивен старт няма конкретни отговори в
описаните стандарти и ръководства.
При внедряване на системи за Управление на Бизнеса (СУБ), рискове и
подводни камъни за успеха съществуват навсякъде. Успешните внедрявания
имат някои общи фактора за успех: планиране на проекта, управление на риска,
планиране и управление на ресурсите, управление на «транспортите»,
изработване на проект за внедряване, тестване, обучения, бизнес симулации и
планиране на дейностите за подготовка на продуктивен старт. За всеки един от
факторите са идентифицирани компонентите, които позволяват постигането на
успех. Това са препоръки и стъпки, които ще допринесат до по-висока степен
на успех на внедряване, без да се увеличат първоначално планираните разходи
и време за внедряване.
Разгледаните по-горе стандарти дават рамка и насоки за управлението
на проекти. В зависимост от функционалната област на проекта, вида проект,
комплексността на проекта, броя участници в проекта, възможностите на
наличните участници в проекта, компанията внедряваща СУБ и Ръководителя
на проекта трябва да изберат използваната методика, съответно проектната
организация и процесните модели. Те не са разписани в стандартите, а се
разработват от различни компании, организации, университети, др. Изброените
критерии могат да се разширят, когато не са достатъчни за вземане на решение
при конкретен проект.
По нататък в дисертационния труд са разгледани връзките между
методологиите за водене на проекти за внедряване на СУБ и процесите по
управление на продуктивен старт на СУБ, като по-голямо внимание е отделено
на Методология за Планиране и управление на дейностите по продуктивен
старт на компанията SAP AG. Това е една от водещите компании в света,
доставчици на СУБ и същевременно внедряваща компания. SAP AG използва
стандартната методология АSAP за внедряване на СУБ. Последната е в
основата на методиката за внедряване на СУБ в Кока Кола Хеленик.
Важна разлика в процеса на управление на продуктивен старт при Кока
Кола Хеленик (Wave2 проекти) спрямо методологията на АSAP 8, е че са
включени бизнес стъпки и времена за спиране и започване на бизнес процеси,
интеграция с други приложения/системи, активиране на системния достъп на
потребителите и покрива период от един месец преди и след продуктивния
старт. Едва през 2011 г., SAP посредством методологията ASAP 8 представя
8
допълнителни стъпки, които са свързани с бизнес процесите, въпреки че те не
са детайлизирани или описани по същество. Проектите, описани в настоящата
работа стартират продуктивно от 2008 г., последният описан проект стартира
на 1.1.2011 г. Това показва, че авторката в изпълнение на отговорностите по
тези проекти, както и ККХ, са изпреварили значително в качеството на
разработената методология най-големият производител на СУБ.
При по-ранните версии на АSAP (2000 г. - 2011 г.), основните фази
дефинирани от САП са показани на Фиг. 7: Подготовка на проекта, Изготвяне
на бизнес изискванията и решенията за внедряване, Реализация, Финална
подготовка, и Продуктивен старт и Поддръжка.
Фигура 7: Фази на проекта при внедряване на СУБ по методологията ASAP
SAP предлага основни насоки за последната фаза от подготовката за
продуктивен старт при внедряване на СУБ от портфейла на компанията,
съобразно методологията АSAP (Това е стандартната методология на
компанията САП за внедряване на СУБ). Тези насоки включват пет стъпки в
една процедура – Създаване на план за управление на продуктивен старт,
Създаване на финална Контролна таблица, Създаване на План за действие в
непредвидени ситуации (Contingency Plan), Определяне на таблица за
преобразуване и график на трансфер на финалните данни, и Тестване на
оперативната работа на новата система.
9
Процедурата на SAP относно финалните дейностите по продуктивен
старт е кратка и предоставя пълна свобода на внедряващата организация за
специфичното и разработване. Единствената по-изчерпателна информация се
съдържа в списъка на транзакционни и основни данни, които трябва да се
мигрират към новата система, разпределени по модулите на отделните системи
на SAP. Дисертанта прави референция към разработена от нея методика за
всяка значима разлика, която е ключов фактор за успех на ИС проект.
В края на първа глава са разгледани етапите на процеса по планиране
дейностите за продуктивен старт:
– Дефиниране на модел на жизнен цикъл за ПУПС и среда за планиране
– Разработване на цели, обхват и работна структура на проекта/плана
– Разработване на финалната работна структура на проекта/плана (WBS) и
Екипна организация
– Разработване на зависимости и продължителност на задачите
– Създаване на График за изпълнение на плана
– Определяне на критерии за ефективно планиране.
ГЛАВА 2 ПЛАНИРАНЕ НА ДЕЙНОСТИТЕ ЗА ПОДГОТОВКА ПРОДУКТИВЕН СТАРТ ПРИ ВНЕДРЯВАНЕ НА СОФТУЕР ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА
БИЗНЕСА В КОКА КОЛА ХЕЛЕНИК
Във втора глава се описва разработената от дисертанта методика за
управление на фазата „Продуктивен старт” на бизнес софтуерни проекти,
която е внедрена и се използва в Кока Кола Хеленик. Компанията обслужва 579
млн души в 28 държави в Европа (и Нигерия). ККХ е един от най-големите
производители на безалкохолни напитки и доставчик на продуктите на The
Coca-Cola Company’s в света, и е най-големият базиран в Европа. ККХ е
лицензирана да произвежда, продава и дистрибутира богато портфолио от
напитки, по-голямата част от които са собственост на The Coca-Cola Company.
ТССС доставя концентратите за производство на напитки и е в голяма част
отговорна за маркетинга на консуматорите. Продуктово портфолио на
компанията включва 136 марки, като Coca-Cola, Coca-Cola Zero, Coca-Cola
Light, Fanta, Sprite и Schweppes; минерална вода Банкя, сокове Капи, Amita,
Nestea и Monster.
ККХ притежава (2012 г.) 71 Производствени завода, има 39,736
служители, извършва Продажби от 2,085 млн UC, и има Нетни Приходи от
10
€6,854m, приходи преди данъци €453m и Нетна печалба €285m. По размера си,
компанията се класифицира като голяма компания.
Отделът за Информационни Системи в ККХ е създаден, за да може
дейностите по внедряване, изграждане и поддръжка на информационни
системи и свързаният с тях хардуер да се извършват и управляват
централизирано. Дисертантът е част от екипа на отдела от неговото създаване
през 2004 г.
Проектите, които са обект на настоящият анализ са свързани с
платформата Wave2 (корпоративно наименование), която бе внедрена в 28
държави в периода 2008-2014 г. и включва една обща софтуерна (повече от 20
отделни системи обслужващи различни бизнес процеси >200 в областта на
Маркетинг и Продажби, Управление веригата на доставки, Човешки ресурси,
Счетоводство и финанси) и хардуерна среда (2 Продуктивни клъстера), и 6
мобилни решения. Wave2 позволява управлението на повече от 200
интегрирани бизнес процеса. Мащабът на Wave2 и обемът на данни обработвани в ККХ се класифицира като едно от най-големите в света на ERP software SAP.
Структурата и фазите при внедряване на платформата Wave2 в ККХ е
представена по-долу (Фиг. 10).
Фигура 10: Структура и фази при внедряване на платформата Wave2 в ККХ
11
Управление на фазата „Продуктивен старт” е част от фазата финална
подготовка на всички проекти водени в ККХ. В това отношение, методиката
използвана в ККХ се придържа към тази на САП (виж глава 1).
По нататък в Глава 2 е описан и анализиран процесът по управление на
дейностите по продуктивен старт на информационни системи в ККХ,
характеристиките на използваната методика и основни насоки и препоръки при
работа със всеки един от компонентите и. Методиката предоставя рамка за
дефиниране на дейностите, които трябва да се изпълнят както като подготовка
за продуктивен старт, така и за времето непосредствено след продуктивен
старт. Процесът включва детайлно описание на дейностите и обхвата на
работата, която трябва да се извършат, извършване на оценка на очакваното
натоварване, разработване график за изпълнение на дейностите, изготвяне на
критерии за успешно изпълнение на ПУПС, изготвяне на списък на критичните
процеси и контролни точки, и таблица на времената за спиране и започване на
критичните бизнес процеси.
Целта на плана за управление на продуктивен старт (ПУПС) е да се
създаде план за работа, по който да се работи непосредствено преди и по-време
на продуктивен старт, така че да не се допусне нарушаване или спиране на
бизнес процесите. В зависимост от вида на проекта, ПУПС може да бъде
изпълнен в рамките от един уикенд, при активиране на продуктова версия и в
рамките на един месец, при внедряване на нова система.
Времето, през което системите (нови или съществуващи) са недостъпни
за потребителите, за изпълнение на бизнес процесите трябва да бъде
минимално. Всеки ПУПС трябва да покаже дали зададеният времеви интервал
за недостъпност на системите е достатъчен за изпълнението му. Ако се
установи, че времевия интервал е недостатъчен, то е необходимо да се направи
допълнителен анализ и да се разработят допълнителни процедури за
управление на засегнатите дейности.
Планът за управление на продуктивен старт (ПУПС) включва набор от
документи:
− Обхват на плана
− Модел на план за провеждане на продуктивен старт
− Таблица на времената за спиране и започване на критичните бизнес
процеси
− Основни насоки за планиране
− Детайлни насоки и ръководства за всяка функционална област
− Ресурсен план
− Роли и отговорности на всички участници
12
− Мерки за измерване успеха на плана
− План и график по проверка на статуса и контрол на изпълнение на плана
− Таблици за график на работните процеси по локации
− Комуникация
− Програмно осигуряване
− Планове за действие в непредвидени ситуации.
Проектите в Кока Кола Хеленик, разглеждани в настоящата работа са
вътрешни проекти, инвестиционни проекти и организационни проекти. От
гледна точка на целта на проекта и обхвата на СУБ проекта и с цел изложение
на разработената методика, най-общо те могат да се класифицират като:
− Пилотен проект – Проект с конкретно решение за внедряване на СУБ в
дадена компания / организация.
− Деплоймънт проект – Репликиране на съществуващо продуктивно
работещо решение за СУБ за друга компания / организация.
− Активиране на продуктови версии – Активиране на допълнителни
функционалности и надграждане на съществуващо продуктивно
работещо решение за СУБ за една или повече компании / организации.
Кока Кола Хеленик работи по всеки един от тези видове проекти.
Разглежданите в настоящата работа проекти обаче, са Деплоймънт проекти и
Активиране на продуктови версии. От гледна точка на анализираната основна
тематика – Управление на дейностите за продуктивен старт, може да се каже,
че разглежданите деплоймънт проекти са същите както и пилотен проект.
Продуктивен старт при Деплоймънт проект
Целта на този вид ПУПС е да се опишат и подредят дейностите
свързани с управлението на продуктивния старт, като при него се отделя
повече внимание върху бизнес подготовката и подготовка за работа в истинска
продуктивна среда. Бизнес организациите, които участват в деплоймънт проект
нямат опит при такава подготовка и трябва да бъдат направлявани в тази
насока. Продуктивен старт за Деплоймънт проект в ККХ се извършва винаги на
първи Януари, с цел финансовата година да бъде приключена и да се започне
работа в новата система за нова финансова година.
Дейностите, свързани по ПУПС, могат да се групират по следният
начин:
− Техническа подготовка на системите – активиране на системните
настройки
13
− Зареждане на всички основни данни в продуктивната система
− Прехвърляне на началните годишни финансови баланси в новата среда
− Прехвърляне на отворените транзакционни данни и създаване на
необходими начални транзакционни данни по отделните функционални
области в новата продуктивна среда
− Подготовка на бизнес организацията
− Започване на продуктивна работа в нарастващ режим с разделение по
функционални области
− Затваряне на съществуващите системи и/или ограничение на достъпа до
тях.
Продуктовата версия
Целта на продуктова версия е да се обнови продуктивната
информационната система или версии на компоненти от нея в максимално
кратки срокове и да не се допуска нарушение на нормалната работа на
компанията, за да се избегнат финансови загуби. Нови продуктови версии на
системата се активират в определен период от време (в рамките на максимум.
един уикенд), при което системата може да бъде използвана в продуктивен
режим или е необходимо да бъде спряна за определен период от време
(организацията/потребителите не могат да я използват в посоченият времеви
интервал). И в двата случая, е необходимо да има много добра организация и
планиране на дейностите по активиране, за да не се допуска нарушение на
нормалната работа на компанията и съответно да не се допуснат финансови
загуби.
Дейностите, свързани с активирането на нови версии в продуктивна
среда, могат да се групират по следният начин:
− Подготовка на системите и бизнес организацията
− Активиране на новите софтуерни версии в продуктивните системи
− Последващо настройване на системата, промяна на съществуващи
основни данни (при необходимост) и възстановяване на запазени данни.
− Работа в дежурен режим по време на същинското активиране на новата
версия – където е неизбежно и процесно възможно.
− Първоначално време на продуктивна работа в нарастващ режим.
− Добра практика е всяка нова софтуерна версия да има код, с което лесно
да бъде идентифицирана, планирана и изпълнена.
Разликата между ПУПС за Деплоймънт проект и ПУПС за Активиране
на продуктова версия се състои в следните области:
14
− Настройките за репликиране на основният темплейт и новите процеси
на съответните бизнес организации се прилагат в съответните
продуктивни системи два-три месеца предварително, по време
активирането на последната продуктова версия през месец Октомври.
Това означава, че настройките са проверени и са изчистени от
намерените грешки. Такива могат да бъдат открити не само в
продуктивните системи, но също и в стимулационните такива (по време
на извършването на Бизнес симулации – Ноември месец).
− Всички основни данни се зареждат в продуктивните системи и се
използват като отправна точка за подготовка на продуктивния старт.
Този процес приключва до началото на Декември.
− Голяма част от дейностите по ПУПС могат да се извършват в по-
продължителен период (около месец) и само определен набор от тях се
извършват за по-кратък период (между 1 и 5 дена).
− Прехвърляне на основните годишни финансови баланси на бизнес
организациите е част от ПУПС – това включва приключване на
финансовия месец и година в текущата счетоводна и складова система,
прехвърляне на балансите от старите системни кодове за продукти,
сметки и други към новите кодове, и вкарването им в новата
продуктивна платформа.
− Спиране на всички бизнес процеси в периода на прехвърляне на
основните годишни финансови баланси – дните между 30-31 Декември
и 1-4 Януари.
− Затваряне на съществуващите системи и/или ограничение на достъпа до
тях – Всички използвани финансови, складови, човешки ресурси и
други системи, които се заместват с новата платформа трябва да бъдат
затворени и да се ограничи достъпа до тях, за да не могат да се
извършват транзакции (волно или неволно). За повече информация виж
още в следващите точки.
След обзорното начало на втора глава е показана в детайли
разработената методика, като са описани конкретни приноси за успешен
продуктивен старт.
Моделът на ПУПС е изграден от авторката изцяло за нуждите на ККХ,
като структурата е изградена на база функционални области на бизнес процеси
(За референция виж Приложение А1 - Примерна структура на План за
управление на продуктивен старт). Въпреки това, този ПУПС може да се
използва напълно от всяка една FMCG компания. Изключителното в
15
разработеният модел на ПУПС, е че той е напълно интегриран и
синхронизиран между всички процеси и организации, и часови зони.
Всяка дейност от посочените области се описва като задача с нейните
детайли - времетраене, начало и край на задачата (в избраната мерна единица
ден, час), зависимости с други задачи, изпълнител(и), отговорни лица и т.н., и
формира Плана за управление на продуктивен старт.
Процедурата за затваряне на съществуващите системи и/или
ограничение на достъпа до тях е част от ПУПС. Когато се мигрира от една СУБ
система към друга, или се обновява с нова продуктова версия, старата(старите)
система(и) трябва да бъде затворена частично или изцяло, в зависимост от
нейното предназначение. Активната работа с процесите, които се мигрират в
нова система, задължително трябва да се затворят в старата система, за да няма
дублиране на информация и документи, както и да не се извършват
злоупотреби (напр. Издаване на фактури за продажби, създаване на поръчки за
покупки или извършване на плащания).
По-долу са описани строго специфични процеси на ККХ, свързани с
процеса по управление на продуктивен старт и принос на представената
методика. Последните са разработени от авторката, като част от задълженията
на Централен Ръководител на Продуктивен старт:
– Създаване на Насоки за продуктивен старт
– Създаване на таблици с индивидуалните времена за спиране и започване
на дейностите за критичните бизнес процеси
– Създаване на план на дейностите за продуктивен старт, изчисление и
съгласуване на всички времена
– Съгласуване на Плана на дейностите за продуктивен старт.
Ръководството за подготовка на продуктивен старт се представя на Управленския екип на Организацията, на отговорниците за подготовка на
продуктивния старт на съответната Организация и на ключовите и участници
от проектния екип. Когато материалът им се представя, се поставя задачата, да
се направи план за вземане на необходимите решения. Идеята на този подход е,
да се представи концепцията за продуктивен старт на хора, които са
упълномощени да взимат решения. От друга страна, това са хора, които се
намират на високо управленско ниво в съответната организация и служат като
мост между проектния и бизнес екипите. Това позволява своевременно
взимане на решения, свързани с финалната подготовка за продуктивен старт.
Подобно Ръководство и Насоки за управление на продуктивен старт се
използва и при активиране на Продуктова версия.
16
След като бъде разяснена концепцията за планиране на дейностите за
продуктивен старт, е необходимо да се дефинират индивидуалните времена за спиране и започване на дейностите за критичните бизнес процеси (Business Cut Off Times) – критичен елемент от изготвяне на ПУПС
(неразделна част от плана) за всяка държава и е съществен принос на
разглежданата методика. Тези времена представляват дати и час, на които
ключови бизнес процеси трябва да бъдат спрени (преди продуктивният старт) и
кога трябва да започнат (след продуктивният старт). При деплоймънт
проектите, продуктивният старт е винаги на първи януари, което се явява от
една страна край на текущите календарна и финансова години, а от друга,
начало на следващата календарна и финансова години. Това обуславя
наличието на припокриване между задължителните проектни дейности и
дейностите по финансово приключване на месеца и годината.
Цел на индивидуалните времена за спиране и започване на дейностите
за критичните бизнес процеси:
– Да се създаде детайлен график на дейностите по приключване на
годината и започване на годината
– Да се идентифицират тесните места и да се вземат необходимите мерки
за решаването им
– Да се верифицира графика за продуктивен старт
– Да се използват като отправна точка за детайлизация на задачите и
времената по ПУПС
– Да се идентифицира натоварването по процес (вкл. От гледна точка
натоварване на системата – кои системи/приложения ще имат голямо
натоварване и по кое време
– Да се създаде Комуникационен план до всички заинтересувани страни
(вътре в организацията, навън от организацията до клиенти и
доставчици, банки)
– Да се индикират какви ресурси ще са необходими за поддръжка по
време на продуктивен старт – локални и централни ресурси (кой, кога,
колко време)
– Да се организира по-добре и по-лесно изпълнението на ПУПС.
Всяка организация може да дефинира свой график, съобразен с
локалните особености и официални неработни дни (празници). Графика трябва
да се съобрази с последователността и интегрираността на свързаните процеси.
Приключването на дейностите в края на годината, трябва така да се планира, че
да се предостави достатъчно време за подготовка и прехвърляне на началните
салда в новата система. След като времената са дефинирани, те трябва да се
17
комуникират до всички нива на организацията, за да могат да се планират
своевременно всички зависими дейности. Важно е да се комуникира, че така
дефинираните времена не могат да се променят, освен при форсмажорни
обстоятелства с одобрението на Ръководството на съответната държава и
централния корпоративен управленски екип на проекта.
Дадената по-долу Табл. 5 представлява пример за списък от критични
бизнес процеси, за които се дефинират край и начало на работа.
Таблица 5: Пример за списък на индивидуалните времена за спиране и започване на дейностите за критичните бизнес процеси
Основна препоръка при дефинирането на начало за бизнес процеси е да
се направи план със стъпково увеличение броя процеси, които се активират и
стъпково увеличение на продажбите с всеки ден след продуктивния старт. Не
се препоръчва да се започнат всички процеси на една дата или да се започне с
пълен обем на продажби. Постепенното увеличение на активни процеси
позволява да се работи с достатъчно внимание върху лимитирания брой
процеси в началните дни и да се даде възможност за бързо отстраняване на
проблеми. От друга страна, ако се планира пълен обем продажби, а възникнат
проблеми и забавяне в доставките, това ще доведе до натрупване на забавяния
18
и негативно отношение от клиентите. Ако има процеси, чието изпълнение е
закъсняло е необходимо да се вземат коригиращи мерки, които са част от
предварително дефинирани алтернативни процедури за работа (това е
нововъдение / компонент на анализираната методика).
Същата таблица (Табл. 5) се използва и при активиране на Продуктова
версия. При нея обаче, се задава рамка с времеви интервал, в който всяка
организация трябва да се вмести и дефинира съответните времена.
За целите на планиране на дейностите по продуктивен старт се използва
метод с обратно изчисление на графика. При този метод, се задава кога
трябва да започнат продуктивна работа критичните процеси, и се изчислява
кога съответно същите трябва да спрат преди края на финансовата година (в
случая, това е също и Нова Година).
За да се изчисли графика, след първоначалните изчисления се взима
най-дългото времетраене на процес от списъка с всички локации за дадена
страна. Когато обаче най-дългото време предизвика критичен път или излага на
риск продуктивния старт на даден процес, тогава се прибягва до процес на
паралелизация на изпълнение на съответните дейности (където е възможно)
или се търсят други решения. След като се изчислят данните за най-
продължителният процес, се пристъпва към изчисление на всички останали.
Крайният резултат дава информация кога трябва да приключи даден процес(и) преди продуктивния старт (дата и час).
Фиг. 13 показва графика и метода на изчисление за процес на продажби.
Той е един от двата основни бизнес процеса, за които се задава начало – кога
трябва да започнат продажбите. Процесите по продажби се делят на видовете
канали за разпространение, но тук за простота на обясненията е представен
най-общ пример за продажби. Другият основен процес е производството.
Разбира се, двата процеса също са свързани, тъй като трябва да се планират и
наличностите за продажби, част от които се попълват посредством ново
производство.
След създаването на ПУПС и таблиците за Времената за спиране и
започване на критичните бизнес процеси, има задължителна стъпка по
съгласуването им в рамките на висшият управленски състав на страната и
централния проектен и бизнес екипи. Това се прави с цел всички
заинтересувани страни да се съгласят и поемат ангажимент за спазването на
взетите решения. Той е ключов фактор за успешното изпълнение на ПУПС.
19
Фигура 13: График и метод на изчисление за процес на продажби
Бизнес планът за край/начало на годината трябва също да се съгласува с
техническият ПУПС. Напр. ако отделът по продажби планира големи
промоции в края на годината и не ги съгласува с отделът по логистика и
производство, то може да се получи липса на наличности. Този проблем може
да се препише като системен проблем при започване на работа в нова система.
Тогава трябва да се отдели време да са анализира и докаже, от къде идват
проблемите – от бизнес процеса или от новата система. Предварителното
съгласуване на бизнес плана с ПУПС е фактор за избягването на подобни
ситуации.
Част от нововъведенията е дефинирането и използването на критерии за ефективност за изпълнение на плана, качеството на плана и изпълнението
на процедурите. Тези критерии се включват в процеса по мониторинг и
контрол.
Като следващ етап на планиране дейностите по продуктивен старт се
дефинират подробно всички роли, които имат отношение към процеса и
съответните им отговорности.
Ролята на Централен ПУПС Координатор е уникална като концепция в
разработената методика, както за централния Координатор, така и за
Координатора на съответната държава. В наличната документация относно
методологиите за водене на проекти няма изрични препоръки за създаване на
отделна роля на ПУПС Координатор. Нововъведението, което е направено в
20
ККХ позволява много по-успешно да се ръководи фазата „Продуктивен старт“.
Централният ПУПС Координатор
− Създава Планове за управление на продуктивен старт на проект.
− Координира дейностите за подготовка на продуктивен старт в рамките
на корпоративните екипи (и между корпоративните отдели) и с
Проектните ръководители на държавите
− Съдейства / осигурява вземането на бизнес решения, вкл. Дефинирането
на Индивидуалните времена за спиране и започване на дейностите за
критичните бизнес процеси
− Способства за процеса по създаване на нови процедури, обновяване на
текущите процедури, създаване на ръководства за изпълнение на
дейностите от плана
− Документира, контролира, рапортува и ескалира изпълнението на
цялостния план за продуктивен старт.
Проектният ПУПС координатор на държавата е отговорен за описаните
по-горе дейности, но на ниво държава.
Процедурата за поддръжка и проследяване статуса на ПУПС,
Процедурата за преглед на текущия статус и изпълнението на планът за
управление на продуктивен старт са коментирани в детайли. Тези процеси са
пряко зависими от подходящо и качествено програмното осигуряване.
Планът за управление на дейностите по продуктивен старт е изграден в
MS Project формат. Този софтуерен дава възможност за създаване и
поддръжка на проектни планове и е един от най-добрите в областта. Авторката
разработи модел на работа с MS Project Сървър, който позволява проектните
планове да се поддържат на централно място на сървър като единствен
оригинален план, и да се работи в онлайн режим на поддръжка и обновяване на
плана, независимо от физическото местоположение на съответния потребител.
Всички участници в процеса, имайки съответните системни права могат да
направят преглед на ПУПС на сървъра по всяко време.
Самият ПУПС съдържа повече от 1100 задачи, включително
инкорпориран модел на Таблицата с индивидуалните времена за спиране и
започване на дейностите за критичните бизнес процеси. Последните са
представени като индивидуални задачи и са свързани посредством създаден
модел с метод за календарно и времево планиране с обратно изчисление на
графика, и метод със балансиране на графика фиксирани единици работа. Така
цялостният модел позволява да се верифицира коректността на дефинираните
желани стоп/старт на процеси и дали ПУПС отговаря на критериите за
ефективност, и да се следи изпълнението му. Първоначалното създаване на
21
плана като файл отне около два месеца на авторката, вкл. съгласуването на
модела с всички заинтересовани лица. Примерен план е приложен в
Приложение А1 на дисертационният труд - Примерна структура на План за
управление на продуктивен старт, Деплоймънт проект.
С цел оптимизация на разходите, бяха въведени някои допълнителни
софтуерни разработки, които
− позволяват прехвърляне на ПУПС в MS Excel формат, с всички
възможности на форматиране от MS Project
− обновяване на статуса на всяка задача от ПУПС с автоматизирано
интегрирано приложение на SharePoint и MS Project Server „Task
Tracking Tool“ от всеки участник в процеса.
Авторката разработи и въведе в експлоатация процедури, посредством
които да се проследява и обновява статуса на ПУПС.
Планът за управление на продуктивен старт е ключов фактор за успешно
внедряване на информационна система или активиране на продуктова версия.
Ето защо, е добра практика подготовката и изпълнението на плана да бъде
включен като критерий за готовност за продуктивен старт. Това означава, че
статусът за този критерий ще бъде представян и преглеждан регулярно по
време на Проектния ръководен форум. Така се осигурява внимание и контрол
на високо ръководно ниво.
Изложението на главата завършва с обобщена информация за ключовите
фактори за успех на Плана за управление на продуктивен старт, за проектите
разгледани в Глава 3. Ключови фактори за успех са също и описаните по-горе в
тази глава разработени компоненти на предлаганата методика и
нововъведения.
ГЛАВА 3 ПЛАН ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОДУКТИВЕН СТАРТ КАТО
КРИТЕРИЙ ЗА ГОТОВНОСТ ЗА ПРОДУКТИВЕН СТАРТ НА СУБ ПРОЕКТИ В КОКА КОЛА ХЕЛЕНИК
В трета глава на дисертационния труд се представя приложението на
процеса по управление на дейностите по продуктивен старт в Кока Кола
Хеленик в рамките на изпълнение на деплоймънт проекти и проекти за
активиране на продуктови версии на платформата Wave2. За всеки един от
представяните проекти се прави преглед на дейностите, и е направен анализ на
успехите и неуспехите на конкретни компоненти от процеса и как те са
повлияли на изпълнението на плана и продуктивния старт.
22
Методиката и процедурите за управление на дейностите по продуктивен
старт на СУБ бяха разработени от авторката в периода Май – Юли 2009 година.
След което, те бяха приложени във всички завършени проекти в следващите 5
години. Платформата Wave2 е внедрена във всички 28 държави, в които ККХ
оперира в периода 2008-2014 година, като броят държави за които се внедрява
в рамките на един проект (деполоймънт) варира от 1 до 8 (всеки проект има
продължителност от около 1 година).
По-долу са представени обобщени данни за всеки анализиран проект,
като за всеки от тях са дадени кратки справки за основните постижения и
основните предизвикателства.
Активирането на нови продуктови версии за периода 2009 – 2012
година се извършва веднъж годишно. Основната причина за това фирмено
решение е интензивната програма за внедряване на Wave2 платформата в
рамките на групировката. При този план в рамките на всяка година се
деплойват между 5 и 8 държави паралелно. Активирането на продуктова
версия се планира за месец Октомври, докато стартирането на проекта по
компоненти започва Февруари/Март на същата година. Всеки проект има код,
който може да бъде изпозлван по време на изложението.
Активиране на продуктова версия – Проект за продуктивно работещи две държави – 18.10.2009 г.
� Времеви интервал за извършване на ПУПС: 17-18.10.2009 г.
Таблица 8: Времеви интервали за техническо спиране на системите във връзка с продуктивен старт за критичните функционални области
23
� Основни постижения:
− Успешно прилагане за първи път на новоизградената методика.
− Добра комуникация и взаимодоействие между техническите и бизнес
екипи – централни и екипи на ниво държава, ръководени от Централния
ПУПС координатор.
− Добре работещ план за продуктивен старт - ПУПС беше извършен
успешно в рамките на определения период за всяка функционална област
(виж Табл. 8).
− Изготвяне и прилагане на алтернативни планове за работа на критични
процеси - Първоначалната оценка показа, че няколко важни приложения са
с критични времена за изпълнение, системите за отчети и финансово
планиране ще имат down time за 1 седмица. Последното приложение бе
критично, заради прцеса на годишно планиране, който трябваше да се
изпълнява по съсщото време. След оптимизиране на стъпките и
изпълнението им, се показа, че основните приложения могат да бъдат
подготвени за работа преди неделя вечер (тогава е най-голямото
натоварване за дистрибуцята и складовите дейности, които са критични за
организацията).
� Основни предизвикателства:
− Голям брой значителни промени в критични приложения – След пилотния
продуктивен старт на платформата Wave2 през 2008 г. бяха
идентифицирани редица области за подобрения, които се внедряваха с
разглежданата версия.
− Самостоятелно разглеждане на техническите стъпки и бизнес стъпките в
началото на процеса по планиране на ПУПС – Нямаше предварително
отговори на въпросите „Какво ще стане, ако техническото време за
активиране на продуктивната версия, надвиши времето от един уикенд?
Как да се комуникира ПУПС и как да се управляват очакванията на
бизнеса, в такава ситуация?“. Впоследсвие, горните въпроси бяха
разяснени между техническите и бизнес екипи.
− Липса на предварително разработени инструкции за прилагане на ПУПС за
отделните функционални области – Такива бяха създадени в „последния
момент“.
24
Активиране на продуктова версия Проект за продуктивно шест работещи държави – 25.10.2010 г.
� Времеви интервал за извършване на ПУПС: 23-24.10.2010 г.
� Основни постижения:
− Подобрена комуникация с бизнеса относно времевите интервали за
спиране на отделните системи извън предварително съгласувания уикенд.
Това позволява всяка държава да може да комуникра своевременно
съответните времена до: клиенти, управленски състав и вътрешен персонал
(за всяка локация).
− Планиране с подход отгоре-надолу, използвайки за основа вече
изграденият от предходната година ПУПС, с разпределени дейности по
всяка функционална област. Така бе изготвен списък от области, върху
които имаше повишено внимание.
− Изготвяне на ПУПС, който предоставя рамка, в кой времеви интервал
системите няма да бъдат достъпни и съответно без възможност за
извършване на бизнес процеси (това е влиянието върху процесите,
свързани с обслужване на клиентите – виж Табл. 9). Всяка държава може
индивидално да дефинира Индивидуалните времена за спиране и пускане
на критичните процеси, в границите на дефинираната рамка.
Таблица 9: Влияние на ПУПС върху услугите, предоставяни на клиентите на
компанията
− Разработване на инструкции за управление на продуктивния старт с очакван
график на дейностите за всяка функционална област от ръководителите на
екипи или водещ консултанти – Този процес бе съпроводен с обучение на
съответните хора затова как да изготвят и комуникират подобен вид
информация на различно управленско ниво. Това спомага за съгласуване на
ПУПС.
25
− Поради спецификата и времето на изпълнение, две функционални области
имаха отделни ПУПС, тъй като техническото време, необходимо за
извършване на съответната дейност бе повече от един уикенд.: BW (Система
за отчети, справки, финансово планиране и планиране на промоции) и HR
(човешки ресурси). Целта на ъпгрейдите за двете системи бе да се премине
на последното ниво на версия на съответния софтуер.
− Успешно и навременно изпълнение на ПУПС. Комуникацията за
изпълнението на ПУПС и статуса бе планирана и извършена навременно и с
достатъчна честота, благодарение на наличното програмно осигуряване.
� Основни предизвикателства:
− Възстановяване на системен бекъп (Restore system back up) за една от
системите (продължителност от около 8 часа) и извършване на повторен
ъпгрейд. Това бе алтернативното решение на стандартната процедура -
възстановяване на всички системи и извършване на повторен ъпгрейд за
всички системи намирайки се на едно и също системно ниво
(продължителност от около 3-5 дни). В случая, ПУПС Координаторът и
съответните ръководители на екипи обсъдиха навременно възможните
решения, изпълнявайки ролята на Управленски борд. Това е пример, при
който е необходимо да има своевременно решение и подкрепа от
управленския състав.
− Деградация производителността на една от основните системи, в резултат
на неоптимални хардуерни настройки. Грешката, която бе отчетена е, че
едновременно се Активира нова продуктова версия и добавяне на нов
хардуер, което забавя анализа и намирането на основната причина за
проблема. Взе се решение да се разработят/разширят планове за работа в
аварийни ситуации за всяка функционална област, когато една или повече
системи са извън режим на продуктивна работа или с намалена
продуктивност. Разработените планове се комуникират до държавите
организации на регулярна база.
Активирането на Деплоймент проекти за платформата Wave2 за
периода 2009 – 2015 година се извършва веднъж годишно. Основната причина
за това фирмено решение е времето, за което може проект с този обхват да
бъде внедрен. При този план в рамките на всяка година се деплойват между 4 и
8 държави паралелно. Всеки проект има средна продължителност между 12 и
16 месеца (по изключение, 2 г.) и винаги продуктивен старт на 1 Януари.
26
Продуктивен старт на Деплоймънт проект за четири държави – 1.1.2010 г.
� Времеви интервал за извършване на ПУПС: 30.12.2009 – 02.10.2010
� Основни постижения:
− Успешно прилагане за първи път на новоизградената методика.
− Дефинираният модел за таблица на индивидуалните времена за спиране и
започване на дейностите на критичните бизнес процеси бе използван за
вземане на важни бизнес решения. Графиците бяха извършени по план,
посредством което се избегна непланирани бизнес загуби. Табл. 11 по-долу
е пример за график на една от държавите.
− Интегрираният модел на ПУПС даде възможност на всички държави да го
изпълнят навреме и да не се допуснат бизнес загуби. Моделът позволи да
се следят прецизно графиците на всяка държава.
� Основни предизвикателства:
− Ръководството за подготовка на продуктивен старт не бе комуникирано и
разяснено на локалните проектни екипи преди комуникацията на
същинския ПУПС. Целта на ръководството е да се дадат добри разяснения
и да се набележи списъка на решения, които трябва да се вземат. Освен
това, то помага на локалните проектни екипи, които нямат опит с подобен
обхват проект да усвоят по-лесно спецификите на ПУПС и по-специално
основните интеграционни аспекти.
− При някои от държавите, ролята на ПУПС координатор се изпълняваше от
Ръководителя на проекта. Това води до претоварване или закъснение на
някои от задачите, тъй като последния(ата) има много други ангижименти
около времето на продуктивен старт. Този извод бе взет впредвид при
следващите деплоймънт проекти.
− Планът за мигриране на отворените баланси изискваше непредвидени
усилия за синхронизация с централния екип. Извод: Да се направи по
детайлен план за мигриране на отворените баланси, като графика на
изпълнение да бъде синхронизирано по-добре от централния екип. Да се
включи статистика на очакваният обем данни за мигриране с най-ниско
ниво на детайли по отделните обекти.
27
Таблица 11: Пример за списък на индивидуалните времена за спиране и започване на дейностите за критичните бизнес процеси
Продуктивен старт на Деплоймънт проект – за шест държави – 1.1.2011 г.
� Времеви интервал за извършване на ПУПС: 30.12.2010 г. – 03.01.2011 г.
� Основни постижения:
− Успешно планиране и изпълнение на ПУПС за шест държави паралелно.
− Подобрение на модела на плана за продуктивен старт и софтуерната
поддръжка. Бе въведен процес и модел за индивидуална поддръжка на
план по държава. Този индивидуален план се поддържа от ПУПС
координатора на държавата или неговият асистент.
− Въведените софтуерни оптимизации, позволиха автоматизирано да се
извършват редица задачи и по този начин Централният ПУПС координатор
да има повече време за управленски задачи.
− Автоматизирано валидиране на плана за мигриране на основните баланси
за всичките 6 държави.
28
� Основни предизвикателства:
− Работа на локалните проектни екипи с нов софтуер за работа с ПУПС – MS
Project.
− Формализирана вътрешна комуникация в рамките на някои държави.
− Темплейтите за мигриране на отворените балансови позиции трябва добре
да се разберат предварително, за да се попълнят коректно.
− Оптимално управление на всички ресурси, които участват в ПУПС и
бизнес процесите паралелно.
Анализираните в Глава 3 проекти и успешното им изпълнение, както
изпълнението на ПУПС в последващите Деплоймънт проекти и проекти за
Активиране на продуктови версии доказва необходимостта от разработването
на разглежданата методика за управление на фазата „Продуктивен старт“ на
бизнес информационни проекти. Направените нововъведения по отделните
компоненти на методиката се прилагат успешно във всички Wave2 проекти на
Кока Кола Хеленик.
Приложенията към Дисертационния труд предоставят обобщена
информация за използваните процедури, ръководства и планове. Независимо,
че те са разработени от авторката на труда, те са интелектуална собственост на
компанията ККХ.
Използването на разработената методика за управление на фазата
„Продуктивен старт“ на бизнес информационни проекти може да се използва
във всяка друга компания, внедряваща СУБ. Това се доказва и многократното и
представяне на други компании, в рамките на референтни визити, относно
внедряване на СУБ Wave2 в ККХ. Представители на компанията САП също са
изказали становище за ефикасно използваните процедури на ККХ.
ПРИНОСИ НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД
Приносът на настоящата дисертационния труд се изразява в Създаване методика за успешно управление на фазата „Продуктивен старт” на бизнес софтуерни проекти. Разработената методика и модел за
план за управление на продуктивен старт на видовете Wave2 проекти в Кока
Кола Хеленик не е адаптация на съществуваща такава, а е разработка на
дисертанта.
29
Прилагането на създадената методика се извършва съобразно видовете
проекти в Кока Кола Хеленик. Проектите се класифицират като Прототип,
Пилотен проект, Деплоймънт проект и Продуктови версии.
Пълното прилагане на предлаганата методика се извършва при
стратегически и големи проекти, като дадените примери се отнасят за
платформата Wave2, която покрива почти всички функционални области в
компанията – Продажби, Логистика, Управление на веригата на доставки,
Покупки, Планиране, Финанси и Счетоводство, Човешки ресурси, както и
свързаните мобилни и други приложения. Платформата Wave2 е внедрена във
всички 28 държави, в които ККХ оперира в периода 2008-2014 година, като
броят държави за които се внедрява в рамките на един проект варира от 1 до 8
(всеки проект има продължителност от около 1 година).
Методиката се прилага с опростени варианти при по-малки по обхват
проекти.
Създадената методика за управление на фазата „Продуктивен старт” на
бизнес софтуерни проекти, при Пилот и Деплоймънт проекти, и Активиране на
Продуктова версия може да се използва от всяка компания по света, която
планира да въведе, замени или промени конфигурацията на текущите си
системи за управление на бизнеса. За да се използва методиката, е необходимо
да се направи приспособяване
От проведените изследвания и направените анализи са получени редица
приложни резултати. Като приносни моменти в тях могат да бъдат обобщени
следните седем приложения:
1. Създадена е Методика за планиране дейностите по продуктивен старт на
Пилот и Деплоймънт проекти.
2. Създадена е Методика за планиране дейностите по продуктивен старт за
активиране на Продуктова версия.
3. Дефинирана е Роля на Централен Координатор План за управление на
продуктивен старт.
4. Дефиниран е процес по съгласуване на плана за управление на продуктивен
старт с всички управляващи.
5. Разработен е Интегриран модел на План за управление на продуктивен
старт за повече от една бизнес организация.
6. Разработени са Модел на План за управление на продуктивен старт
(ПУПС), Програмно осигуряване и процедури за поддръжка на процеса.
30
7. Разработена е методика за ПУПС, която може да се използва и в различни
компании от различни области на бизнес, които планират да внедрят СУБ,
или да надграждат или да заменят текущите си системи за управление на
бизнеса.
ПУБЛИКАЦИИ СВЪРЗАНИ С ДИСЕРТАЦИЯТА
1. Galeva, H., „Project Management Risks“, International Conference Automatics
and informatics’2010, Proceedings, John Аtanasoff society of automatics and
informatics, II.2. Symposium BUSINESS SOLUTIONS, II-377, Sofia, Bulgaria,
2010;
2. Galeva, H., „Information Systems Project Selection Using Analytic Hierarchy
Process (AHP)“, International Conference Automatics and informatics’2011
Proceedings, John Аtanasoff society of automatics and informatics, B12 Session
OPERATIONS RESEARCH 1 (OR1), B-243, Sofia, Bulgaria, 2011;
3. Galeva, H., „Trends in the area of enterprise business systems“, International
Conference Automatics ‚‘2013, FA, Proceedings of Technical University of
Sofia, Volume 63, Issue 1, 2013, p.133.
4. Галева, Х., „План за управление на продуктивен старт като ключов
фактор за успешно внедряване на системи за управление на бизнеса“,
Международна научна конференция „Автоматика 2016, Факултет
Автоматика, Технически Университет - София, том 66, книга 2, 2016, стр.
213-222.
TECHNICAL UNIVERSITY OF SOFIA
FACULTY OF AUTOMATION
DEPARTMENT OF INDUSTRIAL AUTOMATION
Hristina Galeva, M.Sc.
STUDY OF CUT OVER PLAN MANAGEMENT IN BUSINESS INFORMATION SYSTEMS PROJECTS
This study treats a newly developed approach concerning Cut Over Plan
Management and its appliance during the implementation of Business Information
Systems. There are limited written sources regarding cut over planning processes and
these are primarily focused on the management of technical aspects for the respective
ERP software, incl. one of the biggest ERP developer SAP AG.
The aim of the Cut Over Plan (COP) is to provide framework of activities,
both technical and business, that will support the transition to a new productive ERP
system. Successful Go-live means to find a compromise between stopping sales and
the start of new ERP system; and balance the company needs, so to reduce the
missing incomes from each days of sales.
The described approach has been developed by the author in her role of Cut
Over Manager and SAP Integration Manager in Coca Cola Hellenic (CCH).
The study treats an analysis of number of processes, models and best
practices that assures successful Cut Over Management: Model of processes life
cycle, Cut Over Plan variants, Software environment and tools for planning,
maintenance and status updates, Criteria for effective Cut Over Planning, Resource
Planning and Management, COP alignment with major stakeholders, Contingency
procedures, and Key Success Factors.
The analyzed approach can be used by other companies that are
implementing ERR, especially in the area of FMCG.
The major contributions of the studies can be summarized as follows:
1. Developed an approach for Cut Over Planning of Deployment and Project Releases – Successfully implemented in a number of Wave2 projects in Coca
Cola Hellenic. The platform Wave2 is considered as one of the largest SAP
implementation in the world. This is working on two productive IT hardware
32
clusters with more than 25 systems and 6 mobile applications and is covering
more than 200 business processes in the area of Sales, Logistics, Productions,
Supply Chain, Procurement, Finance & Controlling, Reporting, etc.
2. Developed an approach for Cut Over Planning of Project Releases
3. Definition of COP Manager‘s role – this is an unique and key factor for COP
success. This roles is responsible for cut over activities management and
coordination between central corporate and local business and technical teams.
The role has an authority to require and apply decision with the aim of successful
project go-live.
4. Defined a process for COP alignment with all the senior project and business stakeholders. This allows the senior management to actively
participate in the COP and go-live preparation & execution, and assure that
business decisions are taken on time, a key factor for project success.
5. Developed an Integrated model of COP that manage COP activities for several
countries in parallel and allows successfully launching Deployments and New
Project Releases with one and the same go-live date. – The model has been
successfully applied in CCH Wave2 projects in 28 Countries, working with 11
time zones worldwide. The model can be re-used and upgraded for different type
of ERP projects.
6. Defined an approach for Cut Over Planning that is supported by specially developed Software tools and managed by the respective COP procedures. The model includes both technical and business activities (>1100), that are
structured based on functional areas and Cut Off times for the critical business
processes. This is a new approach for managing COP. The COP is built specially
for CCH in MS Project Professional format by the author and working online on
MS Project Server environment. This allows to verify the correctness of all the
process end/start times and monitor the COP execution.
7. Developed an approach for Cut Over Planning, which can be used in different business areas and companies that are implementing, upgrading or replacing ERP or other business software.
