Business strategy development

QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 1

PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA DOANH NGHIỆP

Đối tượng: CH Thương mại

Giảng viên: TS Nguyễn Hoàng ViệtE-mail:[email protected]

Hà nội, ngày … tháng … năm 2011


Mục tiêu chung: Cung cấp những luận cứ khoa học bao gồm cả lí luận, thực tiễn, các định hướng và giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh cho các DNTM Việt Nam trong giai đoạn sau gia nhập WTO.Mục tiêu cụ thể:

Cung cấp những nguyên lý căn bản về QTCL và CLKD của các DNTM và chỉ rõ những đặc điểm CLKD của các DNTM ở nước ta.

Cung cấp phương pháp và kỹ năng căn bản vận dụng các nguyên lý và kiến thức phát triển CLKD trong thực tiễn hoạt động của các DNTM Việt Nam.

Yêu cầu : Sinh viên phải biết vận dụng linh hoạt kiến thức và kỹ năng đã học trong các học phần chuyên ngành khác có liên quan vào việc nghiên cứu môn học này để có tư duy chiến lược toàn diện.


Chương trình môn học

Cấu trúc Số tiết

Chương 1: Tổng quan về phát triển CLKD của DNTM 6

Chương 2: Xác lập định hướng phát triển CLKD của DNTM 9

Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu của DNTM

9

Chương 4: Phát triển tổ chức & lãnh đạo CLKD của DNTM 3

Thảo luận 6

Tổng 33


Tài liệu tham khảo 1. Bài giảng “Phát triển CLKD của DNTM” – TS Nguyễn Hoàng

Việt – Bộ môn QT Chiến Lược2. Michael A. Hitt; R. Duane Ireland; Robert E. Hoskisson; Rowe

Sheppard: Strategic Management - Competitiveness and Globalization, 6th Edition. Thomson Canada Limited, 2006.

3. Hill, Charles W. L., and Gareth Jones - “Strategic Management: An integrated approach” - NXB Boston: Houghton Mifflin (2001)

4. Richard Lynch – “Corporate Strategy” – NXB Prentice Hall 20065. G. Johnson, K. Scholes – “Stratégique” - NXB Pearson

Education, 2008


Bài tập thảo luận

Phát triển CLKD cho 1 DNTM nổi bật kinh doanh trong các ngành sau đây:1) May mặc: Công ty thời trang Việt (Ninomax): 2 nhóm Công ty may An Phước: 2 nhóm 2) Du lịch lữ hành: Công ty lữ hành Hanoitourist: 2 nhóm Công ty lữ hành Hương Giang: 2 nhóm


Strategic thinking: Khoa học chiến lược

Tư duy chiến lược: nghệ thuật vượt qua đối thủ cạnh tranh, với nhận thức rằng họ cũng đang cố gắng vượt qua mình.

A. K. Dixit & B. J. Nalebuff

Lý thuyết về trò chơi


Chương 1:

Tổng quan về phát triển

chiến lược kinh doanh của DNTM


Chương 1: Tổng quan về phát triển CLKD của DNTM

1.1 Một số khái niệm cơ bản1.1.1 Khái niệm và nội dung CLKD1.1.2 Quy trình QTCLKD tổng quát trong DN1.1.3 Giá trị gia tăng: tính chất, lĩnh vực và định vị1.1.4 Nguyên lý phát triển CLKD theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá

trị khách hàng 1.2 Khái niệm & bản chất & nội dung phát triển CLKD 1.2.1 Khái niệm phát triển CLKD 1.2.2 Mô hình tổng quát phát triển CLKD 1.2.3 Nội dung cơ bản phát triển CLKD của DNTM


Các managers nghĩ gì về “Chiến lược”?

Chiến lược là hành động: “Chiến lược của chúng tôi là mở rộng thị trường quốc tế”“……………………….... sáp nhập với ……………..”“ ………………………… thuê ngoài …………”“…………………tăng gấp đôi ngân sách marketing (R&D)…”Chiến lược là mục tiêu:“Chiến lược của chúng tôi là trở thành người dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực kinh doanh ....” “ ……………………………là tăng trưởng ….”“…………………………… trở thành công ty số 1 thế giới”“ …………………………… tạo ra lợi nhuận 30% cho cổ đông”Chiến lược là tầm nhìn:“Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và thỏa mãn các nhu cầu khách hàng …”.“…………………… cung cấp các sản phẩm / dịch vụ cao cấp”


Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.


CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?

Chiến lược là ……..

phương thức mà doanh nghiệp lựa chọn

để cạnh tranh nhằm đạt đươc lợi thế

bền vững so với các đối thủ.


CÁC NHÂN TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƯỢC

Định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp. Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh hay "tính khác biệt" cho doanh nghiệp Vị thế của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương thích với môi trường và thị trường. Hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh nghiệp. Phân bổ các nguồn lực: tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, thương mại, ... một cách tối ưu.


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Kỹ năng hoạch định, thực thi và kiểm soát

Tập hợp các quyết định và hànhđộng tạo lập lợi thế cạnh tranh ngắn

hạn và dài hạn vượt qua đối thủcạnh tranh để đạt mục tiêu tổ chức


THỰC THICHIẾN LƯỢC

QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

HOẠCH ĐỊNHCHIẾN LƯỢC

ĐÁNH GIÁCHIẾN LƯỢC


BGĐ – HĐQTCÔNG TY

SBU 1Cá

đông lạnh

SBU 3Tôm

đông lạnh

SBU 2Cá tươi

ướp lạnh

Các chức năng KD cho SBU1



Thị trường AE.U

Thị trường BMỹ

Thị trường CNhật Bản

CORPORATESTRATEGY

BUSINESSSTRATEGY

FUNCTIONALSTRATEGY

Hình 1.1: Các cấp chiến lược trong một công ty


3 cấp chiến lược: Corporate Strategy: định hướng & phạm vi tổng thể

của doanh nghiệp. Business Strategy: phương thức cạnh tranh trên thị

trường (ngành kinh doanh). Functional Strategy: mục tiêu & hành động tại lĩnh vực

chức năng.


1.1.1 Khái niệm & nội dung CLKD"CLKD còn được gọi là CL cạnh tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty" . (M. PORTER)

CLKD có thể có tính cạnh tranh hoặc có tính hợp tác hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác).


Nhận dạng

SBU và tầm

nhìn, sứ

mạng SBU

Phân tích

TOWStình thế

chiến lược

Xác lập mục tiêu

Xác lập chiến lược

Xác lập quy

hoạchnguồn

lực

Thực thi

chiến lược

Kiểm tra và

liên hệ

ngược

Hình 1.2: Quy trình QTCLKD của DN1

1Copyright Nguyễn Hoàng Việt


1.1.3 Giá trị gia tăng: tính chất, lĩnh vực và định vị Giá trị gia tăng nội sinh (Endogenous added value):

(Direct added value) mà DN có được là khoản chênh lệch giữa giá bán và giá thành của sản phẩm / dịch vụ.

Giá trị gia tăng ngoại sinh (Exogenous added value)

“Price = Cost to the Customers”

Công Đoạn I

Công Đoạn II

Công Đoạn III

Công Đoạn IV

Công Đoạn VInput Output


1.1.4 Nguyên lý phát triển CLKD theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá trị khách hàng

Tạo ra sản phẩmBán sản phẩm

Quả

ng

cáo,

xú

c ti

ến

Bán sản phẩm

Thi

ết

kế

sản

phẩm

Mua

N

PL

Chế

tá

c,

sản

xuất

Phâ

n ph

ối

Địn

h gi

á

Bán

hà

ng

Dịc

h vụ Cận

biê

n lợ

i nh

uận

Lựa chọn giá trị Bán sản phẩm

Phâ

n đo

ạn

khác h

hàng

Lựa

ch

ọn,

định

m

ục

tiêu

thị

trườ

ng

Địn

h vị

gi

á tr

ịP

hát

triể

n ch

ào

hàng

th

ị tr

ườ ngPhá

t tr

iển

kênh

m

ark

etin

g

Phá

t tr

iển

giá

trị

thươ ng

hi

ệuTạo

lậ

p ng

uồn

lợi

thế

cạnh

tr

anh

Cung ứng giá trị

Cận

bi

ên lợ

i nh

uận

Truyền thông giá trị

Tru

yền

thôn g quả

ng

cáo

Xúc

ti

ến

thươ

ng

mại

Bán

hà

n gDịc

h vụ

&

Mar

ket

ing

trực

ti

ếp


1.2 Khái niệm & bản chất & nội dung phát triển CLKD của DNTM

1.2.1 Khái niệm phát triển CLKD của DNTM

1.2.2 Mô hình tổng quát phát triển CLKD của DNTM

1.2.3 Nội dung cơ bản phát triển CLKD của DNTM


1.2.1 Khái niệm phát triển CLKD của DNTM Các thay đổi đột biến chiến lược >< thay đổi tác nghiệp. "Phát triển CLKD là quá trình triển khai tái cấu trúc các yếu tố

nội dung và tổ chức lãnh đạo CLKD được hoạch định cho các nhóm SBU để tạo lập các cân bằng và thích nghi mới nhằm nâng cao hiệu suất thực hiện sứ mạng và mục tiêu CLKD đã được xác lập trong môi trường kinh doanh của DN thường xuyên thay đổi và có tính đột biến CL".

©Nguyễn Hoàng Việt


Phát triển CLKD:Phát triển CLKD:

- Phát triển CL thị trường và định vị trên thị trường mục tiêu của DN để gia - Phát triển CL thị trường và định vị trên thị trường mục tiêu của DN để gia tăng giá trị được chia sẻ và cung ứng cho khách hàng, đáp ứng có hiệu suất tăng giá trị được chia sẻ và cung ứng cho khách hàng, đáp ứng có hiệu suất cao cầu thị trường mục tiêu. cao cầu thị trường mục tiêu.

- Mỗi CLKD đều được thiết lập cho một hoặc một nhóm SBU nghĩa là cho một - Mỗi CLKD đều được thiết lập cho một hoặc một nhóm SBU nghĩa là cho một đoạn CL tách biệt hoặc cho một nhóm sản phẩm hoặc thị trường hoặc SBU đoạn CL tách biệt hoặc cho một nhóm sản phẩm hoặc thị trường hoặc SBU chủ chốt trong một DNKD đa tuyến sản phẩm, đa ngành, đa lĩnh vực. chủ chốt trong một DNKD đa tuyến sản phẩm, đa ngành, đa lĩnh vực.

- Tái cấu trúc "restructuring", tái thiết "re-engineering" các yếu tố, các nguồn - Tái cấu trúc "restructuring", tái thiết "re-engineering" các yếu tố, các nguồn lực, các năng lực, các quá trình KD cốt lõi để tạo lập sự cân bằng nội tại của lực, các năng lực, các quá trình KD cốt lõi để tạo lập sự cân bằng nội tại của DN và sự thích nghi của cấu trúc CL mới với môi trường KD mà vẫn dựa DN và sự thích nghi của cấu trúc CL mới với môi trường KD mà vẫn dựa trên nền tảng sứ mạng và định hướng CLKD của DN. trên nền tảng sứ mạng và định hướng CLKD của DN.

- - PPhát triển CLKD của DN theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá trị bao hàm phát hát triển CLKD của DN theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá trị bao hàm phát triển lựa chọn giá trị; sáng tạo và cung ứng giá trị; truyền thông và thực hiện triển lựa chọn giá trị; sáng tạo và cung ứng giá trị; truyền thông và thực hiện giá trị; tổ chức và lãnh đạo CLKD mới. giá trị; tổ chức và lãnh đạo CLKD mới.


Đầu ra: Tính thích ứng, phù hợp & hiệu suất CLKD với cầu thị trường của DN

Xác lập định hướng phát triển CLKD của DN trên cơ sở phát triển phân tích TOWS động

1. Chất lượng sản phẩm

4. Giá

Đầu vào: Các thay đổi CL từ môi trường KD

Phát triển CL lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu của DN

Phát triển CL cung ứng, truyền thông, thực hiện giá trị trên thị trường mục tiêu

CL định vị

Phát triển tổ chức & lãnh đạo CLKD của DN

2. Thời gian

3. Không gian

5. Dịch vụ

Liê

n

hệ

ngư

ợc

Thị trường nội địa Thị trường XK

6. Thương hiệu

Hình 1.5: Mô hình quá trình phát triển CLKD [©Nguyễn Hoàng Việt]


1.2.3 Nội dung cơ bản phát triển CLKD của DNTM Phát triển phương pháp và công cụ phân tích CL để xác lập

định hướng phát triển CLKD trên cơ sở phân tích TOWS động (chap 2).

Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu của DN (6 quyết định chiến lược định vị) (chap 3).

Phát triển tổ chức thực thi và lãnh đạo CLKD (chap 4).


Chương 2: Xác lập định hướng phát triển

chiến lược kinh doanh


Chương 2: Xác lập định hướng phát triển CLKD

2.1 Phát triển định vị lĩnh vực hoạt động và "năng lực lõi" và định hướng chiến lược phát triển

2.1.1 Phát triển định vị năng lực lõi

2.1.2 Phát triển định vị lĩnh vực hoạt động

2.2 Phát triển các công cụ phân tích tình thế CLKD

2.2.1 Mô hình PESTEL + 5 lực lượng cạnh tranh

2.2.2 Mô hình chuỗi giá trị

2.2.3 Mô hình BCG - McKinsey - ADL

2.3 Xác lập định hướng phát triển CLKD trên cơ sở phân tích

TOWS động


Corporate Strategy

Chiến lược phát triển của DNVision

Business Strategy

Chiến lược cạnh tranh của DNOperational / Tactical

Sectors of activities / segments / product /

Service

Core competence /

Skill, experience

Mối quan hệ chiến lược công ty & CLKD


R&D Logistic ProductionMarketing

SalesCustomer

Service

R&D Logistic ProductionMarketing

SalesCustomer

Service

Chuyển giao & chia sẻ các nguồn lực & năng lực (Synergy)


Core IndustryConsumer Electronics

Forward VerticalIntegration

(movies, music)

Backward VerticalIntegration

(production of electronic components

Unrelated Diversification(Play Station)

Related Diversification(PC, Laptop,

Mobile phones)

Hình 3.3: Diversification of SONY Corporation


Vision “a mental image of a possible and desirable future state of the organisation”

Bennis – Nanus (1997)

Vision “ a description of the business as you want it to be”. It involves seeing the optimal future for the business, and vividly describing this vision. The description might include HOW things will be, WHERE, WHO with, WHAT you'll be doing and HOW you'll feel.”

Charles W. Hill & Gareth R. Jones (2003)


Tầm nhìn chiến lược (Strategic Vision) gợi ra một “định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những điều mà tổ chức muốn đạt tới”

G. Johnson & K. Scholes, 2008

Ideal long-term vision has two parts: Core ideology Envisioned future

Bạn muốn đi về đâu? và nỗ lực sáng tạo điều gì?


Microsoft Corporation

“A computer on every desk and in every home using great software as an empowering tool”

“Empower people through great software anytime, anyplace and on any device”

Bill Gate:

“We see a world where people can use any computer device to do whatever they want to do anytime, anywhere”


Mintzberg defines a mission as follows:

“A mission describes the organisation’s basic function in society, in terms of the products and services it produces for its customers”


IntelOur vision: Getting to a billion connected computers worldwide, millions of servers, and trillions of dollars of e-commerce.Intel’s core mission is being the building block supplier to the internet economy and spurring efforts to make the internet more useful. We are helping to expand the capabilities of the PC platform and the Internet.


Avis Rent-a-car

Our business is renting a car. Our mission is total customer satisfaction.

Otis Elevator

Our mission is to provide any customer a means of moving people and things up, down and sideways over short distances with higher reliability than any similar enteprise in the world.


Hình 2.1: Mô hình khung xác định ngành kinh doanh của Abell


Khung hình Abell cho thấy ngành kinh doanh thích hợp mà một DN tham gia phải là sự kết hợp ăn ý giữa 3 yếu tố:

(1) Các nhu cầu tiêu dùng của khách hàng (Customer needs): hay nhu cầu nào cần được thỏa mãn?

(2) Các nhóm khách hàng (Customer Groups): hay ai cần được phục vụ?

và (3) Các năng lực cốt lõi (Distinctive competencies): hay làm thế nào DN sáng tạo và cung cấp giá trị cho khách hàng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng?


TUYÊN BỐSỨ MẠNG

TẦM NHÌN

Chúng tôi mong muốntrở thành ………….(tương lai tốt đẹp).

Một phát biểu tạo nên một hy vọng mãnh liệt, khao khát mãnh liệt, ước mơ mãnh liệt trở thành niềm tự hào chung của cả tổ chức

Tôi là ai?Tôi làm gì?Tôi đang ở đâu?

Một phát biểu rõ ràng, từ ngữ phấn khích dấy lên 1 sức mạnh cam kết lan rộng cho toàn tổ chức.



2.2.1 Mô hình PESTEL + Mạng giá trị



2.3 Xác lập định hướng phát triển CLKD trên cơ sở phân tích TOWS động


Doanh nghiệp

Nhân tốchính trị

Nhân tốkinh tế

Nhân tốvăn hóa – xã hội

Nhân tố công nghệ

Nhân tốmối trường

sinh thái

Nhân tốpháp luật

Hình 2.2: Mô hình PESTEL phân tích môi trường bên ngoài


Hình 2.3: Cấu trúc mạng giá trị

Công ty

Nhà cung cấp

Người bổ trợ

Khách hàng

Đối thủ cạnh tranh



2.2.1 Mô hình PESTEL + Mạng giá trị





Cơ sở hạ tầng của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển kỹ năng/ công nghệ

Quản trị thu mua

Hậu cần nhập

Sản xuất Hậu cần xuất

Marketing và Bán hàng

Dịch vụ

Các hoạt độngphụ trợ

Các hoạt động cơ bản

Hình 2.4: Cấu trúc chuỗi giá trị (M.Porter, 1985)


Giá cả

Bữa ăn

Ghếngồi

Lựa chọnhạng ghế

Kết nối mạng

Dịch vụ thuận tiện

Tốc độ Khởi hành

thường xuyên

1

2

3

4

5

Hình 2.5: Benmarking CLKD trong ngành hàng không

Các hãng hàng không truyền thống

Southwest Airlines








Hình 2.6: Cấu trúc ma trận BCGMức thị phần tương đối trong ngành

5.0 1.0 0.1

Ngôi sao Dấu hỏi

Bò tiền

Con chó

+ 40%

0%

Tỷ lệ tăng

trưởng trong ngành

(%)

20%

Lợi nhuậnCác nguồn lực tài chính

Nhu cầutài chính

+

+

-

-

3.0


Tổ hợp kinh doanh của công ty








Hình 2.7: Cấu trúc ma trận TOWS

STRENGTHS

Các điểm mạnh

WEAKNESSES

Các điểm yếu

OPPORTUNITIES

Các cơ hội

SO Strategies

CL phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

WO Strategies

CL hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội

THREATS

Các thứch thức

ST Strategies

CL phát huy điểm mạnh để hạn chế thách thức

WT Strategies

CL vượt qua (hạn chế) điểm yếu của DN và né tránh

các thách thức


Chương 3:

Phát triển chiến lược cung ứng

giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu


Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị

đáp ứng thị trường mục tiêu

3.1 Bản chất của cạnh tranh & định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu

3.2 Quy trình phát triển phân đoạn và định vị thị trường mục tiêu

3.3 Các lĩnh vực định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu

3.3.1 Chất lượng sản phẩm

3.3.2 Thời gian

3.3.3 Không gian

3.3.4 Chất lượng dịch vụ

3.3.5 Giá

3.3.6 Thương hiệu

3.4 Cạnh tranh & Hợp tác


“Cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ mà chính là

mang lai cho khách hàng những giá trị gia tăng

cao hơn hoặc / và khác biệt hơn”

B. Handerson


Chiến lược định vị: Thực chất khách hàng muốn mua cái gì? Thực chất DN bán cho khách hàng cái gì?

Giá trị gia tăng đặc thù / khác biệt


Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị

đáp ứng thị trường mục tiêu


3.2 Quy trình phát triển phân đoạn và định vị thị trường mục tiêu

3.3 Các lĩnh vực định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu

3.3.1 Chất lượng sản phẩm

3.3.2 Thời gian

3.3.3 Không gian

3.3.4 Chất lượng dịch vụ

3.3.5 Giá

3.3.6 Thương hiệu

3.4 Cạnh tranh & Hợp tác


1. Phát triển phân đoạn khách hàng

- Phát hiện các biến số phân đoạn & phân đoạn thị trường.- Xác định đặc điểm, tiêu chí TM của các đoạn thị trường.

2. Phát triển lựa chọn thị trường mục tiêu

- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường.- Phát triển lựa chọn & định mục tiêu TM trên đoạn thị trường trọng điểm.

3. Phát triển định vị giá trị trên thị trường mục tiêu

- Tái định vị SBU đối với từng đoạn thị trường mục tiêu.- Khai thác, phát triển định vị đã chọn qua mô thức đáp ứng thị trường.

Hình 3.1: Quy trình phát triển phân đoạn và định vị thị trường mục tiêu


Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu


3.2 Quy trình phát triển phân đoạn và định vị thị trường mục tiêu3.3 Các lĩnh vực định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu3.3.1 Chất lượng sản phẩm3.3.2 Thời gian3.3.3 Không gian3.3.4 Chất lượng dịch vụ3.3.5 Giá3.3.6 Thương hiệu3.4 Cạnh tranh & Hợp tác


Định vị & Giá trị gia tăng

Giá

Dịch vụ

JOT/JIT

Thương hiệu

Chất lượng

Trưng bày

Hình 3.2: Định vị & Giá trị gia tăng của DN5


3.3.1 Chất lượng sản phẩm Đổi mới chất lượng sản phẩm: Giành / giữ thị phần và khai phá

thị trường. 82% CEO USA đánh giá chất lượng SP là lợi thế cạnh tranh

quyết định của thế kỷ 21. 86% CEO Japan cho rằng đổi mới SP là lợi thế cạnh tranh cơ

bản nhất.


Cung ứng cho thị trường những SP có chất lượng là điều kiện cần của cạnh tranh nhưng chưa đủ.

Chât lượng SP không phải chỉ là “chất lượng chuẩn mực” mà còn phải là “chất lượng vượt trội” theo nghĩa đổi mới SP để tạo ra sự khác biệt so với các SP của các đối thủ cạnh tranh.


Đổi mới chất lượng SP là một quá trình diễn tiến liên tục. Đổi mới SP là chiến lược để giảng và giữ thị phần hiệu quả. Chiến lược sản phẩm của một DN có tầm nhìn rộng không phải

là tìm mọi cách để kéo dài chu kỳ sống (PLC) của SP mà luôn luôn sẵn sàng rút ngắn chu kỳ sống đó và thay thế bằng một chu kỳ sống khác của một SP mới ngay khi đối thủ định bắt chước SP đang có.


Đổi mới SP có 2 loại: Đổi mới với công nghệ “transformation” : mở rộng & chuyên

môn hóa chức năng SP giành / giữ thị phần. Đổi mới với công nghệ và “breaking off / rupture”: SP mới trên

nền tảng công nghệ mới có tính đột phá khai phá thị trường mới.


3.3.2 Đổi mới thời gian Đổi mới thời gian: Đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa

vận hành sản xuất. Thời gian là một yếu tố quan trọng trong việc tạp lập lợi thế

cạnh tranh “right timing” Khái niệm “Cạnh tranh trên cơ sở thời gian” (Time based

Competition – G. Stalk, 1988) bao gồm: “Just On Time - JOT” có nghĩa là “đáp ứng đúng thời điểm của

thời cơ thị trường” và “Just In Time – JIT” có nghĩa là “đáp ứng đúng ngay lúc mà

sản xuất cần”.


Benetton Group: JOT JOT: DN cung ứng các SP kịp thời trên thị trường, đúng thời

điểm mà khách hàng yêu cầu và nhanh hơn so với các đối thủ khác.

JOT: Có mặt trên thị trường trong một thời gian dài trước khi các đối thủ khác kịp trở tay trong việc nắm bắt và phân tích thường xuyên liên tục thông tin thị trường để thích ứng kịp thời sản xuất và thương mại hóa.

JOT bao gồm cả TTM “Time to Market” và STM “Speed to Market”

Follower or Pioneer ?


Toyota: JIT JIT là một hệ thống tổ chức sản xuất tạo ra khả năng cho DN

tiến ra thị trường nhanh gọn và ít hao tổn chi phí. JIT hay theo tiếng Nhật là “Kanban” bao gồm cả khái niệm

“lean production” do K. Toyoda & T. Ohno nhấn mạnh đến việc xắp xếp tổ chức và quản lý gọn nhẹ và linh hoạt bằng cách loại bỏ tất cả những gì không chỉ là không cần thiết mà còn làm tăng sự nặng nề và chậm chạm trong tiến trình sản xuất.

Mục tiêu của JIT là đồng thời rút ngắn thời gian sản xuất vừa đáp ứng kịp thời đơn đặt hàng vừa hạ giá thành sản phẩm và vừa nâng cao chất lượng sản phẩm.


Wal Mart: JOT + JIT 4200 supermarket – DT 217 tỷ USD Cross Docking (JIT) Datawarehouse (JOT) Tổ chức và điều phối các luồng luân chuyển tiền, hàng hóa và

thông tin “liền mạch”, đầy đủ, nhanh chóng, “real time” nối liền DN với thị trường và khách hàng


3.3.3 Đổi mới không gian trưng bày Đổi mới không gian: Ấn tượng vị thế Cửa hàng không phải là để bán mà phải là một không gian để

khách hàng đến mua.Cửa hàng phải là không gian của khách hàng

Trưng bày cái gì / trung bày cho ai? Total Look: Retailtainment = Retail + Entertainment Fooding = Food + Feeling


Satisfaction

Sacrifice

Surprise

Hình 3.3: Quy trình 3S tạo ra “experience” – J. Pine & J. Gilmore


Không gian cửa hàng là “vỏ chứa” các sản phẩm của DN. Wal-Mart: Cross Selling “Bán hàng chéo” Trưng bày SP theo những không gian “space” , thế giới

“universe” riêng biệt cho khách hàng.

Category Management “Quản lý phân loại”: Giá trị gia tăng


3.3.4 Đổi mới chất lượng dịch vụ Dịch vụ: “cam kết thực hiện của DN nhằm thiết lập, củng cố và

mở rộng những quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường”.

Đánh giá chất lượng dịch vụ: Tiếp xúc với cơ sở vật chất. Tiếp xúc với nhân viên Tiếp xúc với cơ cấu DN KISS (Keep It Simple and Speedy)


Evident Value

Expected Value

Enhanced Value

Hình 3.4: Từ giá trị đương nhiên đến giá trị nâng cao bất ngờ - Tôn Thất Nguyễn Thiêm


Motivations: Manifest: “Nói ra được”: giải trí, tiện nghi, thoải mái, hiệu quả,

thời gian, … Latent: “Không nói ra được”

DN mất 1 KH có khả năng mất thêm nhiều KH nữa. Khiếu nại của KH là giải pháp latent motivations.


PIMS (Profit Impact of Market Strategy) thuộc SPI 68% DN, chất lượng dịch vụ chiếm tổi thiểu 40% quyết định

giai dịch. DN được đánh giá chất lượng dịch vụ cao có mức lợi nhuận tối

thiểu trung bình gấp đôi DN có chất lượng tồi. DN có dịch vụ đạt chất lượng cao phát triển thị phần trung bình

là 6% / năm.


TASP (Technical Assistance Survey Program) 5/6 trường hợp KH cắt đứt giao dịch với DN vì chất lượng dịch vụ cung ứng

chứ không phải vì chất lượng sản phẩm. 2/3 sự bất mãn của KH đến từ cung cách ứng xử của DN trong việc cung cấp

thông tin và giao tiếp. 4% KH bất mãn khiếu kiện trực tiếp với BGĐ. 22% KH khiếu kiện với nhân viên giao dịch của DN. 14% thông qua các hiệp hội, nghiệp đoàn. 60% bất mãn không thèm lên tiếng mà chọn giao dịch với DN khác. 65%-90% KH bất mãn không bao giờ mua bất cứ mặt hàng nào của DN. 87% KH bất mãn sẽ trực tiếp nói những điều không tốt về DN cho ít nhất 9

người khác. 13% KH bất mãn trực tiếp nói xấu về DN cho tối thiểu 20 người khác. 82%-95% KH bất mãn sẽ trở lại với DN nếu DN chủ động tìm hiểu lý do sự

bất mãn của KH và giải quyết thỏa đáng.


L’entreprise: 90% KH bất mãn sẽ trực tiếp nói những điều không tốt về DN cho ít nhất 16

người khác. 10% KH bất mãn trực tiếp nói xấu về DN cho tối thiểu 30 người khác. 91% trong số KH khiếu kiện được giải quyết thỏa đáng và nhanh gọn (<15

ngày) sẽ trở thành KH trung thành của DN.


Tỷ lệ KH không hài lòng về dịch vụ nhưng bỏ đi không trở lại theo ngành / lĩnh vực KD:

83% đối với DN bán lẻ, 86% đối với DN điện tử gia dụng. 38% đối với ngân hàng. 69% đối với hàng không. 56% đối với dịch vụ công cộng. 58% đối với dịch vụ giải trí & dụ lịch.


4.1.5 Đổi mới chất lượng thương hiệu Thương hiệu: “Tất cả các danh tính, hình dạng và biểu tượng

(any visible sign or device) dùng để xác nhận (identify) nguồn gốc của các sản phẩm / dịch vụ cung ứng bởi một DN và phân biệt (distinguish) chúng với những sản phẩm / dịch vụ của các DN khác” – Tôn Thất Nguyễn Thiêm

Chất lượng thương hiệu: (Brand Awareness)Registered Trademark > < Notoriety


3.3.5 Đổi mới thương hiệu SP đến hình ảnh – Cụ thể đến biểu trưng – Vật chất đến vô hình

(Jean Noel Kapferer).

Brand Equity: Market Capitalization Book Value Intangible Value Goodwill

Brand Placement: định hướng cho sự lựa chọn của khách hàng


Giá trị vật chấtSP / DV

Giá trị vô hình Thương hiệu


Hình 3.5: Các quyết định phát triển thương hiệu (Kotler & Amstrong)


3.3.6 Đổi mới định giá Giá cả: khoảng cách giữa giá trị gia tăng đạt được khi sử dụng

SP và cái giá phải trả để có được SP đó. Giá trị SP không chỉ nằm trong bản thân của SP mà trong giá trị

gia tăng có từ các mối tương quan giữa SP và khách hàng.

“Giá rẻ nhất” – “Giá cả hợp lý”: “Rational Homo Economicus”


Giá cạnh tranh: Dumping Roll back prices Umbrella pricing

Yield Management + Cost Containment


3.4 Cạnh tranh & hợp tác

2 câu hỏi: Khi nào cạnh tranh & khi nào hợp tác? Cạnh tranh với ai & hợp tác với ai?

Bản chất: cạnh tranh làm gì & hợp tác làm gì?


Cạnh tranh để mang lại giá trị gia tăng cao hơn các DN khác – Hợp tác là để cùng nhau có được giá trị gia tăng cao hơn nếu hoạt động riêng lẻ.

Cạnh tranh để khẳng định năng lực lõi và tay nghề của DN với thị trường – Hợp tác là để tạo điều kiện tốt nhất để mỗi DN củng cố được đặc trưng của năng lực lõi và tay nghề.

Cạnh tranh với chính mình để vượt lên chính mình, tạo điều kiện hợp tác là một lựa chọn chứ không phải bắt buộc.

Win – Win / Co- Marketing


Chương 4: Phát triển tổ chức & lãnh đạo

chiến lược kinh doanh


Chương 4: Phát triển tổ chức & lãnh đạo CLKD

4.1 Mô hình 7S - Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức thực thi phát triển CLKD

4.2 Lãnh đạo sự thay đổi - Tầm nhìn và thách thức


4.1 Mô hình 7S của McKinsey Tái cấu trúc chiến lược: hoạch định tái phân bổ các nguồn

lực (reallocation of ressources) của tổ chức cho 7 yếu tố cơ bản (Mô hình 7S của McKinsey). 7S đó là: Strategy (chiến lược), Structure (cấu trúc), System (hệ thống), Staff (nhân sự), Skill (kỹ năng), Style (phong cách) Superordiante Goals + Share Values (Giá trị chia sẻ).


Staff

Skills Style

Shared Values&

Superordinate Goals

Strategy Structure

System

Hình 4.1: Mô hình 7S McKinsey


4.2 Lãnh đạo sự thay đổi


Xin cám ơn và chúc các bạn thành công!


CONTACT INFORMATION:

TS Nguyễn Hoàng Việt

Trưởng Bộ Môn Quản Trị Chiến Lược

Trường Đại Học Thương Mại – Hà Nội – VN

Mob: 0904 39 44 88

Email: [email protected]

Documents

Business strategy development