BAZAT E MENAXHMENTIT Qasjet lidhur me Rrethina dhe …albiz.org.mk/faqja/wp-content/uploads/2017/01/Bazat-e-menaxhimit... · Qasjet lidhur me Rrethina dhe kultura Planifikimi BAZAT

BAZAT E

MENAXHMENTIT Qasjet lidhur me

menaxhmentin

Evolucioni i teorisë së

menaxhmnetit

Rrethina dhe kultura

menaxheriale

shoqërore

PLANIFIKIMI DHE

STRATEGJIA

Planifikimi

Vendimmarrja

KONTROLLI

Menaxhimi i kontrollit

UDHËHEQJA

Lidershipi

Motivimi

Komunikimi

ORGANIZIMI DHE

EKIPIMI

Organizimi

Koordinimi

Menaxhimi i burimeve

njerëzore

Implementimi i strategjisë

Pjesa e Parë

PJESA E PARË

Kapitulli i parë: Qasjet lidhur me menaxhmentin

Kapitulli i dytë: Evolucioni i teorisë së menaxhmnetit

Kapitulli i tretë: Rrethina dhe kultura menaxheriale

2 BAZAT E MENAXHIMIT

Kapitulli i parë

Menaxhmenti dhe menaxherët

QASJET MBI MENAXHMENTIN

Definimi i menaxhmentit

Funksionet themelore të menaxhmentit

Procesi i menaxhmentit

Nivelet menaxherike

Menaxhmenti si profesion

Menaxhmenti shkathtësi apo shkencë

Menaxhmenti si aktivitet univerzal

Menaxhmenti dhe menaxherët; Kush është menaxheri

Aftësitë e menaxherit

Puna e menaxherit Menaxheri i suksesshëm Ndryshimi i paradigmës së menaxhmentit

Ushtrim praktik

Pyetje për diskutim

Pyetje për studim 1 Pyetje për studim 2 Pyetje për studim 3

Definimi I menaxhmentit Menaxhmenti si aktivitet univerzal

Puna e menaxherit

Çfare paraqet menaxhmenti? Çka paraqet menaxhmenti si aktivite universal?

Çka punon menaxheri?

Cilat janë funksionet themelore të menaxhmentit

Menaxhmenti dhe menaxheret Cili menaxher llogaritet I suksesëshëm?

Çka përfshin procesi I menaxhmentit?

Kush është menaxheri? Cila është paragdima e vjetër dhe paradigm e re?

Cilat janë nivelet e menaxhmentit

Cilët janë aftësit e menaxherit?

Menaxhmenti shkathtesi apo sghkencë

Kontrolli I njohurive 1 Kontrolli I njohurive 2 Kontrolli I njohurive 3

3 MENAXHMENT

MENAXHERËT DHE MENAXHIMI

1. Përkufizimi i menaxhmentit

Në këtë kapitull do të analizojmë çështjet që kanë të bëjnë me përkufizimin

e menaxhmentit, karakteristikat themelore të procesit të menaxhmentit, funksionet

themelore të tij, nivelet menaxheriale, aftësitë, punën e menaxherit, ndryshimet e

paradigmës së menaxhmentit etj. Në fund do të zbulojmë disa sfida, të cilave

menaxherët duhet t’u kushtojnë kujdes, nëse dëshirojnë që organizatat e tyre të rriten

dhe të përparojnë.

Para se të fillojmë me analizën e çështjeve që i theksuam më lart, duhet të

shpjegojmë disa koncepte themelore, siç janë: organizata, qëllimi, menaxhmenti,

resurset (burimet), menaxherët etj. Organizata paraqet një tërësi njerëzish që

punojnë së bashku dhe i drejtojnë aktivitet e tyre, me qëllim që t’i realizojnë

synimet. Qëllimi është rezultati i dëshiruar i organizatës. Menaxhmenti paraqet

planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin e resurseve, që në mënyrë

efektive të realizohen qëllimet e organizatës. Këto rezultate organizata përpiqet t’i

arrijë duke shfrytëzuar resurse. Resurset paraqesin kapital, makina, lëndë të para,

informata, aftësi dhe mjete financiare. Menaxherët janë persona që ndjekin procesin

e realizimit të qëllimeve, duke u angazhuar në mbikëqyrje dhe kontrollim të

shfrytëzimit të resurseve, me qëllim të realizimit të synimeve.

Qëllimi i secilit menaxher në organizatë është që të prodhojë prodhime dhe

shërbime për t’i plotësuar nevojat e klientëve. Secila organizatë dëshiron që të arrijë

nivel sa më të lartë të performancës. Performanca e organizatës paraqet masë për atë

se sa menaxheri, në mënyrë efikase dhe efektive, i shfrytëzon resurset, për t’i

plotësuar nevojat e klientëve dhe për t’i realizuar qëllimet e organizatës. Efikasiteti

paraqet mënyrën e shfrytëzimit të burimeve (resurseve) për realizimin e qëllimeve

organizative dhe produktivitetin e tyre. Efektiviteti paraqet masë për atë se sa janë të

përshtatshme qëllimet që i ndjek një organizatë dhe për shkallën e arritjes së këtyre

qëllimeve. Nga kjo rrjedh se menaxherët efektivë janë ata që zgjedhin qëllime të

vërteta të organizatës dhe kanë aftësi e zotësi që në mënyrë efikase t’i shfrytëzojnë

resurset. Performanca e organizatës rritet proporcionalisht me rritjen e efikasitetit

dhe efektivitetit. Kjo më së miri mund të sqarohet në ilustrimin 1.1.

Shumica e shkencëtarëve menaxhmentin e përshkruajnë si mjeshtri për t’i

bërë gjërat përmes njerëzve; si kompleks i funksioneve në një sistem organizativ, të

cilat janë të obliguara të përkufizojnë qëllimet dhe udhëheqjen kah realizimi i

qëllimeve. Lidhur me menaxhmentin sot ekzistojnë shumë përkufizime, duke filluar

nga më të thjeshtat e deri te më të përbërat.

Sipas përkufizimeve më të thjeshta:


1. Menaxhmenti paraqet procesin përmes të cilit grupi i zgjedhur i njerëzve i

drejton të gjithë të punësuarit, sipas detyrës së përbashkët për një qëllim të

përbashkët.1

2. Menaxhmenti i jep drejtim organizatave, realizon udhëheqjen dhe vendos se

si të shfrytëzohen resurset e organizatës në realizimin e qëllimeve.2

3. Menaxhmenti përfshin dhënien e punëve që kryhen nga të tjerët3.

4. Menaxhmenti përfshin procesin e realizimit të asaj që dëshirojmë dhe që

mendojmë se është e drejtë nëpërmjet njerëzve të tjerë.

Përkufizime më të ndërlikuara të menaxhmentit llogariten ato që përfshijnë,

përveç të tjerash, edhe funksionet që e përbëjnë menaxhmentin. Sipas këtyre

qasjeve:

1. Menaxhmenti përkufizohet si proces i realizimit të funksioneve të veçanta të

planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit, për realizimin e

qëllimeve të vendosura, me ndihmën e njeriut dhe resurseve të tjera.4

2. Menaxhmenti është proces i planifikimit, i vendosjes, organizimit,

udhëheqjes dhe kontrollit të resurseve njerëzore, financiare dhe informative

të organizatës, për realizimin e qëllimeve në mënyrë efikase dhe efektive.5

Efikasiteti i ulët / Efektiviteti i

lartë

Menaxheri zgjedh qëllime të drejta,

por i shfrytëzon dobët burimet për

realizimin e tyre.

Shembull: Konsumatorët e kërkojnë

prodhimin, por ai është shumë i

shtrenjtë dhe nuk mund ta blejnë.

Efikasiteti i lartë / Efektiviteti i

ulët

Menaxheri nuk zgjedh

qëllime të përshtatshme, por i

shfrytëzon mirë

resurset për realizimin e tyre.

Shembull: Prodhimi me cilësi të lartë,

të cilin nuk e dëshirojnë

konsumatorët.

Efikasiteti i ulët / Efektiviteti i ulët

Menaxheri bën zgjedhje të gabuar të

qëllimeve dhe dobët i shfrytëzon

resurset për realizimin e tyre.

Shembull: Prodhimi me cilësi të

dobët, të cilin konsumatorët

nuk e blejnë.

Efikasiteti i lartë / Efektiviteti i

lartë

Menaxheri zgjedh qëllime të drejta

dhe i shfrytëzon mirë

burimet për realizimin e tyre.

Shembull: Konsumatorët e kërkojnë

prodhimin apo shërbimin cilësor

dhe me çmim të pranueshëm.

I ULËT I LARTË

I U

LË

T

I L

AR

TË

EF

EK

TIV

ITE

TI

EFIKASITETI

Ilustrimi 1.1. Efektiviteti dhe efikasiteti

5 MENAXHMENT

3. Menaxhmenti është proces i planifikimit, organizimit, ekipimit, udhëheqjes

dhe kontrollit të aktiviteteve, në mënyrë sistematike, në përpjekjet për

realizimin e qëllimeve të përbashkëta të organizatës.6

Edhe pse përkufizimet lidhur me menaxhmentin janë të ndryshme,

prapëseprapë në secilën prej tyre, parë nga këndvështrime të ndryshme dhe nga

autorë të ndryshëm, mund të zbulohet ajo që është e përbashkët për të gjitha

përkufizimet, edhe atë se:

a) Menaxhmenti paraqet një proces (aktivitet) lidhur me vendosjen dhe

realizimin e qëllimeve të organizatës.

b) Menaxhmenti është një proces që realizohet me njerëz dhe përmes

njerëzve.

c) Funksionet e menaxhmentit janë: planifikimi, organizimi, ekipimi,

udhëheqja dhe kontrolli.

d) Menaxhmenti është një proces universal, i cili gjen vend në të gjitha

organizatat.

e) Puna e menaxherit duhet të rezultojë me rezultate efikase dhe efektive,

si dhe me shfrytëzim të arsyeshëm (racional) të resurseve.

Duke u nisur nga përkufizimet e sipërpërmendura mund të konstatojmë se

ende nuk ekziston ndonjë përkufizim i pranuar dhe i përgjithshëm për menaxhmentin.

Por, edhe pse ekzistojnë qëndrime dalluese, prapëseprapë mund të nxirren disa

elemente të përbashkëta për të propozuar një përkufizim më të qartë, që do t’i

ngërthente elementet e mësipërme.

Menaxhmenti është një proces universal i formulimit dhe i arritjes së

qëllimeve në organizatë me dhe përmes njerëzve të tjerë, duke shfrytëzuar

funksionet menaxheriale të planifikimit, organizimit, udhëheqjes dhe kontrollit, si

dhe me koordinim të resurseve në mënyrë efikase dhe efektive.

Duke u nisur nga përkufizimi i menaxhmentit, karakteristikat themelore të

procesit të menaxhmentit janë:

a) Menaxhmenti është një aktivitet universal, i cili shtrihet në organizata të

ndryshme, sepse parimet e tij janë të zbatueshme në të gjitha fushat e

ekonomisë dhe shoqërisë.

b) Formulimi dhe arritja e qëllimeve në organizatë paraqesin karakteristikë

të menaxhmentit, që tregojnë gjendje të ardhshme apo rezultat të

dëshiruar, drejt së cilës është orientuar aksioni i planifikuar.

c) Njerëzit janë element i rëndësishëm në procesin e menaxhmentit, sepse

menaxherët, duke shfrytëzuar punën dhe mundin e tyre, realizojnë

qëllimet e vendosura.

d) Aktivitetet parësore apo funksionet menaxheriale të planifikimit,

organizimit, udhëheqjes dhe kontrollit.

e) Karakteristikë tjetër përfshijnë resurset që shfrytëzohen në mënyrë

racionale (të arsyeshme). Menaxheri në mënyrë efikase dhe efektive i

koordinon resurset për realizimin e qëllimeve të organizatës. Efektiviteti

përfshin nivelin në të cilin organizata realizon qëllimet e vëna, kurse

efikasiteti përfshin përdorim minimal të resurseve për të prodhuar sasi të

dëshiruar të autputeve.


Në ilustrimin 1.2 është dhënë procesi i shfrytëzimit të resurseve nga ana e

menaxherëve për realizimin e qëllimeve të organizatës, duke paraqitur edhe

funksionet kryesore menaxheriale siç janë planifikimi, organizimi, liderizmi dhe

kontrolli. Disa teoricienë të menaxhmentit “insistojnë” edhe në disa funksione

plotësuese të menaxhmentit, siç janë: komunikimi, burimet njerëzore ose vendosja,

të cilat do të shfrytëzohen si pjesë e funksioneve parësore.7

2. Funksionet themelore të menaxhmentit

Njëra nga pyetjet që dalin gjatë analizës së menaxhmentit është se çka

punon menaxheri dhe cilat detyra e procese i përfshin menaxhmenti. Në këtë pyetje,

sipas P. Druckerit, mund të përgjigjemi vetëm me analizën e funksioneve të

menaxhmentit.8 Menaxherët, në organizatë, vazhdimisht kryejnë një numër të madh

aktivitetesh, obligimesh dhe përgjegjësish, të cilat njihen si funksione menaxheriale.

Duke filluar nga Herry Fayol-i e deri më sot, shumë autorë japin mendime për atë se

cilat janë funksionet e menaxhmentit. Sipas Fayol-it, si funksione menaxheriale

mund të numërohen: planifikimi, organizimi, komandimi, koordinimi dhe kontrolli.9

Kurse, sipas teoricienëve të tjerë, funksionet e menaxhmentit klasifikohen në:

PLANIFIKIMI

Menaxherët

shfrytëzojnë

logjikën dhe metodat, me qëllim të

parashikimit të

synimeve dhe aksioneve

KONTROLLI

Menaxherët

vlerësojnë nëse është duke shkuar

organizata në

drejtimin e duhur

LIDERIZIMI

Menaxherët drejtojnë,

motivojnë dhe

ndikojnë që të punësuarit t’i

realizojnë

detyrat themelore

ORGANIZIMI

Menaxherët i

aranzhojnë dhe i ndajnë punët,

autoritetin

dhe mjetet për

realizimin e

qëllimeve

Burimet

Njerëzore

Financiare

Lënda e parë

Teknologjia

Informacioni

Rezultatet Realizimi i

qëllimeve,

prodhimi, shërbimi,

efikasiteti,

efektiviteti

Ilustrimi 1.2 Natyra interaktive e procesit të menaxhmentit

7 MENAXHMENT

planifikim, organizim, koordinim, motivim dhe kontrollim. Te shumica e autorëve

nuk ka dilema, si praktike ashtu edhe terminologjike, lidhur me planifikimin,

organizimin dhe kontrollimin si funksione të menaxhmentit. Sipas teoricienëve të

ndryshëm, lidhur me funksionin e tretë, hasen mendime të ndryshme, si ekipim ose

personel, lidership, diku ka mendime se është motivim, udhëheqje, ndikim,

komandim, koordinim etj.

Duke analizuar punën e menaxherit, i cili fillon planifikimin duke krijuar

edhe parakushte organizacionale bashkë me ekipim, menaxherët në punën e tyre

ndeshen me aktiviteteve që kanë të bëjnë me motivimin e vartësve të tyre,

komunikimin, koordinimin e punës së tyre, dhënies së urdhrave, ndikimit, të qenit

lider etj. I tërë ky kompleks aktivitetesh mund të quhet udhëheqje.

Gjykuar në bazë të kësaj që theksuam më lart dhe shumë analizave të tjera të

autorëve të ndryshëm të teorisë dhe të praktikës, funksionet kryesore të

menaxhmentit janë: planifikimi, organizimi, udhëheqja dhe kontrolli.10

Sipas Certo-s, funksionet themelore të menaxhmentit janë:11

planifikimi,

organizimi, ndikimi (që përbëhet nga nënfunksionet e motivimit, udhëheqjes,

komunikimit) dhe kontrolli.

Duke analizuar të gjitha funksionet e sipërpërmendura, mund të themi që sot

dominon ky klasifikim i funksioneve menaxheriale12

: planifikimi, organizimi,

menaxhimi me burimet njerëzore, udhëheqja dhe kontrolli. Krahas këtyre

funksioneve, procesi i menaxhmentit përfshin edhe proceset meditative, siç janë:

vendosja, motivimi, komunikimi dhe koordinimi.

Në klasifikimin e funksioneve të menaxhmentit ka mendime se vendosja

është funksion i rëndësishëm i menaxhmentit, vendosja është e rëndësishme në të

Planifikimi Përcaktimi se çka do të

arrihet dhe se si të realizohet

ajo.

Udhëheqja

Nxitja e njerëzve që të punojnë më shumë për

arritjen e rezultateve të mira.

Organizimi Përgatitja e detyrave, e

njerëzve dhe e resurseve të

tjera për realizim të punëve

Kontrolli Matja e rezultateve dhe

ndërmarrja e aksioneve për

realizim të rezultateve të

dëshiruara

MENAXHMENTI

Ilustrimi 1.3 Katër funksionet e menaxhmentit


gjitha funksionet e menaxhmentit. Marrëdhëniet midis menaxhmentit dhe vendosjes

mund t’i paraqesim me ilustrimin 1.4.13

Një model i mundshëm i menaxhmentit, duke u bazuar në teoritë e

ndryshme dhe në përvojat praktike të punës së menaxherëve, është i paraqitur në

ilustrimin 1.5.

Planifikimi

Organizimi

Udhëheqja

Kontrolli

Aksionet

menaxheriale

Realizimi i

qëllimeve

Ilustrimi 1.5 Model i menaxhmentit

Planifikimi

Ndikimi Kontrolli

Organizimi

Vendosja

Procesi i menaxhmentit

Ilustrimi 1.4 Vendosja dhe funksionet menaxheriale

9 MENAXHMENT

3. Proces i menaxhmentit

Menaxhmenti është një proces universal i formulimit dhe i arritjes së

qëllimeve në organizatë me dhe përmes njerëzve të tjerë, duke shfrytëzuar

funksionet menaxheriale të planifikimit, organizimit, udhëheqjes dhe kontrollit, si

dhe me koordinim të resurseve në mënyrë efikase dhe efektive. Nga ky definim

mund të identifikohen lehtë elementet e menaxhmentit si proces: planifikimi,

organizimi, personeli, udhëheqja dhe kontrolli, alokacioni dhe përdorimi i resurseve

(ku bëjnë pjesë: lëndët e para, makinat, tregjet dhe paratë) efikasiteti dhe efektiviteti

i realizimit të detyrave nga njerëzit e tjerë, si dhe realizimi i detyrave të

paravendosura. (Shih ilustrimin 1.6).

Funksionet kryesore që e përbëjnë esencën e menaxhmentit si proces në

organizatat e biznesit janë: planifikimi, organizimi, qeverisja me resurset njerëzore,

udhëheqja dhe kontrolli. (Shih ilustrimin 1.7.)

1. Planifikimi

Planifikimi është funksioni themelor i menaxhmentit. Ky funksion përfshin

zgjedhjen e misionit dhe të qëllimeve, mbi bazat e së cilave ndërmerren aksionet për

realizmin e tyre në organizatë. Planifikimi plotëson zbrazëtirën midis asaj që

organizata është dhe asaj që ajo dëshiron të jetë në të ardhmen. Me planifikim

1

2

3

4

Planifikimi

Organizimi

Personeli

Udhëheqja

Kontrolli

Alokacioni

dhe përdorimi

i resurseve Efektiviteti

dhe

efikasiteti i

realizimit të

detyrave nga

të tjerët

Realizimi

i detyrave

të paravendo-

sura

Elementet e menaxhmentit si proces

Ilustrimi 1.6 Elementet e menaxhmentit si proces


organizata orientohet nga e ardhmja. Procesi i planifikimit përbëhet nga disa faza:

përcaktimi i qëllimeve, përcaktimi i gjendjes reale të organizatës në raport me

qëllimet e vendosura; përcaktimi i strategjive për realizimin e qëllimeve;

parashikimin e ngjarjeve të ardhshme; përkufizimi i politikave për realizimin e

qëllimeve, sigurimi i buxhetit; hartimi i planeve për realizim të qëllimeve dhe

implementimi i planeve, si dhe realizimi i rezultateve.

2. Organizimi

Organizimi është funksioni i dytë i rëndësishëm i menaxhmentit, i cili vjen

pas planifikimit. Që të realizohen qëllimet e planifikuara, duhet ndarë rolet që duhet

t’i realizojnë anëtarët e caktuar të organizatës. Funksioni i organizimit i ka këto

detyra:14

vendosjen dhe klasifikimin e të gjitha aktiviteteve në organizatë, grupimin e

aktiviteteve në strukturën organizative të organizatës, ndarjen e aktiviteteve në

njësitë e organizatës (të menaxherëve dhe të të punësuarve), përcaktimin e roleve të

njerëzve që punojnë së bashku, duke i koordinuar mirë.

3. Qeverisja me burimet njerëzore

Menaxhimi me resurset njerëzore është një ndër funksionet të cilit në kohët

e fundit i kushtohet një kujdes i veçantë. Detyrat kryesore të këtij funksioni janë:15

plotësimi i vendeve të punës në organizatë, mbajtja dhe motivimi i punonjësve,

formimi, edukimi dhe zhvillimi i fuqisë punëtore, vlerësimi dhe pagesa e fuqisë

punëtore.

4. Udhëheqja

Udhëheqja është funksioni i vetëm i vërtetë i menaxhmentit. Ai është

funksioni më i rëndësishëm i menaxhmentit. Udhëheqja, si funksion i menaxhmentit

apo si pjesë e procesit të tij, realizohet me njerëzit, duke i drejtuar sjelljet e tyre kah

realizimi i qëllimeve. Menaxheri duhet patjetër të kuptojë dhe të njohë sjelljet e

njerëzve dhe të jetë në gjendje të realizojë komunikimin, të motivojë dhe të

udhëheqë, ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës.16

Të udhëheqësh do të thotë

të ndikosh te njerëzit me qëllim që t’i drejtosh aktivitetet e tyre dhe t’i motivosh kah

realizimi i qëllimeve të organizatës.

4. Kontrolli

Kontrolli është funksioni i fundit i menaxhmentit, jo pse është më pak i

rëndësishëm, por pse, duke krahasuar atë që është realizuar me atë që është

planifikuar, e lidh, përkatësisht e integron procesin e përgjithshëm të menaxhmentit.

Kontrolli si funksion i menaxhmentit përfshin mbikëqyrjen e punës së organizatës,

duke e mbajtur atë në rrugë të drejtë për realizimin e qëllimeve. Procesi i kontrollit

përfshin tri hapa:17

a) Vendosja e standardeve si madhësi referente për krahasimin e asaj që

realizohet me atë që planifikohet;

b) Matja e rezultateve të realizuara në krahasim me planin;

c) Ndërmarrja e masave korrigjuese dhe eliminimi i devijimeve nga

standardi dhe plani.

11 MENAXHMENT

Burimi: Heinz Weihrich & Harold Koontz, Menagement, 1993

Aktivitetet me të cilin

kryhen funksionet e caktuara

me qëllim që në mënyrë

efikase të sigurohen, renditen

dhe shfrytëzohen përpjekjet

njerëzore dhe resurset fizike

ashtu që të arihet ndonjë qëllim

Qëllimet

Strategjia

Parashikimi

Politika

Buxheti

Planet

Ndarja e punës

Autoriteti

Delegimi

Departmentalizi

mi Vëllimi i

menaxhmentit

Komuniki

mi

Motivimi

Drejtimi

Standard

et

Masat

Krahasi

mi

Vlerësim

i

Korrigjim

i

Marrëdhënie e

punës

Vlerësimi

Vendosja

Pagesa

Krahasimi

Sjellja e

punëtorëve

Ilustrimi 1.7 Funksionet e menaxhmentit


4. Nivelet menaxheriale

Menaxhmenti dhe funksionet e tij shtrihen në tërë strukturën e organizatës.

Ai është i pranishëm në të gjitha organizatat. Po të analizohen nivelet e

menaxhmentit në organizata të ndryshme, do të shihet se, edhe përpos tendencave të

shumta teorike për t’u krijuar një strukturë me më pak nivele, përsëri mbetet forma

piramidale hierarkike, ku dallohen: niveli i lartë, i mesëm dhe i ulët i organizatës.18

(Shih ilustrimin 1.8.) Sipas vendit të menaxherëve në strukturën piramidale dhe sipas qasjes

vertikale dallojmë tri nivele menaxheriale:

a) Menaxherë të nivelit të lartë (top level managers)

b) Menaxherë të nivelit të mesëm (middle level managers)

c) Menaxherë të linjës së parë (first line managers)

Menaxherët e nivelit të lartë (suprem) qëndrojnë në majë të hierarkisë dhe

janë përgjegjës për tërë organizatën. Ata njihen me titujt: kryetar, drejtor kuadrosh,

drejtor ekzekutiv etj. Top-menaxherët janë përgjegjës për detyrat organizacionale,

përkufizimin e strategjive, për realizimin e tyre, analizën e rrethinës së jashtme etj.

Ata janë përgjegjës për ardhmërinë dhe suksesin e organizatës, si dhe për përshtatjen

e saj ndaj ndryshimeve.

Menaxherët e nivelit të mesëm, punojnë në nivelin e mesëm të organizatës

dhe janë përgjegjës të njësive të punës dhe sektorët e ndryshëm. Menaxherët e

nivelit të mesëm janë përgjegjës për implementimin e strategjisë së përgjithshme dhe

politikës së definuar nga top menaxheri. Menaxherët e nivelit të mesëm janë të

përqendruar në ardhmërinë e afërt, duke vendosur marrëdhënie të mira dhe korrekte

me top menaxherët, si dhe duke e fuqizuar punën ekipore dhe zgjidhjen e

konflikteve. Në kushte të rrethinës së ndryshueshme dhe agresive menaxherët e

nivelit të mesëm kanë nevojë për njohuri të reja: aftësi për inspirim dhe motivim,

transferim të mjeshtërive, dëshirë për të dëgjuar, aftësi për komunikim, si dhe fuqi

për të qeverisur me ndryshimet dhe konfliktet.19

Menaxherët e nivelit të ulët janë përgjegjës për realizimin (zbatimin)

konkret të politikave dhe për realizimin e qëllimeve të njësive organizative, përmes

procedurave të miratuara nga menaxhmenti i mesëm dhe i lartë. Menaxherët e nivelit

të ulët janë përgjegjës të drejtpërdrejtë për prodhimin e produkteve dhe për

shërbimet. Ata njihen si mbikëqyrës, menaxher-linjë, shefa seksioni, menaxherë zyre

etj. Angazhimi parësor i tyre është aplikimi i rregullave dhe i procedurave për

realizim efikas të prodhimit. Horizonti kohor i këtij niveli është i shkurtër dhe punën

e kryejnë ditë për ditë.

13 MENAXHMENT

Duke e analizuar punën e menaxherëve, në bazë të qasjes horizontale, do të

dallojmë menaxherë funksionalë, menaxherë gjeneralë dhe projekt-menaxherë.

-Menaxherët funksionalë janë përgjegjës për sektorët, si: marketingu, shitja,

financat, resurset humane, prodhimi, shërbimi i kontabilitetit etj.

-Menaxherët gjeneralë janë përgjegjës për disa sektorë, të cilët realizojnë

funksione të ndryshme.

-Projekt-menaxherët janë përgjegjës për punë të përkohshme në projekte,

duke kyçur njerëz të tjerë në nivel të njëjtë të organizatës. Ata kanë përgjegjësi të

menaxherit gjeneral, i cili koordinon disa sektorë, me qëllim të realizimit të

projekteve të ndryshme.

5. Menaxhmenti si profesion

Hezitimet lidhur me natyrën e menaxhmentit: nëse është profesion apo art,

lindin pikërisht nga kriteret që duhet t’i përmbajë një profesion. Në qoftë se

pranojmë konceptin se një profesion në mënyrë tradicionale i ka këto elemente:

a) Sistem të njohurive apo tërësi të njohurive të sistematizuara me përmbajtje

intelektuale; b) Mësim formal të njohurive; c) Kodeks etik; d) Asociacion të

anëtarësisë, i cili flet në mënyrë profesionale për profesionin; dhe dh) Shpërblim në

bazë të konceptit të shërbimit. Nëse vëmë re se cilat nga këto elemente i përgjigjen

menaxhmentit, do të vijmë në përfundime të ndryshme lidhur me karakterin e tij.

Duke u nisur nga vetë përkufizimi i menaxhmentit si një proces universal i

formulimit dhe i arritjes së qëllimeve në organizatë me dhe përmes njerëzve të tjerë,

Menaxhmenti i

lartë

Menaxhmenti i

mesëm

Menaxhmenti i

ulët

Kryetar i këshillit drejtues,

kryetar dhe zv. kryetar

Drejtorët e reparteve dhe të sektorëve

Mbikëqyrësit

Punëtorët

Ilustrimi 1.8 Nivelet e menaxhmentit


duke i shfrytëzuar funksionet menaxherike të planifikimit, organizimit, udhëheqjes

dhe të kontrollit, si dhe me koordinim të burimeve në mënyrë efikase dhe efektive,

rrjedh se menaxhmenti e kënaq, në mënyrë të plotë, vetëm kriterin e parë për të

qenë profesion. Menaxheri profesional medoemos duhet të ketë njohuri të

nevojshme të sistematizuara, që të mund me sukses t’i realizojë detyrat e veta.

Sa i përket kriterit të dytë mund të themi se menaxhmenti mund të trajtohet

si profesion, sepse edhe menaxhmenti mësohet në mënyrë formale nëpërmjet

institucioneve formale.

Edhe pse në fushën e menaxhmentit ekzistojnë kodekse etike, ai

prapëseprapë nuk është i respektueshëm në të gjitha situatat e veprimtarisë së

menaxhmentit në organizatë.

Menaxhmenti nuk e plotëson kriterin e katërt, sepse me menaxhmentin nuk

ekziston asociacion i organizuar profesional dhe nuk ekziston anëtarësi që imponon

respektim të standardeve.

Lidhur me karakteristikën e pestë të shpërblimit sipas punës, te menaxherët

shpërblimi bëhet në bazë të kontributit në punë e jo në bazë të realizimit të planit.

Sipas kësaj që theksuam mund të konceptojmë se menaxhmenti nuk i

plotëson të gjitha karakteristikat që e karakterizojnë një profesion.

Edhe pse menaxhmenti nuk është profesion në kuptimin e plotë të fjalës,

trendet kah profesionalizmi janë më se të dukshme. Indikatorë të fuqishëm të këtij

trendi të profesionalizmit janë:20

a) Rritja e vazhdueshme e organizimit të njohurive sistemore të

menaxhmentit;

b) Hapja e shkollave profesionale të menaxhmentit;

c) Rritja e numrit të konsultantëve menaxheria;

d) Rritja dhe theksimi i bazës etike në sjelljet menaxheriale;

e) Themelimi i organizatave të menaxhmentit.

Në funksion të kësaj duhet të theksohet se menaxheri profesional sot shihet

nga personat afaristë si një njeri që ka shkollim, një përvojë pune dhe si profesionist

e jo si pronar që lëviz në trekëndëshin e nismës, rendimentit dhe suksesit.

6. Menaxhmenti - shkathtësi apo shkencë

Menaxhmenti, si fushë e re në botën shkencore, ka luftuar për status të

disiplinës shkencore, mirëpo ende ka hamendje lidhur me të dhe ai nuk shihet si

disiplinë shkencore e veçantë, por më shumë si art, shkathtësi, ndjenjë për sukses,

fat, intuitë etj.

Në teorinë që flet për karakterin e menaxhmentit ekzistojnë mendime të

ndryshme lidhur me atë se a është menaxhmenti shkencë, art apo edhe njëra edhe

tjetra. Lidhur me këtë çështje ekzistojnë qëndrime të ndryshme:

a) Menaxhmenti është shkathtësi;

b) Menaxhmenti sot është shkathtësi, ndërsa në të ardhmen do të zhvillohet

në shkencë;

c) Menaxhmenti është shkencë dhe shkathtësi njëkohësisht;

15 MENAXHMENT

d) Menaxhmenti është shkencë.

Menaxhmenti si shkathtësi. Zhvillimi i menaxhmentit si shkathtësi është

proces i mësimit të diturive të reja, ideve, informatave, koncepteve, teknikave dhe

aplikimi i diturive në praktikë. Këto karakteristika ia jep menaxhmentit pikërisht

menaxheri me punën e vet. Ai është i aftë t’i kuptojë shpejt çështjet dhe të veprojë

në kohë, është i zhdërvjelltë në punë, i papërtuar, i aftë që t’i bëjë punët sa më mirë,

di t’i shfrytëzojë mirë dhe me vend njohuritë që ka dhe rrethanat etj. Me një fjalë:

është i zoti të dalë nga situatat dhe rastet e vështira.

Menaxhmenti si shkathtësi që më vonë do të zhvillohet në shkencë. Kur

flitet për menaxhmentin si shkathtësi, i cili ka tendenca të shndërrohet në shkencë,

bazohemi pikërisht në rolin dhe rëndësinë e menaxhmentit në menaxhimin e

organizatave. Duke u nisur nga fakti se çdo organizatë ka nevojë për menaxhment të

suksesshëm që t’i realizojë qëllimet e veta thelbësore, të ruajë stabilitetin, të hartojë

strategjinë për të përshtatur organizatën në mënyrë të kontrolluar ndaj ndryshimeve

të mjedisit etj., mund të pranohet teza se menaxhmenti me kohë hapëron drejt

shkencës. Këtë e vërteton edhe dijetari C.S. Xhorxh, i cili, lidhur me

menaxhmentin, thotë “Nga një pozitë pothuajse të panjohur, në vitin 1900, sot

menaxhmenti është bërë një aktivitet qendror i epokës dhe ekonomisë sonë, një

forcë e fuqishme dhe risisjellëse, në të cilën mbështetet shoqëria jonë në fushën

materiale dhe të mirëqenies kombëtare”.21

Menaxhmenti si shkencë dhe shkathtësi njëkohësisht. Karakterin

shkencor menaxhmenti e fiton nëpërmjet parimeve dhe aplikimit të metodave

shkencore, si dhe në saje të sistemit të njohurive. Menaxhmenti trajtohet si

shkathtësi kur në mënyrë kreative, duke u mbështetur në shkathtësinë dhe aftësitë e

tij, duhet të zbatohet në praktikë. Ai njëkohësisht është edhe shkencë edhe

shkathtësi. Është shkathtësi, sepse shumë aftësi nuk mësohen vetëm duke lexuar

libra. Menaxhmenti kërkon edhe praktikë, siç kërkon p.sh. tenisi, golfi, patinazhi

etj.22

Menaxhmenti si shkencë. Çdo shkencë fillon me fushë diturie, e cila është

formalisht e përkufizuar nga aspekti i shkathtësisë e më pas, dalëngadalë, bëhet

lëndë testimi e logjikës dhe fakteve. “Menaxhmenti është shkencë. Ai është një sferë

diturish, i cili kërkon të kuptojë se si njerëzit punojnë bashkë, në mënyrë sistematike,

për realizimin e qëllimeve. Menaxhmenti është fushë e diturive, e cila merr status të

shkencës pasi të jenë shpjeguar fenomenet në mënyrë sistematike dhe pasi të jenë

testuar teoritë e paraqitura sipas logjikës dhe fakteve nga jeta”23


7. Menaxhmenti si aktivitet universal

Vetë përkufizimi i menaxhmentit si aktivitet universal shton nevojën e

analizës së fushës së shtrirjes së menaxhmentit në fusha të ndryshme. Menaxhmenti

paraqet një aktivitet universal, sepse parimet e tij janë të zbatueshme pothuajse në të

gjitha fushat e ekonomisë dhe shoqërisë: në prodhimtari, banka, tregti, bujqësi, sport,

ushtri, art, shëndetësi, religjion, afarizëm ndërkombëtar etj.24

Menaxherët punojnë në të gjitha llojet e organizatave, në të gjitha nivelet

dhe në të gjitha fushat (hapësirat) funksionale. Bizneset e mëdha dhe të vogla,

spitalet, shkollat, qeveritë etj. kanë përfitime nga menaxhmenti efektiv. Udhëheqësit

e këtyre organizatave mund të quhen zbatues, administratorë, kryetarë, por të gjithë

këta janë menaxherë dhe përgjegjës për suksesin apo falimentimin (dështimin) e

organizatës. Ky sukses apo dështim reflektohet në karrierën e menaxherit. Për

shembull, kur menaxheri shpëton korporatën e falimentuar (dështuar), këshilli

drejtues (bordi) e shpërblen këtë sukses me shtesa dhe me mundësinë e zgjedhjes

dhe avancimit.

Shumica e institucioneve kanë nevojë për menaxhim. Nga ky proces nuk

përjashtohet as ushtria. Në librin “Kafsha gjigante” të Artur Hadlejt, autori e

përshkruan listën e gjatë të fatkeqësive (katastrofave) dhe dështimeve të plota

ushtarake të SHBA-së nga Lufta e Dytë Botërore përmes operacioneve në Iran,

Liban. Ai citon shumëllojshmërinë e shkaqeve për këto çështje (probleme), shumica

e të cilave kanë qenë të lidhura me menaxhmentin (menaxhimin): burimet njerëzore

të pamjaftueshme dhe keq të kryera, të mbi kontrolluara nga Uashingtoni, mungesa e

koordinimit ndërmjet degëve (fushave) të ndryshme të ushtrisë dhe burimet e

shpërndara dobët. Përkundrazi, disa nga këto aktivitete themelore menaxheriale kanë

qenë të ekzekutuara shumë më mirë në kohët e fundit. Pa marrë parasysh se ku jeni

përcaktuar të punoni, menaxherët efektivë janë të domosdoshëm.

Menaxherët gjenden në çdo fushë (hapësirë) funksionale të një organizate.

Kontabilistët janë të përkrahur nga drejtuesit e departamenteve kontabël dhe nga

udhëheqësit e projektimeve. Përfaqësuesit e shitjeve bëhen menaxherë të shitjeve,

autorët bëhen redaktorë dhe infermierët bëhen infermierë administrativë. Aftësitë

menaxheriale janë të rëndësishme për secilin që parashikon të vazhdojë karrierën.

Fillimi i përgatitjes për karrierë në menaxhment do të sjellë përfitime (dobi) më të

shpejta sesa që pritet.

17 MENAXHMENT

8. Menaxhmenti dhe menaxherët; kush është

menaxheri?

Detyrat që menaxheri i kryen në organizatë janë të llojllojshme dhe komplekse.

Kjo imponon nevojën e diturive dhe shkathtësitë që duhet t’i ketë ai. Në vazhdim do

të analizojmë disa prej tyre.

Dëshira për të mësuar. Pa marrë parasysh shkallën e njohurive që ka

menaxheri, ato asnjëherë nuk janë të mjaftueshme për t’u bërë ballë të gjitha sfidave,

me të cilat mund të ndeshet në të ardhmen. Puna e menaxherit është shumë specifike

dhe kërkon përsosje të vazhdueshme të diturive, me qëllim që të jetë në hap me

ndryshimet. Menaxheri duhet të kualifikohet në mënyrë të përshpejtuar sipas

standardeve bashkëkohore, të avancojë dituritë e tij me qëllim që t’i përdorë ato me

efikasitet në realizimin e roleve dhe në zgjidhjen e të gjitha konflikteve në

organizatë. Me një fjalë, menaxheri duhet në mënyrë të vazhdueshme të pranojë

koncepte që lidhen me zhvillimin, ruajtjen dhe ndryshimin e sjelljes, duke përdorur

parime nga teoritë e të mësuarit.

Shpejtimi i zhvillimit menaxherial. Kjo paraqet një element shumë të

rëndësishëm për funksionim të suksesshëm të organizatave në të ardhmen. Është më

se e nevojshme që nëpërmjet programeve të ndryshme, seminareve dhe kurseve të

veçanta, menaxherët të edukohen dhe të njoftohen me teknikat dhe sekretet e

menaxhimit dhe të arriturat në fushën e menaxhimit. Menaxherët shpesh kanë një

background krejt të ndryshëm nga ajo çka duhet ndërmarrë në një biznes serioz. Ata

përkohësisht mund të jenë të suksesshëm, por konkurrenca e ashpër dhe shkalla e

profesionalizmit të ekipit menaxherial domosdo imponon përgatitjen dhe trajnimin e

tyre lidhur me parimet bashkëkohore të menaxhimit dhe të të arriturave në fushën e

menaxhmentit.

Rëndësia e planifikimit dhe risive. Fakti që konkurrenca vazhdimisht

ashpërsohet dhe problemet ndërlikohen, imponon që në të ardhmen menaxherët t’i

kushtojnë shumë kohë planifikimit, t’i vendosin qëllimet e organizatës, krijimin e

strategjive për realizimin e qëllimeve dhe krijimin e planeve, të cilat do t’i

aktivizojnë dhe koordinojnë aktivitetet. Planifikimi është themel prej të cilit varet

suksesi i organizatës. Rëndësia e planifikimit shihet edhe në zhvillimin e

menaxherëve, rritjen e gjasave për sukses, koordinimin më efikas të mundit të

menaxherëve dhe i ndihmon e i aftëson menaxherët që t’u bëjnë ballë me sukses

ndryshimeve. Gjithashtu menaxheri, krahas planifikimit, duhet të mbajë llogari edhe

për inovacionet si një mund organizativ kah avancimi i teknologjisë, përmirësimi i

procedurave të prodhimit dhe shërbimeve etj. Pra, inovacionet si qëllim organizativ e

vënë në pah fleksibilitetin dhe udhëheqjen në realizimin e prodhimeve të reja apo

shërbimeve.

Vlerësimi dhe shpërblimi i menaxherëve. Një nga fushat e rëndësishme

për punën e drejtë të menaxherëve është matja në mënyrë objektive e rezultateve të

punës së tyre. Në harmoni me rezultatet e fituara, ekziston shpërblim i drejtë për

punën e bërë. Nëpërmjet sistemit të shpërblimit përpjekjet e punonjësve nxiten,

aktivizohen dhe kanalizohen kah realizimi i qëllimeve në bazë të standardeve të

vendosura. Një nga detyrat e menaxherit është të drejtojë motivimin e punonjësve


kah arritja e qëllimeve të organizatës. Pra, motivimi është gatishmëria e një individi

që të përpiqet për arritjen e objektivave të organizatës, duke vënë në përdorim një

sasi të energjisë dhe të përpjekjes, me kusht që këto përpjekje të sjellin plotësimin e

objektivave të tij individuale.

Shpikja e informacioneve. Në rrethanat e reja të krijuara organizatat kanë

nevoja të mëdha për informata. Këto informata janë më se të nevojshme për

funksionimin dhe për përmirësimin e procesit të vendosjes. Organizata në ndërtimin

e sistemeve informative në kushtet e një konkurrence të ashpër janë të obliguara të

ndjekin përparësitë e konkurrentëve si në ndërtimin e sistemeve informative, ashtu

edhe në teknologjinë informative. Kjo i bën që organizatat të angazhohen në një

dimension organizues në ndjekjen e inovacioneve. Menaxherët në organizatë nuk

sjellin vetëm vendime që janë të lidhura me bazën teknike të sistemeve informative,

por edhe vendime për formimin e njësive të specializuara organizative, në të cilat do

të punësohen specialistë të informatikës.

Një nga fushat e punës së menaxherëve janë informacionet e vërteta, në

kohë dhe në vend të duhur. Menaxhmenti i çdo organizate është i interesuar që

udhëheqjen ta mbështesë në informata relevante, posaçërisht në bazë të informatave

që dalin si outpute nga sistemi informativ.

Përdorimi i metodave të reja të punës. Një nga sfidat kryesore të

menaxhmentit sot është zbulimi i teknikave dhe metodave të reja. Praktika tregon se

metodat e menaxhimit paraqesin mjete shumë të rëndësishme për përmirësimin e

menaxhimit. Për zhvillimin e këtyre metodave të menaxhmentit kërkohet investim i

madh në hulumtimin e tyre, sepse këto investime kthehen përmes realizimit më

efikas të operacioneve dhe rritjes së efikasitetit dhe efektivitetit të tyre.

9. Aftësitë e menaxherit

Puna e menaxherit në organizatë nuk është e lehtë, ajo është e ndërlikuar dhe

shumëdimensionale. Ajo kërkon nivele të ndryshme të aftësive. Disa teoricienë

propozojnë një listë të gjerë të aftësive, mirëpo aftësitë e nevojshme për udhëheqjen

e organizatës mund të ndahen në tri lloje:25

a) Aftësitë teknike

b) Aftësitë humanitare (njerëzore) dhe

c) Aftësitë konceptuale

Aftësia teknike nënkupton posedimin e diturisë, metodave, teknikave dhe

pajisjeve, të cilat janë të nevojshme në realizimin e detyrave të veçanta. Ajo përfshin

metodat, proceset dhe teknikat që përdoren në funksionet e veçanta në organizatë.

Aftësia teknike përfshin dituri të veçanta, aftësi analitike në suaza të

kornizës së specializimit dhe shkathtësi në përdorimin e mjeteve dhe teknikave nga

disiplina konkrete. Ajo përmban shkathtësitë e individit që të përdorë teknologjinë

për realizimin e detyrave në organizatë. Aftësia teknike është më shumë e

rëndësishme në nivelet e ulëta të menaxhmentit. Krahasuar me aftësitë njerëzore dhe

konceptuale është më pak e rëndësishme kur menaxherët ngrihen në nivele të larta të

hierarkisë udhëheqëse.

19 MENAXHMENT

Aftësia humanitare (njerëzore) është aftësi e menaxherit që të punojë

efektivisht si anëtar i ekipit dhe të përpiqet që të bashkëpunojë në suaza të ekipit që

ai udhëheq. Personi me aftësi të larta njerëzore është i vetëdijshëm për qëndrimet e

veta, si dhe për supozimet dhe besimet për njerëzit e tjerë me të cilët punon. Personi

i tillë punon që të krijojë atmosferë të miratimit dhe sigurisë, në të cilën të

nënshtruarit ndjehen të lirë që të shprehen pa frikë nga censura dhe trimërohen që të

marrin pjesë në planifikimin dhe kryerjen punëve që ndikojnë drejtpërdrejt në ta.

Aftësia njerëzore, si e vetme, nuk e bën të aftë menaxherin, por pa të efektiviteti

është i pamundur.

Aftësia konceptuale përfshin aftësi që të shihet organizata si tërësi. Ajo

tregon se si funksionet e ndryshme në organizatë janë të ndërlidhura dhe varen prej

njëra-tjetrës, se si ndryshimet në cilëndo pjesë ndikojnë në të gjitha pjesët e tjera dhe

në zgjerimin e kultivimin e raporteve të organizatës në degën ekonomike ose

institucionit në sektor ose sistem. Gjithë këto ndikojnë së bashku në shoqërinë si

sistem. Paramendimi i këtyre raporteve dhe kuptimi për rëndësinë e këtyre

elementeve në çfarëdo situate, nënkupton aftësinë e menaxherit, që të veprojë në

mënyrë që të rrisë mirëqenien në organizatë. Aftësia konceptuale, si aftësi e

shndërrimit të diturisë në aksion duhet të mundësojë që të bëhet dallimi midis tri

aftësive, të kryerjes së punëve teknike (aftësia teknike), kuptimi dhe motivimi i

individëve dhe grupeve (aftësia njerëzore) dhe koordinimi e integrimi i të gjitha

aktiviteteve dhe interesave të organizatës kah qëllimi i përgjithshëm (aftësia

konceptuale).

Aftësia konceptuale përfshin aftësinë e menaxherit për të menduar dhe për të

planifikuar. Aftësia për t’i siguruar informatat gojore dhe të shkruara prej të tjerëve

në organizatë, me qëllim që të realizohet rezultati i dëshiruar që udhëzon në aftësi

komunikatave, e cila është jetësore për suksesin e secilit, posaçërisht për ata

menaxherë, të cilët patjetër realizojnë rezultate me ndihmën e të tjerëve. Në suaza të

këtyre tri grupeve të aftësive, veçanërisht dallohen aftësitë analitike dhe aftësitë për

vendosje.

Në literaturë hasen edhe klasifikime të ndryshme nga kjo që është

përmendur më lart lidhur me klasifikimin e aftësive që kërkohen nga menaxheri.

Këto klasifikime janë:26

a) Aftësi teknike dhe

b) aftësi për komunikim, në të cilën ngërthehet aftësia analitike, aftësia për

vendosje dhe aftësia konceptuale.

Aftësia analitike e menaxherit mbështetet në qasjet shkencore logjike ose

teknike, në analizat e problemeve dhe mundësive. Si aftësi është e rëndësishme për

të gjitha nivelet e menaxhmentit me pretendim që të jetë më e rëndësishme në

nivelet më të larta të tij.

Aftësia për vendosje paraqet aftësi menaxheriale në zgjedhjen e rrjedhave

të aksioneve, me qëllim që të zgjidhen problemet konkrete. Gjithashtu, kjo aftësi

është e rëndësishme për të gjitha nivelet e larta. Kryetarët e ndërmarrjeve vlerësojnë

se vendosja është aftësia më e rëndësishme për suksesin e menaxherit.

Aftësitë e nevojshme për planifikim, organizim, koordinim, motivim dhe

kontroll, përsëri janë të grupuara në tri kategori: konceptuale, njerëzore dhe teknike.

Të gjitha nivelet e menaxhmentit kanë nevojë për të gjitha aftësitë, por shuma e


gjithëmbarshme është e ndryshme sipas niveleve hierarkike të menaxhmentit, kjo

është paraqitur në ilustrimin 1.10

Edhe prej këtij ilustrimi mund të shihet nevoja për aftësi në nivelet

menaxherike.

a) Aftësitë konceptuale janë më të nevojshme në menaxhmentin e lartë,

kurse nevojat për këto aftësi bien kur zbresim në hierarkinë

menaxheriale.

b) Aftësitë teknike janë më se të nevojshme te niveli i ulët.

c) Aftësitë humanitare (njerëzore) janë të barabarta në të gjitha nivelet.

10. Puna e menaxherit

Ne kushtet e sotme është vështirë të përkufizohet puna e menaxherit, për

shkak të kompleksitetit të saj. Në procesin e punës menaxherët kryejnë shumë

aktivitete, të cilat dallojnë nga ajo se në cilin nivel të menaxhmentit vepron. Lidhur

me punën e menaxherit është studiuar dhe shkruar shumë, por kontributi kryesor i

takon H. Mintzbergut, i cili thotë se menaxherët kryejnë dhjetë role, të cilat i

klasifikon në tri grupe të mëdha.27

Roli ndërpersonal (ndërnjerëzor). Ky rol ka të bëjë me relacionet me të

tjerët në organizatë dhe jashtë saj. Këtu kemi të bëjmë me rolin e menaxherit si:

a) Figurë qendrore. Në këtë rol menaxheri bashkëvepron me të tjerët dhe

kryen detyrat ceremoniale, duke marrë pjesë në ngjarje të rëndësishme,

inaugurimin e pjesëve të ndryshme, nënshkrimin solemn të kontratave

etj.

Niveli i

mesëm

m

Niveli i ulët

Niveli i

lartë

Ilustrimi 1.10 Aftësitë e nevojshme për nivelet e ndryshme të menaxhmentit

21 MENAXHMENT

b) Lider. Në këtë rol menaxheri është i obliguar t’i motivojë, t’i përgatisë

dhe t’i inkurajojë punonjësit. Ai komunikon me ta, ngre përgjegjësi dhe,

sipas rastit, i pushon nga puna individë të ndryshëm.

c) Ndërlidhës. Në këtë rol menaxheri vepron si ndërlidhës midis njerëzve

të niveleve të ndryshme të organizatës, paraqitet edhe si ndërlidhës

midis firmës dhe pretendentëve të organizatës, siç janë: furnitorët,

klientët, institucionet financiare, komuna, ministritë e ndryshme. Të

gjitha këto aktivitete menaxheri i realizon në emër dhe në interes të

kompanisë.

Roli informativ është i lidhur me pranimin, ruajtjen dhe transmetimin e

informacionit. Këtu kemi të bëjmë me rolin e:

a) Vrojtuesit e monitorit, i cili në mënyrë të vazhdueshme kërkon dhe

merr informacione, skanon materiale të ndryshme në formë të raporteve

periodike që mund t’i përdorë, udhëheq me kontaktet personale në

organizatë, me qëllim që të mbledhë sa më shumë informacione se si

punon organizata dhe çka që mund të përmirësohet.

b) Shpërndarësit e informacionit. Menaxheri në këtë rol shpërndan

informacionin e mbledhur nga burimet e ndryshme tek individët apo

njësitë e organizatës. Ai këtë rol e shpërndan në raporte, bën biseda

telefonike etj.

c) Zëdhënësit. Menaxheri në këtë rol e përfaqëson organizatën përpara

njerëzve dhe grupeve të ndryshme, duke u dhënë informacione, duke u

përgjigjur në pyetjet e ndryshme në emër të organizatës.

Roli vendosës. Ky rol zakonisht vjen pas rolit informativ. Ky rol përfshin

aktivitete lidhur me marrjen e vendimeve nga ana e menaxherit. Këtu konkretisht

kemi të bëjmë me rolin e:

a) Sipërmarrësit. Në këtë rol menaxheri nis projekte përparuese,

identifikon ide të reja, delegon idetë e të tjerëve etj. Në këtë rol

menaxheri hulumton projekte të ndryshme për përparimin e

teknologjisë, të prodhimeve dhe shërbimeve, propozon ndryshime në

strukturën organizacionale, kërkon në mënyrë të vazhdueshme, shanse të

reja dhe zbulime të situatave, të cilat mund të provokojnë probleme të

ndryshme.

b) Trajtues i konflikteve. Në këtë rol menaxheri merret me zgjidhjen e

konflikteve të ndryshme në organizatë, që mund të ekzistojnë midis

punonjësve të sektorëve të ndryshëm, midis niveleve të ndryshme.

Menaxheri merret edhe me zgjidhjen e konflikteve midis organizatës

dhe rrethinës së jashtme (pretendentëve).

c) Shpërndarësit e burimeve. Në këtë rol menaxheri bën shpërndarjen e

burimeve njerëzore, materiale midis departamenteve e sektorëve, vendos

kush do t’i shfrytëzojë resurset, buxhetet etj.

d) Negociator. Menaxheri është përgjegjës për paraqitjen e organizatës në

negociata të ndryshme. Ai vihet në rolin e biseduesit me organizatat e

tjera, në hartimin e marrëveshjeve të ndryshme dhe realizimin e tyre.

Në vazhdim, në mënyrë skematike në ilustrimin 1.11, do t’i paraqesim rolet e

menaxherëve, duke përfshirë edhe aktivitetet kryesore që i kryejnë ata.


Kategoritë Rolet Aktivitetet

Interpersonal

Figurë qendrore

Bashkëvepron me të tjerët, kryen detyrat

ceremoniale, nënshkrimin e kontratave, inaugurim.

Lider

Menaxheri pranon në punë, motivon, kualifikon,

komunikon, pushon nga puna etj.

Ndërlidhës

Ndërlidhës midis njësive, qeveris me informacion

brenda dhe jashtë, shfrytëzon postën, cakton

takime.

Informativ

Monitor (vrojtues)

Kërkon dhe merr informacione, skanon raporte

periodike, udhëheq me kontaktet personale

Shpërndarës

Shpërndan informacione tek individët apo njësitë e

organizatës, shpërndan raporte, telefonon

Zëdhënës

Përfaqëson organizatën duke shpërndarë

informacione dhe para grupeve të ndryshme

(organeve të shtypit)

Vendosës

Sipërmarrës

Nis projekte përparuese, identifikon ide të reja,

delegon ide te të tjerët, ofron skemë të re

organizative.

Trajtues i konflikteve Zgjedhjen e konflikteve të ndryshme, brenda dhe

jashtë organizatës, u përshtatet krizave të

jashtme

Alokator i burimeve

Shpërndan burimet midis departamenteve,

sektorëve, vendos kush do të shfrytëzojë resurse,

buxhet.

Negociator

Përfaqëson sektorë, harton kontrata,

marrëveshjeve të kompanisë, duke mbrojtur

interesat e saj.

Ilustrimi 1.11. Rolet e menaxherëve

23 MENAXHMENT

11. Menaxheri i suksesshëm

Menaxheri i suksesshëm është ai i cili krijon vizion, zhvillon strategji dhe

motivon anëtarët e grupit për realizimin e qëllimeve të vendosura të organizatës.

Menaxherët në realizimin me sukses të detyrave të vëna duhet të kenë cilësi të

veçanta. Në menaxhment janë të njohura shumë studime lidhur me cilësitë që duhet

t’i ketë menaxheri, duke u bazuar në hulumtimin shkencor dhe në studimin e

përvojave zbatuese të menaxherëve.

Në bazë të hulumtimeve shkencore si cilësi që duhet t’i posedojë numërohen

(shih ilustrimin 1.12):28

a) Menaxheri duhet të jetë i aftë të mendojë;

b) Menaxheri duhet të jetë i aftë të shprehet në mënyrë të qartë;

c) Menaxheri duhet të posedojë aftësi teknike;

ç) Menaxheri duhet të posedojë aftësi për të menduar gjerësisht (të jetë i

aftë të shohë efektin e secilit aksion në tërë organizatën);

d) Menaxheri duhet të jetë shitës (shitje të ideve - bindja e të tjerëve);

e) Menaxheri duhet të posedojë integritet moral që krijon besim në aksionet

e veta;

f) Menaxheri duhet të posedojë aftësi për marrëdhëniet ndërnjerëzore, që

mund t’i shndërrojë në motivim;

g) Menaxheri duhet të ketë aftësi organizative;

gj) Menaxheri duhet të jetë dinamik.

Menaxherët, për realizim sa më të suksesshëm të detyrave, duhet të posedojnë

shkathtësitë në sferat e të menduarit krijues; planifikimit, organizimit, ushtrimit dhe

ndjekjes; mësimit, stërvitjes, përgatitjes; zgjedhjes dhe vendosjes; të informimit të

njerëzve; kontrollimit të cilësisë; përmbushjes së planeve, kontratave dhe

procedurave; bashkëpunimit me të tjerët; mbajtjes së shënimeve të duhura; zbatimit

të rregullave dhe normativave; zgjidhjes dhe trajtimit të problemeve të të

punësuarve; përmirësimit të kushteve të punës; zgjidhjes së urgjencave; të të qenit i

informuar dhe në formë; dhënies së shembullit personal; të ketë kujdes për sjelljen

dhe mirëqenien e punëtorëve.

Në bazë të studimeve të shumta, përvojat ekzekutive të menaxherëve vënë në

pah disa cilësi të tyre siç janë: Moralisht i shëndoshë; me imagjinatë të zhvilluar;

qeverisës; i drejtë për të gjithë ata që u përket; udhëzues; emocionalisht i pjekur;

planifikues; respektues ndaj vetes dhe të tjerëve; studiues; vendosës; i organizuar;

njeri në të cilin mund të mbështetesh; entuziast; energjik; stërvitës; logjikes;

mentalisht i mprehtë, vigjilent; nxitës, punëtor i palodhshëm; përgjegjës; i

njerëzishëm.

Duke analizuar veprimet e menaxherëve, aftësinë e tyre për ta zotëruar

punën dhe mënyrën se si i qasen punës për realizimin e suksesshëm të qëllimeve të

organizatës, do të dallojmë menaxherin fitues dhe humbësin. Në vazhdim janë disa

tregues që dallojnë fituesin nga humbësi.


FITUESI

HUMBËSI

Zotohet Premton

Merret me problemin

I bie vërdallë problemit, pa u marrë me

të

I respekton fituesit e tjerë dhe mëson prej tyre

I fyen fituesit, mundohet të gjejë dobësi

tek ata

Di për çka të luftojë dhe për çka të bëjë

kompromise

Bën kompromise për atë që s’duhet,

ndërsa lufton për atë që s’vlen

Ndihet përgjegjës më tepër se ç’duhet Thotë: “Unë vetëm punoj këtu”

Nuk frikësohet për humbjen Fshehtas frikësohet nga fitorja

Thotë: “Jam mirë, por jo aq sa duhet të jem”

Thotë: “Unë nuk jam më i keqi se

shumica e njerëzve”

Më tepër dëshiron të jetë i çmuar sesa i pëlqyer

Më tepër dëshiron të jetë i pëlqyer sesa i

çmuar

Kur bën ndonjë gabim thotë: “gabova”

Kur bën ndonjë gabim thotë: “Nuk ishte

faji i im”

Tregon se i vjen keq, duke e kompensuar atë

Thotë: “Më vjen keq, por herën tjetër e

bën të njëjtën gjë”

Punon më tepër se humbësi e prapëseprapë ka

më tepër kohë

Punon më pak se fituesi e prapëse prapë

ka më pak kohë

Shpjegon I shmanget shpjegimit

Dëgjon Vetëm pret t’i vijë radha të flasë

Thotë: “Duhet pasur rrugë më të mirë për ta

bërë këtë”

Thotë: “Këtu gjithmonë është vepruar

kështu”

Gjykuar në bazë të teorisë së vetëefikasitetit dhe duke vënë në dukje lidhjen

midis vetëefikasitetit dhe suksesit të menaxherit, studimet tregojnë se menaxherët e

suksesshëm kanë një vetëefikasitet të lartë, kanë tendencë për t’u impenjuar gjatë një

detyre të caktuar dhe për të krijuar rezultate. Në bazë të kësaj qasjeje menaxheri, për

të qenë i suksesshëm, duhet:

a) Të jetë aktiv dhe të zgjedhë mundësitë më të mira;

b) Të menaxhojë situatën dhe të shmangë ose të neutralizojë pengesat;

c) Të përcaktojë objektiva, të vendosë standarde, të planifikojë, të

organizojë, të udhëheqë dhe të kontrollojë;

d) T’i zgjidhë problemet në mënyrë krijuese;

e) Të mësojë nga pësimet;

f) Të imagjinojë suksesin;

g) Të kufizojë stresin.

Shumica e këtyre karakteristikave që duhet t’i kenë menaxherët, mund të

mësohen, që do të thotë se menaxherët krijohen, nuk lindin.

25 MENAXHMENT

12. Ndryshimi i paradigmës së menaxhmentit

Organizatat (si sisteme të hapura sociale) dhe menaxhmenti ndryshojnë

vazhdimisht. Ndryshimet e rrethinës imponojnë transformime fondamentale, të cilat

kanë ndikim të drejtpërdrejtë në punën e menaxherëve. Këto transformime çojnë kah

ndryshimi i paradigmës. Paradigma paraqet një tërësi mendimesh, të cilat paraqesin

mënyrën themelore të gjykimit, shikimit dhe kuptimit të botës.29

Ndryshimet e

mendimeve në shoqëri ndikojnë në vetë ndryshimet e organizatës dhe imponojnë

ndryshime edhe në menaxhment.

Nëse analizojmë zhvillimin e organizatës, do të shohim se organizatat

tradicionale që ndryshe quhen edhe organizata vertikale, ku gjithçka koordinohet dhe

kontrollohet në bazë të hierarkisë vertikale, me autoritet të vendosjes në duar të më

shumë menaxherëve. Ajo që është karakteristike për këto organizata ka të bëjë me

rutinë, me specializim të punëve, me procedura standarde të kontrollit etj. Këto

organizata janë shumë efikase në kushtet e qëndrueshme.

Në kushte të rrethinës së ndryshueshme, organizata duhet të ndryshojë në

paradigmën e re dhe të kalojë në organizatën që mëson. Në paradigmën e re

përgjegjësia e menaxherit nuk është të sjellë vendime, por të krijojë aftësinë e

mësimit në organizatë. Modeli kryesor i organizatës që mëson, qëndron në filozofinë

në të cilën punëtorët e kanë rolin. Në organizatë të gjithë i identifikojnë dhe i

zgjidhin problemet. Në organizatën që mëson menaxheri kryesor është lideri që

krijon vizionin e së ardhmes, e cila gjerësisht kuptohet dhe interpretohet në

organizatë.

Ndryshimet kryesore që ndodhin në organizatat e sotme kanë të bëjnë me

procesin e globalizimit. Përderisa dikur organizatat ishin të izoluara vetëm në tregun

lokal, sot paradigma e re sjell globalizimin dhe penetrimin e organizatave në tregun

global dhe konkurrencën globale.

Fuqia punëtore, si resurs i rëndësishëm, nuk është homogjene si çka qenë më

parë, por ajo është e ndryshueshme, menaxherët sot duhet të kuptojnë modelin

ndërkulturor, sepse duhet të punojnë me ekipe të fuqisë punëtore të vendeve të

ndryshme.

Tjetër ndryshim i rëndësishëm është se sot është e pranishme teknologjia

elektronike, krahas asaj mekanike, ku dituria (informacioni) është lëndë strategjike e

ardhmërisë.

Në këtë dinamikë të ndryshimeve dhe transformimeve, organizatat nuk i

besojnë më filozofisë së stabilitetit dhe të efikasitetit, por paradigma e re bazohet në

njohjen e ndryshimeve dhe të kaosit si rrjedhë normale e gjërave.


Edhe pse menaxherët në nivele të ndryshme kanë role dhe aftësi të

ndryshme, ekzistojnë disa detyra menaxheriale, të cilat janë të rëndësishme për të

gjithë menaxherët në organizatat bashkëkohore.

Në paradigmën e re, përveç që janë të fokusuar në fitim, menaxherët e sotëm

i japin rëndësi shumë të madhe fokusimit kah blerësit dhe punonjësit. Ata preferojnë

të jenë shumë fleksibilë dhe të aftë që t’u përgjigjen, në mënyrë të shpejtë, klientëve

dhe problemeve të punëtorëve, duke i kuptuar ata dhe duke u dhënë mundësi për

zgjidhjen e problemeve të tyre.

Udhëheqja nuk është më autokratike, por e shpërndarë në tërë organizatën

dhe menaxherët e delegojnë autoritetin në vend që ta ruajnë fuqinë.

Aftësia për krijimin e punës ekipore është një sfidë e menaxhmentit

bashkëkohor, aftësia për krijim të ekipit koheziv dhe punës ekipore në rrethinën e

ndryshueshme dhe vendimmarrjen e dispersuar është qëllimi primar i menaxhmentit.

Sot, suksesi varet nga fuqia dhe cilësia e marrëdhënieve në organizatë, qasjet

e saj të punës sot theksojnë bashkëpunimin në funksione dhe në nivele të ndryshme

të menaxhmentit. Vetëm bashkëpunimi dhe fryma ekipore i japin punëtorëve

mundësi të mendimit, mësimit dhe të rritjes e zhvillimit.

Vlerat

Teknologjia

Fuqia punëtore

Tregu

Paradigma e vjetër

Paradigma

e re

Stabilitet, efikasitet

Mekanike

Homogjene

Lokal, vendor

Ndryshime, kaos

Elektronike

E ndryshueshme

Global

PARADIGMA

RESURSET

Ilustrimi 1.13 Ndryshimi i paradigmës së organizatës

27 MENAXHMENT

USHTRIM PRAKTIK

Hapja e restorantit të ri30

Krijoni grupe me nga tre ose katër persona, zgjidhni një zëdhënës, i cili do të

flasë para klasës për përfundimet e punës suaj. Pastaj vijoni skenën e ardhshme.

Ju dhe partnerët tuaj vendosët që në bashkësinë tuaj të hapni një restorant të

madh, në të cilin do të shërbeni mëngjesin, drekën dhe darkën. Restoranti do të jetë i

hapur prej orës 7 deri në orën 20. Secili prej jush do të investojë nga 50 000 dollarë.

Në fillim së bashku keni siguruar kredi bankare prej 300 000 dollarësh. Keni pak

përvojë për udhëheqjen e restorantit, përveç se në shërbimin e ushqimit. Tani ju

përballoheni me sfidën e udhëheqjes së restorantit dhe të roleve tuaja udhëheqëse.

1. Vendosi cilat do të jenë rolet tuaja në udhëheqjen e restorantit p.sh., cili

do të jetë përgjegjës për sektorët e nevojshëm dhe për aktivitetet e veçanta.

Përshkruani hierarkinë tuaj menaxheriale.

2. Cilat blloqe të përparësisë së konkurrimit nevojiten për restorantin tuaj që

të jeni më të suksesshëm? Cilat kritere do t’i përdorni për vlerësimin e suksesit tuaj

në udhëheqjen e restorantit?

3. Diskutoni vendimet më të rëndësishme që duhet të merren në lidhje me:

planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin, me qëllim që organizata të

ndërtojë përparësi të konkurrencës.

Marrëdhëniet

Puna

Udhëheqja

Fokusi

PARADIGMA E

VJETËR

PARADIGMA

E RE

Konfliktuoze,

kompetente

Individuale

Autokratike

Profiti

Bashkëpunuese

Ekipore

E shpërndarë, e

përshtatur

Klientët dhe të

punësuarit

AFTËSITË E

MENAXHMENTIT

Ilustrimi 1.14 Ndryshimi i paradigmës së menaxhmentit


RAST NGA MENAXHMENTI

Z. Agoni është menaxher i një shitoreje këpucësh, që gjendet në qendër të

Tetovës. Ai kohët e fundit punon shumë mirë. Ai është shoku im dhe ne të dy çdo

fundjavë pimë bashkë kafe dhe bisedojmë. E pyes shpesh lidhur me punën që bën

dhe me përgjegjësitë që ka ai si menaxher i një dyqani. Agoni i numëron obligimet

që ka dhe thotë se është shumë i zënë me punë:

1. E hap dyqanin në kohë.

2. E lexon posten.

3. Mban korrespondenca.

4. Kujdeset për dukjen e dyqanit.

5. Jep propozime për punë më të mirë të dyqanit.

6. Kujdeset për ndreqjen dhe mirëmbajtjen e dyqanit.

7. Jep propozime për punësime dhe shkarkime të punëtorëve nga puna.

8. E porosit mallin.

9. Vendos për sasinë dhe modelet e këpucëve që duhet të porositen.

10. I çon të dhënat në drejtorinë e të hyrave publike dhe i merr raportet

financiare.

11. Merr masa nëse raportet flasin për rezultate të dobëta.

12. Kujdeset të jetë pastër dhe të duket bukur.

13. Kujdeset që të punësuarit të duken në rregull.

14. I kushton kujdes moralit të të punësuarve.

15. Bën telefonatat e duhura.

16. I zgjidh ankesat lidhur me furnitorët.

17. Kujdeset për respektimin e orarit të punës.

18. Kontrollon paratë e gatshme në arkë.

19. I dërgon paratë në bankë.

20. E mëson ndihmësin që do ta zëvendësojë kur vetë të dalë në pension.

29 MENAXHMENT

KAPITULLI i DYTË

Evolucioni i teorisë së menaxhmentit

EVOLUCIONI I TEORISË SË MENAXHMENTIT

Qasjet e ndryshme lidhur me teorinë e menaxhmentit

Teoria e menaxhmentit shkencor

Teoria e menaxhmentit administrativ

Teoria bihejvioriste e menaxhmentit

Teoria e “management science”-it

Teoria për rrethinën e organizatës Ushtrim praktik

Rast nga menaxhmenti

Pyetje për studim 1 Pyetje për studim 2 Pyetje për studim 3 Pyetje për studim 4

Kontrolli I njohurive 1 Kontrolli I njohurive 2 Kontrolli I njohurive 3 Kontrolli I njohurive 4


EVOLUCIONI I TEORISË SË MENAXHMENTIT

13. Gjeneza dhe zhvillimi i menaxhmentit

Menaxhmenti si disiplinë shkencore është mjaft e re, kurse si praktikë

është shumë e vjetër. Fillimet e shkencës së menaxhmentit i hasim në

dhjetëvjetëshat e fundit të shekullit XIX, por gjurmët e saj ndeshen edhe më

herët.

Sipas historianëve, historia e njerëzimit ka ekzistuar vetëm në dy era të

mëdha. Njëra ka filluar ndërmjet 6000 dhe 3000 vjetësh para erës sonë, ndërsa e

dyta, ajo në të cilën jetojmë ne, e që ka filluar rreth shekullit XVIII. Disa

historianë periudhën e parë e quajnë era e paraqytetërimit, mirëpo, edhe pse nuk

ka të dhëna të shumta, dimë se 3000 vjet para erës sonë ka filluar një zhvillim i

hovshëm, i cili paraqiste kohën e quajtur qytetërim.

Që në këto periudha mund të ndeshet aplikimi i praktikave menaxheriale.

Në periudhën e hershme të civilizimit, mbreti i Izraelit, Solomoni, ka udhëhequr

institucion për përgatitjen e kontratave tregtare dhe ka bërë kontrata ekonomike

e politike, me qëllim që të përgatisë zanatçinj për ndërtimin e tempullit Jahvehi

(Yahëeh). Ky tempull është një kryevepër, sepse parapërgatitja dhe planifikimi

kanë qenë aq të përsosur, saqë nuk është dëgjuar as çekan, as sëpatë e as ndonjë

mjet tjetër i rëndë gjatë kohës kur është ndërtuar ai.

Rrënjët e menaxhmentit i gjejmë edhe te civilizimi sumerian, rreth 3000

vjet para erës sonë.31 Priftërinjtë sumerë, të cilët nuk e kanë ndarë kishën nga

shteti, praktikonin një kontrollim menaxherial, duke përdorur një evidencë e

kontabilitetit që jepnin te priftërinjtë, me qëllim që të vërtetohet se qeverisin ata

me pasurinë. Ajo karakterizohej me një pushtet të madh të priftërinjve dhe një

sistem të zhvilluar të tatimeve fetare. Sistemi sumer mundësoi që priftërizmi të

shndërrohet në një profesion mjaft “fitimprurës”. Priftërinjtë zotëronin pasuri të

mëdha. Me qëllim që të sigurohen se pasuritë e mbledhura nuk do të shfrytëzohen

për kënaqësi personale të priftërinjve, në Sumer u vendos një rregull, sipas të cilit

priftërinjtë duhej të raportonin lidhur me mënyrën e zotërimit të pasurive të

mbledhura. Raporti duhej të ishte sipas një sistemi të kontabilitetit shumë mirë të

përgatitur për atë kohë.

Rrënjët historike të menaxhmentit gjenden edhe në periudhën e

egjiptianëve të lashtë, të cilët janë marrë me disa aktivitete të menaxhmentit të

sotëm, siç janë: ndarja e punës, veshjet për punëtorë, pozita të ndryshme për nga

aspekti i statusit të tyre etj. Janë të rëndësishme për t’u përmendur projektet

ndërtuese të egjiptianëve të lashtë, të cilat ekzistojnë edhe sot. Piramida e

Keopsit përmban 23 milionë pllaka guri dhe secila pllakë rëndon dy ton e

gjysmë. Të gjitha janë bartur dhe vendosur në mënyrë të planifikuar. Shembull tjetër historik i lindjes së menaxhmentit si përvojë është ai që

rrjedh nga mbreti i Babilonisë, Hamurabi, i cili i ka bashkuar qytetet përgjatë

lumenjve Tigër dhe Eufrat në një komb të fuqishëm. Mbreti Hamurabi është i

31 MENAXHMENT

njohur me kodeksin e tij të përbërë prej 282 ligjesh, me të cilat kanë qenë të

rregulluara normat e punës, sjelljet e individëve, marrëdhëniet midis njerëzve,

pagesat, dënimet etj.32 Por, nuk duhet haruar se Hamurabi kodin e tij e ka krijuar me

qëllim që më lehtë të “menaxhojë” me mbretërinë dhe që gjithë qytetarët ta kenë

gjithmonë parasysh këtë sistem të rregullave dhe procedurave.

Në ushtri, gjenerali kinez Sun Tzu e kishte paraparë qysh nga ajo kohë

ndarjen e ushtrisë në divizione, ndarjen dhe shkallëzimin e gradave ushtarake,

shfrytëzimin e mjeteve të ndryshme për komunikim, udhëheqje etj., duke

zhvilluar njëkohësisht edhe aktivitete rreth parashikimit dhe planifikimit të

aksioneve ushtarake.

Mendimi dhe filozofia konfuçiane kanë lënë gjurmë të pashlyeshme në

fushën e menaxhmentit. Në kohën e Konfuçiane, konkurrenca për vend në

administrimin shtetëror ka qenë mjaft e ashpër, kështu që kjo ka kontribuar që

vendet në drejtorinë e shtetit t’u takojnë njerëzve që kanë aftësi të mjaftueshme

dhe vlera të larta morale.

Rrënjët e menaxhmentit hasen edhe në Greqinë e Lashtë, prej vitit 400

deri më vitin 100 p.e.s., që kur e morën pushtetin grekët dhe romakët. Sokrati ka

vërejtur se si praktikat menaxherike mund të barten nga shërbimet publike në

punët afariste. Ai ka arritur të bëjë dallimin midis punëve publike dhe atyre

afariste vetëm për nga vëllimi. Në atë kohë mbretëronte mendimi se ai që nuk

ishte në gjendje t’i kryejë punët personale, nuk mund t’i kryejë as ato me

karakter shtetëror. Aristoteli është i njohur për metodat shkencore të vlerësimit,

që më vonë do të bëhen burimi bazë i menaxhmentit industrial. Edhe romakët

njihen për format e organizimit ushtarak, sidomos për disiplinën dhe

funksionalizimin si koncepte themelore të qeverisjes.

Pastaj vjen periudha që quhet faza e hershme e kapitalizmit (periudha

historike prej 500 deri 1100 vjet të erës sonë), të cilën disa e quajnë edhe era e

shekullit të errët. Në këtë periudhë ka mbizotëruar ekonomia kolektive, ku

qëllimi i prodhimit ka qenë konsumi e jo këmbimi.

Menaxhmentin në shoqëri e ka sjellë kapitalizmi i imët (periudha 1100-

1400). Në këtë periudhë prodhoheshin jo vetëm prodhime për konsum, por edhe

për këmbim, gjë që mundësonte grumbullimin e kapitalit dhe investimin. Në këtë

kohë menaxhmenti filloi të përparojë.

Në periudhën e kapitalizmit protestant dhe të merkantilizmit (1400-

1776), periudhë kjo ku dominonte qasja se nëse biznesi rritet, atëherë edhe tregu

duhet të zgjerohet. Ky kuptim e trazoi rrugën me shumë ngjarje. Gjatë kësaj

periudhe të merkantilizmit kapitalist, janë kërkuar funksione të reja të

menaxhmentit.

Periudha e kapitalizmit industrial (1776-1890). Kjo ka qenë era e

ekspertëve për efikasitetin e menaxherëve në prodhim. Kjo periudhë e

kapitalizmit industrial karakterizohet me përpjekjet për zvogëlimin e

shpenzimeve, rritjen e shitjes, rritjen më të madhe të profitit. Në atë kohë

shoqëria e re amerikane krijoi klimë të favorshme për realizimin e këtyre

qëllimeve. Adam Smith, profesor i shekullit XVIII në Glazgou (Skoci), e shkroi

në atë kohë librin “Pasuri e kombeve”33, ku ishte përqendruar në përshkrimin e

funksionimit të shoqërisë me ekonomi të lirë të tregut. Libri ofron plan për një


sistem menaxherik të fuqishëm dhe të suksesshëm, gjë që i solli autorit titullin

“baba i ekonomisë klasike”. Dobësia e kapitalizmit industrial qëndronte në atë

se atij i mungonte kujdesi për aspektin financiar të udhëheqjes së ekonomisë.

Kapitalizmi financiar (1890-1933). Financierët, pa u kapur për

prodhimin e të mirave, për të fituar më shumë, u përqendruan në manipulimin me

resurset financiare. Në këtë kohë grabitësit e kapitalit preferonin darvinizmin

social të Spenserit, i cili në atë kohë thoshte se jo vetëm që duhet të lejohet

“mbijetesa (1400-1776) e më të aftëve në fushën sociale”, por kjo duhet të jetë

rruga më e mirë për arritjen e mirëqenies për të gjithë.

Marrëdhëniet industriale e përbëjnë esencën e kuptimit historik dhe të

zhvillimit të menaxhmentit. Zhvillimi i teknikës dhe teknologjisë në shekullin

XIX mundësoi rritjen e prodhimtarisë dhe përmirësimin e kushteve të jetës dhe të

punës. Thelbin e marrëdhënieve industriale e paraqet revolucioni industrial me

zbulimin e makinës me djegie të brendshme nga Xhejms Vati, që njëkohësisht

siguroi një fuqi potenciale mjaft efikase dhe të arsyeshme. Deri kah fundi i

shekullit XIX nuk kemi marrëdhënie industriale. Viti 1900 paraqet fillimin e

krijimit të kushteve për marrëdhënie të mirëfillta industriale. Në Angli, pronarët

e kapitalit nuk ishin në gjendje të jenë vetë themelues dhe udhëheqës të

ndërmarrjeve, por këtë post ua besonin udhëheqësve të profesionalizuar,

përkatësisht menaxherëve.

Kapitalizmi kombëtar (1933-1950) u fuqizua kur njerëzit, të

përfaqësuar nga qeveritë, u ngritën në mbrojtje nga keqpërdorimi i kapitalistëve

financiarë. Janë të njohura shumë programe qeverish që e karakterizojnë

kapitalizmin kombëtar (nacional).

Kapitalizmi menaxherial (1950-e deri më sot ). Karakterizon kohën e

tashme, kur njerëzit udhëheqin, menaxhojnë, më shume sesa që disponojnë. Ku

vendimet dhe drejtimet përcaktohen nga menaxherët. Për dallim nga kohët e

shkuara, udhëheqësit e biznesit të sotëm nuk janë pronarë të kompanive të veta,

por ata janë robër në shërbim të aksionarëve, ku bëjnë pjesë individë e kompani

të ndryshme.

Qasjet e ndryshme lidhur me teorinë e menaxhmentit

Shikuar historikisht, ekzistojnë qasje të ndryshme lidhur me

menaxhmentin. Evulucioni i teorive të menaxhmentit ka krijuar kushte për një

trajtim më sistematik të tij. Shkencëtarët e ndryshëm u përqendruan në analizën e

menaxhmentit si një proces i ndërlikuar, edhe atë prej viteve 1890 e deri më sot.

Po të analizojmë zhvillimin kronologjik të teorive të menaxhmentit gjatë kohës,

atë do ta ndanim: në teorinë klasike të menaxhmentit, ku bëjnë pjesë: teoria e

menaxhmentit shkencor, teoria e menaxhmentit administrativ, teoria e

menaxhmentit bihejvioristik, teoria shkencore e menaxhmentit dhe teoria e

rrethinës së organizatës. Në ilustrimin vijues janë paraqitur të gjitha teoritë e

përmendura:

33 MENAXHMENT


Zhvillimi i teknikës dhe i teknologjisë, revolucioni industrial që përfshiu

Evropën dhe Amerikën, si dhe zhvillimi i formave të ndryshme organizative, u

shoqëruan me transformimin e kushteve të jetës dhe të punës së njeriut. Mënyra e

punës hapi probleme në organizim dhe qeverisje, si dhe në plotësimin e nevojave

të konsumatorëve. Zbulimet e reja në lëmin e industrisë, bujqësisë, transportit

etj. dhe zbulimi i makinave më të sofistikuara, ndryshuan mënyrën e prodhimit,

veçanërisht kërkonin forma të reja të organizimit dhe të qeverisjes në industrinë

e tekstilit. Sistemi manifaktural, ku prodhohej me dorë, u zëvendësua me fabrika,

ku prodhimi realizohet me makina. Pra, zhvillimi i hovshëm i industrisë,

mundësoi një grumbullim të lartë të resurseve fizike dhe njerëzore; si rezultat i

kësaj u formuan organizata të mëdha, të cilat vazhdimisht rriteshin për shkak të

zgjerimit të tregjeve, zhvillimit të teknikës dhe teknologjisë, shfrytëzimit të

llojeve të ndryshme të energjisë dhe përmirësimit të nivelit të transportit dhe të

komunikimit.

Në këtë situatë, menaxherët e fabrikave të reja u gjendën të papërgati tur

para sfidave që u paraqitën me kalimin nga prodhimi manifaktural në atë të

prodhimit mekanik. Problem tjetër ishte se shumica e këtyre menaxherëve ishin

inxhinierë dhe kishin vetëm njohuri teknike. Ata nuk ishin të aftë për problemet

sociale dhe punën në grupe. Në këtë periudhë u shfaq nevoja e njohjes së

mënyrave të qeverisjes, pra njohja e metodave racionale të kryerjes së punëve

rreth afarizmit, si dhe të metodës së udhëheqjes. Kjo rrethanë mjaft e ndërlikuar

kushtëzoi zhvillimin e fazave të ndryshme të idesë së menaxhmentit, përkatësisht

të menaxhmentit shkencor.

Teo

ritë

e m

enax

hm

enti

t

189

0 19

00

19

10 19

20 19

60 19

50 194

0 19

30 19

70 20

00 19

90 19

80




Teoria shkencore e menaxhmentit

Teoria e rrethinës

organizacionale

Ilustrimi 2.1. Evolucioni i teorive të menaxhmentit


Teoricienët e menaxhmentit ishin të interesuar se pse sistemi i fabrikave

ishte më efikas dhe prodhonte më shumë prodhime dhe shërbime sesa operacionet

manifakturale. Në përfundimet që erdhi Adam Smithi, i cili analizoi ndikimin e

revolucionit industrial, zbuloi se performanca në fabrikat ku punëtorët janë të

specializuar për një apo më shumë detyra është shumë më e lartë, sesa puna në

fabrikë ku puntori i realizon të gjitha operacionet vetë. Sipas Smithit 10 punëtorë që

janë të specializuar për një operacion, kanë mundur të prodhojnë 48 000 gozhda në

ditë, kurse ata punëtorë që kanë realizuar të gjitha operacionet vetë, kanë arritur të

prodhojnë vetëm disa qindra gozhda.

Menaxherët dhe shkencëtarët e asaj kohe, duke u bazuar në këtë teori të

Smithit, filluan të hulumtojnë se si ta përsosin specializimin e punëve në vendin

e punës për performancë më të lartë. Qëllimi i tyre ishte që duke u fokusuar në

mënyrën e organizimit dhe të kontrollit të procesit të punës, të rritet përparësia e

specializimit të punës dhe ndarjes së saj.

Nga kjo që theksuam më lart kuptojmë që teoria e menaxhmentit shkencor

paraqet teori të studimit sistematik të marrëdhënieve midis njerëzve dhe detyrave,

me qëllim të riorganizimit të procesit të punës për të rritur efikasitetin.

Fredrik Tejlori (Fredrick Taylor) (1856-1915) është themelues i

“menaxhmentit shkencor”. Karrierën e vet e filloi si punëtor mekanik,

ndërsa më vonë u shkollua dhe u bë inxhinier, ku shumë shpejt u ngrit

në pozitat e menaxherit. Duke punuar si punëtor, mësoi për dobësitë e

menaxhmentit industrial, siç ishin: përcaktimi i normave që ndikonin në

motivimin e të punësuarve, pastaj në mënyrat e të ushtruarit të

punëtorëve në punë të caktuara; mësoi për mungesën e standardeve, për vlerësimin e

sukseseve të punës, si dhe për dobësitë e tjera që lindin nga bashkëpunimi i dobët

midis të të punësuarve në njërën anë dhe të udhëheqjes në anën tjetër. Si themelues i

kësaj shkolle, ka studiuar marrëdhëniet e njerëzve në punë dhe detyrat e tyre për një

riorganizim më të mirë të procesit të punës, me qëllim të rritjes së efikasitetit. Tejlori

ishte menaxher i prodhimit dhe më vonë u bë konsultant, i cili i mësonte menaxherët

e tjerë se si t’i aplikojnë teknikat e tij të menaxhmentit shkencor.

Tejlori besonte se koha e punës që e harxhon çdo punëtor për prodhimin e

një njësie të prodhimit, mund të zvogëlohet me ndarjen dhe specializimin e punës,

me ç’rast procesi i prodhimit do të jetë më efikas. Qasja tejloriste e menaxhmentit

veçohet për analizat e hollësishme të praktikës ekzistuese të procesit të prodhimit,

me qëllim të përmirësimit dhe standardizimit, si dhe për zbatimin profesional-

shkencor me planifikim dhe kontroll. Tejlori besonte se ndarja më e mirë e punës

mund të bëhet me ndihmën e teknikave të menaxhmentit shkencor e jo me intuitë.

Tejlori, në bazë të eksperimenteve të bëra si menaxher i prodhimit, krijoi

katër parime për rritjen e efikasitetit të punëtorëve në vendin e punës:34

1) Studioje mënyrën se si punëtorët i kryejnë detyrat e veta, mblidhe tërë

diturinë joformale që e kanë ata dhe eksperimento me mundësitë për

përmirësimin e mënyrave të realizimit të detyrave. Një nga

instrumentet që përdori në studimet e tij ishte studimi i kohës së

lëvizjes së punëtorëve, me qëllim që të përmirësojë aftësinë e secilit

35 MENAXHMENT

punëtor për realizim të një operacioni, në funksion të zvogëlimit të

lëvizjeve punëtore.

2) Përcillni metodat e reja të realizimit të detyrave si rregulla të shkruara

dhe si procedura operative standarde. Kjo ndihmon në realizimin e

detyrave, e standardizon dhe e thjeshtëson punën, duke e bërë atë më

rutinore.

3) Në mënyrë të kujdesshme zgjidhni punonjësit që kanë shkathtësi dhe

aftësi, të cilat shkathtësi janë në harmoni me nevojat dhe detyrat.

Përgatitini ashtu që t’i realizojnë detyrat në bazë të rregullave dhe

procedurave të vendosura.

4) Vendosni nivel të pranueshëm dhe të drejtë të realizimit të një detyre

dhe pastaj ndërtoni sistem të pagave, e cila do të mundësojë

realizimin mbi nivelin e pranueshëm.

Interesi kryesor i Tejlorit gjatë tërë karrierës së tij profesionale ishte shtimi i

efikasitetit në prodhim, jo vetëm duke zvogëluar shpenzimet dhe duke rritur

fitimin, por duke u mundësuar paga më të larta, që me siguri do të shtonin

shkallën e produktivitetit.

Deri më vitin 1910, teoria e menaxhmentit shkencor e Tejlorit u bë e

njohur në tërë Amerikën dhe aplikohej në praktikë në shumë mënyra, që jepnin

rezultatet e dëshiruara.

Teoria e menaxhmentit shkencor shumë punonjësve u solli më tepër

vështirësi dhe probleme sesa interes. Në atë kohë u paraqit një mosbesim ndaj

menaxherëve, udhëheqësve, që nuk mbanin llogari për të mirën e punëtorëve.

Punonjësit refuzonin t’i aplikojnë këto parime dhe teknika të menaxhmentit

shkencor.

Henry Fordi në kompaninë e tij i shfrytëzonte parimet e menaxhmentit

shkencor, mirëpo punëtorët disi u lodhën nga monotonia e lentës së prodhimit

dhe në vitin 1914 fabrikat e Fordit filluan të përballen me probleme, ku forca

punëtore filloi të largohet me të madhe, si rezultat i stresit që e kanë pasur në

vendin e punës. Henri Fordi i kuptoi këto probleme dhe që nga ai çast filloi të

aplikojë masa motivimi për fuqinë punëtore: shkurtoi orarin e punës dhe rriti

mëditjet nga 2.5 në 5 dollarë. Fordi me këto reforma u bë figurë botërore dhe

fjala fordizëm u paraqit pikërisht si rezultat i kësaj qasjeje që aplikoi ai. 35

Dy pasardhësit e Tejlorit, të cilët vazhduan teorinë e tij, ishin Frank Gilbreth

(1868-1924) dhe Lilian Gilbreth (1878-1872), Këta u thelluan në analizat e

lëvizjeve të punëtorëve dhe kontribuuan shumë në studimin e kohës së lëvizjeve të

punëtorëve në procesin e punës.36

Qëllimi i tyre ishte analiza e të gjitha aktiviteteve

pjesë-pjesë, me qëllim që të rrisin efikasitetin në secilën pjesë të detyrës së realizuar

nga punëtorët. Gilbertët janë të njohur edhe për studimin e lodhjes dhe stresit të

punëtorëve, të cilat ndikojnë në uljen e realizimit të detyrave të tyre.



Përfaqësuesit e menaxhmentit administrativ u fokusuan në atë se si të

krijohet një strukturë organizative që do të mundësojë një efikasitet më të madh.

Kjo teori për krijimin e sistemeve të menaxhmentit administrativ u zhvillua në

Evropë nga dy përfaqësues: Maks Veberi, profesor gjerman i sociologjisë, i cili

krijoi teorinë e burokracisë, dhe Henri Fajoli, menaxher francez që krijoi model

të menaxhmentit, gjegjësisht shkollën e menaxhmentit si proces.

Maks Veberi (Max Ëeber) (1864-1920) hulimtimet e veta i filloi

në kohën kur Gjermania ishte në procesin e revolucionit

industrial. 37 Veberi me këtë synonte t’i ndihmojë ndërmarrjet

industriale në kohën kur Gjermania përpiqej të bëhet fuqi

botërore. Ai në studimet e veta theksonte se organizatat e mëdha

dhe komplekse kanë nevojë për një formë burokratike të

organizimit, të cilën e quante, jo vetëm të domosdoshme, por edhe formë më të

rëndësishme të organizimit. Kjo formë e organizimit karakterizohej me një

hierarki të përcaktuar mirë të autoritetit, ndarjes punës dhe në tërësi të rregullave

dhe të procedurave të përkufizuara qartë.

Veberi i zhvilloi parimet e burokracisë si një sistem formal të

organizatës, i cili është vendosur për të realizuar efikasitet dhe efektivitet në

organizatë. Parimet kryesore të Veberit janë:

1) Në burokraci pushteti formal i menaxherit vjen nga pozita që ka ai në

organizatë.

2) Në burokraci njerëzit duhet të marrin pozita në bazë të aftësive e jo për

shkak të nivelit të tyre social ose kontakteve personale.

3) Duhet të përcaktohet shkalla e autorizimeve dhe përgjegjësisë për secilin

individ dhe lidhja e tyre me njerëzit e tjerë në pozita të tjera në

organizatë.

4) Për t’u realizuar në mënyrë efektive pushteti në organizatë, pozitat duhet

të përcaktohen në mënyrë hierarkike, ku punëtorët duhet të dinë kujt i

përgjigjen dhe kush u përgjigjet atyre.

5) Menaxherët duhet të vendosin sistem të mirë të rregullave, të standardeve

dhe të procedurave, që të mund ta kontrollojnë mirë sjelljen në

organizatë.

Henri Fajoli (Henry Fayol) (1841-1925) është i njohur si baba i

menaxhmentit si proces ose siç quhet ndryshe shkolla funksionale,

që njihet si shkolla më e vjetër, ku menaxhmentin e quan si proces i

përbërë nga funksionet si: planifikimi, organizimi, koordinimi,

motivimi dhe kontrolli.

Ai teorinë e vet e ka mbështetur në përvojën e arritur në kompaninë,

ku ka punuar gjatë tërë jetës. Ka filluar si inxhinier i minierave dhe e ka mbaruar

karrierën si drejtor i përgjithshëm i organizatës. Henri Fajoli ka dhënë një kontribut

të madh për përparimin e menaxhmentit dhe për vënien e themeleve të tij. Kontributi

i Fajolit lidhur me menaxhmentin mund të shihet si vijon:

37 MENAXHMENT

1) Ai ka qenë i pari që i ka ndarë aktivitetet e ndërmarrjes industriale në

gjashtë gupe funksionale: a) teknike (prodhuese); b) komerciale (blerje, shitje dhe

këmbim); c) financiare (nevoja për kapital dhe përdorimi optimal i tij); d) siguruese

(mbrojtja e pasurisë dhe e njerëzve); e) kontabiliste (bilanc, inventarizim, kosto,

statistikë) dhe dh) menaxheriale (planifikimi, organizimi, komandimi, koordinimi

dhe kontrolli).38

2) Fajoli për herë të parë i ka përkufizuar pesë funksionet themelore

menaxheriale dhe ka përkufizuar përmbajtjen e funksioneve menaxheriale:

planifikimi përfshin parashikimin e aksioneve të ardhshme dhe drejtimin e tyre;

organizimi përfshin aktivitete për krijimin e strukturës organizative dhe përcaktimin

e marrëdhënieve midis njerëzve; komandimi përfshin aktivitete të drejtimit të

vartësve; koordinimi paraqet sinkronizimin e aktiviteteve dhe kontrolli krahasimin e

rezultateve me aktivitetet e planifikuara.

3) Kontributi i madh i Fajolit janë 14 parimet e menaxhimit të

përgjithshëm, të cilat e përmirësuan cilësinë e menaxhimit dhe ngritën karakterin

shkencor të tij. Ai theksonte se parimet e tij ishin universale dhe të aplikueshme, jo

vetëm në ekonomi. Ato nuk janë të ngurta por fleksibile.

4) Fajoli e elaboroi karakterin universal të menaxhmentit, duke e definuar

menaxhmentin si një aktivitet universal.

Fajoli është i njohur me kontributin e tij të madh në teorinë e menaxhmentit

edhe për identifikimin e katërmbëdhjetë parimeve të menaxhmentit, për të cilat

mendohet se janë bazë për rritjen e efikasitetit në procesin e qeverisjes.39

Parimet

klasike të menaxhmentit më hollësisht i paraqesim në tabelën vijuese. 40

Edhe pse

këto parime janë të konceptuara në fillim të shekullit XX, ato prapëseprapë

Aktivitetet e organizatws sipas Fayol-it

Aktivitetet e

organizatës

Teknike

(prodhuese) Komerciale

(blerje, shitje

dhe këmbim)

Financiare

Siguruese

Kontabiliste

(bilanci,

inventarizimi,

kostoja, statistikat)

Menaxheriale

(planifikimi,

organizimi,

kamandimi,

koordinimi, kontrolli)

(nevoja për kapital

dhe përdorimi

optimal)

(mbrojtja e pasurisë

dhe e njerëzve)

Ilustrimi 2.2. Aktivitetet e ndërmarrjes industriale


paraqesin bazë të fortë, mbi të cilat janë ndërtuar edhe teoritë më të reja lidhur me

menaxhmentin.

39 MENAXHMENT

Parimet Përshkrimi

1) Ndarje e punës Qëllimi i ndarjes së punës është të shfrytëzohen

përparësitë e specializimit, të prodhohet më shumë dhe

të punohet më mirë me mundin e njëjtë.

2) Autoritet dhe përgjegjësi Autoriteti është e drejtë për të urdhëruar dhe pushtet që

të obligohen të tjerët të jenë të dëgjueshëm, ndërsa

përgjegjësia është rezultat i autoritetit.

3) Disiplinë Disiplina është pjesë e dëgjueshmërisë, zbatimit,

energjisë, sjelljes dhe respektit nga të punësuarit.

Disiplina është ajo që e kërkojnë liderët. Tri kërkesat e

disiplinës janë: mbikëqyrës të mirë në të gjitha nivelet,

kontrata të qarta dhe sa më të drejta që të jetë e

mundshme dhe zbatim i sanksioneve.

4) Unitet i komandës Për cilindo qoftë aksion, punëtori duhet të marrë urdhra

prej vetëm një mbikëqyrësi.

5) Unitet i drejtimit Ky parim mund të paraqitet si: një mbikëqyrës dhe një

plan për grup të aktiviteteve që kanë të njëjtin qëllim.

Grupi me dy kokë, si në shoqëri, ashtu edhe në botën e

gjallë, është një krijesë , që e ka vështirë të mbijetojë.

6) Nënshtrim i interesave

individuale ndaj atyre të

grupit

Interesi i përgjithshëm duhet doemos të mbisundojë ndaj

atij individual, por disa faktorë, si: ambicie,egoizëm,

dobësi, injorim, përtaci, kontribuojnë në zvogëlimin e

rëndësisë së interesit të përgjithshëm.

7) Shpërblim i personelit Shpërblimi i personelit është çmimi për shërbimin e

kryer. Ai duhet të jetë i drejtë dhe i pëlqyeshëm edhe për

punëtorin edhe për kompaninë.

8) Centralizim Gjithçka që kontribuon në zmadhimin e rolit të individit

quhet decentralizim, ndërsa gjithçka që kontribuon në

zvogëlimin e tij quhet centralizim.

9) Hierarki Hierarkia është zinxhir i mbikëqyrësve të radhitur prej

më të lartit kah më i ulëti për shkak të nevojës për të

komunikuar.

10) Rend Ky parim vlen si për njerëzit, ashtu edhe për materialet.

Rendi te materialet kërkon “rend për çdo gjë dhe çdo gjë

në vendin e vet”, ndërsa për njerëzit vlen “njeriu i duhur

në vendin e duhur”.

11) Drejtësi Drejtësia është më e madhe se e drejta. Ajo është

kombinim i mirësjelljes dhe i së drejtës. Zbatimi i saj

kërkon ndjenja, përvojë dhe karakter të mirë.

12) Vazhdimësi e nëpunësve Duhet kohë që një i punësuar të njihet me punën e re dhe

të bëhet i suksesshëm në kryerjen e saj, gjithmonë duke

supozuar se personi e ka aftësinë e nevojshme.

13) Iniciativë Nisma (iniciativa) është stimulim për të punuar. Ajo

është ndër kënaqësitë më të mëdha të njeriut inteligjent.

Forca e të menduarit, bindja për të korrur sukses dhe

kryerja e punës, është ajo që quhet nismë.

14) Unitet i personelit Bashkimi është forcë. Harmonia dhe uniteti ndërmjet të

të punësuarve janë një forcë e madhe e ndërmarrjes.

Rreziqet që duhet shmangur, të cilat mund ta prishin

unitetin, janë “përçaj e sundo” dhe keqpërdorimi i

informatave të shkruara.



Nëse Tejlori llogaritej baba i mendimit menaxherik, Meri Parker

Follet (Mary Parker Follett) (1868-1933) llogaritet si nëna e tij.41

Derisa Tejlori e injoroi dimensionin njerëzor në organizatë,

hulumtimet e saj pikërisht lidhen me atë se si menaxherët duhet të

sillen në kontrollin e punonjësve. Përkundër Tejlorit, i cili nuk u

jepte punonjësve qasje në proceset e punës dhe nuk i pyeste aspak

për vendet e tyre të punës, Folleti mendonte se punonjësit më së shumti dinë për

vendet e tyre të punës dhe ata duhet të jenë të kyçur në analizën e tyre, kurse

menaxherët duhet t’u lejonë të marrin pjesë në proceset e zhvillimit të punës.

Folleti propozoi që autoriteti të shkojë bashkërisht me diturinë, pa marrë

parasysh pozitën menaxheriale. Me fjalë të tjera, nëse punonjësit e kanë diturinë

përkatëse, atëherë ata, e jo menaxherët, duhet të kontrollojnë procesin e punës,

kurse menaxherët duhet të jenë trajnerë apo drejtues të saj. Folleti gjithashtu u

angazhua për funksionim të kryqëzuar, që do të thotë sektorë të ndryshëm të

punojnë së bashku në ekipe midis sektorëve për t’i realizuar projektet.42

Prej vitit 1924 deri në vitin 1932 janë të rëndësishme hulumtimet e

Haëthorn-it, që i ka bërë në Ëestern Electric Company.

Ky studim është i njohur si studim i Haëthorn-it dhe ka filluar si

përpjekje për zbulimin se në ç’mënyrë karakteristika e

marrëdhënieve të punës, veçanërisht niveli i ndriçimit, ndikon në

lodhjen e punëtorëve dhe në punën e tyre. Hulumtuesit realizuan një

eksperiment, i cili, në mënyrë sistematike e matë produktivitetin e punonjësve

në nivele të ndryshme të ndriçimit. Eksperimenti dha disa rezultate të papritura.

Hulumtimet dhanë përfundimin se pa marrë parasysh a rritet apo zvogëlohet

ndriçimi, prodhimi rritet. Prodhimi zvogëlohet vetëm atëherë kur ndriçimi bie

deri në atë nivel sa punëtorët nuk mund të shohin që t’i kryejnë detyrat e tyre.

Kështu që hulumtuesit e thirrën në ndihmë psikologun e njohur të Universitetit të

Harvardit, Elton Mayon. Ai propozoi edhe një seri eksperimentesh dhe qëllimi i

tyre ishte vëzhgimi i lidhjes midis kushteve të punës, të faktorëve të tjerë dhe

produktivitetit.

Nga këto eksperimente, studiuesit erdhën në përfundim se ekzistojnë

faktorë të tjerë të karakterit social, të cilët ishin të panjohur nga menaxherët, por

që kishin ndikim të veçantë. Faktorë të tillë ishin: morali, marrëdhëniet midis

anëtarëve të grupit, si dhe menaxhimi, i cili motivon komunikimin, që të arrihen

rezultate të pëlqyeshme. Studimet e Haëthornit nxitën lindjen e një lëvizjeje të

re, e cila njihet me emrin lëvizja e marrëdhënieve njerëzore. Autorët më të njohur të marrëdhënieve njerëzore apo shkencëtarët e sjelljes

janë: A. Maslov (1908-1970) me teorinë e tij të hierarkisë së nevojave njerëzore, D.

McGregori (1906-1964) me teorinë x dhe y mbi natyrën e punonjësve, R. Likert me

teorinë e lidershipit, F. Hertzberg me teorinë e tij të motivimit, për të cilat teori do të

flasim në kapitujt e ardhshëm.

Pas Luftës së Dytë Botërore disa studime zbuluan se si paragjykimet për

qëndrimet e punëtorëve dhe sjellja ndikojnë në sjelljen e menaxherëve.

41 MENAXHMENT

Lidhur me këtë Daglas Mekgregor (Douglas McGregor)43

propozoi dy teori: teorinë

X dhe teorinë Y.

Teoria X dhe teoria Y44

Teoria X Teoria Y

Punëtori mesatar është i lindur me

disponim jo shumë të mirë ndaj punës dhe

nuk dëshiron të punojë.

Punëtorët për nga natyra nuk janë me

disponim jo të mirë ndaj punës. Kur do t’u

jepet rasti ata do ta bëjnë atë që është më e

mirë për organizatën.

Menaxheri, që të sigurohet se punëtori

punon me përkushtim, duhet ta mbikëqyrë

atë.

T’u jepet rasti të punojnë në interes të

organizatës, menaxherët patjetër t’u

mundësojnë punëtorëve kushte, të cilat do

t’u lejojnë nismë dhe zhvillim personal.

Menaxherët duhet të krijojnë rregulla të

rrepta të punës dhe të implementojnë

sistem të definuar të shpërblimeve dhe

dënimeve, që të mund t’i kontrollojnë të

punësuarit.

Menaxherët duhet ta decentralizojnë

autoritetin ndaj punëtorëve dhe t’i sigurojnë

punëtorët se i kanë resurset e nevojshme për

t’i realizuar qëllimet organizacioanale.

Menaxherët që e pranojnë teorinë X, krijojnë atmosferë pune me

maksimizim të kontrollit të punonjësve në vendet e punës. Menaxherët besojnë se

duhet t’i detyrojnë punonjësit të bëjnë atë që është e nevojshme për suksesin e

organizatës, duke përdorur sistem të shpërblimeve dhe dënimeve.

Menaxherët që pranojnë teorinë Y, besojnë se punonjësve duhet t’u

krijohen kushte dhe resurse që të mund ta bëjnë atë që është me e mirë për

organizatën dhe t’i realizojnë qëllimet organizacionale.

Në vitet e tetëdhjeta profesor Viliam Ouçi (Ëilliam Ouchi)45, i cili

ishte i interesuar për dallimet midis kushteve të punës në Japoni dhe

në SHBA ka dhënë kontribut për teorinë Z. Kompanitë

amerikane në bazë të Ouch-it më shumë e pranojnë teorinë X sesa

teorinë Y. Ata mendojnë se punëtorët janë të udhëhequr pastër nga

interesi personal dhe besojnë se ata e lëshojnë punën menjëherë nëse gjejnë

ndonjë punë tjetër më të mirë. Për këtë arsye menaxherët e rrisin mbikëqyrjen

dhe ata vlerësohen e shpërblehen për nivelin e tyre individual dhe për rezultatet.

Përkundër kësaj, në Japoni, menaxherët prisnin nga punëtorët që të jenë

të drejtë ndaj organizatës, prandaj kanë raport tjetër lidhur me mbikëqyrjen dhe

kontrollin mbi ta. Për këtë arsye ata investojnë në formimin e tyre, duke u

garantuar edhe punësim të përjetshëm. Kjo sjellje krijon një kulturë, e cila më

shumë e thekson rëndësinë e grupeve në krahasim me individin.

Qasja e teorisë Z në menaxhment i pranon dhe i shpërblen rezultatet

individuale në kontekstin grupor. Sipas Ouch-it, mund të bëhet një kombinim i

kompanive amerikane dhe japoneze, qasje të cilën e quajti teoria Z. Ai i jep edhe

karakteristikat e kompanisë me të ashtuquajturin tipi “Z” i organizimit.


Teoria e “management science”- it

Teoria shkencore e menaxhmentit paraqet një qasje të re, e cila

shfrytëzon në mënyrë rigoroze teknikat sasiore për t’u ndihmuar menaxherëve të

nxjerrin maksimumin nga resurset në organizatë. Kjo teori është vazhdimi

bashkëkohor i teorisë së menaxhmentit shkencor, të zhvilluar nga Tejlori, por

kjo qasje bazohet në qasjen kuantitative dhe në përdorimin e metodave

matematikore të sofistikuara, kompjuterë dhe teknologji të reja. Këtu metoda

shkencore pranohet si një kornizë për zgjidhjen e problemeve të ndryshme, me

qëllim të rritjes së efikasitetit. Kohëve të fundit në shkollën e “management

science” -it përfshihen edhe analizat margjinale, programimi linear, analiza e

baraspeshës, analiza sistemore, analiza e input-autputit, analiza e mjeteve, si dhe

teoria për fitim. Teoria shkencore e menaxhmentit ka shfrytëzim më të madh në

funksionet më kreative të menaxhmentit, në funksionin e planifikimit dhe të

kontrollit

Karakteristikat kryesore të “management science”–it janë46 :

a) “Management science”-i më së shumti interesohet për vendimet

menaxheriale. Ajo është e përqendruar në atë se çka duhet të ndërmerret

lidhur me një problem;

b) “Management science”-i është themeluar në bazë të metodave për

hulumtim. Metodat e këtilla bazohen në vështrimin e asaj që është e

gabuar, në identifikimin e shkaqeve; formulimin e hipotezave për

zgjidhjen e mundshme të problemeve; realizimin e eksperimenteve në

sistem për të parë se cila zgjidhje është më e suksesshme;

c) “Management science”-i përdor matjen sasiore të efektivitetit dhe të

efikasitetit. Aktiviteti paraqet shkallën deri ku janë realizuar qëllimet

proporcionalisht me shfrytëzimin e resurseve për realizimin e efekteve.

Nëse prodhimi duhet të plotësojë 20.000 konsumatorë, kurse janë

plotësuar nevojat e vetëm 18.000 konsumatorëve, atëherë kemi 90%

efektivitet. Nëse gjatë plotësimit të nevojave janë bërë 6000 njësi

monetare shpenzime të reklamës, në vend të 4500 denarë ne që kishim

parashikuar, atëherë kemi të bëjmë me 75% efikasitet.

d) “Management science”-i i mbikëqyr problemet dhe vendimet nga

perspektiva e sistemit;

e) “Management science”-i kërkon dituri nga fusha të ndryshme. Zgjidhja e

problemit duhet të jetë produkt i grupit heterogjen të ekspertëve e jo i

grupit homogjen të tyre; f) “Management science”i- problemet i zgjidh fillimisht me konstruktimin e

modeleve matematikore të sistemit e pastaj me eksperimentimin e atij

modeli.

Ekzistojnë shumë degë të teorisë së “management science”-it dhe secila

prej tyre trajton grupe të ndryshme të pyetjeve:

a) Menaxhmenti sasior shfrytëzon teknika matematikore që ta ndihmojë

menaxherin në përgatitjen dhe marrjen e vendimeve. Metodologjia

logjike do të ndihmonte në formulimin e modeleve që nevojiten për

zgjidhjen e problemeve më të ndërlikuara. Metoda kuantitative ka gjetur

43 MENAXHMENT

mjaft zbatim në menaxhment, pasi i ndihmonte menaxherët në zgjidhjen

e shumë problemeve. Shkolla matematikore më së miri mund t’i

ndihmojë menaxherit, sepse menaxhmenti është një proces logjik, i cili

mund të shprehet me anë të matematikës, ndërkohë edhe matematika

është fryt i logjikës.

b) Menaxhmenti operacional u mundëson menaxherëve tërësi teknikash që

mund t’i përdorin ata për analizimin e procesit të prodhimit me qëllim të

rritjes së efikasitetit të prodhimit.

c) Menaxhmenti i cilësisë së përgjithshme, i cili fokusohet në analizën e

aktiviteteve hyrëse dhe dalëse në organizatë, më qëllim të rritjes së cilësisë

së prodhimit.

d) Menaxhment sistemi informativ përqendrohet në ndërtimin e sistemeve

informative që do ta ndihmonin menaxherin me informacione të nevojshme,

si në procesin qeverisës, ashtu edhe në marrjen e vendimeve të ndryshme.

Teoria për rrethinën e organizatës

Sfidë tjetër e zhvillimit të teorisë së menaxhmentit është se si t’i

kontrollojnë menaxherët lidhjet e organizatës dhe rrethinën e jashtme ose

rrethinën e organizatës.

Rrethina e organizatës paraqet tërësi të fuqive dhe të kushteve, të cilat

operojnë jashtë organizatës, por që ndikojnë në aftësinë e menaxherit që t’i

përfitojë dhe t’i menaxhojë resurset. Teoricienët që i dhanë rëndësi rrethinës së

jashtme dhe që e kanë trajtuar organizatën si një sistem i hapur janë: Daniel

Katz, Robert Kahn dhe James Thomson 47 (në vitet e 60-ta). Këta teoricienë

organizatën e kanë parë si një sistem i hapur që merr resurse nga rrethina, përmes

procesit të transformimit, i kthen në prodhime dhe shërbime, të cilat i kthehen

rrethinës me vetë aktin e blerjes nga konsumatorët. (Shih ilustrimin 2.3.)

Në fazën e hyrjes apo të investimit, organizata i angazhon resurset si lëndë

të para, i parapërgatit punëtorët dhe pastaj fillon procesi i transformimit në fazën

e transformimit. Fuqia punëtore, e cila i shfrytëzon makinat, teknikat dhe mjetet

e tjera, i transformon madhësitë hyrëse në prodhime finale apo në shërbime. Në

fazën dalëse, organizata,i lëshon prodhimet dhe shërbimet në rrethinën e saj të

jashtme, ku blerësit i blejnë për plotësimin e nevojave të tyre. Paratë që i merr

nga shitja i shfrytëzon për blerjen e resurseve për ciklin e ardhshëm që duhet të

fillojë.

Lidhur me ndikimet e rrethinës së organizatës, në vitet e gjashtëdhjeta,

teoria e e menaxhmentit u pasurua edhe me teorinë e së mundshmes nga ana e

Tom Burns-it dhe G.M. Stalker-it në Angli dhe P. R. Laërence dhe J. R. Lorsch

në Amerikë.48


Porosia kryesore e kësaj teorie ishte se nuk ekziston një mënyrë e mirë e

organizimit: strukturat organizative dhe sistemet e kontrollit, të cilat i zgjedhin

menaxherët, varen nga karakteristikat e rrethinës së jashtme, në të cilën

funksionon organizata. Sipas teorisë të së mundshmes karakteristikat e rrethinës

së jashtme ndikojnë në aftësinë e organizatës, që t’i mbajë resurset dhe të

maksimizojë mundësinë e fitimit të qasjes ndaj resurseve. Për këtë arsye sektorët

e organizatës duhet që të organizohen në atë mënyrë që pa pengesa të vijnë deri

te resurset dhe t’u përgjigjen ndryshimeve të rrethinës, në mënyrë të shpejtë dhe

në mënyrë efektive. Kjo është e paraqitur në ilustrimin 2.4.

Etapa e investimit

Organizata fiton

mjete nga rrethina e

saj.

• Lëndë e parë

• Para dhe kapital

• Resurse humane

Etapa e

transformimit

Organizata i

transformon mjetet e

investuara dhe u jep

vlerë.

Makinat

Kompjuterët

Aftësitë

njerëzore

Etapa e rezultateve

Organizata e liron

rezultatin e rrethinës

së vet.

Të mirat

Shërbimet

Shitja e e autputit, e

cila i

mundëson organizatës

të furnizojë stoqe të

reja.

Burimi: Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemporary Management, Thirt Edition,

McGraw-Hill Irwin, 2003, fq. 61

Ilustrimi 2.3. Procesi i transformimit

45 MENAXHMENT

Organizatat me rrethinë të

ndryshueshme kërkojnë

strukturë organike

(autoritete të decentralizuara,

komunikim horizontal,

kooperim të kryqëzuar të

departamenteve).

Organizatat me rrethinë të

qëndrueshme

kërkojnë strukturë mekanike

(autoritet të centralizuar,

komunikim vertikal,

kontrollim të rreptë në bazë të

rregullave dhe procedurave).

E përcaktojnë dizajnin

e strukturës së organizatës

dhe sistemin e kontrollit.

Karakteristikat

e rrethinës

Karakteristikat

e rrethinës

Karakteristikat

e rrethinës

Ilustrimi 2.4. Ndikimi i rethinës në organizatë


47 MENAXHMENT

Historia e mendimeve lidhur me menaxhmentin49

Vitet e ndodhjes Bartësit Mendimet ose konceptet

5000-2000 p.e.s Egjiptasit

Piramidat, planifikimi dhe kontrolli, hierakia e

organizative, decentralizimi, problemet e transportit,

shfrytëzimi i këshillave.

2000-1700 p.e.s Kodi i Hamurabit Pagat minimale, shfrytëzimi i raporteve për kontrollim të

qëllimeve, përgjegjësia nuk mund të bartet.

1491 p.es. Ekzoduesi i hebrejve prej

Egjipti Koncepti i organizmit, thellësia e kontrollit, parimi i rastit.

1100.p.e.s. Kinezët Nevoja për organizim, planifikim, qeverisje dhe kontroll.

500-325 p.e.s. Menaj, Skorat, Ksenofon,

Aleksandri i Madh Qasja sistemore, specializimi, aplikimi i metodave

shkencore, studimi i motivimit, përgjithësimi i qeverisjes.

300-284. p.e.s Katon, Hrist,Dioklecijan Parimi skalar, përshkrimi i punëve, specifikimi i punëve,

komanda unike.

500-1400 Zhvillimi i feudalizmit

Decentralizimi i kompetencave, centralizimi i autoritetit,

kontabiliteti i dyfishtë, karakteristikat e udhëheqësit,

udhëheqja e shpenzimeve.

1400-1600 Venecia, Mleçani Metoda të ndryshme financiare, kontrolli i stoqeve,

kontrolli i shpenzimeve, investimet e përbashkëta.

1700-1785 Jones Steëart, Adam Smith Ndikimi i automatizimit, aplikimi i parimit të specializimit,

fillimi i zhvillimit të mendimit ekonomik klasik.

1785-1820 J. Ëatt, M. Boulton, R.oën, E.

Ëhitney

Makina e ngrohjes dhe e pastrimit të pambukut, metoda

shkencore, planifikimi, stimulimi i pagës, standardizimi i

kohës, standardizimi i të dhënave, organizimi i të

punësuarve, nevoja e formimit, e edukimit.

1820-1891

Ch. Babbage, Henry

Metcalfe, Henry Toëne, F

Hasley, F. Teylor, F dhe L.

Gilbreth, H Gantt, H. Ford, H

Munnsterberg, H.Emerson, H.

Fayol, M Ëeber.

Zhvillimi i kompjuterëve digjitalë, arti i qeverisjes, shkenca

e administrimit, shfrytëzimi i ndarjes së organizatës, plani i

rindërtimit, qeverisja shkencore, organizimi funksional,

parimi i udhëheqjes dhe i studimit të lëvizjeve, sistemi i

shpërblimit, edukimi i të punësuarve, parimi i efikasitetit,

funksionet administrative, parimet e udhëheqjes, organizata

burokratike.

1920-1940

E Mayo, M.P. Follett, O.

Sheldon, J. Mooney, Ch.

Benard

Koncepti sociologjik (human relation), përgjegjësia sociale,

qasja e zgjidhjes së problemeve në mënyrë grupore,

përgjithësimi i parimeve të udhëheqjes, teoria e motivimit

dhe e komunikimit, teoria e organizatës.

1947 R. Likert, C. Argyris Theksimi i psikologjisë, marrëdhëniet ndërnjerëzore, teoria

e sistemeve të hapura.

1949 N. Ëiener, C. Shanon Kibernetika dhe analiza sistemore, teoria e informacionit në

qeverisje.

1954 P. Drucker Koncepti i menaxhmentit sipas qëllimeve

1955 H. Simon, H. Levitt Teoria e vendosjes, shkenca e informacioneve, psikologjia

e qeverisjes

1958 J. Forester Dinamika industriale

1964 A, Masloë Teoria e motivimit individual - hierarkia e nevojave

1965 I. Ansoff Menaxhmenti strategjik-modeli i planifikimit strategjik

1966 A. Chandler Lidhshmëria e strategjisë dhe e strukturës

1975 Ë. Ouchi Zhvillimi i teorisë së firmës Teoria Z

1980 M. Porter Strategjia konkurruese dhe përparësitë konkurruese


USHTRIM PRAKTIK

Pasi ta keni lexuar këtë kapitull dhe të jeni njohur me problemet që i kanë

zbërthyer njerëzit, që janë marrë me menaxhment në shekullin e fundit, shfrytëzoni

këtë ushtrim që t’i aplikoni dituritë tuaja për t’i zhvilluar aftësitë për menaxhment.

Imagjinoni sikur jeni themelues i një kompanie, e cila merret me shërbime

hotelerie dhe specializohet për zhvillimin e një restoranti të specializuar të

ushqimeve dietale. Prej viti në vit konsumatorët i kërkojnë prodhimet tuaja, kështu

që nga 2 punëtorë sa keni pasur në fillim, sot keni 15 punëtorë, të cilët punojnë me

përkushtim. Në bazë të dinamikës së punës, në vitin e ardhshëm prisni të punësoni

edhe 8 punëtorë të tjerë dhe e parashtroni pyetjen se cila do të jetë mënyra më e mirë

e menaxhimit të kompanisë suaj.

Pyetje

1. Duke shfrytëzuar parimet e Ëeber-it dhe Fayol-it, vendosni për sistemin e

organizimit dhe menaxhmentin, për të cilin mendoni se do të jetë më efikas për

organizatën tuaj. Sa nivele hierarkike do të ketë organizata juaj? Sa nga autorizimet

që i keni ju do t’ia besoni vartësit tuaj? Si do ta realizoni ndarjen e punës ndërmjet të

të punësuarve dhe si do të punojnë ata: vetëm apo në grup?

2. Cilën qasje të menaxhmentit (teorinë X,Y ose Z) parapëlqeni ta

shfrytëzoni në udhëheqjen e kompanisë suaj? Shkruani një deklaratë prej 50 fjalësh,

që do t’i motivonte dhe do t’i koordinonte të punësuarit dhe shpjegoni se pse ky stil

menaxhimi do të ishte i mirë?

49 MENAXHMENT

KAPITULLI I TRETË

Rrethina dhe kultura menaxheriale

MENAXHIMI ME RRETHINËN

Rrethina e përgjithshme

Rrethina e veçantë

Rrethina interne (mjedisi i brendshëm)

Marrëdhëniet midis organizatës dhe rrethinës

Strategjia e përshtatjes ndaj rrethinës

Strategjia e ndikimit mbi rrethinën

Koncepti i kulturës së organizatës

Elementet kryesore të kulturës të organizatës

Tipologjia dhe karakteristikat e kulturës së organizatës

Faktorët e kulturës së organizatës

Ndryshimi i kulturës së organizatës Ushtrim praktik Rast nga menaxhmenti

3. RRETHINA DHE KULTURA MENAXHERIALE




1. Menaxhimi me rrethinën

Realizimi i qëllimeve të vendosura në çdo organizatë është nën presion të

vazhdueshëm të rrethinës. Sot nuk mund të paramendohet funksionimi i organizatës

ndaras nga rrethina e tyre, e cila përfshin një gamë të gjerë të forcave dhe të

faktorëve të jashtëm, të cilët kanë një ndikim të madh si në mbijetesë ashtu edhe në

zhvillimin e organizatës.

Rrethina e jashtme përfshin të gjitha elementet jashtë organizatës, të cilat

kanë mundësi të ndikojnë në punën e organizatës. Përkufizimi më i popullarizuar për

rrethinën e përshkruan atë si çdo gjë që është jashtë kufijve të organizatës.

Hipoteza themelore është se menaxhmenti në organizatë është në lidhje të

drejtpërdrejtë me rrethinën e jashtme në të cilën vepron ai menaxhment dhe

anasjelltas: menaxhmenti mund të ndikojë në rrethinën e tij. Harmonizimi i raporteve

midis ndërmarrjes dhe rrethinës është parakusht i suksesit të menaxhmentit. Një nga

shkaqet se pse për organizatën është e rëndësishme rrethina është ajo se ajo është

sistem i hapur social e cila vazhdimisht konsumon resurse nga rrethina Për këtë

arsye menaxherët duhet ta studjojn rrethinën me qëllim që të krijojnë një rrethinë

stabile dhe të dobishme për realizimin me sukses të detyrave dhe qëllimeve të

vendosura organizacionale.

Rrethinën gjithnjë e më tepër e përbëjnë faktorët më të ndërlikuar, në të cilët

ndërmarrja-institucioni s’ka ndikim të drejtpërdrejtë. Menaxhimi i rrethinës është i

rëndësishëm për menaxherin, sepse të gjitha rrethinat s’janë të njëjta. Ato dallojnë

nga shkalla e papërcaktueshmërisë së rrethinës, e cila mund të ndahet në dy

dimensione: shkalla e ndryshimeve dhe shkalla e ndërlikimit .50

Shkalla e ndryshimeve shpreh shpejtësinë e ndryshimeve të rrethinës në

ndryshime të shpejta dhe të shpeshta. Ekziston rrethina dinamike dhe ajo me

ndryshime të ngadalshme e të rralla. Nëse ndryshimet janë dinamike, por të

përcaktueshme ose mund të parashikohen, atëherë rrethina nuk mund ta destabilizojë

sistemin sado shpesh dhe shpejt që të ndryshojë ajo. Nëse ndryshimet janë të

ngadalshme, atëherë kemi rrethinë të qëndrueshme.

Shkalla e ndërlikimit (kompleksitetit) shpreh numrin e faktorëve që më

shpesh ose më rrallë ndryshojnë. Nëse faktorët e jashtëm ndryshojnë shpejtë dhe

janë dinamik atëherë duhet angazhim me i madh i menaxherëve në njohjen e

rrethinës.

Rrethina ndikon në organizatë, intensiteti i ndikimit të sajë mundë të

vlerësohet duke analizuar llojet e rrethinës me të cilën ndeshet organizatat dhe

problemet që duhet ti zgjidhin. Gjykuar në bazë të spektrit të faktorëve të jashtëm të

rrethinës që ndikojnë në organizatë dallojmë: rrethinë të përgjithshme, rrethinë

afariste dhe rrethinë të brendshme.51

Ilustrimi 3.1. tregon marrëdhëniet midis

rrethinës së përgjithshme, rrethinës afariste dhe rrethinës së brendshme të

organizatës.

51 MENAXHMENT

2. Rrethina e përgjithshme

Rrethina e përgjithshme paraqet rrethinë të gjerë dhe të shpërndarë, e cila në

organizatë ndikon në mënyrë indirekte. Rrethina e përgjithshme përfshin faktorët

shoqërorë, demografikë dhe ekonomikë, të cilët ndikojnë në të gjitha organizatat në

mënyrë të barabartë. Përmasat e kësaj rrethine në mënyrë të vazhdueshme ndikojnë

në organizatë, por jo të ngërthyera në transaksionet e përditshme. Përmasat e

rrethinës së përgjithshme përfshijnë faktorët: ndërkombëtarë, teknologjikë, social-

kulturor, faktorët ekonomikë dhe politiko-ligjorë.

1. Faktorët ndërkombëtarë. Përmasat e faktorëve ndërkombëtarë kanë

ndikim në organizatat e biznesit, si rezultat i rritjes së vrullshme të biznesit

ndërkombëtar. Këta faktorë kanë rol gjithnjë e më të madh. Siç mund të shihet në

ilustrimin 3.2. Dimensioni ndërkombëtar ndikon në të gjitha aspektet e rrethinës së

jashtme. Rrethina ndërkombëtare siguron konkurrentë të rinj, blerës, furnitorë,

trende teknologjike dhe ekonomike.

Sot, secila kompani duhet të mendojë në mënyrë internacionale, menaxherët

që kanë menduar vetëm për ambientin e brendshëm patjetër duhet të mësojnë

rregulla të reja. Ata duhet të fitojnë njohuri për idetë e reja që qarkullojnë në tregun

global. Këtë duhet ta bëjnë patjetër, ngase ndryshimet në planin global ndikojnë

edhe në fushat e brendshme të vendit.

Faktorët ndërkombëtarë ndikojnë në biznese, veçanërisht në bizneset që

synojn tregun e jashtëm apo që prodhojnë prodhime të njëjta apo të ngjashme me ato

multinacionale.

RRETHINA E BRENDSHME

Ilustrimi 3.1. Rrethina e përgjithshme dhe rrethina e veçantë


2. Faktorët teknologjikë. Dimensioni teknologjik përfshin inovacionet dhe

zbulimet e reja tekniko-teknologjike në degët e ndryshme të shoqërisë. Ai krijon

mundësi dhe kufizime për biznesin. Zbulimet e reja në mënyrë të drejtpërdrejtë

ndikojnë në prodhimin dhe pajisjet e saj, kështu që kompanitë që dëshirojnë të jenë

në hap me kohën dhe të sigurojnë mbijetesë vazhdimisht duhet të jenë në hap dhe në

dijeni të të gjitha ndryshimeve dhe risive teknologjike, me qëllim që të jenë sa më të

përgatitura e të suksesshme në treg.

Faktorët teknologjikë janë të rëndësishëm, sepse ata mund të ndikojnë në

përparimin e mënyrave se si njerëzit i kryejnë punët e tyre. Aplikimi i inovacioneve

dhe i teknologjive mundëson pranimin e mënyrave më të përshtatshme për kryerjen

e detyrave në organizatë.

Studimi dhe parashikimi i ndryshimeve teknologjike krijon përparësi

konkurruese për organizatat, posaçërisht për ato që operojnë në fushën e industrisë,

ku edhe risitë janë më të shpeshta, p.sh., në industrinë elektronike. Nga kjo rrjedh se

menaxhmenti është i obliguar t’i studiojë ndryshimet teknologjike, t’i hulumtojë ato

dhe t’i shfrytëzojë informacionet në marrjen e vendimeve për përshtatjen e

organizatës. Ndjekja dhe shfrytëzimi i progresit tekniko-teknologjik, duhet të

rezultojë me aplikim të teknologjive të reja dhe të metodave në transformimin e

imputeve në autpute. Ngecja në këtë fushë në mënyrë objektive do të sjellë deri te

joefikasiteti dhe paaftësia për të punuar në mënyrë efikase.

3. Faktorët social-kulturorë. Mjedisi social-kulturor përbëhet nga normat,

zakonet, qëndrimet e sjelljet, kuptimet dhe pritjet, stilet e jetës, traditat e ndryshme të

cilat paraqiten si kufizim apo përparësi për organizatën. Këto elemente ndryshojnë

nga vendi në vend dhe paraqesin një forcë ndikimi në mënyrën se si organizatat

funksionojnë. P.sh. Organizatat që operojnë në ndonjë vend apo dëshirojnë të hyjnë

në ndonjë treg të ri duhet t’i njohin mirë dhe ta marrin parasysh kulturën lokale.

P.sh., konsumatorët amerikan janë mësuar të blejnë gjatë tërë ditës dhe çdo ditë të

javës, por firmat amerikane që punojnë në vende të ndryshme të botës ballafaqohen

me vlera të ndryshme që i pranojnë konsumatorët për blerje. Gjermania ka ligje që e

kufizojnë orarin e punës së dyqaneve ose të punës gjatë të dielave etj.

4. Faktorët ekonomikë. Organizatat ekzistojnë dhe funksionojnë në kuadër

të sistemeve të ndryshme ekonomike, e cila ka ndikim të madh në organizata. Në

grupin e këtyre faktorëve që ndikojnë në veprimtarinë e organizatës janë: rritja

ekonomike, fuqia blerëse, niveli i papunësisë, norma e interesit, inflacioni, tregu i

parasë dhe kapitalit, investimet etj. Për shembull, rritja ekonomike ndikon në

kërkesën për mallra dhe shërbime, në rritjen e investimeve, në punësime etj. Një

interes më i ulët do të nxisë konsumin si rezultat i kredive të ulëta, zgjerimi i

aktiviteteve të biznesit me kredi më të lira etj.

5. Faktorët politiko-ligjorë. Të gjitha organizatat në shkallë të caktuar janë

nën ndikimin e sistemeve të ndryshme juridike dhe politike në rrethin e tyre. Sistemi

politik, qeveria, proceset politike dhe shoqërore, janë ndryshueshmëritë kryesore në

të gjitha aspektet e vendosjes menaxheriale dhe aktiviteteve të tjera në organizatë.

Faktorët juridiko-politikë janë një rrethinë e rëndësishme për t’u hulumtuar sepse ato

paraqesin burim të të gjitha ligjeve dhe rregullave që rregullojnë aktivitetin e të

gjitha organizatave të biznesit.

53 MENAXHMENT

Shkalla e stabilitetit politik në një vend ndikon në mënyrë të

drejtpërdrejtë në zhvillimin e biznesit, sepse të gjitha organizatat e biznesit

para së gjithash kërkojnë stabilitet e siguri, sepse në të kundërtën investojnë

në vende të tjera më të sigurta.

Legjislacioni që rregullon aktivitetin ekonomik vepron në mënyrë kufizuese

ose stimuluese për zhvillimin e veprimtarisë së biznesit. P.sh. Në qoftë se taksat mbi

fitimin kompanive janë shumë të larta atëherë kjo ndikon në mënyrë frenuese mbi

aktivitetin e organizatave të biznesit dhe e kundërta.

Në tabelën e mëposhtme janë paraqitur disa nga faktorët e rëndësishëm të

rethinës së përgjithshme që ndikojnë në organizatë edhe ate: faktorët ekonomikë,

politikë, teknologjikë, dhe faktorët socio- kulturorë.

Faktorët ekonomikë Faktorët politikë

Bruto prodhimi kombëtar-GNP Gjyqësia

Norma kamatore Stabiliteti i qeverisë

Oferta e parave Sistemi politik

Norma e inflacionit Klima e përgjithshme politike

Norma e papunësisë Stabiliteti politik

Të hyrat e popullatës Marrëdhëniet e punës

Politika kreditore Norma e participimit të votuesve

Konsumi Zgjedhjet

Eksporti-importi Kushtet politike në vendet fqinje

Paqëndrueshmëria e çmimeve Numri i protestave politike

Politika fiskale Grevat

Politika ndaj UE - së Legjislacioni zgjedhor

Trendet e rritjes Mbrojtja e ambientit

Deficiti buxhetor Marrëdhëniet me fqinjët

Deficiti-suficiti tregtar Ndikimi i ndërkombëtarëve

Faktorët teknologjikë Faktorët socio-kulturorë

Robotët Traditat

Automatika Qëndrimet ndaj stilit të jetës

Patentat dhe licencat Femrat në punë

Teknologjitë e reja Institucionet sociale

Laserët Liria në të shprehur

Inovacionet e materialeve Qëndrimi ndaj punës

Rrjeti satelitor Besimi në qeveri

Fijet optike Shprehje në blerje

Kompjuterët që mendojnë Qëndrim ndaj kursimit

Telematika Qëndrimet ndaj të huajve

Bioenergjia Qëndrimet për derregulacion

Inxhinieringu kompjuterik Dendësia e komunikacionit


3. Rrethina e veçantë

Rrethina e veçantë (e posaçme) apo siç quhet ndryshe rrethina afariste,

përfshin sektorët që drejtpërdrejtë kanë ndikim në organizatë gjatë realizimit të

aktiviteteve të saj. Rrethinën e veçantë të organizatës e përbëjnë: konsumatorët,

konkurrentët, furnitorët, oferta e punëtorëve .

Konsumatorët janë njerëz të cilët blejnë mallra dhe shërbime në organizata.

Konsumatorët, si shfrytëzues të autputeve të organizatës, janë shumë të rëndësishëm

për organizatën, sepse në mënyrë të drejtpërdrejtë ndikojnë në suksesin e

organizatës. Kjo lidhje e organizatës me klientët imponon menaxhmentin e

organizatës që të analizojë kërkesën efektive, numrin e klientëve dhe aftësinë

blerëse të tyre, plotësimin e preferencave të tyre në mënyrë cilësore, për të hartuar

strategji të drejtë të marketingut.

Konkurrentët janë organizata të njëjta të industrisë së njëjtë apo lloje të

bizneseve që furnizojnë me mallra apo me shërbime grupin e njëjtë të

konsumatorëve. Organizatat duhet t’i njohin konkurrentët e tyre aktualë dhe

potencialë, me qëllim të krijimit të avantazhit konkurrues.

Furnitorët janë individët apo organizatat që e furnizojnë me lëndë të parë,

mallra apo me shërbime që i duhen organizatës për ta realizuar aktivitetin e vet

afarist. Çdo organizatë, për të realizuar me sukses transformimin e inputeve në

outpute, duhet të bashkëpunojë me furnitorët dhe kooperativitetin e shohin si një

çelës të suksesit.

Oferta e fuqisë punëtore përbëhet nga ata njerëz që mund të punësohen në

organizatë. Fuqia punëtore ka një rëndësi të madhe për organizatën. Fuqia punëtore

transformon imputet në autpute dhe nga kjo fuqi varet edhe suksesi i organizatës.

Prandaj, ajo duhet të planifikojë kërkesën për fuqinë punëtore, të angazhohet për

rekrutimin, ndarjen, formimin, vlerësimin etj.

Rrethina e veçantë ndahet në rrethinë të qëndrueshme dhe të ndryshueshme,

që si gjendje të ndryshme ndikojnë në strukturën e brendshme të ndërmarrjes dhe në

llojin e menaxhmentit. Në përgjithësi, ndërmarrjet që veprojnë në rrethinë të

ndryshueshme kanë strukturë të brendshme organizative që dallon nga ndërmarrjet

që veprojnë në rrethinë të qëndrueshme. Në vazhdim do të japim elementet kryesore

që e karakterizojnë rrethinën e qëndrueshme dhe rrethinën jo të qëndrueshme.52

Karakteristikat e rrethinës së qëndrueshme

a) Prodhimet dhe shërbimet nuk ndryshojnë shumë nga vitet e shkuara;

b) Mungesa e inovacioneve teknologjike;

c) Grupi i qëndrueshëm i konkurrentëve dhe i konsumatorëve, me disa

konkurrentë të rinj;

d) Kushte të qëndrueshme ekonomike, politike dhe shoqërore;

e) Politikë qeveritare konzistente të ligjeve dhe tatimeve.

Karakteristikat e rrethinës së ndryshueshme

a) Prodhimet dhe shërbimet ndryshojnë vazhdimisht;;

b) Risitë teknologjike intensive e bëjnë të vjetërsuar teknologjinë

ekzistuese;

c) Aksionet e ndryshme të konkurrentëve dhe konsumatorëve;

d) Aksione dhe veprime qeveritare të paparashikueshme dhe të ndryshme;

55 MENAXHMENT

e) Ndryshimi i shpejtë i vlerave të shumë individëve etj.

Organizata, që të ballafaqohet efektshëm me rrethinën e ndryshueshme,

duhet të krijojë një sistem që do të identifikojë dhe do të orientojë këto ndikime. Ky

sistem përfshin këto aktivitete:

a) Identifikimi i rrethinës së organizatës dhe segmentet e rrethinës;

b) Identifikimi i faktorëve të mundshëm në secilin segment të rrethinës;

c) Verifikimi i indikatorëve të rrethinës që do të përfshihen në sistemin e

planifikimit të ndërmarrjes;

d) Përpilimi i diagramit të ndikimit për indikatorët kritikë të rrethinës;

e) Krijimi i bazës së të dhënave për rrethinën;

f) Krijimi i strukturës së radarëve për monitorimin e rrethinës dhe për

interpretimin e sinjaleve të dobëta;

g) Krijimi i skenarit të bazuar në grupe të supozimeve për rrethinën.

4. Rrethina interne (mjedisi i brendshëm)

Organizata ka gjithashtu edhe rrethinën e brendshme, e cila i përfshin të

gjitha elementet në kufijtë e vetë organizatës. Rrethina e brendshme përbëhet nga

punëtorët e punësuar, menaxhmenti, kultura organizative dhe nga të gjitha ato

mënyra dhe përpjekje, me të cilat organizata i përshtatet rrethinës së jashtme.

Analizat e rrethinës së brendshme luajnë rol kritik dhe paraqet pjesë integrale në

procesin e menaxhmentit strategjik.

Resurset kërkojnë analizë detale dhe strategjike, e cila kalon nëpër disa faza:

identifikimi dhe klasifikimi i resurseve të ndërmarrjes (vlerësimi i përparësive

relative dhe dobësive të konsumatorëve); identifikimi i aftësive të ndërmarrjes (çka

mund të bëjë ndërmarrja më shumë se konkurrentët e saj); vlerësimi i potencialit të

resurseve dhe aftësive; seleksionimi i strategjisë për rritje dhe përparim të resurseve

në organizatë.

Disa nga aspektet e rëndësishme të analizës dhe parashikimit të rrethinës së

brendshme të organizatës jepen në tabelën në vijim53

.

Aspektet organizative Aspektet kadrovike

Rrjeti komunikativ Marrëdhëniet midis të të punësuarve

Struktura organizative Praktika e rekrutimit të kuadrove

Hierarkia e qëllimeve Programet e formimit

Politika, procedurat, rregullat Performanca e vlerësimit të sistemit

Aftësia e ekipit menaxherik Ndryshimi i fuqisë punëtore

Aspektet e tregut Aspektet prodhuese

Segmentimi i tregut Vendosja dhe radhitja e kapaciteteve

Strategjia e prodhimit Hulumtimi dhe zhvillimi

Strategjia e çmimit Shfrytëzimi i teknologjisë

Strategjia e promocionit Furnizimi i lëndëve të para

Strategjia e shpërndarjes Kontrolli i stoqeve


Aspekte financiare

Likuiditeti

Profitabiliteti

Aktiviteti

Aktivitetet investuese

5. Marrëdhëniet midis organizatës dhe rrethinës

Rrethina si sistem i rangut më të lartë, është burim i mundësive për

organizatën, e cila shfaqet në formë resursesh kryesore dhe tregjesh, por në të njëjtën

kohë është burim i kërcënimeve dhe i rreziqeve që shfaqet në formë të pasigurisë

dhe kufizimeve. Menaxherët duhet ta njohin rrethinën e vet, të mbledhin

informacione, që të aftësohen për t’iu përgjigjur ndryshimeve që vijnë nga rrethina.

Për ta realizuar këtë, ata duhet të kenë sisteme informative të forta, të cilat

vazhdimisht do t’i ndjekin ndryshimet në rrethinë dhe në bazë të këtyre

informacioneve ata do të sjellin vendime për sjelljen e organizatës ndaj rrethinës.

Elementet kufizuese, me anë të të cilave organizata lidhet me rrethinën

paraqesin filtrat për proceset entropike që vijnë nga rrethina. Aktivitetet e

elementeve kufitare realizojnë dy funksione: mbledhjen e informacioneve dhe

sigurimin feed back ose të informatës kthyese nga rrethina deri tek organizata dhe të

prezantojnë organizatën para rrethinës së jashtme.54

Për ta kuptuar praktikisht këtë, përgjegjësit e furnizimit, të cilët janë në

kontakt me klientët dhe furnitorët, në bazë të informatave të tyre, vendosin për

furnizim të resurseve dhe shitjen e prodhimeve. Kurse aktivitetin e dytë ata e

realizojnë nëpërmjet të prezantimit të organizatës, p.sh., shërbimi i marketingut

nëpërmjet reklamës e prezanton organizatën para blerësve, konsumatorëve.

Burimi i

inputeve,

ndikimi i

hyrjeve dhe

presionet

Mundësitë e

jashtme,

ndikimet dhe

presionet

Elementet

kufitare në

hyrje

Elementet e

brendshme të

strukturës

Elementet

kufitare në

dalje

Komponentet e rrethinës

-Mbledhja e burimeve

-Resurset

njerëzore

-Resurset

materiale

dhe financiare -Informacionet

-Menaxhmenti, marrja e

vendimeve,

planifikimi,

kontrolli

-prodhimi

-mirëmbajtja dhe adaptimi

-Transaksionet e jashtme

-Shitja e

prodhimeve

-Reklama dhe

marrëdhëniet me

të tjerët.

Ilustrimi 3.2. Përmbajtja e kufijve dhe e elementeve të brendshme të strukturës

57 MENAXHMENT

Çështja kryesore pse menaxherët duhet ta parashikojnë dhe ta analizojnë

mjedisin ku veprojnë, është vetë fakti se rrethina krijon pasiguri. Pasiguria e

rrethinës do të thotë se menaxherët nuk kanë informacione të mjaftueshme për

faktorët e rrethinës, me qëllim që të kujtojnë ndërlikimin dhe ndryshimet e saj. Për ta

përballuar pasigurinë, çdo organizatë duhet ta fillojë analizën e mjedisit me pyetjet:55

a) Sa i pasigurt është mjedisi?

b) Cilat janë arsyet e kësaj pasigurie?

c) Si mund ta kontrollojë organizata këtë pasiguri?

Në situata të ndërlikuara është shumë vështirë të kuptohet ndikimi i mjedisit.

Në këtë situatë organizata duhet të qeverisë me rrethinën. Ekzistojnë dy lloje të

strategjive për luftë ndaj pasigurisë së lartë të rrethinës:56

a) Strategjia e përshtatjes së organizatës ndaj ndryshimeve të rrethinës;

b) Strategjia e ndikimit në rrethinë, me qëllim që ajo të jetë e përshtatshme

me nevojat organizative.

6. Strategjia e përshtatjes ndaj rrethinës

Kur organizata përballet me pasiguri në lidhje me konkurrencën, blerësit,

furnitorët, rregullat e shtetit, menaxherët mund të përshtaten në ndryshimet e

ndodhura, të tilla janë: tejkalimi i kufijve, rritja e parashikimit dhe planifikimit;

struktura fleksibile dhe fuzionimi ose joint venture.

1. Tejkalimi i kufijve i mundëson organizatës të lidhë dhe të koordinojë

elementet kyçe të rrethinës së jashtme. Tejkalimi i kufijve mundëson realizimin e dy

qëllimeve të organizatës: ajo i gjen dhe i evidenton të gjitha informacionet lidhur me

ndryshimin e rrethinës dhe paraqet interesin e organizatës për to.

2. Parashikimi dhe planifikimi. Parashikimi paraqet përpjekjet që të

lakohen trendet që i mundësojnë menaxherit t’i parashikojë ndodhitë e ardhshme.

Për parashikim përdoren modele dhe teknika të ndryshme ndihmëse të procesit të

planifikimit të ndryshimeve. Planifikimi i ndryshimeve përpiqet të parashikojë të

ardhmen me qëllim që organizata t’u përshtatet ndryshimeve të mundshme dhe të

jetë efektive.

3. Struktura fleksibile i mundëson organizatës që në mënyrë efikase t’u

përgjigjet ndryshimeve të mjedisit. Studimet tregojnë se struktura fleksibile punon

më mirë kur organizata është nën trysninë e rrethinës së pasigurt. Struktura

organike, siç quhet ndryshe, është një organizëm që funksionon në mënyrë të lirë, ka

disa rregulla, e fuqizon punën ekipore ndërmjet të të punësuarve dhe karakterizohet

me decentralizim të vendosjes gjatë punës.

4. Fuzionimi dhe Joint venture. Fuzionimi bëhet me qëllim që dy apo më

shumë organizata të bëhen një dhe kështu të zvogëlojnë pasigurinë e organizatës.


Joint venture përfshin aleancat strategjike apo programet e dy a më shumë

organizatave gjatë projekteve që një organizatë nuk mund t’i realizojë vetë. Sot, të

ruash hapin me zhvillimin tekniko-teknologjik dhe të luftosh me rrethin global,

kërkon shumë resurse, për këtë arsye jonit venture është në rritje e sipër, veçanërisht

midis firmave amerikane dhe japoneze.

7. Strategjia e ndikimit mbi rrethinën

Strategjia tjetër e qeverisjes me pasigurinë e rrethinës është përfshirja dhe

ndryshimi i elementeve që paraqesin probleme për organizatën. Sot janë të njohura

teknikat që shfrytëzohen për ndryshim të rrethinës: reklamimi, raportet publike,

aktiviteti politik, formimi i asociacioneve tregtare etj., (shih ilustrimin 3.6.).

Reklamimi. Kjo sot është bërë një mënyrë e mirë për qeverisjen me

rrethinën e pasigurt. Kompanitë kanë filluar të promovohen përmes pllakateve,

gazetave, radio stacioneve, promovimit të prodhimeve dhe shërbimeve të veçanta.

Kjo është një mënyrë për të zvogëluar pasigurinë në fushën e shitjes së prodhimeve

dhe shërbimeve.

Raportet publike janë formë e ngjashme me lajmërimet, përjashtim bën

vetëm qëllimi, sepse raportet publike synojnë të ndikojnë në mendimin e publikut për

kompaninë. Shumë organizata sot i kushtojnë rëndësi imazhit publik, për të cilin ato

grumbullojnë kapital shumë të madh propagandues pozitiv përmes fjalëve dhe

konferencave për shtyp etj.

Aktiviteti politik paraqet përpjekjet e organizatës që të ndikojë në qeveri

dhe në rregullat e saj.

Asociacionet tregtare. Shumica e organizatave me interesa të njëjta

bashkohen që të ndikojnë në rrethinën e pasigurt dhe bashkërisht punojnë që të

ndikojnë në rrethinë.

Teknikat që shfrytëzohen

për ndryshim të rrethinës

jan ë: reklamimi, raportet publike, aktiviteti politik,

formimi i asociacioneve

tregtare etj.

Rregullat e tejkalimit të

kufijve

Parashikimi dhe planifikimi

Struktura fleksibile

Fuzionimi/ Joint venture

Reklamimi,

raportet publike

Aktiviteti politik

Asociacione

biznesore

Struktura organizative e përshtatjes dhe e ndikimit mbi

rrethinën

Ilustrimi 3.3. Struktura organizative e përshtatjes dhe e ndikimit mbi rrethinën

59 MENAXHMENT

3.8. Koncepti i kulturës së organizatës

Rrethina e brendshme (interne), në të cilën menaxherët operojnë përfshin,

veç të tjerash edhe kulturën e organizatës. Kultura e organizatës është shumë e

rëndësishme, sepse kultura e brendshme patjetër t’u përgjigjet kërkesave të rrethinës

së jashtme të kompanisë, sepse në këtë mënyrë organizata e rrit performancën e vet.

Kultura organizative e ka kuptimin më të ngushtë se kultura si nocion i

përgjithshëm, sepse kjo manifestohet në mjedisin mikrosocial (ndërmarrje) në vend

të manifestimit të përgjithshëm në shoqëri dhe institucionet e saj në tërësi.57

Kjo ndodh ngaqë kultura e organizatës i përmban të gjitha aktivitetet e

ndërmarrjes. Ajo ndikon në mënyrën e organizimit, shkallën e decentralizimit dhe të

formulimit të autoritetit të organizatës. Ajo gjithashtu ndikon edhe në kontrollin, në

shfrytëzimin e resurseve, në planifikim dhe në strategjinë e organizatës. Për

menaxherin është shumë e rëndësishme kultura e organizatës, sepse ajo ndikon në

tërë sjelljen e saj. Këtë e dëshmon lidhja e ngushtë ndërmjet sjelljes së organizatës

dhe të kulturës. Po ta analizojmë konceptin kulturë në përgjithësi, do të shohim se ai

përmban disa elemente, siç janë: traditat, shprehitë, besimet, qëndrimet, normat e

sjelljes etj.

Lidhur me përkufizimin e kulturës së organizatës, sot ekzistojnë mendime

dhe qëndrime të ndryshme. Në kuptim më të thjeshtë kultura e organizatës

përkufizohet si një tërësi vlerash, normash e besimesh.

Sipas Trens Dill-it dhe Alen Kenedit, kultura paraqet tërësi vlerash

mbizotëruese të organizatës, që i ndajnë anëtarët e organizatës dhe i pranojnë si

mënyrë të qeverisjes “.58

Sipas Davis-it “kultura paraqet një model të vlerave të përbashkëta, të cilat

punëtorëve u japin suazën institucionale dhe rregullat e sjelljes në punët e

përditshme”.59

Sipas Shein-it, rrethina e brendshme e reflekton në tërësi kulturën e

organizatës, e cila paraqet shumë vlerash, supozimesh themelore, kuptimesh dhe

mënyrash të të menduarit, që i kanë të punësuarit në organizatë dhe që i trashëgojnë

te të punësuarit e rinj si mënyrë korrekte e sjelljes.60

Nga kjo rrjedh se kultura definon stilin jetësor të organizatës dhe të grupeve

brenda në të. Pra, paraqet një sistem specifik dhe të vazhdueshëm të sjelljeve,

vlerave, besimeve, normave dhe traditave, të cilat i caktojnë sjelljet e organizatës

dhe u drejtohen të gjitha aktiviteteve, gjithë individëve dhe grupeve në organizatë.

Me konceptin kulturë të organizatës nënkuptohet: sistemi i parashikimeve,

besimeve, vlerave dhe normave të sjelljeve, të cilat janë paraqitur dhe zhvilluar nga

përvoja e përbashkët e anëtarëve të organizatës.

Nga këto përkufizime mund t’i nxjerrim karakteristikat themelore të kulturës

së organizatës, siç janë:

a) Indikatorët e elementeve të padukshme të kulturës, të besimeve,

vlerave, parashikimeve, perceptimeve të përbashkëta dhe normave të

sjelljes, të cilat i posedojnë anëtarët e organizatës.

b) Karakteri social i formon suazat e organizatës si sistem shoqëror, e jo

në nivel individual. Në suazat e grupeve të caktuara sociale, siç janë:

organizatat, shtresat sociale, kombet etj.


c) Karakteristikë tjetër e kulturës së organizatës janë efektet, sepse ato e

shprehin mënyrën specifike të sjelljes dhe stilin e funksionimit të

organizatës dhe të grupeve brenda saj, duke krijuar një sistem të

rregullave dhe të normave, të cilat i drejtojnë aktivitetet e përditshme

dhe sjelljet e anëtarëve në organizatë.

d) Karakteristikë tjetër është edhe mënyra e formimit. Kultura e

organizatës formohet nëpërmjet procesit të interaksioneve sociale të

anëtarëve në organizatë, komunikimit të anëtarëve në të, me akumulimin

e përvojave të përbashkëta.

Kultura e organizatës mund të analizohet në tri nivele, e cila është e

paraqitur në fotografi.61

Niveli i parë ka të bëjë me caktimin e kulturës në organizata, si dimension i

dukshëm, i cili përfshin: mënyrën e veshjes, modelet e sjelljeve, simbolet fizike,

parullat propaganduese, rregullimi i zyrave. Këtu bëjnë pjesë të gjitha vlerat që

duken, dëgjohen, shikohen dhe vërehen.

Në nivelin e dytë janë gjërat që nuk duken, por që mund të kuptohen në

bazë të asaj se si njerëzit i sqarojnë dhe vërtetojnë në punën e tyre. Këto janë gjera

që njerëzit e organizatës i mbajnë në formë gjykimesh.

Në nivelin e tretë bëjnë pjesë theksimi i paragjykimeve dhe i besimeve, të

cilat janë thelbi i kulturës së organizatës në udhëheqjen dhe vendosjen e saj.

Kultura e organizatës ka një rëndësi të madhe edhe në vetë suksesin e saj.

Lideri krijon vlera të atilla që i udhëheqin punëtorët në organizatë gjatë veprimeve të

ardhshme me vizione, duke trokitur thellë në zemrat e tyre se kjo gjë është e mirë për

organizatën.

Dimensionet e dukshme

1. Faktet, siç janë: uniformat,

planet, pllakatat, ceremonitë

Dimensionet e padukshme

2. Vlerat e theksuara

3. Theksimi i supozimeve

(shpresave) dhe besimeve

Kultura që mund të shihet në

sipërfaqe

Vlerat themelore dhe ndarja e botëkuptimeve

nga organizata

Ilustrimi 3.7. Nivelet e kulturës së organizatës

61 MENAXHMENT

Nëse në një ndërmarrje menaxhmenti zbaton stil të njëjtë të udhëheqjes për

një kohë të gjatë, themi se stili i udhëheqjes paraqet pjesë të kulturës organizative të

ndërmarrjes, ose nëse organizata kujdeset për motivimin e punëtorëve, duke e nxitur

statisfaksionin moral të tyre në çdo festë, atëherë mund të themi se ky lloj raporti

ndaj punëtorëve e paraqet kulturën e organizatës.

Koncepti i kulturës së organizatës dhe i përkufizimit të saj, lidhet me

imazhin (rejtingun) e dëshiruar dhe pasqyrën e ndërmarrjes. Imazhi i saj i mirë i

përgjigjet pyetjes: “Si na sheh dhe na vlerëson mjedisi, pretendentët?”. Për dallim

nga kjo, pasqyra e dëshiruar u përgjigjet pyetjeve: ”Kush jemi ne?”, ”Si dëshirojmë

të bëhemi?”, ”Çfarë rezultate dëshirojmë të arrijmë?”, ”Si mendojmë ta përparojmë

dhe ta udhëheqim ndërmarrjen?” etj.

8. Elementet kryesore të kulturës së organizatës

Kultura e organizatës paraqet fenomen shumëdimensional, i cili përbëhet

prej dy lloje elementesh: kognitive dhe simbolike. Në elementet kognitive të

kulturës bëjnë pjesë: vlerat, besimet, pritjet, etika, ndjenjat, rregullat formale,

mënyra e të menduarit etj., (shih ilustrimin 3.8.)

Në elementet simbolike të kulturës bëjnë pjesë: gjuha dhe zhargoni,

përrallat, mitet, legjendat, ritualet, logotipet, pamja fizike etj.

Elementet kognitive të kulturës organizative janë ato kategori, të cilat

kontribuojnë që paraqitjet dhe proceset në organizatë të kuptohen në të njëjtën

mënyrë dhe të kenë rëndësi identike.

Elementet simbolike të kulturës janë ato kategori që shfaqin kuptimet e

përbashkëta të paraqitjeve dhe proceseve. Ajo që është me rëndësi te elementet

kognitive se trajtojnë elementet e sistemit simbolik të kulturës, derisa elementet

simbolike i manifestojnë elementet kognitive të kulturës së organizatës.

Rëndësia e përbashkët e

proceseve dhe e

manifestimeve

Elemente simbolike

gjuha dhe

zhargoni,

përrallat,

mitet,

legjendat,

ritualet,

logotipet,

pamja fizike

Elemente kognitive

vlerat,

besimet,

pritjet,

etika,

ndjenjat,

rregullat formale,

mënyra e të

menduarit

Manifestimi Manifestimi

Trajtimet

Ilustrimi 3.8. Elementet kryesore të kulturës të organizatës


Disa elemente kognitive ndodhen në mendjen (kokën) e anëtarëve të

organizatës dhe ato nuk mund të zbulohen lehtë. Elementet simbolike ekzistojnë dhe

mund të vërehen lehtë gjatë funksionimit të organizatës.

Elementet themelore kognitive të kulturës së organizatës janë: vlerat,

besimet dhe normat e sjelljes. Vlerat dhe besimet i drejtojnë aktivitetet e njerëzve

kah qëllimet e caktuara dhe përcaktojnë se si duhet të sillen ato. Vlerat, sipas

përkufizimit, paraqesin besime të përhershme (të vazhdueshme), të cilat me

përcaktimin e sjelljeve dhe realizimin e qëllimeve paraqesin gjendje, të cilat

organizata mundohet t’i realizojë. Vlerat paraqesin një lloj ideali, në ndihmën e të

cilit realizohet funksionimi i organizatës, si dhe aktivitetet në të.

Kur gjatë funksionimit organizata has në ndonjë problem dhe nëse zgjidhja

e problemit është e pranueshme dhe ka rezultate dhe si e tillë përsëritet në zgjidhjen

e problemit të njëjtë, atëherë ajo zgjidhje fiton vlerën e një gjëje që çdoherë duhet të

përdoret kur do të ndodhë problemi. P.sh., nëse ndërmarrja ballafaqohet me

probleme lidhur me përdorimin e prodhimeve nga klientët dhe duke u orvatur

menaxhmenti i prodhimit ta zgjidhë problemin, vjen në konstatim se ky është

rezultat i mungesës së udhëzimeve për prodhimet nga klientët dhe i edukimit të

klientëve. Nëse në të ardhmen do të paraqitet problemi i tillë, ndërmarrja do të

veprojë në të njëjtën mënyrë dhe kjo bëhet vlerë, e cila duhet të respektohet dhe të

realizohet në praktikë.

Kur ndonjë zgjidhje do të paraqitet si e drejtë dhe efikase dhe si e tillë do të

vërtetohet si vlerë e caktuar, gradualisht hyn në ndërgjegjen e anëtarëve të

organizatës dhe transformohet në besim. Besimi paraqet komponentë të kulturës së

organizatës, e cila tregon se si funksionon organizata dhe cilat lidhje ekzistojnë

ndërmjet manifestimeve dhe proceseve në organizatë.

Përveç vlerave dhe besimeve, në grupin e elementeve kognitive të kulturës

së organizatës, hyjnë edhe normat e sjelljeve. Normat e sjelljes kanë rëndësi të

madhe në funksionimin e organizatës. Nëse ato janë të pranuara prej numrit më të

madh të anëtarëve, atëherë raportet ndërmjet anëtarëve të organizatës do të jenë të

mira dhe komunikimi do të zhvillohet lehtë, nëse anëtarët nuk janë të një mendimi

rreth normave të sjelljes, atëherë paraqiten konflikte.

Simbolet paraqesin pjesë të dukshme të kulturës në organizatë, prej tyre

mund të kuptojmë vlerat e përbashkëta, besimet, supozimet e anëtarëve të

organizatës. Simbole përmbajnë të gjitha sendet, veprimet dhe paraqitjet në

organizatë. Simbolet e kulturës në organizatë ndahen në tri grupe: semantike, të

sjelljes dhe materiale.

Në simbolet semantike marrin pjesë gjuha dhe zhargoni i ndërmarrjes,

përrallat, mitet dhe legjendat, të cilat shpjegohen për ndërmarrjen dhe metaforat që

shfrytëzohen.

Një ndër karakteristikat e kulturës së organizatës është që të formojë gjuhë

personale. Gjuha përdoret si mjet për komunikim mes anëtarëve të organizatës dhe

si barrierë për ata që nuk janë anëtarë të saj. Anëtarët e organizatës shpejt dhe lehtë

mund të njohin rëndësinë e fjalëve të caktuar, të cilat janë të panjohura për njerëzit

që nuk janë anëtarë të organizatës.

Përrallat janë simbole kryesore të kulturës në organizatë, me anë të së

cilave organizatat dërgojnë porosi të caktuara. Porosia paraqet ndonjë vlerë, besim

63 MENAXHMENT

ose ndonjë mënyrë të sjelljes, të cilën ndërmarrja mundohet ta përforcojë dhe ta

zbulojë. Në literaturë është e njohur përalla e Henri Fordit II, kur ai ishte president i

kompanisë Ford Motor. Të gjithë menaxherëve që bëheshin arrogant, ai ua

përkujtonte se emri i tij është i shënuar në ndërtesën e kompanisë. Porosia ishte e

qartë: Henry Fordi udhëheq me kompaninë.

Mitet paraqesin përralla të imagjinuara ose besime jo të vërteta. Shumë

rrallë dallohen nga rrëfimet e vërteta. Mitet nuk mund të vërtetohen. Në mite besohet

si në ndonjë dogmë, pa dyshim dhe kontrollim. Funksioni i tyre është si i përrallave:

paraqitje dhe përcjellje të vlerave, besimeve dhe paramendimeve të ndërmarrjes.

Metafora është mjeti për shprehjen e kulturës në organizatë. Çdo fjalë ka

vlerë të veçantë, por kur ndonjë fjalë do ta përdorim si metaforë, ajo shpreh jo vetëm

një, por më shumë vlera të varura ndërmjet tyre, të cilat japin një pasqyrë të caktuar.

Sistemet e simboleve të bihejvioristëve paraqesin modele të sjelljeve të të

gjithë anëtarëve të organizatës, të cilët i simbolizojnë vlerat e caktuara, besimet dhe

paragjykimet. Si sisteme klasike të grupit të bihejvioristëve janë ritualet dhe

ceremonitë. Ritualet janë aktivitete të programeve dhe sjelljeve që kanë për qëllim jo

vetëm të shprehin efekt të caktuar, por edhe të përcjellin vlera të caktuara kulturore

dhe besim.

Ceremonitë janë simbole që të punësuarit shumë gjatë i mbajnë, p.sh. në

kompanitë japoneze punëtorët punën ditore e fillojnë me gjimnastikë të mëngjesit,

flasin për ritualet e lidhura me shenja të posaçme të kulturës në organizatë. Për

rituale flasin edhe atëherë kur punëtorët mblidhen një herë në javë për t’u shoqëruar

dhe për t’u njoftuar më mirë. Nëse ndonjë ndërmarrje bën promocion për ndonjë

prodhim ose bën kremtim a jubile për një kohë të caktuar të punës me program të

caktuar, atëherë ai nuk është ritual, por ceremoni, të cilën biznesmenët presin të

përsëritet.

Simbolet materiale janë pjesët më të dukshme të kulturës së organizatës. Si

simbole materiale shprehen: pamja e jashtme e ndërtesës, orari i rregullimit të

brendshëm të inventarit me mobilje, mënyra e veshjes, logitipi i ndërmarrjes etj.

Pamja e jashtme e ndërtesës dhe hapësira rreth saj mund të ketë efekt në

qëndrimin dhe sjelljen e punëtorëve.

9. Tipologjia dhe karakteristikat e kulturës së organizatës

Teoria e organizatës kujdes të veçantë i ka dhënë klasifikimit dhe tipologjisë

së kulturës së organizatës. Me kombinime të veçanta të kulturës së organizatës

formohen lloje të posaçme të kulturës, me çka ajo njoftohet dhe kuptohet shpejt. Në

literaturë ekzistojnë mënyra dhe kritere të ndryshme për formimin e llojeve të

veçanta të kulturës.

Riçard Dafti prezanton katër lloje të kulturës së organizatës: kultura e

përshtatjes, kultura e misionit dhe kultura konzistente.62

Kultura e përshtatjes. Kjo kulturë karakterizohet me fleksiblitet dhe

përshtatje e reagim të shpejtë ndaj rrethinës, veçanërisht ndaj pretendentëve

(konsumatorëve).


Kultura e misionit. Menaxherët e formojnë sjelljen e organizatës në bazë të

vizionit për të ardhmen e dëshiruar, gjë që është e rëndësishme për çdo punonjës.

Kultura reciproke. Përfshin kyçjen dhe pjesëmarrjen e punëtorëve për

ndryshimin rapid nga ndryshimet e rrethinës, si shembull mund të përmendim

shtëpitë e modës, të cilat orientim kryesor kanë përshtatjen ndaj shijes së

konsumatorëve.

Kultura konzistente. Kjo kulturë karakterizohet me kushtet kur ekziston

rrethinë e qëndrueshme dhe organizata ka një koncezus për një konsistencë të

organizatës.

Ëieneri dhe B. Reimani dallojnë katër tipe të kulturës organizative:63

kultura ndërmarrëse, kultura strategjike, kultura shoviniste dhe kultura elitare.

Kultura ndërmarrëse është karakteristike për tipat e organizatave me lider

nismëtar, i cili i imponon vlerat organizative, i cili është bindës. Kjo është

karakteristike për organizatat në themelim.

Kultura shoviniste është karakteristike në bazë të veçorive të orientimit kah

adaptimi i brendshëm i anëtarëve të rinj në organizatë dhe vepron në bazë të kultit

religjioz.

Kultura elitare bazohet në besimin se bartësit janë të udhëhequr nga liderët

karizmatikë. Ky është besim i verbër dhe i përket një qarku të caktuar elitarë.

Kultura strategjike. Kjo kulturë bazohet në traditat vetanake, udhëheqje dhe

adaptim të suksesshëm kah rrethina e jashtme.

Lidhur me tipat e kulturës organizative është me interes të veçantë

klasifikimi që e jep Handy. Ai dallon katër tipa themelore të kulturës:64

kultura e

fuqisë, kultura e rolit, kultura e detyrës dhe kultura individuale (personale).

Kultura e fuqisë. Karakteristika themelore e kësaj kulture është orientimi i

liderit në organizatë. Lideri është person i organizatës që ka rolin qendror. Ai i sjell

të gjitha vendimet në organizatë, i kontrollon resurset dhe kujdeset për zbatimin e

qëllimeve në organizatë. Por, ajo nuk do të thotë se kultura është burokratike. Në të

ka rregulla të shkruara dhe procedurë, sepse funksionimin e organizatës e cakton

vetë lideri. Suksesi i kulturës së tillë është besimi dhe kuptimi mes anëtarëve të

organizatës. Te kjo kulturë faktikisht çdo gjë varet nga dituria dhe aftësia e liderit që

të reagojë shpejt. Organizatat e tilla konsiderohen si organizata më fleksibile.

Kultura e rolit (burokratike) bazohet në logjikë dhe në racionalizim, por

edhe në rregulla të shkruara dhe procedura. Rolin e liderit në kulturën e fuqisë këtu e

kryejnë rregullat formale dhe standardet. Të gjitha proceset dhe çdo sjellje

mundëson që të standardizohen dhe të formalizohen. Ajo është kultura ku nga të

punësuarit kërkohet që saktësisht të kryejnë detyrat e dhëna. Mjete kryesore për

ndikim janë rregullat dhe procedurat.

Kultura e detyrës (kultura në ekip) bazohet në parashikimin se organizata

funksionon vetëm për realizimin e detyrave të dhëna. Njerëzit në të janë të vlerësuar

jo sipas pozicionit të hierarkisë që kanë, por sipas aftësive për t’i kryer detyrat e

dhëna. Kjo kulturë është dinamike, në të cilën formohen ekipe që udhëheqin me

projekte për kryerjen e detyrave të caktuara, me mundësi që t’i kryejnë sa më shpejt

dhe bëjnë rekonstruktimin për kryerjen e detyrave të reja.

Kultura e individuale (personale). Kjo kulturë është lloj i rrallë që mund të

ekzistojë në disa organizata. Në këtë kulturë rol kryesor kanë individët, ndërsa

65 MENAXHMENT

organizata dhe struktura e saj janë vetëm mjete që shfrytëzohen për qëllimet e

individit. Kjo kulturë, për dallim nga kulturat e tjera është kulturë ”më demokratike”.

Ajo e çmon shumë lirinë individuale demokratike, pavarësinë, autonominë e

personit.

10. Faktorët e kulturës së organizatës

Ndërmjet kulturës së organizatës dhe strukturës organizative, si dy

dimensione organizative, qëndron një shkallë e lartë e varësisë dhe e lidhjes

ndërmjet tyre. Kulturën e organizatës e caktojnë faktorët e njëjtë, të cilët ndikojnë

edhe në strukturën e organizatës. Faktorët kryesorë të kulturës së organizatës janë:

njerëzit, pronësia, qëllimet, madhësia, teknologjia, veprimet dhe mjedisi ku ajo

funksionon.

Karakteristikat e njerëzve. Nga karakteristikat e njerëzve dhe nga kultura e

organizatës në masë më të madhe varet suksesi, por edhe kënaqësia dhe motivimi i

anëtarëve të tyre. Njerëzit me shkallë të ulët tolerance, me dituri dhe aftësi më të

vogla, preferojnë kulturën dhe qëllimin që jep drejtime të qarta dhe rregulla për

identitetin dhe vërtetim në punë, me potencial të ulët punues dhe më tepër nismë e

zbatim të përgjigjeve të kulturës së ndërmarrjes.

Prona e organizatës. Pronën kryesisht e cakton kultura që formohet dhe

zhvillohet në ndërmarrje. Praktika tregon se pronësia private e inkuadron kulturën e

fuqisë dhe kulturën e detyrës, derisa pronësia shtetërore e bashkësisë e simulon

kulturën e qëllimit.

Qëllimet e organizatës gjithashtu paraqesin faktorë të rëndësishëm që e

determinojnë kulturën. Qëllimi themelor i ndërmarrjes konsiderohet se është

realizimin i të ardhurave (profitit), por në të njëjtën kohë profiti është edhe supozim

për realizimin e qëllimeve të tjera organizative: rritja dhe zhvillimi, gjendja në treg,

kualiteti i prodhimit, punësimi etj. Me ndryshimin e qëllimeve të ndonjërës,

ndryshon edhe kultura e organizatës, por edhe ndryshimet në kulturë ndikojnë në

ndryshimin e qëllimit të organizatës.

Madhësia e organizatës paraqet faktor të rëndësishëm, i cili ndikon në

zgjedhjen e kulturës. Organizatat e mëdha shpesh janë të formalizuara, synojnë kah

specializimi dhe decentralizimi më i madh dhe kanë nevojë për koordinim më

intensiv. Vlerësohet se me rritjen e madhësisë së organizatës, paraqiten tendenca për

formimin dhe zhvillimin e tipit burokratik të kulturës. Mekanizmi efikas për

ndryshimin e kulturës së organizatës në kushte të tilla, paraqet decentralizimin

radikal dhe formimin e organizatave të vogla. Me të hapet rruga për transformim të

kulturës burokratike, në kulturë të detyrës dhe ne kulturë në ekipe. Tipi i kulturës

ndryshon dhe varet nga vjetërsia e ndërmarrjes, gjegjësisht nga fazat zhvilluese të

ciklit jetësor të organizatës. Organizatat e porsaformuara, në fazën e formimit,

nëpërmjet kulturës së fuqisë, arrijnë agresivitetin e duhur dhe pavarësinë. Në fazën e

ardhshme, në fazën e rritjes dhe të zhvillimit, funksionimi i organizatës rritet dhe

formalizohet, zgjerohen rregullat, me çka vërehen ndryshime në drejtim të

burokratizimit të saj.


Strategjia dhe kultura e organizatës janë në lidhje interaktive. Kultura

paraqet bazë themelore për realizimin e strategjisë së organizatës dhe ndikon në

zgjedhjen e drejtë. Gjithashtu strategjia ndikon në tipin e kulturës, e cila formohet

dhe zhvillohet në organizatë. Strategjia definohet si qëllim afatgjatë, aktivitet dhe

mjet për realizimin e tyre, po ashtu paraqet veprim me anë të të cilit organizata do të

rregullojë pozicionin e saj në treg, në krahasim me konkurrentët. Përparësia në

krahasim me konkurrentët mund të arrihet me zbatimin e strategjive të ndryshme, si:

me zvogëlimin e shpenzimeve, me rritjen e produktivitetit, me përmirësimin e

marketingut etj. Secila nga këto strategji të ndryshme kërkon kulturën organizative

të ndryshme, si bazë për realizimin e vet.

Studimet e bëra në kohën e fundit vërtetojnë lidhjen midis teknologjisë dhe

kulturës organizative. Teknologjia që është adekuate për arritjen e ndonjë prodhimi,

ndikon jo vetëm në modelimin e strukturës në organizatë, por edhe në formimin e

marrëdhënieve sociale të kulturës në ndërmarrje.

Ndikimi i teknologjisë në kulturën e organizatës shprehet me disa tendenca

karakteristike: teknologjia e prodhimit masiv, operacioni thelbësor që mund të

programohet dhe teknologjitë e shtrenjta, të cilat kërkojnë ndarje më të thekshme të

punës, por edhe zmadhimin e përgjegjësisë dhe të kontrollit, kushtëzojnë tip të

kulturës së qëllimit (burokratike). Por, teknologjia, e cila shpejt ndryshon dhe

teknologjia e prodhimeve të veçanta janë për formimin e kulturës së fuqisë dhe të

kulturës së detyrave.

Veprimtaria, gjegjësisht karakteri i detyrave dhe aktivitetet e ndërmarrjes,

bindshëm ndikojnë në tipin e kulturës, e cila formohet dhe zhvillohet. Pasi që

aktivitetet dallohen ndërmjet tyre, ekzistojnë katër grupe aktivitetesh, të cilat

ndikojnë dhe kontribuojnë për formimin e tipave të ndryshëm të kulturës në

organizatë.

3.11. Ndryshimi i kulturës së organizatës

Në një mjedis të ndryshueshëm, siç është globalizimi, diversiteti i forcave

të punës, risitë teknologjike, kultura e organizatës, veçanërisht parimet dhe vlerat,

bazë që drejtojnë organizatën, mund të kërkojnë të ndryshohen. Menaxherët si

rezultat i strategjive të rritjes apo të zvogëlimit apo të zhveshjes që aplikojnë në

organizatë, paralelisht duhet të ndërtojnë strategji të ndryshimit të kulturës së

organizatës. Menaxheri në këtë situatë duhet të ndjekë disa momente të rëndësishme: 65

a) Ndihma që duhet t’u jepen punonjësve ekzistues për t’i pranuar vlerat e

reja;

b) Shtimi i numrit të punonjësve të rinj dhe shoqërimi i tyre në organizatë.

Si hap i parë i ndryshimeve kulturore është ndryshimi i sjelljes në

organizatë, por kjo nuk është një punë e lehtë, sepse vështirë ndryshojnë vlerat që

ndryshojnë sjelljen. Prandaj, menaxherët aplikojnë hapin e dytë, duke i bindur

punëtorët për dobinë e sjelljes së re, d.m.th. të arsyetojnë ndryshimin e sjelljes. Në

këtë situatë është i rëndësishëm komunikimi i sjelljes, i cili duhet të jetë bindës. Si

mjete të komunikimit menaxheri përdor: shpalljet, njoftimet etj. Dy hapat e fundit

67 MENAXHMENT

kanë të bëjnë me formimin e fuqisë punëtore me qëllim që t’i përshtaten kulturës së

re.(Shih ilustrimin 3.9).

KULTURA

Largimi i

punonjësve që

kundërshtojnë

kulturën e re

Pranimi i

punonjësve të

rinj dhe

shoqërimi

Komunikimi i

kulturës

Gjetja e

justifikimeve për

ndryshim të kulturës

Ndryshimi i

sjelljes

(1)

(2)

(3)

1

(4) (5)

Ilustrimi 3.9. Ndryshimet e kulturës organizative


USHTRIM PRTAKTIK

Ndahuni në grupe me nga 3 deri më 5 studentë dhe caktoni një zëdhënës për

grupin, i cili do t’i prezantojë qëndrimet para grupeve të tjera kur ta thërrasë

instruktori. Pastaj diskutoni në bazë të skenarit që vijon.

Imagjinoni sikur jeni menaxher i një dyqani, i cili është pjesë e një

kompanie shqiptare nga Maqedonia. Kjo kompani planifikon të hapë një rrjet të ri të

dyqaneve edhe në Kosovë. Secili prej jush ka përgjegjësi të udhëheqë me një dyqan

nga ky rrjet që do të hapet. Lidhur me këtë obligim ju takoheni të bisedoni dhe të

hartoni planin e aksionit, i cili do t’ju ndihmojë juve dhe familjeve tuaja që të

përshtateni në kushtet me të cilat do të ballafaqoheni me biznesin në Kosovë. Si grup

bëni aktivitet si vijon:

1. Identifikoni se cilat fuqi nga rrethina do të ndikojnë në aftësitë tuaja dhe në

aftësitë e familjes suaj për t’iu përshtatur kulturës së atjeshme.

2. Identifikoni mënyrat më të mira për të marrë informacione për klimën e

biznesit në Kosovë, që do t’ju mundësojë t’i kuptoni këto fuqi.

3. Vendosni se cilat hapa mund t’i ndërmarrë familja juaj para se të shkoni në

Kosovë që të mund t’u lehtësohet kalimi a adaptimi në kulturën kosovare,

me qëllim që t’i ikni shokut kulturor.

69 MENAXHMENT

KAPITULLI I KATËRTË

Planifikimi

PLANIFIKIMI SI FUNKSION I MENAXHMENTIT Përkufizimi i planifikimit

Nevoja për planifikim

Rëndësia e planifikimit

Procesi i planifikimit

Përkufizimi i misionit Përkufizimi i qëllimeve

Rëndësia e qëllimeve

Llojet e qëllimeve

Menaxhmenti përmes qëllimeve-MBO

Planet

Llojet e planeve

Ushtrim praktik





6. PLANIFIKIMI SI FUNKSION I MENAXHMENTIT

6.1. Përkufizimi i planifikimit

Njeriu, si qenie e vetëdijshme, para se të fillojë ndonjë aktivitet, duhet t’ia

caktojë vetes një qëllim se ku dëshiron të arrijë. Me të përcaktuar qëllimin, ai duhet

të mendojë edhe se në ç’mënyrë do ta arrijë, me ç’ mjete, në çfarë afati kohor, me

ndihmën e kujt, e kështu me radhë. Kjo mënyrë e të menduarit të njeriut në fakt

paraqet planifikimin, si pjesë përbërëse e çdo veprimtarie të tij të vetëdijshme. Pra,

nga kjo rrjedh se planifikimi është një aktivitet (proces), në të cilin përfshihet

vendosja e qëllimit dhe mënyra e realizimit të tyre.

Lidhur me përkufizimin e planifikimit ekzistojnë qasje të ndryshme:

-Planifikimi paraqet procesin e përcaktimit të aktiviteteve, lidhur me pyetjet:

çka, si, kush dhe kur, para se të ndërmerren aksione menaxheriale.

-Planifikimi përkufizohet si një proces që përfshin një spektër të gjerë të

fazave të radhitura në këtë mënyrë: formulimi i qëllimeve dhe i misionit, objektivat,

strategjitë, politikat, procedurat, rregullat, programet dhe buxhetet për arritjen e

tyre, ku si rezultat i këtij procesi janë planet.

-Planifikimi është sistem i vendosjes, ku në bazë të parashikimit të situatave

të mundshme në rrethinë, kërkohet ai kombinim i resurseve të disponuara dhe të

pritura, me të cilat mund të realizohet rritja e shpejtë e organizatës së biznesit.

-Planifikimi është përshtatja e aktiviteteve afariste ndaj ndryshimeve me

ç’rast mund t’iu ikë të gjitha rreziqeve dhe në mënyrë efikase t’i shfrytëzojë

mundësitë e dhëna.

-Planifikimi si proces apo aktivitet mental paraqet procesin e të menduarit,

parashikimin e organizuar të misionit, bazuar në fakte dhe përvojë, të cilat janë të

nevojshme për të ndërmarrë ndonjë aktivitet të vetëdijshëm. Planifikimi paraqet

proces intelektual, paradispozitë mentale për t`i bërë gjërat ashtu si duhet, për të

menduar para se të veprojë, të veprojë në dritën e fakteve e jo me të qëlluar.

-Planifikimi është funksion i menaxhmentit, në të cilin zgjidhet drejtimi

efikas i aksioneve, me qëllim të sigurimit, shfrytëzimit, vendosjes apo zëvendësimit

të resurseve të organizatës.66

-Planifikimi përkufizohet si aktivitet mental ose si proces i gjykimit, i

parashikimit të organizuar të së ardhmes, bazuar në faktet dhe përvojat që janë të

nevojshme për aksione të mençura.67

Duke pasur parasysh konceptet e paraqitura dhe të shqyrtuara më lart,

planifikimi mund të definohet si aktivitet mental i menaxhmentit në përcaktimin e

qëllimeve, strategjive, politikave dhe planeve, duke përdorur teknikat ndihmëse të

parashikimit të rrethinës së jashtme dhe të brendshme të organizatës.

Nga ky përkufizim mund të shihen qartë se cilat janë elementet e

planifikimit, edhe atë: qëllimet, strategjitë, politikat, procedurat, rregullat,

programet, buxheti dhe planet. Qëllimet tregojnë se çfarë duhet të realizohet për një

afat të caktuar kohor. Strategjitë përcaktohen si programe të gjera të aktiviteteve, të

cilat janë të nevojshme për arritjen e qëllimeve të vendosura. Politikat bazë

paraqesin udhërrëfyes për atë se si dhe pse duhet diçka të realizohet. Ato shërbejnë si

një guidë për të orientuar njerëzit në procesin e marrjes së vendimeve. Politikat

71 MENAXHMENT

shprehin mënyrat nëpërmjet të cilave do të arrihen qëllimet e organizatës. Ato marrin

formën e akteve të cilat janë udhërrëfyes për punonjësit se si duhet të veprojnë për

realizimin e qëllimeve. Procedurat janë plane që pasqyrojnë politikën dhe japin

metodën e kryerjes së aktiviteteve të ardhshme. Rregullat janë udhëheqje për

veprim, duke mos e përcaktuar kohën kur duhen kryer veprimet e caktuara.

Programet janë plane të hartuara për arritjen e një qëllimi apo objektivi, i cili

përfshin një diapazon të gjerë aktivitetesh. Rëndom programet zbërthehen në

projekte për realizimin e tyre. Projektet janë plane që mbulojnë një pjesë të

aktiviteteve të programit. Buxhetet përfshijnë plane që pasqyrojnë burimet e

domosdoshme për realizimin e aktiviteteve të një programi apo projekti dhe

shprehen nëpërmjet treguesve financiarë dhe materialë (orët e punës, makineritë

etj.).

Duke e analizuar kontributin e Fajol-it në konceptin e qeverisjes, i cili

menaxhmentin e kuptonte si proces, si anticipim (të bërit e diçkaje para kohe),

gjegjësisht shikim përpara. Maksima “menaging do të thotë të shikosh përpara”.68

Nga ky përkufizim i menaxhmentit mund të shihet vendi dhe roli i planifikimit në

procesin e menaxhmentit.

Planifikimi paraqet proces që ka të bëjë me parashikimin e ardhmërisë. Me

ndihmën e planifikimit, menaxherët mundohen ta parashikojnë ardhmërinë, ta

anticipojnë dhe të përgatiten për rastësitë dhe goditjet eventuale që vijnë nga

ndryshimet e rrethinës, si dhe të përcaktojnë vazhdimësinë e kryerjes së aktiviteteve

për realizimin e qëllimeve. Se sa është një organizatë e suksesshme varet nga ajo se

sa i suksesshëm është funksioni i planifikimit, edhe atë në çdo nivel të organizatës.

Ndryshimet në organizatë ndodhin vazhdimisht, kështu që edhe planifikimi

duhet të jetë i vazhdueshëm. Planifikimi realizohet në cikle. Cikli i planifikimit

fillon me parashikimin e trendëve të zhvillimit të organizatës, vazhdon me

ndërmarrjen e aksioneve të caktuara dhe përfundon me ndjekjen dhe vlerësimin e

efekteve nga aksionet e ndërmarra. 69

Vazhdimësia e procesit të planifikimit është

paraqitur në ilustrimin 6.1.

Planifikimi

Ndërmarrja e

aksionit

Ndjekja e

rezultateve Ndjekja e

rezultateve

Ndërmarrja e

aksionit Ndërmarrja e

aksionit

Ndjekja e

rezultateve

Planifikimi Planifikimi

Ilustrimi 6.1. Vazhdimësia e procesit të planifikimit


Nëse dështohet në planifikim, atëherë kjo nënkupton që menaxheri ka

planifikuar të dështojë. Përderisa aktivitetet nuk planifikohen ato do të jenë

joracionale, të parealizueshme, të rastësishme dhe nuk do të jenë të orientuara kah

qëllimet.

Sa rritet rëndësia e planifikimit po aq bëhet i dukshëm edhe ekspansioni i tij

afarist, si rezultat i ndryshimeve të shpejta teknologjike në të gjitha degët industriale,

si rezultat i dinamizmit dhe jostabilitetit të rrethinës, ndërlikueshmërisë së punës,

rritjes së konkurrencës, rritjes së ndërlikueshmërisë së rrethinës në të cilën veprojmë

etj.

6. 2. Nevoja për planifikim

Menaxherët kanë nevojë për planifikim për shkak se ”ai jep drejtim,

zvogëlon goditjet nga ndryshimet në rrethinë, zvogëlon humbjet dhe vendos

standarde për përmirësimin e kontrollit. Planifikimi mundëson koordinimin e

përpjekjeve (për të bërë diçka). Kur të gjithë të interesuarit e dinë se në çfarë

drejtimi shkon organizata dhe çfarë kontributi duhet të japin për arritjen e qëllimit,

ata fillojnë t’i koordinojnë aktivitetet e veta, të kooperojnë me njëri-tjetrin dhe të

punojnë në ekipe. Mungesa e planifikimit mund t’i ushqejë ”zig-zag lëvizjet” dhe ta

pengojë organizatën në realizimin efikas të qëllimeve.70

Planifikimi zvogëlon pasigurinë me anticipimin e ndryshimeve. Ai është

proces që i shtyn menaxherët të shikojnë përpara, të mendojnë për goditjet që vijnë

nga ndryshimet dhe të përgatisin përgjigje adekuate. Përderisa ne nuk e dimë se

çfarë duhet të arrijmë, atëherë do të ecim verbërisht përmes problemeve dhe

dilemave dhe pa i parë ato. Nëpërmes planifikimit menaxherët parashtrojnë dhe

formulojnë qëllimet, ndërsa nëpërmjet kontrollit ata e krahasojnë arritjen e

qëllimeve, identifikojnë devijimet dhe ndërmarrin aksion korrigjues.

Planifikimi ka një rëndësi të madhe në rritjen e fitimit të organizatës.

Ekzistojnë shumë arsye se pse planifikimi ndikon në rritjen e fitimit të organizatës.

Planifikimi është proces që ndihmon në koordinimin e aktiviteteve; ndihmon në

motivimin e fuqisë punëtore për të ndërmarrë aksione te reja; planifikimi mundëson

marrjen e vendimeve më cilësore dhe të mbështetura në informata thelbësore.

Planifikimi mundëson një model realist të matjes së rezultateve.

Në vazhdim do t’ju paraqesim arsyet se pse organizata ka nevojë për të

planifikuar, dhe këto nevoja janë:71

-nevoja për lidhjen e më shumë aktiviteteve që kryhen nga stile të

ndryshme të menaxhmentit;

-nevoja për mbrojtjen e interesave të formuluara, përkundër

kërcënimeve që vijnë nga ndryshimet; -nevoja për përgjigje të shpejtë ndaj ndryshimeve në rrethinë;

-nevoja për rritje sistematike dhe ndjenjë për orientim të unifikuar;

-nevoja për sistem më të mirë të kontrollit;

-nevoja për shfrytëzim sa më të mirë të resurseve;

-nevoja për rritje rapide (të shpejtë);

-nevoja për përkrahjen e iniciativës (nismës) nëpërmjet anticipimit të

situatave të reja e jo me reagim ndaj tyre;

73 MENAXHMENT

- nevoja për përcaktimin e kohës së ndryshimeve të shpejta etj.

Planifikimi është faza e parë e procesit të menaxhmentit dhe baza e të gjitha

fazave të tjera të tij. Kjo është paraqitur në ilustrimin 6.2.

6. 3. Rëndësia e planifikimit

Pa planifikim vendimet afariste do të ishin të rastësishme, ad-hoc. Pa

planifikim nuk do të mund të kryheshin as funksionet e tjera të menaxhmentit; pa

parashtrim të qëllimeve nuk do të kishim organizim të mirëfilltë të punëve, pa

standarde nuk do të kishim kontrollim, pa planifikim të detyrave nuk do të kishim

koordinim të tyre dhe gjithashtu nuk do të kishim as motivim të punëtorëve për t’i

realizuar detyrat e dhëna.

Rëndësia e planifikimit si proces kryesor, si proces bazë për zhvillimin e

funksioneve të tjera qëndron në:72

Zhvillim të afiniteteve menaxheriale. Për nga natyra e vet, planifikimi i

mëson menaxherët të mendojnë për të ardhmen. Planifikimi bën që menaxherët të

jenë njerëz sa më aktivë, të cilët bëjnë që gjërat të ndodhin. Procesi i planifikimit i

mëson menaxherët të analizojnë dhe të mendojnë për të ardhmen dhe ta kuptojnë më

tërësisht rolin e tyre kritik në ndryshimet që mund të ndodhin.

Rritja e sigurisë për sukses. Hulumtimet fuqimisht e përkrahin propozimin

se planifikimi është ngushtë i lidhur me suksesin e kompanive. Kompanitë me

sistem të planifikimit kanë bindshëm rezultate më të mira financiare. Planifikimi

ndihmon përkufizimin e standardeve për veprim, të cilët më vonë shfrytëzohen për

matjen e realizimit real. Pa proces të planifikimit këto standarde janë subjektive dhe

jo racionale.

Kush do të ndihmojë?

Cili është ndikimi

juaj në udhëheqje?

Të sigurohet suksesi

i planeve

Çfarë lloji të

strukturës ka organizata?

Çfarë njerëz na duhen

dhe kur?

Cilat janë rezultatet e

udhëheqjes?

Standardet e kontrollit

Organizimi

Ekipimi

Udhëheqja

Kontrolli

Të maten rezultatet

Ilustrimi 6.2. Planifikimi si përcaktim i gjendjes së re të sistemit


Koordinim i përpjekjeve ndërmjet njësive. Përderisa ndërmarrjet nuk

kanë plane, ato janë të detyruara të reagojnë ndaj ndodhive ditore. Nga ana tjetër, me

anë të planeve, menaxherët janë në gjendje të koncentrohen në qëllimet e dëshiruara

dhe aksionet e duhura për t’i arritur ato. Kështu, duke punuar rreth qëllimeve të

planifikuara, punët e individëve dhe grupeve do të kenë një koordinim më efikas.

Përgatitja për ndryshime. Ndryshimet e shpejta janë pjesë e

përditshmërisë sonë. Ndryshimet po shpejtohen dhe lufta kundër ndryshimeve

paraqet një nga sfidat më kryesore me të cilat ballafaqohen menaxherët. Planifikimi

paraqet mjetin më kritik në luftën kundër ndryshimeve. Menaxheri, i cili bën

planifikim efikas dhe anticipon ndryshimet do të ketë më tepër kontroll, për dallim

nga menaxheri që nuk planifikon.

Përqendrimi i vëmendjes kah qëllimet. Planifikimi është drejtpërdrejt i

orientuar kah arritja, realizimi i qëllimeve të kompanisë. Çdo hap i planifikimit

përqendron vëmendjen kah qëllimet.

Operacionet i bën më ekonomike. Planifikimi i minimizon shpenzimet për

shkak se thekson efikasitetin dhe konsistencën e operacioneve.

Ndihmon kontrollimin. Menaxheri nuk mund ta kontrollojë realizimin e

vartësve të tij, nëse nuk ka qëllime të planifikuara, në bazë të të cilëve do ta matë

realizimin.

6. 4. Procesi i planifikimit

Procesi i planifikimit paraqet seri të fazave të lidhura me njëra-tjetrën dhe të

zhvilluara sipas një rendi logjik. Çdo organizatë biznesi, pavarësisht nga madhësia

dhe biznesi që e realizon ajo, duhet të bëjë planifikimin nëpërmes procesit të

planifikimit (ilustrimi 6.3). Procesi i planifikimit është mjaft i ndërlikuar dhe

përfshin këto faza:1) Analizë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm organizativ; 2)

Përcaktimi i drejtë i objektivave; 3) Identifikimi i alternativave të mundshme; 4)

Vlerësimi dhe zgjedhja e alternativës më të mirë; 5) Hartimi i planeve suportuese; 6)

Buxhetimi i planeve dhe 7) Zbatimi dhe kontrolli periodik i tyre.

Procesi dhe hapat e planifikimit, analizuar në bazë të niveleve të

menaxhmentit, tregojnë qartë se disa nivele të menaxhmentit kanë qasje të

ndryshme në procesin e planifikimit. Analizuar në bazë të hierarkisë menaxheriale

kur zbresim në piramidën menaxheriale aktivitetet planifikuese zvogëlohen. Lidhja

midis hapave të planifikimit dhe hierarkisë menaxheriale është paraqitur në

ilustrimin 6.4. Nga ky ilustrim mundë të shihet se sipas nivelit hierarkik, në

procesin e planifikimit janë të përfshirë të gjitha nivelet menaxherike.

Mirëpo përgjegjësin kryesore në procesin e planifikimit e ka niveli i lartë

dhe niveli i mesëm, pasi ato vendosin qëllime dhe zhvillojnë plane në bazë të

parashikimeve. Kurse i niveli i ulët i menaxhmentit ndihmo në përpilimin e planeve

të njësive.

75 MENAXHMENT

Analiza e rrethinës së jashtme dhe të brendshme

Disponibilitet i burimeve

dhe kufizimet

Teknikat ndihmëse

në planifikim

Përcaktimi i drejtë i objektivave

Identifikimi i alternativave të mundshme

Vlerësimi dhe zgjedhja e alternativës më të mirë

Hartimi i planeve suportuese

Buxhetimi i planeve

Ndihmësit Menaxherët

Zbatimi dhe kontrolli periodik

Ilustrimi 6.3. Procesi i planifikimit

Mena.

i lartë

Menaxhmenti

i mesëm

Menaxhmenti i

nivelit të parë

1. Vendosja e qëllimeve

zyrtare

2. Parashikimi i

kushteve

ekonomike

4. Bashkimi i planeve të

sektorëve

6. Koordinimi i

planeve të

sektorëve

8. Integrimi i buxheteve të

sektorëve

3. Zhvillimi i planeve të

sektorëve

5. Përgatitja e planeve

sektoriale detale

7.Përgatitja e buxhetit

sektorial

Përgatitja e

planeve të

njësive

Përgatitja e

planeve të

njësive

Niveli

menaxherial

përgjegjës

1.1.1 Koha

Ilustrimi 6.4. Hapat e planifikimit në hierarkinë menaxheriale


13.1. 6. 5. Përkufizimi i misionit

Misioni është formë e ngushtë e shprehjes së qëllimit dhe është i veçantë për

çdo organizatë biznesi. Misioni i organizatës përkufizohet si rrugë të cilën e zgjedhin

menaxherët për realizim të qëllimeve. Misioni i organizatës e shprehë qëllimin, ose

shkakun e ekzistencës së kompanisë, d.m.th. sqarojmë kush jemi ne dhe çfarë

bëjmë. Misioni paraqet një deklaratë të shkurtër të arsyeve të ekzistencës së

organizatës, funksioneve që ajo kryen dhe metodave që i përdor për realizimin e

qëllimeve.

Misioni i çdo organizate përcakton se pse ekziston organizata dhe çfarë

duhet të bëjë ajo. Përkufizimi i misionit të organizatës ka një rëndësi shumë të

madhe, sepse pohon qartë se përse ekziston organizata dhe u jep menaxherëve dhe

punëtorëve një sens të përbashkët të drejtimit kah realizimi i qëllimeve të

organizatës dhe marrjes së vendimeve të drejta.

Misioni i organizatës përcakton: pse organizata ekziston, çfarë funksionesh

ajo do të kryejë, për cilin dhe si do t’i kryejë. Misioni i organizatës përmban pyetjet

kyçe: çfarë (që nënkupton përkufizimin e nevojave që organizata do t’i plotësojë);

cili (që përfshin tregun, apo segmentin e tregut që do t'i shërbejë organizatës); si (që

nënkupton se si organizata do të përpiqet t’i arrijë qëllimet, çfarë teknologjie do të

përdorë ajo). Aspekti i katërt ka të bëjë me atë se pse ekziston organizata dhe cili do

të jetë roli i saj në shoqëri.

Misioni paraqet një deklaratë të shkruar dhe duke përmbajtur përshkrim të:

prodhimeve dhe shërbimeve kryesore të ofruara nga organizata e biznesit; segmentit

të tregut që do të dominohet; vlerës që do t’u ofrohet klientëve etj.

Nga e gjithë kjo që theksuam deri më tani mund të themi se misioni paraqet

një deklaratë të shkruar për qëllimet e organizatës, e cila definon aktivitetet bazë,

prodhimet dhe shërbimet, tregun dhe atë që ua ofron konsumatorëve.

Misioni është shumë i rëndësishëm për organizatën, sepse siguron një

komunikim me të gjithë pretendentët, duke iu ofruar informacione për prodhimet

dhe shërbimet. Misioni është shumë i rëndësishëm, sepse e shpreh vizionin e

menaxhmentit të lartë dhe është gjithashtu i rëndësishëm për formulimin e

qëllimeve dhe strategjive në organizatë.

6. 6. Përkufizimi i qëllimeve

Qëllimi i një organizate paraqet arsyeshmërinë e ekzistimit të saj. Organizatat

e ndryshme kanë edhe qëllime të ndryshme, p.sh. organizatat e biznesit krijojnë

prodhime apo shërbime për treg: subjektet shkollore bëjnë arsimimin gjegjësisht

hulumtime kërkimore shkencore. Qëllimet e organizatës janë gjendja ku ajo dëshiron

të arrijë në të ardhmen dhe kah e cila janë të orientuara aktivitetet e planifikuara.

Realizimi i qëllimeve të organizatës mundëson realizimin e misionit të organizatës.

77 MENAXHMENT

Vendosja e qëllimeve është faza e parë e procesit të planifikimit, prej nga rrjedhin

aksionet menaxheriale. Qëllimet janë gjendje e dëshiruar e organizatës, kah e cila

janë të orientuara sjelljet e individëve drejt plotësimit të tyre. Qëllimet paraqesin

rezultatin përfundimtar që duhet të arrihet me plan në korniza kohore të caktuara.

Mënyra e formulimit të qëllimeve përfshin aktivitetet e menaxherëve që të

bëhet diçka, duke përfshirë aktivitete të rëndësishme që shprehen me dëshirën për të

bërë diçka ose me dëshirën për të punuar e poseduar një gjë. Të posedohet diçka do

të thotë që të arrihet ndonjë qëllim, gjegjësisht në qoftë se keni një veturë, kjo do të

thotë se mund të transportoni diçka, mund të jeni më mobil.

Në vendosjen e qëllimeve të organizatës ndikojnë shumë faktorë të jashtëm,

siç janë: faktorët ekonomikë, politiko-shoqërorë, teknologjikë, mjedisi i industrisë

në të cilën operon organizata. Si faktorë të brendshëm që ndikojnë në përcaktimin e

qëllimeve janë: madhësia e organizatës, resurset, kultura e organizatës dhe motivimi

i menaxhmentit të lartë.

Në procesin e përcaktimit të qëllimeve duhet të respektohen faktorët kyç të

realizimit të qëllimeve që ato të jenë të mençura duke përshkruar qartë qëllimet

(caqet) e organizatës duke respektuar SMART-in që do të thotë se qëllimet duhet të

jenë: specifike (specific), të matshme (measurable) , të arritshme (achievable),

realistike (realist) dhe në korniza kohore (time-bound).

6. 7. Rëndësia e qëllimeve

Formulimi i qëllimeve mundëson koordinimin e aktiviteteve të organizatës

dhe paraqet orientime kah janë të drejtuara aktivitetet e të gjithë të punësuarve.

Kjo rëndësi e qëllimeve është paraqitur në ilustrimin 6.5. Vlerësimi i qëllimeve

është shumë i rëndësishëm dhe i vlefshëm nëse ato janë:

1. Burim i motivimit, kjo arrihet kur punonjësit marrin pjesë në formulimin e

tyre, sepse ata në këtë mënyrë identifikohen me vetë organizatën.

2. Udhërrëfyes i aksioneve të ardhshme. Ato duhet të jenë udhërrëfyes i të

gjitha aksioneve menaxheriale, të sigurojnë ndjenjë të orientimit të të gjitha

përpjekjeve të fuqisë punëtore kah realizimi i rezultateve.

3. Bazë për matjen e rezultateve, qëllimet janë standard për matjen e

rezultateve dhe kontrollin e efikasitetit dhe paraqesin standarde për vlerësim.

4. Bazë e drejtimit të qeverisjes. Procesi i drejtimit fillon me formulimin e

qëllimeve. Ato janë fillim i procesit të drejtimit, por në të njëjtën kohë edhe

rezultat i pritur përfundimtar i tij. Qëllimet janë standard për kontrollin e

efikasitetit në punë.

5. Bazë për vendime racionale. Vendosja e qëllimeve imponon nevojën e

marrjes së vendimeve për politikën afariste, planet etj.

Organizatat e biznesit, përmes formulimit të qëllimeve, më mirë e

përcaktojnë pozicionin e ndërmarrjes në rrethin ku vepron, i koordinojnë aktivitetet,

sigurojnë realizimin e standardeve, mundësojnë kontrollin etj. Ato janë bazë për

përpunimin ose sjelljen e politikave dhe planeve.


6. 8. Llojet e qëllimeve

Qëllimet e organizatës shpesh herë janë pikënisje për menaxhment të

suksesshëm, pasi që ato janë bazë për ndërtimin e strategjive, politikave, planeve etj.

Qëllimet e organizatës mund të ndahen në tri grupe, për realizimin e të cilëve marrin

përgjegjësi nivelet e ndryshme të menaxhmentit. Qëllimet zyrtare për të cilat është

përgjegjës menxhmenti i lartë, qëllimet operative, për realizimin e të cilave është

përgjegjës menaxhmenti i mesëm dhe qëllimet ekzekutive, për të cilat përgjigjet

niveli më i ulët i menaxhmentit. Llojet e qëllimeve organizative në hierarkinë

menaxheriale është paraqitur në ilustrimin 6.6.

Burim i

motivimit

Bazë e

drejtimit

Bazë për

vendime

racionale

Matje të

rezultateve

Udhërrëfyes i

aksioneve

Rëndësia e

qëllimeve

Ilustrimi 6.5. Rëndësia e qëllimeve

Zyrtare

Operative

Ekzekutive

Qëllimet

abstrakte

Qëllimet

konkrete

Qëllimet

afatgjate

Qëllimet

afatshkurtra

Ilustrimi 6.6. Qëllimet organizative në hierarkinë menaxheriale

79 MENAXHMENT

Qëllimet zyrtare janë qëllime më abstrakte dhe afatgjate këto janë në formë

dokumentesh të veçanta, apo raportesh për politikën afariste. Këto qëllime shprehin

aspiratat dhe misionin e organizatës. Ato nuk janë të matshme dhe janë abstrakte. Të

tilla janë: rritja e fitimit të aksioneve, zhvillimi i brendshëm dhe i jashtëm i

organizatës, avancimi i punës së organizatës etj.

Qëllimet operative janë më konkrete se qëllimet zyrtare dhe shpesh

vendosen në afat prej një viti. Vendosja e këtyre qëllimeve bëhet në bazë të

informatave të rezultateve të vitit paraprak, në bazë të parashikimeve dhe trendit të

zhvillimit të organizatës. Peter Drucker definoi tetë lloje të qëllimeve operative, të

cilat mund të hasen në shumë organizata, edhe atë: 73

1) Qëllime të marketingut: dominimi i tregut, kënaqja e kërkesave të

konsumatorëve, rritja e shitjeve;

2) Qëllimet inovative janë të orientuara kah zhvillimi i prodhimeve të reja,

proceseve të reja të prodhimit etj;

3) Qëllimet e profitabilitetit nënkuptojnë qëllime të kthimit të kapitalit të

investuar, rritjes së fitimit të pastër;

4) Qëllimet e resurseve financiare paraqesin qëllime të sigurimit të kapitalit

për përkrahje të proceseve organizacionale;

5) Qëllimet e resurseve fizike, paraqesin qëllime të sigurimit të nivelit të

kënaqshëm të fasiliteteve fizike në organizatë, pajisjet, stoqet, pasuria e organizatës

etj;

6) Qëllimet e resurseve njerëzore kanë të bëjnë me punësimin, zhvillimin

dhe formimin e të punësuarve në organizatë;

7) Qëllimet e produktivitetit kanë të bëjnë me mbajtjen e llogarisë për

rezultatet e angazhimit të çdo punëtori;

8) Përgjegjësia shoqërore ka të bëjë me qëllimet që vë organizata lidhur me

përgjegjësinë e sjelljes duke respektuar principet dhe standardet morale dhe etike në

qeverisje.

Qëllimet ekzekutive janë qëllime konkrete dhe afatshkurtra. Këto qëllime

rrjedhin nga qëllimet operative. Këto qëllime ndërtohen në bazë të standardeve të

sjelljes, kritereve të realizimit dhe plotësimit të kohës së punës. Këto qëllime

realizohen nga mbikëqyrësit dhe punëtorët e linjës së parë. Në ilustrimin 6.7. shihet

që nëse qëllimi operativ është rritja e prodhimit A, ky qëllim mund të konkretizohet

me rritjen e shitjes së prodhimit A për 10% në vitin 2006, përmes hapjes së 3

dyqaneve në Tetovë, që paraqet qëllim ekzekutiv.


Përveç kësaj ndarjeje mund të identifikohen edhe tri lloje qëllimesh:

a) Qëllime ekonomike - zhvillim, rritje, profit dhe ekzistencë;

b) Qëllime shërbyese - krijimi i dobishmërisë për shoqërinë;

c) Qëllime personale - qëllimet individuale ose grupore në organizatë.

Po të analizohen qëllimet sipas të hierarkisë organizative do të shohim se

hierarkia e qëllimeve përcaktohet në bazë të marrëdhënieve që ekzistojnë midis

qëllimeve individuale dhe atyre të përgjithshme, si dhe qëllimeve të niveleve të

ulëta, të mesme dhe të larta të organizatave. Hierarkia e qëllimeve mundëson

integrimin e qëllimeve, koordinimin dhe shmangien e mosmarrëveshjeve eventuale

dhe mundëson përcaktimin e një rendi duke pasur parasysh qëllimet zyrtare të

organizatës. Këto marrëdhënie mund të shihen në ilustrimin 6.8.

Ilustrimi 6.7. Hierarkia e qëllimeve

Qëllime oficiale

2. A1

3. A2

4. B1

5. B2

Qëllime ekzekutive

Qëllimi

operativ A

Qëllimi

operativ B

Burimi: Përshtatur nga Heinz Weihrich & Harold Koontz, Menagement, v.1993

E

Misioni

Qëllimet globale

Qëllimet e caktuara si të përgjithshme

Qëllimet e pjesëve të ndërmarrjes

Qëllimet e njësive

Qëllimet e individit

Qasja prej

lartë-poshtë Qasja prej

poshtë-lart

Këshilli i

drejtorëve

Menaxherët

e lartë

Menaxherët

e nivelit të mesëm

Menaxherët

e nivelit të ulët

S-E

Ilustrimi 6.8. Qëllimet edhe hierarkia organizative

81 MENAXHMENT

6.9. Menaxhmenti përmes qëllimeve-MBO-së

Menaxhimi me ndihmën e qëllimeve (management by objectives), paraqet

një filozofi të menaxhmentit e cila thekson një veprim të harmonizuar të

menaxherëve kryesorë dhe të tjerëve në përdorimin e qëllimeve, si një bazë primare

motivuese, evaluimi dhe kontrolli. MBO paraqet mënyrë të të menduarit, e cila është

e përqendruar në realizimin e rezultateve të organizatës. Themelues i menaxhimit

përmes objektivave është Peter Druker, i cili, në vitin 1954, e publikoi në librin e tij

The “Practice of Management.”74

Autori nxjerr vlerën e formimit të qëllimeve të organizatës në përgjithësi, që

do të thotë participimin e menaxherëve të çdo niveli gjatë formimit të qëllimeve të

organizatës. Ajo është njëra nga teknikat e menaxhmentit, e cila fitoi një peshë të

madhe në tridhjetë vitet e fundit. Menaxhimi përmes qëllimeve është filozofi e

menaxhmentit, e cila thekson kornizën e harmonizuar për menaxherët e nivelit të

lartë dhe menaxherët e tjerë në formulimin e qëllimeve si faktorë kryesorë të

motivimit, evaluimit dhe kontrollit.

Çelësi i suksesit të MBO-së është shkallë e lartë e participimit, inkuadrimit

të menaxherëve të përcaktuar në secilin nivel të organizatës në formulimin e

qëllimeve. MBO thekson arritjen e rezultateve të matshme dhe mundëson

përparimin e suksesit organizativ dhe individual.75

Qasja varet nga pjesëmarrja

aktive në suaza të qëllimeve në të gjitha nivelet e menaxhmentit.

Druker ka vërtetuar se ligji i parë i menaxhmentit në çdo organizatë biznesi

është “qeverisja në bazë të qëllimeve dhe vetëkontrollit“. Sipas tij sistemi MBO

është i konceptuar ashtu që të plotësojë tri nevoja menaxheriale:

E para, MBO duhet të krijojë bazën për planifikim të mirë dhe efikas me

qëllim që mos të lëshojë që punët të ecin vetvetiu, por menaxherët të kyçen në

procesin përgjithshëm të planifikimit.

E dyta, MBO mundëson një komunikim më të mirë, duke kërkuar që

menaxherët dhe të punësuarit të komunikojnë më mirë dhe të diskutojnë për çdo

mosmarrëveshje.

E treta, implementimi i MBO sistemit mundëson pjesëmarrje në procesin e

formulimit të qëllimeve nga ana e menaxherëve dhe punëtorëve duke zhvilluar

kuptimin për gjerësinë e qëllimeve të organizatës.

Ato qëllime duhet të jenë konsistente midis tyre. Të punësuarit duhet të

përqendrohen në realizimin e qëllimeve të qarta, e jo në punën prej dite në ditë. Në

MBO çdo menaxher, prej nivelit më të lartë deri tek ai më i ulëti duhet të kenë

qëllime të qarta. Realizimi i qëllimeve duhet të jetë prej interesit primar të

menaxhmentit. MBO bën që menaxhmenti të përqendrojë kujdesin e vet në qëllimet

dhe rezultatet përfundimtare.

Qëllimet themelore të MBO-së janë qëllime konkrete, të cilat janë reale dhe

domethënëse për aktivitetet e përditshme në ndërmarrje. MBO ndërhyn në

koordinimin e punëve të njerëzve, të cilët kontribuojnë kah realizimi i qëllimeve.

MBO si filozofi e menaxhmentit i integron të gjitha nivelet e menaxhmentit në

procesin e 1) Formimit të qëllimeve të qarta dhe koncize; 2) Përpunimit të planit për

aksion 3) Mbikëqyrjes dhe matjes sistematike të realizimeve dhe 4) Marrjes së


aksioneve korrigjuese. Procesi i MBO sistemit përbëhet nga hapat e paraqitura në

ilustrimin 6.9.

a) Hapi i parë, MBO si sistem efikas kërkon angazhim dhe përkrahje të

menaxhmentit të lartë, por vetëm me dhënien e urdhrave dhe

direktivave, por nëpërmjet të participimit në vetë procesin.

b) Hapi i dytë, MBO është vendosja e qëllimeve afatgjate dhe planeve,

duke u bazuar në misionin e vetë organizatës.

c) Hapi i tretë, MBO është formulimi i qëllimeve të veçanta afatshkurtra.

Pas përcaktimit të qëllimeve afatgjate menaxherët duhet të formulojnë

qëllimet specifike, të cilat mund të realizohen në afat të shkurtër

d) Hapi i katërt, ka të bëjë me formulimin e qëllimeve individuale,

performancave dhe standardeve, e cila është e njohur si plan i aksionit i

cili përfshin detyrat, kohën e realizimit dhe bartësit e aktiviteteve.

e) Hapi i pestë i procesit të MBO-së, është matja dhe vlerësimi i

rezultateve rrjedhëse për të analizuar progresin kah realizimi i qëllimeve

të vendosura

f) Hapi i gjashtë i procesit të MBO-së është ndërmarrja e masave

korrigjuese kur rezultatet nuk përputhen me planet e vendosura.

MBO paraqet modelin që na ndihmon për të udhëhequr me ato forca, të

cilat e rrezikojnë tërësinë organizative të ndërmarrjes. Esenca e këtij modeli qëndron

në përkufizimin e saktë të detyrave të udhëheqësve dhe raportit të tij ndaj qëllimeve

të përgjithshme të ndërmarrjes. Përmes këtij sistemi shprehen dëshirat dhe mundësitë

për aktivitete kreative punuese, shtohet motivimi i udhëheqësve dhe zhvillohet

besnikëria e firmës.

Në realizimin e MBO-së duhet të ketë punë ekipore dhe bashkëpunim midis

menaxherëve dhe sektorëve, me qëllim të realizimit të qëllimeve të vendosura.

Duhet të vendosen qëllime ekipore për realizimin e të cilave secili punonjës i

organizatës duhet të sakrifikojë interesin personal.

Përparësitë dhe dobësitë e MBO-së

Po të analizohen përparësitë e MBO-së do të shohim se ato janë76

:

a) Lehtësojnë punën për vendosjen e objektivave dhe ndihmon në

koordinimin e tyre;

b) Të punësuarit e përqendrojnë vëmendjen në rezultatet e

dëshiruara;

c) Mundëson rritjen e shkallës së komunikimit dhe efikasitetit të

tij;

d) Mundëson mënyrën për vlerësim efikas të rezultateve dhe

shpërblimin e punonjësve;

e) Mundëson rritjen e sasisë dhe cilësisë në realizimin e detyrave;

f) Mundëson lidhje vertikale midis qëllimeve të ndryshme në

hierarkinë e menaxhmentit;

g) Mundëson një kontroll efektiv.

MBO, krahas avantazheve, përcillet edhe me disa dobësi siç janë:77

a) MBO-së shpesh i mungon përkrahja nga menaxhmenti i lartë;

83 MENAXHMENT

b) Qëllimet vështirë formulohen;

c) Mbivlerësimi i objektivave afatshkurtra;

d) Rritja e madhe e vëllimit të punëve;

e) Realizimi i qëllimeve përcillet me formalizma të tepruara;

f) Shpesh ndodh që qëllimet të vendosen në mënyrë arbitrare etj.

6.10. Planet

Qëllimet kanë të bëjnë me parashikimin e rezultateve që ne dëshirojmë t’i

arrijmë. Planet janë shprehje e asaj se si duhet të realizohen qëllimet. Vendosja e

qëllimeve nuk është garanci se ato do të realizohen, por plani është ai që u tregon

punonjësve se çfarë duhet të punojnë për realizimin e qëllimeve.

Plani paraqet përcaktim të rrjedhës së aksioneve, duke u bazuar në analizën

e rrethinës për realizim të qëllimeve. Plani është prodhim i procesit të planifikimit që

fillon me vendosjen e qëllimeve dhe politikës afariste. Me planin përcaktohet se çka

duhet të realizohet, kush duhet t’i kryejë detyrat, si do t’i realizojë, kohën kur duhet

të realizohen detyrat. Plani duhet të hartohet në atë mënyrë që të përgjigjet në pyetjet

si vijon:

Rrethina e brendshme

Menaxhmenti i lartë Përkrahja dhe vendosja

Formulimi i objektivave të përgjithshme të

organizatës

Formulimi i objektivave specifike për çdo ndarje organizative dhe individ

Hartimi i planit të veprimit dhe të burimeve të nevojshme

Zbatimi i objektivave të vendosura

Rishikimi dhe kontrolli i punës

Ndihmësit Menaxherët

Vlerësimi i nivelit të arritur të objektivave dhe punës së vartësve

Ilustrimi 6.9. Procesi i MBO-së


a) Cilat aktivitete kërkohen që të realizohet qëllimi?

b) Kush është përgjegjës për realizimin e tyre?

c) Kur duhet të kryhen ato detyra?

d) Kur duhet të realizohen aktivitetet e dhëna?

Gjatë hartimit të planit për realizimin e suksesshëm të qëllimeve, menaxhmenti

duhet të ketë parasysh se:

-E para: plani duhet të jetë i qartë dhe të reflektojë misionin dhe qëllimet e

përgjithshme të organizatës, që do të thotë se plani duhet të jetë objektiv, logjik, real

me respektim të misionit të organizatës.

-E dyta: plani duhet të hartohet në atë mënyrë që të mundësojë realizimin e

qëllimeve në mënyrë sa ma ekonomike, por duke pasur parasysh kuantitetin dhe

kualitetin e qëllimeve.

- E treta: plani duhet të përcaktojë të gjitha fazat, aktivitetet, procedurat dhe

njerëzit e nevojshëm për realizimin e qëllimeve.

Karakteristikat themelore të planit, si një mjet për realizimin e

qëllimeve,janë të paraqitura në ilustrimin 6.10.

I përshtatshëm ndaj

ndryshimeve të rrethinës

Konkretizimi i detyrave në:

dinamik, bartës dhe njësi

Dimensioni kohor se kur

duhet të kryhen detyrat

Frekuencat e përgatitjes së

planit (kontinuitet-një herë)

Kompleksiteti i planit

(komponentat e përfshira)

Përfshirja e gjithë

aktiviteteve

Plani

Ilustrimi 6.10. Karakteristikat e planit

85 MENAXHMENT

6.11. Llojet e planeve

Në literaturën e planifikimit menaxherial ekzistojnë qëndrime të ndryshme

lidhur me llojet e planeve dhe lidhur me klasifikimin e tyre. Për realizim të

suksesshëm të qëllimeve të formuluara, organizatat e biznesit hartojnë një sërë

planesh, edhe atë: sipas niveleve të ndryshme të menaxhmentit, sipas horizontit

kohor dhe sipas përdorimit të tyre.78

Ky klasifikim është paraqitur në ilustrimin 6.11.

Planet strategjike. Këto lloje të planeve hartohen nga menaxherët e nivelit

më të lartë dhe përfshijnë formulimin e objektivave të përgjithshme, si dhe paraqiten

si një udhërrëfyes për tërë organizatën. Karakteristikë e është se këto plane sillen në

një diapazon të gjatë të kohës, 10-15 vjeçare, ku shkalla e pasigurisë është shumë e

madhe. Ky lloj i planit hartohet me shkallë të përcaktimit shumë të vogël.

Planet taktike. Këto plane hartohen nga menaxherët e nivelit të mesëm para

se t’ua parashtrojnë ato menaxherëve të nivelit të lartë. Këto plane përqendrohen te

burimet dhe njerëzit, veçanërisht në mënyrën se si të operacionalizohen dhe të

realizohen planet strategjike.Te këto plane shkalla e pasigurisë është e ulët dhe këto

janë plane konkrete, ku shkalla e përcaktimit është e madhe dhe hartohen në korniza

kohore më të ngushta prej 1-5 vjet.

Planet operacionale. Këto plane realizohen nga menaxherët e nivelit të ulët,

kurse mbikëqyren nga menaxherët e nivelit të mesëm. Këto janë plane të hartuara

për realizimin e detyrave operative, ato hartohen për një muaj, për një javë, mund të

jenë edhe ditore.

Planet sipas kohëzgjatjes së realizimit të aktiviteteve klasifikohen në: plane

afatgjate, plane afatmesme, plane afatshkurtra.

Planet afatgjate,i identifikojnë ato aktivitete, të cilat duhet të realizohen në

periudha më të gjata kohore deri në disa dekada. Këto plane përqendrohen në

aktivitete kryesore për të ardhmen e një organizate, p.sh., investimet kapitale,

riparimi rrënjësor i teknologjisë etj.

Planet afatmesme i identifikojnë aktivitetet të cilat duhet të realizohen në

një periudhë kohore deri në 5 vjet. Këto plane fokusohen në aktivitetet që duhet të

realizohen në periudhën, e cila ka më pak pasiguri. Përmes realizimit të planeve

afatmesme menaxherët përpiqen t’i realizojnë planet afatgjate.

Planet afatshkurtra realizohen në periudha kohore prej më pak se një vit

dhe realizohen nga menaxherët e nivelit të parë dhe ekzekutuesve.

Në qoftë se planet afatgjate llogariten si skeleti i një uzine të ardhshme,

atëherë planet afatmesme janë parafabrikate apo blloqe që do të mbushin këtë

ndërtesë sipas një radhe të përcaktuar qartë nga inxhinierët projektues. Kurse plani

afatshkurtër përfshin aktivitetet lidhur me pajisjen e kësaj uzine, duke vepruar hap

pas hapi në afate kohore më të shkurtra.

Planet ndahen edhe në bazë të përdorimit, ku dallohen: plane me një

përdorim dhe plane standarde me një kohëzgjatje më të madhe.


Planet me një përdorim hartohen për realizimin e qëllimeve që nuk

përsëriten në të ardhmen, si lloj i këtij plani, janë plan projektet apo programet e

ndryshme.

Planet standarde janë plane të vazhdueshme, të cilat shfrytëzohen për

sigurimin e drejtimit për realizimin e detyrave, të cilat përsëriten në organizatë.

Në literaturën e menaxhimit të planifikimit ekzistojnë edhe klasifikime të

tjera sipas funksioneve afariste të organizatës së biznesit, siç janë: planet e funksionit

të shitjes, planet e funksionit të prodhimit, të funksionit kadrovik, planet e funksionit

financiar, planet e funksionit informativ etj.

Sipas nivelit hierarkik planet klasifikohen: në plane strategjike, plane taktike

dhe plane operative. (Shih ilustrimin 6.12.)

Ilustrimi 6.11. Klasifikimi i planeve

LLOJET E

PLANEVE

Sipas nivelit

hierarkik

Sipas kohëzgjatjes

Sipas

përdorimit

Strategjike

Taktike

Operacionale

Afatgjate

Afatmesme

Afatshkurtra

Me një përdorim

Plane standarde

87 MENAXHMENT

13.1.1.1.1 USHTRIM PRAKTIK

Shpenzime të vogla ose diferencimi?

Formoni grupe me nga 3 apo 4 anëtarë dhe zgjidhni nga një anëtar prej

secilit grup, i cili do t'i parashtrojë përfundimet e grupit të vet para gjithë klasës.

Pastaj diskutoni sipas skenarit të ardhshëm.

Ju jeni grup menaxherësh të zinxhirët nacional të rrobave dhe ju u është dhënë

detyrë të gjeni mënyrën se si ta ktheni përparësinë e konkurrencës në organizatë.

Para ca kohe organizata juaj është ballafaquar me konkurrencë të lartë prej

dy rivaleve të tjerë. Dyqanet, siç janë Ëall-Mart dhe Terget, i ulin çmimet për shkak

se ata blejnë rroba prej prodhuesve të jashtëm me çmime të ulëta, përderisa pjesën

më të madhe të rrobave ju e blini prej furnizuesve vendorë me cilësi të lartë.

Dyqanet e mëdha i marrin konsumatorët tuaj, të cilët i blejnë prodhimet që i

prodhoni ju me çmim më të ulët.

Së dyti, butikët e vegjël në qendrat e mëdha të blerjes shesin rroba me çmime të

larta të disajnerëve të njohur të modës dhe ato i tërheqin konsumatorët tuaj, të cilët i

blejnë prodhimet tuaja me çmime të larta. Kompania juaj ngec diku në mes dhe ju

nuk dini çfarë të bëni: A duhet që të filloni të bleni prej jashtë për ti ulur çmimet dhe

ta zbatoni strategjinë e çmimeve të ulëta?. Apo mendoni që duhet të përqendroheni

tek asortimenti më i shtrenjtë i rrobave dhe të shitni prodhime të diferencuara apo të

ndryshme?. Ose duhet që të mundoheni t'i zbatoni të dy strategjitë e çmimit të ulët

dhe të diferencimit?

1. Duke shfrytëzuar skenarin e planifikimit, analizoni anët pozitive dhe

negative të secilës alternativë.

2. Mendohuni se si punojnë tregtarët e ndryshëm të rrobave me pakicë në

qendrat tregtare lokale dhe në qytet si dhe analizoni zgjidhjet që ata është

Nivelet

e menaxhmentit

O 1 5 10

Plani operativ

Plani taktik

Plani strategjik

Koha

I ulët

I mesëm

I lartë

Ilustrimi 6.12. Llojet e planeve sipas nivelit hierarkik


dashur t'i bëjnë për grimin e dimensioneve të shpenzimeve të ulëta dhe

dallimin ?

89 MENAXHMENT

KAPITULLI I SHTATË

Marrja e vendimeve menaxheriale

MARRJA E VENDIMEVE MENAXHERIALE

Vendimmarrja në menaxhment

Llojet e vendimeve

Modelet e vendosjes

Modeli klasik

Modeli administrativ

Modeli politik

Procesi i vendosjes

Gabimet e menaxherëve gjatë procesit të vendosjes

Marrja e vendimit në grup

Krijimtaria në marrjen e vendimeve

Promovimi i kreativitetit individual, grupor dhe global

Rreziku, pasiguria dhe dykuptimësia në vendimmarrje

Ushtrim praktik




7. MARRJA E VENDIMEVE MENAXHERIALE

7.1. Vendimmarrja në menaxhment

Marrja e vendimeve është një aktivitet i rëndësishëm i menaxhimit. Çdo

menaxher, që e merr rolin e udhëheqjes dhe të qeverisjes së organizatës duhet të

marrë vendime. Nëpërmjet vendimeve, menaxherët mundohen ta përmirësojnë

situatën për një arritje më të mirë të qëllimeve dhe për t'i përballuar me sukses

ndikimet e brendshme dhe të jashtme. Ky proces është pjesë integrale e drejtimit të

përgjithshëm të organizatës.

Vendosja është një proces, nëpërmes të cilit menaxherët u përgjigjen të

gjitha mundësive dhe kërcënimeve përmes analizës së opcioneve dhe hapave të

organizatës. Organizatat janë nën ndikim të rrethinës së jashtme përballen me

probleme të brendshme, mundësi dhe rreziqe gjatë shfrytëzimit të resurseve. Që

menaxherët të përballen me sukses me këto mundësi dhe kërcënime, ata duhet të

sjellin vendime duke gjetur zgjidhjen e duhur nga shumë alternativa të mundshme.

Marrja e vendimeve është një proces me të cilin menaxherët u përgjigjen mundësive

dhe kërcënimeve që u shfaqen, përmes analizës së opcioneve dhe përcaktimit të

qëllimeve konkrete organizacionale dhe duke përcaktuar mënyrat e veprimit.79

Në shumë studime procesi i vendosjes, i marrjes së vendimeve, haset te

pjesa e planifikimit. Kjo nuk do të thotë se menaxherët gjatë kryerjes së funksioneve

të tjera, siç janë: organizimi, ekipimi, udhëheqja dhe kontrolli, nuk sjellin vendime.

Procesi i vendosjes është shumë i rëndësishëm për menaxherët gjatë angazhimit të

tyre në planifikim, organizim, koordinim, motivim dhe kontroll, pasi që ato

vazhdimisht vendosin dhe marrin vendime. Procesi i vendosjes funksionon si

përgjigje ndaj mundësive. Ai paraqitet edhe kur menaxherët kërkojnë mundësi të

përmirësojnë punën e tyre në organizatë, prej së cilës do të kenë interes të

punësuarit, klientët dhe grupet e tjera të interesuara.

Sipas H. Koontz-it dhe H.Ëhrichas80

vendosja mund të definohet si zgjedhje

e ndonjë drejtimi, gjegjësisht mënyrës së veprimit ndërmjet më shumë alternativave.

Lidhur me vendosjen, menaxherët duhet të japin përgjigje në pyetjet si vijojnë: a) ku

duhet të kryhet ndonjë punë (vendi i vendosjes)?; b) kur duhet të kryhet puna (koha e

vendosjes); c) si ajo punë apo detyrë duhet të kryhet? (mënyra e vendosjes)?; dhe d)

kush duhet ta kryejë atë punë (personi i cili duhet të vendosë)?.

91 MENAXHMENT

Sipas R. L. Daft-it81

vendosja paraqet proces të identifikimit të problemit

dhe proces të zgjidhjes së problemit.

Dunhami dhe Piersi82

e definojnë vendosjen si tërësi aktivitetesh, të cilat

fillojnë me përkufizimin e problemit dhe përfundojnë me zgjidhjen e alternativës.

John R. Schermerhom83

e përkufizon vendosjen si proces të zgjedhjes së

veprimit më të mirë nga tërësia e alternativave.

Nga të gjitha këto qasje lidhur me përkufizimin e vendosjes mund të themi

se vendosja është proces i përkufizimit të problemit, formulimit të alternativave për

zgjidhjen e problemit, zgjedhjes së alternativës më të mirë, implementimit të

zgjidhjes dhe kontrollit të saj.

7.2. Llojet e vendimeve

Meqë oraganizatat përballen me probleme të shumta dhe të ndryshme,

menaxhmentit në organizatë i nevojitet të ndërmarrë shumë vendime. Gjykuar nga

ky këndvështrim vendimet mund të ndahen në lloje të ndryshme. Shumë vendime

përsëriten disa herë brenda një periudhe, ndërsa të tjerat ndodhin rrallë, ndoshta një

herë në disa vjet.

Një ndarje më e thjeshtë e vendimeve do të ishte në vendimet rutinore dhe

jorutinore.84

Vendimet rutinore janë vendime mbizotëruese në nivelet më të ulta të

menaxhmentit. Këto janë vendime të përditshme, të cilat përsëriten dhe janë pjesë e

punës së përditshme të vepruesëve. Vendimet jorutinore mbizotërojnë në nivelet e

menaxhmentit të lartë, kurse niveli i mesën i menaxhmentit sjell në mënyrë të

barabartë edhe vendimet rutinore edhe ato jorutinore.

Po ti analizojmë nivelet e menaxhmentit dhe llojet e vendimeve në bazë të

rëndësisë, mund t’i paraqesim në ilustrimin 7.1.

Një ndarje më e sofistikuar e klasifikimit të vendimeve do të ishte ndarja e

vendimeve në: vendime rutinore, adaptive dhe vendime inovative.85

Vendimet

rutinore mund të barazohen me vendimet e programuara, të cilat sillen në bazë të

kritereve të njohura. Vendimet adaptive janë ato vendime, të cilat më shumë merren

me probleme specifike e jo me probleme rutinore, kurse vendimet inovative janë ato

vendime, të cilat nuk përsëriten, kërkojnë mendim kreativ, kërkojnë angazhim të

Vendimet rutinore

Vendimet jorutinore

Niveli i ulët i

menaxhmentit

Niveli i mesëm i

menaxhmentit

Niveli i lartë

i menaxhmentit

Ilustrimi 7.1. Llojet evendimeve në nivelet menaxherike


individit apo grupit. Këto vendime sillen atëherë kur ka ndryshime të mëdha të

aktiviteteve që janë të orientuara kah ndryshimi i qëllimeve dhe i politikës së

organizatës.

Gjykuar sipas asaj se si rregullohet funksionimi i organizatës, dallojmë

vendime rregulluese dhe vendime korrigjuese. Vendimet rregulluese janë vendime

me të cilat organizata e rregullon funksionimin e sistemit dhe të nënsistemeve,

lidhjet midis tyre dhe devijimet e lëshuara. Vendimet korrigjuese janë ato vendime,

me të cilat intervenohet që të eliminohen devijimet në funksionimin e organizatës.

Një ndarje tjetër e vendimeve, në bazë të më shumë kritereve do të ishte si në

ilustrimin 7.2.86

Vendimet e programuara dhe të paprogramuara

H. Simoni në përpjekjet e tij që të japë një ndarje më të qartë të tipologjisë

së vendimeve dallon vendime të programuara dhe vendime të paprogramuara.87

Vendimet e programuara janë vendime rutinore, virtuele dhe një proces

automatik. Vendimet e programuara përfshijnë situatë të përsëritshme. Këto vendime

sillen si përgjigje ndaj problemeve organizacionale periodike dhe të përsëritshme

dhe njëherë definimi i rregullave, parimeve dhe procedurave si kornizë e vendosjes

nga ana e menaxherëve, bashkëpunëtorët dhe të tjerët mund ta shfrytëzojnë për

vendime të reja, duke i liruar menaxherët për detyra të tjera. Nga kjo rrjedh se këto

vendime sillen në bazë të principeve, rregullave ose procedurave të definuara, pasi

KLASIFIKIMI I

VENDIMEVE

6. Sipas

7. qëllimeve që duhet të arrihen

Sipas

marrësit të

vendimeve

Sipas

funksioneve në

organizatë

Sipas

mënyrës së

sjelljes

Investuese Komerciale

Finaciare

Individuale

Kolektive

Sipas

mënyrës së

paraqitjes

Qeverisëse

Organizative

Udhëheqëse

Ekzekutive Kontrolluese

Strategjike

Operative

Të përgjithshme Parimore

Të shpejta

Të kushtëzuara

Të programuara Rutinore

Iniciative

Kërkimore

Ilustrimi 7.2. Klasifikimi i vendimeve

93 MENAXHMENT

që këto në të kaluarën janë sjellë disa herë. Këto vendime sillen në bazë të

parasupozimeve dhe kushteve, nëse ndryshojnë kushtet në bazë të së cilave janë

formuluar principet dhe rregullat e vendosjes atëherë të njëjtat duhet të ndryshohen.

Vendimet e programuara janë p.sh. kur menaxheri furnizon materiale zyre, letër, kur

stoqet zvogëlohen nën një nivel, kurse menaxheri vazhdimisht furnizon sasi të njëjtë.

Ky vendim ka karakteristikat e vendimit të programuar, sepse menaxheri në marrjen

e vendimit do të bazohet në rregullat e vendosura që më parë për marrjen e

vendimeve, siç janë: rregulla 1 kur raftet ¾ e depos janë të zbrazura furnizo material

zyre si dhe rregulla 2: kur furnizon material zyre, furnizo aq sa është e nevojshme

për t’u plotësuar raftet e zbrazura në depo.

Menaxherët në organizatë mund të zhvillojnë rregulla dhe drejtime, me të

cilat i rregullojnë të gjitha aktivitetet rutinore të organizatës. P.sh. rregulla të cilat do

të përcaktojnë se si punëtori duhet të kryejë aktivitete të caktuara ose definimi i

standardeve të ndryshme për kualitet që duhet t'i plotësojnë lëndët e para etj

Programimi i marrjes së vendimeve zhvillohet kur menaxherët kanë

informacione, të nevojshme për të krijuar rregulla për udhëheqjen e procesit të

marrjes së vendimeve dhe nuk ekziston situatë e dyshimtë, e cila duhet të

tejkalohet.88

Vendimet e paprogramuara. Këto vendime nuk janë të programuara, sepse

janë të reja dhe sillen si përgjigje ndaj situatës, e cila është e papërsëritshme, e

padefinuar, e pasigurt dhe ka pasoja të dukshme për organizatën. Në këtë situatë nuk

kemi ndonjë recetë për zgjidhjen e problemeve, pasi që problemi është i ri dhe

kompleks. Nga kjo rrjedh se vendimet e paprogramuara paraqiten si përgjigje ndaj

mundësive dhe kërcënimeve të parashikueshme. Meqë menaxherët para këtyre

situatave nuk janë të sigurt nëse vendimi i tyre do të sjellë efektet e dëshiruara dhe

nuk u është qartë se në të vërtet çka dëshirojnë të arrijnë, ata nuk janë në gjendje të

përgatitin rregulla që do ti parashikojnë situatat e ardhshme dhe komplekse.

Menaxherët nuk mund të përgatisin rregulla të vendosjes, sepse ata nuk kanë

informatat që janë të nevojshme për të përgatitur rregulla për ta. Në këtë situatë

menaxherët, për ta zgjidhë problemin, patjetër të kërkojnë informacione për hapat

alternative të aksionit, duke u mbështetur në intuitën dhe përvojën nga e kaluara dhe

gjykimet, me guxim të zgjedhin njërën nga alternativat që do të thotë se intuita dhe

gjykimet për problemet mund të çojnë shpesh në vendime të gabuara. Shembuj të

sjelljes së vendimeve jo të programuara hasen gjatë investimit në kapacitete reale,

teknologji, hyrje në tregje të reja, vendimi për zgjerimin e organizatës në treg të ri

etj.

Nëse analizojmë raportet midis niveleve të menaxhmentit dhe llojeve të

vendimeve të programuara dhe të paprogramuara si dhe llojeve të problemeve, do të

vijmë në përfundim se në nivelin e ulët problemet janë të strukturuara dhe vendimet

janë të programuara, kurse në nivelin e lartë problemet janë të pastrukturuara dhe

vendimet janë të paprogramuara. Këtë mund ta shohim në ilustrimin 7.3.

I mesëm

I ulët

I lartë

Probleme

Probleme të

pastrukturuara

Vendime

të programuara

Vendime të

paprogramuara

Ilustrimi 7.3. Natyra e problemeve dhe natyra e vendosjes së menaxhmentit në nivele


Problemet sipas natyrës së tyre, mund të jenë të thjeshta dhe të përbëra.

Gjykuar në bazë të vendimmarrjes problemet e thjeshta lehtë mund të përkufizohen

dhe për zgjidhjen e tyre sillen vendime të programuara dhe këto i sjell menaxhmenti

i nivelit të ulët. Problemet e ndërlikuara janë probleme të pastrukturuara të

papërsëritshme, për të cilat nuk ka informacione dhe për këto probleme sillen

vendime të paprogramuara, të cilat i sjell menaxhmenti i lartë.

Dallimi midis vendimeve të programuara dhe jo të programuara mund të

shihet më mirë sipas problemeve, të cilat i zgjidhin dhe në bazë të metodave që

përdoren gjatë procesit të vendosjes së përkrahur me shembuj konkret.89

(Shih

ilustrimin 7.4)

Përveç dallimit të lartpërmendur, dallimi midis vendimeve të programuara

dhe atyre jo të programuara mund të shihet edhe në bazë të vetë porocesit të

vendosjes dhe hapave të saj. Derisa vendimet e programuara sillen në mënyrë të

shpejtë dhe për kohë të shkurtër, vendimet e paprogramuara sillen në një procedurë

më të ndërlikuar për shkak të kërkesës për informacione plotësuese dhe gjenerimit të

më shumë alternativave, vlerësimit të tyre dhe zgjedhjes së alternativës më të mirë

që do ta zgjidhë problemin. (Shih ilustrimin 7.5)

Burimi: J. H. Donnelly, Jr.,J. L Gibson, J. M. Ivancevich: Fundamentals of Menagement, IRWIN,

Chicago ect, Ninth Edition, 1995 fq. 127

Problemi Qasja per

zgjidhje Shembull

Rregulla

Standarde

Politika

Zgjidhje

kreative të

problemit

Biznes: Përpunimi i urdhresave për

të ardhurat personale

Spital: Përgatitja e pacientit për

operacion

Biznes: Futja e prodhimit të ri

Spital: Reagimi ndaj paraqitjes së

epidemisë

Qeveria: zgjidhja e rritjes inflatore

të çmimeve

Kompleks, i

ndërlikuar,

i ri

Problemi i

përsëritshëm,

rutinor

Vendimet

Vendime të

programuara

Vendime të

paprogramuara

Ilustrimi 7.4. Llojet e vendimeve varësisht nga llojet e problemeve dhe mënyrat e zgjedhjes

95 MENAXHMENT

Kujdes nga ndryshimet e rrethinës

Burimi: G. Moorhead, R. W. Grifin: Organizational Behaviour, Second Edition, Huohton Mifflin Company,

Boston ect., 1989, fq. 542

Informata

Informata

Informata

Informata

Informata

Vendosja e qëllimeve në situatën e dhënë

Identifikimi i problemit dhe zhvillimi i kritereve

Vendimet e programuara apo të paprogramuara

Jo të programuara

Gjenerimi i të gjitha alternativave të mundshme

Vlerësimi i të gjitha alternativave

Zgjidhja racionale e alternativës më të

mirë

Implementimi

Kontrolli: matja dhe përshtatja

Shikimi i vazhdueshëm i

qëllimeve

Zhvillimi i kritereve

Rishikoni problemet

diagnoza gabim

Gjenerimi i aq alternativave

sa lejon koha dhe paratë

Shfrytëzoni informatat dhe

analizoni alternativat sa më

objektive

Zgjidhje themelore në

bazë të informatave të disponueshme

Krijo plane për situata të

paplanifikuara

Përkrahe vendimin, mundëso

që ai të ketë sukses

Të programuara

Praktikoni vendosjen

ÇKA DUHET TË BËNI?

Ilustrimi 7.5. Modeli i vendosjes në praktikë


13.2. Vendime proaktive dhe reaktive

Vendimet që sillen në pritje të ndryshimeve ose kushteve tjera paraqesin

vendime proaktive. Menaxherët që shfrytëzojnë një qasje sistematike, proaktive

mund ta parandalojnë zhvillimin, përkatësisht rritjen e problemit.

Vendime reaktive janë ato që sillen si përgjigje ndaj ndryshimeve të

jashtme. Nëse shfrytëzohet një qasje e tillë reaktive departamenti për mirëmbajtje të

rrugëve duhet paraprakisht të pres që qytetarët të ankohen e pastaj të fillojë me

mbulimin e gropave në rrugë. Ose menaxheri do të ndërmarrë aktivitete për t'i

mënjanuar defektet e produkteve vetëm pasi që blerësit të kenë dërguar reklamimet e

tyre.

Vizioni menaxherial në të vërtetë paraqet kornizat për vendimmarrje

proaktive. Nëse vizioni është i qartë dhe efektivisht i komunikuar, një pjesë e madhe

e të punësuarve vendimet e tyre do t’i drejtojnë kah ai vizion. Vendimet intuitive

bazohen në përvojë dhe zakonisht sillen në situata kur ka shumë pak kohë për

analiza. Vendimmarrja sistematike duhet gjithashtu të jetë konform vizionit

menaxherial për organizatën, por ka më shumë kohë dhe më shumë mundësi për të

mbledhur informata. Këto dy lloje të vendimmarrjes sqarohen në vazhdim.

13.3. Vendimet intuitive dhe sistematike

Vendosja intuitive paraqet përcaktimin e aktiviteteve, alternativave në bazë

të përvojës dhe dijeve të grumbulluara që më parë. Ajo është vendosje e shpejtë dhe

e mprehtë në bazë të përvojës së fituar. Pjesa më e madhe e menaxherëve pranojnë

se një pjesë e madhe e vendimeve të tyre janë sjellë nën ndikimin e intuitës. Mirëpo,

shfrytëzimi i termit intuitë nuk bëhet me qëllim që t'i referohemi një gjëje

misterioze. Në të vërtetë intuita ka të bëjë me atë se cilat alternativa i duken

menaxherit si më të pranueshme, varësisht nga përvoja që ka. Sidoqoftë, vendimet e

bazuara vetëm në intuitë mund të jenë të përshpejtuara, të panevojshme, madje edhe

kundër produktive.

Për dallim nga vendimmarrja intuitive, vendimmarrja sistematike është një

proces i organizuar, i përpiktë dhe i bazuar në të dhëna. Vendosja sistematike kërkon

krijimin e qëllimeve të qarta të organizatës, një bazë relevante të informatave dhe një

kreativitet të dalluar.

7.3. Modelet e vendosjes

Menaxhmenti në zgjidhjen e problemeve të ndryshme në organizatë duhet

të përdorë modele të ndryshme të vendosjes, me qëllim që të zgjidhë në mënyrë sa

më të mirë problemet dhe të sjellë vendime kualitative. Qasjet e menaxherëve në

97 MENAXHMENT

vendosje bazohen në modelin klasik dhe modelin admnistrativ të sjelljes së

vendimeve. Zgjedhja e modelit varet nga preferencat e menaxherit, gjegjësisht nga

ajo se a është vendimi i programuar apo i paprogramuar.

Modeli klasik dhe ai admnistrativ zbulojnë shumë parasupozime,

ndërlikueshmëri dhe zbrazëtira në procesin e marrjes së vendimeve. Këto modele

ndihmojnë në zbulimin e faktorëve me të cilët menaxherët mund ta përballojnë me

sukses procesin e vendosjes.

7.4. Modeli klasik

Modeli klasik i vendosjes është një nga modelet e vjetra që tregon se si

duhet menaxheri të sjellë vendimin. Modeli kasik është i bazuar në paragjykime,

nëse menaxherët duhet të përgatisin vendime logjike në bazë ndjenjës së tyre, dhe se

vendimet e tyre do të jenë me arsyeshëmri ekonomike dhe interesit më të mirë për

organizatën. Menaxherët që e shfrytëzojnë modelin klasik sjellin seri të

parsupozimeve për natyrën e procesit të marrjes së vendimeve. (Shih ilustrimin

7.6.)90

Parasupozimet e modelit klasik thonë se menaxherët sapo të ndjejnë nevojën

për të sjellë vendim, ata duhet të gjenerojnë listë të të gjitha alternativave dhe pasojat

e tyre, prej të cilave do të mund të bëjnë zgjidhjen më të mirë. Modeli klasik

parasupozon se menaxheri ka qasje në informacione që janë të domosdoshme për

sjelljen e vendimeve optimale.

7.5. Modeli administrativ

Modeli administrativ i vendosjes përshkruan se si në të vërtetë menaxherët

vendosin në situata të rënda që janë karakteristike për vendimet jo të programuara në

Shkruani në listë të gjitha hapat

altrenative të aktiviteteve dhe pasojave

nga alternativat e ndryshme

Rangoni alternativat nga më e dëshiruara

deri të ajo e padëshiruara në bazë të

afiniteteve personale

Zgjedhni alternativat që çojnë kah

rezultatat e dëshiruara për të ardhmen

Parasupozim se të gjitha informacionet

për alternativa i kanë të disponueshme

menaxherët.

Parasupozim se menaxherët kanë

kapacitet mental t’i përpunojnë

informacionet.

Parasupozim se menaxherët dine se

cilat hapa të ardhshëm të aktiviteteve

janë me interes më të madh për

organizatën.

Ilustrimi 7.6. Modeli klasik i sjelljes së vendimeve


kushte të pasigurisë dhe dykuptimshmërisë. Menaxherët janë të pafuqishëm të

marrin vendime të arsyeshme ekonomike nëse atë e dëshirojnë.91

James March dhe Herbert Simon nuk pajtohen me parasupoziomet e

modelit klasik të marrjes së vendimeve. Ata mendojnë se menaxherët nuk kanë

qasje në të gjitha informacionet, të cilat u nevojiten për sjelljen e vendimeve, por

edhe sikur t'i kenë informacionet, shumica e menaxherëve nuk kanë aftësi mentale

dhe psikologjike t'i absorbojnë dhe t'i vlerësojnë informacionet. Si rezultat i kësaj

March-i dhe Simon-i zhvilluan modelin admnistrativ të sjelljes së vendimeve, që të

tregojnë se pse sjellja e vendimeve është gjithmonë e pasigurtë dhe proces i

rrezikshëm. Modeli admnistrativ bazohet në tre konpcete të rëndësishme:

racionaliteti i kufizuar, informacione jo të plota dhe përgjigje të kënaqshme.

(Ilustrimin 7.7.).

1. Racionaliteti i kufizuar vë në pah se mundësitë njerëzore janë të kufizuara

për të sjellë vendime. Janë të kufizuar nga kufijtë kognitiv ( kufizim ky për t’i

interpretuar, përpunuar dhe për të marrë qëndrim për ta). Ato janë të kufizuara edhe

për nga inteligjenca për t’i analizuar të gjitha informacionet dhe për të sjellë vendime

racionale.

2. Informacionet janë jo të plota edhe për shkak të: rrezikut dhe pasigurisë së

informacioneve të dykuptimshme, kufizimit kohor dhe çmimit të informacioneve.

(Ilustrimi 7.8.)

Informacionet

jo të plota

Pasiguria dhe

rreziku Informacionet e

dykuptimshme

Informacionet e

kufizuara në kohë

dhe çmim

Ilustrimi 7.8. Informacionet janë jo të plota

Racionaliteti i

kufizuar

Për

gji

gje

e

kën

aq

shm

e

Informacionet

jo të plota

Ilustrimi 7.7. Modeli admnistrativ i vendosjes

99 MENAXHMENT

Informata të dykuptimshme. Shkaku tjetër se pse informacionet janë jo të

plota është se shumica e informatave që i kanë në disponim menaxherët janë të

dykuptimshme. Kuptimi i tyre është jo i qartë dhe mund të interpretohet në mënyra

të ndryshme dhe konfuze.92

Ata shpesh informatën e njëjtë e interpretojnë në mënyra

të ndryshme dhe sjellin vendime të ndryshme në bazë të interpretimeve vetanake.

(Ilustrimi 7.9.)

Kufizimi kohor dhe çmimi i informacioneve. Informatat janë jo të plota edhe

për shkak se menaxherët nuk kanë as kohë e as para që t’i hulumtojnë të gjitha

alternativat e zgjidhjeve të mundshme dhe t’i vlerësojnë pasojat nga secila

alternativë. Për shembull, problemin me të cilin mund të gjendet sektori i furnizimit i

IMB për furnizim të një pjese ku ekzistojnë mbi 20.000 furnizues. Në mungesë të

kohës, menaxheri nuk mund t’i kontaktojë të gjithë për kushtet, çmimin, por edhe

sikur të kishte kohë, shpenzimet për marrjen e të gjitha informacioneve nuk e lejojnë

këtë.

3. Përgjigje të kënaqshme. Menaxherët, të ballafaquar me kufizime

racionale, me ardhmëri të pasigurt, kufizime kohore dhe shpenzime të larta të

informacionit, nuk mundohen ta zbulojnë secilën alternativë. Ata parapëlqejnë

strategji të njohur si përgjigje të kënaqshme, me të cilën analizohet vetëm një

zgjidhje e kufizuar nga të gjitha alternativat potenciale. Këta vetëm bëjnë një

zgjidhje që nuk do të thotë një vendim optimal, por vetëm përgjigjen në problemet

dhe mundësitë.

Nga e gjithë kjo që theksuam më lart del se modeli administrativ shikohet

edhe si model përshkrues, që do të thotë se përshkruan se si menaxherët me të

Informacione të dykuptimshme

gruaja e re ose e vjetër ?!

Ilustrimi 7.9. Inforamata të dykuptimshme


vërtetë vendosin në situata të ndërlikuara para mënyrës se si ata duhet të punojnë.

Aspekti tjetër i vendosjes administrative është intuita që do të thotë kuptimi i shpejtë

dhe identifikimi i zgjidhjes në bazë të përvojës së kaluar të menaxherit.

7.6. Modeli politik

Modeli i tretë i vendosjes shfrytëzohet për t'u përballur me vendimet jo

programuese, kur kushtet nuk janë të sigurta, informatat janë të kufizuara dhe kur

ekziston mospajtueshmëri midis menaxherëve për aksionet apo kursin që duhet të

ndjekin. Në këtë situatë shpesh menaxherët krijojnë koalicione si një aleancë

joformale e menaxherëve për të diskutuar dhe përkrahur një qëllim të veçantë. Ky

koalicion është i rëndësishëm sepse pa të procesi i vendosjes mund të dal krejtësisht

nga drejtimi i duhur, si rezultat i mospajtueshmërisë. Koalicioni i menaxherëve është

i rëndësishëm edhe për implementimin e vendimeve.

Nga analiza dhe modelet e vendosjes mund të konstatojmë se modeli klasik

është karakteristik për të vendosur te organizatat të cilat kanë rrethinë të

qëndrueshme, ndërsa modelet administrative, politike dhe ato intuitive janë

karakteristike për organizatat me rrethinë jostabile, ku vendimet duhet të sillen

shpejt në rrezik dhe pa informacione të mjaftueshme.

Dimensionet e modeleve të vendosjes klasike, administrative dhe modelit

politik, mund t’i shikojmë ndaras edhe nga këndvështrimi i karakteristikave të tyre të

paraqitura në ilustrimin 7.10.

Modeli klasik Modeli administrativ Modeli politik Probleme të qarta dhe

qëllime

Probleme të përcaktuara

dhe qëllime

Pluralizëm, qëllime

konfliktuoze

Kushte të sigurisë Kushte të pasigurisë Kushte të pasigurisë dhe

dykuptimshmërisë

Informacione të

mjaftueshme për alternativat

dhe rezultatet e tyre

Informacione të limituara

të alternativave dhe

rezultateve te tyre

Pasqyrime jokonsistente,

informacione të dykuptimshme

Zgjidhje racionale nga

individët për maksimizim të

rezultateve

Zgjidhje e kënaqshme për

zgjidhjen e problemeve

përmes intuitës

Marrëveshje dhe diskutim

midis koalicionit të anëtarëve

Ilustrimi 7.10. Modeli klasik, administrativ dhe politik

101 MENAXHMENT

7.7. Procesi i vendosjes

Vendosja paraqet zgjedhje të alternativave, nga dy apo më shumë sosh, me

të cilat drejtohet aksioni për zgjidhjen e problemit. Procesi i vendosjes është

përpjekje e menaxherit për t’i realizuar qëllimet e organizatës. Procesi i vendosjes

përbëhet nga disa faza. Duke analizuar procesin e vendosjes mund të konstatojmë se

ajo përbëhet prej dy fazash: fazën e përgatitjes së vendimit dhe fazën e marrjes së

vendimit.93

Grafikisht ajo mund të paraqitet si në ilustrimin 7.11.

Duke u bazuar në këto dy faza procesi i vendosjes mund të zbërthehet në

gjashtë nënfaza: 1) Njohja me nevojën e vendimit; 2) Gjenerimi i alternativave; 3)

Vlerësimi i alternativave; 4) Zgjedhja e një alternative; 5) Implementimi i

alternativës së zgjedhur; 6) Vlerësimi dhe feet back-u. (Shih ilustrimin 7.12.)

Gjendja e

tanishme Momenti i

marrjes së

vendimit

Gjendja e

ardhshme

Përgatitja e vendimit Realizimi i vendimit

Ilustrimi 7.11. Faza e procesit të vendosjes

Procesi i

marrjes së

vendimeve

1. Njohja me

nevojën e vendimit

2. Incizimi dhe

analiza e gjendjes së

tanishme

3. Zhvillimi dhe

vlerësimi i

alternativave 4. Zgjedhja e

një alternative

5. Implementimi i

alternativës së

zgjedhur

6. Kontrolli i

realizimit të vendimit

Ilustrimi 7.12. Procesi i vendosjes


1) Njohja me nevojën e sjelljes së vendimit dhe definimi i problemit

Procesi i vendosjes fillon me identifikimin e problemit, gjegjësisht njohjen e

nevojës për sjelljen e vendimit dhe definimin e detyrave të asaj se çfarë dëshirojmë

të arrijmë.

Pasi që ta kemi identifikuar problemin, e kemi njohur atë, fillojnë aktivitetet

e tjera të definimit të detyrave, gjegjësisht përcaktimin e asaj se çka duhet të

ndërmarrim dhe çka është ajo që dëshirojmë të arrijmë me procesin e vendosjes?

P.sh. si problem në një organizatë identifikohet rënia e vazhdueshme e shitjes në

treg. Parashtrohet pyetja se si ta zgjedhim këtë problem, gjegjësisht si t’i ndalim

këto trende negative. Në këtë fazë përcaktojmë detyrat të cilat mund të jenë të

formuluara si vijon: “ndalimi i mëtejshëm i rrënies së shitjes së prodhimeve tona, e

më vonë pas ndaljes së trendit negativ” dhe “masa për rritjen e shitjes”.

2) Incizimi dhe analiza e gjendjes së tanishme

Pas njohjes së nevojës për zgjedhjen e problemit dhe përkufizimit të tij,

menaxherët duhet të incizojnë dhe analizojnë gjendjen e tanishme, duhet t’i

përcaktojnë ato që kanë në disponim për zgjidhjen e problemit që është

paraqitur. Në këtë fazë, analizojmë hollësisht gjendjen aktuale, duke inventarizuar tërë

atë që mund të na ndihmojë në zgjidhjen e problemit: analiza e resurseve materiale,

potenciali kadrovik dhe të resurseve të tjera që janë të disponueshme. Në këtë fazë

analizojmë kufizimet që mund të kemi në aspektin e informacioneve, të kohës,

parave etj.

Në këtë fazë pasi që e kemi identifikuar problemin në shembullin tonë si

rënie e shitjes së prodhimeve, vjen faza e dytë, ku bëhet analiza e kapacitetit të

shitjes, analiza e rrjetit të shitjes, analiza e potencialit kadrovik, si dhe analiza e

shitjes në një segment të veçantë të tregut.

3) Zhvillimi dhe vlerësimi i alternativave

Kjo fazë e procesit të vendosjes ka të bëjë me gjenerimin e alternativave dhe

vlerësimin e anëve të forta dhe të dobta të secilës prej tyre. Çelësi i vlerësimit të mirë

103 MENAXHMENT

të alternativave është që saktësisht të definohen mundësitë ose rreziqet dhe pastaj të

konkretizohen kriteret që ndikojnë në zgjidhjen e alternativës për t'iu përgjigjur

problemit apo mundësive. Një nga shkaqet e sjelljes së vendimeve të dobta dhe

joadekuate është ajo se menaxherët shpesh nuk mund të arrijnë t'i konkretizojnë

kriteret, të cilat janë të rëndësishme në marrjen e vendimeve.94

Menaxherët, në

vlerësimin e alternativave pozitive dhe negative shfrytëzojnë kriteret e përgjithshme

për vlerësimin e hapave të aktiviteteve: kriterin ligjor, kriterin etik, kriterin

ekonomik dhe kriterin praktik. (Ilustrimi 7.13.)

Kriteri ligjor. Menaxherët duhet patjetër të sigurojnë që hapat e mundshëm

të aktiviteteve të jenë legal që mos t'i thyejnë ligjet vendore as ligjet ndërkombëtare

ose rregullat qeveritare.

Kriteri etik. Menaxherët duhet të sigurojnë aktivitete që do të jenë etike dhe

nuk do t'u bëjnë dëm asnjërit nga grupet e interesuara.

Kriteri ekonomik. Menaxherët duhet të vendosin nëse alternativat janë

ekonomikisht të realizueshme duke analizuar shpenzimet se cila alternativë do të jetë

financiarisht më e pagueshme.

Kriteri praktik. Menaxherët patjetër duhet të vendosin se a kanë kapacitet,

aftësi dhe resurse që të mund t’i realizojnë alternativat dhe duhet të mendojnë mirë

që mos të vijnë në situatë që t'i rrezikojnë qëllimet e tjera të organizatës. Menaxherët

duhet të vendosin për alternativat praktike edhe pse ato në aspekt financiar janë të

favorshme por e njëjta mund t'i rrezikojë projektet e tjera, që do të thotë se nuk

është praktike.

Ekonomik

Etik

Ligjor

Praktik

Ilustrimi 7.13. Kriteret e përgjithshme për vlerësimin e hapave të mundshëm të aktiviteteve


Shembull i rastit tonë hipotetik si alternativa për ndalimin e rënies së shitjes

dhe rritjen e shitjeve së prodhimeve tona, mund të jetë: a) kreditimi i shitësve; b)

shitje me zbritje; c)rritja e aktiviteteve propaganduese; ç) pushtimi i tregjeve të reja

ose segmenteve të tregjeve; d) përmirësimi i kualitetit të prodhimit; e) përmirësimi i

shërbimeve dhe raportit ndaj klientëve; dh) kombinimi i këtyre mundësive për

zgjidhjen e problemit.

Në këtë fazë të vlerësimit të alternativave është e nevojshme të llogaritet:

a) sa kushton kreditimi i blerësve dhe cili është kufiri që organizata mund t’i

kreditojë blerësit? b) çka do të thotë për organizatën shitje me lirim dhe sa ajo

ndikon në rritjen e shitjes?; c) sa i kushton organizatës investimi në hyrjen e tregjeve

të reja dhe cilat janë gjasat për rritjen e shitjeve nga këto veprime? ç) cilat janë

shpenzimet e investimet për përmirësimin e kualitetit dhe sa ajo do të ndikojë në

rritjen e shitjes? d) sa investime duhen për përmirësimin e shërbimeve me klientët

dhe sa kjo do të mundësojë rritjen e shitjes? dh) cili kombinim i alternativave, në

raport me shpenzimet dhe dobishmërinë, mund të jetë optimal për organizatën?.

4) Zgjedhja e një alternative

Pas realizimit të hapave të përshkruara më parë faza e katërt është faza e

zgjedhjes së alternativës më të mirë. Pasi të jenë vlerësuar alternativat bëjmë

rangimin e alternativave (duke shfrytëzuar kriteret e lartpërmendura) dhe zgjedhim

një alternativë. Marrja e vendimit varet shumë nga ajo se si janë vlerësuar dhe

valorizuar alternativat e ndryshme, sa informatat kanë qenë të disponueshme dhe

konsistente sepse në të kundërtën vendimi, do të bazohet në intuitë dhe nuk do të

mundemi me siguri të dimë se a kemi vendosur mirë. Në zgjedhjen e alternativës më

të mirë dhe marrjen e vendimit nuk është e mundur çdo herë të zgjedhim alternativën

më të mirë dhe shpesh të kemi zgjidhje maksimale, siç potencon edhe Simon95

“patjetër duhet të kënaqemi edhe me vendimin e kënaqshëm”. Kjo është posaçërisht

e vështirë në situatën kur duhet të sjellim vendime në kushte të presionit të kohës

dhe në situata të krizës.

5) Implementimi i alternativës së zgjedhur

Me fazën e sjelljes së vendimit përfundon procesi i vendosjes në kuptim të

ngushtë. Megjithatë, procesi integral i vendosjes përfshin edhe fazën e

implementimit gjegjësisht realizimin e vendimit si dhe fazën e kontrollit të

realizimit. Implementimi është hap në procesin e vendosjes i cili përfshin

shfrytëzimin e mundësive menaxhuese, administruese, për realizimin e alternativës

së zgjedhur. Suksesi i alternativës së zgjedhur varet nga ajo se a mund ajo të

shndërrohet në aksion. Shpesh alternativat e zgjedhura asnjëherë nuk mund të bëhen

realitet sepse menaxherëve u mungojnë resurse ose energji.

6) Kontrolli i realizimit të vendimit

Paralelisht me realizimin apo implementimin e vendimit, realizohet edhe

procesi i kontrollit të realizimit të vendimit. Kontrolli i realizmit të vendimeve është

105 MENAXHMENT

faza e fundit e procesit integral të vendosjes, e cila fillon me identifikimin e

problemit, dhe përfundon me fazën e kontrollit të realizimit të vendimit.96

Gjatë procesit të vlerësimit, menaxherët mbledhin informacione që të

tregojn se si është realizuar procesi i implementimit dhe të tregojnë nëse me këtë

vendim është zgjidhur problemi në mënyrë cilësore. Këto informacione menaxheri i

merr nëpërmjet lidhjes prapavajtëse (feet back), vlerëson nëse vendimi është

realizuar sikurse është paraparë dhe vërtetohen devijimet e mundshme, të cilat

menaxhmentit i imponojnë ndryshime. Analizon pse disa nga pritjet e tuaja nuk janë

plotësuar me këtë vendim. Gjithashtu, ky proces mundëson të krijohen udhëzime, të

cilat mund të ndihmojnë se si të sillen vendimet në të ardhmen.

7.8. Gabimet e menaxherëve gjatë procesit të vendosjes

Menaxherët që sjellin vendime, shpesh për shkak të kufizimeve të ndryshme

në procesin e marrjes së vendimeve, kanë tendenca të shfrytëzojnë heuristikën, e

cila e thjeshtëson procesin e marrjes së vendimeve, duke u ofruar gjykim në situata

komplekse dhe të pasigurta. Përdorimi i heuristikës menaxherëve që vendosin mund

t'u japë mundësi për gabime sistemore dhe sjellje të vendimeve të gabuara.97

Kjo

vjen si rezultat i paragjykimeve kognitive. Ekzistojnë katër burime të paragjykimeve

që mund të japin efekte negative në mënyrën e sjelljes së vendimeve, ato janë: a)

hipotezat paraprake ose parasupozimet; b) reprezantimi; c) iluzioni për kontrollin

dhe ç) rritja e resurseve. (Ilustrimi 7.14.)

Paragjykime si rezultat i hipotezave paraprake. Menaxherët shpesh kanë

besime paraprake për ndonjë situatë dhe kanë tendenca të sjellin vendime në bazë të

këtyre besimeve paraprake edhe kur u prezantohen argumente se këto besime janë jo

të sakta. Ata madje kërkojnë informata të cilat përputhen me këto besime dhe i

injorojnë informatat që janë në kundërshtim me besimet e tjera.

Paragjykimet reprezantuese, paraqesin situata kur menaxherët sjellin

vendime në mënyrë jo përkatëse, përgjithsojnë nga një shembull i vogël ose nga një

rast i vetëm dhe në bazë të këtij paragjykimi sjellin vendime.

Paragjykime

kognitive

Hipoteza

paraprake

Paragjykime të

reprezantimit

Iluzioni për

kontrollin

Rritja e

resurseve

Ilustrimi 7.14. Burimet e paragjykimeve kognitive


Iluzioni i kontrollit është burim i pargjykimeve kognitive që rezulton nga

tendeca kur menaxherët i mbivlerësojnë aftësitë e tyre që t’i kontrollojnë dukuritë

dhe veprimet.

Rritja e resurseve. Kjo është situatë kur menaxherët deponojnë resurse

plotësuese, pasi që kanë shpërndarë resurse për aktivitete pa nevojë, edhe pse kanë

informacione se projekti mund të dështojë.

7.9. Marrja e vendimit në grup

Për t’i tejkaluar këto dobësi menaxherëve u sugjerohet që t’i vlerësojnë

parasupozimet e tyre, të bashkëpunojnë me menaxherë të tjerë që të mund të sjellin

vendime në grup, pasi që vendimet më të rëndësishme në kompanitë moderne i

sjellin grupet e menaxherëve e jo individët. Marrja e vendimeve në grup mundëson

kombinim të përvojave, gjenerim të më shumë ideve, përpunim të më shumë

informacioneve etj.

Mirëpo edhe vendosja grupore i ka dobësitë e veta dhe paragjykimet,

krijimin e klikave dhe grupeve joformale rreth ndonjë menaxheri pa vendosur

kriteret dhe vlersimin e mirë të alternativave.

Problemet lidhur me paragjykimet kognitive dhe vendosjen grupore, si dhe

përpjekjet e menaxherëve lidhur me avansimin e cilësisë së vendimmarrjes në bazë

të analizës dhe vlerësimit të alternativave, nxitën zhvillimin e teknikave që do ta

lehtësojnë vendimmarrjen siç janë “avokat i djallit” dhe vlerësimi dialektik (shih

ilustrimin 7.15.)98

“Avokati i djallit” bën analizë kritike të alternativës më të mirë, më qëllim

që të binden për dobësitë dhe anët e forta të alternativës, para se ajo të zgjidhet. Një

menaxher që luan rolin e avokatit të djallit ai kritikon ashpër alternativën që e

përfaqësojnë menaxherët e tjerë, vetëm e vetëm për argumentimin e alternativës që

është e favorshme për t’u zgjedhur.

Hulumtimi dialektik është teknikë ku kritikohen dy alternativat më të mira,

me qëllim që të zgjidhet alternativa më e mirë që dëshiron organizata ta vendosë. Në

këtë situatë menaxherët e nivelit më të lartë dëgjojnë argumentet e dy grupeve për

alternativat më të mira që të vendosin për njërën nga ato.

107 MENAXHMENT

7.10. Krijimtaria në marrjen e vendimeve

Në organizatë cilësia e marrjes së vendimeve nga ana e menaxherëve varet

shumë nga kreativiteti dhe përgjegjësia inovative e menaxherëve për t’iu përgjigjur

sfidave, me të cilat ndeshet oraganizata. Për këtë arsye menaxherët duhet të

angazhohen që në organizatë të rriten aftësitë e individëve dhe të grupeve që të

mendojnë në mënyrë kreative dhe të sillen në mënyrë kreative. Ky proces i nxitjes së

kreativitetit në organizatë do të ndikojë pozitivisht në gjenerimin e ideve të reja edhe

në procesin e vendimmarrjes, veçanërisht në përkufizimin e problemeve dhe

zhvillimin e alternativave më ekonomike për zgjidhjen e tyre.

Sipas Peter Senge për të siguruar kreativitet në organizatë, egzistojnë pesë

parimet e krijimit të organizatës kreative:99

(Shih ilustrimin 7.16.)

a) Duhet t’i nxisin dhe t’u japin leje të gjithë punonjësve të zhvillojnë aftësitë e

tyre personale, duke i lejuar që të ekperimentojnë, të hulumtojnë për ate që

dëshirojnë.

b) Si pjesë e formësimit dhe edukimit personal, organizata duhet t’i përkrahë

punonjësit në shfrytzimin e modeleve të ndryshme mentale, mënyrave të

sofistikuara të të menduarit, që do t’u ndihmojnë t’i zgjidhin detyrat.

c) Menaxherët duhet të nxisin dhe ta avansojnë kreativitetin grupor, duke venë

në pah përparësinë e mësimit në ekip, në krahasim me mësimin individual.

Ai thekson se vendimet më të rëndësishme sillen në grupe më të vogla, njësi,

sektorë etj.

Prezantimi i

alternativës së parë

Prezantimi i

alternativës së dytë

Debati për

alternativat

Vlerësimi i serishëm i alternativave

( e pranuar alternativa e parë ose e dyta)

Prezantimi i alternativave të

zgjedhura

Kritikon aletrnativën e

zgjedhur

Vlerësimi i sërishëm i

alternativës së zgjedhur

( e pranuar?)

Avokati i djallit Vlerësimi dialektik

Ilustrimi 7.15. Avokati i djallit dhe vlerësimi dialektik


d) Menaxherët patjetër të potencojnë rëndësinë e ndërtimit të vizionit të

përbashkët - modelit mental të përbashkët të cilin të gjithë menaxherët do ta

shfrytëzojnë për përcaktimin e problemeve dhe shanseve.

e) Menaxherët duhet të mbështesin mendimin sistematik si një koncept që

rrjedh nga teoria e sistemeve.

7.11. Promovimi i kreativitetit individual, grupor dhe global

Menaxherët duhet të japin mundësi për kreativitet në organizatë, sepse kur

ata duhet të plotësojnë detyra të caktura, praktikat tregojnë se ata janë më kreativë.

Atyre duhet t’u jepet mundësia për të gjeneruar ide të reja. Menaxherët për të

promovuar kreatvitetin individual, duhet të krijojnë ambient të iniciativës së lirë,

eksperimentimit, verifikimit dhe dështimit, si një rast për të mësuar nga gabimet.

Një nga mënyrat e promovimit të kreativitetit individual është përfshirja e

vetë puntorëve në procesin e vendosjes, duke e ndjerë se ata punojnë në çështje

vitale për organizatën, për të qenë më përgjegjës dhe më të motivuar. Përveç kësaj

edhe evidentimi i ideve të puntorëve të talentuar dhe shpërblimi i tyre për idetë

konstruktive është një mënyrë e nxitjes së kreativitetit individual.

Promovimi i kreativitetit grupor është shumë i rëndësishëm për organizatën,

veçanërisht në zgjidhjen e problemeve të ndërlikuara në kushte të pasigurisë dhe

gjatë marrjes së vendimeve inovative. Për të analizuar kreativitetin grupor do të

analizojmë tri teknika të mendimit grupor dhe sjelljes së vendimeve në grup: teknika

e gjenerimit të ideve (brainstorming), teknika e grupeve të veçanta (nominal group

technique) dhe teknika delfi (delphi technique).

Teknika e gjenerimit të ideve (brainstorming) është teknikë për zgjidhjen e

problemeve grupore, ku menaxherët takohen sy më sy për të gjeneruar (dhënë) ide

1. Krijoni edukim personal

2. Ndërtoni

modelet e

ndërlikuara

mentale

3. Promovoni

mësimin

ekipor

4. Ndërtoni

vizion të

përbashkët

5.Forconi mendimin sistemor

Ilustrimi 7.16. Krijimi i organizatës kreative

109 MENAXHMENT

dhe të debatojnë në bazë të diapazonit të gjerë të alternativave të marra nga të cilat

duhet të zgjidhet vendimi.100

Karakteristikë e kësaj teknike është se sesionet nuk zgjasin shumë, rreth një

orë, gjatë së cilës hidhen me dhjetëra ide. Kjo teknikë realizohet në bazë të kësaj

metodologjie ku pesë deri dhjetë menaxherë takohen në mbledhje të mbyllura dhe

punojnë në bazë të këtyre rregullave: një menaxher e parashtron problemin, rreth së

cilit grupi duhet të mendojë dhe të gjenerojnë ide, pastaj grupi krijon alternativa dhe

hapa të aktiviteteve. Mënyrat se si përshkruhen idetë nga ana e menaxherëve nuk

kritikohen. Një menaxher i shkruan idetë në një tabelë dhe pastaj fillojnë të

debatojnë për anët pozitive dhe negative të secilës ide të propozuar duke,

racionalizuar ato për të ardhur deri te lista e shkurtër e rangimit të alternativave më

të mira. Gjatë aplikimit të kësaj teknike mund të vijmë edhe në situatë të rënies së

produktivitetit të procesit të gjenerimit të ideve për shkak të natyrës së pastrukturuar

të gjenerimit të ideve dhe për shkak se mund të ndodh që anëtarët në të njëtën kohë

të mos i kuptojnë alternativat që propozohen. Kjo teknikë është e rëndësishme dhe

përdoret edhe kur dëshirohet t’i jepet emër ndonjë prodhimi psh. parfumit apo

veturës etj.

Teknika e grupeve nominale (nominal group technique). Për të shmangur

rënien e produktivitetit gjatë metodës së parë, shpesh shfrytëzohet teknika e grupeve

nominale si një mënyrë për integrimin e punës së individit me atë të grupit. Kjo

teknikë është e favorshme në situata kur menaxherët e ndryshëm favorizojnë

alternativa të ndryshme. Gjatë aplikimit të kësaj teknike ndiqet procedura e

mëposhtme. Një menaxher e përshkruan problemin dhe çdo anëtar i grupit ka kohë

30 deri 40 minuta për t’i shkruar idetë dhe zgjidhjet e tyre pa bashkëpunuar me të

tjerët. Pastaj çdo menaxher i lexon propozimet e veta para grupit dhe një nga

menaxherët, propozimet i shënon në një letër, ku nuk lejohet asnjë kritikë ose

vlerësim i alternativave. Pastaj diskutohet për alernativat për t’u bërë ato më të qarta

dhe për të bërë një vlerësim më objektiv. Pasi që të bisedohet për alternativat secili

anëtar i grupit bën rangimin e alternativave, duke i vlerësuar me pikë dhe më në

fund ajo që do të fitojë më shumë pikë zgjidhet si alternativë më e mirë. Procesi i

vendosjes nëpërmes teknikës së grupit nominal është i paraqitur në ilustrimin

7.17.101

Ilustrimi 7.17. Teknika e grupit nominal

1. Prezentimi i problemit

2. Gjenerimi i ideve 3. Pronocimi në qarkë-shënimi dhe

inçizimi

6. Diskutim lidhur me alternativat e

reviduara

5. Selektimi preliminar 4. Sqarimi dhe vlerësimi i ideve

6. Rangimi përfundimtar i

alternativave


Teknika delfi (delphi technique). Në bazë të kësaj teknike menaxherët nuk

takohen sy në sy, por japin përgjigje me shkrim në pyetjet që u janë dërguar nga

lideri i grupit. Shpesh menaxherët nuk kanë mundësi të takohen, sepse mund të jenë

nga regjione të ndryshme ose nuk kanë mundësi të kontaktojnë edhe përmes

videokonferencës.

Teknika delfi është qasje me shkrim kah zgjidhja kreative e problemit.

Teknika delfi realizohet përmes këtyre hapave:

a) Lideri i grupit e definon problemin, i shkruan detyrat dhe një seri të

pyetjeve, në të cilat pjesëmarrësit e grupit duhet të japin përgjigje.

b) Pyetësori u dërgohet menaxherëve dhe ekspertëve të njësive të ndryshme që

të japin përgjigje.

c) Një ekip i menaxherëve të lartë i shikon përgjigjet dhe i rezimon ato.

Rezultatet përsëri u dërgohen atyre bashkë me pyetje plotësuese, të cilave

duhet t’u përgjigjen.

d) Procesi vazhdohet dhe përsëritet deri kur të vihet në koncenzus.

Hapat e teknikës delfi në mënyrë më të thjeshtë mund të sqarohen me

ilustrimin 7.18.102

Ballafaqimi i problemit (pyetësori)

Plotësimi i pyetësorit

Mbledhja dhe distribuimi i rezultateve

Plotësimi i sërishëm i ardhshëm i pyetësorit

Koncezus (pajtueshmëri e përgjithshme)

Ilustrimi 7.18. Teknika delfi

111 MENAXHMENT

7.12. Rreziku, pasiguria dhe dykuptimshmëria në vendimmarrje

Gjatë procesit të vendosjes pasiguria, rreziku dhe mungesa e informatave të

tërësishme janë dukuri e zakonshme në organizatë. Situata ideale do të ishte që

menaxherët t’i kenë të gjitha informatat e duhura para se të sjellin vendimet, mirpo

kjo rallëherë ndodh në praktikë. Siguria, pasiguria, rreziku dhe dykuptimshmëria

janë komponentat themelore të procesit të vendimmarrjes. (Shih ilistrimin 7.19.)

Për gjendje sigurie mund të bëhet fjalë në rastet kur sistemi informativ i

organizatës së biznesit siguron informata të plota, të nevojshme dhe relevante për

sjelljen e vendimeve. Gjendja e rrezikut ekziston atëherë kur menaxherët kanë

qëllime të qarta dhe informacione, mirëpo përsëri ekzistojnë gjasa që qëllimet të mos

realizohen plotësisht sikurse janë parashikuar. Në rastet kur menaxherët sjellin

vendime në suaza të informatave të kufizuara, bëhet fjalë për situatë të pasigurisë.

Dykuptimshmëria është situatë kur menaxherët ballafaqohen me probleme si në

përcaktimin e objektivave ashtu edhe në sigurimin e informatave dhe përcaktimin e

mënyrave për t’i arritur qëllimet.

Siguria Rreziku Pasiguria

Qëllimet

Informacioni

E ulët E lartë Gjasa për mossukses

Burimi: John Naylor Management, Finacial Times, Pitman Publishing, 1999, fq. 344

Dykuptimshmëria

Ilustrimi 7.19. Vendimmarrja në kushte të qëllimeve dhe informatave të llojllojshme


USHTRIM PRAKTIK

Hapja e internet kafesë në qendrën universitare

Formoni nga tre apo katër anëtarë në grup, emëroni një zëdhënës, i cili do t’i

prezantojë konkluzionet tuaja para klasës. Pastaj bisedoni në bazë të këtij skenari.

Ju dhe partnerët e grupit tuaj përpiquni të vendosni të hapni një internet

kafe afër qendrës universitare në Tetovë. Problemi me të cilin ballafaqoheni është se

në qytetin tuaj ka shumë internet-kafe, të cilat ofrojnë shërbime të ndryshme dhe me

çmime të ndryshme. Ju keni resurse të hapni një lloj të caktuar të internet kafesë.

Sfida juaj është që të vendosni se cili lloj i internet-kafenesë më shumë do të kishte

gjasa për sukses.

Shfrytëzoni teknikën e gjenerimit të ideve që të vendosni se çfarë lloj

internet-kafeje të hapni. Ndiqni këto hapa:

1. Si grup kaloni 5 deri 8 minuta në gjenerimin e ideve për llojet e ndryshme të

internet-kafesë, për të cilat mendoni se më së shumti do të keni sukses.

Secili anëtar i grupit duhet të jetë kreativ aq sa është e mundshme, duhet të

jetë inovativ dhe asnjë propozim nuk duhet të kritikohet.

2. Caktoni një anëtar të grupit që t’i shënojë alternativat në bazë të renditjes që

ato të identifikohen.

3. Kaloni 10-15 minutat e ardhshme në biseda për anët pozitive dhe negative të

alternativave. Si grup përpiquni të krijoni koncenzus për ate se cila

alernativë ka më shumë gjasa që të ketë sukses.

4. Pasi që të keni marrë vendim, diskutoni për anët pozitive dhe negative dhe

bëni një studim për zbatueshmërinë, veçanërisht për mënyrat e

zbatueshmërisë operative, teknike dhe financiare.

113 MENAXHMENT

Pjesa e Tretë

8. PJESA E TRETË

Kapitullin e dhjetë: Organizimi

Kapitulli njëmbëdhjetë: Koordinimin

Kapitulli dymbëdhjetë: Menaxhimi i resurseve humane

BAZAT E MENAXHMENTIT Qasjet lidhur me menaxhmentin


menaxhmentit


menaxheriale

Etika dhe pergjegjësia shoqërore

Manaxhimi i cilësisë së plotë

PLANIFIKIMI DHE

STRATEGJIA

Planifikimi

Vendimmarja

Menaxhimi strategjik

Menaxhimi i kohës

KONTROLLI


Menaxhmenti i sistemeve

informative

Menaxhmenti financiar

UDHËHEQJA

Lidershipi

Motivimi

Menaxhimi i grupit dhe ekipit

Menaxhimi me konfliktet

Komunikimi

ORGANIZIMI DHE

EKIPIMI

Organizimi

Koordinimi

Menaxhimi i burimeve njerëzore



KAPITULLI I DHJETË

Organizimi

€ ORGANIZIMI

€ Përkufizimi i organizatës

€ Konfiguracioni i organizatës

€ Dizajnimi i strukturës organizative

€ Grupimi i detyrave në vendet e punës - ndarja e punës

€ Departamentizimi

€ Autoriteti

€ Delegimi i autoritetit

€ Pariteti midis autoritetit dhe përgjegjësisë

€ Diapazoni i menaxhimit

€ Faktorët që ndikojnë në diapazonin a gjerësinë e menaxhmentit

€ Dimensione të strukturës organizative € Skema organizative € Ushtrim praktik

€ Rast nga menaxhmenti

115 MENAXHMENT

10. ORGANIZIMI

10.1. Përkufizimi i organizatës

Kuptimi i fjalës organizatë në kuptimin e gjerë të fjalës, pothuajse çdo

ditë në mënyrë të vazhdueshme, është bërë refren jo vetëm mes menaxherëve,

por edhe midis njerëzve të tjerë. Kur dëgjojnë fjalën organizatë menjëherë

mendojnë në ndonjë kompani të madhe ose në ndonjë biznes të vogël. Të gjitha

këto paraqesin një lloj organizate që mendohet një sistem organizativ, siç janë:

ndërmarrjet, firmat, institucionet e ndryshme, që në teorinë e sistemeve

shpjegohen si një tërësi elementesh të ndërlidhura dhe në interaksion të

vazhdueshëm, që tregojnë për ndërlikueshmërinë e tij.

Organizata mund të përkufizohet si një sistem i hapur social, në të cilën

dy ose më shumë njerëz, që bashkërisht kryejnë aktivitete të qarta e të

strukturuara, bashkëpunojnë midis tyre në bazë të marrëdhënieve të

përcaktuara dhe përmes koordinimit në bazë të kufijve të caktuar i realizojnë

qëllimet individuale dhe qëllimet e organizatës.

Pa marrë parasysh nëse janë organizata të vogla a të mëdha, ato kanë

karakteristika të përbashkëta:

a) Janë sisteme të hapura sociale;

b) Përbëhen nga elemente të lidhura midis tyre, ku element më i

rëndësishëm janë njerëzit;

c) Puna në organizatë është e ndarë midis njerëzve;

d) Organizatat përpiqen t’i realizojnë qëllimet dhe interesat e

përbashkëta

e) Organizata ka kufijtë e vet, të cilët nuk e ndajnë nga rrethina, që

mund të identifikohen njerëzit të cilët janë anëtarë të organizatës

dhe aktivitetet që i kryen organizata.

Shikuar nga aspekti sistemor, organizata për t’i realizuar qëllimet e

veta, duhet të funksionojë si një tërësi dhe të arrijë efekte sinergjike. Kushti i

parë thekson lidhshmërinë e pjesëve të organizatës si sistem dhe rrethinën si

sistem i rangut më të lartë. Nëse ndodhin ndryshime, në disa pjesë të

organizatës ato ndikojnë dhe shprehen në tërësinë e organizatës. Nëse ndodhin

ndryshime në rrethinën e jashtme, qoftë ajo te ajo e veçanta apo e

përgjithshmja, ato padyshim ndikojnë në organizatën si sistem i rangut më të

ulët. Kushti i dytë është efekti sinergjik që paraqet efekt më të madh të punës së

organizatës si tërësi, në krahasim me punën individuale të pjesëve. Që do të

thotë se tërësia e efekteve nga interaksioni (marrëdhëniet midis tyre) i pjesëve

të organizatës, të cilat punojnë së bashku është më e madhe se efektet që fitohen

nëse pjesët funksionojnë ndaras.

10. 2. Konfiguracioni i organizatës


Që të kuptojmë si ndërtohet organizata, gjegjësisht si formohet struktura e

organizatës, duke u bazuar në qasjen sistemore, së pari i përkufizojmë elementet,

pozitën e tyre dhe funksionin e tyre. Qasjen lidhur me konfiguracionin e organizatës

do ta bazojmë në teorinë e Henry Mintzberg-ut, sipas së cilës organizata ka pesë

pjesë: menaxhmentin e shkallës më të lartë, menaxhmentin e shkallës së mesme,

përkrahjen teknike, përkrahjen administrative dhe aktivitetet themelore operative.103

Kjo strukturë e elementeve është paraqitur në ilustrimin 10.1.

1. Në aktivitetin themelor (bazë) bëjnë pjesë të punësuarit, që paraqesin

zemrën e organizatës, sepse i prodhojnë autputet, të cilat e mbajnë organizatën në

këmbë. Në aktivitetin bazë ndodh procesi i transformimit të inputeve në autpute. Ata

janë drejtpërdrejtë të lidhur me procesin e prodhimit të produkteve dhe shërbimeve.

Ata janë përgjegjës që të sigurojnë inpute për procesin e prodhimit, t’i

transformojnë inputet në autpute, t’i shpërndajnë autputet në komponentet e mjedisit

dhe të sigurojnë përkrahje të drejtpërdrejtë të procesit të prodhimit me mirëmbajtje

të ndryshme.

2. Në majën e kësaj strukture ndodhet kulmi strategjik. Këta janë njerëz

që kanë përgjegjësi të plotë për organizatën - drejtori kryesor ekzekutiv (kryetar,

menaxher gjeneral, kryeshef etj.). Në praktikë ky nivel strategjik emërohet me emra

të ndryshëm, si: këshilli i drejtorëve, bordi i drejtorëve, këshilli kryesues, këshilli

kryerës, menaxhmenti gjeneral e kështu me radhë. Kulmi strategjik ka përgjegjësi

për realizimin apo mbikqyrjen e misionit të organizatës në mënyrë efektive. Ata

gjithashtu duhet t’i plotësojnë nevojat e pretendentëve të organizatës. Në nivel më të

lartë, përveç roleve klasike menaxheriale, përveç mbikqyrjes së drejtpërdrejtë

(supervizionit), bën pjesë edhe alokimi i resurseve, përfshirë këtu dizajnimin e

strukturës, përcaktimin e njerëzve dhe resurseve për kryerjen e detyrave etj. Detyrat

e tjera të rëndësishme të top menaxhmentit janë udhëheqja me aktivitetet e

elementeve kufizuese të organizatës, gjegjësisht lidhjet e organizatës me mjedisin e

saj të jashtëm dhe zhvillimin e strategjisë së organizatës si një mjet ndërmjetësues

Kuadro për

përkrahje

admnistrative

Kuadro për

përkrahje

teknike

Baza operative

Menaxhmenti i shkallës

më të lartë

Top management

Menaxhmenti i

mesëm

Ilustrimi 10.1. Pjesët kryesore të organizatës

117 MENAXHMENT

midis organizatës dhe mjedisit të saj. Formulimi i strategjisë përfshin interpretimin e

mjedisit dhe zhvillimin e modeleve për sjelljen e vendimeve (strategjive) për

ballafaqim me mjedisin.

3. Element tjetër i strukturës së organizatës është edhe menaxhmenti i

nivelit të mesëm, i cili kryen detyra të ndryshme, të cilat kanë rol të rëndësishëm

gjatë procesit të sjelljes së vendimeve. Menaxherët e nivelit të mesëm i kryejnë edhe

këto funksione: janë udhëheqës të njësisë së tyre; krijojnë rrjet kontaktesh, e

vështrojnë mjedisin; bartin informatat e marra brenda në njësi, i dërgojnë këto

informata nëpër hierarki; bisedojnë me anëtarë të jashtëm; nxisin ndryshime

strategjike dhe merren me probleme e konflikte të ndryshme.

4. Përkrahja teknike apo teknostruktura i ndihmon organizatës të

përshtatet ndaj mjedisit. Të punësuarit në përkrahjen teknike, siç janë: inxhinierët

apo studiuesit, e gjurmojnë mjedisin për t’i zbuluar problemet, mundësitë dhe

kushtet për zhvillim. Teknostruktura është përgjegjëse për përparimin e aktivitetit

themelor duke krijuar inovacione me qëllim që t’i ndihmojë organizatës për t’u

ndryshuar dhe përshtatur. Në teknostruturën e organizatës marrin pjesë analistët

(personeli i tyre administrativ për përkrahje), të cilët i shërbejnë organizatës për

ndikim në punën e të tjerëve në organizatë.

5. Personeli i cili është i kyçur në të a.q. përkrahje shtabore është

përgjegjës për rrjedhën e aktiviteteve në organizatë, përfshirë këtu njerëzit dhe

elementet e tjera fizike. Nëse e shikojmë strukturën organizative të cilësdo

organizatë, do të vërejmë ekzistimin e një numri të madh të njësive të specializuara

punuese, në të cilat punojnë njerëz që kryejnë aktivitete jashtë lëmit të aktivitetit

themelor, por që kanë karakter të përkrahjes administrative. Asnjë nga këto nuk

është pjesë e aktivitetit themelor, por përsëri sigurojnë përkrahje jo të drejtpërdrejtë

për misionin e organizatës. Në një organizatë prodhuese këto njësi mund të jenë

sektori juridik, sektori për gjurmim dhe zhvillim të produkteve të reja, arka, sektori

për informim dhe marrëdhënie me publikun, sigurimi fizik i organizatës, pastrimi

dhe mirëmbajtja e restorantit të fabrikës etj.

10.3. Dizajnimi i strukturës organizative

Menaxherët e organizatës, pasi e regjistrojnë organizatën (legalizim

juridik), kalojnë në fazën e dizajnimit të arkitekturës organizative, e cila do t’i

shfrytëzojë më mirë resurset, që të mund të prodhojë organizata shumë

prodhime e shërbime. Arkitektura organizative paraqet kombinim të

strukturës organizative, sistemeve të kontrollit, kulturës së organizatës dhe

sisteme të menaxhmentit kadrovik, të cilat përcaktojnë se sa do të shfrytëzohen

resurset organizacioanale në mënyrë efikase dhe efektive.

Kur flasim për strukturën organizative mendohet në mënyrën se si

është e organizuar organizata, si është e ndarë puna, detyrat dhe si janë ato të

koordinuara. Në përkufizimin e strukturës ekzistojnë dy kuptime kryesore:

diferencimi dhe integrimi; e para ka të bëjë me ndarjen e punës në më shumë

detyra, e dyta ka të bëjë me koordinimin e detyrave të ndara që të mund të

realizohen ato si tërësi. Struktura e organizatës si zakonisht paraqitet në bazë

të skemës organizative, e cila skemë i tregon nivelet organizative, raportet e

Struktura organizative

është një sistem formal i raporteve midis

ekzekutuesve dhe

informimit reciprok, gjë që përcakton se si i

shfrytëzojnë punëtorët

resurset për realizimin e

qëllimeve organizative.


autoritetit, kanalet e komunikimit formal, departamentet ose sektorët etj.

Struktura organizative është një sistem formal i raporteve midis ekzekutuesve

dhe informimit reciprok, gjë që përcakton se si i shfrytëzojnë punëtorët

resurset për realizimin e qëllimeve organizative.104

Struktura organizative është grupim i detyrave dhe sektorëve, e cila

drejton sjelljet e individëve dhe të grupeve në drejtim të arritjes së qëllimeve të

organizatës. Kontributi i strukurës organzative në efektshmërinë e organizatës

është e demonstruar çdoherë kur konsumatori është i kënaqur. Kur

konsumatorët nuk janë të kënaqur, janë të mëdha gjasat që problemi të jetë te

struktura organizative.105

Dizajnimi organizativ është koncept më i gjerë, i cili përfshin

dimensionet e strukturës së organizatës, si dhe aspekte dhe dimensione të tjera.

Dizajni përfshin elementet e proceseve dhe elementet strukturore. Dizajni

organizativ është proces, përmes të cilit menaxherët bëjnë zgjidhje të veçanta

organizative, të cilat rezultojnë me konstruksione në strukturën e caktuar

organizative.106

Menaxhmenti i çdo organizate bën përpjekje për dizajnim të strukturës

organizative, e cila do të mundësojë në mënyrë sa më efikase dhe efektive të

shfrytëzojë resurset dhe të realizojë qëllimet e organizatës. Menaxhmenti duhet

të marrë për bazë faktorët që përcaktojnë strukturën organizative. Katër

faktorë janë të rëndësishëm në përcaktimin e strukturës organizative: 1) natyra

e rrethinës organizative; 2) lloji i strategjisë që e ndjek organizata; 3)

teknologjia që e shfrytëzon dhe 4) karakteristikat e resurseve njerëzore në

organizatë.107

Natyra e rrethinës organizative është një faktor i rëndësishëm që

përcakton strukturën organizative. Nëse organizata vepron në kushte të

pasigurisë, ku faktorët e rrethinës janë të ndryshueshëm, atëherë preferohet

sistemi më fleksibil i strukturës organizative dhe kërkohet të reagohet shpejt si

në sjelljen e vendimeve, ashtu edhe në komunikim, me qëllim që sa më shpejt të

vijë organizata në resurse dhe t’u përgjigjet ndryshimeve të rrethinës. Në këtë

Rrethina

organizative

Resurset

njerëzore

Strategjia

Teknologjia

Përcaktimi i

dizajnit

të strukturës

organizative

Ilustrimi 10.2. Faktorët e strukturës organizative

119 MENAXHMENT

situatë kemi një decentralizim të autoritetit në nivelet më të ulëta që të sjellin

vendime të rëndësishme. Në rastet kur rrethina është më e qëndrueshme,

resurset janë të disponueshme, atëherë menaxhmenti do të preferojë strukturë

organizative me më shumë formalitete, vendosje në bazë të hierarkisë,

shfrytëzim i shumë rregullave dhe procedurave.

Strategjia është faktor që determinon strukturën organizative. Strategji

të ndryshme kërkojnë struktura organizative të ndryshme. Nëse organizata ka

strategji të rritjes, të integrimit vertikal apo atij horizontal, ata duhet të

aplikojnë strategji fleksibile, e cila mundëson një koordinim më të mirë midis

sektorëve të ndryshëm etj.

Teknologjia paraqet kombinim të aftësive, diturisë, instrumenteve,

makinave, kompjuterëve dhe pajisjeve që shfrytëzohen për dizajn, prodhim të

mallrave dhe shërbimeve. Kur teknologjia që përdorin organizatat është e

përsosur, atëherë menaxherët dhe punëtorët e kanë vështirë të vendosin

kontrollin mbi teknologjinë dhe ta rregullojnë në mënyrë efikase atë. Në këtë

situatë duhet strukturë organizative më fleksibile që do t’i japë menaxherit

mundësi të reagojë shpejt dhe të përgjigjet në situatat e papritura, d.m.th. t’i

japë liri në zgjidhjen e situatave të tilla. Në rastet kur teknologjia është rutinore

dhe procedurat janë më të definuara, atëherë struktura formale është më e

përshtatshme.

Të punësuarit dhe karakteristikat e tyre janë faktori i fundit që ndikon

në strukturën organizative. Nëse organizata ka një strukturë të kualifikuar të të

punësuarve me performanca të larta dhe nëse nga ata kërkohet që të punojnë

në mënyrë ekipore, atëherë organizata duhet të ketë strukturë fleksibile dhe të

decentralizuar. Kjo formë u jep atyre më shumë liri dhe iniciativë e kreativitet

në punë. Ky faktor është shumë i rëndësishëm në dizajnimin e strukturës

organizative, varësisht nga karakteristikat e të punësuarve duhet të dizajnohet

struktura organizative.

Se si menaxherët do ta dizajnojnë strukturën organizative, a do të jetë

ajo flkeksibile apo formale dhe në cilën mënyrë struktura organizative do të

funksionojë, varet pikërisht nga zgjidhjet që menaxherët do të bëjnë lidhur me

këto katër pyetje:108

a) Si do të grupohen detyrat në vendet individuale të punës?

b) Si do të grupohen vendet e punës në funksione dhe sektorë?

c) Si do të ndahet qeverisja në organizatë midis vendeve të punës,

funksioneve dhe sektorëve?

d) Si do të koordinohen ose integrohen vendet e punës, funksionet,

sektorët etj?

10.4. Grupimi i detyrave në vendet e punës - ndarja e punës

Faza e parë e dizajnimit të organizatës është proces nëpërmjet të cilit

menaxherët vendosin t’i ndajnë detyrat në vendet e punës. Menaxherët bëjnë

ndarjen e detyrave të punës me qëllim që t’i realizojnë me sukses ato dhe të

prodhojnë prodhime e shërbime për plotësimin e nevojave të konsumatorëve.


Procesi i ndarjes së punës është shumë i rëndësishëm në procesin e organizimit,

sepse mundëson rritjen e efikasitetit dhe efektivitetit.

Thjeshtësimi i vendeve të punës – specializimi

Nëse ndarja e punës bëhet në më shumë segmente, atëherë arrihen më shumë

efekte, gjë që është e njohur qysh në kohën e Adam Smithit, i cili, nga fundi i

shekullit XVIII, vuri në pah avantazhet e ndarjes së punës, sepse njerëzit, duke

punuar në një detyrë specifike, rrisin dukshëm produktivitetin e punës. Ai i referohet

prodhimit të gjilpërave, i cili realizohet përmes pesë operacioneve. Në bazë të kësaj

ndarjeje nëse një njeri do të punonte vetëm duke i kryer të gjitha operacionet ai do të

mund të prodhonte 20 gjilpëra. Nëse puna do të ndahej në 10 punë të specializuara,

atëherë dhjetë njerëz do të mund të prodhonin 4.800 gjilpëra. Kufizimi i punës së të

punësuarve vetëm në një opus të ngushtë të aktiviteteve në punë, paraqet

specializimin e punës si proces.

13.3.1.1 Menaxhmenti, gjatë ndarjes së punës, duhet të ketë kujdes që të

realizohen me sukses qëllimet organizative. Ato duhet të vendosin për

nivelin e ndarjes së punës, specializimin, që mos të jenë të detyruar të

bëjnë ndarjen ekstreme të punëve, e cila do të mund të çonte deri në

zvogëlimin e efikasitetit ose në të kundërtën, puna të grupohet vetëm

te një njeri dhe ai ta kryejë tërë punën, sepse ajo është demotivuese

dhe monotone, si dhe shpeshherë është e pamundur, sepse punëtorët

nuk janë të aftë për të gjitha. P.sh. një njëri s’është i zoti që ta

prodhojë vetë një veturë.

13.3.1.2 Përparësitë e specializimit të punës janë:

a) Rrit produktivitetin e punës, sepse punëtori që është i përgatitur, duke

përdorur aftësinë edhe forcën në detyra të vogla, mund të arrijë nivel më të

lartë të prodhimit.

b) Specializimi i punëve i mundëson menaxherit të mbikëqyrë numër të madh

të punëtorëve, të cilët kryejnë detyra të njëjta të specializuara.

c) Specializimi e zvogëlon kohën e edukimit dhe të formimit, pasi puna e

specializuar mësohet më shpejt, në krahasim me aktivitet e ndryshme.

d) Specializimi kontribuon në cilësinë e prodhimeve dhe të shërbimeve,

shembull para 40-50 vjetësh mjekët i kanë trajtuar të gjitha sëmundjet, kurse

tashmë specializohen me qëllim që të bëjnë diagnostikimin më të mirë të të

sëmurëve. Ose shumë studentë kërkojnë të marrin diploma në Administrim

biznesi me specializim në financa, kontabilitet, menaxhment etj.

e) Specializimi dhe aftësitë specializuese realizojnë qëllime komplekse. Sot

realizimi i projekteve të ndryshme kërkon numër të caktuar të specialistëve

për realizimin e tyre.

Kufizimi i punës së të punësuarve vetëm në

një opus të ngushtë të

aktiviteteve në punë paraqet specializimin e

punës si proces.

121 MENAXHMENT

Krahas përparësive, specializimi ka edhe dobësitë e veta, si dobësi të

specializimit të punëve mund të veçojmë:

a) Specializimi i tepërt i punëve mund të përcillet me lodhje e mërzi, si dhe me

monotoni te të punësuarit.

b) Specializimi i punës është demotivues dhe si rezultat i tij, punëtorët nuk i

realizojnë punët në mënyrë të duhur.

c) Specializimi në disa raste ka nxitur shprehje e qëndrime të dëmshme për

organizatën, siç është shprehja: “Kjo nuk është puna ime”.

d) Po të analizojmë rolin e specializimit të punës në aspekt të kostos për njësi,

do të shohim se specializimi i punës rrit efiçiencën e produktivitetin dhe ul

kostot për njësi, por kjo, në bazë të analizës së kurbës së specializimit, do të

vazhdojë deri në një kufi të caktuar (pika A), pasi që specializimi i tepërt do

të kërkojë më shumë punëtorë, më shumë investime e kapital, të cilat do

rrisin koston për njësi. (Shih ilustrimin 10.3.)

Më qëllim që të bëhet një ndarje pune, e cila do t’i nxiste punëtorët në

shfrytëzimin e resurseve dhe në realizimin e qëllimeve organizative, si dhe

do t’i bënte të jenë më të kënaqur, disa hulumtues propozuan mënyrë tjetër

të ndarjes së detyrave në vendet e punës:

1. Zgjerimin e vendit të punës

2. Pasurimin e vendeve të punës.

Zgjerimi i detyrave të punës paraqet rritjen e numrit të detyrave të

ndryshme për një vend pune me ndryshimin e ndarjes së punës. Kjo mënyrë

parasheh që çdo individ të kryejë një sërë operacionesh, që mund të

eliminojnë lodhjen nga specializimi dhe të mundësojë rritjen e sasisë dhe

cilësisë së prodhimeve e shërbimeve.

E lartë

E ulët

E ulët Shkalla e specializimit E lartë

Kosto/njësi

.

A

Ilustrimi 10.3. Specializimi i punës në aspekt të kostos


13.3.1.3

13.3.1.4

13.3.1.5

Pasurimi i vendeve të punës. Kjo ndarje e punës paraqet rritjen e shkallës

së përgjegjësisë që një punëtor e ka në vendin e tij të punës në organizatë nëpërmes:

1) autorizimit të punëtorëve që eksperimentojnë për të gjetur mënyra më të mira të

zgjidhjes së detyrave; 2) përkrahja e punëtorëve që të zhvillojnë aftësi dhe teknika

të reja në vendet e punës; 3) dhënia e mundësisë së punëtorëve që të vendosin se si të

përballen me situata të parashikuara dhe 4) dhënia e mundësisë që punëtorët të

ndjekin dhe t’i matin rezultatet e tyre. Të gjitha këto i japin punëtorit një qasje më

fleksibile. Kjo imponon dizajn organizativ me strukturë më fleksibile në vend të

krijimit të organizatave me struktura formale.

Lidhur me pasurimin e vendit të punës është i rëndësishëm edhe modeli i

karakteristikave të vendit të punës, i zhvilluar nga studiuesit J. R. Hakman dhe G. R.

Old-ham, i cili paraqet model me ndikim për dizajnimin e vendit të punës, i cili

hollësisht sqaron se në ç’mënyrë menaxheri mund të jetë më me interes dhe më

motivues.109

Ky model i përshkruan mënyrat e mundshme të rezultateve personale dhe

organizative, të cilat rrjedhin nga zgjerimi dhe pasurimi i vendeve të punës.

Në bazë të këtij modeli secili vend i punës ka pesë karakteristika, të cilat

përcaktojnë se sa vendi i punës është stimulues për punonjësit. Këto karakteristika

përcaktojnë se në ç’mënyrë të punësuarit reagojnë në punën e tyre, të cilat reagime

shpiejnë në rezultate më të mira dhe performancë më të lartë, kënaqësi më të madhe

etj. Këto karakteristika janë:

a) Varieteti i njohurive, i cili paraqet shkallën e njohurive të ndryshme që i

kërkon vendi i punës nga të punësuarit. P.sh.: për një analizë sistemore

kërkohen më shumë njohuri, sesa për një shitës në McDonaldes.

a) Identiteti i detyrave të punës, i cili paraqet ato që kërkon një vend pune nga

punëtori për t’i kryer të gjitha detyrat e duhura për realizimin komplet të

punës që nga fillimi deri në fund. P.sh.: një zdrukthëtar, i cili merr drurin, e

përpunon në produkt final (tavolinë apo diçka tjetër), ka më shumë identitet

Pasurimi i vendeve të

punës paraqet rritjen e

shkallës së përgjegjësisë që një punëtor e ka në

vendin e tij të punës.

Detyrat e

zgjeruara në vendin e punës

Punëtori

Operacioni 1

Operacioni 2

Operacioni 3

Operacioni 4

Ilustrimi 10.4. Zgjerimi i detyrave të punës

123 MENAXHMENT

të detyrave se sa një punëtor që kryen vetëm një operacion në kompletimin e

televizorit.

b) Rëndësia e vendit të punës, e cila paraqet vetëdijësimin e punëtorit mbi

vlerën e punës së vet, për shkak të efektit që ajo ka ndaj njerëzve të tjerë në

organizatë: bashkëpunëtorëve dhe konsumatorëve. P.sh., një profesor i

biznesit, i cili i sheh efektet e punës së tij në përgatitjen e menaxherëve të

rinj, ka një rëndësi më të madhe ndaj detyrave të punës së vet, sesa një njeri

që në mënyrë monotone lanë enë në një kuzhinë, punë kjo që është tejet

rutinë.

c) Autonomia, e cila paraqet shkallën e nevojshme të lirisë që vendi i punës ia

jep punëtorit për të përcaktuar detyrat e punës dhe të vendosë si t’i realizojë

ato. P.sh., një shitës, i cili duhet ta planifikojë kohën me konsumatorë të

ndryshëm, ka më shumë autonomi sesa një punëtor që punon në një linjë

prodhimi, ku veprimet e tij janë të përcaktuara nga shpejtësia e linjës së

prodhimit.

d) Informacioni kthyes (feetback-u), i cili paraqet shkallën e informacionit të

drejtpërdrejtë dhe të qartë, që ia jep punëtorit vetë realizimi i detyrave lidhur

me atë se sa mirë e ka kryer punën.

•Varieteti i njohurive

•Identiteti i detyrave të

punës

•Rëndësia e vendit të

punës

Autonomia

Feedback-u

Vlera e punës

nga përvoja

Përgjegjësia e

vërtetuar

për rezultatet e punës

Njohuri për

rezultatet e punës

•Motivimi i lartë

•Performanca e lartë

•Kënaqësia e lartë

Gjendja psikologjike Karakteristika e

vendit të punës

(Burimi: adaptimi prej Work Redesign i J. R. Hackmanit dhe G. R. Oldhamit,

Reading, MA: Addison-Wesley, 1980).

Ilustrimi 10.5. Karakteristikat e vendit të punës


10.5. Ndarja e vendeve të punës në funksione dhe sektorë -departamentizimi

Pasi të bëhet ndarja e punëve, ashtu siç rritet organizata, menaxhmenti

ballafaqohet edhe me problemet e grupimit të vendeve të punës në mënyrë logjike,

duke formuar njësi organizative, me qëllim që në mënyrë sa më efektive dhe efikase

t’i shfytëzojë resurset, duke mbajtur llogari për rrethinën organizacionale,

strategjinë, teknologjinë dhe resurset njerëzore. Ky aktivitet i grupimit të aktiviteteve

në bazë të një mënyre logjike, quhet departamentizim. Përcaktimi i departamenteve

është i domosdoshëm për realizimin e qëllimeve të vendosura dhe të planeve të

organizatës.

Si rezultat i rritjes së organizatës, menaxherët i grupojnë vendet e punës dhe

zhvillojnë strukturë funksionale, strukturë sektoriale ose strukturë më komplekse,

matrica që mund të jenë në bazë të prodhimit, tregut apo sipas strukturës gjeografike.

Këto në fakt paraqesin edhe metodat e përcaktimit të departamenteve të ndryshme në

organizatë.

Ne do të analizojmë krijimin e departamenteve të organizatës, sipas

funksioneve që njihet si strukturë funksionale, sipas sektorëve që paraqet tërësi të

disa funksioneve dhe njësive që bashkëpunojnë për prodhimin e prodhimeve ose

shërbimeve. Menaxherët krijojnë departamente apo struktura organizative sipas

prodhimeve që prodhon organizata, duke aplikuar strukturë në bazë të prodhimit.

Kur menaxherët organizojnë sektorë në bazë të territorit të një vendi apo jashtë tij,

ata aplikojnë strukturë gjeografike, ndërsa kur menaxherët organizojnë sektorë në

bazë të llojit të konsumatorëve drejt të cilëve fokusohen, ata aplikojnë strukturë të

tregut. (Shih ilustrimin 10.6)

Departamentizimi

i organizatës

Departamentizimi

funksional

Departamentizimi

sektorial

Sektori sipas

prodhimit

Sektori sipas

tregut

Sektori sipas

regjionit

Ilustrimi 10.6. Llojet e departamenteve të organizatës

125 MENAXHMENT

14.

15.

16.

17. Departamentizimi funksional

Organizata si një tërësi i grupon vendet e punës në funksione, me qëllim që

t’i realizojë dhe t’i shfrytëzojë resurset, si dhe të realizojë me sukses prodhime dhe

shërbime. Shtrohet pyetja: ç’është funksioni dhe cilat janë funksionet më të

rëndësishme në nivelin e parë, ku janë të grupuara nënfunksionet?

Funksioni paraqet grup njerëzish, të cilët punojnë së bashku dhe që kanë

shkathtësi të njëjta, ose aplikojnë lloj të njëjtë të diturive, instrumenteve ose

teknikave për realizimin e punëve të tyre.

Struktura funksionale paraqet strukturë organizative të përbërë nga njësi të

nevojshme për prodhimin e produkteve dhe shërbimeve. Funksione të rendit të parë

apo funksione bazë janë: prodhimi (krijimi apo shtimi i utilitetit të një produkti apo

shërbimi), shitja (plasimi apo lidhja ndërmjet prodhimeve apo shërbimeve me

konsumatorin) dhe financat (sigurimi i burimeve të financimit, shpenzimi dhe shtimi

i tyre), në kuadër të të cilave kemi nënfunksionet e tyre. Është e logjikshme që

punëtorët të grupohen në bazë të funksioneve të tyre. Punëtorët që punojnë në

prodhim, shitje dhe në financa të grupohen në njësi, ku bashkërisht do t’i realizojnë

qëllimet e përbashkëta.110

Çështja e departamentizimit funksional dallon si nga

mënyra e krijimit, ashtu edhe nga mënyra e emërtimit nga një organizatë në tjetrën.

Struktura organizative funksionale është paraqitur në ilustrimin 10.7.

Kryetari

Nënkryetari i

prodhimit

Nënkryetari i

financave

Nënkryetari i

marketingut

Nënkryetari i

kërkim- zhvillimit

Nënkryetari i

personelit

Ilustrimi 10.7. Departamentizimi funksional


Përparësitë e departamentizimit funksional janë: a) Janë të përshtatur për

rrethinë të qëndrueshme; b) Mundësojnë zhvillim të specialistëve; c) Mundësojnë

specializim; ç) Kërkojnë koordinim të vogël të brendshëm; d) Kërkojnë aftësi

interpersonale.

Dobësitë e departamentizimit funksional janë: a) Reagojnë ngadalë ndaj

ndikimeve të jashtme; b) Nuk nxisin inovacione; c) Kërkon specializim dhe

eksperiencë të gjerë; ç) Duke punuar për qëllimet e njësisë, e humbin kuptimin për

qëllimet organizacioanle; d) Bartin shumë probleme në nivelet më larta hierarkike.

Departamentizimi sektorial

Sikurse rriten problemet në organizatë, si rezultat i diversifikimit,

menaxherët kërkojnë mënyra të reja se si t’i organizojnë aktivitetet e veta, me qëllim

të tejkalimit të problemeve lidhur me strukturën funksionale. Në këtë situatë

menaxherët zgjedhin strukturën organizative sektoriale dhe krijojnë njësi afariste

sipas prodhimit, sipas tregut dhe në bazë të strukturës gjeografike.

Struktura sipas prodhimit

Strukturat e organizatës sipas prodhimit i grupojnë punët dhe aktivitet që

kanë të bëjnë me një produkt ose shërbim të caktuar.111

Grupimi sipas prodhimit në

esencë paraqet departamentizimin, ku të gjitha resurset e nevojshme të prodhimit të

një produkti grupohen për prodhim më cilësor.

Menaxherët, te struktura sipas prodhimit, secilën linjë të prodhimit e ngritin

në sektorë, u japin përgjegjësi menaxherëve të sektorëve që të ndërtojnë strategji të

përshtatshme, të cilat do të mundësojnë që sektori të zhvillohet në mënyrë të

suksesshme në industri dhe në treg. Secili sektor në bazë të prodhimit i ka funksionet

e veta të zhvillimit, financave, marketingut etj. Funksione të nevojshme për

realizimin e detyrave në mënyrë efikase dhe efektive. Struktura në bazë të prodhimit

është ilustruar në figurën 10.8, ku sektorët janë të ndarë në bazë të prodhimit të tyre

dhe procesit teknologjik të prodhimit.

Struktura sipas prodhimit ka këto përparësi:112

a) Menaxhohen më lehtë dhe plotësojnë nevojat e konsumatorëve.

b) Punonjësit janë tërë kohën të përkushtuar ndaj një linje të përcaktuar të

produktit. Ata bëhen më të vetëdijshëm lidhur me reflektimin e punës së tyre

në qëllimet organizative.

c) Dihet qartë se kush mban përgjegjësi për realizimin e qëllimeve.

d) Punonjësit stërviten më mirë për kryerjen e detyrave në bazë të kësaj

strukture.

Drejtori gjeneral

ekzekutiv

Menaxherët korporativë

Sektori i prodhimit të Sektori i prodhimit të Sektori për prodhimin Sektorët sipas

Ilustrimi 10.8. Struktura sipas prodhimit

127 MENAXHMENT

Struktura sipas territorit (struktura gjeografike)

Si rezultat i rritjes rapide dhe i zgjerimit të organizatave, si brenda ashtu

edhe jashtë vendit, struktura funksionale mund të krijojë probleme, pasi që

menaxherët në lokacione qendrore e kanë vështirë të përballen me problemet e

ndryshme që mund të rrjedhin nga regjionet ku ushtrohet biznesi. Për shkak të këtyre

arsyeve, kur sektorët janë të ndarë në bazë të lokacionit gjeografik, aplikohet

struktura gjeografike.

Shpesh organizatat që ushtrojnë veprimtari në hapësira gjeografike të

ndryshme bëjnë grupimin e punëve sipas shtrirjes hapsinore. Strukturat organizative

gjeografike, apo ato sipas territorit, i grupojnë së bashku punët dhe aktivitetet që

zhvillohen në të njëjtin lokacion ose regjion gjeografik. Këtë ndarje e bëjnë

organizatat që kanë shtrirje relativisht të gjerë territoriale, për shkak të sigurimit të

resurseve të ndryshme apo për shkak të shërbimit të regjionit me prodhime dhe

shërbime të caktuara.

Përparësitë e departamentizimit sipas regjionit janë: afërsia ndaj burimeve,

lëndëve të para dhe shfrytëzimi më i afërt i tregut dhe i fuqisë punëtorë të

kualifikuar. Kufizimi i kësaj forme të organizimit është dobësi dhe pamundësia e

menaxhmentit të lartë për koordinim dhe kontroll të aktiviteteve.

Një shembull i kësaj forme të organizimit është paraqitur në ilustrimi 10.8.

Drejtori gjeneral

ekzekutiv

Menaxherët korporativ

Regjioni

verior

Sektorët

gjeografike

Funksionet

Regjioni perëndimor Regjioni

jugor

Regjioni

lindor

Ilustrimi 10.9. Struktura sipas regjionit gjeografik


Struktura sipas tregut (konsumatorëve)

Shpeshherë menaxherët përballen me problemin e grumbullimit të

funksioneve në bazë të llojeve të konsumatorëve që i blejnë prodhimet apo

shërbimet, që të mund t’i bëjnë prodhimet në bazë të kërkesave të konsumatorëve.

Departamentizimi sipas konsumatorëve paraqet grupim të aktiviteteve sipas

konsumatorëve të përgjithshëm të organizatës. Kjo formë e organizimit paraqitet

atëherë kur organizatat ua shesin të gjitha prodhimet klasave të ndryshme të

konsumatorëve. P.sh., kompania kompjuterike ka disa lloje të ndryshme të blerësve,

duke përfshirë bizneset e mëdha (rrjetë integrale kompjuterike), kompanitë e vogla,

institucionet shkollore, dhe shfrytëzuesit individual. Shembulli i ndarjes sipas tregut

është paraqitur në ilustrimin 10.10.

Sipas Tim Hannaganit113

përparësi të strukturës organizative sipas tregu

janë: a) fokusohet në tregun e një produkti (shërbimi); b) përcaktohet qartë

përgjegjësia; c) u jep menaxherëve autonomi në veprim; ç) mundëson përkrahjen e

departamenteve nga ana e qendrës. Ndërsa mangësitë e kësaj strukture organizative

janë: a) Mund të paraqitet konflikt interesash; b) paraqitet mundësi për shmangie në

arritjen e objektivave të organizatës; c) mund të shkaktojë lënie pas dore të

prioriteteve afatgjata; ç) kontrolli qendror mund ta mbysë inovacionin lokal.

Drejtori gjeneral

ekzekutiv

Menaxherët korporativë

Konsumatorë

ndërmarrjesh të

mëdha

Sektorët e

tregut

Funksionet

Konsumatorë

ndërmarrjesh të vogla Institucione

edukative

Konsumatorë

individualë

Ilustrimi 10.10. Struktura sipas tregut

129 MENAXHMENT

Struktura matricore

Këto forma të dizajnimit organizativ sipas prodhimit, strukturës gjeografike

dhe të tregut, u mundësojnë menaxherëve që në mënyrë më fleksibile të reagojnë

ndaj sfidave, me të cilat ndeshet biznesi i tyre. Mirëpo, në situata kur rrethina është

jo e qëndrueshme dhe e ndryshueshme e dinamike, ekziston një pasiguri e madhe

saqë edhe organizimi në bazë të sektorëve nuk mund të ndihmojë. Në këtë situatë

menaxherët duhet të dizajnojnë një strukturë më fleksibile që do të mundësojë

reagim të shpejtë ndaj të gjithë faktorëve të jashtëm. Si struktura më të dëshmuara

për këto situata janë struktura matricore ose struktura e ekipit të prodhimit.

Te ky lloj i strukturës organizative, menaxherët i grupojnë punëtorët dhe

resurset në dy mënyra stimuluese: në bazë të funksionit dhe në bazë të prodhimit. Të

punësuarit grupohen në funksione, që të mund të komunikojnë dhe të mësojnë se si

të jenë më produktiv. Përveç kësaj ata grupohen edhe në bazë të ekipeve të

prodhimit, ekipe ku anëtarët e funksioneve të ndryshme punojnë së bashku që të

prodhojnë prodhimin. Rezultati i këtij grupi është rrjeti i lidhjeve midis funksioneve

dhe ekipeve të prodhimit ku ata informohen midis tyre dhe përbëjnë strukturën

organizative matricore e fleksibile. Struktura matricore është paraqitur në ilustrimin

10.11.

Drejtori gjeneral

ekzekutiv

Drejtorët funksional

Dizajni dhe prodhimi

Konstruktimi Shitja dhe marketingu

Prodhimi Hulumtimi e zhvillimi

Ekip për prodhimin B

Ekip për prodhimin A

Ilustrimi 10.11. Struktura matricore


18. Struktura e ekipeve për prodhim

Edhe pse struktura matricore ofron strukturë më fleksibile, ajo prapseprapë

ka dobësitë e veta lidhur me informimet e dyfishta, ato vazhdimisht kanë qenë të

vështira për t’i menaxhuar si për menaxherët ashtu edhe për të punësuarit.

Shpeshherë ndodhin konflikte midis përgjegjësve funksionalë dhe përgjegjësve të

ekipeve të prodhimit. Që të mund të anashkalohen këto probleme, është zhvilluar

struktura organizative sipas ekipit të prodhimit, e cila quhet struktura e ekipit të

prodhimit. Struktura sipas ekipit të prodhimit dallohet prej strukturës matricore,

sepse funksionon pa i raportuar dy shefave. Punëtorët (sipas funksioneve) emërohen

vazhdimisht në ekipet ndërfunksionale, të cilat kanë autorizim të plasojnë produkt të

ri ose të ridizajnojnë prodhimet.114

Ekipi ndërfunksional paraqet grup menaxherësh

të njësive të ndryshme, të cilët punojnë së bashku për realizimin e qëllimeve

organizative. (Shih ilustrimin 10.12.)

18.1.1.1.1

18.1.1.1.2

Drejtorët

funksional

Dizajni dhe prodhimi

Konstruktimi Shitja dhe marketingu

Hulumtim dhe zhvillim

9. Ilustrimi 10.1. Struktura e ekipeve për prodhim

131 MENAXHMENT

18.1.1.1.3

10.6. Autoriteti

Pas ndarjes së punës, specializimit, grupimit të detyrave të punës në sektorë,

aktivitet i rëndësishëm është koordinimi ose integrimi i të gjitha këtyre

elementeve (funksioneve, sektorëve) për realizim të suksesshëm të

qëllimeve organizative, për të cilin janë përgjegjës menaxherët e

pozicioneve të ndryshme. Në këtë pjesë do të analizojmë si krijohet

hierarkia e qeverisjes për koordinim të funksioneve dhe të sektorëve të

organizatës, si krijohet autoriteti dhe si delegohet ai, e pastaj do të

analizojmë integrimin dhe mënyrat apo metodat se si organizata e realizon

integrimin e elementeve të ndryshme.

Sikurse rritet organizata në aspekt të funksioneve dhe sektorëve, ashtu edhe

menaxherët duhet të definojnë qartë autoritetin në organizatë dhe hierarkinë

e tij. Autoriteti paraqet fuqinë apo të drejtën që u jepet menaxherëve të

vendosin dhe të shfrytëzojnë resurset për të realizuar qëllimet organizative

përmes pozitës që ka në organizatë. Autoriteti përfshin të drejtën e marrjes

së vendimeve, të drejtën e caktimit të detyrave nga ana e menaxherit ndaj

vartësve të vet, si dhe të drejtën që të kërkojë nga vartësit e tij t’i realizojnë

mirë detyrat.115

Nga kjo rrjedh se autoriteti është i lidhur me pozitën e

menaxherit në organizatë. Autoriteti pranohet nga vartësit si një e drejtë e

menaxherit për të dhënë urdhëra. Autoriteti realizohet në bazë të hierarkisë

nga lartë poshtë.

Autoriteti përfshin dhënien e përparësisë punëtorëve përgjegjës për prodhim

ose shërbim për të marrë vendime ose nisma pa miratim të menaxhmentit

më të lartë. Për shembull, një operator makinash mund ta ndalojë punën

nëse është vënë re një problem ose kur një i punësuar në sektorin e

financave mund t’i japë kompensim një konsumatori pa marrë leje nga

menaxhmenti i lartë.

Sipas mënyrës së dhënies të së drejtës për të vendosur dhe për të përdorur

resurset, ekzistojnë lloje të ndryshme autoritetesh, edhe atë: autoritet i linjës,

autoritet i stafit, autoritet funksional, urdhërdhënës, sugjerues, autoritet i

Njësia e prodhimit

Njësia e prodhimit

Menaxheri i ekipit për prodhim

Anëtarët e ekipit

Njësia e prodhimit


lejimit dhe autoritet i informimit. Llojet e autoriteteve janë paraqitur në

ilustrimin 10.13.

a) Autoriteti i linjës paraqet autoritet të drejtpërdrejtë midis urdhërdhënësve dhe

urdhërpranuesve.

b) Autoriteti i stafit është autoritet ndihmës vetëm përkrahës e jo edhe

komandues.

c) Autoriteti funksional paraqet autoritet që burojnë nga funksioni në aktivitete të

caktuara.

d) Autoriteti urdhërdhënës është autoritet i vendosjes përfundimtare, pa të drejtë

konsultimi dhe bartjeje.

e) Autoriteti i sugjeruar parqet të drejtën e propozimeve, ndihmave dhe

sugjerimeve me qëllim që të ndihmohet në zgjidhjen e detyrave.

f) Autoriteti i lejimit është e drejtë e lejimit të vendimit para se ajo të marrë

forcë ndikimi apo të jetë përfundimtare.

g) Autoriteti i informimit është e drejtë vetëm e informimit për aktivitetet pa

ndonjë të drejtë tjetër.

Në ilustrimin 10.14. paraqitet një paraqitje e simplefikuar e hierarkisë së

autoritetit dhe të kontrollit të menaxherëve të McDonales-it.

9.1.1.1.1.1 A

u

t

o

r

i

t

e

t

i

Autoriteti linjor

Autoriteti i

stafit

Autoriteti

funksional

Autoriteti

urdhërdhënës

Autoriteti

sugjerues

Autoriteti i

lejimit

Autoriteti i

informimit

Ilustrimi 10.13. Llojet e autoritetit

133 MENAXHMENT

18.1.1.1.3.1.1

..

18.1.1.1.3.1.2 10.7. Delegimi i autoritetit

Delegimi i autoritet paraqet procesin përmes të cilit menaxherët u japin

vartësve të tyre autoritet që të kryejnë detyra të caktuara në organizatë. Delegimi nuk

është proces i lehtë, ai përcillet me probleme. Ai paraqet diturinë që i ndanë

profesionalistët nga amatorët në menaxhment. Menaxheri delegon detyra, obligime,

përcakton përgjegjësi (jo edhe përgjegjësinë finale) dhe delegon pushtet. Nëse e

zbërthejmë këtë do të shohim se obligimet i definojnë detyrat që duhet t’i kryejë

punonjësi. Përgjegjësia është obligim për realizimin e detyrave. Kompetenca ose

Delegimi paraqet

procesin e “lëshimit” të

disa punëve menaxheriale dhe

autoritetit, si dhe të

drejtën për shfrytëzim të resurseve të niveleve

më të ulëta të

menaxhmentit.

Michael R. Quinian

Kryetar dhe drejtor ekzekutiv

McDonalds

Edward Rousi

Kryetar dhe drejtor ekzekutiv McDonalds

Nënkryetari

ekzekutiv

Nënkryetari

ekzekutiv

Nënkryetari

ekzekutiv

Menaxherët e

zonave

Menaxherët e zonave

Menaxherët e zonave

Menaxherët

regjional

Menaxherët

regjional

Menaxherët

regjional

Menaxheri

i tregut

Menaxheri i

operacioneve

Sektori kadrovik

regjional

Supervizori

Menaxher e

restoranteve

Asistenteti i parë

Udhëheqësi i

ndërrimit

Franshiza

James R. Cantalupo

Kryetar dhe drejtor ekzekutiv

McDonald;s

McDonald’s

Japoni

McDonald’s

Francë

Sektorë në

vende të tjera

McDonald’s Zelanda e Re

Anëtarët e ekipit

Ilustrimi 10.14. Hierarhija e autoritetit në McDonales


autoriteti i jep punonjësit fuqi për të vepruar në suaza të delegimit. Thënë më

thjeshtë, ky proces paraqet procesin e “lëshimit” të disa punëve menaxheriale dhe

autoritetit, si dhe të drejtën për shfrytëzim të resurseve të niveleve më të ulëta të

menaxhmentit.116

Është shumë e rëndësishme që edhe menaxheri që delegon autoritetin, edhe

vartësi, të kuptojnë mirë përmasat e delegimit, sepse vetëm në atë mënyrë mund t’i

realizojnë me sukses qëllimet organizative dhe t’i eliminojnë konfliktet e mundshme

që e përcjellin procesin e delegimit. Teodor Ruzvelti ka thënë: “Udhëheqësi më i

mirë është ai i cili është aq i mençur sa të zgjedhë njerëz që janë të gatshëm ta

realizojnë atë që ai dëshiron dhe të jetë aq i kujdesshëm që të mos përzihet në punën

e tyre deri sa ata ta kryejnë atë”.

Që të realizohet delegimi në mënyrë efikase duhet që menaxheri që delegon

detyrat të ketë disa qëndrime personale edhe ate:117

1) Të jetë i disponuar që t’u japë

mundësi ideve të njerëzve të tjerë; 2) Gatishmëri për të lëshuar, që do të thotë të mos

frikësohet që autoritetin ta delegojnë të tjerët, vartësit e tij; 3) Gatishmëria për të

pranuar gabimin e mundshëm të të tjerëve; 4) gatishmëria për të pasur besim te

vartësit e tij, që do të thotë të ketë besim te vartësit ose të këmbehet ajo; 5)

Gatishmëri për të shfrytëzuar kontrollin e përgjithshëm, që do të thotë të jetë në

rrjedhë me detyrat e dhëna, por jo edhe të kthejë detyrën prapë.

Që të kemi proces të suksesshëm të delegimit duhet: e para, të krijohet

raport i shëndoshë midis autoritetit dhe përgjegjësisë, vendosja e komandimit të

unifikuar dhe respektimi i parimit të përjashtimit, varësisht nga detyrat dhe vendimet

që duhet të sillen. E dyta, përcaktimi i qëllimeve dhe përshkrimi i punëve,

përkufizimi i politikave që do të shërbejnë si udhëheqje për kryerjen e vendimeve

dhe zgjedhja e njerëzve me kujdes, trajnimi, kontrolli i punëve dhe rezultateve të

Ilustrimi 10.15. Rrethi i delegimit të autoritetit

Menaxheri u

delegon

bashkpunëtorëve

Obligim për kryerjen

e detyrave të

caktuara

Autorizimin-

të drejtën për

kontroll mbi

resurset e

nevojshme

Përgjegjësi lidhur me detyrën

e marë dhe autorizimin

135 MENAXHMENT

tyre. E treta, ka të bëjë me karakterin e atij që e delegon autoritetin lidhur me atë se

si ai e përshkruan punën, sa është ai kontradiktor dhe konfliktuoz etj.

10.8. Pariteti midis autoritetit dhe përgjegjësisë

Autoriteti dhe përgjegjësia janë dy kategori të lidhura ngushtë me njëra-

tjetrën. Përderisa autoriteti shihet në njërin prej dimensioneve të veta kryesore si e

drejtë për të dhënë urdhra, përgjegjësia shihet prej kontekstit të asaj se kush është

përgjegjës për kryerjen e detyrave përkatëse. Përgjegjës është ai individ apo

punonjës që përgjigjet për realizimin e detyrave të dhëna, për vendimet dhe

rezultatet e punës.

Qasja përmbajtjesore e përkufizimit të përgjegjësisë përfshin këto elemente

kryesore: personin (ai që merr përgjegjësi dhe obligohet t’i realizojë detyrat e

caktuara), përgjegjësinë (obligimin që ka personi që ka marrë obligim për ta kryer

detyrën), si dhe punën që duhet të kryhet, e cila është lëndë e marrëveshjes së punës.

Që të kryhet puna me sukses, është shumë e rëndësishme të ketë një

përputhje midis autoritetit formal dhe përgjegjësisë që e ka një menaxher. Najlori

thekson se në qoftë se menaxherit i jepet më shumë përgjegjësi sesa autoritet,

atëherë puna e tij do të vështirësohet dhe, duke mos qenë në gjendje të japë urdhëra,

ai do të ndodhet në situatë që të mundohet t’i bindë punëtorët që ta kryejnë punën.

Nga ana tjetër, në qoftë se menaxheri ka më shumë autoritet se përgjegjësi ai mund

ta shfrytëzojë të njëjtin për qëllime personale.118

Pra, mund të përfundojmë se

delegimi efikas kërkon që autoriteti për shfrytëzimin e resurseve të jetë i barabartë

me përgjegjësinë që u jepet të deleguarve.

A

A 9.1.2 P

9.1.3 P

9.1.3.1.1.1.1.1 Ilustrimi 10.16. Pariteti midis autoritetit dhe përgjegjësisë


10.9. Diapazoni i menaxhimit

Diapazonin e menaxhmentit disa e quajnë edhe diapazon të kontrollit. Ai

praktikisht paraqet numrin e vartësve të një menaxheri. Diapazoni i menaxhmentit

paraqet numrin e vartësve që një menaxher mund t’i drejtojë në mënyrë efektive dhe

efikase. Diapazoni i menaxhmentit është shumë i rëndësishëm për organizatën, pasi

ai ka ndikim shumë të madh në efikasitetin e punës së udhëheqësve dhe mbi kryerjen

e suksesshme të detyrave të vartësve të tyre.

Gjerësia më e madhe e menaxhmentit do të thotë se menaxherët janë të

mbingarkuar me punë dhe kanë më pak kontroll ndaj vartësve të tyre.

Ekzistenca e diapazonit të ngushtë të menaxhmentit do t’i çonte menaxherët

në një ngarkesë të vogël me punë, duke iu dhënë mundësi më të madhe që të

ndërhyjnë në punën e vartësve të tyre.

Për të gjetur pikën optimale të diapazonit (gjerësisë) të menaxhimit,

mendimtarë dhe teoricienë të ndryshëm kanë dhënë kontribute të mëdha. Gjenerali

Hamilton, komandat i ushtrisë britanike në Luftën e Parë Botërore, mbronte

mendimin se truri i njeriut mund të drejtojë me sukses tre deri në gjashtë tru të

tjerë.119

Që në atë kohë, struktura e ushtrive ishte bazuar në bazën tre: tre toge bëjnë

një çetë, tri çeta - një batalion dhe ky parim është mbajtur për një kohë të gjatë.

Autori që ka aplikuar parimin e Hamiltonit në mënyrë formale në

organizatat e biznesit ka qenë Urick-u, konsultant menaxherial britanik.120

Koncepti i

tij, që më vonë u formua si parim i menaxhmentit, thoshte se asnjë menaxher nuk

mund në mënyrë të drejtpërdrejtë ta mbikëqyrë punën e më shumë se pesë a gjashtë

vartësve, puna e të cilëve është e ndërthurur.121

Është shumë i rëndësishëm kontributi i Graicunas-it122

, teoria e të cilit për

herë të parë u publikua në vitin 1933. Kjo teori bazohet në atë se me rritjen e

diapazonit të menaxhmentit, efektiviteti dhe mbikëqyrësit zvogëlohet. Thënë më

ndryshe, sa më i madh të jetë diapazoni i menaxhmentit, aq më joefektiv do të jetë

kontrolli. Teoria e tij përhapte diapazon të kufizuar të menaxhmentit. Teoria e

Graicunas-it bazohet në parasupozimin se mbikqyrja efektive varet nga aftësia e

menaxherit që të ketë tri elemente të marrëdhënieve të tij me punonjësit:

1. Kontaktet e drejtpërdrejta. Ky relacion ndodh kur menaxheri i drejtohet

drejtpërdrejtë vetëm një vartësi, aty ku nuk janë të tjerët, kjo do të thotë se

nëse menaxheri ka n vartës, atëherë ai do të ketë n relacione.

2. Relacioni (kontakti) i drejtpërdrejtë grupor. Ky relacion ekziston kur

menaxheri është në relacion me secilin nga vartësit e tij në prani të të gjithë

vartësve, me të gjitha kombinimet e mundshme.

137 MENAXHMENT

3. Relacionet e kryqëzuara kanë të bëjnë me komunikimin midis të gjithë

partnerëve të vartësve.

1

2

2nnR

n

n - numri i vartësve dhe

R - numri i përgjithshëm i relacioneve

Sipas modelit të Graicunas, derisa numri vartësve rritej në mënyrë

aritmetike, duke shtuar nga një, numri i përgjithshëm i marrëdhënieve të mundshme

vepror-vartës rritet në mënyrë gjeometrike. Shikuar në mënyrë matematikore,

menaxheri me katër vartës nëse i shtohet edhe një tjetër, numri i relacioneve të

mundshme rritet për 127% (nga 44 në 100), gjersa kapaciteti i punës rritet vetëm për

25%. Ky studim flet qartë se si duhet të sillet menaxheri para se ta rrisë numrin e

vartësve të vet.

Paraqitja grafike e relacioneve të Graicunas

Numri i vartësve n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Relacioni i drejtpërdrejtë

(një me një) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Relacioni i drejtpërdrejtë

grupor 0 2 9 28 75 186 441 1016 2295 5110

Relacioni i ndërthurur 0 2 6 12 20 30 42 56 72 90

Relacionet në përgjithësi 1 6 18 44 100 272 490 1080 2376 5210


Kontaktet e menaxherëve

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

0 2 4 6 8 10 12

Numri i vartësve

Rel

acio

net

në

për

gji

thës

i

Relacioni i drejtpërdrejtë një me një Relacioni i drejtpërdrejtë grupor

Relacioni i ndërthurur

10.10 Faktorët që ndikojnë në diapazonin a gjerësinë e menaxhmentit

Diapazoni i menaxhimit varet nga shumë faktorë. Çdo organizatë ka faktorët

e vetë specifikë, të cilët kanë ndikimin në diapazonin apo gjerësinë e menaxhimit.

Shumë autorë i kanë përkufizuar faktorët që ndikojnë në gjerësinë e menaxhimit si

një përmbledhje e të gjithë faktorëve, duke filluar nga H. Fayoli e deri sot, do ta

paraqesim si vijon:123

a) Ndërlikueshmëria e punës, operacionet dhe aktivitetet - natyra e funksioneve

ose e detyrave për të cilat është përgjegjës menaxheri.

b) Lokacioni gjeografik (dispersioni i vartësve), nëse menaxheri gjendet në

lokacion të njëjtë me vartësit mund të ketë diapazon të gjerë dhe e kundërta.

c) Shkalla e ngjashmërisë së funksioneve (aktiviteteve) që kontrollohen,

shkalla deri ku funksionet ose detyrat e vartësve, për të cilët janë përgjegjës

menaxherët, janë të ngjashme apo të ndryshme

d) Ndihma organizative që menaxheri e merr nga ndihmësit (asistentët), në sa

ndihmë menaxheri mund të ketë ndihmë nga asistentët apo nga kuadri tjetër

ndihmës.

139 MENAXHMENT

e) Ngarkesat e ndryshme nga mbikëqyrja, shkalla e kontrollit që e kërkojnë

vartësit

f) Aftësia e menaxherit, sa më i i aftë të jetë menaxhmenti i organizatës, aq më

i madh do të jetë diapazoni i menaxhmentit.

g) Madhësia e organizatës (numri i të punësuarve), organizata më e madhe më

strukturë komplekse kërkon që diapazoni i menaxhimit të zvogëlohet.

Organizatat me më shumë të punësuar do të kenë diapazon më të ngushtë,

përkundër organizatave më me pak të punësuar, të cilët do të kenë diapazon

të gjerë të menaxhimit dhe me më pak nivele.

h) Stabiliteti i aktiviteteve, nëse organizata vepron në kushte të mjedisit të

ndryshueshëm dhe me një dinamizëm më të madh, diapazoni i ngushtë i

menaxhimit është më efektiv.

i) Pozicioni i hierarkisë menaxheriale, nëse organizata do të krijojë më shumë

nivele hierarkike, diapazoni i menaxhimit do të ngushtohet dhe e kundërta.

j) Lloji i teknologjisë. Nëse teknologjia është moderne, atëherë kërkohet

diapazon më i ngushtë i menaxhimit.

Diapazoni apo gjerësia e menaxhmentit ndikon në mënyrë të drejtpërdrejtë

në nivelet e menaxhmentit. Me rritjen e gjerësisë së menaxhmentit zvogëlohen

shkallët e hierarkisë dhe e kundërta: me zvogëlimin e vartësve të një menaxheri

(d.m.th. zvogëlimin e gjerësisë së menaxhmentit) rritet numri i shkallëve

hierarkike.(Ilustrimi 10.17.) Shembull: nëse gjykohet se në një organizatë numri i

vartësve të një menaxheri duhet të jetë 8, fitohet hierarki me dy shkallë. Në këtë rast

ekzistojnë dy nivele dhe tetë vartës të një menaxheri.

+

Nëse nën ndikimin e faktorëve të ndryshëm, vihet në përfundim se numri i

vartësve duhet të jetë katër, atëherë do të fitohet organizatë me tri nivele. (Shiko

ilustrimin 10.18.) Në këtë situatë do të kemi tri nivele dhe katër vartës të një

menaxheri.

Vartësit

Menaxheri Niveli I

Niveli II

Ilustrimi 10.17. Diapazoni apo gjerësia e menaxhmentit

Ilustrimi 10.18. Diapazoni apo gjerësia e menaxhmentit


Paraqitja në ilustrimin 10.19 tregon qartë lartësinë dhe gjerësinë e piramidës

menaxheriale për rastin e parë dhe të dytë.

Po të analizohen përparsitë e diapazonit të gjerë të menaxhimit, do të shohim

se ky menaxhim mundëson një komunikim më efektiv midis niveleve të ndryshme;

struktura organizative është më e manovrueshme; mundëson delegim të autoritetit te

vartësit dhe ka kosto të ulët. Dobësitë e këtij diapazoni të menaxhimit janë:

pamundësia për t’i kontrolluar dhe për t’i mbikëqyrë të gjithë frontalisht dhe dobësi

tjetër është rreziku i krijimit të fytit të ngushtë si rezultat të ngarkesës së madhe me

punë.

Diapazoni i ngushtë i menaxhimit ka përparsitë dhe mangësitë e veta.

Përparsi është se realizon një mbikëqyrje dhe një kontroll më të mirë, si dhe

komunikimi epror-vartës është i shpejtë, sepse një menaxher ka më pak vartës.

Dobësitë janë: rritje e shpenzimeve administrative; përzierja e tepërt e eprorëve në

punët e vartësve; si dhe komunikimi i planeve, procedurave dhe politikave ka

mundësi të deformohet dhe të mos kuptohet si rezultat i shumë shkallëve.

Edhe pse nuk ka diapazon ideal të menaxhmentit, pasi që ai është nën

ndikimin e shumë faktorëve që duhet të merren parasysh para se të definohet

diapazoni i menaxhmentit. Vlen të përmendet Van Fleet dhe Bedein, të cilët janë

h

h

Ilustrimi 10.19. Hierarkia e menaxhmentit të ulët dhe të lartë

Menaxheri

Ndihmës

menaxherët Ndihmës

menaxherët

Vartësit Vartësit

Niveli III

Niveli II

Niveli I

141 MENAXHMENT

përkrahës të konceptit të diapazonit optimal të menaxhmentit. 124

(Shih ilustrimin

10.20.)

18.1.1.1.3.1.2.1.1

10.11. Dimensione të strukturës organizative

Struktura organizative siguron themelet mbi të cilat ajo punon, deri më tani

janë identifikuar tre dimensione, të cilat i mundsojnë menaxherit të njohë dhe të

shpjegojë strukturën organizative dhe të bëjë krahasimin midis organizatave të

ndryshme, siç janë: formalizimi, centralizimi dhe kompleksiteti.

18.1.1.1.3.1.2.1.2 Formalizimi

Formalizimi është metodë e integrimit të organizatës që siguron se individët

dhe pjesët e ndara të saj (njësitë punuese, sektorët) do t’i kryejnë detyrat e ndara

dhe do t’i koordinojnë ndërmjet tyre aktivitetet përmes krijimit të rregullave formale,

politikave dhe procedurave. Këto rregulla formale, procedura dhe politika paraqesin

formalizimin.125

Formalizimi i referohet shtrirjes gjatë së cilës procedurat dhe lidhjet

(komunikimet) shkruhen në letër dhe ruhen. Një organizatë me strukturë të lartë të

formalizimit do të karakterizohej me rregulla dhe procedura, që të urdhërojë sjelljen

e anëtarëve të saj. 126

Këto rregulla përgatiten në formë doracakësh për punën e

punonjësve, përmes së secilës orientohen sjelljet e organizatës. Sa më shumë që të

respektohen këto rregulla të shkruara, aq më i lartë është formalizimi.

Në përgjithësi, organizatat e karakterizuara me specializime të larta, delegim

të pakët të autoritetit, departamente funksionale dhe shtrirje të kufizuar të kontrollit,

janë më formale. Kjo është situatë kur punonjësit kanë pak informacione, dituri,

aftësi për vetëkontrollim.

Diapazoni i

menaxhmentit

Efektiviteti i

mbikëqyrjes Kufitë e diapazonit

otpimal të menaxhmentit

Optimumi

Ilustrimi 10.20. Diapazoni optimal i menaxhmentit


Shpesh formalizimi paraqet enigmë edhe për vetë menaxherët në kushte të

rrethinës së ndryshueshme. Atëherë shtohen rregullat, procedurat, politika që të

mund të mbulohen dhe të anticipohen ndryshimet. Kjo situatë shpesh sjell në

konflikte të realizimit të detyrave, që do të thotë se formalizimi nuk mundëson që në

mënyrë efikase të realizohen qëllimet organizative.

18.1.1.1.3.1.2.1.3 Centralizimi - Decentralizimi

Centralizimi rrëfen se sa është i shpërndarë autoriteti nëpër organizatë për të

marrë vendime. Në organizatat me nivel të lartë të centralizimit, autoriteti

vendimmarrës mbetet menaxheri i nivelit të lartë. Në një organizatë me centralizim

të lartë, marrja e vendimeve është e organizuar ashtu që menaxhmenti i lartë të jetë i

kyçur në çdo vendim që merret. Ato mendojnë se janë të vetmit që kanë vizion dhe

aftësi të nevojshme për të sjellë vendime. (Shih ilustrimin 10.21).

Përkundër kësaj, shumë organizata sot e delegojnë autoritetin dhe

përgjegjësinë në nivelet më të ulëta hierarkike, me qëllim që të rrisin efikasitetin

organizativ. Në organizata me nivel të lartë të decentralizimit shpërndahet autoriteti

vendimmarrës kudo nëpër punë (operacione).

Shumica e organizatave nuk janë as të centralizuara e as të decentralizuara,

por diku midis këtyre dy ekstremeve.

18.1.1.1.3.1.2.1.4 Kompleksiteti

Kompleksiteti përkufizohet si numër i ndryshëm i detyrave të punës dhe si

numër i departamenteve të ndryshme. Sikurse zmadhohet organizata, ashtu ndahet

edhe puna dhe formohen departamentet, të cilat bëhen më të ndërlikuara. Për shkak

të dallimit të punës së dy individëve dhe departamentit, organizata komplekse (e

ndërlikaur) më vështirë ia del mbanë, sesa një organizatë me më pak tituj pune dhe

departamente.Organizata me specializimim të lartë, me departament të produkteve,

me departament të konsumatorëve, me departamentizim territorial, me delegim të

Autoriteti nuk është i

deleguar

Autoriteti është i deleguar

Centralizimi i

tërësishëm

Decentralizimi i

tërësishëm

Ilustrimi 10.21. Centralizimi dhe decentralizimi

143 MENAXHMENT

lartë të autoritetit dhe me shtrirje të kufizuar të kontrollit, rezulton me kompleksitet

të lartë.

18.1.1.1.3.1.2.1.5 10.12. Skema organizative

Struktura organizative është sistem i punëve dhe departamenteve, që drejton

sjelljet e individëve dhe të grupeve drejt arritjes së qëllimeve të organizatës.

Struktura organizative paraqet një lloj kornize, në suaza të së cilës menaxherët duhet

të krijojnë raporte, të cilat do të mundësojnë arritjen e qëllimeve të organizatës në

mënyrë efektive dhe efikase.

Skema organizative është proces gjatë të cilit ato zhvillojnë një strukturë

organizative. Meqë struktura organizative përcaktohet nga specializimi i punëve,

delegimi i autoritetit, departamentizimi dhe shtrirja e kontrollit, skema organizative

përfshin koordinimim e këtyre dimensioneve të strukturës organizative dhe vendos

hapësirën në të cilën organizata do të specializohet, centralizohet e kështu me radhë.

Dy modele plotësisht të kundërta (ekstreme) të planit organizativ: modeli

mekanistik dhe modeli organik, kanë mundësuar një sistem për të kuptuar skemën

organizative. Në vijim paraqesim një ilustrim 10.22. të dizajnit burokratik dhe të atij

organik.

Modeli mekanik

Organizatat prodhuese të fillimit të shek. XX karakterizoheshin me një

shkallë të lartë të specializimit të punës dhe centralizimit. Dizajni mekanik i

organizatës karakterizohet me një shkallë të lartë centralizimi me shumë politika e

procedura të përkufizuara mirë dhe me raporte formale. Organizatat mekanike i kanë

karakteristikat vijuese:127

a) Detyrat konkrete dhe mënyrat se si duhet të realizohen ato janë të shprehura

qartë dhe të përkufizuara.

b) Një strukturë specifike hierarkike në të cilën dituria është e vendosur në

majë, përderisa komunikimi vertikal shihet në kontekst të dhënies së

instruksioneve dhe kryerjes së kontrollit.

c) I kushtohet rëndësi e veçantë lojalitetit ndaj organizatës dhe dëgjueshmërisë

ndaj mbikqyrësve.

Modeli organik

Modeli organik i skemës organizative është në kundërshtim të plotë me

modelin mekanistik. Organizata organike kërkon të maksimalizojë fleksibilitetin dhe

adaptueshmërinë. Derisa modeli mekanik është i ngurtë dhe burokratik, modeli

organik inkurajon (përkrah) shfrytëzimin maksimal të potencialit njerëzor. Te ky

model autoriteti është i decentralizuar, ka pak rregulla dhe procedura me

marrëdhënie joformale midis punonjësve të organizatës.


Organizimi organik siguron individ me natyrë mbështetëse të punës dhe

ndërton një bindje të njeriut të vlefshëm dhe të rëndësishëm. Në këtë mënyrë,

menaxherët në këto organizata i nxisin dhe motivojnë punëtorët që të arrijnë

potencialin e tyre. Ky lloj i organizatave tenton të jetë e decentralizuar dhe

komunikimi shpërndahet kudo në organizatë, më mirë se përmes zinxhirit të

komandave. Departamentalizimi bazohet në produkte dhe konsumatorë e jo në

funksion. Modeli organik ka karakteristikat vijuese:128

a) Rolet e individëve nuk janë të përcaktuara në mënyrë të prerë dhe është lënë

hapësirë për përshtatje, varësisht nga kontributi i punonjësit.

b) Pranohet fakti se dituritë janë të përhapura nëpër tërë organizatën dhe nuk

varen nga pozicionimi i individëve në strukturën hierarkike.

c) Kanalet e dhënies së informatave nuk janë të përcaktuara në mënyrë rigide,

ashtu që informatat lëvizin në të gjitha drejtimet sipas nevojës.

d) Përkushtimi ndaj qëllimit të organizatës dhe prestigjit sipas kontributit të

dhënë.

Mund të bëhet dallimi midis dy lloje strukturash organike, edhe atë:

struktura e thjeshtë, e cila karakterizohet me punonjës menaxherial dhe persona

operativ, ku menaxherët sipëror mund të zbatojnë njëkohësisht kontroll të

centralizuar dhe t’u japin të tjerëve liri në punë; si dhe ad-hokracinë, e cila veçohet

me një shkallë të lartë të decentralizimit dhe punës ekipore.129

18.1.1.1.3.1.2.1.6

Dizajnimi organik

Burimi : Schermerhorn, John R.; Management for

productivity; Fourth edition; John Wiley & Sons,Inc; New York; 1993; fq.312

E centalizuar E decentralizuar

Shumë Pak

E përpiktë E hapur

E ngushtë E gjerë

Formale dhe personale

Joformale dhe

personale

Hierarkia e

autoritetit

Rregulla dhe

procedura

Ndarja e

punës

Shtrirja e

kontrollit

Koordinimi

Dizajnimi mekanik

Ilustrimi 10.22. Dizajnimi mekanik dhe dizajnimi organik

145 MENAXHMENT

USHTRIM PRAKTIK

Struktura organizative e kompanisë Maksim

Formoni në grupe me nga 3 deri në 5 studentë. Zgjidhni një anëtar, i cili do

t’i paraqesë qëndrimet tuaja para grupeve të tjera kur të thirret nga instruktori. Pastaj

diskutoni sipas skenarit që vijon.

Komapania Maksim shet dhe rregullon aparate të amvisërisë, si: makina për

larje, shporete elektrike, frigoriferë etj. Gjatë punës kompania ka fituar famë me

cilësinë e prodhimeve dhe shërbimeve. Mirëpo, para pak kohësh dyqane të njëjta

hapën edhe dy kompani të tjera, të cilat krahas aparateve kanë edhe prodhime të tjera

elektronike, si: televizorë, DVD, sisteme stereo. Menaxheri i Maksim-it vendosi të

mbijetojë në biznes, duke e zgjeruar biznesin me asortimente të reja të prodhimeve

dhe në mënyrë të drejtpërdrejtë të konkurrojë me zinxhirin e konkurrentëve. Sivjet ai

vendosi të ndërtojë një qendër servisi dhe prodhimi afër 6000 m2 dhe punëson njerëz

të rinj në linjën e re të prodhimit dhe shërbimit të aparateve elektronike. Për shkak të

madhësisë së kompanisë, menaxheri nuk di si ta organizojë kompaninë. Deri më

tani ai aplikon strukturën funksionale, ku punonjësit janë ndarë në bazë të sektorëve,

edhe atë prodhimi, shitja, furnizimi, kontabiliteti dhe servisimi. Menaxheri analizon

nëse do të jetë më mirë të transferohet në strukturën organizative sipas prodhimit.

Ju jeni ekip i këshilltarëve të menaxherit të Maksimit. Çfarë do t’i sugjeronit

menaxherit lidhur me dizajnimin e strukturës organizative. Cilën strukturë

organizative do t’ia preferonit në rastin konkret dhe pse?


19. KAPITULLI NJËMBËDHJETË

Koordinimi

KOORDINIMI

Përkufizimi i koordinimit

Nevoja për koordinim Burimet e nevojave të koordinimit

Llojet e koordinimit

Faktorët që ndikojnë në koordinim

Parimet e koordinimit

Teknikat e koordinimit efikas dhe efektiv


147 MENAXHMENT

11. KOORDINIMI

11. 1. Përkufizimi i koordinimit

Koordinimi paraqet integrimin e aktiviteteve të individëve dhe të njësive në

një pikë, që të punojnë drejt qëllimeve të përbashkëta.130

Për ta arritur këtë,

menaxherët duhet të jenë të sigurt se të gjithë njerëzit, ekipet, njësitë dhe divizionet

punojnë së bashku drejt një qëllimi të përbashkët. Kjo kërkon mirëkuptim në

komandimin dhe vëllimin e menaxhmentit. Detyrat e ndryshme në organizatë kryhen

nga individë të ndryshëm, sepse ajo paraqet një sistem të hapur, ku njerëzit

bashkohen për t’i realizuar qëllimet e veta dhe qëllimet e organizatës. Mirëpo, për

sinkronizimin dhe realizimin e qëllimeve është i nevojshëm koordinimi, sepse vetëm

koordinimi mundëson që mundi i individit të sjellë deri te realizimi i detyrave.

Koordinimi mundëson që detyrat e punonjësve të jenë të harmonizuara dhe të

lidhura kah realizimi i qëllimeve të organizatës. Këtë e vërteton edhe thënia e Henri

Fayolit, i cili në vitin 1916 shkroi: “Trupi me dy kokë në shoqëri është si në sferën e

kafshëve monstruoze dhe ka mbijetesë të vështirë”

Koordinimi njihet si funksion i menaxhmentit, i cili si pjesë e procesit të

menaxhmentit, pas planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit, mundëson

realizimin e qëllimeve të formuluara, politikave, sjelljeve, përmes bashkëpunimit

dhe sinkronizimit të aktiviteteve duke arritur bashkëpunim të lartë drejt realizimit të

objektivave organizative. Koordinimi mundëson vënien e rendit në mundin e grupit

për t’u siguruar bashkimi i aksioneve që të eliminohen konfliktet, me qëllim që të

drejtohen të gjithë kah qëllimi i përbashkët.

Koordinimi definohet si proces i sinkronizimit të aktiviteteve dhe detyrave

që kryhen në njësi organizacionale të ndryshme, me qëllim të realizimit të qëllimeve.

Koordinimi si aktivitet menaxherial do të thotë lidhja (integrimi) e të gjitha

aktiviteteve dhe e mundit të njerëzve, me qëllim që të realizohen në mënyrë efektive

dhe efikase, si dhe të shfrytëzohen resurset për realizimin e qëllimeve të organizatës.

Koordinimi, si një nga qëllimet kryesore të secilit menaxher, duhet të

realizohet me sukses në organizatë. Menaxherët gjatë menaxhimit të aktiviteteve

duhet të kenë parasysh tri aspekte të koordinimit, edhe atë: 1) Koordinimi midis

individëve në grup; 2) Koordinimi midis njësive organizative në ndërmarrje;

3) Koordinimi midis ndërmarrjeve të ndryshme.131

1) Koordinimi midis individëve në grup. Anëtarët në grup duhet të punojnë

në ekip dhe në mënyrë harmonike, duke i sinkronizuar aktivitetet që ato të kryhen në

mënyrë efikase. Shembull shkollor për koordinimin në grup është orkestra muzikore.

Derisa secili muzikant në orkestër i bie instrumentit sipas notave të veta, rezultati do

të jetë një muzikë e mirë. Por, kur dirigjenti e koordinon mundin e muzikantëve,

atëherë rezultati do të jetë një muzikë e këndshme.


2) Koordinimi midis njësive organizative në ndërmarrje. Zakonisht

ndërmarrja është e përbërë nga pjesë të ndryshme organizative, të cilat duhet të

punojnë së bashku dhe në pajtueshmëri me realizimin e qëllimeve. Çdo njësi duhet

të dijë se çka punojnë njësitë e tjera, kështu që aktivitetet e një njësie duhet të

koordinohen me aktivitetet e njësisë tjetër. P.sh., nëse sektori i prodhimit planifikon

të rrisë prodhimin e produkteve apo të shërbimeve me angazhim të një numri më të

madh të punëtorëve, sektori i resurseve humane duhet të bëjë planifikimin e

burimeve njerëzore nga burimet e brendshme ose të jashtme, sektori i financave

duhet të sigurojë mjete për pagesën e fuqisë punëtore e kështu me radhë.

3) Koordinimi midis ndërmarrjeve të ndryshme. Puna e ndërmarrjes si

sistem i hapur është i lidhur me punën e ndërmarrjeve të tjera dhe varet apo është

nën ndikimin e faktorëve të ndryshëm të rrethinës. Menaxheri duhet t’i sinkronizojë

aktivitetet e ndërmarrjes me aktivitetet e tjera të subjekteve, gjë që rezulton në

efikasitetin dhe efektivitetin e realizimit të qëllimeve të ndërmarrjes.

Që të realizohet në mënyrë më efikase, koordinimi kërkon që menaxherët,

gjatë procesit të planifikimit, sidomos gjatë vendosjes së qëllimeve, të përkufizimit

të strategjive, politikave dhe planeve, të arrijnë në shkallë të lartë të harmonizimit; të

thjeshtësojnë procesin e organizimit, me qëllim që më lehtë të realizohet koordinimi;

si dhe të caktojnë metoda më të mira për komunikim, që të eliminohen të gjitha

pengesat e mundshme gjatë komunikimit.

Të gjitha këto duhet të bëhen me qëllim që koordinimi të funksionojë mirë

dhe të krijohen kushte që secila njësi të punojë në harmoni me të tjerat; secila njësi

të jetë e informuar në mënyrë të përpiktë për kontributin e tyre në qëllimet e

përgjithshme dhe ndihmën reciproke që ata janë në gjendje t’ia japin njëri-tjetrit.

Por, këto kushte gjithmonë nuk plotësohen, gjë që shpie deri te segmentimi i

tyre në detyrat e veta pa u shqetësuar për njësitë e tjera të organizatës, duke mbuluar

përgjegjësinë e tyre personale. Në këtë situatë asnjë njësi organizative nuk mendon

për interesin e përgjithshëm. Këto janë situata ku nuk ekziston koordinimi.

19.1.1.1.1.1.1.1.1 11.2. Nevoja për koordinim

Kur organizata themelohet dhe zhvillohet, ndodhin dy çështje kryesore: e

para, sektorët rriten dhe fillojnë të merren me studimin e faktorëve të rrethinës së

jashtme dhe me nevojat e reja strategjike.132

E dyta, menaxherët patjetër duhet të

gjejnë mënyrë për t’i lidhur të gjithë këta sektorë në një tërësi të vetme, e cila do të

punojë për qëllimet e përbashkëta. Pra, menaxherët duhet të bëjnë koordinim, që do

të thotë vendosje e një bashkëpunimi cilësor ndërmjet sektorëve. Pa koordinim,

“dora e majtë” e organizatës nuk punon në mënyrë të harmonizuar me “dorën e

djathtë”, gjë kjo që krijon probleme dhe konflikte. Në kapitullin e organizimit dhe të

dizajnimit të organizatës u njohëm me mënyrën se si menaxherët e ndajnë punën në

bazë të funksioneve ose sektorëve, me qëllim që të rrisin produktivitetin dhe

efikasitetin në organizimet e tyre. Çështje tjetër shumë e rëndësishme e menaxherëve

është që të sigurojnë integrim apo koordinim midis funksioneve dhe sektorëve, me

qëllim që të shfrytëzohen në mënyrë efikase resurset.133

Në kohën kur organizata i

ndan detyrat e përgjithshme në shumë detyra të veçanta, është e domosdoshme t’i

149 MENAXHMENT

integrojë aktivitetet, detyrat dhe bashkësinë e detyrave, të cilat realizohen në

organizatë, në një tërësi të koordinuar.134

Koordinimi është proces i integrimit të

qëllimeve dhe aktiviteteve të njësive të veçanta (sektorë ose lëmi funksionale) të një

organizimi, me qëllim që në mënyrë sa më efikase të arrihen qëllimet organizative.

Me anë të procesit të koordinimit interesat e ndryshme të pjesëve organizative

orientohen kah qëllimet unike duke mos lejuar humbjen e drejtimit të punonjësit dhe

të strukturave të tjera të organizatës. Pra, koordinimi është proces dhe funksion i

rëndësishëm i menaxhmentit, sepse nuk u lë hapësirë individëve që t’i ndjekin

interesat vetjake në dëm të interesave të organizatës.

Koordinimi mundëson që interesat e ndryshme të pjesëve të organizatës të

orientohen dhe të sinkronizohen për realizim të qëllimeve organizative.

Nevoja për koordinim varet nga natyra e detyrave, të cilat realizohen në organizatë,

si dhe nga shkalla e ndërvarësisë së njësive të ndryshme, të cilat i kryejnë detyrat.

Kur këto detyra janë të lidhura me detyra të tjera të njësive, funksioneve të tjera,

atëherë koordinimi është i domosdoshëm. Shkalla e lartë e koordinimit është e

domosdoshme te punët jo të përditshme, për të cilat nuk ka rregulla të përcaktuara

dhe plane të punës, por problemet janë të paparashikuara, për punë te të cilat faktorët

e rrethinës ndryshojnë dhe për punë te të cilat ka një ndërvarësi të madhe me

rrethinën. Në këtë situatë kërkohet një bashkëpunim më i ngushtë midis njësive të

ndryshme, pasi që realizimi i qëllimeve organizative kërkon sinkronizim të

aktiviteteve. Për të kuptuar më mirë procesin e koordinimit, duhet të analizojmë

varësinë ndërmjet njësive organizative në rrugën e realizimit të qëllimeve

organizative. (Shih ilustrimin 11.1.)

Midis njësive të organizatës ekzistojnë katër lloje të ndërvarësisë135

:

a) Ndërvarësia “zero”

b) Ndërvarësia e njëpasnjëshme

c) Ndërvarësia reciproke

d) Ndërvarësia e plotë

a) Ndërvarësia “zero”. Ekzistojnë organizata, njësitë organizative të së

cilës nuk kanë asnjë lloj ndërvarësie, nuk varen ndërmjet tyre. Edhe tek ato nuk

ekziston ndërvarësi. Ato i bashkon qëllimi i përbashkët, pasi që janë të orientuara

kah qëllimet organizative. Pra, në këtë situatë nuk ekziston autonomi e plotë, sepse i

Koordinimi Qëllimet

organizative

Ilustrimi 11.1. Ndërvarësia ndërmet njësive organizative


bashkon qëllimi. P.sh. njësitë e McDonald’s – it, të organizuara në bazë të regjionit

gjeografik, janë të shpërndara kudo, që do të thotë se ekzistojnë restorante në vende

të ndryshme: një në Francë e tjetri në Shkup. Ato nuk kanë asnjë lidhje midis tyre,

mirëpo i lidh fakti se janë pjesë e kësaj firme të madhe. Kjo është paraqitur në

ilustrimin 11.2., ku ndërvarësia është zero. Në këtë rast koordinimi arrihet përmes

rregullave, politikave dhe procedurave të përkufizuara në nivel të organizatës si

tërësi.

b) Ndërvarësia e njëpasnjëshme. Në këtë lloj ndërvarësie lidhjet ndërmjet

njësive organizative janë të njëpasnjëshme. Këtu ndërvarësia është më e shprehur,

pasi që dalja nga njëra njësi paraqet hyrje për tjetrën, është e natyrshme të parashihet

se puna në këto njësi domosdo të jetë në standarde identike. Për t’u realizuar kjo

duhet që planifikimi të jetë unik dhe në pajtueshmëri. Kjo do të thotë se njësitë e

njëpasnjëshme nuk mund të planifikojnë pavarësisht prej njëra-tjetrës. P.sh.,

prodhimi i konfeksionit në Teteks në njërën njësi prodhohen fijet e leshit, të cilat

hyjnë për t’u prodhuar, pëlhurat a stofi dhe i njëjti, si dalje, hyn për prodhimin e

konfeksioneve të ndryshme. (Shih ilustrimin 11.3.)

Tërësia Tregu

Hyrje

Hyrje

Hyrje

Hyrje

Dalje

Ilustrimi 11.2. Ndërvarësia “zero”

Tërësia Tregu

Hyrje

Hyrje

Hyrje

Hyrje

Dalje

Ilustrimi 11.3. Ndërvarësia e njëpasnjëshme

151 MENAXHMENT

c) Ndërvarësia reciproke. Në këtë lloj ndërvarësie lidhjet midis pjesëve

organizative janë të dyanshme: prej njërës nga tjetra dhe anasjelltas. P.sh., ndërmjet

sektorit të prodhimit dhe të shitjes apo ndërmjet furnizimit dhe financave. (Shih

ilustrimin 11.4.)

d) Ndërvarësia e plotë. Te ky lloj i ndërvarësisë të gjitha pjesët në një

organizatë janë të varura ndërmjet tyre. Teorikisht ky lloj i ndërvarësisë është më i

afërt me ndërvarësinë e vërtetë. (Shih ilustrimin 11.5.).

Ndërvarësia reciproke paraqitet atëherë

kurëlidhjet midis pjesëve

organizative janë të dyanshme: prej njërës nga

tjetra dhe anasjelltas

Tërësia

Hyrje

Tregu

Dalje

Ilustrimi 11.4. Ndërvarësia reciproke

Koordinimi Tregu

Hyrje

Hyrje

Hyrje

Hyrje

Dalje

Ilustrimi 11.5. Ndërvarësia e plotë


Nga analiza e ndërvarësisë së njësive të organizatës mund të shihet nevoja

për koordinim të aktiviteteve. Sa më e madhe të jetë shkalla e specializimit apo e

ndarjes së punës, aq më e madhe është nevoja për koordinim.

Po të analizohet raporti midis varësisë së njësive të organizatës dhe

koordinimit, do të shihet se sa më shumë që rritet ndërvarësia midis njësive të

organizatës, aq më shumë rritet nevoja për koordinim. Kjo grafikisht është paraqitur

kështu:

11.3. Burimet e nevojave të koordinimit

Nevoja për koordinim rrjedh edhe prej dallimeve që ekzistojnë midis njësive

organizative.

Janë të dukshme dallimet në aspektin e orientimit kah qëllimet. Varësisht se

në çfarë niveli është i punësuar individi, në atë drejtim e organizon rrugën e arritjes

së qëllimeve. P.sh., kontabilisti mendon se kontrolli i shpenzimeve shpie kah arritja

e qëllimeve. Sektori për kontrollimin e cilësisë tregon një tjetër element, me të cilin

duhet të arrihen qëllimet e organizatës: cilësia.

Në aspektin e shpejtësisë së zgjidhjes së problemit ekzistojnë dallime të

dukshme. P.sh., në prodhim problemet kërkojnë zgjidhje të shpejta, kurse në sektorin

e planit dhe të analizës, nuk kërkojnë zgjidhje edhe aq të shpejtë.

Mospërputhshmëria e interesave personale me interesat e organizatës së

përgjithshme është dallimi kryesor midis pjesëve organizative. Shpesh interesat

personale nuk përputhen me interesat e përgjithshme.

Nevoja për

koordinim

Shkalla e

ndërvarësisë

Reciproke E njëpas-

njëshme

Zero

Totale

Ilustrimi 11.6. Raporti midis varësisë së njësive të organizatës dhe koordinimit

153 MENAXHMENT

Ndryshime paraqiten edhe në aspektin e normimit në punë. Në disa sektorë

insistohet në gjithpërfshirjen e normimit në punë, kurse në sektorë të tjerë puna

normohet shumë rëndë.

Këto janë arsyet kryesore për koordinim. Dallimet ekzistojnë dhe ato duhet

të jenë të dukshme. Koordinimi nuk ndihmon që të eliminohen dallimet, por ai duhet

të mundësojë realizimin e qëllimeve të përbashkëta, duke u kujdesur për dallimet

dhe interesat e ndryshme të njësive organizative.

11. 4. Llojet e koordinimit

Llojet e koordinimit që duhet të zbatohen në organizatë janë në varësi të

drejtpërdrejtë nga mënyra e dizajnimit të strukturës organizative, nga elementet

integrative: shkalla e normalizimit, centralizimi, decentralizimi, vëllimi i

menaxhmentit, shkalla e standardizimit etj. Llojet e koordinimit mund të jenë:

vertikal, horizontal dhe diagonal.

Koordinimi vertikal ekziston midis njerëzve të niveleve të ndryshme në

organizatë. Ajo realizohet përmes delegimit të autoritetit. Është mjet me të cilin

menaxheri i integron aktivitetet e njësisë së vet në planet e tyre. Ky lloj koordinimi

realizohet përmes mjeteve të ndryshme që mundësojnë informacionet të barten lart-

poshtë nëpër nivelet e organizatës. Për këtë qëllim organizatat në kuadër të njësive,

funksioneve apo sektorëve ndërtojnë sisteme informative, të cilat luajnë rol të

veçantë në koordinimin e aktiviteteve të ndryshme të sektorëve të ndryshëm. P.sh.,

sektori i furnizimit gjatë regjistrimit të furnizimeve automatikisht, falë sistemit

informativ integral, i ka edhe funksioni i kontabilitetit edhe ai i financave dhe gjithë

sektorët e tjerë, por edhe menaxhmenti më i lartë (shih ilustrimin 11.7.).

Koordinimi horizontal është koordinim midis njerëzve dhe njësive të

nivelit të njëjtë organizativ, p.sh.: dizajnimi i një prototipi të një prodhimi apo

shërbimi, në të cilin angazhohen zëvendësdrejtori i prodhimit, i sektorit të

menaxhimit të cilësisë, i furnizimit, i marketingut, i shitjes dhe i financave.

Koordinimi diagonal është koordinimi midis funksioneve të ndryshme dhe

menaxherëve të njësive të ndryshme, të cilët ndihmohen për shkak të afërsisë në

punë, kontakteve të afërta dhe kanaleve më të shkurtra të komunikimit.

Koordinimi

i nivelit të parë

Koordinimi

i nivelit të dytë

Punëtorët

Ilustrimi 11.7. Dimensioni horizontal i koordinimit


11.5. Faktorët që ndikojnë në koordinim

Koordinimi i aktiviteteve të punëtorëve dhe të njësive organizative

është e paracaktuar nga shumë faktorë. Këta faktorë i grupojmë në katër

grupe kryesore, edhe atë: faktorë lidhur me organizimin e punës; faktorë

lidhur me menaxhmentin; faktorë lidhur me menaxherin dhe faktorë lidhur

me punëtorët. (Shih ilustrimin 11.8.) Faktorët lidhur me punën përfshijnë: 1) Ndarjen e punës apo specializimin, i

cili është faktor që ndikon në koordinimin e punës. Sa më e specializuar e në detaje

të jetë puna, aq më ivështirë bëhet koordinimi; 2) Standardizimin e punës, i cili

përfshin mënyrën e prodhimit sipas një rregulle të caktuar apo sipas një kallëpi, duke

përsëritur operacionet sipas metodave dhe formave të punës, të cilat janë të njëjta.

Në rastet kur punët nuk janë të standardizuara, atëherë kemi të bëjmë me vështirësi

gjatë koordinimit; 3) Kohëzgjatjen e punës, që është një faktor shumë i rëndësishëm,

sepse punët janë të lidhura dhe aktivitetet janë të ndërlidhura, kohëzgjatja e një

procesi e vazhdon fillimin e procesit tjetër të punëtorit tjetër; 4) Dinamikën e punës,

sa më dinamike dhe më komplekse të jetë puna, aq më i vështirë është koordinimi.

Faktorët lidhur me menaxherët janë: joefikasiteti i kontrollit; autoriteti për të

drejtuar koordinimin; aftësia e menaxherit si koordinator; komunikimi midis

punëtorëve dhe menaxherëve.

Faktorët lidhur me menaxhmentin janë: njësia organizative; planifikimi;

shpërblimi; kushtet në të cilat punohet etj. Lidhja midis njësive organizative

në realizimin e aktiviteteve është shumë i rëndësishëm për koordinim, sepse

nuk ka njësi që i ka të gjitha resurset e nevojshme për realizimin e

qëllimeve.

Faktorët lidhur me punëtorët janë: Komunikimi ndërmjet punëtorëve pa

menaxherë, pa përvoja dhe njeriu i gabuar në vendin e duhur.

Ilustrimi 11.8. Faktorët që determinojnë koordinimin

PUNA

•Ndarja e punës

•Standardizimi i punës

•Kohëzgjatja e punës

•Dinamika e punës

MENAXHERËT

•Joefikasiteti i kontrollit

•Autoriteti për koordinim

•Aftësia e menaxherit

•Komunikimi

MENAXHMENTI

•Njësitë organizative

•Planifikimi

•Shpërblimi

•Kushtet në të cilat punohet

PUNËTORËT

•Komunikimi midis punëtorëve pa menaxher

•Mospërvoja dhe njeriu i gabuar në vendin e duhur

FAKTORËT E

KOORDINIMIT

155 MENAXHMENT

Sipas shumë autorëve, faktorët që kanë ndikim vendimtar në cilësinë e

koordinimit janë:136

a) Pozita ndërmjetësuese e shkallës për koordinim;

b) Ndikimi i koordinatorit;

c) Shpërblimi i koordinatorit;

d) Ndikimi i madh i organizatës;

e) Ndikimi i niveleve të caktuara;

f) Mënyra e zgjidhjes së konflikteve.

11.6. Parimet e koordinimit

Gjatë realizimit të procesit të koordinimit si proces i menaxhimit, me rëndësi

të madhe është përcaktimi i parimeve kryesore si një udhërrëfyes i hapave në

procesin e koordinimit.

Mary Parker Folleti ka parashtruar parimet bazë për krijimin e aktiviteteve të

sinkronizuara:

a) Koordinimi me kontakte të drejtpërdrejta të njerëzve përgjegjës tregon se

koordinimi duhet të realizohet nëpërmjet sjelljeve të ndërsjella ndërmjet

udhëheqësve të njësive.

b) Koordinimi në fazën e hershme thekson rëndësinë e realizimit të koordinimit

në fazën e hershme të planifikimit dhe të vendosjes.

c) Koordinimi si raport reciprok i të gjithë faktorëve në situatë tregon se të

gjithë faktorët gjenden në raport të ndërsjellë. Secili ndikon në tjetrin dhe të

gjithë ndikojnë në situatën e përgjithshme. Realizimi i koordinimit është më

tepër horizontal se sa vertikal.

d) Koordinimi si proces i vazhdueshëm i përket nevojës për këmbimin e

informacioneve në mënyrë të vazhdueshme. Ndërmarrjet në mënyrë

permanente modifikohen nën ndikimin e ndryshimeve të rrethit të jashtëm,

si dhe nga aksionet dhe vendimet e brendshme.

19.1.1.1.1.1.2 11.7. Teknikat e koordinimit efikas dhe efektiv

Komunikimi është çelësi i koordinimit efikas dhe efektiv. Koordinimi varet

drejtpërdrejt nga marrja, dhënia dhe përpunimi i informacionit. Sa më e


madhe të jetë pasiguria e detyrave që duhet të koordinohen, aq më e madhe

është nevoja për informacion. Nga këto arsye, koordinimi duhet të kuptohet

si detyrë për përpunimin e informacioneve.

Do të shohim tri raste të koordinimit efektiv:

a) shfrytëzimi i teknikave themelore të menaxhmentit;

b) zmadhimi i potencialit koordinues;

c) zvogëlimi i nevojës për koordinim.

Shfrytëzimi i teknikave themelore të menaxhmentit shpesh bën zgjidhjen

e problemeve të organizatave me kërkesa koordinuese relativisht të thjeshta, edhe atë

duke përdorur mekanizmat: a) Hierarkia menaxheriale. Zinxhiri komandues në

organizatë e përcakton lidhshmërinë ndërmjet anëtarëve të saj dhe njësive që ato i

mbikëqyrin; b) Rregullat dhe mënyra janë të projektuara që të udhëheqin me raste

rutinë para se ato të paraqiten; c) Planet dhe qëllimet arrijnë koordinim në rastin kur

të gjitha njësitë e orientojnë energjinë e tyre kah qëllimi i përbashkët.

Zmadhimi i potencialit koordinues. Kur njësitë e ndryshme të një

organizate e kanë të zmadhuar varësinë ose zgjerohen kah madhësia ose funksioni,

janë të nevojshme më tepër informacione që t’i arrijë organizata qëllimet e veta,

kurse njëkohësisht është i nevojshëm zmadhimi i potencialit koordinues. Potenciali

koordinues mund të rritet në dy drejtime, vertikalisht dhe horizontalisht.

a) Sistemi informativ vertikal i nënkupton mjetet me të cilat informatat barten

lart-poshtë nëpër nivelet në organizatë. Komunikimi mund të paraqitet

brenda ose jashtë zinxhirit të komandave.

b) Lidhja horizontale lejon që të kryhet ndërrimi i informacioneve dhe të sillen

vendime atje ku në realitet ekzistojnë informacionet e duhura. Forma më e

thjeshtë e kësaj lidhjeje është kontakti i drejtpërdrejtë midis atyre individëve

që duhet të merren me situatë ose problem të njëjtë.

Zvogëlimi i nevojës për koordinim. Kur teknikat themelore drejtuese janë

të pamjaftueshme, koordinimi mund të rritet me metodat e përmendura. Kur nevoja

për koordinim është aq e madhe sa këto metoda janë jo efektive, më mirë është të

zvogëlohet nevoja për koordinim të fortë.

Resurset furnizuese të zmadhuara (“komode”) u japin individëve liri gjatë

kënaqjes së kërkesave të tyre. Të paramendojmë, p.sh. se Mercedes-Benzi parasheh

se në rajonin e caktuar në SHBA do të shiten 10 000 makina për tre muaj, edhe atë

duke filluar prej datës një janar. Prodhuesi mund të caktojë normë prej 12 000

makinash në rast se kërkesa është më e madhe nga ajo që kanë parashikuar, ndërsa

prodhimi të fillojë prej 1 nëntorit të vitit të mëparshëm, me çka do të arrihet siguri

tremujore, në rast se paraqiten vështirësi në transport.

Mënyrë tjetër e zvogëlimit të nevojës së koordinimit është formimi i njësive që do të

mund t’i realizojnë të gjitha aspektet e duhura të një detyre. Firma e cila prodhon

aparate për kuzhinë mund të formojë njësi të pavarur, e cila do t’i projektojë,

prodhojë dhe do t’i shesë ato, pastaj duke e eliminuar nevojën e konsultimeve të

përhershme me shkollat qendrore për teknikë, prodhim dhe marketing.

Metodat e koordinimit përfshijnë standardizimin, planet dhe pritjet.137

Koordinimi sipas standardizimit. Kur organizata koordinon aktivitetet

sipas një rutine dhe procedure të operimit standard që kërkon më shumë kohë, themi

se puna është standardizuar. Standardizimi përfshin aksione dhe integron njësi të

157 MENAXHMENT

ndryshme, duke rregulluar punën e njerëzve. Pra, standardizimi shpreh procedura

dhe rregulla që aplikohen njësoj për të gjithë.

19.1.1.1.1.2 Koordinimi sipas planit. Ky koordinim

nuk e kërkon të njëjtin nivel të lartë të stabilitetit dhe të rutinës së

kërkuar për koordinim sipas standardizimit. Njësitë e pavarura janë të

lira të modifikojnë dhe t’i përshtatin aksionet e tyre, aq gjatë sa ato i

arrijnë afatet dhe kërkesat për punë me të tjerët.

Koordinimi sipas pritjeve paraqet ndërveprim të njësive me njëri-tjetrin,

gjë që do të bëjnë akomodime, si dhe do të arrijnë koordinim fleksibil. Ironikisht,

qasje më të thjeshtë dhe më fleksibile të koordinimit mund të kenë vetëm kur pjesët

e pavarura bisedojnë me të tjerët. Ky koordinim përfshin feedback dhe diskutime që

të zbulojnë se si t’u qasen problemeve dhe të gjejnë zgjidhje të pranueshme për

secilin.

STUDIM RASTI NGA MENAXHMENTI

Marmon Group Inc. është kompani në pronësi private e përbërë prej mbi 60

veprimtarive të ndyshme me 28.000 të punësuar dhe të ardhura prej mbi 5,3 miljard

$ në vit. Drejtori gjeneral i Marmonit, Robert Pritckeri, është anëtar i familjes

Pritcker në pronësin e së ciles është kompania, ai beson në organizim, koordinim dhe

kontrollim të veprimtarive të Marmonit. Rezultati në këtë kompani është e vetmja

kulturë korporative.

Pritckeri beson se menaxherët në nivel korporativ nuk duhet të kenë rol

direkt në vetë udhëheqjen e kompanisë dhe veprimtarive të saj; gjegjësisht roli i tyre

parësor duhet të jetë ndjekja dhe vlerësimi i secilit sektor nëpërmjet sistemit

kontrollues financiar. Kështu, Pritckeri më shumë i thekson rezultatet e kontrollit të

sjelljes. Ai ka vetëm 55 menaxherë korporativë në selinë në Çikago për supervision

në me shumë se 60 biznese të kompanisë, ndërsa puna në mbi 30 prej këtyre

menaxherëve korporativë përbëhet në punën me tatime dhe punë të tjera financiare.

Pritckeri beson se puna e tij është të zgjidhen menaxherët më të mirë të

sektorëve që mund t’i gjejë dhe pastaj të tërhiqet dhe t’ju lëshojë të krijojnë strategji

për veprimtarinë për të cilën janë përgjegjës. Çdo kryetar i atyre 60 veprimtarive

parashtron raport njërit nga dhjetë drejtorëve ekzekutues më të vjetër të korporatës

dhe te kontrolluesit financiar në Çikago. Ky parashtrim i dyfishtë i raportit është

siguri se menaxherët korporativë fitojnë raport financiar të përpiktë për çdo sektor.

Në të njëjtën kohë i liron nga nevoja për ndjekje të operacioneve të përditshme të 60

bizneseve, prej këtu edhe nevojën për shumë pak drejtorë korporativë ekzekutues. Ai


mendon se përmes këtyre raporteve edhe kordinimi i aktiviteteve do të jetë më i

mirë. Kombinimi i strukturës organizative decentralizuese të barabartë dhe kontrolli

i rezultateve ka një përparësi tjetër të rëndësishme. Për arsye se top-menaxherët në

çdo pjesë të sektorit kishin kontroll të fortë, ata paramendojnë pronësi të sektorëve të

tyre dhe janë të motivuar të arrijnë sukses. Sipas kësaj, paga e tyre përcaktohet sipas

rezultatit të sektorit. Vendime për pagat e menaxherëve të sektorëve dhe për

projektet për rritje të kapitalit që duan të financojnë për ta përmirësuar punën e

sektorit janë dy nga vetëm pak llojet e lëmive ku Pritckeri dhe ekipi top-menaxhues i

tij përfshihen në aktivitetet e secilit sektor.

Deri më tani të ardhurat e Pritckerit për organizim dhe kontrollim u tregua i

suksesshëm. Marmoni arriti rritje prej 20% të financave në dhjetë vitet e fundit dhe

profiti shpejt rritej. Sfida kryesore e Pritckerit tani është të vendos se cilët ndryshime

i nevojiten kompanisë që të mund struktura e organizatës, kordinimi dhe sistemet

kontrolluese të organizatës me efektivitet të funksionojnë sikurse lëviz kompania në

shtegun e zgjerimit global.

Pyetje

1. Çfarë strukture dhe sistem kontrollues aplikon Marmoni dhe cilat janë

përparësitë dhe dobësitë e atij sistemi?

2. Me ç’sfida përballet Marmoni derisa zgjerohet globalisht dhe ç’mënyrë

Pritcker duhet të ndryshojë arkitekturën organizuese?

19.2.

159 MENAXHMENT

KAPITULLI TREMBËDHJETË


MENAXHIMI I RESURSEVE HUMANE Rëndësia e resurseve njerëzore Menaxhimi i burimeve njerëzore

Planifikimi i resurseve njerëzore Analiza e vendeve të punës Analiza e nevojave për menaxher Rekrutimi dhe ndarja Seleksionimi

Trajnimi dhe zhvillimi Vlerësimi i performancës dhe informacioni kthyes

Kompensimi dhe beneficionet

Marrëdhëniet me punonjësit


12. MENAXHIMI I RESURSEVE HUMANE

19.3. 12.1. Rëndësia e resurseve njerëzore

Organizata si sistem i hapur social përbëhet prej elementeve të brendshme

dhe të jashtme, me anë të së cilave i realizon qëllimet organizacionale. Një nga

elementet e brendshme të organizatës e përbëjnë njerëzit si një nga shtyllat që kanë

pasur dhe vazhdojnë të kenë një rol jashtëzakonisht të rëndësishëm në ekosistemin e

ndërmarrjes.

Për realizimin e objektivave, organizata apo institucioni duhet të sigurojë jo

vetëm burimet materiale dhe monetare por edhe burimet njerëzore, pra personelin e

saj. Menaxherët realizojnë qëllimet e vendosura me njerëz, me aktivizimin e

resurseve njerëzore dhe duke shfrytëzuar përpjekjet fizike e mendore të tyre në

pozita dhe vende të caktuara në bazë të strukturës organizacionale të dizajnuar.

Menaxherët nuk mund të bëjnë çdo gjë vetëm, por ju duhet të punësojnë njerëz të

tjerë, qoftë edhe përkohësisht sa për ta ndihmuar atë.

Burimet njerëzore kanë rëndësi jetësore për suksesin e veprimtarisë së çdo

organizate. Njerëzit projektojnë dhe prodhojnë të mira dhe shërbime, kontrollojnë

cilësinë, marrin vendime për mënyrën e shpenzimit të burimeve financiare dhe

përcaktojnë strategjitë dhe objektivat e përgjithshme të organizatës. Pa punonjës të

efektshëm ndërmarrja do të punonte në mënyrë jo efektive dhe mund që të rrezikonte

mbijetesën e saj, prandaj është e qartë që çdo organizatë është e interesuar për

përdorim me efektivitet të burimeve njerëzore .

Pajisja e organizatës me stafin e nevojshëm është një detyrë esenciale e çdo

menaxhmenti të organizatës sepse marrja e një punonjësi kompetent dhe caktimi i

tyre në vendet ku janë më të kënaqur është një aktivitet shumë i rëndësishëm i

menaxhimit të burimeve njerëzore, e cila organizatës i sjell përfitime të dyfishta. Kjo

ndish për shkak se punëtori i mirë do ta arsyetojë koston dhe njëkohësisht do të

prodhojë vlera të reja, produkte dhe shërbime.

Çështja e personelit në organizatë është funksion qëndror organizativ.

Menaxhimi i burimeve njerëzore nëpërmjet një rrjeti funksionesh dhe aktivitetesh i

vjen në ndihmë menaxhimit të organizatave për përdorimin me efektivitet të

punonjësve të vet,duke krijuar kushte që të ketë njerëz të vërtetë në vend të duhur

dhe në kohë të duhur, pasi që ajo është thelbi i suksesit së çdo organizate.

19.3.1 12.2. Menaxhimi i burimeve njerëzore

Menaxhimi i burimeve njerëzore është i përqendruar në burimet, i drejtuar

kryesisht në nevojat e menaxhimit për të siguruar burime njerëzore të nevojshme për

organizatën. Menaxhimi i burimeve njerëzore është një funksion bazë organizativ, i

cili luan një rol të rëndësishëm jo vetëm në arritjen e qëllimeve organizacionale por

edhe në sfera të tjera të aktivitetit njerëzor.

161 MENAXHMENT

Shikuar historikisht, menaxhimi i burimeve njerëzore në fillim trajtonte

vetëm disa nga çështjet që lidheshin me punonjësit e organizatës p.sh., marrjen në

punë, pagesën, pushimin nga puna etj. Mirëpo sot kemi një evolim tërësor të

menaxhimit të burimeve njerëzore, ku ky proces përfshin shumë funksione që kanë

të bëjnë me çështjet kadrovike, zhvillimin, kompensimin, shëndetin dhe sigurimin,

qeverisjen e marrëdhënieve të punës(siç p.sh. hulumtimi i kuadrove138

).

Një model i menaxhimit të resurseve të tilla është paraqitur në ilustrimin

12.1. i cili identifikon elementet e menaxhimit të resurseve humane.139

Sipas këtij

modeli procesi i menaxhimit të resurseve humane përfshin këto elemente:

a) Tërheqja e forcës kualitative punëtore: planifikimi i resurseve humane,

rekrutimi, dhe seleksionimi.

b) Zhvillimi i fuqisë kualitative punëtore: orientimi, trajnimi dhe zhvillimi, dhe

planifikimi i karterës dhe zhvillimit.

c) Mbajtjen e fuqisë kualitative punëtore: menaxhimi i kthimit, performancës,

kompensimit, benificioneve dhe marrëdhënieve të punës.

Menaxhimi i burimeve njerëzore është funksion i menaxhmentit, i cili është

përqëndruar në relacionet njerëzore dhe në sigurimin e mirëqenies së tyre, me qëllim

që ato të japin kontributin e tyre të plotë në punë. Menaxhimi i burimeve njerëzore

përfshin planifikimin e burimeve njerëzore, rekrutimin dhe seleksionimin,

vlerësimin e performancës, kompensimin dhe mbajtjen e marrëdhënieve efektive me

punonjësit.

Menaxhmenti i resurseve humane i përfshin të gjitha aktivitetet që i

ndërmarrin menaxherët për tërheqjen dhe matjen e të punësuarve dhe të sigurohen se

Objektivat e

organizatës

Dizajnimi i

punës

Struktura e

organizatës

Planet dhe

strategjia

Planifikimi i

resurseve

humane

•Kompenzimi

dhe benificionet

•Marrëdhëniet në

punë

•Orientimi

•Trajnimi dhe

•Zhvillimi

•Rekrutimi dhe

•Selektimi

Tërheqja e fuqisë

punonjëse kualitative

Zhvillimi i fuqisë

punëtore

Mbajtja e fuqisë

punëtore kualitative

Burimi : Jobn R. Schermerhorn. Jr.’ Management for Productivity’, 4th Edition; John

Wiley & Sons, Inc, New York, 1993, fq. 367

Ilustrimi 12.1. Procesi i menaxhimit të burimeve njerëzore


ata e kryejnë punën në nivel të lartë dhe kontribuojnë në realizimin e qëllimeve

organizacionale. Nga kjo që theksuam, menaxhimi i burimeve njerëzore ka pesë

përbërës kryesorë sic janë: regrutimi dhe ndarja, formimi dhe zhvillimi, kompensimi

i punës dhe informacioni kthyes, të ardhurat personale dhe beneficionet dhe

marrëdhëniet e punës. 140

Kjo është paraqitur në ilustrimin 12.2.

Menaxhmenti strategjik i resurseve humane është proces me të cilin

menaxherët i dizajnojnë përbërësit e sistemit të menaxhimit të resurseve humane, të

cilat duhet të jenë konzistente me elementet e tjera të strukturës organizative të

organizatës dhe me strategjinë dhe qëllimet e organizatës.141

Është karakteristike se

të gjitha këto pesë komponente ndikojnë në njëra-tjetrën.

Përbërësi i parë i sistemit të menaxhimit të resurseve humane është rekrutimi

dhe ndarja. Përmes këtij procesi menaxherët tërheqin dhe punësojnë njerëz të rinj,

të cilët kanë aftësi, përgatitje profesionale dhe përvojë që të mund t’i realizojnë

qëllimet organizacionale. P.sh. që kompania ‘Microsoft’ të jetë kompani e vetme në

botë për softëëerë kompjuterikë, Bill Gates-i e kuptoi rëndësinë e punësimit të

dizajnuesve softëëerik më të mirë në botë nëpërmjet një procesi të rreptë ndarjeje.

Përbërësi tjetër i sistemit të menaxhimit me burimet njerëzore është formimi

dhe zhvillimi. Pas rekrutimit dhe ndarjes, menaxherët e përdorin formimin dhe

edukimin e anëtarëve të organizatës me qëllim që t’i zhvillojnë dhe t’i aftësojnë ata

që t’u përgjigjen detyrave të punës dhe sfidave të ndryshimeve të vazhdueshme.

Përbërësi i tretë është shpërblimi për performancën dhe informacionet

kthyese. Kjo ka për qëllim t’u japë informacione menaxherëve që të sjellin vendime

Rekrutimi

dhe ndarja

Pagesa dhe

benificionet

Vlerësimi i

performancës dhe

informacioni kthyes

Trajnimi

dhe zhvillimi Marrëdhëniet e

punës

Ilustrimi 12.2. Përbërësit e menaxhimit të resurseve humane

163 MENAXHMENT

të mira për resurset humane dhe për formimin, pagesën dhe avancimin e tyre. Kjo në

të vërtetë paraqet një sistem kontrolli.

Në bazë të shpërblimit të punës, menaxherët i paguajnë punëtorët, që në fakt

paraqet përbërësin e katërt të sistemit të resurseve humane. Përmes pagesës

menaxherët i motivojnë punëtorët që t’i realizojnë me sukses detyrat.

Marrëdhëniet e punës janë përbërësi i pestë që tregon masat që i ndërmarrin

menaxherët për krijimin e marrëdhënieve të shëndosha në punë në bazë të ligjit dhe

me sindikatën, e cila si bashkësi profesionale mbron interesat e punëtorëve.

Para se të fillojë procesi i rekrutimit dhe ndarjes, menaxherët duhet të kyçen

në dy aktivitete shumë të rëndësishme të menaxhimit të burimeve njerëzore: në

planifikimin e resurseve humane dhe në analizën e vendeve të punës. Kjo është

paraqitur në ilustrimin 12.3.

19.4. 12.3. Planifikimi i resurseve njerëzore

19.5.

Planifikimi i burimeve njerëzore në organizatë paraqet procesin e

identifikimit të nevojave për punonjësit e tashëm dhe të ardhshëm dhe paraqet

strategjinë që duhet të hartoj organizata me qëllim që t’i realizojë qëllimet e

planifikuara. Menaxherët duhet të mendojnë për numrin e punonjësve në organizatë,

i cili varet jo vetëm nga madhësia e organizatës por edhe nga struktura e saj, planet e

rritjes dhe fluksit të punonjësve.142

Planifikimi i resurseve njerëzore është proces i shprehjes sistematike të

kërkesave personale, me qëllim që të sigurohet numri i kërkuar i punonjësve me

kualifikime të veçanta për punën që nevoitet.143

Procesi i planifikimit të burimeve njerëzore përbëhet nga tri faza.Në fazën e

parë bëhet vlerësimi i burimeve njerëzore në kushte aktuale duke analizuar në

numër, strukturë dhe kualifikim. Në fazën e dytë bëhet parashikimi i burimeve

njerëzore për periudhën e ardhshme planifikuese.Për të planifikuar burimet e

nevojshme njerëzore menaxherët duhet të bëjnë parashikimin lidhur me kërkesën, që

do të thotë numrin e punonjësve në bazë të kualifikimit, në bazë të qëllimeve dhe

Përcaktimi i

nevojave

për rekrutim

dhe ndarje

Planifikimi i

resurseve

njerëzore

Analiza e

vendeve

të punës

Ilustrimi 12.3. Përcaktimi i nevojave për rekrutim dhe ndarje


planeve që ka organizata. Përveç kërkesës, ata duhet të bëjnë edhe parashikimin e

ofertës duke vlerësuar kualifikimin e punonjësve të tashëm dhe të ardhshëm dhe

ofertën e punonjësve të kualifikuar nga tregu i jashtëm i punës. Në fazën e tretë

bëhet hartimi i programit për plotësimin e nevojave për burime njerëzore në bazë të

dinamikës së paraparë.

19.6. 12.4 Analiza e vendeve të punës

Analiza e vendeve të punës është detyrë e dytë e menaxherëve para se të

fillojnë me rekrutimin dhe ndarjen. Analiza e vendeve të punës fillon me analizën e

punës që paraqet një analizë të detajuar për të identifikuar karakteristikat dhe

kërkesat që duhet t’i plotësojnë kandidatët që do ta kryejnë punën. Analiza e

vendeve të punës është e rëndësishme për përcaktimin e detyrave të punës,

obligimeve dhe përgjegjësive që e përbëjnë një vend pune (që në fakt paraqesin

përshkrimin e vendit të punës dhe njohjen me aftësitë), kualifikimet dhe përvojat që

paraqesin specifikimin e vendit të punës.

Analizën e vendeve të punës menaxherët mund ta bëjnë në mënyra të

ndryshme, duke përdorur teknika të ndryshme:

1) përmes mbikëqyrjes së punëtorëve që punojnë punën e njëjtë;

2) përmes pyetësorëve që përmbajnë pyetje për aftësitë e tyre të nevojshme

në vendin e punës, të kompletuar nga punëtorët e tashëm apo udhëheqësit;

3) përmes analizës nga ana e ekspertëve të ndryshëm.

Në sirtarin e çdo menaxheri duhet të jetë grafikoni i stoqeve të resurseve

humane (sic janë të paraqitura në ilustrimin 12.4) si një dokument i rëndësishmë për

përparimin korporativ të çdo punonjësi. Ky nuk është një grafikon që duhet të varet

në murë ose të jetë i shpallur në buletinin e kompanisë, por duhet të jetë i hapur dhe

vlerësim i sinqertë për mundësinë e avancimit të personelit. Kjo duhet të shkruhet

me të zezë mbi të bardhë, e jo të egzistojë si ndjenjë e errët në mendjet e

menaxherëve.144

Në bazë të gafikonit për personelin e disponueshëm shikohet qartë

se cili menaxher mund të avancohet; kur kjo mund të bëhet;cili është potenciali i

organizatës për avancim; dhe cili duhet të pushohet nga puna. Grafikoni i

menaxherëve ka përparësitë dhe dobësitë e veta. Përparësitë e këtij grafikoni janë:145

a) Jep pasqyrë të situatës në ekipin e një organizate;

b) Menaxherët të cilat janë të përgatitur për avancim mund të identifikohen

lehtë. Aksion i shpejtë për gjetjen e një pozicioni të përshtatshëm në

organizatë, mund t’i zvogëlojë preferencat e menaxherëve që të kërkojnë

punësim jashtë kompanisë;

c) Harta tregon furnizimin e brendshëm me menaxherë dhe tregon se cili prej

tyre do të avancohet për një vit ose më shumë;

d) Menaxherët që nuk tregojnë rezultate të dëshiruara lehtë identifikohen dhe

mësohen nevojat për formim edukues ose ndërrim;

e) Nëse organizata ka potenciale të pakënaqshme, rekrutimi dhe plane të

formimit të edukimit mund të nxiten menjëherë dhe në atë mënyrë të

sigurohet ofertë e mjaftueshme e menaxherëve;

165 MENAXHMENT

f) Menaxherët të cilët së shpejti duhet të pensionohen mund të identifikohen

në kohë dhe të bëhen parapërgatitje për zëvendësimin e tyre;

g) Grafikoni e lehtëson bartjen e menaxherëve jo vetëm për forcimin e njësive

të dobëta, por edhe për zgjerimin e përvojave të menaxherëve;

h) Mund të identifikohet dhe të pengohet teprimi i menaxherëve të avancuar

nga shefat e tyre aktualë, që paraqet praktikë në kompanitë e mëdha;

i) Menaxherët mund t’i këshillojnë bartësit e tyre për zhvillimin e

karrierës së tyre dhe t’i lidhin me mundësitë e punësimit brenda në

kompani.

Përkundër përparësive ky grafikon i pasqyrës së menaxherëve ka edhe

dobësitë e veta, si p.sh.:

a) Grafikoni nuk tregon se deri në cilën pozitë menaxheri mund të avancohet.

Nëse është i hapur vendi i punës në njësi tjetër organizative, menaxheri i cili

është i avancuar për një çast nuk është në gjendje të përgjigjet në atë pozitë

sepse dituritë dhe aftësia e tij mund të jenë të specializuara për fushë të

Kotrollori

kryesor

Jetoni 30-5

Menaxher I

kontabilitetit

Agoni 45-3

Menaxher I

I përcaktimit

tw

•ô5mimeve

Flamuri 40-1

Menaxher I

për buxhet dh

analizë

Astriti 51-

4

Menaxher I

operacioneve Ardi 45- 8

Fatoni 25-

1

Genci 28-1

Valmiri

33-2

Filipi 38-3

Keli 42-4

Besarti 42-3

Eroll 54- 3

Fatmiri 48-

7

Roberti

45- 4

Heki 25-1

Ilir 49-2

Bardhi 50-

8

Kotrollori

kryesor

Jetoni 30-5

Menaxher i

kontabilitetit

Agoni 45-3

Menaxher

i përcaktimit të

çmimeve

Flamuri 40-1

Menaxheri

për buxhet -analizë

Astriti 51-4

Menaxher i

operacioneve

Ardi 45- 8

Fatoni 25-1

Genci 28-1

Valmiri 33-2

Filipi 38-3

Keli 42-4

Besarti 42-3

Eroll 54- 3

Fatmiri 48- 7

Roberti 45- 4

Heki 25-1

Iliri 49-2

Bardhi 50-8

Për avansim menjëherë

Për avansim pas një viti

Potencial për avansim të ardhshëm

Kënaq por nuk është për avansim

Të lëshohet nga puna

48=Vjetërsia ; 5= vite pune në atë vende pune

Burimi:Robert M. Falmerit The New Mangement, fq. 199

Ilustrimi 12.4. Grafikoni i stoqeve të resurseve humane


caktuar. Një shembull: një menaxher i avancuar në njësinë e prodhimit

vështirë mund të plotësojë vendin e nënkryetarit të shitjes;

b) Të dhënat që jepen në grafikon nuk janë të mjaftueshme për të bërë

vlerësime të drejta të të gjitha aftësive të individëve. Duhet të mbahen

shënime për aftësitë e individëve, për punën e tyre dhe biografinë e tyre;

c) Edhe pse ky grafikon shfrytëzohet për këshillimin e bartësve, shpesh nuk

është praktike të shpërndahen informacionet me të gjithë të punësuarit. Në

vend të kësaj menaxheri i lartë i njësisë duhet të disponojë me këto

informacione;

d) Kërkohet kohë dhe mundim që të mbahet aktualiteti i grafikonit.

e) Menaxherët e niveleve MS të lartë mund të hamenden para dhënies së qasjes

në të dhënat e grafikoneve të veta drejt menaxherëve të tjerë të nivelit të

lartë për shkak të frikës që të mos i humbin bartësit kompetencat që mund të

kalojnë në njësitë e tjera organizative.

Gjatë procesit të seleksionimit janë shumë të shpeshta gabimet, të cilat janë

të lidhura me atë se sa menaxherët anojnë kah avancimi në bazë të nivelit të tyre të

paaftësisë.146

Kjo do të thotë që nëse menaxheri trashëgon ndonjë pozitë vetë ai

sukses mund ta udhëheqë më tej në pozita më të larta, e cila kërkon kualitete

personale dhe kualifikime që nuk i posedon. Ky avancim mund të ketë për pasojë

punë të re, e cila është e panjohur për menaxherin. Parimet e Peter-it mund të na

shërbejnë si një paralajmërim se “nga pozita deri te dituria ka shumë hapësirë”,

gjegjësisht procesin e ndarjes dhe avancimit të menaxherëve nuk duhet ta kuptojmë

sipërfaqësisht.

19.7. 12.5. Analiza e nevojave për menaxher

Nevoja për menaxher në organizatë është e determinuar nga qëllimet dhe

planet e organizatës, ose pak më specifike, nga analiza e numrit të nevojshëm të

menaxherëve të disponueshëm të identifikuar nga “stoqet” e menaxherëve. Por

përveç këtyre faktorëve ekzistojnë edhe faktorë të tjerë që ndikojnë në nevojën për

menaxher. Të tillë janë faktorët e jashtëm, të cilët mund të jenë: faktorët ekonomikë,

faktorët teknologjikë, faktorët socio-kulturorë, faktorët demografikë, konkurenca etj.

P.sh., rritja ekonomike apo ekspansioni ekonomik përcillet me rritjen e kërkesës për

prodhime dhe shërbime, e cila kërkon MS shumë punonjës (menaxherë).

Të dhënat për nevojat dhe disponueshmëria për personel jep shkak për katër

situata të kërkesës përkundër ofertës, ku secila kërkon kujdes në aksionet kadrovike.

Kjo situatë është ilustruar në matricën e paraqitur në ilustrimin 12.5.

167 MENAXHMENT

19.8. Po të analizojmë këtë matricë do të vijmë në përfundime si vijon:

19.9. -Në situatë kur kemi rezerva të menaxherëve dhe kërkesës së lartë atëherë duhet të fokusohemi në seleksionimin, vendosjen dhe avancimin.

-Kur kemi rezerva të vogla të menaxherëve, kurse kërkesa është e madhe, në

këtë situatë organizata bazohet në avancimin e burimeve të brendshme përmes

formimit dhe zhvillimit, kompensimit dhe stimulimit, me qëllim që të tërheq

menaxherë, por ky opsion kërkon kohë. Opsioni i dytë është rekrutimi duke kërkuar

menaxherë jashtë burimeve të brendshme.

-Organizata që ka rezerva të menaxherëve dhe kërkesë të ulët duhet të

rishikojë disa alternativa, siç janë: ndërrimi i vendit të punës, pushimi nga vendi i

punës, degradimi, pensionimi para kohe. Por para së gjithash organizata duhet të

shfrytëzojë rastin e potencialit menaxherik.

-Organizata me rezerva të vogla dhe kërkesë të vogël të menaxherëve, duhet

t’i rishikojnë planet sepse kjo paraqet ngecje të organizatës dhe bën të mendohet për

mundësitë e ardhshme që mund të paraqiten eventualisht.

19.10.

19.11.

19.12.

19.13.

19.14.

19.15.

19.16.

-Ndarja

-Vendosja

-Avancimi

Formimi dhe zhvillimi, nëse

priten ndryshime në kërkesën

e së ardhmes.

Ndryshime në planet

e organizatës: -Ndërrimi i vendit të punës

-Pushimi

-Degradimi

-Pensionimi para kohe

E brendshme:

-Formimi dhe zhvillimi

-Kompensimi dhe stimulimi

Të jashtme

-Rekrutimi

E lartë

E lartë

E ulët

E ulët

Oferta për menaxher

Kër

kes

a p

ër m

enax

her

1

4 3

2

Burimi: Heinz Weihrich & Harold Koontz Menedzment, fq.297

Ilustrimi 12.5. Aksione kadrovike të bazuara në “stoqet” dhe në kërkesën e ofertës së menaxherëve


19.17.

19.18. 12.6. Rekrutimi dhe ndarja

Rekrutimi është proces nëpërmjet të cilit menaxhmenti i organizatës tenton

të tërheqë apo të zhvillojë kandidatë të kualifikuar me të cilët do t’i plotësojë vendet

e lira të punës. Kurse ndarja paraqet procesin që fillon pas rekrutimit ku menaxherët

përcaktojnë kualifikimet parësore të kandidatëve të paraqitur dhe të potencialit të

tyre për realizimin e detyrave nëpërmjet diferencimit të kandidatëve të aftë nga ata të

paaftë për vendin e punës. Qëllimi i përgjithshëm i rekrutimit është t′i sigurojë

organizatës një numër kandidatësh të kualifikuar, që do të jenë të përgatitur për

realizimin e qëllimeve të vendosura. Ekziston rekrutimi i përgjithshëm i cili

realizohet në bazë të standardeve dhe procedurave të thjeshta. Kjo ndodh kur

organizata ka nevojë për punëtorë të profilit të caktuar p.sh. daktilografisë ose

shitjes. Përveç rekrutimit të përgjithshëm kemi rekrutimin e specializuar, i cili

shfrytëzohet për punonjës të niveleve të larta apo ekspertë të ndryshëm me

kualifikime rreptësisht të përcaktuara.

Procesi i rekrutimit në një organizatë fillon me një përcaktim të saktë të

nevojave për burime njerëzore në një moment të caktuar dhe me një analizë

paraprake të vendeve të punës. Kjo është paraqitur në ilustrimin 12.6.

Planifikimi i BNJ

Llogaritja e

nevojave 9.1.3.2 Re

k

r

u

ti

m

i Gjetja e kandidatit

më të përshtatshëm

Shpërblimi, fiksimi i

shpërblimeve

Vlerësimi i punëve,

fiksimi i

kualifikimeve

Analiza e punëve

të dhëna për

profilin e vendit të punës

Marrja e kërkesës

për vende boshe

Zgjedhja e

burimeve

dhe metodave

Aktivitetet paraprake

Procesi i rekrutimit

Ilustrimi 12.6. Procesi i rekrutimit dhe aktivitetet paraprake

169 MENAXHMENT

Para procesit të rekrutimit janë shumë të rëndësishme aktivitetet paraprake,

që lidhen me përshkrimin e vendit të punës (pozicionit), me përshkrimin e titullit,

obligimeve dhe përgjegjësitë për atë vend pune p.sh., menaxherë të shitjes. Pasi të

bëhet kjo në vendin e punës apo të pozicionit, rrjedh specifikimi i punësimit i cili

përfshin të dhënat për biografinë personale dhe profesionale, përvojën paraprake,

karakteristika që individi duhet t’i plotësojë p.sh. vendi i punës kërkon nivel të

shkollimit : shkallën VII/1 ose master të admnistrim biznesit dhe 3 vjet përvojë pune

në lëmin e menaxhimit.

Pas kalimit të fazave të përmendura më lart, siç ishin analiza, përshkrimi dhe

specifikacioni i punëve, menaxherët e burimeve njerëzore fillojnë procesin e gjetjes

së kandidatëve të përshtatshëm për realizimin e detyrave të ndryshme në organizatë.

Menaxherët e burimeve njerëzore kanë dy mundësi të burimeve për plotësimin e

vendeve të punës duke përdorur burimet e brendshme apo të jashtme të rekrutimit,

që ndryshe njehen edhe si rekrutim i brendshëm apo i jashtëm.

Rekrutimi i jashtëm. Kur menaxherët realizojnë rekrutim të jashtëm për

plotësimin e vendeve të lira të punës ata kërkojnë njerëz jashtë organizatës, të cilët

nuk kanë punuar për atë organizatë. Ekzistojnë shumë mënyra se si menaxherët

mund të realizojnë rekrutimin e jashtëm,sic janë: konkurset në shtyp, ditë e hapur

për studentët ose këshilltarët e karrierës në shkolla apo universitete ose në vetë

organizatën, panaire të karrierës në kolegje apo universitete, takime për rekrutim me

grupe të bashkësisë vendore, konkurse në internet. Kompani të mëdha për teknikë të

rekrutimit të jashtëm e përdorin edhe dërgimin e ekipeve për intervistë në kolegje

dhe universitete me qëllim të sigurimit të punonjësve. Rekrutimi i jashtëm mund të

bëhet edhe nëpërmes rrjetit joformal, kur për vend pune informohen shokët ose i

sugjeron njerëzit që i njeh.

Rekrutimi i jashtëm ka edhe vështirësi sepse shumë vende pune që hapen

kërkojnë aftësi të veçanta që shpesh ata që kërkojnë punë nuk i plotësojnë. P.sh.,

menaxherët e Linkoln Elektrikut, prodhues të motorëve dhe prodhimeve për ngjitje

në Euvlid/Ohio kanë probleme rreth plotësimit të 200 vendeve të punës në fabrikë,

edhe pse Linkolni pranon afër 20.000 lutje në periudhë prej 18 muajve.


Organizatat e biznesit orientohen në burimet e jashtme të rekrutimit në këto

raste:

- Së pari, disavantazhet e rekrutimit të brendshëm janë më të mëdha se

përfitimet;

- Së dyti, kandidatët nuk i plotësojnë kushtet për t’i zënë vendet e lira;

- Së treti, organizata do t’i tërheqë brenda rrathëve të saj njerëzit e rinj, me ide

të reja;

- Së katërti, sido që të jetë me zgjerimin e aktivitetit organizatës do t’i nevoiten

punonjës të rinj për vende të reja pune.

Rekrutimi i brendshëm. Shumë organizata biznesi aplikojnë një politikë të

atillë që shumicën e vendeve të lira e plotësojnë më punonjësit e tyre. Rekrutimi i

brendshëm është proces i gjetjes së kandidatëve nga radhët e punonjësve të

punësuar në organizatë dhe duke ua dhënë mundësinë atyre që të punojnë në detyrë

të re,e cila është më e avancuar. Metodë më e zakonshme e rekrutimit prej burimeve

të brendshme është “postimi i punëve”, i cili i informon punonjësit për vendet e reja

të punës me qëllim që ato të konkurojnë sipas nevojës.147

Preferenca e ndjekjes së rekrutimit te brendshëm është e lidhur me një sërë

avantazhesh, sic janë:

a) E rritë moralin e të punësuarve dhe përmirëson cilësinë e zgjedhjes nga ata

punonjës që i ka kompania;

b) I motivon punëtorët ekzistues që të përgatiten për pozicione më të larta

përgjegjëse;

c) Ndihmon organizatën që të shfrytëzojë personelin në mënyrë të plotë;

d) Duhet nisur nga ajo se departamenti i burimeve njerëzore mban

dokumentacion të veçantë për çdo punonjës dhe të dhëna të detajuara, siç

janë: kualifikimi, niveli i arsimimit stazhi etj. Nga kjo rrjedh se informacioni

është më i saktë dhe i besueshëm;

e) Rekrutimi me punëtorë të brendshëm është një metodë rekrutimi më i lirë

dhe kandidatët e brendshëm e njohin mirë organizatën. Ata nuk duan kohë të

gjatë për t’u ambientuar.

Mirëpo, krahas përparësive, rekrutimi i brendshëm ka edhe dobësi si:148

a) Mungesë të kuadrove të dëshiruar me kualifikime të nevojshme;

b) Burimet e brendshme mund të rekrutojnë punëtorë në vende të reja të punës,

pa pasur ide të reja, që të mund ta kryejë punën në mënyrë efikase.

Problem tjetër është se të punësuarit e rekrutuar nga burimet e brendshme

kërkojnë lëvizje laterale (ndryshim të vendeve të punës që nuk kërkojnë shumë

ndryshime në përgjegjësitë ose në nivelet e autoritetit) ose përparim në punë.149

19.18.1.1.1.1 12.6. Seleksionimi

Pasi të përfundojë procesi i rekrutimit dhe menaxherët të identifikojnë

shumë aplikues, ata fillojnë me procesin e ndarjes me qëllim që të zbulojnë nëse ata

që kanë aplikuar i kanë kualifikimet e nevojshme për vendin e punës. Ky proces

kalon nëpër disa faza, që do të thotë se menaxherët të cilët bëjnë seleksionimin kanë

171 MENAXHMENT

disa instrumente për ndarje që ndihmojnë të zbulohen kualifikimet përkatëse të

aplikuesve për detyrën që kërkohet. Këto instrumente përfshijnë:1) Informacione

lidhur me aplikantët; 2) intervistimi; 3) testimi me letër dhe laps; 4) teste për aftësitë

fizike; 5) teste për vlerësim të performacës; 6) referencat dhe rekomandimet, shih

ilustrimin 12.7.

1. Informacione lidhur me aplikuesit. Është instrument i rëndësishëm

sepse mundëson që në bazë të informacioneve që i marrin nga aplikuesit, nga lutjet e

tyre dhe CV-të e tyre, menaxherët të fitojnë informacione për të intervistuarin dhe e

udhëzojnë për bisedë informative. Kjo paraqet një seleksionim paraprak ku

eliminohen të gjithë aplikuesit që në mënyrë të dukshme nuk i plotësojnë kërkesat

për kryerjen e punëve për të cilat pretendojnë, d.m.th. mospërputhja e të dhënave të

kandidatit me kërkesat e vendit të punës .

2. Intervistimi është instrumenti i dytë që përdoret gjatë procesit të

seleksionimit. Intervistimi është bisedë relativisht formale me kandidatët me qëllim

që të vlerësohen aftësitë dhe njohuritë që kanë për t’u ofruar atyre informacione mbi

organizatën dhe punët që kryhen në të. Intervista mund të kryhet në dy mënyra, si:

intervistë e strukturuar dhe intervistë e pastrukturuar.

Intervista e strukturuar. Në këtë intervistim menaxheri i parashtron

kandidatit një sërë pyetjesh standarde, p.sh. ‘Cilat janë karakteristikat tuaja kryesore

për këtë vend pune? Apo cilat karakteristika të vendit të punës janë më të

rëndësishme për ju?’ Kjo bëhet me qëllim që të vlerësohen aftësitë e kandidatit duke

u bazuar në përgjigjet që jep. Këto ndonjëherë quhen pyetje për intervistë në situatë.

Pyetjet bëhen skenarë, gjoja kandidati është i punësuar aty dhe kërkohen prej tij të

tregojë se si do të veprojë. 150

Informacione

për aplikuesin

9.1.3.2.1.1.1 S

e

l

e

k

t

i

m

i

Intervistimi

Testimi me

letër dhe me

laps

Testet e

aftësive fizike

Teste të

performancës

Referencat dhe

rekomandimet

Ilustrimi 12.7. Instrumentet e selektimit


Intervista e pastrukturuar rrjedh si një bisedë e thjeshtë, ku intervistuesi bën

pyetje nga më të ndryshmet me qëllim që eventualisht të zbulojë aftësitë e

praktikantit në këtë situatë dhe nuk i bëhen pyetje të përgatitura që më parë.

Intervistimi joadekuat mund të sjellë deri në zgjedhje jo të dëshirueshme. Në

vazhdim do të përmendim disa situata të gabimeve gjatë intervistimit:

-E para, moskrijimi i atmosferës së dëshiruar gjatë intervistës. Kjo vjen si

rezultat i asaj se shpesh intervistuesi nuk është me përvojë dhe i qetë.

- E dyta, mundësia e paraqitjes së rrejshme të kandidatit dhe

- E treta, përpilimi jo i përshtatshëm i pyetjeve nga ana e intervistuesit, si

p.sh.: “Më tregoni diçka për vete?’’ ose “Më tregoni cila është dobësia juaj

kryesore?”.

19.18.1.1.1.1.1.1 REJTING SHKALLËT E INTERVISTIMIT

1 PAMJA- veshja, sjellja,rregullimi, dukja,

shëndeti. 6

REAGIMET-gatishmëria, shpejtësia e përgjigjes,

paanshmëria.

2 SJELLJET-qëndrimi, vetëbesimi, matja e

vetvetes, origjinaliteti 7

FUQIA DHE ENERGJIA-aftësia e stimulimit të

tjerëve, fuqia motivuese.

3 ZËRI DHE SHPREHJA-shprehësia, qartësia,

gjuha e drejtë, shpjegimi dhe dëgjimi. 8

INTELEGJENCA-aftësia për gjykim,

mendjemprehtësia.

4 ORGANIZIMI-aftësia për të ekspozuar rastin në

mënyrë logjike dhe të shpejtë, i organizuar. 9

NDJESHMËRIA- ndjeshmëria shoqërore, i mirë

me njerëzit, emocionalisht i pjekur.

5 PËRVOJA-lloji i punës, interesimi, aftësia dhe

arritshmëria, mësimi, stërvitja, analiza. 10

INTERESIMI-sinqeriteti në ambiciet dhe

qëllimet, vendosmëria, përgjegjësia.

3. Testimi i kandidatëve është instrument tjetër i seleksionimit. Këtu matet

aftësia e kandidatit për të kryer detyrën për të cilën ka konkuruar. Ky lloj testimi i

mundëson menaxherit eliminimin e kandidatëve që janë të papërshtatshëm për një

punë të dhënë dhe ndihmon në zgjidhjen e kandidatëve të përgatitur. Testet mund të

jenë të ndryshme, ne do të përmendim disa nga ato, sic janë: testet e aftësisë-ku

maten aftësitë intelektuale të kandidatëve,testet verbale dhe numerike. Testet e

personalitetit mundësojë të maten karakteristikat personale, p.sh. teste të sinqeritetit,

teste të stabilitetit emocional etj. Ekzistojnë edhe teste të performancës përmes së

cilave maten aftësitë e kandidatit për punë konkrete.

4. Testet e aftësive fizike janë teste ku maten aftësitë fizike dhe guximi.

Matet aftësia për të manipuluar shpejt dhe aftësia e reagimit të shpejtë. Këtu

mendohet edhe në aftësitë mekanike, p.sh. rastin e punës me makina të ndryshme.

5. Testet të performancës masin realizimin e punës së aplikantëve në

vendet e punës. Aplikuesit për vendin e punës së sekretares testohen për shkrimin në

kompjuter, d.m.th. shpejtësinë e shkrimit në kompjuter. Aplikuesit për detyra

menaxhuese në vendin e menaxhmentit të mesëm ose top menaxhmentin duhet të

bëjnë projekte afatshkurtra ose projekte që e pasqyrojnë situatën, e cila ndodh në

vendin e punës dhe që duhet të plotësohet, si dhe të vlerësohen njohuritë e tyre dhe

aftësitë për zgjidhjen e problemeve.151

173 MENAXHMENT

6. Referencat gjithashtu janë instrumente të seleksionimit të cilat përdoren

në fazën e fundit të saj, pasi të kalojnë fazat e tjera. Për aplikantët në vendet e punës

kërkohen referenca dhe rekomandime nga udhëheqësit e mëparshëm, nga profesorët

në fakultet etj. Nga ata kërkohet të shkruajnë të dhëna të sakta të cilat mund të

shfrytëzohen. Referencat mund të jenë në formë letrash nga individë që e njohin

kandidatin, apo mund të jepet edhe përmes një komunikimi telefonik.

19.19. 12.7. Trajnimi dhe zhvillimi

Pas rekrutimit dhe ndarjes në menaxhimin e resurseve humane shumë i

rëndësishëm është edhe formimi dhe zhvillimi i punonjësve, me qëllim që ata të

aftësohen për t’iu përgjigjur detyrave të vendit të punës. Kjo bëhet me qëllim që ata

të jenë më produktiv dhe të rrisin potencialin e tyre përmes mësimit të të fshehtave të

mjeshtërive të reja, që të jenë realizues efektiv të detyrave.

Formimi dhe zhvillimi i ndihmojnë anëtarëve të organizatës të jenë të sigurt

se ata kanë dituri të mjaftueshme dhe aftësi të nevojshme për t’i realizuar në mënyrë

efektive detyrat, për të marrë përgjegjësi të reja duke u përshtatur ndaj ndryshimeve

të jashtme. Përkundër formimit, zhvillimi bazohet apo fokusohet në ndërtimin e

njohurive të reja dhe mjeshtërive të anëtarëve të organizatës, që ata të jenë të aftë të

marrin përgjegjësi të reja dhe sfida. Para se të përgatiten programet e formimit,

menaxherët duhet të vlerësojnë me qëllim që të informohen se cilët punonjës kanë

nevojë për formim dhe zhvillim, të dijnë se të cilit nivel menaxherial janë ata dhe se

cilat janë nevojat e tyre. P.sh., kuadri jomenaxherial formohet për mjeshtëritë

manuale dhe teknike, kurse menaxherët e niveleve të ndryshme i zhvillojnë

mjeshtëritë dhe aftësitë udhëheqëse vendosëse, konceptuese etj.

Trajnimi dhe zhvillimi në organizatë realizohet përmes programit të

trajnimit dhe zhvillimit. Realizimi i programeve të trajnimit realizohet përmes një

procesi i cili kalon nëpër disa faza, si: vlerësimi i nevojave për trajnim dhe

zhvillim,;përcaktimi i objektivave të trajnimit; realizimi i programit të trajnimit dhe

vlerësimi i programeve të tij.

Vlerësimi i nevojave për trajnim


Nevoja e formimit të punonjësve rrjedh nga vlerësimi i realizimit të punëve;

intervistimit të punonjësve; testimit dhe pasqyrës së planeve të karrierës së

individëve. Po të analizojmë më shumë procesin e formimit menaxherik, duhet të

përqëndrohemi në punën e tashme, punën e ardhshme dhe në ardhmërinë.152

Kjo

është paraqitur në ilustrimin vijues 12.8.

Analiza e punës së tashme paraqet analizën e asaj që punëtori e kryen dhe

asaj që ai është dashur ta kryejë p.sh. një menaxher i shitjes ka vendosur të shesë

1000 njësi prodhimesh, kurse në të vërtetë ka realizuar 800 njësi. Në këtë situatë

kemi dallimin për 200 njësi, e cila paraqet devijim, që do të thotë se menaxherit i

mungojnë njohuritë dhe aftësitë-s’ka aftësi ekipore ose ka probleme me planifikimin

apo me vendosjen e standardeve. Shih ilustrimin 12.9.

Puna e tashme Puna e ardhshme

Realizimi i

detyrave

Realizimi i

kërkuar

Kompetencat

e tashme

Kompetencat

e kërkuara

Diferenca: nevoja e

identifikimit të pasqyrës së realizimit

Diferenca: nevoja e

identifikimit të pasqyrës së potencialit

Nevoja

individuale për formim

Plani për formim të

organizatës

Formimi

në punë

Formimi i jashtëm dhe i

brendshëm

Ardhmëria

Kompetenca të reja

të kushtëzuara nga ndryshimi i teknologjisë

dhe metodave

Nevoja plotësuese

e identifikimit nga

menaxhmenti i lartë

Zhvillimi

organizativ

Burimi: John W. Humble, Improving Business Results, McGraw-Hill Book Company (UK), 1968

Ilustrimi 12.8. Procesi i formimit dhe i zhvillimit të menaxherëve

Prodhimi i Parashikimi i Edukim për

planifikim

Realizimi Devijimet Analiza Nevoja dhe

metodat e formimit

Ilustrimi 12.9. Vlerësimi i nevojave për trajnim

175 MENAXHMENT

Puna vijuese aplikon të njëjtën procedurë si puna e tashme. Aftësitë e

tashme krahasohen me aftësitë që kërkohen në punën e ardhshme.

Nevojat e ardhshme organizatat shpesh i shohin edhe një hap më përpara në

procesin e formimit dhe atë të përgatitjes për punët e ardhshme. Këtë e imponojnë

ndryshimet e rrethinës së jashtme. Kjo kërkon parashikim se cilat aftësi do të

nevoiten në të ardhmen me ndryshimin e metodave dhe të teknologjisë.

Realizimi i programeve trajnuese

Për arritjen e objektivave të caktuara për trajnim dhe formim me rëndësi

është të përcaktohen synimet apo qëllimet e trajnimit. Të përcaktohet nëse janë ato

fitim i njohurive, që do të thotë njohuri për punën dhe të fillojnë me procesin e

orientimit në punë, ku njoftohen me rregullat dhe rregulloret. Përveç njohurive janë

të rëndësishme edhe zotësitë për punë ekipore, për komunikim, negocim etj.

Aktivitet tjetër në realizimin e programit të trajnimit dhe të zhvillimit është

edhe planifikimi i programit të trajnimit që përfshin parashikimin e burimeve të

nevojshme njerëzore dhe të materialeve që do të korrespondojnë me objektivat e

përcaktuara të formimit.

Ekzistojnë disa metoda të trajnimit dhe zhvillimit, varësisht prej nevojave të

punonjësve. Kjo është paraqitur në ilustrimin vijues 12.10. 153


Trajnimi në klasë. Ky është trajnim që realizohet përmes instruksioneve

për njohjen e mjeshtërive në klasë.Ligjëratat zhvillohen në organizatë ose jashtë saj.

Shumë organizata formojnë ekipe brenda organizatës që realizojnë trajnimet.

Mësimi i këtillë i përfshin shfrytëzimin e videokasetave, përmes luajtjes së roleve

dhe të stimulimeve të ndryshme.

Trajnimin në vendin e punës realizohet në hapësirat e punës në kohën kur

punonjësit i realizojnë detyrat e tyre. Kjo realizohet nga instruktorët e ndryshëm,

kolegët dhe mbikëqyrësit. Menaxherët vazhdimisht preferojnë trajnimet në punë me

qëllim që të jenë të sigurt se bartësit e tyre janë në hap me kërkesat e vendeve të

punës dhe të ndryshimeve që imponohen nga rrethina e jashtme dhe ajo e

brendshme.

Krahas edukimit të paraqitur në ilustrim ka edhe lloje të tjera të zhvillimit.

Për zhvillimin e punonjësve shfrytëzohen trajnimi në klasë dhe trajnimi në vendin e

punës, por krahas këtyre teknikave apo metodave shfrytëzohen edhe metoda e

përvojave të punëve të ndryshme dhe mësimi formal.

Përvoja e punëve të ndryshme. Menaxherët për të zhvilluar aftësitë e

punonjësve aplikojnë metodën e përvojës së punëve të ndryshme, e cila mundëson

rotacion të punëve në sektorë të ndryshëm, si p.sh.: prodhim, financa, shitje,

marketing, menaxherë. Përvoja e punëve të ndryshme është shumë e rëndësishme

sepse mundëson zgjerimin e horizontit të diturive të punonjësve.

Shkollimi formal është një metodë e zhvillimit të punonjësve të

organizatës, ku menaxherët financojnë punonjësit që të vazhdojnë shkollimin e tyre

në institucione arsimore për të fituar njohuri të reja me të cilat do t’u përgjigjen

sfidave të reja dhe për të fituar diplomë në admnistrim biznesi, në menaxhment,

menaxhment strategjik etj. Shpesh në mësimin formal për shkak të kostos së

udhëtimit, aplikohet mësimi nga largësia përmes video-konferencave. Punonjësit e

kompanive të ndryshme ndjekin mësimet përmes video-konferencave.

Vlerësimi i nevojave

9.1.3.2.1.1.1.1.1 Formimi

9.1.3.2.1.1.1.1.2 Zhvillimi

Instruksion

në klasë

Formim në vendin e

punës

Formim për

fillestarë

Instruksion

në klasë

Formim në vendin e

punës

Përvojë në punë të

ndryshme

Shkollimi

formal

Ilustrimi 12.10. Trajnimi dhe zhvillimi

177 MENAXHMENT

12.8. Vlerësimi i performancës dhe informacioni kthyes

Pas rekrutimit dhe selektimit, formimit dhe zhvillimit, përbërës tjetër të

menaxhimit me resurset humane paraqet edhe vlerësimi i performancës dhe

informacioni kthyes. Vlerësimi i performancës paraqet vlerësimin e punës së kryer

nga ana e të punësuarve dhe kontributit të tyre për organizatën. Informacioni kthyes

për performancën paraqet një proces përmes së cilit menaxherët i ndajnë

informacionet për vlerësimin e performancës me vartësit e vet dhe iu japin mundësi

vartësve të mendojnë për performancën e tyre dhe pastaj me ato të bëjnë plane për të

ardhmen. Së pari bëhet vlerësimi i performancës nga e cila rrjedh informacioni

kthyes për të.

Vlerësimi i performancës kryhet me qëllime të dyfishta: e para, për t’i dhënë

informacion menaxhmentit të resurseve humane; për të marrë vendime lidhur me të

ardhurat, bonusin, avansimin, ndërrimin e vendit të punës etj. E dyta, vlerësimi i

performancës u ndihmon menaxherëve që të përcaktojnë se cilët punonjës do të jenë

kandidatë për edukim dhe zhvillim dhe në cilat fusha.

Përkundër vlerësimit të performancës, informacioni kthyes i saj nxit nivel të

lartë të motivimit. Ajo u tregon punonjësve të mirë se puna e tyre është e vlerësuar

dhe e respektuar, kurse përmes feetback-ut për performacën punëtorët me

performacë të dobët e kuptojnë se puna e tyre duhet të përmirësohet.

Funksionimi i sistemit të vlerësimit të performancës dhe informacionit

kthyes të saj është paraqitur në ilustrimin 12.11.

Vlerësimi i performancës fokusohet në vlerësimin e karakteristikave,

sjelljeve dhe rezultateve.

Punonjësi me

cilësitë,

mjeshtëritë

dhe motivet e

veta

Sjellja e

punonjësit

në punë

Vlerësimi i

karakteristikave

Performanca Vlerësimi i sjelljeve

Vlerësimi i

rezultateve

Shpërblimi

Paga

Transferimi

Trajnimi

Promocioni

Largimi

Feetback-u

Ilustrimi 12.11. Funksionimi i sistemit të vlerësimit të performancës dhe informacionit kthyes


Vlerësimi i karakteristikave realizohet atëherë kur menaxheri vlerëson

karekteristikat e vartësve në drejtim të karakteristikave personale, të cilat janë të

rëndësishme për kryerjen e detyrave të punës, siç janë: aftësitë, zotësitë,

personaliteti. P.sh. në organizatë biznesi, punëtori vlerësohet për aftësitë e

shfrytëzimit të kompjuterit etj.

Vlerësimi i sjelljes.Përmes vlerësimit të sjelljes, menaxherët vlerësojnë se si

punëtorët i realizojnë detyrat dhe si sillen ata në punë. P.sh. në fakultetin e biznesit

nuk është me rëndësi vetëm se profesori e mban mësimin, por edhe sjellja e tij dhe

mënyra se si i mëson studentët, metodat e mësimit etj.

Vlerësimet e rezultateve. Shpesh nuk është e rëndësishme se si punëtorët i

realizojnë punët por me rëndësi është fakti që ta realizojnë atë apo rezultatet e punës

së tyre. Me vlerësimin e rezultateve, menaxherët e vlerësojnë edhe performancën.

Vlerësimi i performancës mund të jetë objektive dhe subjektive. Objektive

është kur ajo bazohet në fakte dhe numra dhe ajo matet lehtë. Vlerësimi subjektiv

është vlerësim që bazohet në përceptimin e menaxherëve për karakteristikat, sjelljet

dhe rezultatet. Vlerësimi subjektiv shpesh shpie në gabime gjatë vlerësimit të

performancës, pasi bazohet në përceptime. Për të eliminuar gabimet eventuale

përdoren disa masa të vlerësimit subjektiv, siç është shkalla grafike e shkallëzimit

dhe shkalla e rangimit të sjelljes, e cila është paraqitur në ilustrimin vijues.:154

179 MENAXHMENT

Cilësi

shumë

e ulët

1 2 3 4 5

Cilësi

e dobët

Cilësi as e lartë

as e dobët

Cilësi

e lartë

Cilësi

shumë

e lartë

Shkalla grafike e shkallëzimit: Performanca vlerësohet në disa intervale

Shembull: Mbikëqyrësi i infermieres përgjigjet në pyetjen “Si do ta vlerësoni cilësinë e

kujdesit që infermierja ia bën pacientëve?”

Ndonjëherë arrin që të

ndjekë urdhrat e mjekut,

shpesh është e

padurueshme me

pacientët rëndë të

sëmurë dhe nuk i

respekton rregullat

spitalore

Shkalla e rangimit të sjelljes: Performanca vlerësohet me pikë të definuara

në shkallë, me shembuj të sjelljeve të caktuara.

Shembull: Mbikëqyrësi i infermieres tregon se cila pikë e përshkruan

sjelljen e motrës.

Gjithmonë i ndjek

urdhrat e mjekut,

nganjëherë është e

padurueshme me


sëmurë dhe rrallë nuk i

respekton rregullat

spitalore

Gjithmonë i ndjek

urdhrat e mjekut,

asnjëherë nuk është e

padurueshme me


sëmurë dhe çdoherë i

respekton rregullat

spitalore

Gjithmonë i ndjek urdh-

rat e mjekut, asnjëherë

nuk është e padurueshme

me paci-entët rëndë të

sëmurë, i ndihmon motrat

e tjera dhe çdoherë i

respekton rregullat

spitalore

Gjithmonë i ndjek

urdhrat e mjekut,

asnjëherë nuk është e

padurueshme me


sëmurë, dhe çdoherë i

respekton rregullat

spitalore

Shkalla e mbikëqyrjes së sjelljes: Preformanca vlerësohet në bazë të shpeshtësisë së

përsëritjes së sjelljeve

Shembull: Mbikëqyrësi i infermieres tregon se cilat pika më së miri e përshkruajnë

infermieren.

Pothuajse

asnjëherë

1 2 3 4 5

Pothuajse

çdoherë

Pothuajse

asnjëherë

1 2 3 4 5

Pothuajse

çdoherë

Pothuajse

asnjëherë

1 2 3 4 5

Pothuajse

çdoherë

Ndjekja e urdhrave të mjekut

Ndjekja e rregullave spitalore

Lehtësimi i frikës së pacientëve

Niveli i performancës


12.9. Kompensimi dhe beneficionet

Pagesat dhe beneficionet janë shumë të rëndësishme për menaxhimin e

resurseve humane sepse ato ndikojnë në motivimin e punonjësve për realizimin e

detyrave të punës dhe për të fituar përparësi konkurruese.

Kompensimi përfshin pagat e drejtpërdrejta për kohën e kaluar në punë, si

dhe disa beneficione jo të drejtpërdrejta, të cilat punëtorët i pranojnë në suaza të

marrëdhënieve të punës në organizatën përkatëse. Pagat që jepen për kohën e kaluar

në punë janë pagesa që bëhen në të gatshme dhe i reflektojnë kushtet e lidhura me

punën, si: rroga bazë, shtesat sipas meritës ose bonuset. Paga përbëhet nga baza e

pagës së punëtorëve, rritja e pagës dhe bonusi, të cilat varen nga shumë faktorë dhe

nga performanca e punonjësve.

Beneficionet paraqesin forma të kompensimit ose të pagesës që paraqiten si

shtesë mbi pagën, përfshirë këtu planet e ndryshme të sigurimit, shërbimin, pushimin

mjekësor, si dhe shtesa tjera të pagave.155

Beneficionet e punonjësve realizohen në

bazë të anëtarësisë apo pjesëmarrjes së punonjësve në organizatë. Këtu përfshihet

pushimi vjetor, pushimi mjekësor, sigurimi jetësor dhe shëndetësor etj.

Niveli i pagës është koncept i gjerë krahasues, i cili luan rol të rëndësishëm

në tërheqjen e punonjësve të kualifikuar dhe mbajtjen apo lidhjen e tyre me

organizatën. Niveli i pagave duhet të jetë në raport me strategjinë e organizatës, me

nivelin e pagave të organizatave të tjera të industrisë së njëjtë. Menaxherët pasi të

vendosin për nivelin e pagave, duhet të përgatitin strukturën e pagave për vendet e

ndryshme të punës në bazë të klasifikimit dhe kategorive dhe të aftësive që

kërkohen. Të gjitha këto varen nga vlerësimi i rezultateve dhe realizimi i

performancës.

Secila organizatë është e obliguar të sigurojë beneficione të caktuara për

punonjësit e vet. Këto beneficione, siç e theksuam edhe më lart, përfshijnë

kompensimin e punonjësve, sigurimin social dhe sigurimin në situata të papunësisë.

Kompensimi i punonjësve u siguron ndihmë financiare punonjësve të cilët nuk mund

të punojnë si rezultat i lëndimeve që i kanë fituar në punë. Sigurimi social siguron

mjete financiare për të pensionuarit dhe të punësuarit me nevoja speciale. Sigurimi

për papunësi siguron mjete financiare për punonjësit, të cilët e kanë humbur vendin e

punës pa fajin e tyre. Është me rëndësi të përmendim se përveç këtyre beneficioneve

të cilat rrjedhin nga puna, kemi edhe beneficione të tjera, siç janë: pushimi vjetor,

sigurimi i jetës, orari i punës fleksibël, plani pensional, përkujdesja ditore që e

siguron organizata etj. Të gjitha këto beneficione organizatës i kushtojnë shumë për

të cilat vendos menaxhmenti i lartë, edhe atë në bazë të asaj se cilat beneficione

mundësojnë një motivim më të lartë për të punësuarit, për realizimin e qëllimeve

organizacionale.

181 MENAXHMENT

12.10. Marrëdhëniet me punonjësit

Marrëdhëniet e punës janë tërësi e ndërveprimeve dhe e marrëdhënieve

midis menaxherëve dhe punonjësve të organizatës nëpërmjet të cilave ato negociojnë

për pagën, orët e punës, kushtet tjera të punës, nënshkruajnë kontrata përkatëse për

këto kushte për periudha të caktuara kohore si dhe ndajnë midis tyre përgjegjësinë

për administrimin dhe zbatimin e kërkesave të parashtruara në kontrata.

Një nga aktivitetet e rëndësishme të menaxhmentit është të siguroj

marrëdhënie pune efektive, bashkëpunim me sindikatën e cila është bashkësi

profesionale që mbron interesat e punonjësve. Sindikata ekziston që t’i prezentojë

interesat e punonjësve pasi që shpeshherë menaxherët marrin hapa të cilat nuk janë

në favor të të gjithë punonjësve. Punonjësit votojnë sindikatën e cila i përfaqëson për

shumë arsye: ato mendojnë se pagat e tyre dhe kushtet e punës duhet te avancohen;

mendojnë se orët e punës janë të shumta, u duhet siguri më e madhe në punë,

ambient, në punë etj. Bisedat në mes të sindikatës së punëtorëve dhe menaxherëve

për tejkalimin e konflikteve dhe ngatërresave për çështjet kryesore siç janë: orët e

punës, pagat, benificionet, kushtet e punës dhe siguria në punë, në fakt paraqesin

marrëveshje kolektive. Për t’i zgjidhur problemet e theksuara më lartë ndonjëherë

anëtarët e sindikatës bëjnë grevë me qëllim që t’i paralajmërojnë menaxherët për

problemet e tyre. Sindikata ka një rëndësi të veçantë, jo vetëm për punonjësit por

edhe për menaxherët, qeverinë dhe shoqërinë në përgjithësi, sepse ato me aktivitetin

e tyre ndikojnë në gjitha aspektet e zhvillimit të biznesit. Lëvizja sindikaliste sot ka

detyruar menaxhmentet e shumë kompanive që të ndryshojnë mënyrat e trajtimit të

punonjëseve që kanë të bëjnë me pagat, kushtet e punës, zgjatjen e kohës së punës

etj. Lëvizja sindikaliste ngritë nivelin e përgjegjësisë shoqërore të biznesit duke

imponuar respektimin e rregullave dhe programeve etike në organizatë, respektimin

e të drejtave, respektimin e principeve të barazisë, të drejtësisë dhe principin e të

drejtave të punëtorëve.

Për ta shpjeguar rolin dhe ndikimin e sindikatës në menaxhment duhen

analizuar këto komponente: 156

të drejtat e menaxhmentit, ankesat,lutjet dhe roli i

sindikatës në udhëheqjen me resurset njerëzore. Të drejtat e menaxhmentit në lëmin

e punësimit, përparimit, gradimit apo dënimit të të punësuarve parimisht janë të

kufizuara me realizimin e marrëveshjes kolektive. Ankesat dhe lutjet janë mjete që

pasojnë si shprehje e pakënaqësisë së punëtorëve ndaj punës dhe kushteve të punës

dhe në këtë situatë menaxhmenti nuk mund të sillet indiferent ndaj këtyre kërkesave.

Roli dhe ndikimi i sindikatës në menaxhment varet nga shkalla e institucionalizimit

të participimit të punëtorëve në qeverisje.

Sot në kushtet e ekonomisë së tregut dhe organizimit bashkëkohorë ato

paraqesin palën ndërmjetësues midis punëdhënësit dhe punëmarrësit ku në mënyrë të


drejtpërdrejtë mbron interesat e punëtorëve nëpërmjet të bisedimeve, ujdive dhe

marrëveshjeve kolektive.

STUDIM RASTI NGA MENAXHMENTI

Kompania përpunimit të prodhimeve bujqësore Green Product

Kompania Green Produkt është kompani e cila meret me përpunimin e

prodhimeve bujqësore. Kompania është e organizuar në bazë të sistemit funksional

dhe ka shumë sektor. Kompania ka shumë të punësuar. Drejtor gjeneral është z. N.Z.

A. Z. ishte zëvendës drejtor në sektorin e përpunimit i cili llogaritej si

sektori më i rëndësishëm dhe më i suksesëshëm në kompanin Green Product. Vitin e

kaluar udhëheqësi i sektorit të kontrollit të prodhimeve doli në pension dhe drejtori

gjeneral N.Z. në këtë sektor e emëroi z. A.Z. ish zëvendës në sektorin e përpunimit

të prodhimeve bujqësore.

Nuk kaluan shumë kohë kur në zyrën e drejtorit gjeneral filluan të vinin

vërejtje lidhur me punën e udhëheqësit të sektori të kontrollit të prodhimeve, A.Z.

Shumica e udhëheqësve më të ulët të sektorit që i udhëheqte A.Z. dhe punonjës të

tjerë filluan të ankohen se udhëheqësi A.Z nuk aftësi as njerëzore, as aftësi

organizative dhe ai praktikisht është humbur në vendin e ri të punës. Ai nuk krijon

frymë ekipore nuk konsultohet dhe nuk thirën mbledhje edhe ato kur i thirën nuk din

ti udhëheq.

Pas një viti udhëheqësi i sektorit të kontrollit të prodhimeve u largua nga

vendi punës. Drejtori gjeneral bashkë me sektorn kadrovik fillua të bëjnë analiza për

mossuksesin e A.Z. Në bisedat e tyre se kush e avancoi A.Z, për çfarë arsye, ata

erdhën në përfundim se mendimin për avancimin e tij e kanë bazuar në suksesin që e

ka pasur sektori paraprak ku ka punar A.Z. si zëvendës. Pas analizave më të thella

dhe kontaktin me drejtorin e sektorit të përpunimit është vërtetuar se drejtori i atij

sektori, zëvendësit të tij A.Z. nuk i ka dhënë asnjë ngarkeëe menaxhareiale dhe ai

praktikisht ka qenë vetëm formalisht zëvendës drejtor.

Pyetje për diskutim

1. Çfarë gabimi është bërë në rastin e avancimit të A.Z?.

2. Nëse ju do të jeni në vendin e drejtorit gjeneral, çka do të

ndërmerrnit që këto gabime të mos ju përsëriten?

3. Çka mendoni për sjelljen e A.Z?.

183 MENAXHMENT

Pjesa e katërt

PJESA E KATËRT

9.1.3.2.2 UDHËHEQJA

Kapitullin i trembëdhjetë: Lidershipi

Kapitulli i katërmbëdhjetë: Motivimi

Kapitulli i pesëmbëdhjetë: Menaxhimi i grupit dhe ekipit

Kapitulli i gjashtëmbëdhjetë: Menaxhimi i konfliktit

Kapitulli i shtatëmbëdhjetë: Komunikimi



menaxhmnetit


menaxheriale

Etika dhe përgjegjësia shoqërore


PLANIFIKIMI DHE

STRATEGJIA

Planifikimi

Vendimmarja


Menaxhimi i kohës

KONTROLLI

Menaxhimi i kotrollit


informative


UDHËHEQJA

Lidershipi

Motivimi



Komunikimi

ORGANIZIMI DHE EKIPIMI

Organizimi

Koordinimi




Kapitulli i Lidershipi

LIDERSHIPI

Kuptimi i lidershipit

Lidershipi dhe menaxhmenti

Liderët dhe menaxherët

Komponenta kyçe e liderit efektiv-fuqia dhe lidershipi

Stilet e lidershipit

Sistemet e Likertit lidhur me stilet e lidershipit

Teoria x dhe teoria y

Kontiniumi i sjelljes së lidershipit Rrjeta menaxheriale

Teoria e Fidler-it mbi situatën

Teoria e pasigurisë së Vroomit dhe Yettonit

Teoria e rrugës së arritjes së synimeve (path-goal)

Lidershipi karizmatik

Lidershipi transaktiv dhe transformues

Udhëheqësi vizionar

185 MENAXHMENT

13. LIDERSHIPI

13.1. Kuptimi i lidershipit

Lidershipi është proces, përmes të cilit individi ndikon në njerëzit e tjerë, i

inspiron, i motivon, i drejton aktivitetet e tyre kah realizimi i qëllimeve të

organizatës. Lidershipi për autorë të ndryshëm ka kuptime të ndryshme, mirëpo si

përkufizime më të rëndësishme do të përmendim:

Lidershipi është proces, nëpërmjet të cilit nxiten njerëzit drejt arritjes së

qëllimeve organizative. Ky përkufizim i shkurtër përmban tri fjalë kyçe, me të cilat

pajtohen shumë autorë. Ato janë fjalët: qëllime, njerëz dhe ndikim (influencë). Kjo

tregon se udhëheqja është një proces social, ku përfshihen bashkëveprime me të

tjerët për të arritur qëllimet e caktuara.157

Lidershipi është proces dinamik i punës në grupe, ku individi, në periudhë të

caktuar, në kontekstin organizacional të caktuar, ndikon në anëtarët e tjerë të grupit,

që me dëshirë të angazhohen për realizimin e qëllimeve ose detyrave të grupit.158

Nga ky përkufizim mund të shohim disa karakteristika kryesore të lidershipit, edhe

atë: e para, është proces dinamik, i cili është nën ndikimin e kërkesave të

ndryshueshme që i kërkon detyra; e dyta, lidershipi nuk kufizohet vetëm te një njeri,

por ai duhet të ndikojë në më shumë njerëz; e treta, lidershipi realizohet dhe është

nën ndikimin e rrethanave të ndryshme dhe specifike që e krijojnë kontekstin

organizacional, i cili kontekst përcakton shkallën e ndikimit dhe të fuqisë;

karakteristika e katërt është se lideri duhet të ndikojë që qëllimet të kryhen në

mënyrë vullnetare.

Lidershipin duhet ta kuptojmë si proces i ndikimit të njerëzve në njerëz të

tjerë (individ apo grupe), me qëllim të realizimit të qëllimeve të përcaktuara në

organizatë në situatë të caktuar. Sipas P. Herssy dhe Blanchard-it, ky proces në

formë të funksionit mund të paraqitet si vijon:

L= f ( L, F, S)

Simbolet e paraqitura paraqesin: L-lider (leader); F- ndjekës

(Folloëe); S-situatën (situation). Çdo grup i njerëzve, i cili punon për realizimin e qëllimeve të organizatës në

ballë ka një individ, i cili është i aftë dhe i prin procesit të lidershipit. Individi, i cili

mund të ndikojë te të tjerët dhe t’i ndihmojë ata në arritjen e qëllimeve të grupit ose

të organizatës, quhet lider. Mjeshtëria e lidershipit përbëhet nga katër elemente

përbërëse:159

a) aftësia e përdorimit të pushtetit në mënyrë të suksesshme dhe me

përgjegjësi, b) aftësia për të kuptuar se njerëzit në kohë të caktuar dhe në situata të

caktuara kanë motive të ndryshme, c) aftësia për inspirim dhe ç) aftësia për të

vepruar në një mënyrë, e cila do të zhvillojë klimë më të favorshme dhe do të nxisë

motivim.


13.2. Lidershipi dhe menaxhmenti

Lidershipi është proces nëpërmjet të cilit ndikohen njerëzit me qëllim

që përpjekjet e tyre të drejtohen kah realizimi i objektivave të

organizatës. Përkundër liderizmit, menaxhmenti është proces i

formulimit të qëllimeve dhe realizimit të qëllimeve me njerëz të tjerë,

të cilët me shfrytëzimin efikas dhe efektiv të resurseve realizojnë

qëllimet e organizatës. Nga krahasimi i këtyre dy përkufizimeve

rrjedh se menaxhmenti si kuptim është më i gjerë se liderizmi, sepse

menaxhmenti përfshin edhe funksionet e tjera menaxheriale për

realizimin e qëllimeve, duke shfrytëzuar resurset e jo vetëm ndikimin

mbi njerëzit. Liderizmi, sipas shumë studiuesve të lidershipit llogaritet edhe si funksion i

menaxhmentit, i cili paraqet procesin e ndikimit mbi njerëzit që të punojnë kah

realizimi i qëllimeve. Edhe pse liderizmi është i lidhur dhe është i rëndësishëm për

menaxhmentin, megjithatë ata janë dy koncepte të ndryshme.(Shih ilustrimin 13.1)

Nga vënia në pah e dallimeve, shohim se menaxhmenti fokusohet në

problemet, kurse liderizmi orientohet në shanset dhe mundësitë. Në vend që

problemi të shihet si segment liderizmi atë e sheh jo si diçka mekanike, por si një

pjesë të gjallë të tërësisë energjike. Natyrisht, mund të pyesim a është kjo e njëjtë me

menaxhmentin? Si përgjigje mund të themi se, të dy përfshijnë arritjen e veprimeve,

qëllimeve nëpërmjet të tjerëve, por ata janë të ndryshëm. Menaxhmenti, është i

Menaxhmenti ballofaqohet me

kompleksitetin dhe qeveris

kompleksitetin përmes

planifikimit-vendosjes së

qëllimeve, vendosjes së hapave

konkrete për realizim dhe alokim

të resurseve; pastaj përmes

organizimit dhe personelit

realizon qëllimet e planfikuara

dhe përmes kontrollit mat

rezultatet.

Lidershipi ballafaqohet me

ndryshimet e jashtme dhe përmes

vendosjes së drejtimeve,

zhvillimit të vizionit bashkë me

strategjitë për ndryshimet e

nevojshme u përgjigjet

ndryshimeve. Pastaj, përmes

vendosjes së njerëzve, ndikimit

mbi to dhe përmes motivimit e

inspirimit i drejton njerëzit në

drejtim të duhur.

Dallimet për

nga funksioni

Ilustrimi 13.1. Dallimet midis menaxhmentit dhe lidershipit

187 MENAXHMENT

lidhur me pyetjen e zgjedhjes së qëllimeve, zgjidhjen e problemeve. Lidershipi

parashikon frymëzim, marrjen përsipër të rreziqeve, kreativitetin dhe ndryshimet.160

13.3. Liderët dhe menaxherët

Edhe pse ka pasur mendime se fjalët lider dhe menaxher janë

sinonime, por këto dy nocione kanë dallime shumë të mëdha midis

tyre. Për të vënë në pah dallimet midis liderit dhe menaxherit do të

realizojmë detyrat që i kryen njëri dhe detyrat që i kryen tjetri.

Dallimet kryesore në mes liderit dhe menaxherit mund të shihen nga

fakti se lideri fokusohet në interakcionet humane “ influencimi mbi

tjerët” për të cilën nuk bazohet në titullin, por në karakteristikat

personale dhe stilin e ndikimit, kurse menaxheri është i orientuar kah

procedurat dhe rezultatet, gjegjësisht kah “procesi se si gjërat të

bëhen” dhe bazohet në pushtetin. Lideri është personi që realizon influencim pa detyrim ndaj të punësuarve

për realizim të detyrave. Ai nxit ndryshime për të qenë efikas në influencën mbi të

tjerët. Dallimi tjetër midis liderit dhe menaxherit është se lideri nuk mbështetet në

pushtetin për të ndikuar mbi njerëzit, por ai mbështet në aftësinë për t’i bindur të

tjerët që me entuziazëm t’i realizojnë detyrat, kurse menaxheri është njeri, i cili e

orienton mundin e të tjerëve kah realizimi i qëllimeve, duke u mbështetur te pushteti,

të cilit ata i mbështeten për të ndikuar mbi njerëzit. Lidhur me ketë Daniel Katz dhe

R.L. Kahn potencojnë se indikatori real për shkallën, që tregon se një njeri është

lider, varet nga shkalla e ndikimit që e ka jashtë autorizimeve që i ka në punë.161

Dallimet midis liderëve dhe menaxherëve mund të analizohen edhe në bazë

të orientimit kah qëllimet, orientimit kah puna dhe marrëdhëniet me njerëzit,162

ku

liderët dallohen nga menaxherët nga vetë fakti se ato krijojnë një pasqyrë dhe

parashikim të drejtimit të punës së organizatës, përkundër menaxherëve, të cilët

fokusohen në mënyrën e realizimit të qëllimeve, të bazuara në aksionet që do t’i

ndërmarrin punonjësit.

Liderët në realizimin e punëve, e shikojnë rrethinën si një ambient të

favorshëm që i nxit njerëzit në zgjidhjen e drejtë, përkundër menaxherëve, të cilët e

shikojnë punën si një kombinim të njerëzve dhe ideve, të cilët duhet të

bashkëpunojnë në realizimin e qëllimeve.

Si dallim tjetër mund të potencohet edhe ana emocionale e liderit, e cila i

motivon njerëzit përkundër menaxherëve, të cilët i bëjnë bisht aktiviteteve solidare.

Karakteristikat dalluese midis menaxherëve dhe liderëve i jep edhe Ë.

Bennis ato mund të shihen në tabelën 13.1.163


Karakteristikat e menaxherëve Karakteristikat e liderëve

1 Administrator 1 Novator

2 Kopjues 2 Origjinal

3 Mban 3 Zhvillon

4 Përqendruar në sistemin dhe strukturat 4 Përqendrohet te njerëzit

5 Mbështetet te kontrolli 5 Inspiron besim

6 Vizion afatshkurtër 6 Perspektivë afatgjate

7 Pyet: si dhe kur? 7 Pyet: çfarë dhe pse?

8 I mban sytë në fund të vijës 8 I mban sytë në horizont

9 Imiton 9 Shpik

10 Pranon status quo-në 10 Sfidon status quo-në

11 Ushtar i mirë klasik 11 Person zotërues

12 I bën gjërat si duhet 12 Bën gjërat që duhet

Edhe pse vë në pah dallimet e theksuara midis menaxherëve dhe liderëve,

ekzistojnë njerëz të cilët i kanë karateristikat e liderit dhe të menaxherit. Sikur që

janë paraqitur në ilustrimin 13.2 prerja e këtyre dy bashkësive na jep ekipin me

cilësi të menaxherit dhe të liderit.

Tabela 13.1.

Menaxherët të cilëve iu

mungojnë aftësitë e

liderit

Liderët që nuk janë në

ekipin menaxhues

Ekipet menaxhuese,

të cilët në të njëtën

kohë janë

edhe liderë

Njerëzit me karakteristika të

menaxherit

Ekipi me cilësitë e

menaxherit dhe të liderit

Njerëzit me karakteristika të

liderit

Ilustrimi 13.2. Ekipi me cilësi të menaxherit dhe të liderit

189 MENAXHMENT

Për të pasur më të qartë dallimin midis liderit dhe bosit tipik, shefit në

kompani, do të potencojmë thënien e Doris Lesingut:164

Shefi i shtyn njerëzit e vet.

Lideri i inspiron.

Shefi varet nga autoriteti.

Lideri varet nga vullneti i mirë.

Shefi shkakton frikë.

Lideri reflekton dashuri.

Shefi thotë “unë”.

Lideri thotë “ne”.

Shefi tregon kush gaboi.

Lideri tregon çfarë është gabim.

Shefi e di se si është bërë diçka.

Lideri e di se si atë ta bëjë.

Shefi kërkon respekt.

Për atë bëhuni lider e jo shef. (Doris Lessing)

Në bazë të këtyre dallimeve midis liderit dhe shefit dhe në bazë të

filozofisë së sjelljes dhe punës në organizatë, ndërmarrësit janë më

afër liderëve, kurse shefat më afër menaxherëve tradicionalë. Naylor-i

165 paraqet një qasje tjetër lidhur me dallimet midis liderit dhe

menaxherit që është paraqitur në ilustrimin vijues. Sipas këtij ilustrimi, menaxheri

vepron mbi baza të arsyes dhe fuqisë që rrjedh nga pozita në organizatë, kurse lideri

bazohet në anën njerëzore për të ndikuar te njerëzit. (Shih ilustrimin 13.3.)

Racional

Konsultues

Këmbëngulës

Zgjidhës i problemeve

Kokëfortë

Analitik

I strukturuar

I matur

Autoritar

Stabilizues

Nga koka 10. Fuqia e pozitës

Vizionar

Kreativ

Fleksibil Inspirues (frymëzues)

Inovativ (novator)

I guximshëm Nga zemra Fuqia personale

Menaxheri

10.1. Lideri

Ilustrimi 13.3. Cilësia e liderit dhe menaxherit


13. 4. Komponenta kyçe e liderit efektiv-fuqia dhe lidershipi

Komponenta qendrore apo kryesore e lidershipit efektiv, gjendet te fuqia-

aftësia për të ndikuar në sjelljen e njerëzve të tjerë. Ekzistojnë dy lloje të fuqisë së

liderit, edhe atë: fuqia e bazuar në pushtet, d.m.th. në atë çka mundet menaxheri t’ju

ofrojë të tjerëve dhe fuqia e liderit që rrjedh nga personaliteti që bazohet në atë se si

të tjerët e shohin menaxherin, si një burim i informatave dhe diturive, apo si një

person që ata identifikohen me të. Pushteti personal rrjedh prej karakteristikave të

individit, veçanërisht prej njohurive dhe tipareve personale. Duke konsideruar

pushtetin si pjesë, e cila i përket më shumë personit, sesa pozitës organizative, mund

të shohim se pushteti personal është burim i udhëheqësve. Dy llojet e pushteteve,

pushteti ekspert dhe referent, plotësojnë pesë pikat e listës së Frençit dhe Ravenit.

(Shih ilustrimin 13.4.)

Sipas këtyre burimeve sot dallohen shumë lloje të fuqisë së liderit, sipas

Xhon Frenç-it dhe Bertram Raven-it ekzistojnë pesë lloje klasike të fuqisë së liderit

apo burime të fuqisë së liderit në organizatë, edhe atë:166

fuqia legjitime, fuqia

shpërblyese, fuqia ndëshkuese, fuqia referuese dhe fuqia eksperte (speciale).

Fuqia e pozitës bazohet në atë se çfarë

mund t’u ofrojë menaxheri të tjerëve

Fuqia e personalitetit bazohet në atë se

si të tjerët e shohin menaxherin

Shpërblime: “Nëse vepron ashtu si të

them unë do të të shpërblej”

Forcë: “Nëse nuk vepron ashtu, si të

them unë do të ndëshkoj”

Legjitimitet: “ Pasi që unë jam shefi,

ti patjetër duhet të veprosh ashtu si të

them unë”

Ekspertizë- si një burim i diturive dhe

informatave të veçanta

Referencë – si person, me të cilin të

tjerët duan të indentifikohen

Burimi: Schermerhorn, John R; Management for productivity; Fourth edition

John iley and Sons,Inc;New York;1993; fq.412

Ilustrimi 13.4. Fuqia e pozitës dhe fuqia e personalitetit

191 MENAXHMENT

1. Fuqia legjitime- Pushteti legjitim rrjedh prej rolit dhe pozicionit të liderit

në organizatë. Gjithashtu është i njohur edhe si pushtet dhe është i bazuar në

autoritetin formal, lidhur me pozitën e liderit. Liderët me fuqi legjitime kanë të

drejtën apo autoritetin që t’u tregojnë të tjerëve se çfarë duhet të bëjnë, kurse të

punësuarit janë të obliguar që t’i kryejnë urdhrat legjitime, p.sh. lideri ka fuqi të

punësojë punëtorë të rinj, të japë projekte, të kontrollojë punën e tyre me qëllim që të

vërtetohet se organizata është në rrugën e duhur. Fuqia legjitime u jep të drejtë

liderëve që të japin sugjerime, drejtime kah përmirësimi i punës, duke nxitur

ndryshime pozitive.

2. Fuqia shpërblyese- Lideri i cili ka fuqi shpërblyese ndikon mbi të tjerët

për arsye se ai apo ajo i kontrollojnë vlerat shpërblyese duke u dhënë punonjësve

shpërblime (rritje të të ardhurave, bonus, zgjidhje të detyrave të punës, shpërblime

morale (lavdërim verbal, goditje e lehtë dhe miqësore në shpinë, respekt). Njerëzit u

përgjigjen kërkesave të liderëve për t’i fituar ato shpërblime. P.sh., menaxheri punon

pa pushim për performancën e tij për të arritur qëllimin përfundimtar, për të marrë

një pagë më të madhe. Menaxherët efektivë e shfrytëzojnë fuqinë shpërblyese, me

qëllim që t’i stimulojnë zëvendësit e tyre duke i sinjalizuar përmes shpërblimit se

punojnë mirë dhe me sukses i kryejnë detyrat e parapara. Menaxherët joefektiv e

shfrytëzojnë fuqinë shpërblyese në mënyrë më të kontrolluar.

3. Fuqia ndëshkuese- Lideri me fuqi ndëshkuese ka mundësi në dënimin e

të tjerëve. Dënimi mund të jetë: paralajmërim gojor, zvogëlim i të ardhurave dhe

eventualisht lëshim nga puna. P.sh., menaxheri implementon rregull për mungesë në

vend të punës, në bazë të së cilës mungesa do të dënohet. Menaxherët e nivelit të

ulët kanë më pak fuqi se manxherët e nivelit të mesëm dhe të lartë për t’i dënuar apo

për t’i shpërblyer të punësuarit.

Fuqia detyruese është e bazuar në perceptimin e nënshtruesve që drejtuesi

mund t’i ndëshkojë ata të cilët nuk u binden instruksioneve. Ndëshkimet mund të

jenë të sferës financiare apo për caktimin e një pune, e cila nuk është shumë e

pëlqyer. Menaxherët e shkolluar do të ushtrojnë sanksione vetëm kur janë të detyruar

për arsye jodisiplinare.

4. Fuqia referuese- Është fuqia që vjen nga respekti , entuziazmi dhe

lojaliteti i zëvendësve të vet dhe të bashkëpunëtorëve. Fuqia referente është fuqi

joformale në krahasim me fuqitë e tjera të liderit. Liderët me fuqi referuese kanë

karakteristika personale, me anë të të cilave edhe të tjerët mësohen; zëvendësit i

respektojnë për arsye të entuziazmit, dëshirës për të qenë të pranueshëm, pëlqimit

personal apo dëshirës për të qenë liderë. P.sh. të rinjtë, menaxherët ambiciozë e

përfitojnë praktikën e punës dhe stilin personal për t’u bërë një drejtor karizmatik.

Lideri i cili është jokompetent, jo i dashur dhe i cili komandon, që fare pak i

respekton të tjerët, ka një fuqi të vogël referente.

Karakteristikat e personalitetit, të cilat sjellin ndjenjën e identifikimit,

respektit ose admirimit janë burime të pushtetit referent. Edhe për të huajt, fuqia

referente mund të bazohet në reputacion. Ky pushtet është i dukshëm tek

udhëheqësit karizmatik, të cilët inkurajojnë garën e sjelljeve të tyre.

5. Fuqia eksperte (speciale)- Është fuqi që bazohet në dituri speciale,

shkathtësi, eksperiencë që posedon lideri. Liderët që kanë fuqi eksperte kanë një

dituri speciale, njerëzit i respektojnë për arsye se besojnë se mund të mësojnë diçka


nga ato apo mund të përfitojnë nga eksperienca e tyre. P.sh. një menaxher i shitjeve

u jep këshilla të punësuarve se si të lidhin kontrata. Të punësuarit më pas i përdorin

ato teknika për arsye se i çmojnë njohuritë e tyre. Njerëzit që janë në pozita që

mund t’u tregojnë të tjerëve se çfarë duhet të bëjnë, të cilët mund të shpërblejnë apo

të ndëshkojnë, të cilët janë të adhuruar dhe kanë aftësi speciale, prej të cilave të tjerët

mund të tërheqin diçka, do të jenë anëtarë të fuqishëm të organizatës. Të gjitha këto

burime të fuqisë janë me rëndësi potenciale. Edhe pse lehtë është të thuhet se shefa

më të fortë janë ata të cilët kanë fuqi legjitime për të kontrolluar dhurata dhe dënime

me shuma të mëdha, me rëndësi është që të mos nënçmohen më tepër burimet

personale, si fuqia referente dhe ajo eksperte. Këto burime të fuqisë janë ngushtë të

lidhura me motivimin e punëtorëve për t’i përmbushur kërkesat e menaxherëve të

tyre.

13.5. Stilet e lidershipit

Në teori dhe në praktikë njihen shumë stile të lidershipit, të cilat lëvizin

midis dy kufijve. Njëri është stili autokratik dhe tjetri stili demokratik i qeverisjes.

Përveç këtyre stileve të udhëheqjes në praktikë, janë zhvilluar edhe stile të tjera të

cilat marrin parasysh shumë faktorë që ndikojnë në mënyrën e udhëheqjes. Shumë

nga këto teori në zgjedhjen e stilit të lidershipit nisen nga karakteristikat e liderit,

karakteristikat e vartësve, por edhe nga situata konkrete.167

Për përcaktimin e sjelljes së liderëve ndaj vartësve në arritjen e objektivave

të përcaktuara ose siç quhen ndryshe stili i lidershipit, përfshihen tri lloje të stileve

bazë të lidershipit edhe atë: stili autokratik i lidershipit; stili demokratik (pjesëmarrës

i lidershipit) dhe stili liberal (laissez-faire).

Stili autokratik - Ky stil edhe nga vetë emërtimi paraqet atë mënyrë të

udhëheqjes ku i gjithë pushteti është i koncentruar në duart e një njeriu, i cili ka

pushtet të pakufizuar në marrjen e vendimeve. Lidershipi jo vetëm që nuk kërkon

opinionet e vartësve, por u lë atyre një fushë mjaft të kufizuar veprimi për të ndikuar

në marrjen e vendimeve. Trupi menaxhues vendos se çfarë do të bëjnë njerëzit dhe

pret që ata ta bëjnë atë që kërkohet prej tyre. Pyetjet dhe sugjerimet nga grupi nuk

janë të mirëseardhura. Ky stil bazohet në supozimet e teorisë “X” të Mc Gregorit.

Ky stil mund të paraqitet grafikisht në ilustrimin 13.5.168

Udhëheqësi autokrat

Vartësit

Vartësit

Vartësit

Ilustrimi 13.5. Stili autokratik i udhëheqjes

193 MENAXHMENT

Stili demokratik - Antipod i stilit autokratik është stili demokratik i

udhëheqjes. Ky stil karakterizohet me kyçjen e vartësve në procesin e vendosjes.

Lideri demokratik e ndan autoritetin e tij me vartësit, pra merr në konsideratë

mendimet dhe opinionet e tyre dhe i nxit për të qenë aktivë gjatë marrjes së

vendimeve, kështu që disa përgjegjësi i delegohen stafit. Të gjithë ata që janë të

interesuar për një vendim që do të merret, janë drejtpërdrejt të angazhuar në procesin

e vendimmarrjes. Vendimet e mëdha lidhur me strategjinë dhe politikat, gjithmonë

përfshijnë njerëzit që do të ndikohen nga vendimet e marra. Ky stil mund të paraqitet

në ilustrimin 13.6.169

Stili liberal apo lideri me duar të lira e shfrytëzon fuqinë e tij në masë

shumë të vogël apo mbështetet në një përdorim mjaft të kufizuar të pushtetit, duke u

lënë vartësve një shkallë të madhe lirie në veprimtarinë e tyre dhe në hapat që i

ndërmarrin. Menaxheri nuk i përmbush detyrat e tij duke besuar se sido që të bëhet

"bota do të vazhdojë të rrotullohet". Shumica e vendimeve që janë përgjegjësi e

menaxherit, u lihen vartësve që ata t’i vendosin qëllimet dhe të përcaktojnë mjetet

për realizmin e tyre, kurse rolin e tyre e shohin në ndihmën që u japin vartësve me

informacione të ndryshme, lidhur me rrethinën e jashtme. Ky stil është paraqitur me

ilustrimin 13.7.

Udhëheqësi

demokratik

Vartësit

Vartësit

Vartësit

Ilustrimi 13.6. Stili demokratik

Udhëheqësi me

duar të lira

Vartësit

Vartësit

Vartësit

Ilustrimi 13.7. Stli Leissez-Faire


19.19.1.1

19.19.1.2 13.6. Sistemet e Likertit lidhur me stilet e lidershipit

Rensis Likert, ish drejtori i Institutit për studime sociale pranë Universitetit

të Michigen-it, zbuloi termin e lidershipit, i cili kishte vazhdimësi të stileve të

radhitura prej stilit autokratik deri te niveli pjesëmarrës (participativ). Nga kontributi

i Likertit lidhur me stilet e liderit mund të thuhet se ai është nga të parët autorë, i cili

e nxori në pah rëndësinë e pjesëmarrjes (participimit), si mënyrë e menaxhimit për të

krijuar organizatë të suksesshme. Ai gjykon se “qeverisja me komponentën njerëzore

është detyrë e rëndësishme dhe qendrore, pasi gjithçka varet nga fakti se sa mirë

është realizuar ajo”.170

Studimet e Likertit dhe analizat erdhën në përfundim se: a) ekziston dallim

në orientimin e njerëzve, mënyrën e kontrollit, marrëdhënive, metodave të

menaxhmentit, komunikimit. Këto dallime janë me të drejta midis menaxherëve të

suksesshëm dhe jo të suksesshëm. b) ai mendon që stili i liderit ëshë shkak e jo

pasojë i produktivitetit në organizatë.

Duke marrë parasysh tërë rezultatet, Likerti formoi stilin kryesor të liderit,

të cilin e ka klasifikuar në katër sisteme:171

a) sistemi shfrytëzues-autokratik;

b) sistemi dashamirës-autokratik;

c) sistemi konsultativ dhe

d) sistemi pjesëmarrës ( participativ).

Sistemi shfrytëzues-autokratik paraqet model të strukturës tradicionale.

Ky është stili i liderit, i cili bazohet në pushtet dhe në shfrytëzimin e tij. Liderët janë

autokratë, ku fuqia dhe autoriteti vjen nga niveli i lartë. Lideri nuk ka besim te

vartësit e vetë, ai motivon me dënime dhe kërcënime, komunikimi është në nivel

shumë të ulët dhe nuk ekziston punë ekipore, ndërsa vendosja bëhet në nivelin më të

lartë. Ky stil jep produktivitet mesatar në organizatë.

Sistemi dashamirës-autokratik paraqet një stil të lidershipit, në të cilin

menaxherët kanë patronët mbi kuadrot, të cilët i motivojnë përmes shpërbilmeve. Në

këtë stil shumica e vendimeve merren nga eprori, lideri përpiqet t’i bindë vartësit se

ai vepron duke pasur për bazë interesat e tyre. Ata duke u bazuar në këtë stil lejojnë

disa mundësi të kontrolluara në mënyrë të rreptë të konsultimit dhe të delegimit në

procesin e vendosjes. Menaxherët të cilët e aplikojnë këtë stil, e pranojnë

komunikimin kthyes me vartësit, por nën mbikëqyrjen e tyre. Shkalla e besimit te

vartësit është e ulët, por ata nuk ushqejnë armiqësi ndaj eprorëve.

Sistemi konsultativ bazohet në besim por jo në besim, të plotë te vartësit.

Menaxherët e këtij stili i nxjerrin në pah kohë pas kohe idetë dhe qëndrimet e

vartësve të tyre përmes shpërblimit. Ata praktikojnë një mbikëqyrje të gjerë, por jo

të fortë. Shpeshherë lejojnë konsultime, por vendimet i sjellin nën kulmin

menaxherik, me mundësi që të njëjtat nganjëherë të sillen edhe në nivele më të ulëta.

Ky stil dallohet me produktivitet më të lartë.

195 MENAXHMENT

Sistemi pjesëmarrës (participativ) është stili ideal i lidershipit, që

karakterizohet me pjesëmarrje më të madhe të vartësve në vendosjen dhe zgjidhjen e

problemeve. Në këtë mënyrë krijohet ndjenja e përkrahjes së përbashkët dhe

lehtësohet komunikimi në organizatë. Ky stil është simbol i demokracisë në

udhëheqje, prandaj quhet edhe “sistem i pjesëmarrjes në pushtet”. Menaxherët kanë

besim të sinqertë te vartësit në të gjitha çështjet dhe me kënaqësi i dëgjojnë

propozimet dhe idetë e të tjerëve. Orientohen kah problemet e vartësve të tyre dhe

kanë kujdes për aspektet njerëzore në organizatë. Në këtë stil komunikimi është i

mirë dhe produktiviteti në organizatë është i shkëlqyeshëm.

Likerti thekson se për t’u realizuar sistemi i katërt, organizata duhet t’u

përmbahet parimeve që vijojnë: a) parimit të marrëdhënieve dhe të përkrahjes; b)

parimit të vendosjes grupore dhe të metodave grupore të kontrollit dhe c) parimit të

vendosjes së qëllimeve të larta për realizim që u imponohen punonjësve. Katër

sistemet e Likertit janë të paraqitura në ilustrimin 13.8.

19.19.1.3 13.7. Teoria x dhe teoria y

Një sintezë të stilit autokratik dhe demokratik të lidershipit paraqet “teoria X

dhe teoria Y” e Douglasa Mc Gregora.172

. Autori e themeloi teorinë e vet në vitin

1960, në librin ”Ana njerëzore e ndërmarrjes”. Pika nisëse e kësaj teorie X dhe Y

është në atë se stili i udhëheqjes patjetër duhet t’u përshatet karakteristikave të

vartësve, gjegjësisht stili varet nga ajo se si njerëzit do të sillen.

Në bazë të teorisë X, e cila ende quhet si shikim tradicional i qeverisjes dhe

kontrollit, njerëzit kanë apati ndaj punës. Ata mundohen që sa më shumë që munden

t’i ikin asaj. Sipas kësaj ata duhet të detyrohen që të punojnë, të kontrollohen por

Variablat e

lidershipit

Sistemi 1:

Shfrytëzues

autokratik

Sistemi 2:

Dashamirës-

autokratik

Sistemi 3:

Konsultativ

Sistemi 4:

Pjesëmarrës

( participativ)

Besimi te

vartësit

Menaxheri nuk ka

besim te vartësit

Menaxheri ka besim të

caktuar te vartësit si shef

dhe shërbyes

Menaxheri ka besim

thelbësor, por jo të

tërësishëm: dëshiron ta

kontrollojë vendosjen

Menaxheri ka besim të

plotë te vartësit për të

gjitha çështjet

Ndjenja e

lirisë së

veprimit të

vartësve

Vartësit nuk ndihen

të lirë të diskutojnë

me udhëheqësit për

punën

Vartësit ndihen të lirë të

diskutojnë me

udhëheqësit për punën

Vartësit ndihen më të

lirë të diskutojnë me


dhe problemet

Vartësit ndihen

plotësishtë të lirë të

diskutojnë me


Pjesëmarrja

e vartësve

Menaxheri rrallë

kërkon mendim nga

vartësit për punën

dhe problemet

Menaxheri ndonjëherë

kërkon mendim nga

vartësit për punën dhe

problemet

Menaxheri si zakonisht

kërkon mendim nga

vartësit për punën dhe

përpiqet t’i bëjë më

konstruktiv

Menaxheri gjithmonë i

pyet vartësit për

mendim dhe mundohet

t’i bën konstruktiv

E përshtatur sipas Likert:The Human Oragnizactions, McGraw-hill Book Company, New York, 1967, p.4

Ilustrimi 13.8.


edhe të kërcënohen me dënime. Në bazë të kësaj teorie njerëzit dëshirojnë që dikush

t’i udhëheqë, sepse në atë mënyrë i ikin përgjegjësisë. Teoria X, pa marrë parasysh

stilin e udhëheqjes ngjason me stilin autokratik.

Teoria Y, të cilën McGregor e quan ”mjet i integrimit të individëve në

organizatë” nis nga pozicioni krejtësisht i kundërt i teorisë X. Në bazë të kësaj teorie

njerëzit dëshirojnë të punojnë, mundi fizik dhe mental u shkakton kënaqësi dhe nuk

është i nevojshëm një kontroll i jashtëm. Ata janë të gatshëm të bëjnë vetëkontroll si

dhe të ndërmarrin përgjegjësi për realizimin e detyrave. Ky stil me kushtet që

përmendëm ngjason dhe ka elemente të stilit demokrat të lidershipit.

19.19.1.4

19.19.1.5 13.8. Kontiniumi i sjelljes së lidershipit

Teoria e kontiniumit e Robert Tannenbaun-it dhe Voren Shmid-it173

është

prezantuar për herë të parë në vitin 1973 dhe tregoi qartë ekzistimin e më shumë

stileve të lidershipit. Sipas këtij modeli, lidershipi në vend të dy stileve të lidershipit,

ku në njërin skaj lidershipi e ka tërë pushtetin në vendosje, duke mos u dhënë asnjë

liri dhe iniciativë (nismë) vartësve të vet dhe në tjetrin skaj stili që u jep liri dhe

nismë vartësve. Paraqiten edhe pesë stile të lidershipit që varen nga ekstremi i majtë

i sjelljes autokratike deri në ekstremin e djathtë si sjellje demokratike apo e orientuar

kah punonjësit. Ky model është paraqitur në ilustrimin 13.9, e cila paraqet sjelljen e

menaxherit në procesin e marrjes së vendimeve sipas Tannenbaun-it dhe Schmidt-it.

Ilustrimi 13.9. Kontiniumi i sjelljes së lidershipit

Lidershipi në qendër me punonjësit Lidershipi në qendër me eprorin

Pjesa për lirinë e të nënshtruarve

Përdorimi i autoritetit nga ana e

menaxherëve

Menaxheri

i“shet”

vendime stafit

Menaxheri

merr vendime dhe i shpall

ato

Menaxheri

paraqet probleme,

mbledh ide,

merr vendime

Menaxheri

prezanton ide eksperimentale

për ndryshimin,

modifikim

Menaxheri

përcakton limitet dhe

kërkon prej

grupit të marrin

vendime

Menaxheri prezanton ide

dhe parashtron

pyetje

Menxheri i

lejon grupit të funksionojë

brenda

limiteve të definuara nga

superiorët

Burimi: R. Tannenbaun dhe W. H. Schmidt, “How to Choos a Leaderchip Pattern” Harward Business

Reiew Vol 51, No 3, May juni, 1973, fq 167.

197 MENAXHMENT

Po të analizohen të gjitha këto situata do të shohim se duke filluar nga

situata e parë, kur menaxheri i kryen vetë të gjitha etapat e procesit të vendosjes dhe

i njofton vartësit për vendimin e tij, e deri te situata e shtatë, kur menaxheri i lejon

vartësit të punojnë brenda limiteve të caktuara në procesin e marrjes së vendimeve,

ku fillon të zgjerohet fusha e lirisë së vartësve.

Autorët e këtij modeli, Tannenbaun dhe Shmid, vënë në pah se menaxherët

në zgjedhjen e modelit të përshtatshëm të sjelljes duhet marrin parasysh disa faktorë,

edhe atë: faktorë të brendshëm të menaxherëve, si p.sh. shkalla e besimit të tij ndaj

vartësve, faktorët e brendshëm të vartësve, p.sh, gatishmërinë për të marrë

autorizime dhe për të dhënë përgjegjësi, dhe faktorët e tretë janë faktorët e situatës

që përfshijnë tipin e organizatës, dhe kohën për marrjen e vendimeve

13.9. Rrjeta menaxhuese

Liderët kanë autoritet të madh

mbështetje totale

në teorinë X

Mbështetje totale

në teorinë X dhe Y

Vartësit kanë liri

të madhe veprimi mbështetje totale

në teorinë X dhe Y

I marrin

vendimet

vetë

I marrin

vendimet

vetë dhe përpiqen

të bindin

Kërkojnë

impute nga vartësit,

vendosin vetë

I marrin vendimet,

por i ndryshojnë

në bazë të imputeve nga

vartësit

Marrin impute

dhe marrin

vendime

Përcaktojnë

limitet brenda të cilave

merren

vendimet

U lënë liri të plotë

vartësve,

mënyra demokratike

Stili autoktatik Stili liberal Stili demokratik

Ilustrimi 13.10. Kontiniumi i stilit të lidershipit autokratik, demokratik dhe liberal


Teoria tjetër e cila paraqet studime në fushën e stileve të lidershipit në vitin

1961 u publikua nga Blake dhe Mouton. Këta autorë përpiqen që t’u shmangen apo

t’u ikin stileve ekstreme të liderit dhe japin mundësi për kombinime të ndryshme.

Këta autorë publikuan koordinatat dydimensionale, duke përdorur shkurtime për

“interesim me njerëzit” në boshtin vertikal dhe “interesim për prodhim” në boshtin

horizontal.174

Kujdesi për prodhimin apo orientimi nga prodhimi, përfshin qëndrimet

e menaxherit për çështjet e cilësisë së vendimeve për politikën, procedurat, proceset,

cilësinë e shërbimeve të stafit dhe vëllimin e prodhimit. Kujdesi për njerëzit apo

preokupimi për njerëzit, përfshin ngritjen e përgjegjësisë të bazuar në besim e jo në

dëgjueshmëri, sigurimin e kushteve të mira të punës, mbajtja e satisfaksionit të

marrëdhënieve ndërpersonale.

Nga modeli i paraqitur i Blake-it dhe Mouton-it ekzistojnë gjithësej 81

kombinime (9x9), mirëpo nga pamundësia që të përcaktohet për çdo lloj pune stil i

veçantë, autorët veçuan vetëm pesë lloje të stileve të rrjetit menaxhues. Ata dalluan

edhe karakteristikat e pesë stileve themelore të liderëve: menaxher ekipor, menaxher

i klubit lokal, menaxher autokrat i detyrave, menaxher i dobët dhe menaxher në

gjysmë të rrugës, 1.1 menaxhimi i varfër (i pamjaftueshëm); 1.9 menaxhimi i

përqendruar tërësisht te njerëzit; 9.1 menaxhimi autoritar-bindës; 5.5 menaxhimi me

preokupim të njëjtë për njerëzit dhe për detyrën dhe stili ideal në koordinatat (9x9)

9.9 paraqet menaxhimin e ekipit. Të gjitha këto stile janë të paraqitura në ilustrimin

13.11.

Menaxhimi

Kujdesja e kërkesave të njerëzve

për kënaqësin e marrëdhënieve; Krijimi i një organizate konforte

dhe miqësore, atmosferë pune

1.9 9.9

5.5

1.1 9.1

Burimi: Robert R. Blake dhe Jane S. Muton: The Mangerial Grid, Gulf Publishing, Houston, 1964, fq.10.

Menaxheri i klubit

lokal Kujdesja e kërkesave të

njerëzve për kënaqësinë e marrëdhënieve;

Krijimi i një organizate të

rehatshme dhe miqësore me

atmosferë pune

Menaxheri ekipor

Puna kryhet prej ideologëve;ndërvartësia në

përfundim vjen prej “pikës

së përbashkët”; krijon marrëdhënie respekti dhe

besimi

Menaxheri autokrat Efiçenca operative vjen prej

angazhimit të kushteve të

punës, kështu që faktori human luan rolin më të

vogël.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Preokupimi për prodhimin

Menaxheri i varfër

Përdorimi i mundit më të vogël

për të përfunduar punën;

Arrin aq sa duhet për të ruajtur

antarësinë organizative

Menaxheri në gjysmë të

rrugës Performancat adekuate

organizacionale të realizuara

prej balancimit të prodhimin

me mbajtjen e moralit, të

dyja në nivel të kënaqshëm

E ulët

E ulët

E lartë

E lartë

Pre

ok

up

imi

për

n

jerz

ëit

Ilustrimi 13.11. Stili i lidershipit i orinetuar nga prodhimi apo detyra

199 MENAXHMENT

Stili i lidershipit 9.9 (menaxheri ekipor) paraqet stil të menaxherit që është

i pozicionuar në skajin e djathtë në rrjetë, ku ekziston përkushtim si për njerëzit,

ashtu edhe për prodhimin. Ky përkushtim çon në krijimin e besimit dhe respektit dhe

kjo çon në rritjen e prodhimit dhe të produktivitetit, pasi që në mënyrë të

shkëlqyeshme bëhet integrimi i objektivave të prodhimit me objektivat apo qëllimet

individuale të individit. Në këtë situatë nuk është i nevojshëm kontrolli, por vendoset

vetëm sistemi i vetëkontrollit.

Stili i lidershipit 1.1 (menaxheri i varfër i pamjaftueshëm), ky stil

ndodhet në ekstremin e majtë poshtë, tregon se menaxherët kanë një preokupim

minimal si për prodhimin, ashtu edhe për njerëzit. Ky stil deponon shumë pak mund

për zhvillimin dhe avancimin e punës dhe dobët zhvillon marrëdhënie afariste me

vartësit.

Stili i lidershipit 1.9 (menaxheri i klubit lokal) bazohet në angazhimin e

tërësishëm të menaxherit kah njerëzit, duke u kushtuar vëmendje të madhe njerëzve,

duke krijuar një mjedis të ngrohtë midis tyre dhe vartësve si dhe duke harruar ose

duke mos u angazhuar për realizimin e qëllimeve të prodhimit, por duke pasur

preokupim të ulët për produktivitetin.

Stili i lidershipit 9.1 (Menaxheri autokrat në detyra) gjendet në

ekstremin e djathë, poshtë. Ky stil e vë theksin në detyrat e punës dhe kërkesat e

vendeve të punës. Menaxheri bazohet në autoritet duke qenë përgjegjës për

vendosjen e qëllimeve, urdhërdhënien dhe kontrollin e bartësve. Menaxherët nuk i

kushtojnë rëndësi anës njerëzore të organizatës dhe punonjësve.

Stili i lidershipit 5.5. (Menaxheri në gjysmë të rrugës) paraqet stil ku

menaxheri balanson midis të nevojave për kryerjen e detyrave dhe kuptimin e

marrëdhënieve njerëzore në organizatë.

Blake dhe Mourton, duke analizuar stilet e lidershipit, dallimet midis

qasjeve të tyre, sugjeruan një program zhvillimi për menaxherët, duke filluar nga

seminaret e ndryshme ku do të njihnin më mirë teorinë e tyre, pastaj trajnime të

ndryshme për punën ekipore, potencimi i ndërveprimit midis grupeve të ndryshme

në organizatë, edukim lidhur me përcaktimin e synimeve të organizatës dhe arritjen e

synimeve dhe në fund të programit, vlerësimi i rezultateve.

Nga prezantimi i rrjetit menaxhues mund të përfundojmë se ajo na jep

mundësi të identifikimit dhe klasifikimit të stileve të ndryshme të lidershipit, mirëpo

megjithatë nuk mund të japë përgjigje, pse disa menaxherë gjenden në njërin

ekstrem apo ekstremin tjetër të rrjetit menaxhues.

13.10. Teoria e situatës e Fidler-it


Në këtë pjesë do të diskutojmë lidhur me modelet e varshmërisë së liderit,

me qëllim që të hedhim dritë në atë se çka është ajo që i bën liderët të jenë efektiv.

Do të diskutojmë lidhur me modelin e Fidler-it 175

si një hulumtues i parë i

lidrshipit, i cili pranoi se lidershipi efektiv varet nga karakteristikat e liderit dhe nga

situata. Teoria dhe hulumtimet e Fidlerit ndihmon në sqarimin se pse menaxheri

mund të jetë lider efektiv në një situatë dhe joefektiv në një situatë tjetër, ai

gjithashtu tregoi se cilat tipa të liderit mund të jenë efektiv dhe në cilën situatë.

Sipas kësaj teorie ekzistojnë dy tipa stilesh të lidershipit. Stili i parë,

menaxheri i orientuar kah detyra dhe menaxheri i orientuar kah bashkëpunimi, duke

krijuar marrëdhënie të mira ndërpersonale.

Liderët të orientuar kah detyra, detyrë primare e tyre është të kujdesen që

vartësit të kryejnë detyrat në nivel të lartë, dhe ato fokusohen në realizimin e

detyrave dhe kontrollojnë herë pas here se a është kryer puna si duhet.

Liderët e orientuar kah bashkëpunimi, janë të interesuar për ndërtimin e

marrëdhënieve të mira me vartësit e tyre, të jenë të dashur dhe të respektuar prej

tyre, ata janë të interesuar vetë të mbajnë cilësi të lartë të marrëdhënieve

ndërnjerëzore në organizatë.

Në këtë hulumtim Fidleri e mat stilin e liderit përmes pyetësorëve, duke

kërkuar nga liderët që t’i rangojnë bashkëpunëtorët me të cilët ato kanë pasur

vështirësi në punë, të ashtuquajturin bashkëpunëtorin më pak të preferuar (LPC) që

do të thotë “the least preferred coëorker or LPC” dhe në bazë të saj ai përcakton se

individi është i orientuar kah detyra apo kah bashkëpunimi me bashkëpunëtorët.

Pyetësori përfshin 16 karakteristika të kundërta të personalitetit (i mirë-i keq, i

hapur-i mbyllur, me vetëbesim-jo i vendosur, efikas-jo efikas, etj. Nga të anketuarit

kërkohet të mendojnë për bashkëpuntorët e vetë dhe ta përshkruajnë atë me të cilin

më pak dëshirojnë të punojnë, të cilëve do t’u japin pikë perj 1 deri më 8 për të gjitha

16 karakteristikat.

Në bazë të Fidlerit, nëse bashkëpunëtori më i dobët përshkruhet me shprehje

relative pozitive, gjegjësisht i jepet pikë më shumë në LPC shkallët, atëherë ai është

i interesuar të ketë marrëdhënie të mira me vartësit dhe paraqet lider të orientuar kah

marrëdhëniet me vartësit dhe nëse e bën të kundërtën atëherë ai është i orientuar kah

detyra dhe do të kryejë më shumë detyrat dhe më pak preokupohet me ndjenjat e

punonjësve.

201 MENAXHMENT

F. E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness New York: McGraw-Hill, 1967

I këndshëm I pakëndshëm

8 7 6 5 4 3 2 1

Miqësisht i

disponuar

Armiqësisht

i disponuar 8 7 6 5 4 3 2 1

Anim kah

refuzimi

Anim kah

pranimi 1 2

3 5 6 7 8

I disponuar

për të ndihmuar

Vepron me

frustracion 8 7 6 5 4 3 2 1

Joentuziast Entuziast

1 2 3 4 5 6 7 8

I tensionuar I relaksuar

1 2 3 4 5 6 7 8

I ftohtë I ngrohtë

I largët I afërt

Përkrah Refuzon

8 7 6 5 4 3 2 1

Kooperativ Jo kooperativ

8 7 6 5 4 3 2 1

I disponuar Jo i disponuar

1 2 3 4 5 6 7 8

I mërzitshëm Me interes

1 2 3 4 5 6 7 8

Efikas Joefikas

8 7 6 5 4 3 2 1

Me vetëbesim I pavendusur

8 7 6 5 4 3 2 1

Qortohet Harmonik

1 2 3 4 5 6 7 8

I mbyllur I hapur

8 7 6 5 4 3 2 1

4

1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8

Matja e stilit të liderit

Instruksione: Mendoni në personin me të cilin ju mundeni të punoni jo mirë.

Ai / ajo mund të jetë dikush që ju tani punoni me të, ose është një person që e keni njohur mirë në të

kaluarën. Ai / ajo duhet të jetë personi që më së pak u e doni, duhet të jetë personi me të cilin kishit më

shumë vështirësi në kryerjen e punëve. Përshkruani këtë person ashtu si ai/ajo është treguar.

Rezultat: Përgjigjet e pjesëve janë mesatare për rezultatin e përgjithshëm. Liderët që janë pak

bashkëpunëtorë të pranueshëm (High LPC), kanë rezultate të larta mesatare


Favoriteti i situatës sipas Fidler-it karakterizohet me tri dimenzione

kryesore: marrëdhëniet lider-anëtar, struktura e detyrës dhe pushteti (pozita) i liderit.

Dimenzionet janë parqitur në ilustrimin 13.12.

Teoria e Fidlerit dhe përfundimet e tij i thyen mitet e asaj kohe se nuk

ekziston një stil i përsosur i lidershipit dhe nuk ekzistojnë liderë të aftë ose të pa aftë,

por ekzistojnë më shumë stile të udhëheqjes, kurse menaxherët varësisht nga situata,

nganjëherë do të jenë të suksesshëm, nganjëherë joefikas. Megjithatë, secili lider që

gjendet në situatë të favorshme për stilin e tij do të tregojë rezultate dhe do të

tregohet lider i suksesshëm.

13.11. Teoria e pasigurisë së Vroomit dhe Yettonit

Teoria Vroom-it dhe Yetton-it vendosja bën pjesë në teorinë situatës së

lidershipit. Teoria e tyre është e fokusuar në një pyetje të kufizuar të udhëheqjes, si

duhet të sillet lideri dhe çfarë vendimesh duhet të sillen në situata të caktuara.

Modeli bazohet në idenë se vendimet menaxheriale janë nën ndikimin e

karakterit të problemit që analizohet, sasia e informatave dhe participimit së

vartësve. Autorët përpunuan model normativ të lidershipit. Në model vendosen

shtatë lloje të pyetjeve, duke filluar nga (A-E) me përgjigjet e të cilave, po ose jo

formohet “druri i vendosjes”, ku para secilës situatë janë të dhëna stilet e vendosjes

dhe alternativa e propozuar.

Faktorët e

favoritetit të situatës

Struktura e detyrës Pushteti i

pozitës së liderit

Marrëdhëniet lider-

anëtar

I referohet pyetjeve:

•A do të më mbështesin

njerëzit?

•A janë të besueshëm ata?

•A do të bëjnë çfarë

t’u thotë lideri?

I referohet pyetjes:

•A e di punonjësi se çfarë

të bëjë dhe si ta bëjë atë?

I referohet pyetjes:

•A ka lideri pushtet të

pozitës së mjaftueshme mbi

vartësit?

Ilustrimi 13.4. Faktorët e favoritetit të situatës

203 MENAXHMENT

Autorët propozojnë pesë vendime kryesore për stilin e udhëheqësve, të

paraqitura në tabelën, duke vendosur llojet e vendimeve.

Stili i marrjes së vendimeve të udhëheqësit : 7 pyetjet

Vroom dhe Yetton propozuan 7 pyetje, të cilat ndihmojnë për të vendosur

se cili lloj i stilit të vendimit është më i mirë, të cilat janë paraqitur në ilustrimin

13.13.

A. A ka kërkesa cilësore problemi ?

B. A kam informacione të mjaftueshme për vendim cilësor?

C. A është problemi i strukturuar?

D. A duhet të pranohet vendimi prej vartësve për implementimin efektiv?

E. Nëse e marr vetë vendimin, a do të jem më i arsyeshëm, se sa në rast se

vartësit do ta pranojnë vetë atë?

F. A të marrin pjesë vartësit në zgjidhjen e problemit?

G. A është e përshtatshme të ketë konflikt ndërmjet vartësve në zgjidhjen e

solucionit?

Proces

Vendim

Autokratik A1 L përdor informata në dispozicion L merr vendime

A2 L Kërkon informata prej L merr vendime

vartësve

Konsultativ C1 L ndan probleme me vartësit L merr vendime të cilat

në mënyrë individuale mund të ndikojnë ose jo

në këndvështrimet e

vartësve

C2 L ndan problemet me vartësit L merr vendime të cilat

si pjesë e grupit mund të ndikojnë ose jo në

këndvështrimet e vartësve

Grupor G L ndan problemet me vartësit L fokusohen në vendime,

si pjesë e grupi por nuk imponon dëshirë


C2

C1

C2

A ka kërkesa

cilësore

problemi ?

A është problemi i

strukturuar?

A është i nevojshmëm

pranimi i

vendimit nga vartësit për

implementimin

efektiv?

A të marrin pjesë

vartësit në

zgjidhjen e

problemit?

A është e përshtatshme

të ketë

konflikt ndërmjet

vartësve në

zgjidhjen e solucionit?

A2

C1 C2

A2

C1 C2

G

C C2 C2

G

A1 A

C1 C2

A1 A

C1 C2

G

A1 A2

10.1.1.1.1.1.1 C

1

C

2

G

A1 A2

10.1.1.1.1.1.2 C

1

C

2

G

10.1.1.1.1.2

Po

Jo

Po

Po Po

Jo

10.1.1.1.1.2.1.1 G

Jo

Jo

Jo

Jo

Jo

Jo

Jo Jo Jo

Jo Jo

Jo

Po Po

Po Po

Po

Po

Po Po Po

Burimi: Victor H. Vroom: “Can Leders Larrn Lead”, 11976, vol.4, No. 3.pp.17-28, e cituar në

Naylor,John; Management; Financial Times, Pitman Publishing;1999; fq. 535

A kam informacione

ë mjaftueshme për vendim

cilësor?

Nëse e marr

vetë vendimin

a do të jem më i arsyeshëm

nëse vartësit

do ta pranojnë atë?

Ilustrimi 13.13. Stili i marrjes së vendimeve të udhëheqësit : 7 pyetjet

205 MENAXHMENT

13.12. Teoria e rrugës për arritjen e synimeve (path-goal)

Teoria e rrugës për arritjen e synimeve është teori e situatës, e cila bazohet

në faktin se stili i liderit në radhë të parë varet prej situatës konkrete. Kjo teori e

zhvilluar prej Robert J.House 176

, sipas së cilit detyrë kryesore e liderëve është

vendosja e qartë e qëllimeve të vartësve, t’i ndihmojnë që ta gjejnë rrugën e drejtë

për realizimin e qëllimeve dhe t’i eliminojnë të gjitha pengesat që mund të paraqiten

në rrugën e arritjes së qëllimeve. Kjo teori thekson nevojën e motivimit, kënaqësisë

dhe performancës, duke shpjeguar ndikimin e liderit mbi këto tri elemente të

rëndësishme.

Modeli i rrugës së arritjes së synimeve, përfshin selektimin dhe zgjedhjen e

stilit më të favorshëm në situatë të caktuar, ky model është paraqitur në ilustrimin

13.14. Ky model përfshin katër stile të lidershipit:

Lidershipi përkrahës përfshin një metodë të arritshme, miqësore dhe duke

paraqitur shqetësim për nevojat dhe mirëqenien e punëtorëve. Udhëheqësi

krijon një skuadër, duke i trajnuar dhe trajtuar të tjerët si të barabartë.

Lidershipi direktiv i përshkruan shefat, duke u treguar vartësve saktësisht

çfarë ata duhet të bëjnë. Udhëheqësi planifikon, vendos qëllimet dhe

standardet e sjelljes dhe thekson rëndësinë e ndjekjes së normave dhe

rregullave dhe nuk përfshihen në marrjen e vendimeve.

Lidershipi participativ nënkupton konsultimin me vartësit duke e

përqendruar vështrimin dhe opinionet e tyre në llogaritje përpara se të

marrin vendimin.

Lidershipi i orientuar drejt arritjeve është stil, sipas të cilit udhëheqësit

kanë vizion të qartë, qëllime sfiduese, kërkojnë përmirësimin ndaj niveleve

korrente. Një udhëheqës i tillë tregon besim në staf dhe punon bashkë me ta

për të mësuar se si t’i realizojnë objektivat.

Sipas Haus-it, sjellja e liderit varet nga situata në të cilën ndodhet dhe stilet

që përmendëm më lart varen nga shumë faktorë, si faktorë të veçantë Haus thekson:

1) Karakteristikat e vartësve (raporti ndaj autoritetit, vendit të kontrollit,

aftësia e tyre),

2) Ndikimi i faktorëve të jashtëm të rrethinës me të cilët do të ballafaqohen

vartësit në realizimin e qëllimeve organizacioanle (detyra, sistemi formal

i autoritetit, grupi i punës).


Pasiguria në punë, në mjedisin e punës mbulon qartësinë e një pune që duhet të

kryhet, normat shpjeguese të autoritetit dhe përgjegjësisë dhe organizimin e punës së

grupit. Ajo çfarë dinë të thonë liderët, duhet të përshtaten në përputhje me rrethanat.

Katër shembujt e paraqitur në ilustrimin 13.15., ilustrojnë se si elementet përputhen

së bashku. Duhet mbajtur mend se lideri është përgjegjës për trazimin e rrugës dhe

përshtatjen e qëllimeve, kështu që personi mund të optimizojë shpërblimet e veta.

1.Stili direktiv

2. Stili përkrahës

3.Stili i orientuar

nga synimet

4. Stili participativ

1.Karakteristika e vartësve

-sjellja ndaj autoritetit

-Vendi i kontrollit

-Aftësia

2. Faktorët e rrethinës

-detyrat

-Sistemi formal i autoritetit

-Grupi i punës

Ndikim

Ndikim

Perceptimet

personale

Stimulimi

motivues Kufizime

Shpërblime

1. Kënaqësi nga puna

Puna- shpërblimi

2. Pranimi i liderit

Lideri-shpërblimi

3. Sjellje motivuese

Mund-realizim

Realizm-shpërblim

10.1.1.1.1.2.1.2 S

j

e

l

l

j

a

e

l

i

d

e

r

i

t

Shkakton Faktorët e situatës Qëndrime dhe

sjellje të vartësve

Burimi: Robert J. Huuse: A path-Goal Theory of Leader Effectiveness” Admniststrative Science Quarterly. Vol.

16, No. 3, September 1971, pp 321-338.

Ilustrimi 13.14. Modeli i rrugës së arritjes së synimeve

207 MENAXHMENT

13.13. Lidershipi karizmatik

Në dhjetëvjeçarët e fundit disa studiues të lidershipit, janë rikthyer te

koncepti i tipareve, por me një këndvështrim apo qasje të re. Ata mendojnë se

arësisht nga modelet e lidershipit që i japin rëndësi faktorëve të situatës, janë të

rëndësishme edhe tiparet e liderit gjatë procesit të lidershipit.

Kompleksiteti teknik i

riparimit nënkupton se një elektriçist është i

pasigurt për atë që

duhet të bëjë

Nëpunësit për furnmizim i mungon

vetëbesimi për të bërë

porosi ndërkombëtare nëpërmjet sistemit të ri

të informimit.

Kopjuesi e sheh

punën e vet më pak sfiduese dhe ndjenjat e

talentit kreativ kanë

qenë të ndrydhura

Që prej momentit të instalimit të mjeteve të

reja, stafi e pëlqente

më pak punën dhe nuk e kryenin aq mirë sa

duhet

Nëpërmjet instruktimit ose konsultimit të

specialistëve,

udhëheqësit qartësojnë rrugën drejt rezultateve

të kërkuara të punës

Nëpërmjet trajnimit

shtesë, udhëheqësi

fiton besimin e

nëpunësve

Duke vendosur qëllime

më të larta dhe

ndryshimin e natyrës së punës, udhëheqësi ofron

mundësinë e rritjes së

satisfaksionit të punës

Nëpërmjet ndarjes dhe

konsultimit, udhëheqësi dhe grupi qartësojnë

nevojat e tyre dhe

ndryshimin e rrugës

Rritet mundi i dhënë,

përmirëson

performancat, kënaqësi të mëdha,

shpërblime më të larta

Lidershipi

direktiv

Lidershipi

mbështetës

Lidershipi

i drejtuar

drejt arritjeve

Lidershipi

participativ

10.1.1.1.1.2.1.3 S

t

i

l

i

i

u

d

h

ë

h

e

q

j

e

s

Aksion (veprim) Rezultat Situata

Burimi: Naylor, John; Management; Financial Times, Pitman Publishing, 1999, fq. 537

Si një lider efektiv ndryshon sjelljen drejt një procesi pasigurie

Ilustrimi 13.15.


Lidershipi karizmatik bazohet në karizmën, karakteristikat individuale të

liderit. Ai dallohet me ndikim në vartësit i cili influencim rrjedh nga personaliteti i

tij. Liderët karizmatik kanë vizion dhe vizioni i tyre e përcakton rrugën për të fituar

përparësi konkurruese. Eksitimi, entuziazmi dhe besimi në vete i liderit karizmatik,

kontribuon që lideri t’i inspirojë bashkëpunëtorët e vetë që të fiton përkrahje

entuziazmuese për vizionin e vet.177

Kontribut të veçantë për qasje bashkëkohore të lidrshipit karizmatik ka

dhënë R. Haus.178

Kontribut tjetër për lidershipin karizmatik kanë dhënë Xhej

Konger dhe R.N. Kanungo, në bazë të së cilëve liderët karizmatikë kanë këto

karakteristika kryesore:179

1. Vetëbesimi, ata duhet të kenë vetëbesim në aftësitë e tyre dhe për

mënyrën se si gjykojnë për çështjet.

2. Vizioni, ata duhet të kenë qëllim të idealizuar që mundëson ardhmëri

MS të mirë se gjendja status quo.

3. Aftësi për t’i dhënë artikulim vizionit, ta sqarojnë dhe ta definojnë

vizionin që të jetë i qartë për të tjerët.

4. Besim të fuqishëm në vizon, duke u përgatitur edhe për pranim të

rrezikut personal të konsiderueshëm.

5. Sjellja e cila nuk është e zakonshme, sjellja e tyre trajtohet si risi.

6. Lideri karizmatik paraqitet si përfaqësues i ndryshimeve e jo mbrojtës i

gjendjes së status quo-së.

7. Ndjeshmëri për rrethinën, duke parashikuar dhe analizuar të gjitha

kufizimet dhe shanset.

Këto karakteristika të liderit karizmatik janë paraqitur në tabelen 13.3.

Vetëbesim të

plotë

Vizion të qartë

Aftësi për artikulim

të vizionit

Besim të

fortë në vizion

Sjellje që nuk është

e zakonshme

Përfaqësues të

ndryshimeve

Ndjeshmëri ndaj

rrethinës

Ilustrimi 13.16. Karakteristikat e lidershipit karizmatik

209 MENAXHMENT

13.14. Lidershipi transaktiv dhe transformues

Udhëheqësi transaktiv i drejton dhe motivon pasuesit e tij për të ecur në

rrugën që çon drejt realizimit të objektivave, duke qartësuar rolin dhe kërkesat e

vazhdueshme të detyrës. Ajo që është e rëndësishme është se ky lider mbështetet në

paradhënie të përditshme për arritjen e objektivave.

Përkundër udhëheqësit transaktiv, kemi edhe udhëheqësin transformues, i

cili bazohet në frymëzimin e pasuesit të tij për t’i kapërcyer interesat vetjake për të

mirën e organizatës, duke shkaktuar një efekt të thellë tek ata. Ky lloj lideri ka aftësi

që të ndryshojë mënyrën se si mendon dhe si i ndjen problemet, që problemet e

Liderët jokarizmatikë Liderët karizmatikë

Lidhur me

status-quo - në

Është i kënaqur me status quo në dhe

përpiqet ta ruajë atë

I kundërvihet status quo-së dhe përpiqet

ta ndryshojë

Qëllimet e

ardhshme

Qëllimi nuk është në diskrepanc me

status-quo -në

Vizion i idealizuar, i cili është në

diskrepancë në status quo-në

Pëlqyeshmëria

Perspektiva e përbashkët e bën të

pranueshme

Vizioni i përbashkët i idealizuar e bën të

panueshëm

Besimi

Përfaqësimi pa anim i synimeve

Përfaqësim pa anim, me rrezik dhe

çmim të lartë

Ekspertiza

Ekspert në shfrytëzimin e mjeteve të

disponueshme për realizim të qëllimeve

në suaza të përparimit të deritanishëm

Ekspert në shfryëzimin e mjeteve

jokonvencionale për tejkalimin

përparimin e deritanishëm

Sjellja

Konvencionale, konformiste me normat

ekzistuese

Jonkonvencionale ose kundër normave

Ndjeshmëria

ndaj rrethinës

Nevojë e vogël për ndjeshmëri për

rrethinën që ta ruajë status quo-në

Nevojë e madhe për ndjeshëmri për

rrethinën për të ndryshuar gjendjen e

status quo-së

Artikulimi

Artikulim i dobët i qëllimeve dhe

motivimit për udhëheqje

Artikulimi i fortë i vizionit të ardhshëm

dhe motivimit për udhëheqje

Burimi i fuqisë

Fuqi e pozitës dhe fuqi personale

(e bazuar në shpërblime)

Fuqi personale (e bazuar në ekspertizë,

respekt, eksitim nga një hero i vetëm)

Raporti lider-

vartës

Egalitar, në hulumtim të koncensusit ose

urdhërdhënësit i obligon ose i urdhëron

njerëzit

Elitar, ndërmarrës,i transformon njerëzit

që t’i ndajnë ndryshimet radikale për të

cilat angazhohen

Burimi: Jay A. Conger, R.N. Kanungo: “Toward a Behavioral teory of Charismatic Leaderchip in

Oragizational Settings”, A of management Review, no.12, 1987, p.641

Tabela 13.3.


vjetra të shihen në mënyrë të re. Ai është në gjendje t’i eksitojë pasuesit për t’u

përpjekur më shumë në arritjen e objektivave të përbashkëta.180

Udhëheqësit

transformues shihen edhe si liderë karizmatikë, sepse shihen si heronj, si njerëz me

efekt të jashtëzakonshëm te pasuesit e tyre.

Lider transaktiv

“Bëj atë që kërkohet” 19.19.1.6 Lider transformues

“Kalo ekstra miljen”

Kontingjent

shpërblyes

Shkëmbimi i

administrimit të

shpërblimit për

performanca efektive

Karizma Ofron vizion dhe sensin

e misionit, rrënon

krenarinë, besim dhe

respekt

Menaxhment me

përjashtime

( aktiv)

Kërko devijime prej

normave dhe

standardeve; ndërmerr

veprime korrektive

Inspirim Përhap shpresë më të

madhe duke përdorur

mesazhe të qarta për

Menaxhment me

përjashtime

(pasiv)

Ndërmerr veprime

korrektive vetëm kur

devijimet çojnë në

vëmendjen e

liderëve

Stimulim

intelektual

Përdorimi i

inteligjencës së

avokatëve, racionalizëm

dhe aftësi e zgjidhjes së

problemeve

Laissez-faire

Mosndërhyrje

I ik përgjegjësisë dhe

merr vendime të

dyshimta

Konsiderimi

individual

Vepro si trajner dhe

këshillues; trajton

çdo person si individ.

13.15. Udhëheqësi vizionar

Për të përshkruar udhëheqësin si vizionar i organizatës, më parë duhet ta

cekim se çka kuptojmë me vizionin? Vizioni paraqet një forcë e cila organizon dhe

drejton energjinë e individit kah realizmi i caqeve të ardhshme181

.

Pra, vizioni nënkupton aftësinë e njeriut që të shohë të ardhmen nga gjendja

momentale, të krijojë, të zbulojë atë çka më parë nuk e ka bërë. Në saje të vizioneve

jemi të aftë që të jetojmë një jetë, të cilën e paramendojmë e jo në atë të kujtimeve.

Shumë herë është cekur se aftësia elementare e një udhëheqësi të mirë është

aftësia për të projektuar ndryshimet pa marrë parasysh se në cilën fazë të ciklit

jetësor gjendet organizata. Çdo organizatë në fillim të çdo faze bën paraqitjen e

vizioneve, të cilët më tepër i paraqesin me anë të planeve dhe programeve.

Karakteristikë kryesore e udhëheqjes është aftësia për të krijuar vizione dhe

mundësinë e koordinimit të njerëzve kah realizimi i atij vizioni. Parashtrohet pyetja

se cilët janë përbërësit kryesorë të vizionit? Ata parimisht përmbajnë: sinqeritetin,

spontanitetin dhe kuptimin për realitetin. Secili nga këta komponentë ka edhe

përmbajtjen e vet.

Kështu që për gjerësinë mund të thuhet që paraqet sinqeritetin për ballë

nevojave të vërteta të njeriut. Njëkohësisht, kjo karakteristikë nënkupton edhe

aftësinë e marrjes dhe emitimit të informacionit.

Tabela 13.4.

211 MENAXHMENT

Kuptimi për realitetin përmban ndjenjat e së vërtetës dhe refuzon që

udhëheqësi të bëhet imagjinues. Kjo aftësi e krijon udhëheqësin si një njeri të

ndershëm, sepse i refuzon parasupozimet, kurse i nderon kombinacionet e

mundshme reale.


Kapitulli i motivimit

MOTIVIMI

Përkufizimi i motivimit

Motivimi, shpërblimet dhe qëllimet

Llojet e motiveve

Procesi i motivimit

Teoritë e motivimit

Teoria e hierarkisë së nevojave

Teoria e dy faktorëve

Teoria ERG

Teoria e pritjeve

Modeli i Porter Laulerit

Teoria e ekuitetit

213 MENAXHMENT

14. MOTIVIMI

14.1. Përkufizimi i motivimit

Motivimi paraqet njërën nga segmentet më të rëndësishme të menaxhimit në

organizatë. Sot vështirë mund të gjendet qoftë edhe një teori a praktikë menaxhimi, i

cili do të mohonte rëndësinë e madhe të motivimit. Se sa punonjësi do të jetë i

motivuar më së shumti varet nga mundi, përkatësisht nga kontributi që do ta japë ai

për arritjen e qëllimeve të organizatës. Vetë motivimi për nga natyra është një proces

i brendshëm, i cili dallon prej njërit individ në tjetrin, gjë kjo që në masë të madhe e

vështirëson hulumtimin e tij. Lirisht mund të themi se nuk ekziston ndonjë metodë, e

cila mund t’ju mundësojë menaxherëve matje të përpiktë të shkallës së motivimit të

punonjësit, aq më pak për atë se pse ato janë ose nuk janë të motivuar. Megjithatë

vetë sjelljet e punonjësve në vendin e punës japin sinjale rreth nivelit të motivimit të

tyre. Jemi të mendimit se detyra e çdo menaxheri të suksesshëm që e kupton rolin

dhe rëndësinë e burimeve njerëzore për rritjen e efiçiencës së organizatës, duhet t’i

kushtojë rëndësi të madhe motivimit të punonjësve të tij dhe të mundohet gjithmonë

të gjejë alternativa se si t’i motivojë ata, me qëllim që kontributi i tyre për arritjen e

qëllimeve të organizatës të jetë maksimal.

Shikuar nga aspekti gjuhësor fjala motivim rrjedh nga fjala latine “movere”

me kuptimin lëviz. Nëse nisen prej kësaj, nga aspekti menaxherik motivimin do të

kishim mundur ta analizojmë si ndonjë aktivitet që menaxherët e ndërmarrin, me

qëllim që punonjësit e tyre të lëvizin drejt arritjes së qëllimeve të organizatës.

Pothuajse çdo teoricient i menaxhmentit ka dhënë përkufizimin e tij mbi

motivimin. Te çdo përkufizim i mundshëm përfshihen terma, si: proces, aktivitet,

qëllime, nxitje, shtyrje etj. Kështu për shembull Kathryn M. Bartol dhe David C.

Martin182

e kuptojnë motivimin si forcë që nxit një aktivitet, e drejton atë, duke i

kushtuar rëndësi parësore tendencës për të qenë i qëndrueshëm, përderisa John R.

Schermerhorn183

, atë e sheh si një koncept, i cili tregon se si ta zbatojnë menaxherët

lidershipin për t’i shtyrë anëtarët tjerë të organizatës të japin mund maksimal në

kryerjen e detyrave të tyre. Për nevojat tona motivimin mund ta përkufizojmë si aktivitet për të nxitur dhe drejtuar sjelljen e

punëtorëve kah arritja e qëllimeve të organizatës. Se sa do të jetë menaxheri i suksesshëm në këtë, do të varet nga

aftësitë e tij, si dhe nga stili i të menaxhuarit, që ai e zbaton. Ndikim shumë të madh do të ketë fakti se sa është në gjendje menaxheri të bëjë baraspeshimin midis teknikave të ndryshme, të cilat do t’i zbatojë për t’i shtyrë punëtorët

të angazhohen më shumë në kryerjen e detyrave të tyre të punës.

Gjithmonë duhet bërë dallim midis motivimit dhe motiveve. Në të vërtetë,

përderisa motivimi paraqet një proces, gjatë të cilit aktivitet e punëtorëve nxiten dhe

drejtohen kah arritja e qëllimeve, motivi shënon një situatë të brendshme, e cila lëviz

dhe jep energji.


14.2. Motivimi, shpërblimet dhe qëllimet

Njëra nga mënyrat që i shfrytëzojnë menaxherët si mjete për t’i motivuar

punëtorët e tyre, janë shpërblimet e shumta. Menaxherët gjithmonë duhet të tentojnë

të gjejnë kombinimin më optimal midis motivimit, shërbimeve dhe qëllimeve. Në të

vërtetë menaxherët duhet t’i kenë parasysh gjithmonë qëllimet e organizatës, si dhe

mënyrën se si të shfrytëzohen shpërblimet për t’i nxitur punëtorët që të kontribuojnë

për arritjen e tyre. Megjithatë, kjo nuk është aspak e thjeshtë në praktikë, sepse të

gjithë punëtorët nuk janë të interesuar për të njëjtat lloje të shpërblimeve. Kështu,

për ndonjë punëtor rritja e pagës paraqet mjet më të mirë për ta motivuar, ndërsa

ndonjë punëtor tjetër do ta llogarisë si shpërblim vetë ndjenjën e brendshme se puna

është e kryer ashtu siç duhet dhe se ai ka dhënë një kontribut të madh për atë.

Në qoftë se nisemi se a është shpërblimi diçka që punëtori vetë e ndjen si të

tillë ose diçka që ia jep dikush nga jashtë mund të bëhen një klasifikimi i

shpërblimeve në shpërblime të jashtme, ku mund të numërojmë nivelin e pagave,

përparimin në vendin e punës, pamjen dhe madhësinë e zyrave, si dhe shpërblime të

brendshme, ku bëjnë pjesë, veç të tjerash: ndjenja e të qenit kompetent për ndonjë

punë të caktuar, vetëkënaqësia etj. Menaxherët gjithsesi duhet t’i kenë parasysh

nevojat e punëtorëve për paga më të mira dhe promovim në vendin e punës, mirëpo

asnjëherë nuk guxojnë t’i harrojnë edhe ndjenjat e tyre të brendshme.

14. 3. Llojet e motiveve

Duke u nisur prej asaj se disa motive janë psikologjike dhe të fituara me vetë

lindjen e disa të tjera nuk janë të atilla, Fred Luthans184

i ndan motivet në: primare,

sekondare dhe të përgjithshme. Në njëfarë mënyre motivet primare mund t’i shohim

si motive që në mënyrë të drejtpërdrejtë dalin si rrjedhojë e nevojave fiziologjike të

organizmit. Këto motive nganjëherë quhen edhe motive fiziologjike, biologjike,

psikologjike dhe kështu me radhë. Në këtë grup si nevoja të tilla zakonisht

numërohen uria, gjumi, etja etj. Motivet sekondare nuk janë rrjedhojë e

drejtpërdrejtë e nevojave fiziologjike të organizimit dhe zhvillohen nëpërmjet

procesit të të mësuarit. Pra, motivet sekondare janë motive që mësohen gjatë fazave

të ndryshme të ciklit jetësor. Këtu bëjnë pjesë: nevoja për të pasur një vend të sigurt

pune, nevoja për të qenë i mbrojtur nga kërcënimet fizike, nevoja për të qenë pjesë e

ndonjë grupi, nevoja për të qenë më i mirë se të tjerët, nevoja për të pasur autoritet

mbi të tjerët, nevoja për të pasur status më të larët në shoqëri që shprehet nëpërmjet

simboleve të ndryshme, si: diplomë nga ndonjë fakultet i famshëm, pronësi mbi

ndonjë lloj ekskluziv të veturës, punësim në ndonjë organizatë biznesi, e cila ka

imazh të lartë në mjedisin ku jetojmë dhe kështu me radhë.

13. 4. Procesi i motivimit

215 MENAXHMENT

Motivimi, siç e theksuam më lart, para së gjithash, paraqet një aktivitet

psikologjik që e vështirëson shumë caktimin e disa fazave globale, nëpër të cilat

kalon vetë procesi i motivimit. Megjithatë, kur flitet për procesin e motivimit,

zakonisht autorët nisen prej asaj se si rezultat i ekzistimit të nevojave të

paplotësuara, vjen deri te ndërmarrja e aktiviteteve, të cilat mund të rezultojnë me

plotësimin ose me mosplotësimin e nevojave të tilla. Në vazhdim do të paraqesim

procesin e motivimit. (Shih ilustrimin 14.1.)

Nisemi prej përkufizimit të motivit si ndjenjë e brendshme, e shtyn

apo e nxitë ndërmarrjen e aktiviteteve, me qëllim të plotësimit të ndonjë

nevoje të paplotësuar. Si rezultat i motivimit, personi ndërmerr aktivitetin

përkatës, i cili mund të rezultojë me kënaqësinë ose me pakënaqësinë e

nevojës përkatëse. Andaj, te modeli kemi kyçur edhe lidhjen prapavajtëse, e

cila lidh elementin e fundit të modelit me të parin.

14.5. Teoritë e motivimit

Motivimi paraqet njërin nga aspektet me subtile të punës menaxheriale. Ai

ka të bëjë drejtpërdrejt me atë se si t’i shtyjmë punonjësit që të japin më shumë

mund për arritjen e qëllimeve të përgjithshme të organizatës. Andaj, nuk habit fakti

që shumë autorë janë munduar të sqarojnë motivimin e në veçanti faktorët që

ndikojnë mbi sjelljen e individëve. Jemi të mendimit se asnjëra prej teorive të

shumta të motivimit nuk është gjithëpërfshirëse dhe asnjëra prej tyre nuk paraqet

zgjidhje të plotë të problemit se si punëtorët të nxiten që të japin më shumë mund në

organizatat e biznesit. Megjithatë, teoritë përkatëse duhet parë si korniza, në të cilat

lëviz sjellja e individëve dhe sipas kësaj një tregues se si duhet qasur ndaj tyre.

Menaxherët e suksesshëm gjatë kryerjes së obligimeve të tyre gjithsesi kanë

parasysh teorinë, por atë mundohen t’ua përshtatin rrethanave ku funksionon

organizata e tyre, si dhe mjedisit të brendshëm të saj. Ndoshta rezultate më të mira

do të arrihen në qoftë se bëhet kombinim i disa teorive. Siç do të shohim në

vazhdim, qasja mbi vetë motivimin dallon prej njërës teori në tjetrën, që është shumë

e kuptueshme po të merret parasysh fakti se nuk janë paraqitur të gjitha teoritë

njëkohësisht dhe në kushte e rrethana të njëjta.

Nevojë e

paplotësuar

Motiv Aktivitet Pasojë

Feedback

Ilustrimi 14.1… Procesi i motivimit


Ne çmojmë se qasja më e mirë është ajo sipas së cilës të gjitha teoritë

e motivimit duhet të klasifikohen në teori përmbajtjesore, teori procesuale

dhe teori moderne, siç është paraqitur në ilustrimin 14.2.

Teoritë përmbajtjesore tentojnë të përgjigjen në pyetjen se çka është ajo që

njerëzit i motivon të sillen në mënyra të caktuara. Në këtë grup të teorive zakonisht

numërohen teoria e pesë faktorëve dhe teoria ERG. Teoritë procesuale, ku

numërojmë modelet e Vrumit dhe modelin e Porter Laulerit, mundohen të japin

përgjigje në pyetjen se si njerëzit ndërmarrin ose vendosin se çfarë aktivitetesh duhet

ndërmarrin për t’u kënaqur nevojat përkatëse. Grupi i tretë i teorive ka të bëjë me

teori moderne ose teori që nuk i takojnë asnjërit prej këtyre grupeve. Këtu, përveç

11. Teoritë përmbajtësore

12. Teoritë procesuale

13. Teoritë moderne

13.1. Motivimi në punë

Menaxhimi shkencorë

Paga si stimul

Raportet

ndërnjerëzore;

siguri ekonomike;

kushtet e punës

Maslow

Hierarkia e nevojave

Herzberg

Motivatorët dhe faktorët e

pakënaqësisë

Alderfer

ERG Nevojat Lawler

E-P dhe P-O pritjet

Porter dhe Lawler

performancë-kënaqësi

Vroom

Valenca/pritja

Lewin dhe Tolman

pritjet

Adams

barazia

Festinger dhe Homans

Disonanca konginite/

këmbimi

Heider de Charmes dhe

Bem Evaluimi kognitiv/

vetëperceptimi

Kelley dhe Rotter

Atributim/lokus i kontrollit

Koha e

tashme

1990

Ilustrimi 14.2. Teoritë e motivimit

217 MENAXHMENT

teorive që janë paraqitur në modelin përkatës, mund të numërohen edhe teoria e

pjekurisë, teoria e përforcimit etj.

Në vazhdim do të japim sqarime rreth disa nga teoritë e motivimit, duke

filluar nga teoria e hierarkisë së nevojave e deri te teoritë bashkëkohore mbi

motivimin.

14.6. Teoria e hierarkisë së nevojave

Teoria e hierarkisë së nevojave është njëra ndër teoritë më të njohura mbi

motivimin. Themelues i saj është psikologu amerikan Abraham Maslou, i cili të

gjitha nevojat e njerëzve i grupoi në pesë grupe, të cilat më pas i radhit sipas

rëndësisë që kanë, edhe atë:185

a) Nevoja psikologjike;

b) Nevoja për siguri;

c) Nevoja sociale;

d) Nevoja për të qenë i respektuar;

e) Nevoja për vetëplotësim.

Nevojat psikologjike kanë të bëjnë me plotësimin e motiveve primare.

Nganjëherë këto mund të quhen edhe nevoja fiziologjike. Kanë të bëjnë me nevojën

për ushqim, ujë, gjumë, ajër, por edhe disa nevoja të tjera, si paga bazë dhe hapësira

personale në vendin e punës. Njerëzit gjithmonë tentojnë t’i plotësojnë fillimisht

nevojat fiziologjike dhe më pas të kalojnë te nevojat e niveleve më të larta.

Te teoria e hierarkisë së nevojave, nevojat për siguri janë të vendosura në

një nivel më lartë se nevojat psikologjike. Këto kanë të bëjnë si me sigurinë fizike,

ashtu edhe me sigurinë emocionale dhe ekonomike. Në këtë grup të nevojave

zakonisht numërohen nevoja për mbrojtje prej kërcënimeve fizike, nevoja për të

ekzistuar me rend dhe ligj, nevoja për siguri në vendin e punës, nevoja për sigurim

social dhe shumë të tjera.

Në qoftë se individi i ka të plotësuara nevojat psikologjike dhe ato për

siguri, atëherë vijnë në shprehje nevojat tjera, si: shoqërimi, nevoja për të qenë i

pranuar, i dashuruar, nevoja për t’i takuar ndonjë grupi etj., të cilat Masloë i grupon

si nevoja sociale ose nevoja për përkatësi.

Nevojat për respektim kanë të bëjnë me vetërespektin dhe respektin nga të

tjerët. Këtu bëjnë pjesë: nevoja për pushtet, nevoja për të qenë i suksesshëm, nevoja

për të qenë i pavarur, dëshira për të pasur zyrë më të mirë, dëshira për të qenë i

kyçur në projekte të rëndësishme etj.

Niveli më i lartë i nevojave, sipas kësaj teorie, janë nevojat për

vetëaktualizim. Bëhet fjalë për nevoja, të cilat kanë të bëjnë me dëshirën e individit

që t’i shfrytëzojë deri në fund potencialet dhe aftësitë e veta. Parë në përgjithësi,

këto nevoja kanë të bëjnë me atë se çka mund të arrij njeriu dhe ku është maja e

mundësive të tij.


Sipas kësaj teorie, njerëzit gjithmonë tentojnë t’i plotësojnë nevojat e

niveleve më të ulëta që më pas të kalojnë te nevojat e niveleve më të larta, nevoja e

plotësuar më tutje nuk vepron si faktor motivues dhe nganjëherë njerëzit, edhe kur

nuk i kanë plotësuar tërësisht nevojat e nivelit më të ulët, mund ta orientojnë

vëmendjen e tyre drejt nevojave të një niveli më të lartë.

Masloë ka dhënë tri kontribute të rëndësishme:186

a) Ai identifikoi kategori të nevojave, të cilat mund t’u ndihmojnë

menaxherëve në krijimin e nxitësve pozitiv të rëndësishëm.

b) Është e dobishme të mendohet në suaza të dy nevojave të përgjithshme,

me ç’rast nevojat e nivelit të dytë bëhen të rëndësishme, patjetër duhet

plotësuar nevojat e nivelit të parë

c) Maslou i paraqiti menaxherët si njerëz që janë shumë të ndjeshëm kur

është në pyetje ngritja personale dhe vetëplotësimi.

Nevoja për të qenë i

pranuar

Burimi: John R. Schermerhorn; Management for productrivity; Fourth Edition; John

Wiley & Sons; New York; 1993; fq. 445

Nevoja për

vetëplotësim

Nevoja sociale

Nevoja për siguri

Nevoja psikologjike

Si kënaqen nevojat e niveleve

më të larta ?

Si kënaqen nevojat e niveleve

më të ulëta ?

-Punë kreative dhe sfiduese

-Pjesëmarrje në vendimmarrje

- Fleksibilitet dhe autonomi në punë

-Përgjegjësi për kryerje të punëve të

rëndësishme

- Përparim në hierarki

- Lëvdata dhe njohje nga shefi

-Bashkëpunëtorë të shoqërueshëm

-Raporte me blerësit

- Mbikqyrës i këndëshëm

-Kushte të sigurta për punë

- Siguri në vendin e punës

- Paga bazë dhe beneficionet tjera

-Pauza për pushim dhe rifreskim

-Komoditet fizik në vendin e punës

- Orët e punës

13.1.1 Ilustrimi 14.3. Teoria e pesë faktorëve

219 MENAXHMENT

14.7. Teoria e dy faktorëve

Teoria e dy faktorëve është njëra nga teoritë më të cituara mbi motivimin.

Themelues i saj është Frederick Herzberg, i cili ka kryer hulumtime empirike me

rreth 200 kontabilistë dhe inxhinierë të rrethinës së Pisburgut. Prej të anketuarve

është kërkuar që të kujtohen se kur për herë të fundit janë ndjerë mirë dhe pse, si dhe

kur për herë të fundit janë ndjerë keq dhe pse. Të dhënat kanë treguar se të

punësuarit janë ndjerë keq kryesisht për shkak të faktorëve të rrethinës ku punojnë,

ndërsa kur janë ndjerë mirë këtë ia kanë shënuar vetë punës të cilën e kanë kryer.

Sipas të dhënave empirike Herzbergu i ka klasifikuar në dy grupe të gjithë faktorët

që ndikojnë në nivelin e motivimit të punëtorëve, edhe atë: motivatorë dhe faktorë të

pakënaqësisë (hygiene factors). Në tabelën vijuese paraqesim të dy grupet e

faktorëve.

Faktorë të pakënaqësisë Motivues

Politika dhe administrata e kompanisë Arritje

Mbikëqyrja teknike Njohje dhe vlerësim

Pagat Vetë puna

Marrëdhëniet ndërpersonale, mbikëqyrësi Përgjegjësia në punë

Kushtet e punës

Mundësitë për të përparuar

Herzbergu ka dhënë kontribut të madh për hulumtimin e motivimit. Ai ka

bërë dallimin midis shpërblimeve jothelbësore (faktorët e pakënaqësisë) dhe atyre

thelbësore (motivuesit), si dhe faktin se menaxherët gjithmonë duhet të tentojnë të

bëjnë kombinimin optimal të të dy llojeve të faktorëve, e jo ta përqendrojnë

vëmendjen e tyre vetëm te njëri prej tyre. Megjithatë, kjo teori ka pasur shumë

kritika, të cilat shkojnë në drejtimet vijuese:187

a) Metodologjia e hulumtimit, e cila bazohet në atë që njerëzit të mendojnë për

përvojat e kaluara, mund të sjellë deri aty që atyre t’u kujtohet vetëm e

kaluara më e afërme. Gjithashtu, edhe analiza e përgjigjeve, e cila vjen nga

kjo periudhë, është mjaft subjektive.

b) Teoria më së shumti mund të zbatohet te punonjësit e arsimuar, si:

menaxherët, inxhinierët, kontabilistët dhe persona të tjerë profesionistë. Prej

këtu nuk mund të thuhet se të dhënat vlejnë edhe për profesionet e tjera.

Pjesa më e madhe e hulumtimeve tregojnë se kur të punësuarit kanë qenë

profesionistë ose të punësuar në nivelet më të larta menaxheriale, teoria gjen

zbatim më të madh. Megjithatë, hulumtimet e kryera me menaxherët e

niveleve të ulëta dhe me punëtorët e rëndomtë, shumë pak e përkrahin këtë

teori.

Tabela 14.1. Teoria e dy faktorëve të Herzbergut

Burim:Fred Luthans; Organixstional Behavior, Eighth edition; 1995; fq.173


c) Teoria e dy faktorëve e përqendron më shumë vëmendjen te “kënaqësia” ose

“pakënaqësia”, sesa në nivelin e kryerjes së detyrave nga ana e nëpunësve.

Kënaqësia mund të jetë pasojë e drejtpërdrejtë e punës së kryer, por kjo nuk

është e patjetërsueshme.

Teoria e dy faktorëve është e lidhur ngushtë me teorinë e hierarkisë së

nevojave. Këtë lidhje e paraqesim në ilustrimin 14.4.

14.8. Teoria ERG

Teoria ERG paraqet një ripërpunim të teorisë së pesë faktorëve. Faktikisht

Clayton Alderfer të gjitha nevojat e njerëzve i grupon në tri grupe, edhe atë:

a) Nevoja ekzistenciale ( E-Existence needs)

b) Nevoja sociale ( R- Relatedness needs ) dhe

c) Nevoja për rritje (G-groëth needs).

Teoria ERG, përveç mënyrës se si janë klasifikuar nevojat, dallon nga teoria

e Masllouit në tri pikëpamje kryesore: e para, edhe pse është ruajtur qasja e

përgjithshme sipas një hierarkie, Alderfer thekson se individi mund të jetë i

preokupuar me më tepër se vetëm një kategori në të njëjtën kohë. Nuk duhet doemos

të kënaqen plotësisht nevojat e nivelit më të ulët, që të kalohet në ato të një niveli më

të lartë. E dyta, teoria ERG është më fleksibile, pasi që disa nevoja mund të mos

paraqiten sipas niveleve të parapara me të. E treta, teoria ERG përfshin edhe të

ashtuquajturin parim frustracion-regresion, sipas të cilit në qoftë se individi nuk

Burimi: Richard Hodgetts; Management; Philadelphia; 1975; fq. 326

Nevoja

psikologjike

Nevoja për

siguri

Nevoja

sociale

Nevoja për të

qenë i respektuar

Jeta personale

Paga

Politika dhe menaxhmenti i kompanisë

Siguria në punë Kushtet e punës

Pjesërisht

Marrëdhënie ndërpersonale

Kontrollë teknik

Përparim

Pranim

Status

Vetë puna

sukses

Mundësi për

ritje

Motivatorë

Faktorë

pakënaqësish

Ilustrimi 14.4. Lidhshmëria e teorisë së dy faktorëve dhe teorisë së hierarkisë së nevojave

221 MENAXHMENT

është në gjendje të plotësojë nevojë të një niveli më të lartë, atëherë mund ta lenë atë

anësh dhe t’i kthehet sërish nevojave të një niveli më të ulët.188

14.9. Teoria e pritjeve

Teoria e pritjeve, themelues i së cilës është Viktor Vrum, përqendrohet në

gjetjen e përgjigjes për njërën nga çështjet themelore, me të cilat ballafaqohen

menaxherët e organizatave gjatë punës së tyre të përditshme: ç’është ajo që i shtyn

punëtorët të japin ndihmesën e tyre për arritjen e qëllimeve të organizatës së

biznesit? Sipas kësaj teorie, në qoftë se nëpunësi dëshiron të realizojë të ardhura më

të larta, atëherë ai do të jetë i gatshëm që të japë mund shtesë për arritjen e një

qëllimi të tillë. Në ilustrimin vijues do të mundohemi ta paraqesim modelin e

Vrumit.

Nevoja për rritje

Nevoja sociale

Nevoja ekzistenciale

Nevoja për përparim të

vazhdueshëm në jetën e përditshme

dhe në vendin e punës

Dëshirë për të pasur raporte të

caktuara me familje,miq, shokë e

grupe të ndryshme

profesionale etj.

Ushqim, ujë, paga dhe beneficione të

tjera, kushtet e punës etj.

Ilustrimi 14.5. Teoria ERG

13.2. Valenca

Sa i vlerësoj

rezulltatet

potenciale?

Mund Performansë Rezulltate

13.3. Pritje Sa janë gjasat se

po të tentoj do ti

arrij qëllimet

Instrumentaliteti

Sa janë gjasat se

performansat e

mia do të ken

rezulltatet

e pritura?

Burimi: Kathryn M. Bartol dhe David C. Martin, Menagement,

Second edition: Mc Graw Hilhc, New York,1984

Ilustrimi 14.6. Teoria e pritjeve


Prej ilustrimit shihet se teoria e Vrumit përfshin tri elemente

kryesore: a) Pritjen

b) Instrumentalitetin

c) Valencën

Pritja ka të bëjë me mendimin e nëpunësit rreth asaj nëse mundi që ai e jep

do të rezultojë me performancën e pritur ose si një besim se aktivitetet e ndërmarra

do të kenë rezultatin përkatës në të ardhmen. Instrumentaliteti është elementi i dytë i

kësaj teorie dhe ka të bëjë me besimin se performanca do të rezultojë me shpërblime

përkatëse, pa marrë parasysh nëse do të jenë ato të tipit material si bonuse të

ndryshme apo të një karakteri krejt tjetër, në formë të përparimit në vendin e punës

ose thjesht të gjeturit e kënaqësisë se ndonjë punë është kryer. Valenca, sipas këtij

modeli, paraqet vlerën që personi ua jep shpërblimeve përkatëse. Sipas kësaj, në

qoftë se personi është më i interesuar për ndonjë lloj të shpërblimit, atëherë edhe

valenca për të njëjtin do të jetë më e lartë dhe e kundërta.

14.10. Modeli i Porter Laulerit

Ky model paraqet një ripërpunim të modelit të Vrumit me atë që

shfrytëzohen më tepër variabla, siç janë: mundi, shpërblimi, aftësitë, kënaqësia etj.

Modeli i Porter Laulerit, të cilin e paraqesim në figurën vijuese, në vete ngërthen

nëntë elemente themelore, edhe atë: rëndësinë e shpërblimit, propabilitetin e mundit,

mundin, aftësitë, rolin e të perceptuarit, zbatimin, shpërblimet, kuptimin rreth asaj se

cili shpërblim është përkatës dhe kënaqësinë.

Rëndësia e

shpërblimit

Propabiliteti

i mundit

MUNDI

Aftësi dhe

tipare

ZBATIMI

KËNAQËSIA

Shpërblime

të drejta

Përceptimi i

roleve

Shpërblime

të brendshme

Shpërblime

të jashtme

Fred Luthans Organiational Behaviour, Eighth edition, Irwin Mc Graf-Hill 1998, fq 179

Ilustrimi 14.7. Modeli i Porter-Lawlerit

223 MENAXHMENT

Rëndësia e shpërblimit ka të bëjë me vlerën që ia jep personi shpërblimit përkatës. Shpërblimet e

ndryshme të tipit: promovim në vendin e punës, zmadhim i të ardhurave, raporte të mira shoqërore me të tjerët në

punë etj., nuk e kanë të njëjtën peshë për të gjithë nëpunësit e organizatës së biznesit. Mundësia e mundit ka të bëjë

me mendimin që ka nëpunësi për raportet mund-shpërblim, pra me një mendim se një sasi e caktuar e mundit duhet të shpërblehet me një vlerë të caktuar të shpërblimit. Mundi është njëra nga elementet kyçe të këtij modeli dhe ka të

bëjë me energjinë psiqike ose fizike që e shpenzon punëtori për të kryer punën e caktuar. Kur flitet për aftësitë dhe

tiparet në kontekst të këtij modeli, duhet pasur parasysh se kryesisht u kushtohet rëndësi karakteristikave të punonjësit, siç është personaliteti i tij, si dhe aftësitë mentale dhe veçoritë fizike. Perceptimi ka të bëjë me mënyrën

se si personi e kupton punën përkatëse, përderisa zbatimi ka të bëjë se me çfarë suksesi nëpunësi e ka kryer detyrën.

Si rezultat i kryerjes së punës, punonjësi kërkon të jetë i shpërblyer. Vetë shpërblimet mund të jenë të brendshme dhe të jashtme. Dy elementet e fundit të modelit janë perceptimi i individit rreth asaj se çfarë shpërblimi duhet të

fitojë për detyrën e kryer dhe kënaqësia, e cila tregon se në çfarë mase shpërblimi i marrë realisht korrespondon me

shpërblimin që mendon se nëpunësi duhet ta fitojë.

14.11. Teoria e ekuitetit

Sipas teorisë së ekuitetit, themelues i së cilës është Stacy Adams, individët

janë të kënaqur vetëm në rastet kur inputet dhe autputet e tyre janë të barazuara.

Sipas kësaj teorie punonjësit i krahasojnë inputet dhe autputet e tyre me inputet dhe

autputet e antarëve të tjerë të organizatës. Faktikisht punonjësit nisen prej një ideje të

tyre se çfarë inputesh dhe shpërblimesh ka një punonjës tjetër dhe më pas i

krahasojnë ato me vetveten. Në qoftë se punonjësi tjetër me dhënien e mundit të

njëjtë në vendin e punës ka të njëjtin shpërblim, atëherë punonjësi vjen në përfundim

se është i trajtuar në mënyrë të drejtë dhe të barabartë me punonjësit e tjerë të

organizatës, ndërsa në të kundërtën ai do të çmojë se kryhet padrejtësi ndaj tij në

organizatë. Këtu duhet theksuar se mund të ndodhë që në realitet të ekzistojë

barazimi midis punonjësve, por ajo të mos jetë si e tillë e kuptuar nga ana e

punonjësit përkatës. Krahasimi me të tjerët mund të çojë te këto përfundime:189

a) Se është i shpërblyer më pak sesa duhet. Kur punonjësit vijnë në përfundim

se janë të shpërblyer më pak se sa që duhet, ata mund të tentojnë ta

zvogëlojnë këtë pabarazi duke i zmadhuar autputet (kërkojnë rritjen e

pagave), duke ulur inputet (punojnë më pak, abstenojnë, marrin pushime më

të gjata), me racionalizim (mundohen të gjejnë një përgjigje logjike për

arsyen e ekzistimit të pabarazisë), duke i ndryshuar inputet ose autputet e të

tjerëve (u bëjnë presion të punojnë më shumë ose të marrin më pak),

largohen nga situata (transferohen ose e lëshojnë vendin e punës në kërkim

të ndonjë vendi më të mirë pune) ose e ndryshojnë personin me të cilin

krahasohen (krahasohen me dikë që punon më shumë, por paguhet më pak

se ata).

b) Se është i shpërblyer më shumë sesa e meriton. Kjo është një situatë që

zakonisht nuk i shqetëson punonjësit, por ka edhe të atillë që mundohen të


reagojnë edhe ndaj këtyre situatave. Reagimet e punonjësve në raste të tilla

shkojnë prej rritjes së inputit (punojnë më shumë) nëpërmjet racionalizimit

(unë e meritoj këtë tretman), uljes së autputit (marrje e pushimit pa pagesë) e

deri te tendenca për të rritur autputin e të tjerëve (kërkojnë që edhe të tjerët

ta marrin të njëjtin shpërblim).

c) Se është i shpërblyer njëlloj si të tjerët. Në situata të këtilla motivimi

ekziston. Por, edhe atëherë te disa punëtorë mund të paraqitet mendimi se

disa të tjerë për shkak të përvojës dhe edukatës më të mirë nuk duhet të jenë

të shpërblyer njësoj si ai, por më shumë.

225 MENAXHMENT

Kapitulli i Komunikimit

KOMUNIKIMI

Përkufizimi i komunikimit

Rëndësia e komunikimit

Qëllimi i komunikimit

Procesi i komunikimit

Roli i komunikimit në organizatë

Komunikimi në organizatë

Llojet dhe format e komunikimit

Rrjedha e komunikimit në organizatë

Rrjeti i komunikimit

Të arriturat teknike në komunikim

Filozofia e komunikimit

Pengesat dhe ndërprerjet gjatë komunikimit

Kahja e komunikimit të suksesshëm

Si të bëhemi një komunikues i mirë?

Ushtrim praktik



5. KOMUNIKIMI

15.1. Përkufizimi i komunikimit

Komunikimi është bartje (transferim) e informatave dhe ideve prej dërguesit

deri te pranuesi me qëllim që pranuesi ta kuptojë atë.190

Komunikimi gjen aplikim në

të gjitha fazat e qeverisjes, veçanërisht gjatë udhëheqjes. Nuk është e tepërt të thuhet

se funksioni i komunikimit bën lidhshmërinë e aktiviteteve organizative. Pa marrë

parasysh nëse bëhet fjalë për familje apo organizatë afariste, bartja e informatave

prej një personi te tjetri është tejet i nevojshëm. Komunikimi paraqet këmbim të

informacioneve midis dy a më shumë njerëzve ose grupeve për realizimin e kuptimit

të ndërsjellë.191

Komunikimi paraqet procesin në të cilin informatat barten nga një

person te tjetri. Në esencë paraqet bartjen (transferimin), pranimin dhe kuptimin e të

dhënave, sinjaleve ose informatave.

Komunikimi është proces i kalimit të informacionit dhe i kuptimit të tij nga

një burim te tjetri, të cilit i paraprin qëllimi i shfaqur në formë të një mesazhi që

duhet përçuar nga një burim në një drejtim të caktuar.

20. 15.2. Rëndësia e komunikimit

Termi komunikim është mjaft i rëndësishëm dhe mjaft kompleks. Shumë

njerëz e kanë përdorur komunikimin që t’i përshkruajnë bashkëveprimet me njerëzit

e tjerë. Televizioni, radioja, dhe gazetat përcillen si mjete të komunikimit, ndërsa

telefoni dhe kompjuteri quhen aparate komunikimi. Fatkeqësisht, komunikimit nuk i

jepet shumë rëndësi, ndërkohë që ai është një veprimtari komplekse.

Mënyra që ne kuptohemi dhe flasim me njëri-tjetrin në punë është

përcaktuesi kryesor për suksesin e një organizate. Nëse komunikimi është i dobët

zvogëlon efikasitetin dhe krijon inat, mosbesim, cinizëm etj.

Aktivitetet e komunikimit e plotësojnë aktivitetin ditor të punës së

menaxherit. Një analizë e kohës së harxhuar në komunikim tregon se 10% e kohës

harxhohet në shkrim, 15% në lexim, 35% në bisedë dhe 40% në dëgjim.192

Pavarësisht nga rëndësia e komunikimit, shumica e menaxherëve të kompanive më

të mëdha e pranojnë që ata nuk harxhojnë shumë kohë në komunikim me punëtorët.

Shumë autorë me kohë e kanë kuptuar rëndësinë e komunikimit. Cester Bernard e ka

shqyrtuar komunikimin si mjet të lidhjes midis njerëzve për të arritur në cakun e

përbashkët. Ai në librin e tij “Funksionimi i ekzekutivit” shkruan se një organizatë

pune është e përbërë nga njerëz që janë të aftë të komunikojnë me njëri- tjetrin, të

cilët shërbejnë me dëshirë dhe janë të bashkuar për realizimin e qëllimeve dhe

detyrave të përbashkëta.193

Udhëheqja kërkon informata në lidhje me atë se ç’ndodh në organizatë.

Menaxheri i cili nuk e lëshon zyrën e tij dhe që mbështetet në kanalet komunikuese

formale mund të ndodhet në pozitë që të pranojë vetëm ato informata, të cilat ia

dorëzojnë punëtorit dhe që janë të volitshme. Që ta shmangin këtë izolim

menaxherët duhet t’i plotësojnë kanalet komunikuese formale me kanalet joformale.

Tomas Petersi dhe Robert Uatermani kanë vërejtur se në kërkimet e tyre për

227 MENAXHMENT

rezultate më të mira të menaxherëve, duhet ta praktikojnë atë që quhet “qeverisje

me shëtitje përreth”.

Mendohet se menaxherët do t’i përmirësojnë kanalet komunikuese joformale

duke shëtitur nëpër organizata. Hulumtimet që janë bërë në 500 ndërmarrje tregojnë

se udhëheqësit kalojnë pak kohë me udhëheqësit e rangut më të ulët. Profesori Henri

Mincberg, i cili është marrë me këtë problematikë ka vërejtur se në organizatat e

mëdha të ashtuquajturat “shëtitje përreth” nuk gjejnë praktikë dominuese.

Menaxherët kalojnë kohë të madhe me njerëzit që janë në rangun e tyre. Megjithatë,

gjatë shëtitjes përreth menaxherët mund të marrin informata, të cilat nuk mund t’i

marrin me kanalet komunikuese formale.

15.3. Qëllimi i komunikimit

Në organizatë, komunikimi përgatit mjete (mënyrën) se si të realizohen

qëllimet. Koordinimi i planeve dhe aksioneve midis individëve për realizim të

qëllimeve duhet të bazohet në komunikim. Komunikimit në organizatë paraqet

proces përkrahës për arritjen e qëllimeve të saj. Komunikimi është i domosdoshëm

për funksionimin e suksesshëm të organizatës, sepse mundëson integrimin e të gjitha

funksioneve të menaxhmentit.

Komunikimi është i nevojshëm sidomos për (1) përcaktimin e qëllimeve të

organizatës, (2) zhvillimin e planeve dhe zbatimin e tyre, (3) organizimin e resurseve

njerëzore në mënyrë më efektive, (4) zgjedhjen, zhvillimin dhe vlerësimin e

anëtarëve të organizatës, (5) udhëheqjen, drejtimin, motivimin dhe krijimin e klimës,

ku njerëzit duan të kontribuojnë dhe (6) për kontrollin e rezultateve.194

Ilustrimi 15.1 tregon se si komunikimi bën lehtësimin e funksioneve

menaxheriale, por edhe mundëson lidhjen e organizatës me rrethinën, duke vendosur

një interaksion të brendshëm dhe të jashtëm me pretendentët, siç janë: blerësit,

furnizuesit, aksionarët, qeveria, grupet e ndryshme të interesit etj.

Komunikimi është i domosdoshëm për

funksionimin e

suksesshëm të organizatës, sepse

mundëson integrimin e të

gjitha funksioneve të

menaxhmentit.

Planifikimi Kontrolli Udhëheqja Personeli Organizimi

Rrethina e jashtme

•Blerësit

•Furnitorët

•Aksionarët

•Qeveria

•Bashkësia shoqërore

•Të tjerët

K o m u n i k i m i

Burimi: Heinz Weihrich & Harold Koontz, Menedzment, Mate,

Zagreb, 1993, fq. 539

Ilustrimi 15.1 Komunikimi lidh organizatën me rrethinën


15.4. Procesi i komunikimit

Komunikimi është proces i kalimit të informacionit dhe kuptimit të tij nga

një burim te destinacioni marrës. Secili hap në këtë proces është kritik për sukses.

Komunikimi është proces që kërkon ekzistimin e dërguesit, i cili nxit procesin dhe

pranuesit, i cili e kompleton lidhjen komunikuese.

Procesi i komunikimit përfshin dërguesin e porosive. Komunikimi fillon me

dërguesin e porosisë, i cili ka mendim ose ndonjë ide që pastaj kodohet në mënyrë të

kuptueshme për dërguesin dhe pranuesin. Informata bartet nëpërmjet të kanalit, i cili

e lidh dërguesin dhe pranuesin. Porosia mund të jetë gojore ose e shkruar dhe mund

të përcillet nëpërmjet të memorandumit, kompjuterit, telefonit, telegramit ose

televizorit. Pranuesi i porosisë duhet të jetë i gatshëm për pranim të porosisë, kështu

që ajo mund të dekodohet në mendim dhe kuptim.

Gjatë procesit të komunikimit, ai ndodhet në ndikim të zhurmës, e cila mund

të pengojë mendimin e pastër. Me zhurmë konsiderohen të gjitha ndërhyrjet që

ndikojnë mbi transmetimin dhe kuptimin e mesazhit. Si pengesë gjatë komunikimit

mund të paraqitet: kodimi, i cili mund të jetë i gabuar për shkak të përdorimit të

simboleve të dy kuptimshme. Përcjellësi mund të ndërpritet, si p.sh.: gjatë lidhjeve

telefonike. Pranimi mund të jetë i gabuar nga pakujdesia. Dekodimi mund të jetë i

gabuar për shkak se fjalëve apo simboleve u jepen kuptime të tjera. Të kuptuarit

mund të prishet nga paragjykimet etj.

Që të kontrollojmë suksesin e komunikimit duhet të kemi lidhje

prapavajtëse. Asnjëherë nuk mund të jemi të sigurt nëse porosia e përcjellë, e

koduar, është e dekoduar dhe e kuptuar mirë, nëse nuk kuptohet me lidhje

prapavajtëse. Modeli i procesit të komunikimit është paraqitur në ilustrimin 15.2.

Për ta sqaruar më mirë procesin e komunikimit, do ta paraqesim në një

diagram më të thjeshtë. Njeriu me ide (1) vendos ta shpërndajë të njëjtën dhe e

Zhurma

Kodimi Dërguesi

Kanalet

për lidhje Pranuesi

Dekodimi

Kuptimi

Lidhja

prapavajtëse

Mendimi

Dërguesi Pranuesi

Ilustrimi 15.2. Modeli i procesit të komunikimit

229 MENAXHMENT

kodon atë (2) në formë të shkruar, në formë gojore ose në një gjuhë tjetër që të jetë e

gatshme për transmision (3) me simbole, zëra ose me shprehje. Gjatë transmetimit

paraqitet zhurmë dhe ndërhyrje, të cilat janë gati të vjedhin mesazhin. Më pastaj, në

procesin e komunikimit, përmes syve e veshëve, mesazhi vjen në tru e dekodohet (6)

dhe përshtypjet që krijohen nga ideja e pranuar e bëjnë atë të aplikohet (7). (Shih

ilustrimin 15.3)

Sipas Ribinsit195

, elementet e komunikimit janë: burimi i komunikimit, mesazhi,

kodimi i mesazhit, kanali i komunikimit, dekodimi i mesazhit, pranuesi dhe lidhja

prapavajtëse. Pasi definuam elementet e procesit të komunikimit, do të analizojmë

se çka përfshihet në secilën prej tyre.

Nistori është dërguesi që nis një mesazh nëpërmjet të kodimit të një

mendimi a informacioni dhe dëshiron të komunikojë me marrësin e caktuar.

Kodimi është procesi i kthimit të mesazhit që duhet komunikuar në një

formë simbolike, pra i kthen mendimet apo idetë në një gjuhë që mund të kuptohet

nga të tjerët. Që të jetë i suksesshëm procesi i dekodimit kërkohen aftësi për kodim

(aftësi për të folur, për të lexuar, dëgjuar dhe arsyetuar), kërkohen njohuri mbi

çështje konkrete, po ashtu në procesin e kodimit ndikon gjendja emocionale e

nistorit.

Element tjetër i procesit të komunikimit është mesazhi i cili është produkt

fizik i kodimit. P.sh. kur flasim ai është mesazhi, ose kur shkruajmë, pra mesazhi

është gjithë ajo që shohim me sy, apo që e dëgjojmë me veshë.

Kanali i komunikimit është mjedisi nëpër të cilin udhëton mesazhi. Ai

mund të udhëtojë nëpër kanalet formale dhe ato joformale. Kanalet formale

përcaktohen nga organizata dhe transmetojnë mesazhe pune. Këto janë të lidhura

me autoritetin dhe hierarkinë. Mënyrat konkrete të kanaleve mund të jenë biseda sy

më sy, biseda telefonike, posta elektronike, informacionet e shkruara, fotografitë,

vizatimet, tabelat etj. Format e tjera të mesazheve janë ato personale apo sociale që

ndjekin kanalet joformale në organizatë. Marrësi është objekti tek i cili drejtohet

mesazhi, por para se ai të merret. Simbolet e përdorura për kodim duhet të

dekodohen në atë mënyrë që të kuptohen nga marrësi.

Nistori është dërguesi që nis një mesazh

nëpërmjet të kodimit

të një mendimi, informacioni dhe

dëshiron të

komunikojë me

marrësin e caktuar.

Kodimi është procesi i kthimit të mesazhit

që duhet komunikuar në një formë

simbolike, në një

gjuhë që mund të

kuptohet nga të tjerët.

Kanali i komunikimit është mjedisi nëpër të

cilin udhëton

mesazhi.

Procesi i komunikimit

Krijimi i idesë

(1)

Transmetimi

(3)

Kodimi

(2)

Zhurma

(4)

Pranuesi

(5)

Dekodimi

(6)

Pranimi i idesë

(7)

Ilustrimi 15.3. Procesi i komunikimit


Dekodimi është përkthimi i aspekteve gojore, verbale apo vizuele të një

mesazhi në një formë që mund të kuptohet. Edhe dekoduesi, gjatë procesit të

dekodimit, është i ndikuar nga faktorët, si: aftësitë, njohuritë, gjendja emocionale.

Lidhja e fundit në procesin e komunikimit është fidbeku që do të thotë ta “ushqesh

mbrapshtë” që jep informacion se si është pranuar mesazhi. Pra, fitbeku është një

mesazh që ndjek kahun e kundërt të atij origjinal.

Zhurma paraqet të gjitha ndërhyrjet që ndikojnë mbi transmetimin dhe

kuptimin e mesazhit. Si zhurmë gjatë procesit të komunikimit mund të përmendim:

paaftësinë për të folur, lidhjet e turbullta telefonike, dorëshkrimin e palexueshëm, të

dhënat e pasakta, shifrat e gabuara. Të gjitha këto ndikojnë që pranuesi ta

interpretojë mesazhin ndryshe nga ajo që është menduar nga nistori.

Nga analiza e procesit të komunikimit dhe elementeve të saj, mund të

shohim se ky proces përbëhet nga dy faza. Faza e transmisionit, informacioni i ndarë

në dy e më shumë individë apo grupe dhe faza e informacionit kthyes, e realizuar me

kuptimin e ndërsjellë. Në të dyja fazat paraqiten shumë nën faza me qëllim që të

realizohet procesi i komunikimit.196

Kjo është paraqitur në ilustrimin 15.4.

Nëse analizojmë fazën e transmisionit, dërguesi është njeriu ose grupi, i cili

ka dëshirë të këmbejë informacione. Ata vendosin për mesazhin, që do të thotë se

çfarë informacioni të këmbejnë. Dërguesi e shndërron mesazhin në simbol ose gjuhë,

proces i quajtur kodim, shpesh porositë kodohen me fjalë. Zhurma konsiderohet

ndërhyrje çrregulluese që ndikon në transmetimin.

Pasi kodohet porosia, ajo bartet përmes mediumeve te pranuesi, mediumi

është rruga, p.sh., lidhja telefonike, letra, ose komunikimi i drejtpërdrejtë. Në fazën

tjetër pranuesi e analizon porosinë dhe përpiqet ta kuptojë. Ky proces quhet

dekodim.

Faza e informacionit kthyes fillon nga pranuesi, i cili bëhet dërgues.

Pranuesi i informacionit vendos se çfarë porosie do t’i dërgojë dërguesit të

mëparshëm, i cili bëhet pranues. Porosia mund të jetë vërtetim i porosisë së

mëparshme ose lutje për informacione plotësuese. Informacioni kthyes eliminon

keqkuptimet dhe mundëson që dërguesit dhe pranuesit të arrijnë kuptim të ndërsjellë.

Mesazhi

Dërguesi

Dekodimi

nga pranuesi

Mediumi Kodimi

Pranuesi

(tani dërguesi)

Dekodimi

(nga dërguesi)

Mesazhi Kodimi

Mediumi

Faza e transmisionit

13.3.1.1.1 Z

h

u

r

m

a

Ilustrimi 15.4. Faza e informacionit kthyes

231 MENAXHMENT

21. 15.5. Roli i komunikimit në organizatë

Shumë menaxherë i japin rëndësi tejet të madhe komunikimit, me qëllim të

zhvillimit efektiv dhe cilësor të organizatës. Qëllimi për zhvillimin e cilësisë së

përhershme mund të arrihet vetëm nëse zëvendësohen ndryshimet, xhelozitë dhe

konkurrenca ndërmjet individëve dhe departamenteve. Komunikimi kërkon më tepër

sesa të mbahen zyrat hapur. Komunikimi përfshin kontaktimin e menaxherit me

punonjësit, bashkëveprimin e përditshëm me ta dhe eliminimin e pengesave dhe

problemeve. Nëse një organizatë dëshiron të ketë menaxhim të suksesshëm, atëherë

komunikimi është më se i nevojshëm. Ai duhet të jetë i vazhdueshëm në tërë

organizatën, me çdo individ, çdo njësi apo departament, në marrëdhënie me klientët,

furnizuesit dhe konkurruesit. Organizata nuk mund t’i arrijë qëllimet pa

komunikimin e dy drejtimeve.

Që të mund të fitojë organizata përparësi konkurruese, menaxherët duhet të

angazhohen që ta rrisin efikasitetin, cilësinë, si dhe përgjegjësinë ndaj klientëve.

Komunikimi i mirë është shumë i rëndësishëm që të arrihen këto qëllime, që

organizata të fitojë përparësi konkurruese (shih ilustrimin 15.5). Për të krijuar një

përparësi konkurruese nevojitet një komunikim efektiv midis menaxherëve,

punonjësve dhe rrethinës. Përveç kësaj, menaxherët duhet të kenë kuptim dhe

njohuri

lidhur me procesin e komunikimit, nëse dëshirojnë të punojnë në mënyrë efektive.

13.3.1.2 Komunikimi në organizata

Rritja e efikasitetit

Njohja me teknologji të reja

Modernizimi i procesit të

prodhimit

Rritja e cilësisë

Komunikim në grupet e

cilësisë, me qëllim të rritjes së

cilësisë

Rritja e përgjegjësisë

ndaj klientëve Komunikimi mundëson plotësimin e nevojave

të klientëve dhe mundëson ndryshime sipas kënaqësisë së tyre.

Ilustrimi 15.5. Roli i komunikimit në organizatë


21.1.

21.2.

21.3.

21.4. 15.6. Komunikimi në organizatë

Për të qenë organizata efektive, menaxherët dhe punonjësit duhet të

komunikojnë në mënyrë të suksesshme dhe me efektivitet. Për ta realizuar këtë

menaxherët duhet të sigurojnë kanale më efektive dhe të sakta komunikimi që do të

jenë të kapshme për komunikim më të lehtë.

Në organizatat bashkëkohore informatat duhet të rrjedhin shpejt, me qëllim

të reagimit të shpejtë ndaj ndryshimeve. P.sh. ndërprerja e shkurtër e linjës

prodhuese, mund të shkaktojë humbje të autputit dhe mund të kushtojë shtrenjtë. Me

zhvillimin e kanaleve të komunikimit mundësohet që të ndërhyhet shpejt, me qëllim

të eliminimit të problemeve.

Përgjegjësia për krijimin e klimës së mirë të komunikimit në organizatë

padyshim bie mbi menaxhmentin.197

Menaxherët duhet të komunikojnë me

informacionet lidhur me kompaninë, operacionet e saj, prodhimet, duhet të

komunikojnë me informatat lidhur me politikën afariste të organizatës,

informacionet lidhur me situatat e veçanta dhe me ndryshimet që i imponohen nga

rrethina e jashtme e organizatës, informacione për sistemin ekonomik të

përgjithshëm, në të cilën kompania vepron etj. Menaxherët duhet të komunikojnë

edhe për shumë çështje, të cilat janë të lidhura me punonjësit dhe informatat

operative, si dhe me çështje të tjera që ndikojnë në realizimin e aktiviteteve në

organizatë, po ashtu edhe informacione që rrisin motivimin e përgjithshëm për

sukses sa më të lartë.

15.7. Llojet dhe format e komunikimit

Thelbi i procesit të komunikimit në organizatë është pikërisht në përgjigjet e

pyetjeve se kush është bartësi i komunikimit, si realizohet ai, për cilin dhe me çfarë

efektesh komunikon.

Komunikimi ndërpersonal është komunikimi ndërmjet dy personave,

zakonisht ballë për ballë. Nëpërmjet komunikimit ndërpersonal zhvillojmë dhe i

ruajmë relacionet njerëzore në organizatë. Është shumë vështirë që një individ të

arrijë shumë pa komunikuar më të tjerët në organizatë. Vetëm komunikimi i

suksesshëm ndërpersonal rrit efektet e qeverisjes, sepse komunikimi i jep mundësi

individit që të ndikojë në sjelljen e të tjerëve dhe t’i orientojë përpjekjet e tyre nga

realizimi i qëllimeve.

233 MENAXHMENT

Gjatë realizimit të procesit të komunikimit mund të përdoren disa lloje të

komunikimit: komunikimi me anë të gjuhës, komunikimi në afërsi dhe në largësi, të

komunikuarit me ndërveprim.

22.

23. Komunikimi gojor

Komunikimi gojor kryhet kur fjala e folur përdoret për transmetimin e një

mesazhi. Bisedimet ndodhin ballë për ballë, në telefon ose nëpërmjet të ndonjë

mënyrë tjetër që u lejohet njerëzve të bisedojnë me njëri-tjetrin.198

Ky lloj i

komunikimit mundëson që shumë informata të përcillen gojarisht. Komunikimi

gojor ndodh gjatë takimit të dy njerëzve ose gjatë paraqitjes së menaxherëve para

publikut.

Në komunikimin gojor, lejohet bashkëveprimi i shpejtë në dy drejtime.

Shumica e mbledhjeve që i përfshijnë njerëzit nga vendet e ndryshme të botës,

udhëhiqen duke përdorur video-kamera, duke u mundësuar pjesëmarrësve të

bashkëveprojnë personalisht. Ndoshta beneficioni më i madh i këtij tipi të

komunikimit është që të mund të shkëmbehen idetë dhe të sigurohet reagimi i

menjëhershëm.

Përparësia kryesore e këtij lloj komunikimi është se mundëson këmbim të

shpejtë, me lidhje kthyese, të informacioneve. Mund të parashtrohen pyetje dhe të

shmangen dilemat. Po krahas përparësive ky lloj komunikimi ka edhe të metat e

veta, p.sh. rezultat i këtij komunikimi janë mbledhjet e ndryshme që shpeshherë

zgjasin tepër dhe harxhohet shumë kohë.

24. Komunikimi i shkruar

Përcjellja e mesazhit nëpërmjet fjalës së shkruar quhet komunikim i shkruar.

Ky lloj komunikimi mund të ndihmojë për zhdukjen e problemit të komunikimit

gojor. Mesazhi i shkruar e lejon menaxherin që të mendojë për mesazhin, ta lexojë

disa herë atë dhe, ndoshta, të gjejë njerëz të tjerë që ta rishikojnë mesazhin para se të

transmetohet. Pranuesi mund të ketë kohë që ta lexojë mesazhin me kujdes dhe

saktësi. Mesazhet e shkruara janë edhe më të qëndrueshme se sa gojoret.

Menaxherët francezë kryesisht e përdorin këtë lloj komunikimi. Shumë prej

tyre thonë se derisa diçka nuk është e shkruar, ajo nuk mund të jetë e vërtetë.

Komunikimet e shkruara kanë përparësi, për shkak se sigurojnë shënime dhe

mbështetje juridike dhe mbeten dëshmi për raste kontrolli.

Të metat e komunikimit të shkruar janë se mund të grumbullohet numër i

madh letrash; ata që e shkruajnë mund të mos e kenë formuluar si duhet atë;

gjithashtu komunikimi i shkruar nuk siguron informata të menjëhershme kthyese;

dërguesit i duhet kohë deri sa të kuptohet dhe të arrijë në cakun e destinuar.

Pavarësisht nga dobitë e komunikimit të shkruar, menaxherët preferojnë që

të komunikojnë me gojë. Komunikimi i shkruar merr më shumë kohë për t’u

përgatitur dhe nuk lejohet bashkëveprimi ose reagimi i menjëhershëm. Menaxherët


bazohen më shumë në komunikimin e dy drejtimeve për t’i zgjidhur problemet më

shpejt.

25. Komunikimi i pafolur

Çdo mesazh që as nuk shkruhet e as nuk flitet quhet komunikim i pafolur.

Komunikime të pafolura janë: komunikimi me lëvizjet trupore, komunikimi me

hapësirë, komunikimi me pamje.199

Mesazhet e pafolura mund të jenë të fuqishme

sipas situatës.

Komunikimet me anë të lëvizjeve të trupit. Njerëzit komunikojnë në mënyra

të ndryshme. Ajo që dikush e thotë mund të fuqizohet dhe të bëhet më bindëse duke

përdorur edhe gjestet e ndryshme të trupit ose të fytyrës. Komunikimi joverbal e

përmban komunikimin verbal, mirëpo ky nuk është çdo herë rast, p.sh., menaxheri

autokrat mund t’i bjerë tavolinës, me ç’gjest i informon me dorë të punësuarit se në

të ardhmen do të praktikojë qeverisje participative. Ky lloj i komunikimit

kontradiktor mund të shfaqë probleme në saktësinë e asaj që ka thënë menaxheri.

Komunikimi i pafolur është me rëndësi te kompanitë shumëkombëshe dhe

funksionon në shtetet e jashtme. Njerëzit nga shtete të ndryshme dhe me kultura të

ndryshme kanë simbole dhe domethënie të ndryshme të pafolura. Shenjat e të

pafolurit përdoren në mënyra të ndryshme varësisht prej kulturave.

15.8. Rrjedha e komunikimit në organizatë

Kanalet formale të komunikimit janë mënyrat zyrtare që këshillohen nga

menaxhmenti. Këto kanale formale zakonisht shkojnë pas zinxhirit të komandimit të

organizatës. Informacioni mund të komunikohet tatëpjetë, përpjetë ose horizontalisht

dhe mund të jetë gojor, i shkruar, apo i pafolur.

26. Komunikimi prej lart-poshtë

Komunikimi prej lart-poshtë zhvillohet prej njerëzve në pozita më të

larta kah ata që janë në pozita më të ulëta. Ky lloj komunikimi më së shpeshti haset

në organizata me qeverisje autoritative. Ai përfshin: instruksionet e drejtpërdrejta se

çfarë duhet të punohet, informata lidhur me përmirësimin e kuptimit të detyrës etj.

Për fat të keq informata shpeshherë humb gjatë rrugës së urdhëruesit. Në të vërtetë

shumë urdhëresa nuk lexohen ose nuk kuptohen nga ana e atyre që u janë dërguar,

prandaj është e nevojshme lidhje prapavajtëse për t’u vërtetuar nëse informata është

perceptuar ashtu siç e ka paramenduar dërguesi.

Komunikimi prej lart-poshtë nuk është gjithmonë i përshtatshëm, sepse

punëtorëve u duhen më shumë informata, e jo vetëm udhëzime pune. Megjithatë,

komunikimi prej lart-poshtë është i rëndësishëm, sepse mungesa e komunikimit me

nivelet e larta mund t’i lërë punëtorët pa informacionet dhe këshillat e duhura, e cila

mund të shmangë nga qëllimi. Menaxherët që dëshirojnë t’i motivojnë punonjësit,

235 MENAXHMENT

patjetër të sigurojnë informacione të bollshme, siç janë: të dhënat financiare dhe

mënyrat se si kryhen punët etj.

27.

28.

Informacioni që prej niveleve të ulëta ngjitet lart në organizatë quhet

komunikim prej poshtë-lart. Ky lloj komunikimit është i nevojshëm për menaxherët

për vlerësimin efektiv të komunikimit. Gjithashtu, ky lloj i komunikimit u jep

punëtorëve mundësi të ndjehen në pjesën e rëndësishme të organizatës. Shumë lloje

të mesazheve kanë komunikim të përpjetë. Disa që përfshihen janë propozimet për

zhvillime të emocioneve në punë ose organizatë dhe përgjigjet për komunikimin e

përpjetë.

Komunikimi i përpjetë shpeshherë ndryshon në një mënyrë ose në një tjetër,

që të jetë më e pranueshme te menaxherët. Menaxherët duhet ta krijojnë një

atmosferë, në të cilën punëtorët do të ndjehen më të lirë për t’i paraqitur lajmet e

mira dhe të këqija në punë. Punëtorët e motivuar janë më të gatshëm të paraqesin

informata të sakta, sesa punëtorët që kanë frikë dhe më pak fuqi. Menaxherët mund

të paraqesin se komunikimi i përpjetë është i vlerësuar me përgjigje ose veprime të

shpejta dhe pozitive.

13.3.1.2.1.1 Niv

eli i

mes

ëm

13.3.1.2.1.2 Niveli i ulët

Niveli

i lartë

Ilustrimi 15.6. Komunikimi prej lart-poshtë

13.3.1.2.1.3 N

i

ve

li

i m

e

s

ëm

13.3.1.2.1.4 Niveli i ulët

Niveli

i lartë

Ilustrimi 15.7. Komunikimi prej poshtë lart


29. Komunikimi horizontal

Mesazhet që rrjedhin ndërmjet personave në të njëjtin nivel të organizatës

quhen komunikim horizontal. Kjo përfshin mbledhje me punëtorët në punë,

bashkëveprime ballë për ballë dhe shpërndarje të informacioneve nga

memorandumet dhe raportet. Komunikimi horizontal duhet të barazohet me

veprimet e shumëllojshme, por të ketë departamente të pavarura.

Tradicionalisht, komunikimi horizontal ndodhet më shumë te menaxherët

sesa te ata që nuk janë menaxherë. Por pasi organizatat kanë filluar të punojnë me

ekipe të mira, punëtorët nga departamentet e tjera shpeshherë thirren të

bashkëpunojnë në ndonjë projekt ose të zgjedhin ndonjë problem. Shumë organizata

më tepër po e përdorin komunikimin horizontal.

Në komunikimet anësore bëjnë pjesë informatat ndërmjet njerëzve të

niveleve të njëjta ose rrjedhja diagonale e informatave midis njerëzve të niveleve të

ndryshme, por që nuk lidhen me strukturë hierarkike.

15.9. Rrjeti i komunikimit

Rrjeti i komunikimit paraqet rrugën nëpërmes të cilave informacioni rrjedh

në grupet dhe ekipet e një organizate. Kanalet mund të jenë formale ose joformale si

rezultat i së cilës edhe rrjetet klasifikohen si rrjete formale dhe joformale. Rrjeti

formal i komunikimit ndërpersonal në organizatë mund të jetë: rrjet në formë të

rrethit, rrjet në formë të zinxhirit, rrjet në të gjitha kanalet.

KRYETARI

Menaxheri i ofiçinës

Shefi i njësisë

Mbikëqyrësi

Kryepunëtori

Punëtori Punëtori

Kryepunëtori

Mbikëqyrësi

Shefi i ofiçinës

Skema e Fayol-it

Shefi i njësisë

Shefi i ofiçinës

Menaxheri i ofiçinës

Ilustrimi 15.8. Skema e Fayol-it

Ilustrimi 15.9. Rrjeti i komunikimit

237 MENAXHMENT

Rrjeti në formë të rrethit, anëtarët e grupit komunikojnë me ata që i kanë

pritjet e ngjashme, besimet dhe fushat e ekspertizës, lokacionet, zyrat e afërta etj.

Komunikimi në këtë rrjet bëhet në grupet që nuk janë ekipe.

Në rrjetin e komunikimit në formë të zinxhirit anëtarët komunikojnë midis

tyre në bazë të një rendi të përcaktuar. Kjo formë e komunikimit është karakteristike

te grupet me varësi në realizimin e detyrave, ku në mënyrë besnike ndiqet zinxhiri

formal i komandës.

Rrjeti në të gjitha kanalet ky komunikim ekziston te ekipet, ku secili anëtar i

ekipit komunikon me anëtarët e tjerë të ekipit. Punët e ndërlidhura kërkojnë

informacionet të rrjedhin në të gjitha kahet.

Krahas komunikimeve formale, në organizata ekzistojnë edhe komunikime

joformale, në formë të çrregullt. Ky lloj komunikimi nuk kontrollohet nga

menaxhmenti.

Kjo është mënyra jozyrtare e bartjes së informatave. Ato barten jashtë

rrjetës së strukturës formale vertikale dhe horizontale. Punëtorët në secilën

organizatë krijojnë rreth të caktuar të miqve të tyre dhe komunikojnë si për çështje të

brendshme të organizatës, ashtu edhe për çështje që nuk kanë lidhje me organizatën.

Komunikimet joformale kanë funksion të dyfishtë: 200

funksion social të afrimit të

njerëzve dhe funksion i shpërndarjes së thashethemeve, të cilat vështirë vërtetohen.

Për shumicën ky lloj komunikimi është më i perceptueshëm, më i

besueshëm dhe më i sigurt se sa informacionet që janë në hierarkinë menaxheriale.

Ai shpesh përdoret për t’i plotësuar interesat e personave që përfshihen në të.

Në ilustrimin 15.11. japim skemën organizative, e cila i përfshin rrugët

formale të komunikimit dhe rrugët joformale, nëpërmjet të cilave kalon komunikimi.

Shpesh, komunikimi joformal rrjedh përreth problemeve, qëllimeve, ideve të

projekteve, në vend që komunikimi të ecë poshtë-lartë në bazë të hierarkisë. Ky lloj

komunikimi shoqërohet me ato që në jetën e përditshme i quajmë thashetheme, e cila

A

D

Ç

C

B

A

B

C

D F

G

I

Secili i thotë një

tjetri

A

G

C

E

B D

H

E I

Secili transmeton

rastësisht Thashethemet: njëri u

thotë të gjithëve

Ilustrimi 15.10. Komunikimi joformal


luan rolin e një mjeti, që organizon dhe mbledh grupin për ndonjë çështje të caktuar.

Thashethemet lindin në organizatë si përgjigje e situatave ku ka paqartësi, mos

informim etj.

30.

31. 15.10. Të ariturat teknike në komunikim

Zhvillimet e informatikës dhe teknologjisë në mënyrë të shpejtë i zhvillojnë

mundësitë që menaxherët të shfrytëzojnë pajisje të ndryshme elektronike për

përmirësimin e komunikimeve dhe qasjeve në informacione për marrje të

vendimeve. Përpunimi elektronik i të dhënave mundëson punë me numër të madh të

dhënash dhe i bën informatat më të shfrytëzueshme për një numër të madh

njerëzish. Kjo mundëson përfitim, shfrytëzim, analizim të lirë të të dhënave. Krahas

pajisjeve elektronike që bëjnë pjesë në komunikim, siç janë: kompjuterët qendrorë,

personalë, posta elektronike, duhet të përmendim edhe tri të arriturat që kanë ndikim

të madh në komunikimin menaxherial: interneti, intraneti dhe grupet.

Rrugët formale të komunikimit në një organizatë

Rrugët joformale të komunikimit, në të cilat realizohet pjesa e madhe e komunikimeve

Ilustrimi 15.11. Rugët formale dhe joformale të komunikimit

239 MENAXHMENT

Sot ekziston një numër i madh kompanish që e shfrytëzojnë këtë lloj

teknologjie. Bankat e mëdha, aviokompanitë e shfrytëzojnë këtë teknologji. Ajo

mund të shfrytëzohet me sukses për mbajtjen e telekonferencave.

Interneti paraqet sistem global të rrjetave kompjuterike, në të cilin qasja

është e lehtë. Menaxherët dhe organizatat shfrytëzojnë internetin për qëllime të

ndryshme komunikuese: të komunikojnë me furnizuesit dhe blerësit, të mbajnë nivel

të duhur komunikimi me pretendentët, të komunikojnë brenda dhe jashtë organizatës

përmes e-mail - it, të zhvillojnë transaksionet, të blejnë dhe të shesin përmes

internetit.

Intraneti paraqet sistem të rrjetit kompjuterik të shpërndarë në tërë

kompaninë. Menaxherët shfrytëzojnë teknologji, e cila mundëson që informacionet

të këmbehen brenda organizatës përmes internetit, përmes rrjetit të quajtur intranet.

Intraneti i mundëson menaxherëve dhe punonjësve të kenë informacione të

llojllojshme në duart e tyre. Ky sistem mundëson një organizim shumë të

suksesshëm të të gjitha informacioneve, raporteve dhe resurseve në organizatë.

Grupneti është softuer kompjuterik, i cili u mundëson anëtarëve të grupeve

dhe ekipeve që të këmbejnë informacione midis tyre dhe ta përmirësojnë

komunikimin dhe realizimin e punëve si ekip. Ky sistem u mundëson ekipeve

përkrahje dhe edukim adekuat duke e shfrytëzuar grupnetin.

Një mënyrë tjetër komunikimi paraqet edhe telekomunikimi, i cili mundëson

që një grup njerëzish të jenë në bashkëveprim të ndërsjellë me ndihmën e audio dhe

video medieve. Përparësi e këtij lloj komunikimi është se bëhet kursim në kohë dhe

në shpenzime të udhëtimit. Konferencat mund të mbahen çdo herë kur janë të

nevojshme, për shkak se ato nuk mund të pengohen nga orari për udhëtime. Në këtë

mënyrë mund të përmirësohet sistemi i komunikimit.

15.11. Filozofia e komunikimit

Rrallë ekzistojnë njerëz apo menaxherë me filozofi të njëjtë komunikimi.

Shumica në situata të ndryshme aplikojnë filozofi të ndryshme. Lidhur me

komunikimin si proces dhe menaxherin si komunikues ekzistojnë katër filozofi të

komunikimit, përmes së cilave mund t’i grupojmë vetitë e komunikuesve.

Lidhur me qasjet ndaj komunikimit ekzistojnë katër filozofi të

komunikimit:201

komunikuesi zhvillues, komunikuesi kontrollues, komunikuesi

rezistues dhe komunikuesi i tërhequr. Qasjet lidhur me komunikimin janë paraqitur

në ilustrimin 15.12.

Komunikuesi

refuzues

Komunikuesi

i tërhequr

Komunikuesi

zhvillues

Komunikuesi

kontrollues Unë

Ne

Ju

Ilustrimi 15.12. Filozofia e komunikimit


Komunikuesi zhvillues. Ky stil implikon disponim për të kontribuuar me

ide dhe sugjerime. Ai është i orientuar kah bashkëpunimi i ndërsjellë në kuptimin

dhe zgjedhjen e problemeve dhe detyrave. Bashkëpunimi komunikues i dykahshëm

paraqet fuqi të komunikuesit zhvillues. Ky komunikues kërkon rrugë të reja dhe nxit

hulumtimin dhe eksperimentimin. Komunikuesi zhvillues beson se dy koka janë më

të vlefshme se një.

31.1. Komunikuesit kontrollues. Këta komunikues nuk pranojnë shumë alternativa. Ata mendojnë se vetëm idetë e tyre janë të vlefshme dhe më të mirat. Këta komunikues preferojnë komunikimin e njëanshëm, kurse informatat kthyese i anashkalojnë, pasi që mendojnë se qasja e tyre është e drejtë dhe mundohen ta imponojnë atë. Këta llogariten si administratorë, të cilët nuk janë të përgatitur për feet back dhe te këto është e theksuar shumë autokratizmi, duke dhënë urdhra vetëm se si duhet të punohet. Shprehur matematikisht barazimi i këtij stili mund të jetë 1 plus 1 barazi me një ose më pak se një.

Komunikuesi refuzues. Këta komunikues janë të bindur se për një punë,

njerëzit e tjerë kanë më shumë për të thënë se vetë ata. Ata shpesh mundohen ta

bartin ngarkesën mbi të tjerët. Këta këmbejnë pyetje me komunikuesin kontrollues,

bashkëpunojnë shumë mirë dhe asnjëherë nuk mund të dalin para tyre.

Komunikuesi i tërhequr. Ky komunikues është i interesuar për mbajtjen e

status quo-së. Ata mendojnë se asgjë nuk mund të bëhet për përmirësimin e situatës.

Këta komunikatorë i ikin komunikimit të ndërsjellë dhe as që e nxisin të tjerët për

komunikim

15.12. Pengesat dhe ndërprerjet gjatë komunikimit

241 MENAXHMENT

Ndër problemet kryesore për menaxherët janë pengesat në komunikime.

Nënkuptohet se shpeshherë pengesat komunikuese janë shenjë për probleme më

qenësore. Menaxheri i mirë duhet të kërkojë zgjidhje për problemet komunikuese

gjatë procesit të menaxhimit dhe komunikimit. Komunikimi i suksesshëm nënkupton

pranuesin e informacionit apo mesazhit në mënyrë konkrete të interpretojë mesazhin

që e pranon nga dërguesi. Sot ekzistojnë probleme të shumta gjatë procesit të

komunikimit, pengesat ndodhin në anën e dërguesit, gjatë bartjes së porosisë, në

anën e pranuesit ose në lidhje prapavajtëse. Nëse menaxheri u thotë punonjësve që të

prodhojnë më shumë njësi sesa është norma e tyre, kurse punëtorët prodhojnë vetëm

dy njësi më shumë, kurse menaxheri kërkon më shumë, sigurisht se do të vijnë në

moskuptim dhe pengesa në komunikim. Menaxhmenti i suksesshëm dhe vendimet e

suksesshme menaxheriale patjetër duhet të kalojnë nëpër grykën e shishes ose

barrierave të komunikimit nëse organizata dëshiron t’i realizojë qëllimet. (Shih

ilustrimin 15.13.)

Mbledhja e informacioneve

Tajmingu

Dallimet

kulturore

Besimi dhe

hapja

Preokupimi

Xhelozia

Servisi, profiti,

rritja

Filtrimi

Tërësia e

perceptimit të

ndryshimeve

Dëgjoni atë që dëshironi

Semantika

Gjuha

Rezultatet e

dëshiruara Komunikimi

Planifikimi

Organizimi

Udhëheqja

Kontrolli

Menaxhmenti

Ilustrimi 15.13. Barrierat e komunikimit “gryka e shishes”


Barrierat dhe pengesat e paraqitura gjatë procesit të komunikimit, të cilat

drejtpërdrejt ndikojnë në rezultatet e dëshiruara mund të klasifikohen si barriera

teknike, gjuhësore dhe psikologjike.

Barrierat teknike janë: Zgjedhja e momentit ose tempimi i kohës që paraqet kohën kur mesazhi duhet të komunikohet. Informacionet e tepërta shpesh vijnë deri te inflacioni i tyre, kjo ndodh kur individi prezanton

informacione të shumta për kohë të shkurtër, e cila paraqet pengesë në komunikim. Disa mendojnë se sa më shumë

informata të jepen ato do ti ndihmojnë njerëzve në përballimin e problemeve komunikuese. Njerëzit reagojnë në mënyra të ndryshme kur kanë ngarkesë të informatave. Ai mund t’i lërë anash disa informata. Nëse ka tepër

informata mund të gabojë gjatë përpunimit të tyre. Kur ka shumë informata mund ta lërë për më vonë përpunimin e

tyre.

Dallimet kulturore gjithashtu paraqesin pengesa në komunikim. Këtu janë

të rëndësishme traditat dhe rregullat e ndryshme midis punonjësve të vendeve të

ndryshme.

Barrierat gjuhësore ndodhin gjatë procesit të komunikimit si rezultat i

përdorimit joadekuat të fjalëve. Si barriera të atilla mund të përmendim: fjalorin dhe

semantikën.

Gjuha mund të paraqesë pengesë në komunikim. Fjalët kanë kuptime të

ndryshme për njerëz të ndryshëm. Ndodh që njerëzit fjalëve të njëjta t’u japin

ngjyrime, të cilat nuk çojnë në kuptim të njëjtë. Semantika. Pengesa në komunikim

mund të paraqitet edhe si rezultat i njësive semantike të të dhënave. Përdorimi i tyre

mund të paraqesë pengesë në komunikim, pasi përdoret zhargoni që dallon nga ata

me të cilët komunikojnë. Pa marrë parasysh se sa është e qartë ideja për dërguesin në

komunikim, porosia mund të jetë e ngarkuar me fjalë joadekuate, lëshime, organizim

të keq, me fjali jo mirë të strukturuara, me zhargon të panevojshëm dhe implikime të

panevojshme. Paraqiten edhe barriera të tjera, si: psikologjike, ku bëjnë pjesë:

filtrimi, humbja e besimit, xhelozia, paragjykimet, dëgjojmë atë që dëgjojmë, kujdesi

për dallimin.

Filtrimi (pastrimi) i informacioneve është manipulim i informacionit nga

ana e atij që e ka nisur, me qëllim që të shihet në mënyrë më të favorshme nga

marrësi. Kur një individ i thotë eprorit të tij atë që ai dëshiron ta dëgjojë dhe jo gjërat

ashtu siç janë, atëherë ai është duke e filtruar informacionin. Gjatë komunikimit prej

poshtë-lartë, në raport nuk përmblidhen të gjitha informacionet që mund të dërgohen

me hollësira, personat që bëjnë këtë, të iniciuar nga shumë faktorë, e bëjnë filtrimin

e informacioneve. Faktori kryesor i filtrimit është numri i shkallëve, niveleve

menaxheriale. Sa më vertikale të jetë, aq më e madhe është mundësia e filtrimit të

informacioneve.

Humbja e besimit dhe të qenit të hapur. Ndërmjet menaxherëve dhe

punonjësve duhet të ekzistojë një bashkëpunim i hapur dhe një besim. Kur mungon

kjo, atëherë paraqitet pengesa kryesore në komunikim. Në atmosferë ku mbretërojnë

këto kërcënime çdo porosi do të shqyrtohet si e dyshimtë. Mosbesimi mund të jetë

rezultat i sjelljes jo konsistente të punëdhënësve ose mund të jetë pasojë nga përvojat

e kaluara kur kanë qenë të dënuar punonjësit prej punëdhënësit për shkak se kanë

dhënë informata të padëshiruara, edhe pse ato kanë qenë të vërteta.

Xhelozia. Shpesh xhelozia në punë paraqet pengesë për komunikim, për

shkak të frikës nga përparimi eventual në zgjidhjen e problemeve të ndryshme.

Paragjykimet. Disa njerëz janë të preokupuar shumë me vetveten dhe e

dëgjojnë pak ose aspak mesazhin që iu drejtohet. Një nga arsyet mund të jetë se këta

243 MENAXHMENT

njerëz merren me problemet e veta, p.sh. ruajtjen e egos vetjake ose lënien e

përshtypjeve të mira ndaj anëtarëve të ekipit.

Dëgjojnë atë që duan ta dëgjojnë. Shumë njerëz në procesin e

komunikimit e dëgjojnë atë që presin ta dëgjojnë, e jo atë që duhet ta dëgjojnë ose

atë që iu thuhet.

15.13. Kahja e komunikimit të suksesshëm

Gjatë procesit të komunikimit në çdo fazë të këtij procesi mund të vijë deri

te ndërprerja gjatë kodimit të porosisë, gjatë bartjes së saj, gjithashtu edhe gjatë

dekodimit dhe kuptimit të porosisë.

Ekzistojnë disa qasje që mund të përdoren për të përmirësuar komunikimet.

Si qasje mund të përdoret revizioni i komunikimit.202

Qasje tjetër është shfrytëzimi i

teknikave të orientuara në marrëdhëniet ndërnjerëzore dhe dëgjimi.

31.2. Revizionet komunikuese. Një ndër mënyrat për përmirësimin e komunikatave në organizatë është edhe revizioni komunikues. Ky revizion është mjet për hulumtimin e politikave komunikuese dhe rrjetit të aktiviteteve. Revizioni i komunikatave është mjet për analizën e tyre në lidhje me shumë aktivitete qeverisëse. Shfrytëzohet jo vetëm kur paraqiten probleme, por në radhë të parë për pengimin e paraqitjes së tyre. Vetë revizioni mund të zhvillohet në mënyra të ndryshme, duke kyçur edhe vëzhgimin, pyetësorët, intervistën dhe analizën e dokumenteve të shkruara.

31.3. Veprime për përmirësimin e komunikimeve

Për komunikim të suksesshëm në organizatë janë përgjegjës të gjithë ata

që janë pjesëmarrës në të, edhe menaxherët dhe të gjithë personat që veprojnë në

drejtim të qëllimeve të përbashkëta. Suksesi i komunikimit mund të vlerësohet

nëpërmjet rezultateve të parashikuara. Në përballimin e pengesave komunikuese

mund të ndikojnë veprimet që vijojnë:203

1. Dërguesit e porosive duhet ta kenë të qartë porosinë që e dërgojnë.

2. Komunikimi i suksesshëm kërkon që porosia të kodohet dhe të dekodohet

me simbole që janë të njohura edhe për dërguesin, edhe për pranuesin e porosisë.


3. Për planifikim të komunikimit duhet të grumbullohen fakte, të analizohet

porosia, të zgjidhet kodimi përkatës, të konsultohen dhe të participojnë edhe njerëz

të tjerë.

4. Me rëndësi është që të kenë parasysh nevojat e pranuesit të porosisë. P.sh.,

shkurtimi i javës së punës mund të jetë shumë i pranueshëm nëse është e qartë se ky

aksion në afat të gjatë do ta përmirësojë aftësinë konkurruese të ndërmarrjes dhe nuk

do të ketë lëshime nga puna.

5. Shpeshherë informatat barten pa komunikuar, ndërsa komunikimi është

komplet vetëm nëse pranuesi e kupton porosinë. Nuk është e mundur të dihet nëse

porosia është kuptuar, përderisa dërguesi nuk pranon informatë kthyese. Kjo arrihet

me parashtrimin e pyetjeve, kërkesën për përgjigje në letrën e dërguar etj.

6. Komunikimi i suksesshëm është përgjegjësi jo vetëm e dërguesit të

informatës, por edhe e pranuesit. Prandaj, dëgjimi është aspekt tjetër i komunikimit

që kërkon komente plotësuese.

15.14. Si të bëhemi një komunikues i mirë?

Aftësitë e komunikimit janë të rëndësishme për çdo menaxher. Disa studime

tregojnë se menaxherët mbi 80% të aktiviteteve ditore i kalojnë në komunikim. Edhe

pse theksi i modelit psikologjik është në efikasitetin e përcjelljes së informacionit

prej te dhënësi deri te marrësi, këtë mund ta shohim edhe nga një tjetër

këndvështrim: nga ai se sa i suksesshëm është pranuesi gjatë marrjes së

informacionit prej dhënësit.

Që të bëhet një komunikim i suksesshëm, gjatë komunikimit me dikë duhet: a)

t’i plotësosh fjalitë e tjetrit; b) ta shohësh në sy dhe me vëmendje: c) të ndërhysh kur

nuk mund ta përfundojë mendimin ai; d) Ta inkurajosh të tregojë më shumë, t’i

thuash: “po vazhdo”, “mandej”, “dhe”.Gjatë procesit të komunikimit nuk duhet: a)

Ta ndërpresësh bashkëbiseduesin gjatë të folurit; b) të shikosh anash, ose (edhe më

keq) të shikosh orën, sepse ky veprim nënkuptohet sikur bashkëbiseduesi po ua

humb kohën ose sikur nuk ju intereson biseda e tij; c) të japësh shenja të nënçmimit

ose injorimit. Kujdes me qëndrimin trupor, sidomos atë të fytyrës!

31.4. Dëgjimi-çelësi i të kuptuarit

Menaxheri që shpejton vazhdimisht dhe që nuk dëgjon asnjëherë, rrallë ka

pasqyrë reale për funksionimin e organizatës. Njerëzit duan t’i dëgjosh, të merret

parasysh mendimi i tyre, t’i kuptosh ata. Marrë në përgjithësi në komunikim në të

shumtën e rasteve, ka më shumë pranues se dhënës. Kjo tregon se ne më shumë kohë

kalojmë duke dëgjuar sesa duke folur. Tri arsye e sugjerojnë këtë:

245 MENAXHMENT

1. Komunikimi është menduar të jetë si një prezantim, është proces një-

kahësh, njëlloj si në të folur publik (por pa ndërhyrje).

2. Publiku mund lehtë dhe shpejt të bëjë vlerësimin e folësit, kurse e

kundërta ndodh rrallë.

3. Së fundi, ne caktojmë përgjegjësi për efektivitet të veprimit të

prezantuesit. Dështimi është faji i folësit.

Disa udhëzime për përmirësimin e komunikimit me shkrim

Arsimi dhe inteligjenca nuk janë kusht për shkrim të mirë. Shumë njerëz janë

në ndikim të shprehive teknike, shprehje që mund t’i kuptojë vetëm eksperti i lëmisë

së njëjtë. Shpesh paraqiten probleme në komunikimet e shkruara, si: lënia anash e

konkluzave ose shtrembërimi i fakteve, përdorimi i gjuhës së papërshtatshme, fjali të

ndërtuara keq dhe drejtshkrim i dobët.

Megjithatë, me disa veprime mund të përmirësohet komunikata e shkruar:

shfrytëzoni fjalë dhe shprehje të thjeshta, shfrytëzoni fjalë të shkurtra dhe të njohura,

përdorni përemra vetorë (si p.sh.”ju”), përdorni grafikone dhe diagrame, largohuni

nga fjalët e panevojshme.

32.

33. Disa udhëzime për përmirësimin e komunikimit me gojë

Disa njerëz, përfshirë edhe menaxherë, kanë vështirësi gjatë të shprehurit me

gojë. Megjithatë, mbajtja e fjalimeve mund të mësohet. Një ndër shembujt klasikë se

si mund të mësohet arti i të folurit është shembulli me filozofin grek Demostenin i

inkurajuar nga fjalimi i keq i tij, duke ushtruar u bë një ndër oratorët më të mirë.

Shumica e veprimeve që shfrytëzohen për përmirësim të komunikimeve me shkrim

përdoren edhe me gojë. Jay Conger propozon disa veprime për komunikim të

suksesshëm:

a) Definojeni qëllimin ashtu që të jetë në përputhshmëri me dispozitat pozitive;

b) Tregoni shembuj gjatë ilustrimit të qëllimeve;

c) Tregoni rëndësinë e qëllimit;

d) Tregojeni porosinë me gjuhë të kuptueshme, duke përdorur metafora;

e) Ushtrojeni komunikimin gojor dhe nxitni informatë kthyese për fjalimin

tuaj;

f) Tregoni entuziazmin dhe ndjenjat tuaja për formimin e vizionit të

kompanisë.


USHTRIM PRAKTIK

Teknologjia informative në kompani

Formoni grupe me tre-katër anëtarë. Caktoni një kryesues të grupit, i cili do

t’i prezantojë përfundimet tuaja para klasës. Pastaj bisedoni në bazë të skenarit të

mëposhtëm:

Ju jeni ekip i menaxherëve përgjegjës për informatat dhe komunikimet në

një kompani të madhe për shitjen e prodhimeve të konsumit të gjerë. Kompania juaj

ka implementuar një sistem të avancuar të teknologjisë informative. Menaxherët dhe

punonjësit kanë qasje në e-mailin, internetin, intranetin dhe grup-netin që e posedon

organizata juaj. Edhe pse të gjithë punëtorët kanë kompjuterë në zyrë dhe janë të

kyçur në rrjetin informativ, por disa refuzojnë të shfrytëzojnë kompjuterët dhe rrjetin

informativ për të komunikuar. Ata janë të bindur se komunikimi më i mirë është ai

që e kanë realizuar vetë më parë përmes telefonit ose me letra. Këta menaxherë

asnjëherë nuk lexojnë lajme të kompanisë përmes e-mailit. Gjithashtu, ka probleme

edhe lidhur me ekipet që nuk e shfrytëzojnë gjatë punës ekipore grupnetin dhe nuk

dëshirojnë të këmbejnë informacione në rrugë elektronike. Ju si menaxher jeni të

247 MENAXHMENT

interesuar që këta punonjës të përpiqen të shfrytëzojnë këtë teknologji, e cila u

mundëson realizim të qëllimeve në mënyrë më efikase.

Ju sot keni mbledhje lidhur me zhvillimin e strategjisë për zvogëlimin e

rezistencës nga ana e menaxherëve dhe punonjësve ndaj teknologjisë së re

informative.

1. Një grup menaxherësh, të cilët bëjnë rezistencë, përbëhet nga menaxherët

e nivelit të lartë. Këta asnjëherë nuk i kanë shfrytëzuar kompjuterët

personalë dhe nuk dëshirojnë t’i shfrytëzojnë edhe më tej. Cilat hapa do

t’i ndërmerrnit që t’i nxisni ata të përpiqen të punojnë me kompjuterët

personalë dhe të komunikojnë me rrjetin informativ brenda kompanisë

dhe jashtë saj në rrjetin botëror informativ.

2. Grupi i dytë që bën rezistencë janë menaxherët e nivelit të dytë, të cilët

bëjnë rezistencë në shfrytëzimin e intranetit dhe nuk e llogarisin atë si

mënyrë të mirë të komunikimit. Cilat hapa do t’i ndërmerrnit që t’i

detyroni këta menaxherë të shfrytëzojnë përparësitë e intranetit?

3. Grupi i tretë i të punësuarve që bëjnë rezistencë janë vetë grupet, ku

anëtarët e tyre bëjnë rezistencë për shfrytëzimin e grup-netit, i cili u është

në shërbim dhe mund ta përmirësojë komunikimin midis menaxherëve.

Cilat hapa do t’i ndërmerrni që të mund t’i bindni këta punonjës që ta

shfrytëzojnë grup-netin dhe përparësitë e tij.


Inxhinieri dhe menaxheri204

Shembulli nr. 1

Inxhinieri: Alo, alo... nuk e kam të qartë se çfarë është kjo urdhëresë.

Këtë nuk mund ta realizojmë në datën e caktuar. Çfarë mendojnë ata, çka jemi ne

këtu?!

Menaxheri: Është një urdhër, realizoje sa më shpejt. Jemi nën presion të

madh..

Inxhinieri: A nuk e di se ne vonohemi në realizimin e prodhimit për

shkak të asaj detyre urgjente që na dhanë javën e kaluar?

Menaxheri: Dëgjo Kelly, unë nuk vendos për atë që ndodh lart, unë

vetëm duhet të siguroj që puna të kryhet ashtu si është dhënë dhe unë këtë do ta bëj.

Inxhinieri: Kjo aspak nuk do t’u pëlqejë njerëzve.

Menaxheri: Për atë duhet të merresh vesh me ata, e jo me mua.


Shembulli nr. 2

Inxhinieri: Zotri Ros, nuk e kam të qartë këtë urdhëresë të punës. Nuk

mund ta realizojmë në këtë datë. Çfarë mendojnë ata, çka jemi ne këtu?

Menaxheri: Duket se jeni të hidhëruar, apo jo Kelly?

Inxhinieri: Po, sa e realizuam me sukses prodhimin plotësues të javës së

parë, ja përsëri urdhëresë e re.

Menaxheri: Sikur të mos kesh punë të mjaftueshme pa këtë plotësuesen,

apo jo?

Inxhinieri: Pikërisht ashtu, nuk di çka t’ju them njerëzve.

Menaxheri: Nuk është e pëlqyeshme të paraqitesh para njerëzve me

këtë urdhëresë.

Inxhinieri: Aspak nuk më pëlqen. Sot edhe ashtu janë nën presion të

madh. Duket se këtu gjithmonë punohet me shpejtësi.

Menaxheri: Kam përshtypjen që mendon se nuk është e sinqertë të

kërkohet prej tyre që ta realizojnë këtë, apo jo?

Inxhinieri: Po, ashtu është. E di se të gjithë kanë obligime, deri më lart,

por çfarë të them... Më mirë të fillojmë.

Pyetje kontrolluese

1. Çka ndodh në këta dy shembuj nga aspekti i dëgjimit?

2. Si do të ndjeheshit ju në fund të bisedës , po të ishit në vendin e inxhinierit, në

shembullin e parë dhe në shembullin e dytë?

249 MENAXHMENT

PJESA E PESTË

Kapitulli i tetëmbdhjetë: Kontrolli

Kapitulli i nëntëmbdhjetë: Menaxhmenti i sistemeve

informative

Kapitulli i njëzet: Menaxhmenti financiar



menaxhmnetit


menaxheriale

Etika dhe pergjegjësia shoqërore


PLANIFIKIMI DHE

STRATEGJIA

Planifikimi

Vendimmarja


Menaxhimi i kohës

KONTROLLI



informative


UDHËHEQJA

Lidershipi

Motivimi



Komunikimi

ORGANIZIMI DHE EKIPIMI

Organizimi

Koordinimi



Pjesa e pestë


Kapitulli i kontrollit

KONTROLLI Përkufizimi i kontrollit Rëndësia dhe nevoja e kontrollit

Gjerësia e kontrollit

Procesi i kontrollimit

Llojet dhe mekanizmat e kontrollit

Kontrolli i rezultateve Matjet financiare të performancës si mekanizëm i kontrollit

Treguesit e profitit

Treguesit e shfrytëzimit të mjeteve

Treguesit e likuiditetit

Treguesit për përdorimin e borxhit

Analiza Dupont

Kontrolli i sjelljes

Kultura organizative si mekanizëm kontrolli

Ushtrim praktik


251 MENAXHMENT

33.1.1 18. KONTROLLI

33.2. .

33.3. 18.1. Përkufizimi i kontrollit

Kontrolli si funksion i menaxhmentit paraqet proces të sigurimit të suksesit

të qëllimeve organizacionale. Udhëheqësit fillojnë me funksionin e kontrollit nga

çasti i formulimit të qëllimeve dhe detyrave në organizatë. Funksioni menaxhues i

kontrollit e mat dhe korrigjon realizimin e aktiviteteve në procesin e punës, me

qëllim që të realizohen caqet dhe planet e organizatës.

Edhe pse fjala kontroll dhe fjala pushtet ngjallin para së gjithash emocion

negativ, qëllimi i kontrollit është pozitiv: të sigurojë se ajo që është bërë ka qenë e

planifikuar. Përkufizimi bazë lidhur me kontrollin është dhënë nga Fajoli205

, sipas të

cilit kontrolli konsiston në verifikimin nëse çdo gjë kryhet në përputhje me planin e

paraparë të punës së hartuar, me instruksionet e dhëna dhe parimet e definuara. Ai ka

obligim të zbulojë dobësitë dhe gabimet eventuale t’i parandalojë ose t’i korrigjojë

nëse ato ndodhin. Kontrolli është shumë i rëndësishëm nëse dëshirohet që

organizata të realizojë me sukses qëllimet dhe detyrat e veta. Lidhur me këtë

P.Drucker206

thotë se: “Kontrolli dhe realizimi i qëllimeve janë sinonime”.

Kontrolli paraqet proces përmes të cilit menaxherët e organizatës ndjekin

dhe rregullojnë se sa një organizatë, në mënyrë efikase dhe efektive, i realizon

aktivitetet e veta të nevojshme për realizmin e qëllimeve organizacionale. Gjatë

procesit të planifikimit dhe organizimit menaxherët vendosin qëllime, formulojnë

strategji dhe krijojnë strukturë organizative, të cilat do të mundësojnë që organizata

t’i shfrytëzojë resurset dhe të krijojë vlerë të re. Gjatë procesit të kontrollit,

menaxherët ndjekin dhe vlerësojnë se strategjitë dhe struktura organizative

funksionojnë në bazë të qëllimeve apo jo. Ajo që është me rëndësi të theksojmë se

kontrolli nuk duhet të kuptohet vetëm si reagim në situata që veç kanë ndodhur, por

ndjekjen dhe vëzhgimin e proceseve dhe parashikimin e situatave që eventualisht

mund të ndodhin.

Nga gjithë kjo që theksuam më lart del se kontrolli përfshin matjen e

rezultateve të realizuara me standardet, përcaktimin e devijimeve eventuale ndërmjet

asaj që është realizuar me atë që është planifikuar dhe ndërmarrjen e masave

korrigjuese. Marrëdhëniet midis planifikimit dhe kontrollit janë lidhur nga Robert

Deuelt207

në lidhje me qasjen dhe përdorimin e hartës. Sipas planifikohet dhe

definohet qëllimi i rrugës tonë në hartë dhe shënohet rruga që do të na shpiejë në

qëllim. Ne e kontrollojmë dhe e konsultojmë apo e shohim hartën gjatë rrugës duke

iu përmbajtur qëllimit. Gjatë rrugës deri në cak nëse ne nuk e kontrollojmë hartën,


mund të largohemi nga autostrada nëpërmjet rrugëve dalëse dhe rrugicave.

Fillimisht, planifikimi, pas kësaj edhe kontrollimi neve na mbajnë në drejtimin e

duhur. (Shih ilustrimin 18.1).

18. 2. Rëndësia dhe nevoja e kontrollit

Kontrollimi është proces i matjes së rezultateve të realizuara, krahasimin e

atyre e rezultateve me planet ose ndonjë standard tjetër, diagnostifikimin e shkaqeve

të devijimeve të realizimeve nga parametrat e planifikimit dhe marrja e aksionit

korrektiv kur është e nevojshme. Nga ky definim del se procesi i kontrollit ekziston

në të gjitha sferat e operacioneve të organizatës dhe është pjesë shumë e rëndësishme

e menaxhimit, sepse ai fokusohet në matjen e suksesit dhe arritjen e objektivave të

organizatës.

Sot është evidente se te të gjitha organizatat, pa dallim dhe në të gjitha

aktivitet, të cilat duhet të menaxhohen, është ndërtuar i ashtuquajturi sistemi i

planifikimit-kontrollit. (Shih Ilustrimin 18.2).

Këtu

Diku

Shkuarja prapa

Qorrsokaku Atje

Ilustrimi 18.1. Planifikimi dhe kontrolli

Planifikimi

Kontrolli

Realizimi

Ilustrimi 18.2. Sistemi i planifikimit-kontrollit

253 MENAXHMENT

Në çdo organizatë pasi bëhet planifikimi, kalohet në realizimin e asaj që

është planifikuar dhe nga realizimi kthehen informatat prapa në planifikim, me

qëllim që të shikohet apo verifikohet se sa korrespondon realizimi me qëllimet e

planifikuara. Funksioni i kontrollit praktikisht është lidhja paravajtëse e cila

mundëson qeverisjen me cilindo proces. Këtu shihet rëndësia e kontrollit sepse pa

këto tre elemente nuk mund të mendohet menaxhimi i proceseve. Vetëm kontrolli na

mundëson ta matim dhe ta krahasojmë atë që e kemi planifikuar me atë që e kemi

realizuar. Pa kontrollin, vetëm me planifikimin do të planifikonim, me realizimin do

t’i realizonim aktivitetet dhe nuk do të dinim se ajo që realizohet a është në harmoni

me atë që është planifikuar. Kontrollimi është funksion i menaxhmentit dhe ai është

funksioni që e lidhë fundin e procesit të menaxhmentit me fillimin e atij procesi-

planifikimi. Kontrolli mundëson lidhjen e sërishme prapavajtëse me çka procesi i

menaxhmentit realizohet në rreth dhe i ka karakteristikat e sistemit.

Kontrolli është shumë i rëndësishëm për disa arsye: e para, në biznes rrallë

veprohet në përputhje me planet e hartuara e kontrolli është ai që matë rezultatet dhe

na mundëson të reagojmë. E dyta, përmes kontrollit organizata përgatitet t’u

përgjigjet sfidave nga mjedisi i jashtëm. E treta, kontrolli ndihmon në verifikimin e

operacioneve që realizohen në organizatë. E katërta, kontrolli mundëson zbulimin e

devijimeve para se ato të rriten. E pesta, kontrolli identifikon shanse të reja. E

gjashta, kontrolli mundëson decentralizimin me efekt më të lartë në vendimmarrje.

(Shih Ilustrimin 18.3).

Organizatat për të qenë efikase duhet të ndërtojnë sisteme të kontrollit, pasi

që sistemet e kontrollit paraqesin sisteme që mundësojnë vendosjen e qëllimeve

formale, monitorimin, evaluimin dhe informacionet kthyese që u sigurojnë

informacione menaxherëve për atë se strategjia dhe struktura e organizatës a

funksionon në mënyrë efikase dhe efektive. Sistemet efektive të kontrollit i

Përgatitet t’u përgjigjet sfidave të

mjedisit të jashtëm

Ndihmon në verifikimin e operacioneve që realizohen

në organizatë

Mundëson decentralizimin me efekt më të lartë

në vendimmarrje

Zbulimi i devijimeve

para se ato të rriten

Identifikon mundësi

të reja

Rëndësia

e kontrollit

Në biznes rrallë veprohet në përputhje me

planet e hartuara

Ilustrimi 18.3. Rëndësia e kontrollit


alarmojnë menaxherët kur diçka nuk është në rregull duke u dhënë informacione

precize dhe në kohë për të sjellë vendime në kohë.

Kontrolli është shumë i rëndësishëm në organizatë për këto arsye sepse ai u

ndihmon menaxherëve të sigurojnë efikasitet superior, rritjen e kualitetit të

prodhimeve dhe shërbimeve, plotësimin e nevojave të klientëve dhe rritjen e nivelit

të inovacioneve.208

Sistemi i kontrollit i mundëson menaxherit të shohë se sa në mënyrë efikase

i shfrytëzon resurset duke matur të gjitha inputet, të cilat shfrytëzohen në procesin e

prodhimit të një njësie të prodhimit. Ai përfshin masat të cilat i ndihmojnë

menaxherit të vlerësojë se sa organizata në mënyrë efikase i realizon prodhimet dhe

shërbimet. Pa vendosje të sistemit të kontrollit menaxherët nuk do te jenë në gjendje

të kuptojnë se në cilin nivel organizata është e suksesshme dhe si mund t’i

përmirësojë rezultatet e veta.

Sistemi i kontrollit i mundëson organizatës t’i përgjigjet edhe sfidës së

kualitetit të prodhimeve dhe shërbimeve, ai përcakton cilësinë dhe performancën e

prodhimeve dhe shërbimeve duke u dhënë menaxherëve informata kthyese për

kualitetin e prodhimeve dhe shërbimeve. Kjo u mundëson menaxherëve efikas që në

mënyrë të vazhdueshme ta përcjellë dhe ta përmirësojë cilësinë që u jep përparësi

konkurruese në garën e konkurrencës.

Sistemi i kontrollit i mundëson organizatës te jetë në nivel të duhur në

plotësimin e nevojave të klientëve të vetë, sepse sistemi i kontrollit i mundëson

organizatës që të vlerësojë sjelljen e punëtorëve me klientët duke vlerësuar

interaksionin midis punëtorëve dhe klientëve dhe shpesh mund të merren masa

korrigjuese përmes formimit dhe zhvillimit të punonjësve.

Kontrolli gjithashtu është i rëndësishëm sepse organizatës i mundëson të

ngrejë nivelin e inovacioneve duke i stimuluar punëtorët më inovativë, duke iu lënë

hapësirë për eksperimentim dhe ndërmarrje të rreziqeve.

Nevoja për kontrollim si funksion i menaxhmentit në organizatë është

shumë i madh, kjo mund të shihet nga fakti se:209

1) Kontrolli i bën planet më efikase. Nëse s’ka matje të progresit, s’ka

mekanizëm kthyes dhe s’ka përpjekje për orientimin e aktiviteteve dhe

resurseve të përdorura në pajtim me planin, atëherë ekziston mundësi e

vogël për sukses.

2) Kontrolli instalon domosdoshmëri mbi aktivitetet e organizatës. Pa

politika, procedura dhe përkufizime të tjera për kontrollimin e aktiviteteve,

ekzekutimi organizativ do të jetë i rastit.

3) Kontrolli e bën organizatën efikase dhe efektive. Efektiviteti mundëson

realizimin e asaj që është paraparë. Efikasiteti që i përcakton përgjegjësitë

kryesore të menaxhmentit më së shumti varet nga kontrollimi se sa nga

cilido funksion tjetër i menaxhmentit.

4) Kontrolli siguron mekanizëm kthyes. Mekanizmi kthyes ka ndikim të

madh në sjelljen dhe në esencë është pjesë përbërëse e kontrollit.

5) Kontrolli e ndihmon vendosjen. Me ndihmën gjatë identifikimit të

problemit, kontrolli e sqaron hapin e parë në procesin e vendosjes.

Informatat dhe të dhënat janë rezultat kryesor në procesin e kontrollit.

255 MENAXHMENT

18.3. Gjerësia e kontrollit

Kontrolli është element fundamental dhe shumë i rëndësishëm i qeverisjes.

Ajo që është më e rëndësishme te procesi i kontrollit që duhet të jetë në radhë të

parë, është se kontrolli në organizatë duhet të jetë gjithëpërfshirës. Kontrolli nuk

duhet të jetë prerogativë vetëm i atyre që e kanë thirrjen kontrollor dhe i ndihmësve

të tij, por i të gjithëve udhëheqësve në organizatë.

Kontrolli në organizatë mundëson matjen e realizimit të aktiviteteve në të

gjitha fazat e procesit të prodhimeve dhe shërbimeve. Ekzistojnë tre lloje të

kontrollit: kontrolli paraprak, kontrolli rrjedhës dhe kontrolli përfundimtar.(Shih

ilustrimin 18.4)

Kontrolli paraprak, është kontroll që realizohet në fazën e pranimit të

inputeve nga rrethina e jashtme, ky kontroll përfshin kontrollin e burimeve fizike,

njerëzore, financiare dhe informative. Qëllimi i këtij kontrolli është që inputet t’i

plotësojnë standardet e kërkuara për të hyrë në procesin e transformimit. Kontrolli i

burimeve fizike përfshin kontrollin e rezervave a janë ato optimale dhe cilësore,

kontrolli i pajisjeve. Kontrolli i burimeve njerëzore përfshinë aktivitetet e zgjedhjes

dhe selektimit të punonjësve të përshtatshëm për detyrat e e vendosura. Kontrolli i

informacionit përfshinë vlerësimin e relevancës së informatave që janë të nevojshme

për procesin e vendosjes. Kontrolli financiar përfshinë analizën e mjeteve financiare

në sasi d.m.th. mjetet e nevojshme për realizim të pandërprerë të procesit të

transformimit dhe cilësisë, mjete financiare me çmim më të lirë ose me kosto më të

ulët të kapitalit.

Ky kontrollim ndryshe quhet edhe kontrollim preliminar ose kontrollim

preventiv, i cili ka për qëllim të parashikojë problemet eventuale që mund të

paraqiten gjatë fazës së transformimit.

Kontrolli vijues. Ky kontroll realizohet gjatë realizimit të aktiviteteve të

punës në mënyrë të drejtpërdrejtë dhe në qendër të tij janë proceset transformuese.

Qëllimi i këtij kontrolli është eliminimi i gabimeve gjatë procesit të transformimeve

të inputeve në outpute. Ky kontroll menaxherëve u jep informacion kthyes se sa me

efikasitet lëndët e para transformohen në prodhime me qëllim që ato të reagojnë për

eliminim e shkaqeve të problemeve.

Kontrolli përfundimtar fokusohet në autputet e organizatës, ai ka për

qëllim të marrë informacione kthyese për sasinë dhe cilësinë e prodhimeve dhe

shërbimeve dhe për reaksionet e klientëve ndaj prodhimeve dhe shërbimeve, ky

kontroll njihet edhe si kontroll i feedback-ut sepse u jep informacione drejtpërdrejt

menaxherëve.

Sipas Ë.H. Neëman 210

, kontrolli përfundimtar ka dy funksione kryesore: e

para, se kontrolli menaxherëve u siguron informacione për punët e kryera, për

vlerësimin e realizmit të planeve dhe ballafaqimit me problemet të cilat janë të

rëndësishme për planet e ardhshme. E dyta, funksioni i kontrollit përfundimtar mund

të shihet edhe në motivimin dhe shpërblimin për realizim të rezultateve. Matja e

rezultateve dhe dhënia e shpërblimit është e nevojshme për arsye që të përcaktohen

pritjet e ardhshme në mes rezultateve të arritura dhe shpërblimit.

Faza e pranimit të

inputeve

Faza e

transformimit

Faza e autputeve,

prodhimet apo

shërbimet

Ilustrimi 18.4. Llojet e kontrollit


18.4. Procesi i kontrollimit

Procesi i kontrollit është proces i krahasimit të performancës aktuale me

standardet dhe ndërmarrjen e aksioneve korrigjuese të nevojshme.211

Ka autorë që

procesin e kontrollit e definojnë edhe si proces të sigurimit të realizmit të qëllimeve

në organizatë d.m.th. si proces i mbikëqyrjes të aktiviteteve me qëllim të sigurimit se

sa ato realizohen në bazë të planit dhe marrja e masave korrigjuese nëse ka devijime

eventuale.

Procesi i kontrollit në vete ngërthen katër faza apo hapa:

a) Vendosja e standardeve për realizim dhe qëllimeve në bazë të të

cilave duhet të vlerësohet realizimi.

b) Matja e realizimit me standardet.

c) Krahasimi i rezultateve të realizuara me standardet e vendosura.

d) Vlerësimi i rezultateve dhe inicimi i masave korrigjuese nëse nuk

është plotësuar standardi.

Vendosja e

standardeve

Vlerësimi i

rezulltateve

Krahasimi i

rezultateve me

standardet

Matja e

realizimit

1

2

3

4

Procesi i kontrollit

Ilustrimi 18.5. Procesi i kontrollit

257 MENAXHMENT

Faza e parë - përcaktimi i standardeve, është shumë me rëndësi para se të

fillon procesi i kontrollit të definojmë se çka presim nga kontrolli. Standardi,

nënkupton instalim të kritereve me të cilët mund të maten rezultatet e arritura. Këto

standarde paraqesin caqet e planifikuara të organizatës, që shpesh mund të shikohen

edhe si qëllime. Shpeshherë kur është e mundur, standardet vendosen edhe me

numra, me qëllim që të zvogëlohet subjektiviteti dhe mundëson depersonalizimin e

procesit të kontrollit. Në teori dhe në praktikë janë të njohura disa tipa standardesh:

a) Standardi i kohës. Ky lloj standardi përcakton kohën, e cila është e

nevojshme për të prodhuar një prodhim apo shërbim, p.sh. shumë

biznese e kanë kohë standarde të mëngjesit të punëtorëve.

b) Standardi i prodhimit, bazohet në sasinë e prodhimeve dhe shërbimeve,

të cilat duhet të prodhohen për kohë të caktuar, p.sh. standardi prodhues

mund të jetë prodhimi i 10 njësive të prodhimit ose shërbimi i 50

blerësve në orë.

c) Standardi i çmimit, këto standarde bazohen në çmimet e prodhimeve

dhe shërbimeve p.sh. Inputet, materiale mund të kushtojnë 20 euro për

njësi të prodhimit në bazë të copave apo metrazhës.

d) Standardi i kualitetit, bazohet në nivelin e dëshirueshëm të

përsosshmërisë, p.sh. gypi patjetër duhet të durojë shtypje prej 5

atmosferë, që të mund të jetë i pranuar si i gatshëm për ndërtimtari.

e) Standardi i sjelljes, bazohet në sjelljen e dëshiruar të punonjësve në

organizatë, si p.sh. standardet e veshjes dhe komunikimit të punonjësve.

Vendosja e standardeve nga ana e menaxherëve duhet të bëhet me kujdes

dhe duke zgjedhur ato standarde të cilat më së miri do t’i mundësojnë të vlerësojë se

si përparon organizata në të gjitha fushat e përparësisë konkurruese. Vendosja e

standardeve duhet të jetë tepër e përpiktë dhe duhet të shpërndahet te të gjithë

personat përgjegjës, t’u komunikohet dhe t’u demonstrohet në mënyrë të qartë. Është

shumë i rëndësishëm kontrollimi i tolerancës, i cili tregon madhësinë e mundshme të

devijimit i cili mund të tolerohet para se të merren masa korrigjuese. p.sh. madhësia

standarde për prodhimin e ndonjë produkti është 5 kg me tolerancë prej 05.+/- të

lejuar devijim dhe nëse prodhimi është në këtë, pranohet. Nga shembulli rrjedh se

menaxherët përveç përcaktimit të standardit, ata duhet të përcaktojnë kufirin e ulët të

variacioneve dhe kufirin e lartë të variacioneve. Kjo është paraqitur me lakoren e

feetback-ut.212

(Shih Ilustrimin 18.6)

A

E B

C

F D

Rez

ult

ati

Kufiri i poshtëm i variacionit të tolerueshëm

Kufiri i epërm i variacioneve

të tolerueshme

Ilustrimi 18.6. Lakorja feetback-ut


Ku: FD-ngecje kohore informative

A-pika ku kahja e rezultatit është zbuluar

B-pika ku është dhënë hyrja korrektive (inputi korrektiv)

C-gabimi është zbuluar

D-shkaqet (burimi) e gabimit janë kufizuar.

Faza e dytë. Matja e rezultateve bëhet duke i matur efektet. Për matjen e

efekteve nevojiten informacione dhe pastaj bëjmë matjen. Është shumë me rëndësi

që menaxherët të dinë se si matin dhe çka matin. Në pyetjen se si matin menaxherët

mund të përgjigjemi se ata këtë e bëjnë këtë me: mbikëqyrje personale, përmes

raporteve statistikore, raporteve gojore dhe raporteve të shkruara. Në pyetjen çka

matin, duhet me kujdes të zgjidhen kriteret dhe shkalla e variacioneve, si dhe kufijtë

e tolerancës.

Duhet të potencojmë se matja e rezultateve te aktivitet rutinore është

aktivitet i lehtë, kurse në organizatat ku punëtorët realizojnë detyra

komplekse dhe jorutinore është vështirë të maten rezultatet.

Faza e tretë është krahasimi i rezultateve të realizuara me standardet e

vendosura, në këtë fazë menaxherët vlerësojnë se sa dhe në çfarë shkalle rezultatet

dallojnë nga standardet e zgjedhura në hapin e parë. Në këtë fazë bëhet krahasimi i

performancës faktike me standardet. Nëse rezultatet janë më të lartë se pritjet,

atëherë menaxherët mund të konstatojnë se kanë vendosur standarde të ulëta dhe

mund t’i rrisin në periudhën e ardhshme. Nëse rezultatet janë shumë të vogla dhe

nuk janë arritur standardet ose ato janë shumë lartë të vendosura, atëherë menaxherët

vendosin për marrjen e masave korrigjuese.

Faza e katërt, vlerësimi i rezultateve dhe inicimi i masave korrigjuese nëse

nuk është plotësuar standardi. Hapi i fundit është vlerësimi i rezultateve pa marrë

parasysh standardet e realizimit a janë plotësuar apo jo. Ndërmarrja e aksionit

korrektiv është korrigjimi i devijimeve nga parametrat e planifikuar. Në përgjithësi

gjatë kësaj faze menaxherët mund të ndërmarrin këto veprime: a) të lihen gjëra të

pandryshuara në situatë kur standardet janë të realizuara dhe shmangiet janë në

kufijtë e tolerueshëm; b) korrektimi i devijimeve nga standardet nëse eventualisht ka

devijime dhe c) ndryshimi i standardeve, kjo ndodh kur standardet janë të

përcaktuara ulët dhe rezultatet arrihen me lehtësi ose kur standardet janë të vendosur

shumë më lart se rezultatet.

Për të kuptuar më mirë sistemin e kontrollit dhe procesin e kontrollit marrim

shembullin e termostatit në shtëpi, me vendosjen e të cilit ne në fakt vendosim

standard që dëshirojmë të arrijmë, me të cilën temperatura duhet të krahasohet.

Termostati ka mekanizëm monitorimi, i cili e mat temperaturën e vërtetë në

krahasim me temperaturën e dëshiruar dhe kur ka dallim midis tyre nxehësja

aktivizohet për ta kthyer temperaturën me atë të standardit që me fjalë të tjera nxit

259 MENAXHMENT

masa korrigjuese. Kjo që paraqitëm paraqet në fakt sistemin e kontrollit, i cili lehtë

mat rezultatet.

Për dallim nga ky shembull, në organizatat e biznesit dizajnimi i sistemeve

të kontrollit nga ana e menaxherëve është shumë më e vështirë, për shkak të shkallës

së lartë të pasigurisë në rrethinën e organizatës. Çështje tjetër është se menaxherët në

organizatë, në mënyrë permanente dëshirojnë që ta avancojnë standardin e realizimit

të detyrave, duke i motivuar punonjësit që ta arrijnë të njëjtën.

18.5. Llojet dhe mekanizmat e kontrollit

Menaxherët e organizatave do ta kishin shumë të vështirë realizimin e

kontrollit pa përdorimin e teknikave të kontrollit. Efektiviteti i tyre varet shumë edhe

nga lloji i kontrollit që realizohet, niveli i specialistëve që realizojnë kontrollin , si

dhe nga mënyra e interpretimit të informacionit për vlerësimin e rezultateve dhe

marrjen e masave eventuale korrigjuese.

Ekzistojnë tre lloje të kontrollit më të rëndësishëm, të përdorura nga

menaxherët për koordinim dhe motivim të të punësuarve, me qëllim që të sigurojnë

efikasitet të lartë, cilësi, inovacione dhe plotësimin e nevojave të konsumatorëve:

kontrolli i rezultateve (outputeve), kontrolli i sjelljes (marrëdhënieve) dhe kontrolli i

kulturës organizacionale.213

(Shih ilustrimin 18.7).

13.3.1.2.2 Llojet e

kontrollit

13.3.1.2.2.1 Mekanizmat e kontrollit

13.3.1.2.2.1.1 Kontrolli i

rezultateve

Matjet financiare të performancës

Qëllimet organizacionale

Buxheti operativ

Kultura organizacioanle/

kontrolli i klanit

Vlerat, normat, socializimi

13.3.1.2.2.1.2 Kontrolli i

sjelljes

Supervizioni i drejtpërdrejtë

Menaxhim përmes qëllimeve

Rregullat, standardet dhe procedurat operative

Ilustrimi 18.7. Llojet dhe mekanizmat e kontrollit


33.3.1.1.1.1.1.1 1. Kontrolli i rezultateve

Menaxherët për kontrollimin e rezultateve përdorin mekanizma kryesorë të

kontrollit: raportet financiare, qëllimet organizacionale dhe buxhetet operative.

33.3.1.1.1.1.1.1.1

33.3.1.1.1.1.1.1.2 Matjet financiare të performancës si mekanizëm i kontrollit

Gjendja financiare e një ndërmarrje në fund të një periudhe është rezultat i

gjendjes së më përparshme të saj dhe i aktiviteteve të realizuara në periudhën

rrjedhëse. Diferenca në mes të gjendjes në fillim dhe në fund të periudhës, tregon

efektet e aktiviteteve rrjedhëse. Madhësitë absolute të cilat dalin nga diferenca në

mes gjendjes fillestare dhe asaj përfundimtare të disa pozicioneve të raporteve

financiare janë vështirë për t’u interpretuar. Për këtë arsye madhësitë absolute

(dallimet) e disa pozicioneve të raporteve financiare vihen në raport me madhësitë e

disa pozicioneve tjera, për të cilat mendohet se gjenerojnë raporte. Kjo tregon se

përfundimet për madhësinë dhe ndryshimet e disa pozicioneve financiare mund të

sillen nëpërmjet të shikimit të raporteve në mes tyre me shfrytëzimin e treguesve

relativ. “Kur vlerat absolute (ose dallimet) e disa pozicioneve në raportet financiare

vihen në raport me madhësinë e pozicioneve të tjera, konkluzionet e caktuara mund

të nxirren edhe vetëm me shqyrtimin e raporteve ndërmjet tyre 214

. Menaxherët

përdorin tregues të ndryshëm financiar për të kontrolluar rezultatet dhe

informacionet e marra nga këto raporte janë shumë të rëndësishëm për të krijuar

përparësi konkurruese. Bloku dhe Hirti ndajnë trembëdhjetë raporte më të

rëndësishme, të klasifikuara në katër kategori parësore 215

:

a. Treguesit e profitit

1. Shkalla e profitit;

2. Rendimenti i mjeteve (investimit);

3. Rendimenti i depozitit aksionar;

b. Treguesit e shfrytëzimit të mjeteve

1. Qarkullimi i kërkesave;

2. Afati mesatar i pagesës;

3. Qarkullimi i rezervave;

4. Qarkullimi i mjeteve të përhershme;

5. Qarkullimi i mjeteve të përgjithshme;

c. Treguesit e likuiditetit

1. Raporti vijues (likuiditeti vijues, rrjedhës);

2. Raporti i “shpejtë” (likuiditeti monetar);

ç. Shfrytëzimi i borxheve

1. Borxhi ndaj mjeteve të përgjithshme;

261 MENAXHMENT

2. Kamata ndaj fitimit;

3. Shpenzimet e përgjithshme fikse ndaj fitimit;

a) Treguesit e profitit

Treguesit e grupit të parë (treguesit e profitit), sigurojnë vlerësimin e aftësisë

që një ndërmarrje të sigurojë kompensimin përkatës me shitjen, me të cilën duhet të

sigurohet kthimi adekuat i investimit.

1. Shkalla e profitit

Shkalla e profitit Shitja

(EAT) profiti Neto

2. Rendimenti nga mjetet e investuara (investimi)

2a. mepërgjithsh eMjetet

(EAT) profiti Neto

2b. mepërgjithsh eMjetet

Shitja

Shitja

EAT

3. Rendimenti nga kapitali aksionar

3a. aksionar Kapitali

(EAT) profiti Neto

3b. MjetetBorxhet-1

mjeteve i Rendimenti

Treguesi i parë, shkalla e profitit llogaritet me vënien në raport me treguesin

e fundit të raportit për të ardhurat (neto të ardhurat ose EAT) me të parin, shitjen e

përgjithshme, për shembull:

200.000 /4.000.000 = 5.0%

Mesatarja e degës = 6.7%

Treguesi i dytë, rendimenti i mjeteve të përgjithshme të investuara

(investimi) llogaritet si raport ndërmjet EAT dhe mjeteve të përgjithshme

(përmbledhja e anës së majtë të bilancit të gjendjes) ose me shumëzimin e shkallës

së profitit me raportin ndërmjet shitjes dhe mjeteve të përgjithshme:

mepërgjithsh eMjetet

(EAT) profiti Neto= 100

1600000

200000 = 12.5 %


Shitja

Shitja

EAT =

1600000

4000000

4000000

200000 = 100

1600000

200000 =12.5%


Psh. 5% x 200000 / 1600000 = 12.5 %

Treguesi i tretë i profitit i jep rendimentet e kapitalit të investuar aksionar si

përmbledhje e çmimit të tij nominal dhe fitimit të grumbulluar:

aksionar Kapitali

(EAT) profiti Neto=

akumuluar i fitiminominale vleraaksionar, Kapitali

(EAT) profiti Neto

100600000400000

20000020%

Ky tregues mund, në mënyrë indirekte të fitohet nga rendimenti tanimë i

llogaritur i mjeteve të përgjithshme në raport me koeficientin ndërmjet borxheve të

përgjithshme dhe mjeteve të përgjithshme:

Shuma e përgjithshme e borxhit llogaritet nga diferenca ndërmjet pasivës

dhe pjesës aksionare (1.600.000 Pasivë e përgjithshme - 1.000.000 Kapitali

aksionar)

MjetetBorxhet-1

mjeteve i Rendimenti 100

166000600000-1

0.125100

0.375-1

0.125 20%

b) Treguesit e shfrytëzimit të mjeteve

Kategoria e dytë e raporteve, përfshin shfrytëzimin e mjeteve që i disponon

organizata:

1. Qarkullimi i kërkesave

Kërkesat

blerësve) e(kredit Shitja

Supozojmë se mbarë shitja e firmës është me kredi (që është gjë normale për

shitjen me shumicë), treguesi fitohet kur shitja e bilancit të suksesit ndahet me

saldon e kërkesave të bilancit të gjendjes:

4.000.000 / 350.000 = 11.5

Koeficienti më i madh tregon qarkullimin më të shpejtë të kërkesave

(realizimin) dhe anasjelltas, përkatësisht shndërrimin më të shpejtë të kredisë në

ndonjë formë të mjeteve të paguara.

2. Afati mesatar i pagesës

263 MENAXHMENT

Nëse shuma e kërkesave vihet në raport me shumën mesatare të shitjes

ditore, fitohet treguesi për afatin mesatar brenda të cilit ndërmarrja i paguan kërkesat

e veta:

4.000.000 / 365 = 10.960

350.000 / 10.960 = 32 ditë

3. Qarkullimi i rezervave

Kur shitja e përgjithshme vihet në raport me vlerën e rezervave, tregohet

aftësia e firmës për arritjen e realizimit për njësi të vlerës të rezervave:

80.10370000

4000000

Rezervat

Shitjarezervave i Qarkullimi

4. Qarkullimi i mjeteve të përhershme (fikse)

5800000

4000000

përhershme eMjetet

Shitjapërhershme tëmjeteve i Qarkullimi

5. Qarkullimi i mjeteve të përgjithshme

Treguesi i fundit i shfrytëzimit të mjeteve është:

5.21600000

4000000


Shitjamepërgjithsh tëmjeteve i Qarkullimi

Koeficientet më të mëdhenj të qarkullimit tregojnë aftësinë më të madhe për

gjenerimin e shitjes dhe realizimin me mjetet e dhëna të përhershme dhe të

përgjithshme, pastaj rezultatet e mira të punës.

c) Treguesit e likuiditetit

Pas shqyrtimit të profitabilitetit dhe shfrytëzimit të mjeteve, analiza bartet në

shqyrtimin e likuiditetit të ndërmarrjes. Me vënien në raport të mjeteve afatshkurtra

(rrjedhëse) dhe obligimet afatgjata (rrjedhëse) fitohet:

rrjedhëseObligimet

rrjedhëseMjetet rrjedhës iLikuiditet

Treguesit sigurohen nga llogaritë përkatëse ose nga zërat përkatës të bilancit

të gjendjes: Mjetet rrjedhëse 800.000 / 300.000 = 2.67

Kur nga mjetet e përgjithshme rrjedhëse hiqen rezervat si mjete relativisht të

imobiluara, fitohet treguesi i likuiditetit të shpejtë të drejtpërdrejtë:


rrjedhëseObligimet

stoqet-rrjedhëseMjetet shpejtë i iLikuiditet

800.000 - 370.000 / 300.000 = 1.43

Analiza e likuiditetit shpesh kërkon krahasim dinamik të mjeteve rrjedhëse

(sidomos të gatshme) me dinamikën e arritjes së obligimeve të firmës, muaj për

muaj, madje edhe ditë për ditë.

ç)Treguesit për përdorimin e borxhit

1. Raporti i borxhit ndaj mjeteve të përgjithshme:

%5.371600000

600000

prodhimit eMjetet

mepërgjithsh eBorxhet

2. Kamatat ndaj profitit para heqjes së kamatave dhe tatimeve (profiti nga

puna).

3. Mbulimi i obligimeve fikse (të përgjithshme) me fitimin para heqjes së

kamatave dhe tatimeve;

6100000

600000

fikse përgjith. eObligimet

EBIT

Në realitet treguesit nënkuptojnë sa herë kamatat dhe obligimet e tjera fikse

janë mbuluar me bruto profitin (fitimin).

Sipas profesor S.Spasov, bilancet dhe vet evidenca analitike ofrojnë një

numër të madh të treguesve relevantë. Varësisht nga destinimi, ai i ndan në dy grupe

globale216

:

- Tregues të rrezikut të firmës dhe

- Tregues të fitimit.

Në tregues të rrezikut të punës në firmën e caktuar ai i numëron: treguesit e

likuiditetit, treguesit e shfrytëzimit të mjeteve (treguesit e aktivitetit), treguesit e

ngarkimit me borxh dhe aftësinë e ngarkimit. Treguesit e fitimit që e realizon firma

me punën, autori i numëron në masat e ndryshme të profitabilitetit.

Për ndërmarrjen rëndësi më të madhe kanë treguesit e likuiditetit, treguesit

e shfrytëzimit të mjeteve dhe ai i profitabilitetit, sepse pikërisht këto tregues japin

informacione për operacionet afatshkurta të ndërmarrjes.

Koeficienti i i qarkullimit të kërkesave, tregon sa herë madhësia mesatare

e kërkesave nga blerësit merr pjesë në madhësinë e të hyrave nga shitja e

prodhimeve dhe shërbimeve, të realizuara nga shitja me pritje (me kredit).

265 MENAXHMENT

shitja nga mesatareKërkesat

shitja nga ardhura Tëkërkesave i Qarkullimi

Në qoftë se kërkesat mesatare të blerësve janë më të vogla, atëherë do të

fitohet koeficient i qarkullimit më i madh, i cili mund të interpretohet si dukuri

pozitive sepse tregon lidhje më të vogël të mjeteve si kërkesa nga blerësit. Kjo do të

thotë se me qarkullimin më të shpejtë të mjeteve arrihet shkallë më e lartë e

aktivitetit të ndërmarrjes.

Koeficienti mesatar i arkëtimit të kërkesave, tregon kohën mesatare, të

shprehur në ditë, në të cilën mjetet e ndërmarrjes mbahen në formë të kërkesave nga

blerësit ose thënë më mirë kohëzgjatjen prej momentit të ndodhjes së kërkesës deri

në momentin e arkëtimit të saj.

shitja nga ditore mesatarehyrat Të

blerësit nga mesatareKërkesat kërkesave e mesatare Periudha

Koeficienti mesatar i pagesës, së obligimeve ndaj furnitorëve, tregon

kohën mesatare e cila ka kaluar nga momenti kur ka lindur obligimi deri në

momentin e pagesës së saj. Në këtë periudhë ndërmarrja është e kredituar nga ana e

furnitorëve.

Koeficienti i qarkullimit të rezervave, ky koeficient është matës i

likuiditetit të stoqeve ose i shpejtësisë së ripërtrirjes së rezervave në depo.

Llogaritet në këtë mënyrë:

mesatareRezervat

prodhimeve tëShpenzime

mesatareRezervat

shitja nga ardhura Tërezervave i Qarkullimi

Koeficienti i qarkullimit të mjeteve themelore, ky koeficient tregon se sa

janë të hyrat e përgjithshme nga shitjet nga çdo denarë i investuar në mjetet

themelore. Ky koeficient shprehet nëpërmes barazimit në vijim:

mesatare mepërgjithsh eMjetet

shitja ngaardhurat Të themeloremjeteve i Qarkullimi

Koeficienti i qarkullimit të mjeteve të përgjithshme, ky koeficient është

matje e shpejtësisë së qarkullimit të mjeteve të përgjithshme të ndërmarrjes. Ky

koeficient shprehet nëpërmes barazimit që vijon:


shitja ngaardhurat Tëmepërgjithsh tëmjeteve i Qarkullimi

Treguesit e ngarkimit me borxh dhe aftësia e ngarkimit me borxh


Mjetet afariste të ndërmarrjes mund të financohen nga burime të ndryshme

të cilat mund të jenë burime vetanake të ndërmarrjes dhe burime të huaja. Ky raport

në mes burimeve vetjake dhe burimeve të huaja paraqet strukturën e kapitalit. Si

indikator të strukturës financiare përfshihen treguesit e ngarkimit, të cilat paraqesin

madhësinë e angazhimit të mjeteve të huaja në ndërmarrje. Analiza e ngarkesës së

ndërmarrjes është posaçërisht e koncentruar në borxhet afatgjata nga të cilat rrjedh

pagesa e kamatës.

Në kuadër të treguesve të ngarkesës së ndërmarrjes mund të identifikojmë

dy grupe të treguesve:

Në grupin e parë bëjnë pjesë:

1. Treguesit e ngarkesës së përgjithshme;

2. Treguesit e ngarkimit afatgjatë të ndërmarrjes;

3. Treguesit e stabilitetit afatgjatë të financimit.

Në grupin e dytë bëjnë pjesë treguesit të cilët e tregojnë aftësinë e

ndërmarrjes për servisimin e borxhit, gjegjësisht aftësinë e ndërmarrjes që t’i

paguajë obligimet fikse që dalin nga shfrytëzimi i borxhit. Si tregues të tillë janë:

1. Treguesi i mbulimit të shpenzimeve të kamatës;

2. Treguesi i mbulimit të obligimeve fikse.

Treguesi i ngarkesës së përgjithshme të ndërmarrjes- tregon

pjesëmarrjen e burimeve të huaja në financimin e aktivitetit të ndërmarrjes. Ky

tregues paraqet masën e pjesëmarrjes së mjeteve të huaja në mjetet e përgjithshme të

ndërmarrjes ose thënë më mirë tregon vëllimin relativ të mjeteve të huaja me të cilat

punon ndërmarrja. Analiza zakonisht fokusohet në ngarkimin afatgjatë me borxh,

kështu që paralelisht llogariten:


mepërgjithsh eObligimet borxh me ëmpërgjithsh i Ngarkimi

Përqindja e fituar nga ky raport në fakt, paraqet përqindjen e pjesëmarrjes së

mjeteve të huaja në mjetet e përgjithshme të ndërmarrjes. Gjatë angazhimit të

mjeteve të huaja menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të ketë kujdes për arritjen e

raportit optimal në mes të rrezikut të ngarkesës me borxh dhe fitimit, i cili krijohet

nga shfrytëzimi i burimeve të huaja.

Treguesi i ngarkesës afatgjate të ndërmarrjes me borxh- shprehet

nëpërmes raportit që vijon:


afatgjateObligimet borxh me afatgjatë Ngarkimi

Ky tregues në fakt tregon se ndërmarrja në çdo denar të angazhuar të

mjeteve të veta, sa denarë të mjeteve afatgjate të huaja angazhon, gjegjësisht

përqindja e pjesëmarrjes së borxhit afatgjatë në financimin e ndërmarrjes.

267 MENAXHMENT

Treguesit e stabilitetit afatgjatë të financimit- ky tregues paraqet raportin

në mes të shumës së kapitalit vetanak dhe obligimeve afatgjate dhe mjetet afatgjate

të investuara.

fikseMjetet

vetjakKapitaliafatëgjateObligimet afatgjatë iStabilitet

Në grupin e dytë të treguesve të cilët tregojnë aftësinë e ndërmarrjes në

servisimin e borxhit bëjnë pjesë:

Treguesi i mbulimit të shpenzimeve të kamatës, -Ky tregues paraqet masë

matëse, e cila tregon se deri në çfarë mase shpenzimet e kamatës janë të mbuluara

nga fitimi i ndërmarrjes. Ky tregues shprehet si vijon:

kamatës e Shpenzimet

operativ Fitimikamatës tëeshpenzimev i Mbulimi

Ky tregues në fakt tregon se sa herë fitimi i kalon shpenzimet e kamatës nga

e cila konstatohet se ndërmarrja është në gjendje të servisojë borxhet e veta.

Treguesi i mbulimit të obligimeve të përgjithshme fikse - ndërmarrja

krahas kamatave mund të ketë edhe obligime të tjera fikse (pagesa), të shpeshtën

theksohet pagesa e kompensimit për lizing.

Treguesit e likuiditetit

Likuiditeti është një kusht për drejtimin financiar dhe një kusht i mbijetesës

së ndërmarrjes. Menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të ketë kujdes që të mbajë një lloj

ekuilibri ndërmjet kohëzgjatjes së një operacioni për t’u financuar dhe kohëzgjatjes

së mjeteve korrensponduese të financimit. Blerja e materialeve dhe pajisjeve, nëse

ato përfaqësojnë një ngurtësim fondesh për më shumë se një vit duhet të financohet

me anë të mjeteve të disponueshme për një periudhë po aq të gjatë. Në një vështrim

të përgjithshëm, të interesohesh për likuiditetin e ndërmarrjes, do të thotë të

vlerësosh qëndrimin e saj për të përballuar detyrimet afatshkurtra. Në këto kushte

treguesit e likuiditetit konsistojnë në analizën e likuiditetit të ndërmarrjes. Treguesit

e likuiditetit kanë për qëllim të tregojnë aftësinë e ndërmarrjes për pagesën e

obligimeve afatshkurta në afatin e caktuar, duke ruajtur shumën dhe strukturën e

mjeteve xhiruese dhe bonitetin kreditor të vet ndërmarrjes.

Te treguesit e likuiditetit, duhet vënë në dukje nevojën që krahas tregimit të

likuiditetit rrjedhës dhe likuiditetit momental të përmendet edhe shuma neto e

kapitalit qarkullues të firmës, si dhe diferenca ndërmjet mjeteve të përgjithshme

qarkulluese të firmës dhe obligimeve të përgjithshme afatshkurta.

Likuiditeti rrjedhës më së shumti shfrytëzohet si tregues për matjen e

aftësisë së ndërmarrjes për t’i paguar të gjitha borxhet afatshkurta që kanë skaduar.

Ky tregues në fakt paraqet raportin midis mjeteve rrjedhëse xhiruese dhe obligimeve

afatshkurta. Në interpretimin e këtij treguesi duhet të kemi parasysh supozimin se

brenda një periudhe të shkurtër mjetet xhiruese, të cilat gjenden në qarkullim do të


shndërrohen në formë likuide. Sa më i madh të jetë ky tregues, aq më i madh është

likuiditeti i ndërmarrjes.

Meqenëse një pjesë e mjeteve xhiruese janë të lidhura në (materiale, stoqe,

prodhime), shndërrimi i tyre në mjete likuide nuk mund të realizohet menjëherë, për

të treguar likuiditetin e ndërmarrjes përdoret edhe treguesi momental i likuiditetit.

Likuiditeti momental paraqet shumën e mjeteve xhiruese nga e cila merren stoqet në

raport me obligimet afatshkurta. Analiza e cila bazohet në këtë tregues niset nga

supozimi se likuiditeti i ndërmarrjes është i kënaqshëm, atëherë kur treguesi ka vlerë

më të madhe se 1 dhe nëse koha e realizimit të kërkesave përputhet me kohën e

skadimit të obligimeve për t’i paguar.

Përveç treguesve të lartpërmendur, për vlerësimin e likuiditetit të

ndërmarrjes dhe aftësisë së saj për pagesën e obligimeve afatshkurta shfrytëzohen

edhe treguesit për madhësinë e kapitalit xhirues neto, i cili paraqitet si diferencë

midis mjeteve të përgjithshme xhiruese dhe obligimeve afatshkurta. Kapitali xhirues

neto është pjesa e mjeteve xhiruese, e cila kalon obligimet afatshkurta.

Treguesit e aktivitetit

Ndërmarrja investon në mjete afariste, mjete xhiruese dhe mjete fikse me

qëllim që t’i shfrytëzojë në mënyrë efikase. Intenca e saj është që me deponime

minimale të realizojë sa më shumë aktivitete afariste. Në aspektin financiar numri i

aktiviteteve shprehet me të hyrat dhe të dalat në periudhë të caktuar. Treguesit e

shfrytëzimit të mjeteve përdoren si masë e shpejtësisë së konvertimit të formave dhe

llojeve të ndryshme të mjeteve në të hyra nga shitja ose në para. Nga kjo rrjedh se

treguesit financiar të aktivitetit të ndërmarrjes përfshijnë analizën e raporteve

relative në mes të hyrave dhe të dalave në njërën anë dhe deponimet e mjeteve

afariste në anën tjetër.

Meqenëse treguesit e likuiditetit si raport në mes mjeteve xhiruese dhe

obligimeve afatshkurta shfrytëzoheshin në analizën financiare sipas supozimeve, se

mjetet xhiruese janë në forma likuide dhe duke marrë parasysh se mjetet xhiruese në

aspekt të likuiditetit janë të ndryshme, anomalitë e këtilla nëpërmjet treguesve të

aktivitetit mund të eliminohen.

Si tregues për shfrytëzimin e mjeteve (të aktivitetit) të ndërmarrjes, mund të

shfrytëzohen:

1. Koeficienti i qarkullimit të kërkesave;

2. Koeficienti mesatar i arkëtimit të kërkesave;

3. Koeficienti mesatar si pagesës së obligimeve;

4. Koeficienti i qarkullimit të stoqeve;

5. Koeficienti i qarkullimit të mjeteve fikse;

6. Koeficienti i qarkullimit të mjeteve të përgjithshme.

Koeficienti i i qarkullimit të kërkesave, tregon sa herë madhësia mesatare

e kërkesave nga blerësit merr pjesë në madhësinë e të hyrave nga shitja e

prodhimeve dhe shërbimeve, të realizuara nga shitja me pritje (me kredit).

269 MENAXHMENT

shitja nga mesatareKërkesat

shitja nga ardhura Tëkërkesave i Qarkullimi

Në qoftë se kërkesat mesatare të blerësve janë më të vogla, atëherë do të

fitohet koeficient i qarkullimit më i madh, i cili mund të interpretohet si dukuri

pozitive sepse tregon lidhje më të vogël të mjeteve si kërkesa nga blerësit. Kjo do të

thotë se me qarkullimin më të shpejtë të mjeteve arrihet shkallë më e lartë e

aktivitetit të ndërmarrjes.

Koeficienti mesatar i arkëtimit të kërkesave, tregon kohën mesatare, të

shprehur na ditë, në të cilën mjetet e ndërmarrjes mbahen në formë të kërkesave nga

blerësit ose thënë më mirë, kohëzgjatjen prej momentit të ndodhjes së kërkesës deri

në momentin e arkëtimit të saj.

shitja nga ditore mesatarehyrat Të

blerësit nga mesatareKërkesat kërkesave e mesatare Periudha

Koeficienti mesatar i pagesës, së obligimeve ndaj furnitorëve, tregon

kohën mesatare e cila ka kaluar nga momenti kur ka lindur obligimi deri në

momentin e pagesës së saj. Në këtë periudhë ndërmarrja është e kredituar nga ana e

furnitorëve.

Koeficienti i qarkullimit të rezervave, është matës i likuiditetit të stoqeve

ose i shpejtësisë së ripërtrirjes së rezervave në depo.

Llogaritet në këtë mënyrë:

mesatareRezervat

prodhimeve tëShpenzime

mesatareRezervat

shitja nga ardhura Tërezervave i Qarkullimi

Koeficienti i qarkullimit të mjeteve themelore, ky koeficient tregon se sa

janë të hyrat e përgjithshme nga shitjet nga çdo denar i investuar në mjetet

themelore. Ky koeficient shprehet nëpërmes barazimit që vijon:


shitja ngaardhurat Të themeloremjeteve i Qarkullimi

Koeficienti i qarkullimit të mjeteve të përgjithshme, ky koeficient është

matje e shpejtësisë së qarkullimit të mjeteve të përgjithshme të ndërmarrjes. Ky

koeficient shprehet nëpërmes barazimit në vijim:


shitja ngaardhurat Tëmepërgjithsh tëmjeteve i Qarkullimi


Treguesit e ngarkimit me borxh dhe aftësia e ngarkimit me borxh

Mjetet afariste të ndërmarrjes mund të financohen nga burime të ndryshme

të cilat mund të jenë burime vetanake të ndërmarrjes dhe burime të huaja. Ky raport

në mes burimeve vetjake dhe burimeve të huaja, paraqet strukturën e kapitalit. Si

indikator të strukturës financiare përfshihen treguesit e ngarkimit, të cilët paraqesin

madhësinë e angazhimit të mjeteve të huaja në ndërmarrje. Analiza e ngarkesës së

ndërmarrjes është posaçërisht e koncentruar në borxhet afatgjate, nga të cilat rrjedh

pagesa e kamatës.

Në kuadër të treguesve të ngarkesës së ndërmarrjes mund të identifikojmë

dy grupe të treguesve;

Në grupin e parë bëjnë pjesë:

4. Treguesit e ngarkesës së përgjithshme;

5. Treguesit e ngarkimit afatgjatë të ndërmarrjes;

6. Treguesit e stabilitetit afatgjatë të financimit.

Në grupin e dytë bëjnë pjesë treguesit të cilët e tregojnë aftësinë e

ndërmarrjes për servisimin e borxhit, gjegjësisht aftësinë e ndërmarrjes që t’i

paguajë obligimet fikse që dalin nga shfrytëzimi i borxhit. Si tregues të tillë janë:

3. Treguesi i mbulimit të shpenzimeve të kamatës,

4. Treguesi i mbulimit të obligimeve fikse.

Treguesi i ngarkesës së përgjithshme të ndërmarrjes- tregon

pjesëmarrjen e burimeve të huaja në financimin e aktivitetit të ndërmarrjes. Ky

tregues, paraqet masën e pjesëmarrjes së mjeteve të huaja në mjetet e përgjithshme

të ndërmarrjes ose thënë më mirë, tregon vëllimin relativ të mjeteve të huaja me të

cilat punon ndërmarrja. Analiza zakonisht fokusohet në ngarkimin afatgjatë me

borxh, kështu që paralelisht llogariten:


mepërgjithsh eObligimet borxh me ëmpërgjithsh i Ngarkimi

Përqindja e fituar nga ky raport në fakt paraqet përqindjen e pjesëmarrjes së

mjeteve të huaja në mjetet e përgjithshme të ndërmarrjes. Gjatë angazhimit të

mjeteve të huaja menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të ketë kujdes për arritjen e

raportit optimal në mes të rrezikut të ngarkesës me borxh dhe fitimit, i cili krijohet

nga shfrytëzimi i burimeve të huaja.

Treguesi i ngarkesës afatgjate të ndërmarrjes me borxh- shprehet

nëpërmes të raportit si vijon:


afatgjateObligimet borxh me afatgjatë Ngarkimi

Ky tregues në fakt tregon se ndërmarrja në çdo denar të angazhuar të

mjeteve të veta, sa denarë të mjeteve afatgjate të huaja angazhon, gjegjësisht

përqindja e pjesmarrjes së borxhit afatgjatë në financimin e ndërmarrjes.

271 MENAXHMENT

Treguesit e stabilitetit afatgjatë të financimit- ky tregues paraqet raportin

në mes të shumës së kapitalit vetanak dhe obligimeve afatgjate dhe mjetet afatgjate

të investuara.

fikseMjetet

vetjakKapitaliaftagjateObligimet afatgjatë iStabilitet

Në grupin e dytë të treguesve të cilët tregojnë aftësinë e ndërmarrjes në

servisimin e borxhit bëjnë pjesë:

Treguesi i mbulimit të shpenzimeve të kamatës -ky tregues paraqet masë

matëse, e cila tregon se deri në çfarë mase shpenzimet e kamatës janë të mbuluara

nga fitimi i ndërmarrjes. Ky tregues shprehet si vijon:

kamatës e Shpenzimet

operativ Fitimikamatës tëeshpenzimev i Mbulimi

Ky tregues në fakt tregon se sa herë fitimi i kalon shpenzimet e kamatës,

prej nga konstatohet se ndërmarrja është në gjendje të servisoj borxhet e veta.

Treguesi i mbulimit të obligimeve të përgjithshme fikse - ndërmarrja

krahas kamatave mund të ketë edhe obligime të tjera fikse (pagesa), shpesh

theksohet pagesa e kompenzimit për lizing.

fikse Shpenzimet

fikse Shpenzimetoperativ Fitimifikse obligimeve i Mbulimi

Treguesit e profitabilitetit

Treguesit të cilët e matin profitabiltetin e ndërmarrjes janë të shumta. Ato

shprehin fitimin që e realizon ndërmarrja në raport me të hyrat e shitjes, shfrytëzimin

e mjeteve ose të kapitalit të përgjithshëm. Për këto tregues tregojnë interes

investitorët ekzistues të ndërmarrjes, investitorët e ardhshëm, kreditorët e saj,

gjithashtu edhe menaxhmenti i ndërmarrjes.

Analiza e profitabilitetit ka një rëndësi të madhe për zhvillimin e

ndërmarrjes, sepse varësisht nga rezultatet e këtij treguesi varet edhe ekzistimi dhe

zhvillimi i ndërmarrjes. Te ndërmarrja e cila nuk realizon profit, zhvillimi i saj vihet

në pikëpyetje pasi që pikërisht shkalla e rentabilitetet i mundëson ndërmarrjes të

sigurojë burime plotësuese të financimit.

Për dallim nga shembulli i mëparshëm i Bloc dhe Hirtit, që si tregues të

profitabilitetit e ndajnë ekskluzivisht shkallën e fitimit, sipas S. Spasovit, tregues më

të rëndësishëm të profitabilitetit do të ishin:217

Treguesit e normës profituese;


Treguesi i të hyrave nga mjetet e përgjithshme;

Treguesi i të hyrave nga kapitali i vet ndërmarrjes;

Koeficienti i çmimit dhe fitimit nga aksionet dhe

Treguesi i raportit në mes të çmimit të tregut dhe çmimit bilancor të

aksionit.

1. Treguesi i normës profituese, tregon pjesëmarrjen e fitimit në të hyrat nga

shitja. Varësisht se a është në pyetje bruto fitimi apo neto fitimi dallojmë: bruto

normën profituese, neto normën profituese.

2. Treguesi i të hyrave nga mjetet e përgjithshme, paraqet masë matjeje të

efikasitetit të qeverisjes me ndërmarrjen në krijimin e fitimit me mjetet e

përgjithshme të ndërmarrjes.

3. Treguesi i të hyrave nga kapitali i vet ndërmarrjes, paraqet të hyrat neto

fitimin në raport me kapitalin e përgjithshëm të vet ndërmarrjes.

4. Koeficienti i çmimit dhe fitimit nga aksionet - ky koeficient fitohet nga

raporti në mes të vlerës së tregut të aksionit dhe fitimit që realizohet nga aksioni. Ky

koeficient tregon se sa janë të gatshëm investitorët të paguajnë për çdo njësi të

fitimit të cilën e sjell aksioni. p.sh. nëse aksioni i një ndërmarrje shitet nga 1200 den,

kjo do të thotë se në çdo denarë fitimi, i cili realizohet nga aksioni, investitori është i

gatshëm të paguaj nga 10.22 denarë si çmim i aksionit.

Fitim nga aksioni=728000/6200=117.42 denarë

Koeficient çmim/fitim=1200/117.42=10.22 denarë.

5. Treguesi i raportit në mes të çmimit të tregut dhe çmimit bilancor të

aksionit, tregon devijimin relativ të çmimit të tregut të aksionit nga vlera, e cila

udhëhiqet nga kapitali i vetë ndërmarrjes në kontabilitet.

Analiza Dupont

Dupont analiza e mori emrin sipas kompanisë së madhe multinacionale

amerikane në kuadër të së cilës së pari ishte e zhvilluar dhe e përdori skemën e të

hyrave nga investimi për velërsim dhe kontroll nga viti 1919.218

Bëhet fjalë për

sistemin e lidhjes së disa pozicioneve të bilanceve, prej të cilave fitohen tregues të

llojllojshëm dhe gjysmë rezultate, derisa rezultati përfundimtar është fitimi i

llogaritur i mjeteve vetjake (kapitali vetjak i investuar në firmën e hulumtuar).

Dupont analiza bazohet në të dhënat nga bilanci i gjendjes dhe bilancit të

suksesit. Qëllimi kryesor i kësaj analize financiare është të shpjegojë treguesin më

të rëndësishëm të ndërmarrjes shkallën e fitimit të kapitalit të vet ndërmarrjes.

Esenca e analizës Dupont është fakti se me shumëzimin e koeficientit të shkallës

neto të fitimit dhe koeficientit të qarkullimit të mjeteve të përgjithshme, fitohet

shkalla e fitimit të mjeteve:

mjeteve i Qarkullimifitimit e Shkalla)(investimi mjeteve i Fitimi

Kanë të drejtë ata që thonë se analiza e Dupont nuk guxon të kuptohet

vetëm si teknikë dhe rutinë. Andaj interpretimi i rezultateve të saj duhet t’iu lihet

Analiza Dupont

paraqet sistemin e lidhjes së

disa pozicioneve të bilanceve, prej të cilave

fitohen tregues të

llojllojshëm dhe gjysmë

rezultate, derisa rezultati

përfundimtar është fitimi i

llogaritur i mjeteve vetiake

(kapitali vetiak i investuar).

273 MENAXHMENT

analistëve të kualifikuar financiarë dhe ekonomistëve dhe rezultatet e saj duhet të

vlerësohen edhe nga aspekti i të gjitha parashikimeve të tjera të punës dhe

rezultateve të punës të ndërmarrjeve të hulumtuara. Shih ilustrimin 18.8.

Qëllimet organizacionale si mekanizëm i kontrollit

Menaxherët në organizatë i vendosin qëllimet në nivel të korporatës,

sektorëve dhe funksioneve. Ata vendosin edhe standardet për realizimin e qëllimeve

Stoqe

100.000

Para të gatshme

50.000

Kërkesa

50.000

Shpenzime të

prodhimit 500.000

Shpenzime te

dërgimit

50.000

Shpenzime të

shitjes 100.000

Shpenzime për admnistratë

100.000

Kapitali

Qarkullues

200.000

Shitja

1.000.000

Investimi permanent

300.000

Shpenzimet e

Shitjes 800.000

Shitja

1.000.000

Investimi

i përgjithshëm 500.000

Fitimi

200.000

Shitja

1.000.000

Qarkullimi

2.0

Fitimi në %

nga shitja

20%

Plus

Plus

Plus

Plus

Plus

Plus

Minus

E pjesëtuar

E

pjesëtuar

E shumëzuar me =

Fit

imi

ng

a in

ves

tim

i

Burimi: Robert M. Falmer: The New Mangement, Skaj Agencija, Skopje, 1994, fq. 173

Ilustrimi 18.8. Analiza Dupont


dhe standardet e përcaktojnë nivelin e realizimit të qëllimeve nga ana e sektorëve

dhe funksioneve. Realizimi i këtyre qëllimeve mundëson realizimin e qëllimeve

organizacionale. Kontrolli i rezultateve shfrytëzohet në çdo nivel të organizatës me

qëllim që të maten rezultatet në realizmin e qëllimeve organizacionale.

Buxheti operativ si mekanizëm i kontrollit

Menaxherët pasi i vendosin qëllimet organizacionale, hapi tjetër para

ndërtimit të sistemit të kontrollit është përgatitja e buxhetit operativ, i cili rregullon

se si menaxherët dhe punonjësit do t’i shfrytëzojnë resurset në mënyrë efikase për

realizim të qëllimeve. Pra, buxheti operativ është plan që përcakton se do të

shfrytëzohen resurset. Buxheti operativ paraqet planin financiar që pasqyron

aktivitetet e periudhës së ardhshme që lidhen me të ardhurat dhe shpenzimet.

Buxheti i të ardhurave dhe i shpenzimeve shfrytëzohen gjatë procesit të kontrollit.

2. Kontrolli i sjelljes

Dizajnimi i strukturës organizative vetvetiu nuk siguron mekanizëm që do

t’i motivojë menaxherët dhe punëtorët të sillen në mënyrë perfekte. Kështu

që, krahas dizajnimit të strukturës organizative të organizatës duhet të

ndërtohet edhe sistem i kontrollit, i cili do t’i motivojë dhe do ta formojë

sjelljen e punonjësve në organizatë. Nëse do të analizojmë tre mekanizma të

kontrollit të sjelljes, edhe atë: supervizioni i drejtpërdrejtë, menaxhimi

përmes qëllimeve dhe rregullat, standardet dhe procedurat operative.

1. Supervizioni i drejëtpërdrejtë si mekanizëm i kontrollit, është mekanizëm

ku menaxherët në mënyrë aktive e mbikëqyrin sjelljen e punonjësve duke i mësuar

punonjësit se çka është e adekuate e çka nuk është. Menaxherët i ndihmojnë

punonjësit që të avancojnë aftësitë e tyre. Kështu që, kontrolli përmes supervizionit

personal mund të jetë mënyrë efektive e motivimit të punëtorëve dhe promovimin e

sjelljes që e rrit efikasitetin dhe efektivitetin.

2. Menaxhimi përmes qëllimeve është filozofi e menaxhmentit, e cila

potencon kornizën e harmonizuar për menaxherët e nivelit të lartë dhe menaxherëve

të tjerë në formulimin e qëllimeve si faktor kryesor i motivimit, evaluimit dhe

kontrollit. Çelsi i suksesit të MBO-së është shkalla e lartë e participimit, inkuadrimi

i menaxherëve të përcaktuar në secilin nivel të ndërmarrjes të formimit të qëllimeve.

MBO potencon arritjen e rezultateve të matshme dhe mundëson përparimin e

suksesit organizacional dhe individual.219

Qasja varet nga pjesëmarrja aktive në

suaza të qëllimeve në të gjitha nivelet e menaxhmentit.

Drucker ka vërtetuar se ligji i parë i menaxhmentit në çdo organizatë

biznesi është “qeverisja në bazë të qëllimeve dhe vetëkontrollit “. Sipas tij, sistemi

MBO është i konceptuar të plotësojë tri nevoja menaxhuese:

E para, MBO duhet të krijojë bazën për planifikim të mirë dhe efikas me

qëllim që mos të lëshojmë që punët të ecin vetvetiu, por menaxherët të kyçen në

procesin total të planifikimit.

Mekanizma të

kontrollit të

sjelljesjanë: supervizioni i

drejtpërdrejtë,

menaxhimi përmes

qëllimeve dhe

rregullat, standardet dhe

procedurat

operative.

275 MENAXHMENT

E dyta, MBO mundëson një komunikim më të mirë duke kërkuar që

menaxherët dhe të punësuarit të komunikojnë më mirë dhe të diskutojnë çdo

mosmarrëveshje.

E treta, implementimi i MBO sistemit mundëson participim në procesin e

formulimit të qëllimeve nga ana e menaxherëve dhe të punëtorëve duke zhvilluar

kuptimin për gjerësinë e qëllimeve të organizatës.

Ato qëllime duhet të jenë konsistente në mes veti. Të punësuarit duhet të

përqendrohen në realizimin e qëllimeve të qarta, e jo në punën prej dite në ditë. Në

MBO çdo menaxher, prej nivelit më të lartë deri tek ai më i ulëti duhet të kenë

qëllime të qarta. Realizimi i qëllimeve duhet të jetë prej interesit primar të

menaxhmentit. MBO bën që menaxhmenti të përqendrojë kujdesin e vet në qëllimet

dhe rezultatet përfundimtare.

Qëllimet themelore të MBO thjeshtësohen në qëllime konkrete, të cilat janë

reale dhe domethënëse për aktivitetet e përditshme në ndërmarrje. MBO ndërhyn në

koordinimin e punëve të njerëzve, të cilët kontribuojnë kah realizimi i qëllimeve, e

në MBO si filozofi e menaxhmentit i integron të gjitha nivelet e menaxhmentit në

1) Formimin e qëllimeve të qarta dhe koncize; 2) Përpunimin e planit për aksion 3)

Mbikëqyrjen dhe matjen sistematike të realizimeve dhe në 4) Marrjen e aksioneve

korrigjuese.

3. Kontrolli burokratik paraqet një sistem të tërë rregullash, standardesh

dhe procedurash operative, të cilat e rregullojnë sjelljen e punëtorëve. Sistemi i

rregullave është më i lirë se supervizioni i drejtpërdrejtë, sepse këto rregulla tregojnë

se çka duhet të bëjnë punonjësit kur do të hasin në problem që duhet të zgjidhet. Kur

menaxherët i ndjekin rregullat dhe procedurat e vendosura nga menaxherët, sjellja e

tyre është e standardizuar sepse detyrat i realizojnë çdo herë në mënyrë të njëjtë dhe

puna e tyre është e parashikueshme. Pra, përmes këtyre rregullave, menaxherët

përpiqen ta kontrollojnë dhe rregullojnë sjelljen e punëtorëve, tentojnë t’i realizojnë

rezultatet.

3. Kultura organizative si mekanizëm kontrolli

Kultura organizative, paraqet tërësi të vlerave, normave, standardeve të

sjelljes dhe pritjet e përbashkëta, të cilat kontrollojnë mënyrën se si individët ose

grupet në një organizatë komunikojnë në mes veti dhe punojnë për realizim të

qëllimeve të organizatës. Ky lloj kontrolli nuk është i jashtëm, si supervizioni i

drejtpërdrejtë apo procedurat dhe rregullat, por përkundër punëtorët në mënyrë

interne në organizatë ndërtojnë vlera organizative dhe norma të cilat u besojnë dhe

me ata i udhëheqin vendimet dhe aksionet. Ashtu si njerëzit në shoqëri sillen në

harmoni me normat e sjelljes shoqërore p.sh. normat se njerëzit kur paguajnë në

supermarket duhet të qëndrojnë në rend, ashtu edhe punëtorët në një organizatë e

dinë rëndësinë dhe fuqinë e normave. Kultura organizative është burim shumë i

rëndësishëm i kontrollit kur te punëtorët ekziston një forcë kohezive dhe të gjithë

janë të fokusuar kah ajo që është më e mira për organizatën.

Menaxherët në organizatë përmes vlerave dhe normave i kontrollojnë

rezultatet. Vlerat janë besime dhe ide për llojin e qëllimeve që anëtarët e një shoqërie

duhet t’i ndjekin dhe për llojin e sjelljes që njerëzit duhet t’i aplikojnë për t’i

Kultura organizative,

paraqet tërësi të vlerave,

normave, standardeve të

sjelljes dhe pritjet e

përbashkëta, të cilat kontrollojnë mënyrën se si

individët ose grupet në një

organizatë komunikojnë në mes veti dhe punojnë për

realizim të qëllimeve të

organizatës.


realizuar qëllimet.220

Kurse normat janë rregulla të shkruara ose instruksione për t’i

realizuar qëllimet..

Përveç vlerave dhe normave, është e rëndësishme edhe socializimi

organizacional, i cili paraqet një proces përmes të cilit të punësuarit e rinj i mësojnë

vlerat dhe normat e organizatës dhe fitojnë njohuri për sjelljen organizative të

nevojshme për realizimin efektiv të rezultateve.221

USHTRIME PRAKTIKE

277 MENAXHMENT

Si të kontrollohen shitësit më mirë?

Formoni grupe me nga 3 a 4 anëtarë dhe zgjidhni njërin si prezantues, i cili

do t’i paraqesë konstatimet tuaja para të tjerëve në klasë. Më pas diskutoni sipas

skenarit vijues.

Ju jeni menaxher rajonal i shitjes në një organizatë në Tetovë, e cila furnizon

rrjetin tregtar, qendrat për furnizim të materialit ndërtimor në gjithë vendin me

produkte ushqimore me cilësi të lartë. Në dy vitet e fundit, shitja ka rënë dukshëm.

Ekzistojnë gjithnjë e më shumë fakte se shitësit, për ta lehtësuar punën e tyre, u japin

përparësi në shërbim konsumatorëve të mëdhenj, ndërsa i injorojnë të vegjlit, ata të

cilët blejnë ushqime për furnizimin e shitoreve të tyre. Edhe pse ju keni reaguar për

diskriminim, por keni hasur në vesh të shurdhër, sepse shitësit nuk i zgjidhin

menjëherë pyetjet e konsumatorëve dhe ankesat e tyre dhe ky moskujdes rezulton

me rënien e shërbimit dhe shitjes në mënyrë të vazhdueshme. Ju si menaxherë keni

folur për këto probleme dhe takoheni për të dizajnuar një sistem kontrollues për

rritjen e shitjes dhe cilësisë së shërbimeve për konsumatorët.

1. Dizajnoni sistem kontrollues që mendoni që më së miri do t’i motivojë

shitësit për plotësim të qëllimeve pa dallim.

2. Çfarë rëndësie i kushtoni: a) kontrollit të rezultateve, b) kontrollit të

sjelljes, c) kulturës organizuese në këtë dizajn?



Marmon udhëheq në mënyrë të pamëshirshme222

Marmon Group, Inc. është kompani në pronësi private e përbërë prej mbi 60

veprimtarive të ndyshme me 28.000 të punësuar dhe me të ardhura prej mbi 5,3

miljardë dollarë në vit. Drejtori gjeneral i Marmonit, Robert Pritcker është anëtar i

familjes Pritcker, në pronësinë e së cilës është kompania. Ai beson në të ardhura të

pamëshirëshme për organizim dhe kontrollim të veprimtarive të Marmonit. Rezultati

është e vetmja kulturë korporative.

Pritcker beson se menaxherët në nivel korporativ nuk duhet të kenë rol

direkt në vetë udhëheqjen e kompanisë dhe veprimtarive të saj, gjegjësisht roli i tyre

primar duhet të jetë ndjekja dhe vlerësimi i secilit sektor nëpërmjet sistemit

kontrollues financiar. Kështu, Pritcker më shumë i thekson rezultatet e kontrollit të

sjelljes. Ai ka vetëm 55 menaxherë korporativë në selinë në Çikago për supervision

në më shumë se 60 biznese të kompanisë, ndërsa puna në mbi 30 prej këtyre

menaxherëve korporativë ka të bëjë me punën me tatime dhe punë të tjera financiare.

Pritcker beson se puna e tij është të zgjidhen menaxherët më të mirë të

sektorëve që mund t’i gjejë, dhe pastaj të tërhiqet dhe t’ju lëshojë të krijojnë strategji

për veprimtarinë për të cilën janë përgjegjës. Çdo kryetar i atyre 60 veprimtarive i

parashtron raport njërit nga dhjetë drejtorët, ekzekutuesit më të vjetër të korporatës.

Përveç kësaj, kontrolluesit financiarë të seclës veprimatri dërgojnë raport në njërin

nga tri kontrollorët financiarë në Çikago. Ky parashtrim i dyfishtë i raportit është

siguri se menaxherët korporativ fitojnë raport të hollësdishëm financiar për çdo

sektor. Në të njëjtën kohë i liron nga nevoja për ndjekje të operacioneve të

përditshme të 60 bizneseve. Prej këtu rrjedh edhe nevoja për shumë pak drejtorë

korporativë ekzekutues.

Kombinimi i strukturës decentralizuese të barabartë dhe kontrolli i rezultateve

ka një përparësi tjetër të rëndësishme. Për arsye se top-menaxherët në çdo pjesë të

sektorit kishin kontroll të fortë, ata paramendojnë “pronësi” të sektorëve të tyre dhe

janë të motivuar të arrijnë sukses. Sipas kësaj që u tha më lart, paga e tyre

përcaktohet sipas rezultatit të sektorit. Vendime për pagat e menaxherëve të

sektorëve dhe për projektet për rritje të kapitalit që duan të financojnë për ta

përmirësuar punën e sektorit janë dy nga vetëm pak llojet e lëmive ku Pritcker dhe

ekipi top menaxhues i tij përfshihen në aktivitetet e secilit sektor.

Deri më tani qasja e Pritckerit për organizim dhe kontrollim u tregua e

suksesshme. Marmon arriti rritje prej 20% të financave në dhjetë vitet e fundit dhe

profiti rritej shpejt. Sfida kryesore e Pritckerit tani është të vendosë se cilat

ndryshime i nevojiten kompanisë që të mund struktura dhe sistemet kontrolluese të

organizatës të funksionojnë me efektivitet, ashtu si lëviz kompania në shtegun e

zgjerimit global.

279 MENAXHMENT

Pyetje kontrolluese

3. Çfarë strukture dhe sistem kontrollues aplikon Marmoni dhe cilat janë

përparësitë dhe dobësitë në të?

4. Në cilat sfida mund të hasë Marmoni derisa globalisht zgjerohet dhe si do të

duhej Pritcker (mbase) të ndryshojë arkitekturën organizuese?


Bibliografia

1 Massic, J. L. and Douglas, J, Managing: Acontemporary Introduction, EngleWood Cliffs,

N.J. Prentace Hall, v. 1993, fq. 24. 2 Peter F. Druce, Management Task, responsibilities, Practices (New York: Harper &

Roëw1974) 3 Claude S. George, Jr. : Management for business end industry, Prentice Hall., Inc.,

Englewood Cliffs, New Jersey, 1970,. Fq 4 4 Geoge R. Terry: Principles of managemnt, Richrd D. Irwin, Inc, Homewood, Illinois,

19722. fq 4. 5 C.R. Whitlock, R.D. Krummme. D.P. Crivellone: Just Do It. Management: përkthim

Menaxhmenti në aksion, Mladost, Beograd; 1990 fq 138. 6 R.J. Aldag, T.M. Sterans : Management; Second Edition; South-Western Publishing Co,

Cincinnati; Ohio; 1991 fq 13. 7 James A. F. Stoner, R Edward Freman, D.R. Gilbert, Jr, Menagement, Sixth Ed., Prentice

hall, Internacional Inc., 1995, fq 13. 8 Drucker P:, Praksa rukovodjenja., Panotrma , fq. 15

9 H. Fayol: në bazë të librit: H Kootz, H. Weihrich: Managemnet, Mc Graw-Hill, New York,

1988, fq.33 10

R.E. Griffin, R. J. Ebert: Business, Prentice Hall, Englewood, Cliffs, New Jersey, 1989, fq

103. 11

Certo S. C. : Principles of modern managemnt (4th ed) Boston, 1989., Allyn & Bacon, fq.

252 12

H. Koontz, H. Weihrich: Essentila of Mangemnt; Fifth edition: Mc Graw-Hill Publishing

Comapny : New York; 1990. fq. 504 13

J. R. Gordon, R.W. Mondy, A Sharplin, S.R. Premanaux: fq. 8. 14

H. Koontz, H. Weihrich, fq 4 15

F. Bahtijarevic-Siber Managemnt ljudski potencialja, Zagreb, 1999, fq.16-24 16

Berim Ramosaj Menagament, Fakulteti Ekonomik, Prishtinë, 2000, fq. 47 17

R.Lessem: Global Managemnt Principles: Prentice Hall, New York ect., 1989, fq. 248 18

Tim Hannagan;Management,Concepts and Practices,2 ed;Financial Times,Prentice

Hall;1998; fq. 20 19

Jenny C. McCune, Managemnt’s Brave New World, Management Review, Octombar

1997, 10-14 20

Dalton E. McFakrand: Management: Principles and practices, The McMilan Company.

Inc., New York, 1964, fq, 13. Cituar në librin Menaxhment, B. Shuklev , botimi i tretë,

Shkup, fq. 16. 21

C. George “ The History of Managemnt Thoght” viti 1972, fq 1. 22

B. Gjorgjeviç Menaxhment, botimi i katërt, Blace 2003 23

Luther Gilick: Mangemnt is a science, Academy of managemnt journal, vol. 8 no.1 March

1965 fq 11. Cituar në librin Menaxhment, B. Shuklev , botimi i tretë, Shkup, fq. 18. 24

Prof. Dr. Berim Ramosaj: Management, botimi i dytë, Prishtinë 2000, fq. 40. 25

Robart L.Katz: Skills of an effective administrator, Hraward businessreview, vol 33, No 1,

January February, 1955, fq. 34 26

Wayne R. Mondy, Robert E Holmes, Edwin B Fippo: Management :Concepts and

practices, Allyn Bacon, Inc, Boston, 1980, fq 15-17. 27

Henry Mintzberg, The Natyre of Managerioal Work (New York): Harper & Row, 1973,

fq 92-93.

281 MENAXHMENT

28

Claude S. Geogge, Jr: Managemnt for busness and indisry, PRENTICE Hall, Inc.,

Englewood Cliffs, New Jersey, 1970, fq.15-16 cituar në librin Menaxhment, Bobek Shklev,

fq. 88 29

The Following dicussion is based on John A. Byrne, Paradigms for Postmodern Managers,

Business Week Reinventing Amerika (1992), 62.-63 30

Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemparary Management, Third Edition,

McGraw-Hill Irwin, 2003; fq. 33

31 V. Gordon Childe, Man Makes Himself, New York: New American Library, 1985, fq. 143. e cituar

në Robert Fulmer, në 4, fq 22. 32 Për më shumë lexoni librin Robert F. Harper, The Code of Hammurabi, King of Babylon, Chicago,

1904. 33 Adam Smith, The Wealth of Nations, New York, Modern Library, 1937, Botimi i parë në vitin 1776. 34 F. W. Taylor, Shop Management (New York: Harper, 1903); F. W. Taylor, The Principles of

Scientific Management (New York: Harper, 1911). 35 J. M. Staudenmaier, Jr., "Henry Fords Big Flaw," Invention and Technology 10 (1994): 34-44. 36 Për më shumë në librin F. B. Gilbreth, Primer of Scientific Management (New York: Van Nostrand

Reinhold, 1912). 37 M. Weber, From Max Weber: Essays in Sociology, ed. H. H. Gerth and C. W. Mills (New York:

Oxford University Press, 1946); M. Weber, Economy and Society, ed. G. Roth and C. Wittich

(Berkeley: University of California Press, 1978). 38

Heinz Weihrich & Harold Koontz Menedzment, deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1993, fq,

37. 39

H. Fayol, General and Industrial Management (New York: IEEE Press, 1984). 40

Gjerësisht mbi këto parime konsulto Henri Fayol: General and industrien management

Londer 1949. 41

L. D. Parker, "Control in Organizational Life: The Contribution of Mary Parker Follett,"

Academy of Management Review 9 (1984): 736-45. dhe P. Graham, M. P. Follett-Prophet of

Management: A Celebration of Writings from the 1920s (Boston: Harvard Business School

Press, 1995). 42

Për më shumë lexo librin M. P. Follett, Creative Experience (London: Longmans, 1924). 43

D. McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill, 1960). 44

D.McGregor, The Human Side of Enterprise (New york: Mc Graw-Hill, 1960, 33-48. 45

35. W. G. Ouchi, Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge

(Reading, MA: Addison-Wesley, 1981). 46

B. Shuklev: Menaxhment, 4 edticion , Fakulteti Ekonomik, Shkup, 2004, fq 52 47

D. Katz and R. L. Kahn, The Social Psychology of Organizations (New York: Wiley,

1966); Thompson, Organizations in Action. 48

T. Burns and G. M. Stalker, The Management of Innovation (London: Tavistock, 1961); P.

R. Lawrence and J. R. Lorsch, Organization and Environment (Boston: Graduate School of

Business Administration, Harvard University, 1967). 49

Më shumë shih te: R Hogdets; Leksiokon menadzmenta, 87;17-21, B. Djordzevic

Mendzement, 2003, fq 68-70 50

Stephen Rbbins, Debu Mukerji: Managing organizations. New challenge and perspektives,

Prentice-Hall Pty,Ltd, Sydney, 1990, fq.49 51

L.J. Bourgeois, Strategy and Environment: A Conceptual Integration, Academy of

managemnt Review 5 (1980). 25-39. 52

Bobek Shuklev, Menaxhmnet , Fakulteti ekonomik, Shkup, 1999, fq. 112 53

Samuel C. Certi and J. Poul Peter, Strategic Management, Concepts and Applications,

McGraw Hill, 1991 fq.45


54

B. Gogjijovski & D. Bojagiev;: Teorija na organizacija, Ekopnomski Fakultet Skopje,

2003. fq 166 55

Vasilika Kume, Menaxhimi strategjik, teori, koncepte, zbatime, Pegi, Tiranë, 2000 56

B. Djordjevic, Menaxhment , Blace 2003 ,fq. 174 57

Berim Ramosaj; Management, Bazat e menaxhmentit, Universiteti i Prishtinës, 2000,

fq.144 58

Deel and kennedy; “Corporate Cultures”, Usa Mass: Addison-Wesleu, 1982, fq. 46-74 59

Davis M. Managing Corporate Culture”, Cembridg Ma, 1994, fq 12-25 60

Schein Edgar. “ Organizaciona Culture and Leadership”, San Francisko Josse-Bass Pub,

1991, fq. 36-47 61

Based on Edgar H. Schein, Organitional Culture and Leadership, 2 end ed. (sann

Francisko: Josey-Bass, 1992, 3-27 62

Daft L. Richard: “ Organizational Theory and Desing”, Neë Delhi, 1989, fq. 242-278 63

Wiener, Y, Reiman, B,: Corpoarte Cultures, Bloomington, Business Horisonts, 31, 1988,

fq. 36-44. 64

Handy, C.B. “Understading organizations”, Penguin Books, Harmondsworth, 1986, fq.

180-204 65

M. Kasimati, M. Manxhari, Sjellje organizative, Shblu, Tiranë, 2002, fq.382 66

Berim Ramosaj; Management, Bazat e menaxhmentit. Prishtinë, 2002. fq.59. 67

L.P Alford, H.Russell Beatty: Principles of industrial management, The Ronald press

company, New York, 1951, fq 93. 68

Fayol H. General and Industrial Management, 1949, London, Pitma, fq 43. 69

J.Todoroviç; D.Gjuric; S.Jonesevic: Strategiski menadzment, Beograd, 2003; fq. 53. 70

Bobek Suklev: Delovno planiranje , fq 25. 71

Toyohiro Kono; Long renge planning-Japan-USA citirano vo Delovono planiranje fq 28. 72

Bobek Suklev: Delovno planiranje , fq 25. 73

P.F. Drucker: Management: Tasks, Responsibilities, Practices: Harper and Row; N.Y.;

1974; fq. 100 74

Drucker, P, The Practice Of Management Heineman, v. 1955, fq. 30-37 75

Anthony P. Raia: Managing by Objectives, Glenview, III, Scott. Foresman, 1974 fq, 10-12. 76

Bobek Shuklev: Menaxhment, botimi i katert, Frakulteti Ekonomik, Shkup,2004, fq.149.

(e cituar në fusnotën nr. 37.) 77

Po aty fusnota 39. 78

Shyqyri Llaci, Menaxhimi i biznesit, PEGI, Tiranë, 2001, fq.81 79


McGraw-Hill Irwin, 2003; fq 219. 80

Harold Koontz, Heinz Weihrich; Essentials of Management, Fifth Edition, Mc Graw-hill

Publishing Company, New York, 1990, fq. 108 81

Richard L. Daft: Organization Theory and Desing, Fourth Edition, West Publishing,

Company, Saint Paul ect, fq .346. 82

Randall B. Dunham, Jon L. Perce: Menagement, Scott Foresman and Company, Glenview,

Ilonois-London, England, 1989, fq 207 83

John R. Schermerhorn jr: Management and organization behavior John Wiley and Sons,

New York, ect,1996, fq 194. 84

J. R. Gordon, R. Wayne Mondy, Arthur Sharplin, Shane R. Premeaux: menagement and

Organitional Behavior, Allyn and Bacon, Boston etc, 1990, fq 172. 85

D. Hellriegel, W.J.Jr. Slocum: Management, Fifth Edition, Addison-Wesley Publishing

Comapny, 1988, fq.192-193.

283 MENAXHMENT

86

Salvko Marjanoviq: Dnosenje odluka i privrednim organizacijama, Informator5, Zagreb,

1971, fq .31. 87

H. Simon, në bazë: Harold Konntz, Heinz Weihrich: e cituar në fusnotën 20, fq. 115. 88

88


McGraw-Hill Irwin, 2003; fq. 221. 89

J. H. Donnelly, Jr., J.L. Ginson në bazë të Pere Sikavica, Borna B. H. Skoko, D. Tipuric,

Poslovno Odlucuvanje, Informator, Zagreb, 1999, në bazë të fusnotës 9, fq 151. 90



Herbert A. Simon, The New science Of Managemnt Decision (New York:L Harper &Row,

1960, fq. 5-6. 92



Salvko Mrjanoviq: Dnosenje odluka i privrednim organizacijama, Informator, Zagreb,

1971, e cituar nën 5, fq. 24 94



H . Simon, në bazë të :W. Jack Ducan: Great Ideas in Menagement, Jossey-Bass

Publishers, San Francisko London, 1989, fq 76. 96

Pere Sikavica, Borna B. H. Skoko, D. Tipuric, Poslovno Odlucuvanje, Informator, Zagreb,

1999, fq 142. 97



Po aty fq. 236. 99

P.M.Senge “ The Leader’s New Work: Bilding Learning Organizational” Sloan

Mangement Review, 1990, fq 7-23. 100

T.J. Boushard, Jr.J. Barsa Laux and G. Drauden, “ Brainstorming Procedure, Group Size,

and Sex as Detrminats of Problem Solving. Effectiveness of Individuals and Goups: Jounarl

of Applied Psychology 59, 1974: 135-38 101

J.R. Gordon. R.W. Mondy, A. Sharplin, S.r. Premeaux: op, : Menagement and Organizational

Behavior, Allyn and Bacon, Boston, 1990, e cituar nën 18. fq 185 102

J.R. Gordon. R.W. Mondy, A. Sharplin, S.r. Premeaux: Menagement and Organizational

Behavior, Allyn and Bacon, Boston, 1990, op, cituar nën 18 fq. 186. 103

Shiko për më tepër : Henry Mintzberg, The structuring of organization, Prentice hall,

INC., Englewood Cliffs, M.J. 1979 104

P. Lorange, M. Morton, and S. Ghoshal, Strategic Control (St. Paul, MN: West, 1986).

Cituar në Sipas Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemparary Management, Third

Edition, McGraw-Hill Irwin, 2003; fq. 289. 105

John M. Ivancevich; Peter Lorenzi; Steven J. Skinner Managemnt qyality and

Competitiveness Second Edtion, Irwin/ McGraw-Hill, 1997, fq. 213 106

H. Koontz and R. W. Bradspies, "Managing Through Feedforward Control," Business

Horizons (June 1972): 25-36. 107

C. W. L. Hill and G. R. Jones, Strategic Management: An Integrated Approach, 4th ed.

(Boston: Houghton Mifflin, 1997). Cituar në Gareth R. Jones & Jennifer M. George:

Contemparary Management, Third Edition, McGraw-Hill Irwin, 2003; fq. 289. 108



18. G. Schreyogg and H. Steinmann, "Strategic Control: A New Perspective," Academy of

Management Review 12 (1987): 91-103.


110

Robert M. Fulmer, The New Management, përkthim pjesa I, Skaj Agencija , Shkup,

1994, fq 142. 111

Jobn R. Schermerhorn. Jr.; Managemnt for Productvity, Fourth Edition; John Wiley &

Sons, Inc, New York, 1993, fq. 278 112

Thomas S. Bateman & Scott A. Snell; Management, Building Competetive Advantage;

Fourth Etition; Iewin McGraw-Hill, 1999, fq 290. fusnota 23 R. Duncan; “ What is The

Right organization Structure” 113

Tim Hannagen; Management, Concepts and Practices; Second Edition, Finacial Times,

Prentice Hall; 1998, fq 208 114

Për më tepër shiko Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemparary Management,

Third Edition, McGraw-Hill Irwin, 2003; fq. 307. 115

Bobek Shuklev; Menaxhment, Shkup, 2005, fq. 200. 116

Jenks, J.M. Kelly, Don’t Do. Delegate; The secret Power of Successful Managers: Second

Edition; London, 1995, fq.123. 117

Harold Koontz and Cyril O’ Donell, Pronciples of management, New York, Harper &

Roë, 1954, fq. 295-296 118

Për këtë më gjerësisht konsulto John Naylor; Management; Financial Times; Pitman

Publishing;1999; fq. 379 119

V. Bulat: Teorija Organizacije; Informator; Zagreb; 1977; fq 70 120

Lyndall F. Urëick : The Manger’s Span of Control: Harward Bisiness Review, No.34,

1956, fq 39 121

Lyndall F. Urwick V.A. Graicunas and the Span of Cintrol; Academy of mangement

Jaurnal, No. 17, 1974 , fq 349-354 122

V. A. Graicunas: Relationship in organization : Bulletin of the Internacional menagemnt

Insititute, Geneva; 1933. 123

R. Polenakovic: Kolku podredeni treba da ima eden menaxher; Mashinski Fakutet; Bato

& Divajn Corporation Graphic Center 2002, fq.200 124

Van Fllet David & Arthur G. Bedeian: A History of the Span of management; Academy

of Menagement Review, Juli, fq. 360. 125

Blagoja Gorgjijovski : Teorija na Organizacija, Ekonomski Fakultet 2003, fq 87. 126

John M. Ivancevich; Peter Lorenzi; Steven J. Skinner Managemnt qyality and

Competitiveness Second Edtion, Irëin/ McGraw-Hill, 1997, fq. 226 127

Naylor,John;Management;Financial Times,Pitman Publishing;1999;fq. 416 128

Naylor,John;Management;Financial Times,Pitman Publishing;1999;fq. 417 129

Për këtë më gjerësisht shih Schermerhorn, John R.; Management for productivity;Fourth

edition;John Wiley & Sons,Inc;New York;1993;fq.315

130

Tim Hannagen; Management, Concepts and Practices; Second Edition, Finacial Times,

Prentice Hall; 1998, fq 209 131

Bobek Shuklev: Menaxhment, 4 izdanie, Erkonomski Fkaultet, Skopje, 2004, fq. 221. 132

Më shumë Richard L. Daft, Organization Thery and Design, 5-th ed, (st, Paul, Minn:

West, 1995 133


McGraw-Hill Irwin, 2003; fq.309 134

Blagoja Gorgijovski & Dimitar Bojagijovski: Teorija na organizacija, Ekonomski

Fakultet, Skopje, 2003, fq 87. 135

Todor Kralev Osniovi na Menaxhment, vtoro izdanie; Centar za internacionalen

Menagement, 1996, Skopje, fq.254.

285 MENAXHMENT

136

Bobek Shuklev: Menaxhment, 4 izdanie, Erkonomski Fkaultet, Skopje, 2004, fq. 229. 137

Bateman Snelle, Management, Building Competitive Advantage, 4th

edition,

Irwin/McGraw-Hill, 1999, fq.294-295 138

Based on the discussion in R Wague Mondy and Robert M. Noe III:, Personnel: The

Managemnet of Human Resources, 3rd

ed. (Newton Mass: Allyn and Bacon, 1987): fq 6-11 139

Jobn R. Schermerhorn. Jr.; Managemnt for Productvity, Fourth Edition; John Wiley &

Sons, Inc, New York, 1993, fq. 367 140

Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemparary Management, Thir Edition,

McGraw-Hill Irwin, 2003; fq 365 141

J. E. Butler, G. R. Ferris, and N. K. Napier, “Strategy and Human Resource Mnagement

Management ” Journal of mangemnt 18 (1992): 295-320. 142

Heinz Weihrich & Harold Koontz Menedzment, desto izdanje, Mate, Zgreb, 1993, fq,

359. 143

Për më shumë shih: V. Stefanovic L Menadzement kadrova, Europrojekt, Nish, 1996 144

Robert M. Falmer: The New Mangemnt, pjesa e pare Skaj Agencija, Skopje, 1994, fq. 198 145

Heinz Weihrich & Harold Koontz Menedzment, deseto izdanje, Mate, Zgreb, 1993, fq,

360 146

Për shumë te Laurence J.Peter dhe Raymond Hall, The Peter Principles, (New York:

Banatam Books 1969) 147

Patricia Buhler: Human Resources Management; Adams Media Corporation Avon,

Massachusetts, 2002, fq 92. 148

B. Gorgjeviv Menadzement, cetvto izdanie, Blace, 2003, fq D-544 149


McGraw-Hill Irwin, 2003; fq 374 150

Noe, Hollenbeck, Gerhart, and Wright, Human Resource Managemnt; J. A. Wheeler and

J. A. Gier, “Reliability and Validity of the Situational Interview for a Sales Position”, Journal

of Applied Psychology 2 (1987): 484-47 151

“Wanted: Middle Managers, Audition Required,” Wal Street Journal, December 28,

1995, A1 152

Për më shumë konsullto I.L. Goldstein, “Training in Work Organizational“ ; (Palo Alto,

Ca: Consulting Psychologists Press, 1991), 507-619. 153



Për më shumë shiqo: T.A. DeCotiis, “An Analysis of the External Validity and Applied

Relevance of Three Rating Formats” Organizational Behavior and Human Performace 19

(1997): 247-66; Fisher, Schoenfeld, and Shaw, Human Resource Management. 155

Kathryn M. Bartol & David C. Martin; Mamgement; Second International Edition;

McGraw- Hill, inc; New York; 1994; fq 361. 156

Blerin Ramosaj Menagement, Universiteti Iliria, Prishtinë, 2005, fq 184. 157

Naylor,John; Management;Financial Times, Pitman Publishing; 1999; fq. 523 158

G.A. Cole: Personnal Managemnt: Theory and Practice, DP. Publications, Ltd., London,

19936, fq.52-53 159

Heinz Weihrich & Harold Koontz Menedzment, desto izdanje, Mate, Zagreb, 1993, fq,

491. 160

Naylor, John; Management; Financial Times, Pitman Publishing; 1999; fq. 523 161

Daniel Katz & R.L. Kahn, The Sicial Psychology of Organization, NewYork, Wiley,

1996, fq 302. 162

Për më shumë në “Managers and leaders: are they different” Abraham Zaleznik,. Harward

Business Review, May_june 1977, fq. 70-75


163

Warrem Bennis: An inventend Life:Rflections on Leadership and Change, Addison-

Wesley Publishing Company, 1993 fq.88-89. 164

E marur nga “ Fuada Stankovic dhe Nikola Vukmirovic”, Pretpriemistvo, Novi Sad, 1995,

fq.45. 165

Naylor, John; Management;Financial Times, Pitman Publishing; 1999; fq. 524 166

John R. French, Bertram Raven: The Bases of Socila Poëer, University of michigen,

institute for social Research, 1959, fq 150-167. E cituar në nr.19 Liderstvo, Drakulevski,

fq.25. 167

Pere Sikavica & Fikreta Shiber Menadzment, Masmedia, Zagreb, 2004, fq 351 168


496 169


496 170

Likert R.: New Patterns of Mangement, Neë York, McGraë-Hill, 1976. fq 1. 171

Për më shumë shiko: Rensis Likert: New Pattern of Management, McGraë-hill Book

Company, Neë York, 1961 172

Më shumë për këto teori shih në: Ë. Jack Duncan: Great Idead in Mannagement, Jossey-

Bas Publishers, London, 1989, citim nën 5, fq. 187-188. 173

Robert Tannenbaun dhe Waren H. Schmidt, “How to Choos a Leaderchip Pattern”

Harward Business Reiew, Vol 51, No 3, May_juni, 1973, fq 167. 174

Blake, J. Mouton; Menagerial Fcades, Revieuw, Advanced Mnagement Yournal, 1966, fq

31. 175

F. E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967) e

cituar në fusnoten 43 sipas Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemparary

Management, Thir Edition, McGraw-Hill Irwin, 2003; fq. 453. 176

Robert J. Huuse: A path_ Goal Theory of Leader Effectiveness” Admniststrative Science

Quarterly. Vol. 16, No. 3, September 1971, pp 321-338. 177

A. H. Eagly and B. T. Johnson, "Gender and Leadership Style: A Meta-Analysis,"

Psychological Bulletin 108 (1990): 233-56. e cituar në fq. 461, fusnot 61, Gareth R. Jones &

Jennifer M. George: Contemparary Management, Thir Edition, McGraë-Hill Irwin, 2003; 178

Robert J. House, J. L. Baetz: “ Leadership, some Empirical Generalizations and New

Research Directions” e cituar në Liderstvo fq. 129. 179

Drakulevski: Liderstvo fq. 129 180

M. Kasimati, M. Maxhari: Sjellje organizative, Shtëpia botuese e Librit Universitar, 2002,

fq. 331 181

Dr. B. Gjorgjeviç-“Menaxhment “ Blace-2003 fq.617. 182

Kathryn M. Bartol dhe David C. Martin; Management, Second edition; McGraw-Hill,

Inc;New York; 1994; fq. 377 183

John R. Schermerhorn; Management for productivity; John Woliey and Sons; New

York;1993;fq.440 184

Fred Luthans; Organizational Behaviour; fq. 162 185

Bateman,Thomas S and Snell,Scott A; Management, Building Competitive Advantage;

Fourth edition; Irwin McGrew Hill; Boston1999;fq.446 186

Bateman, Thomas S and Snell, Scott A; Management, Building Competitive Advantage;

Fourth edition; Irwin McGrew Hill;Boston1999;fq.446 187

Bobek Shuklev;Menaxhmenti; Shkup; 1999; fq.273 188

Më gjerësisht për këtë shih Kathryn M. Bartol dhe David C. Martin; Management; Second

Edition; McGraw-Hill; New York;1994;fq. 381 189

Robert N. Lussier; Management; Word Crafters Editorial Services, Inc;1996; fq. 370

287 MENAXHMENT

190

Heinz Weihrich & Harold Koontz Menedzment, deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1993, fq.

539 191

C. A. OReilly and L. R. Pondy, "Organizational Communication," in S. Kerr, ed.,

Organizational Behavior (Columbus, OH: Grid, 1979). 192

Harlod P. Zelko, Art of Communicating Your Ideas, New York, Reading Rack Service,

1968, fq 3 193

Chester I. Banard, Functions of the Execitive, Cambridge, Harward University Press,

1938, fq. 226. 194

Heinz Weihrich & Harold Koontz Menedzment, deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1993, fq.

539 195

Stephen Robbins, Organizational Behavior, Concepts, Contoversies, Applications,

Prentice Hall, Englewood Cliffs, New York, 1998. 196

E. M. Rogers and R. Agarwala-Rogers, Communication in Organizations (New York:

Free Press, 1976). E cituar nw Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemparary

Management, Thir Edition, McGraw-Hill Irwin, 2003; f. 514. 197

M.L. Fahs: Comunications Strategies for Anticipating and Managing Conlikt. Personel

Admnistration, Octomba, 1982, fq 28-34. 198

John M. Ivancevich; Peter Lorenzi; Steven J. Skinner:Management Quality and

compettitivess Second Editiona, Irwin Mc Graw-hill, 1997, fq. 374 199

Për më shumë në librin: Christian Baylon & Xavier Mignot: La Comunikation, publie par

Editions, Nathan-Universite 2003, fq 122-129 200

Për më shumë shih: Greenberg J. & Baron R. A., Ponasanje u organizaciju,

Razumevanje i upravljanje ludskim stranon rada, Zelnid, Beograd, 1998 201

Këto filozofi janë të marra nga Molcolm E. Shaw, Developing Communication, New

York, McGraw-Hll, 1957, fq.15. 202

Howard H. Greenbaum “ The Audit Of Organizational Communication”, Academy of

Management Journal, 1974, fq 739-754, e cituar Heinz Weihrich & Harold Koontz

Menedzment, desto izdanje, Mate, Zagreb, 1993, fq.553. 203

Heinz Weihrich & Harold Koontz Menedzment, deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1993,

fq.554. 204

D.A. Wren., D. Vich, Jr: Menadzment proces, struyktura i ponasanje, Poslovni sistem,

Grmec, Ad Privedni pregled, Beograd, fq. 388-389. 205

H. Fayol “ General and Industrial Management”, viti 1949 206

Peter Drucker: Mangement, Tasks, Responsibilities, Practices, New York, Harper& Row,

1973 207

Robert L. Deëelt, Control: Key making Finacial strategy Work, Management Review,

March 1977, fq.18. 208



Howard M. Carliste: Management: Concepts, methods and applications, Science research

associates, Inc, Chicago, 1982, fq. 282-283, B. Shuklev nen 13, Menaxhment, Shkup 2005

fq. 301 210

Wiliam H. Newman: Construktive Control: Desing and Use of control System,

Englewood Cliffs, N.J. Prentice Hall, 1975, fq. 31-32. 211

R Wayne, Arthur Sharplin, Edwin Flipo: Management-Concepst and Practices, Fourth

Edition, Allyn and bacon, 1988, fq.508 212

Richard a. Johnson, remont E. Kast, James E Ronsenzëeig: The Theory and managemnt of

systems, Neë York, 1973, fq.89, e maarur nga B. Shuklev.L Drakulevski, Strategiski

menaxhement, Shkup fq.279.


213



Dr. S. Spasov :Menaxhmenti financiar , Shkup 1997, fq. 87. 215

S.Bloc,G.Hirt :Foundations of financial Menagment, Irwin, Home Wood 1989, fq. 57. 216

S. Spasov: Menaxhmenti finansiar , Fakulteti Ekonomik, Shkup 1997, fq. 89.

217

S. Spasov: fq. 103 218

How The Dupont Organizacional Appraises Its Performance, Financial Management, No.

94, New York, American mangement Association, 1950. 219

Anthony P. Raia: Manging by Objectives , Glenvieë, III, Scott. Foresman, 1974 fq, 10-12 220 Ouchi, "Markets, Bureaucracies, and Clans"; M. Lebas and J. Weigenstein, "Management

Control: The Roles of Rules, Markets, and Culture," Journal of Management Studies 23

(1986): 259-72. 221

J. M. George, "Personality, Affect, and Behavior in Groups," Journal of Applied

Psychology 75 (1990): 107-16. 222

Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemparary Management, third Edition,

McGraw-Hill Irwin, 2003; fq. 359.

Documents

BAZAT E MENAXHMENTIT Qasjet lidhur me Rrethina dhe …albiz.org.mk/faqja/wp-content/uploads/2017/01/Bazat-e-menaxhimit... · Qasjet lidhur me Rrethina dhe kultura Planifikimi BAZAT