���

�

BAB II

KIBLAT TEORITIS

2.1 Konsep-konsep Yang Dipilih Dan Defenisi

Konsep

2.1.1 Sistem Pengendalian Manajemen

Merchant & Van der Stede (2007) mengartikan

sistem pengendalian manajemen menyangkut semua

perangkat atau sistem yang digunakan manajer untuk

memastikan bahwa perilaku dan keputusan

karyawannya konsisten dengan tujuan dan strategi

organisasi. Fungsi utama dari sistem pengendalian

manajemen adalah mempengaruhi perilaku karyawan

dengan cara yang diinginkan. Sedangkan manfaat yang

dapat dihasilkan adalah memungkinkan tercapainya

tujuan organisasi.

Sistem pengendalian manajemen dilakukan oleh

perusahaan karena tiga hal utama yang dikemukakan

oleh Merchant & Van der Stede (2007) yaitu lack of

direction, motivational problems, dan personal

limitations. Lack of direction menunjukkan bahwa salah

satu alasan rendahnya kinerja organisasi diakibatkan

karyawan tidak mengetahui apa yang diinginkan

organisasi dari mereka. Dalam kaitan itu, maka salah

satu fungsi dari sistem pengendalian manajemen

���

�

adalah menginformasikan keterlibatan karyawan

tentang bagaimana mereka dapat memaksimalkan

kontribusi untuk pemenuhan tujuan organisasi.

Motivational problems umumnya disebabkan oleh

ketidaksesuaiannya tujuan individu dan tujuan

organisasi secara alami karena adanya self-interest.

Oleh karena itu, sistem pengendalian manajemen

bukan hanya berfokus untuk menghindari atau

mengurangi perilaku “negatif”, tetapi juga memotivasi

perilaku “positif”, yaitu bagaimana mendorong

karyawan agar konsisten bekerja kerasdemi mencapai

tujuan organisasi. Personal limitations terjadi karena

karyawan mengetahui apa yang diharapkan organisasi

dari mereka, dan memiliki motivasi yang tinggi untuk

berkinerja secara baik, hanya saja mereka tidak dapat

melakukan pekerjaan dengan baik karena keterbatasan

pribadi. Karyawan tidak memiliki pengetahuan atau

informasi yang memadai untuk melakukan yang

terbaik bagi pekerjaannya. Oleh karena itu, Merchant

dan Van der Stede (2007) berpendapat bahwa sistem

pengendalian manajemen memiliki tiga fungsi kontrol

yakni results controls, action controls, people/culture

controls.

���

�

2.1.1.1. Results Controls

Merchant dan Van der Stede (2007)

mengemukakan bahwa results controls adalah tipe

kontrol yang dilakukan dengan memberikan bayaran

untuk kinerja terbaik yang dihasilkan oleh karyawan.

Kontrol ini menghendaki organisasi untuk memberikan

rewards kepada karyawan yang menghasilkan hasil

terbaik sesuai dengan tujuan organisasi.Results

controlsjuga merupakan jenis kontrol pencegahan yang

dapat mengatasi setiap kategori utama dari control

problems. Kontrol ini menginformasikan kepada

karyawan apa yang diharapkan dari mereka dan

mendorong mereka melakukan apa yang mereka bisa

untuk mendapatkan hasil yang diinginkan. Results

controls sangat potensial untuk mengatasi lack of

direction, karena kontrol ini selalu menjanjikan high

rewardsdemi kinerja yang terbaik. Hal ini

memungkinkan perusahaan menjadi terbantu untuk

menarik dan mempertahankan karyawan yang percaya

diri akan kemampuan mereka. Di samping itu, kontrol

ini juga dapat mendorong seluruh karyawan mengatasi

keterbatasan mereka danmengembangkan bakat

mereka dalam memposisikan diri untuk mendapatkan

hasil berdasarkan rewards.

���

�

Results controls menolong manajer menjawab

pertanyaan tentang berbagai macam strategi, entitas

organisasi, dan kinerja karyawan. Jika kinerja tidak

memenuhi harapan maka manajer dapat

mempertimbangkan perubahan strategi, manajer, atau

proses operasional. Implementasi results controls

memerlukan empat langkah: (1) mendefenisikan

dimensi-dimensi yang mana hasil yang diinginkan atau

tidak diinginkan seperti profitabilitas, kepuasan

pelanggan atau cacat produk; (2) mengukur kinerja

berdasarkan dimensi ini; (3) pengaturan target kinerja

untuk karyawan upayakan; dan (4) memberikan

penghargaan untuk mendorong perilaku yang dapat

mengarah pada hasil yang diinginkan. Results controls

tidak selalu efektif untuk semua kondisi. Kontrol ini

akan menjadi efektif jika organisasi dapat menentukan

apa hasil yang diinginkan pada area yang dikontrol;

kemampuan untuk mempengaruhi hasil yang

diinginkan (controllability); serta kemampuan untuk

mengukur pengendalian hasil secara efektif.

Results controls juga merupakan bagian yang

sangat penting dalam mengatasi motivational problems.

Bahkan tanpa pengawasan yang ketat atau intervensi

dari manajer, kontrol ini dapat mendorong karyawan

untuk berperilaku dalam memaksimalkan kesempatan

agar menghasilkan hasil yang diinginkan organisasi.

���

�

2.1.1.2. Action Controls

Action controls adalah bentuk langsung dari

kontrol manajemen karena melibatkan pengambilan

langkah-langkah untuk memastikan bahwa karyawan

bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi

dengan menjadikan tindakan mereka sendiri sebagai

fokus kontrol. Action controls mengambil empat bentuk

dasar: behavior constraints, preaction reviews, action

accountability, dan redundancy.

Behavior constraints merupakan bentuk negatif

dari action controls. Mereka membuatnya menjadi tidak

mungkin, atau sedikit lebih sulit, bagi karyawan untuk

melakukan hal-hal yang tidak boleh dilakukan.

Kendala dapat diterapkan secara fisik maupun

administratif.Sebagian besar perusahaan menggunakan

kendala fisik seperti kunci di meja, password

komputer, dan keterbatasan akses ke daerah-daerah

dimana persediaan yang berharga dan informasi yang

sensitif disimpan. Kendala administrasi dilakukan

untuk memberikan batasan pada kemampuan

karyawan dalam melakukan semua atau sebagian dari

tindakan tertentu, seperti pembatasan dalam otoritas

pengambilan keputusan. Tindakan ini dilakukan untuk

meminimalkan risiko dimana karyawan yang tidak

terlatih atau kurang informasi akan membuat

���

�

kesalahan utama. Bentuk umum dari kontrol

administratif umumnya disebut sebagai pemisahan

tugas, yang dilakukan untuk tugas-tugas yang sensitif,

sehingga dibuatnya sedikit sulit untuk dilakukan

hanya oleh satu orang.

Preaction reviews melibatkan pengawasan dari

rencana aksi karyawan yang dikontrol. Reviewer dapat

menyetujui atau menolak tindakan yang diusulkan,

meminta modifikasi, atau meminta rencana yang lebih

baik sebelum memberikan persetujuan akhir. Bentuk

umum dari preaction reviews berlangsung selama

proses perencanaan dan penganggaran, yang ditandai

dengan berbagai bentuk reviews atas rencana aksi dan

anggaran pada tingkat organisasi secara berturut-turut.

Action accountability melibatkan penanggung-

jawab karyawan yang bertanggung-jawab atas aksi

yang mereka ambil. Pelaksanaan bentuk kontrol ini

membutuhkan: (1) Penentuan tindakan apa yang dapat

diterima dan tidak dapat diterima; (2)

mengkomunikasikan defenisinya kepada karyawan; (3)

mengamati atau melacak apa yang terjadi; dan (4)

memberikan penghargaan bagi good action atau

memberikan hukuman atas tindakan yang

menyimpang. Tindakan yang dimandatkan kepada

karyawan penanggung jawab dapat dikomunikasikan

���

�

secara administratif maupun secara sosial. Secara

administratif dilakukan melalui penggunaan aturan

kerja, kebijakan dan prosedur, ketentuan kontrak, dan

kode etik perusahaan. Komunikasi menjadi hal yang

sangat penting dalam efektifitas action accountability.

Bukan hanya komunikasi dengan diri sendiri tetapi

juga individu terkait harus memahami apa yang

dibutuhkan dan merasa cukup yakin bahwa, tindakan

mereka akan diperhatikan dan dihargai atau dihukum

dengan beberapa cara yang sesuai. Action accountability

dapat dilakukan dengan beberapa cara yaitu, pembeli

misteri, penyediaan kritik layanan, memeriksa laporan

kegiatan atau dokumentasi biaya.

Redudancy melibatkan penugasan kepada lebih

banyak karyawan atau mesin untuk tugas yang sangat

diperlukan atau juga memiliki karyawan cadangan

yang tersedia, sehingga dapat dianggap pula sebagai

tindakan kontrol karena ini dapat meningkatkan

kemungkinan bahwa tugas akan dicapai dan

memuaskan. Berikut disajikan tabel yang

menggambarkan bentuk masalah dan penanganannya

dengan menggunakan jenis tindakan kontrol.

��

�

Tabel 2.1 Control problems dan jenis kontrol Type of Action Control

Control Problems Prevention Lack of

direction Motivation problems

Personal limitations

Behavioral constraints

x Kuncinya pada aset berharga dan pemisahan tugas

Preaction Reviews

x x x Review persetujuan pengeluaran anggaran.

Action Accountability

x x x Kebijakan yang telah ditetapkan sebelumnya tentang rewards dan punishments.

Redudancy x x Menetapkan beberapa orang untuk tugas penting.

Source: K. A. Merchant, Modern Management Control Systems: Text and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p. 30, 31.

�

2.1.1.3. People/Culture Controls

People controls membangun kecenderungan alami

karyawan untuk mengontrol dan atau memotivasi

mereka sendiri. Kontrol ini membantu memastikan

bahwa setiap karyawan memahami apa yang organisasi

inginkan, mampu melakukan pekerjaan dengan baik,

memiliki semua kemampuan (pengalaman, kecerdasan)

dan sumber daya (informasi dan waktu) yang dilakukan

��

�

untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Beberapa

people controls meningkatkan kemungkinan bahwa

setiap karyawan akan terlibat dalam pemantauan diri.

Dalam hal ini self-monitoring menjadi hal yang

penting untuk mendorong mereka melakukan

pekerjaan dengan baik dan benar, serta bertanggung

jawab untuk kesuksesan organisasi. Terdapat tiga

metode utama untuk melaksanakan people controls

yaitu melalui (1) seleksi dan penempatan karyawan, (2)

pelatihan, (3) desain pekerjaan dan penyediaan sumber

daya yang diperlukan.

Seleksi dan penempatan karyawan merupakan

hal yang sangat penting. Hal ini disebabkan ketika kita

menemukan orang yang tepat untuk melakukan

pekejaan tertentu dan memberikan mereka lingkungan

kerja yang baik dan sumber daya yang diperlukan akan

meningkatkan kemungkinan bahwa pekerjaan akan

dilakukan dengan benar. Berbagai macam kriteria

ditetapkan disini seperti pendidikan, pengalaman,

kesuksesan masa lalu, kepribadian dan ketrampilan

sosial. Pelatihan dapat memberikan informasi yang

berguna tentang tindakan apa, atau hasil yang

���

�

diingiinkan, dan bagaimana melakukan yang terbaik

untuk tugas yang diberikan. Hal ini dapat memotivasi

karyawan untuk melakukan pekerjaannya dengan baik

dan profesional. Desain pekerjaan dan sumber daya

yang diperlukan akan membantu karyawan untuk

bekerja dengan baik dan tepat sesuai skill yang dimiliki.

Culture controls dirancang untuk mendorong

adanya saling pemantauan, dan sebagai bentuk kuat

dari group pressure pada individu yang menyimpang

dari norma-norma kelompok. Budaya organisasi relatif

tetap dari waktu ke waktu. Norma budaya terwadahi

dalam aturan tertulis dan tidak tertulis yang mengatur

perilaku karyawan. Manajer mencoba untuk membuat

dan membentuk budaya organisasi dalam banyak hal,

baik dalam kata dan teladan. Kode etik dan

penghargaan kelompok adalah salah satu metode

pembentuk budaya yang paling penting dan sangat

mempengaruhi culture controls. Pendekatan lain yakni

transfer intraorganisasi (rotasi karyawan), pengaturan

fisik dan sosial, serta tone at the top. Control problems

ditangani dengan berbagai cara yang mempengaruhi

personel/culture controls yang dijelaskan dalam tabel

2.2 berikut.

���

�

Tabel 2.2Control problems dan cara mempengaruhinya Lack of

direction Motivation problems

Personal limitations

Cara mempengaruhi personel control

Seleksi dan penempatan x x x Training x x x Desain kerja dan penyediaan sumber daya yang diperlukan

x

Cara mempengaruhi culture control

Kode etik x x Penghargaan kelompok x x x Transfer intraoganisasi (rotasi karyawan)

x x

Pengaturan fisik x Tone a the top x

Source: K. A. Merchant, Modern Management Control Systems: Text and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p. 130.

Personel dan culture controls memperlihatkan

bahwa shared nilai-nilai organisasi menjadi alat yang

sangat penting untuk memastikan bahwa setiap orang

melakukan yang terbaik untuk kepentingan organisasi.

2.1.2. Sistem Pengendalian Manajemen pada

Organisasi Non-profit

Sistem pengendalian manajemen pada organisasi

non-profit oleh Merchant & Van der Stede (2007) dinilai

lemah. Hal ini dikarenakan organisasi-organisasi non-

profit memiliki karakteristik-karakteristik tersendiri

yang membuat sistem pengendalian manajemennya

menjadi sulit.

���

�

Karakteristik yang pertama nampak pada

ketidakjelasan sasaran atau tujuan organisasi. Hal ini

disebabkan banyak konstituen yang memiliki

kepentingan dengan organisasi non-profit, tujuan

mereka, dan kinerjanya. Menyelesaikan konflik-konflik

dan perbedaan persepsi membutuhkan mekanisme

pengambilan keputusan khusus. Tanpa kejelasan

mengenai apa tujuan yang harus dicapai, dan

bagaimana timbal-balik diantara mereka akan

membuat organisasi menjadi sulit, dan bukan tidak

mungkin untuk menilai seberapa baik sistem kontrol

organisasi.

Karakteristik yang kedua yaitu organisasi non-

profit mengalami kesulitan dalam pengukuran kinerja.

Tujuan-tujuan organisasi untuk menyedikan kualitas

layanan tidaklah dapat diukur dengan keberhasilan

keuangan. Tanpa seperangkat kecil indikator kinerja

kuantitatif, tugas manajemen dan manajemen kontrol

menjadi sangat rumit untuk: (1) mengukur kinerja

organisasi di bawah terang keseluruhan tujuan, dan

dengan demikian digunaan results controls(termasuk

insentif berbasis kinerja) bahkan pada tingkat

organisasi yang luas. (2) menganalisis manfaat dari

alternatif investasi atau program action. (3)

mendesentralisasi organisasi dan manajer penanggung

jawab untuk kinerja bidang khusus yang berhubungan

���

�

tepat dengan keseluruhan tujuan organisasi. (4)

menganalisis kinerja sub unit yang melakukan kegiatan

berbeda. Organisasi non-profit tidak mampu untuk

melakukan pekerjaan dengan efektif karena mereka

tidak memiliki ukuran kinerja yang mereka butuhkan

untuk menilai kesehatan organisasi dan menandai

potensi masalah.

Karakteristik ketiga adalah dari segi akuntansi,

laporan keuangan organisasi non-profit bervariasi baik

dalam bentuk maupun isi. Standar akuntansi individu

yang digunakan oleh organisasi ini untuk operasi

transaksi juga memiliki catatan historis yang berbeda

dari yang digunakan dalam organisasi profit.

Kebanyakan para ahli menyimpulkan bahwa prinsip

akuntansi yang digunakan dalam organisasi non-profit

harus identik dengan yang digunakan dalam organisasi

profit dengan satu pengecualian, dibutuhkan rekening

terpisah yang dinamakan dana, untuk memisahkan

operasi transaksi dari kontribusi transaksi modal.

Organisasi non-profit memperoleh sumber daya

dari sumbangan yang diberikan kepada organisasi.

Istilah sumbangan memberikan pembatasan bagi

penggunaan sumber daya untuk tujuan tertentu, jenis

tertentu dari pengeluaran (contohnya uang

pembangunan), atau suatu periode waktu tertentu.

���

�

Sumbangan berasal dari permintaan manajer

organisasi atau pemberian sukarela stakeholder.

Setiap organisasi non-profit juga memiliki dana

umum yang digunakan untuk menjelaskan semua

transaksi opersional dan sumberdaya tidak termasuk

dalam pembatasan dana apapun. Laporan aktifitas

adalah cukup informatif, karena jika sumber arus

masuk terjadi terus menerus kurang dari sumber daya

arus keluar, organisasi tidak akan bertahan, dan

sebaliknya jika arus masuk melebihi arus keluar

dengan margin yang besar adalah tidak diinginkan.

Karakteristik keempat berhubungan dengan

pengawasan eksternal yang berasal dari para donator,

lembaga pemerintah, alumni, dan masyarakat

dikarenakan organisasi non-profit memperoleh dana

dari mereka sehingga laporan kinerja membantu

memberikan informasi berharga yang membantu pihak

eksternal membuat pilihan informasi terkait dengan

pelayanan yang akan dinikmati. Kadang-kadang pihak

eksternal membawa tekanan politik yang tinggi pada

organisasi yang dianggap tidak berkinerja dengan tepat,

sumbangan dapat ditahan, serta manajer dan direksi

dapat dipaksa keluar.

Hal yang lain adalah susunan dewan pada

organisasi ini memiliki banyak devisi, yang dipilih

���

�

untuk alasan yang tidak memenuhi syarat mereka

untuk melakukan pengawasan organisasi secara

optimal. Kebanyakan anggota dewan direksi dibayar

sedikit atau tidak sama sekali untuk pelayanan

mereka, sehingga mereka akan lebih mudah

mengalihkan perhatiannya dari tugas-tugas mereka.

Tata kelola yang efektif dari pimpinan organisasi non-

profit adalah suatu tindakan yang jarang terjadi dan

tidak wajar. Ketika pengawasan kepada internal

organisasi gagal, tekanan secara langsung lebih

cenderung datang dari pihak eksternal. Pengawasan

internal kadang-kadang mempengaruhi proses

pengambilan keputusan karena pihak eksternal harus

didengar dan keprihatinan mereka harus

diakomodasikan.

Karakteristik yang kelima adalah organisasi non-

profit harus mematuhi undang-undang khusus, dan

kondisi pendapatan tergantung pada sumbangan dan

hibah, keterbukaan, pengawasan peraturan yang

berlaku, serta undang-undang mengenai kompensasi

dari eksekutif dan karyawan mereka. Kepatuhan

kepada kendala hukum secara otomatis menuntut

penggunaan action controls dan hal ini meningkatkan

biaya kontrol.

���

�

Keenam, karakteristik karyawan positif dan

implikasi kontrol negatif. Hal ini berdampak pada paket

kompensasi yang tidak kompetitif dan berpengaruh

menyebabkan masalah kontrol jika kualitas karyawan

berkurang seperti keterbatasan pribadi. Banyak

organisasi non-profit sering menarik karyawan dengan

komitmen yang tinggi untuk tujuan organisasi mereka.

Komitmen yang tinggi menimbulkan masalah lack of

direction dan motivational problems. Kontrol mudah

dicapai melalui kontrol personil atau sarana budaya.

Ketujuh, dalam hal penyediaan layanan,

kebanyakan bukan produk nyata (tangible) sehingga

tidak dapat diukur secara visual.

2.1.3.ImplementasiSistem Pengendalian

Manajemen

Merchant & Van der Stede (2007) mengemukakan

bahwa dalam merancang dan memperbaiki sistem

pengendalian manajemen maka terdapat dua

pertanyaan dasar yang menjadi syarat yaitu apa yang

diinginkan dan apa yang kemungkinan terjadi? Jika

apa yang mungkin terjadi berbeda dengan apa yang

diinginkan maka manajer selanjutnya harus mengikuti

dua desain pertanyaan sistem pengendalian

manajemen berikut: kontrol apa yang harus

���

�

digunakan? dan bagaimana masing-masing kontrol

harus diterapkan secara ketat.

Sistem pengendalian manajemen tidak dapat

dirancang atau dievaluasi tanpa memahami tentang

kebutuhan dari peran yang dikendalikan yaitu apa

yang organisasi inginkan untuk dilakukan

karyawannya (Burgelman, 2002). Pemahaman tentang

apa yang diinginkan adalah yang paling berharga jika

didefenisikan dalam hal tindakan yang diinginkan,

karena tujuan dari sistem pengendalian manajemen

adalah untuk mempengaruhi tindakan. Mengetahui

tentang apa yang diinginkan sangat berguna untuk

tujuan pengendalian manajemen jika hal ini dapat

diterjemahkan ke dalam pengetahuan kebutuhan

spesifik mengenai peran karyawan dalam organisasi.

Hal ini dapat dilakukan sebagai bagian dari proses

perencanaan dan penganggaran organisasi yang

menentukan tentang peran dalam hal, baik itu

tindakan yang harus dilakukan maupun hasil yang

menentukan keberhasilan atau kegagalan dalam peran

tersebut. Namun kontrol juga dapat dilakukan dengan

memahami beberapa hasil yang diharapkan atau

karakteristik personal/budaya.

��

�

2.1.3.1. Memahami aksi atau hasil yang diinginkan

Memahami aksi dan hasil yang diingikan dapat

dilakukan dengan beberapa cara berikut. Pertama,

mengidentifikasi aksi-aksi kunci yang harus dilakukan

dalam rangka memberikan kemungkinan terbesar

untuk sukses. Key results yang dipahami sebagai

bidang kunci yang dilihat dan dipikirkan “harus

berjalan dengan baik” untuk kesuksesan bisnis. Jika

hasil pada bidang ini tidak memadai maka kinerja

organisasi pada periode itu akan kurang dari yang

diinginkan. Key results dapat saja stabil maupun tidak,

tetapi harus dievaluasi kembali, dan disesuaikan jika

terjadi perubahan kondisi lingkungan atau perubahan

strategi yang dipilih. Tindakan ini dapat dilakukan

dalam proses perencanaan.

2.1.3.2. Memahami Kemungkinan Aksi atau Hasil

Memahami kemungkinan aksi atau hasil dapat

dilakukan dengan menyelidiki potensi untuk masing-

masing control problem, dengan cara bertanya apakah

karyawan memahami apa yang diinginkan organisasi

untuk mereka lakukan (key action), dan bagaimana

mencapai hasil yang diharapkan. Apakah mereka

benar-benar termotivasi dan apakah mereka dapat

memenuhi peran yang dibutuhkan dari mereka. Jika

aksi atau hasil berbeda dari kunci aksi/ hasil, maka

��

�

sistem pengendalian manajemen dapat digunakan.

Berbagai jenis kontrol tidak sama efektif untuk

mengatasi masing-masing manajemen control problems.

Tabel 2.3 akan menjelaskan tentang control problem dan tipe pengontrolannya.

Type of Controls Control Problems

Lack of direction

Motivation problems

Personal limitations

Results Controls Results Accountability x x

Actions Controls Behavioral constraints x Preaction Reviews x x x Action Accountability x x x Redudancy x x

Personel/Culture Controls

Selection & Placement x x x

Training x x

Penyediaan sumber daya yang diperlukan

x

Penciptaan budaya organisasi yang kuat x x

Penghargaan kelompok x x

Source: K. A. Merchant, Modern Management Control Systems: Text and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p. 253.

a. Keuntungan dan kelemahan results controls

Keuntungan menggunakan results control adalah

perilaku karyawan dapat dipengaruhi bahkan ketika

mereka diberikan hak otonomi. Result kontrol dapat

memberikan on-the-job-training yang memungkinkan

karyawan belajar melakukan sesuatu dengan membuat

kesalahan. Results controls relatif murah, karena biaya

���

�

tambahannya relatif kecil. Sedangkan kelemahan

menggunakan kontrol ini adalah hasil pengukuran

biasanya kurang menyediakan petunjuk-petunjuk

mengenai hasil-hasil yang baik apa saja yang telah

diambil karena pengukuran gagal memenuhi satu atau

lebih kualitas pengukuran yang baik seperti

kesesuaian, ketepatan, objektivitas, ketepatan waktu,

atau dapat lebih mudah dimengerti. Ketika hasil

dipengaruhi oleh faktor lain di luar keterampilan dan

upaya karyawan, biasanya results controls bergeser dari

owners kepada karyawan. Hal ini selalu menimbulkan

masalah bagi karyawan sebab sebagian besar karyawan

menolak resiko. Di samping itu, Epstein & Manzoni

(2006) mengemukakan bahwa target kinerja telah

ditetapkan, sehingga harus diperkirakan dengan tepat

dan tidak ada over komitmen terhadap sumber daya

yang berlangsung. Padahal sangat jelas bahwa satu

seperangkat rencana tidak dapat melayani dua tujuan

dengan efektivitas yang sama, sehingga satu tujuan

atau bahkan keduanya harus dikorbankan jika results

controls digunakan.

b. Keuntungan dan kelemahan action controls

Keuntungan menggunakan action controls adalah

kontrol ini berhubungan langsung dengan aksi yang

dilaksanakan; cenderung mengarah pada dokumentasi

���

�

akumulasi pengetahuan tentang mana yang terbaik

untuk dipahami karyawan; action controls dalam

bentuk kebijakan dan prosedur merupakan cara yang

efisien untuk membantu koordinasi organisasi

(Mintzberg, 1992).

Kelemahan menggunakan action controls adalah

kemungkinan keterbatasannya parah, karena terbatas

pada pekerjaan rutin; kontrol ini sangat sering

mencegah kreatifitas, inovasi, dan adaptasi sehingga

karyawan sering menjadi pasif; tindakan kontrol dapat

menimbulkan sikap yang negatif karena karyawan

merasa diawasi sehingga menjadi terbeban dan bahkan

ada yang keluar; selain itu preaction reviews

menyebabkan biaya yang tinggi.

c. Kontrol personil/budaya sebagai pertimbangan

awal

Dalam menentukan alternatif kontrol yang akan

digunakan, maka manajer harus mulai dengan

mempertimbangkan apakah people/culture controls

akan memadai? Hal ini dikarenakan kontrol ini

memiliki efek samping yang sedikit dan biaya yang

dikeluarkan pun relatif rendah.

People/culture controls yang dilakukan pada awal

memungkinkan manajer untuk mempertimbangkan

���

�

bentuk-bentuk dari sistem pengendalian manajemen

yang dapat diandalkan dan menilai seberapa agresif

penggunaan bentuk-bentuk kontrol yang lain.

People/culture controls cukup memadai hanya dapat

terjadi apabila karyawan memahami apa yang

diperlukan dari peran khusus mereka, kemampuan

bekerja dengan baik, didukung oleh struktur dan

sistem organisasi yang diperlukan, serta termotivasi

untuk berkinerja dengan baik tanpa tambahan bantuan

yang disediakan oleh organisasi. Namun harus disadari

bahwa people/culture controls tidak cukup memadai

karena itu harus dilengkapi dengan kontrol lainnya.

2.1.3.3. Keputusan kedua: Pilihan kontrol yang

ketat

Keputusan mengenai apakah kontrol harus ketat

atau longgar dalam organisasi atau suatu area tertentu

dalam organisasi bergantung pada jawaban atas apa

manfaat yang potensial dari kontrol yang ketat, berapa

biaya yang diperlukan, dan apakah ada kemungkinan

efek samping yang membahayakan. Book (1996)

mengemukakan bahwa dalam setiap organisasi,

pengontrolan yang ketat paling menguntungkan atas

area yang paling penting untuk keberhasilan

organisasi. Faktor penentu keberhasilan di setiap

organisasi sangat bervariasi. Peters & Waterman (1982)

mengamati bahwa sejumlah perusahaan yang sangat

���

�

baik menggunakan kontrol ketat dan longgar secara

simultan. Mereka mengamati bahwa sistem

pengendalian manajemen yang dianggap longggar dapat

memungkinkandanmendorong otonomi,kewirausahaan,

dan inovasi. Tapi sistem pengendalian manajemen yang

sama pun bisa disebut ketat karena orang-orang di

dalam perusahaan membagikan seperangkat nilai-nilai

yang kaku. Dengan kata lain sistem pengendalian

manajemen dapat dikatakan ketat pada tujuan, dan

nilai-nilai inti tapi longgar pada prosedur.

Sistem pengendalian manajemen juga

harusberadaptasi dengan perubahan lingkungan.

Disamping itu manajer juga tetap fokus pada orang-

orang yang terlibat, karena respon mereka yang akan

menentukan keberhasilan atau kegagalan sistem

pengendalian manajemen. Manfaat kontrol manajemen

hanya dapat dirasakan dari pengaruhnya terhadap

perilaku.

�