El Balanced Scorecard y la Gestión del Conocimiento

Rafael GonzálezUniversidad Javeriana

Historia del Balanced Scorecard (BSC)

• Primera mitad de los 1990: era de la información conduce a las compañías a enfocarse en activos intangibles en vez de físicos: el BSC nace.

• Segunda mitad de los 1990: el BSC empieza a ser usado además como sistema de gestión estratégica, conectando visión y objetivos medibles.

• Primera mitad de los 2000: el BSC empieza a ser usado en conjunto con la gestión del conocimiento.

Las cuatro perspectivas del BSC

Gestión estratégica con BSC

BSC para apalancar la gestión del conocimiento

Perspectiva BSC Métrica Genérica Perspectiva Capital Métrica Genérica

Financiera ROI, EVA IntelectualCapacidades, conocimiento e información

Value chain scoreboard, IC-Index, Value added intelectual coefficient, intangible asset monitor

Cliente Satisfacción, retención, porción de mercado

SocialGoodwill resultante de intercambios sociales

KOPE (KM strategy, organizational enablers, process enablers, enabling technologies), Satisfacción de clientes con el QoS de KM

Interna (Procesos) Calidad, tiempo de respuesta, costo, time-to-market

EstructuralProcesos, estructuras y sistemas

Value explorer (activos, conocimiento tácito, valores y normas, TI y conocimiento explícito, procesos KM)Horas invertidas en KM

Aprendizaje y crecimiento

Satisfacción de empleados, disponibilidad de TI

HumanaCapacidades individuales

Human capital intelligence,Inversión en tecnología KM, uso de website KM, satisfacción de empleados con KMS

Desventajas del BSC en el contexto de innovación

• Es relativamente rígido (prescripción de cuatro perspectivas)• Es relativamente estático (demasiada uniformidad y

orientación por objetivos)• Es mayoritariamente interno (no da cuenta del entorno)• Supone que el conocimiento, aprendizaje y crecimiento se

obtienen a través de I+D interna en que la organización desarrolla innovaciones de principio a fin (hoy es incremental, abierto y en red)

• Parte de visión mecanicista para organizaciones jerárquicas y burocráticas, no para sistemas complejos en que las relaciones causa-efecto no son lineales, no hay roles claros y las excepciones son la regla.

Referencias

• Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (1996) “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review, Jan-Feb, pp. 75-85

• Fairchild, A.M. (2002) “Knowledge Management Metrics via a Balanced Scorecard Methodology”, Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences

• Voelpel, S.C.; Leibold, M. y Eckhoff, R.A. (2006) “The tyranny of the Balanced Scorecard in the innovation economy”, Journal of Intellectual Capital, 7(1), pp. 43-60.