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8/11/2019 Caso Ge Completo
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Teoría de la Administración
CASO G.E.
CONTENIDO
HISTORIA ............................................................................................................... 2
ANALISIS DEL CASO ............................................................................................. 3
1. Mientras que la mayoría de las compañías tienen dificultades para producir
suficientes candidatos de calidad para la sucesión de alta dirección, ¿Cómo GE
ha sido capaz de crear un excedente? Lo que la filosofía, políticas y las
prácticas han hecho. ............................................................................................ 4
2. ¿Cómo se puede generalizar, las políticas y las prácticas de desarrollo de
gestión de ge? ¿Cómo transferir a través de culturas? ¿En todos los sectores?
¿Al otro lado de las empresas? ........................................................................... 7
3. Cómo Jeff Immelt, es hora de poner a punto o incluso reacondicionar las
políticas y prácticas de desarrollo de gestión de GE? ¿Específicamente cómo
hacer frente a propuestas para cambiar la curva de vitalidad, MBA y contratación
internacional y las bandas de ejecutivos? ............................................................ 9
4. ¿Qué lecciones te tomas de este caso? Reflexionando sobre su análisis -
positivo o negativo - del desarrollo de GE de su cartera de gestión, ¿qué cree
usted que los principales factores de éxito en la toma de la gestión del talento lo
Immelt afirma que es una importante fuente de ventaja competitiva para la
empresa? ........................................................................................................... 11
ANEXOS: .............................................................................................................. 14
GRAFICO 1: Jeff Immelt .................................................................................... 14
GRAFICO 2: Valor de la marca .......................................................................... 14
GRAFICO 3: Exportación anual de General Electric International ..................... 15
GRAFICO 4: Exportación mensual de General Electric International en el 201315
BIBLIOGRAFIA: .................................................................................................... 13
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CASO G.E.
HISTORIA
La General Electric Company (NYSE: GE), también conocido como GE, es
una corporación conglomerada multinacional de infraestructura, servicios
financieros, y medios de comunicación altamente diversificada con origen
estadounidense. Originalmente incorporada en Schenectady, Nueva York, la
empresa actualmente tiene sede en Fairfield, Connecticut. Desde energía, agua,
transporte, y salud hasta servicios de financiación e información, GE está presente
en más de 100 países y tiene más de 300.000 empleados en el mundo.
GE opera a través de cuatro segmentos: Energy, Technology Infrastructure,Capital
Finance, y Consumer & Industrial. Es también el propietario de la empresa de
comunicación NBCUniversal.
GE es uno de los símbolos del capitalismo de los Estados Unidos, siendo una
empresa multinacional presente en todo el mundo y en numerosos sectores de
actividad. En 2011, la compañía fue honrada por Fortune con el sexto puesto en la
lista de las mayores firmas en los Estados Unidos, así como el decimocuarto
puesto en la lista de las empresas estadounidenses más rentables.8 Otras
clasificaciones para 2011 incluyen como la séptima compañía para líderes
(Fortune), la quinta mayor marca global (Interbrand ), la 82a compañía "verde"
(Newsweek ), la decimotercera compañía más admirada (Fortune), y la
decimonovena compañía más innovadora (Fast Company)
Jeffrey R. Immelt es el presidente actual del Consejo de Administración y
consejero delegado de GE. Fue seleccionado por el Consejo de Administración de
GE en 2000 para sustituir a John Francis "Jack" Welch, Jr. tras su jubilación.
Previamente, Immelt había dirigido la división de sistemas médicos de GE (ahora
GE salud) como presidente y consejero delegado. Forma parte de GE desde 1982
y está en el consejo de dos organizaciones sin ánimo de lucro.
La función de Immelt como presidente y consejero empezó en un tiempo de crisis
tomó el cargo el 7 de septiembre de 2001, cuatro días antes de los ataques
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terroristas en los Estados Unidos, en los que dos empleados murieron, y el
negocio de seguros de GE perdió $600.000.000. Immelt fue posteriormente
seleccionado como uno de los asesores financieros del presidente Barack Obama
sobre el plan de rescate económico.
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ANALISIS DEL CASO
PREGUNTAS:
Pregunta 1
1. Mientras que la mayoría de las compañías tienen dificultades para
producir suficientes candidatos de calidad para la sucesión de alta
dirección, ¿Cómo GE ha sido capaz de crear un excedente? Lo que
la filosofía, políticas y las prácticas han hecho.
Una de las difíciles tareas para las empresas, es conseguir personal de
calidad para desenvolver puestos en los que se necesita más que habilidad,
criterio. El caso de General Electric dice que cuando se estaba produciendo
gerentes no sólo para ellos mismos, GE estaba produciendo estos ejecutivos
en cantidad suficiente para satisfacer la necesidad de la industria.
La filosofía adoptada por GE incluye algunas técnicas, políticas y prácticas
que permiten GE para cubrir puestos vacantes superiores. Es por ello que se
cuentan con técnicas que hemos podido descubrir y analizaremos.
MEJORA CONTINUA
El proceso de desarrollo de gestión de GE fue muy eficaz en el que los
empleados se desarrollan paso a paso. Cada gerente participa continuamente
en la tarea diversificada e innovadora en la que cada empleado es rotar en
diferentes departamentos que permiten a los empleados a ser experto en casi
todos los campos. La compañía estaba proporcionando la capacitación laboral
de sus empleados a través de programas de formación llevados a cabo en la
universidad que fue establecido por GE. Auto plan de sucesión y la sesión C
era bueno para mejorar y pulir el talento.
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ESTRATEGIA DE ENFOQUE
Para ocupar los mejores puestos vacantes GE se estaba centrando en la
fuente interna. Por esta razón, GE estaba realizando una gran cantidad de
programas de capacitación para sus empleados, porque cuando éstos fueron
entrenados por la compañía, fue fácil para la compañía para ajustar los
empleados existentes en las primeras posiciones.
CULTURA EMERGENTE
Lo que se hace es tratar no sólo para ganar Objetivos, sino también para
combinar los nuevos empleados con la cultura existente seguido en GE. Se
alienta a los nuevos empleados a adoptar la cultura de GE, que era muy útil en
la transferencia de la cultura y el valor de los ejecutivos de alto nivel para
ejecutivos jóvenes.
ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA
La empresa estaba considerando a los empleados como el activo de la GE. La
empresa no sólo se centró en el desarrollo de negocios, sino también en el
desarrollo de los empleados. Se gastaba el 10% de sus ingresos antes de
impuestos en el desarrollo de los empleados. También se da la formación alos empleados de la universidad creada por GE. Esta estrategia es muy
importante ya que se debe capacitar siempre a los empleados para lograr
objetivos que la empresa se traza. Asimismo esto permite a los empleados
capacitarse en su desarrollo profesional y logra una satisfacción en el mismo.
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MERITOCRACIA
En el desempeño de GE, el empleado o colaborador, se mide cuantitativa y
cualitativamente, la productividad y la calidad con la que se desenvuelven y la
base de esta evaluación, se promueven a los empleados. Al concluir se
analizan las políticas y prácticas, en realidad GE eran tan bueno que estaba
produciendo los gerentes excedentes. Los valores, la cultura, programas de
capacitación y medidas de evaluación del desempeño son factores que
ayudan a GE en exponer y pulir el talento de los empleados.
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PREGUNTA 2
2. ¿Cómo se puede generalizar, las políticas y las prácticas de
desarrollo de gestión de ge? ¿Cómo transferir a través de culturas?
¿En todos los sectores? ¿Al otro lado de las empresas?Las políticas y prácticas generales son muy buenos y cumplen con el requisito
y la necesidad del desarrollo de la gestión. Estas políticas y prácticas son
generalizables en cada mundo hasta cierto punto no del todo. Su grado de
generalización depende de las circunstancias y la situación y el entorno de las
zonas geográficas, las leyes y reglamentos del Estado debido a que estos
factores varían de una cultura a otra. Por ejemplo los valores morales y ética
seguidos en la cultura americana no se siguen en China o Pakistán por lo queno podemos decir que las políticas adoptadas por el departamento de
recursos humanos en las organizaciones americanas no pueden aplicarse
plenamente en un departamento de recursos humanos de las organizaciones
chinas o paquistaníes.
TRANSFERENCIA A TRAVÉS DE LA CULTURA, INDUSTRIAS Y
EMPRESAS
Por supuesto que las políticas y prácticas se aplican en la cultura europea,
pero parece muy difícil de implementar estas políticas en la cultura asiática,
porque las políticas de recursos humanos tienen que lidiar con el
comportamiento y la cultura humana. Los comportamientos humanos son
diferentes en los distintos países en situaciones similares. En GE, los
empleados son reclutados los que se recién se han graduado y a veces en la
universidad a través de pasantías.
A continuación, estos empleados fueron pulidos por GE, para que sean
capaces de satisfacer las necesidades futuras de la empresa. Los empleados
de GE tienen solamente y única experiencia en la compañía GE, ya que la
mayor parte de los conocimientos relativos a los empleados se da a partir de
la propia GE a los empleados; pero esta situación no ocurrió en otras
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organizaciones, ya que no tienen este tipo de empleados que han sido
entrenados y desarrollados por una sola empresa, porque casi todas las
organizaciones están involucradas en la contratación externa, por lo que las
políticas para desarrollar los empleados no se puede implementar en dichas
empresas.
Para la transferencia de estas políticas y prácticas a otra cultura, las industrias
y las empresas es necesario cambiar y crear las circunstancias y situaciones
de acuerdo con la de GE. Departamentos de recursos humanos tienen que
lidiar con factores como el valor, la cultura y comportamiento, y estas cosas
son diferentes de una cultura a otra, de empresa a empresa.
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PREGUNTA 3:
3. Cómo Jeff Immelt, es hora de poner a punto o incluso
reacondicionar las políticas y prácticas de desarrollo de gestión de
GE? ¿Específicamente cómo hacer frente a propuestas paracambiar la curva de vitalidad, MBA y contratación internacional y
las bandas de ejecutivos?
Jeff Immelt tuvo los lamentables acontecimientos del 11 setiembre ocurriendo
al comienzo de su liderazgo en GE. El precio de las acciones cayó
dramáticamente debido a los ataques terroristas. Por otra parte, los propios
trabajadores se mostraron preocupados por el futuro de la empresa y hacia
dónde se dirigía. Con los procesos actuales de GE.
GE debería mejorar la forma en que tratan a sus empleados. La empresa debe
utilizar su fuerza de la meritocracia es decir cargos de poder en la cultura de la
empresa y empezar a asegurar que sus empleados sientan que son
importantes y son necesarios para su trabajo en GE.
Un corte constante de la compañía por parte de sus empleados se traduce en
una enorme pérdida de lealtad de los empleados de la empresa y
presumiblemente, algunos muy buenos talentos.
Immelt debería incrementar medida de los de la categoría "superior
rendimiento" mientras empuja un menor énfasis en la clasificación general.
Además, Immelt debe centrarse en recompensas individuales en lugar de
niveles basándose en gratificar.
El sistema actual crea una dependencia de los otros empleados en sus filas,
mientras que potencialmente no recompensar empleados sobresalientes en
los niveles medios y bajos de la sociedad.
En su forma actual, en torno a un gran porcentaje de los ingresos de GE se
deriva de las ventas al exterior. Reconociendo esto sería una oportunidad para
que Immelt pueda cambiar las estrategias actuales de contratación de los
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PREGUNTA 4:
4. ¿Qué lecciones te tomas de este caso? Reflexionando sobre su
análisis - positivo o negativo - del desarrollo de GE de su cartera de
gestión, ¿qué cree usted que los principales factores de éxito en latoma de la gestión del talento lo Immelt afirma que es una
importante fuente de ventaja competitiva para la empresa?
GE ha llegado a donde está hoy a través de la flexibilidad y el celo en todos los
proyectos que ha emprendido. La empresa ha llevado a una filosofía de "ser el
mejor o nada" a través de los años. Sin embargo, si GE quiere ser el mejor, se
debe reevaluar la forma en que maneja el capital humano y los procesos dentro de
la gestión de recursos humanos. Por firmemente aferrarse a sus valores básicos y
filosofías, además de aplicar los cambios recomendados a través de este análisis,
la empresa puede obtener una planta alta grandes niveles de bandas de
ejecutivos son sus claves para el éxito de la gestión de recursos humanos.
La meritocracia ha reforzado el rendimiento por el talento de GE desde que se
introdujo en 1982. Welch finalmente cambió el sistema para que las personas se
esfuerzan por estar en el veinte por ciento superiores, que trabajó durante poco
más de una década. Sin embargo, las compañías como Bank of American
comenzaron a alejarlo del talento que GE tenía debido a la falta de lealtad los del
setenta por ciento tenían para GE. Muchos empleados creían que no habría
manera de entrar en el veinte por ciento superiores y estaban dispuestos a ir a
otra compañía que recompense su trabajo. La meritocracia tiene sus ventajas,
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pero los empleados se deben dar expectativas realistas y recompensas
individualizadas con el fin de aprovechar todos los beneficios del sistema.
Con la filosofía de satisfacer a los clientes en lugar de ser una máquina de
ganancias ya que estaba bajo Welch Immelt, los métodos de contratación de GEcambiados para satisfacer esta filosofía y la estrategia de gestión. Mediante la
contratación de los extranjeros y personas de otros países, el cambio de enfoque
ayuda a lograr este objetivo y ejecutar una estrategia de satisfacción de los
clientes con mucha más eficacia. El capital humano se debe encontrar en las
zonas más beneficiosas a la estrategia corporativa. Con el nuevo liderazgo viene
de nuevas estrategias y vemos que el cambio de enfoque de GE para la
satisfacción del cliente da la oportunidad de revaluar las políticas de contratación y
ascenso en su lugar.
La decisión de Welch para consolidar bandas ejecutivos era uno que terminó
siendo más costoso que apareció en el primer momento. Llegó a ser costoso en
términos de capital humano, la rotación de la gestión, y la disminución de la
lealtad. GE estaría mejor volviendo a Deseos y el aprovechamiento del capital
humano para el crecimiento en todos los ámbitos.
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BIBLIOGRAFIA: Empresa GE – www.wikipedia.com
Carlson, W. Bernard. Innovation as a Social Process: Elihu Thomson and
the Rise of General Electric, 1870 –1900 (Cambridge: Cambridge University
Press, 1991).
Gneral Electric - http://www.ge-energy.com/about/index.jsp
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ANEXOS:
GRAFICO 1: Jeff Immelt
GRAFICO 2: Valor de la marca
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GRAFICO 3: Exportación anual de General Electric
International
GRAFICO 4: Exportación mensual de General Electric
International en el 2013
![O caso dos denunciantes invejosos lon fuller [completo]](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/5886b5551a28ab6d0e8b6d85/o-caso-dos-denunciantes-invejosos-lon-fuller-completo.jpg)
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