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管理學牛涵錚 姜永淞 編著
2
作 者 序
管理學是科學還是藝術？這個話題常常引起討論，管理大師彼得．杜拉
克曾說「其實，管理既非科學，亦非藝術；既是科學，又是藝術」。由此可
知，管理學是一門二者特質兼具的學科。課本中的理論偏重於科學，完美的
理論模式來自於實務的不斷驗證而架構出來；而實務是生存的藝術，其展現
因眾多因素與多變環境交雜而呈現多種樣貌。理論與實務孰輕孰重並不是重
點，唯有理論與實務二者不斷相互交融與指引，才能展現出平衡的完美管理
效果。由此可知，管理學亦是一門與「生活」息息相關的科學。
因此，實務上管理者能展現較高之管理績效，經驗與產業資歷是重要的
因素，而資深的管理者往往才能進行較適切的管理決策。回到學術面，「管
理學」是商管學院學生進入大學後接觸到的第一門專業課程。對於剛進入大
學的大一新鮮人來說，才開始適應獨立思考的學習過程，不但生活經驗尚嫌
不足，實務經驗往往付之闕如，更何況是管理經驗。但管理學這門看起來並
不會太艱深，但是內容卻廣博的學科，實質上，學生對於組織中各層級管理
決策的相關理論，常難以心領神會。
基於此觀點，並有鑑於管理學為入門學科，希望能讓大學新鮮人輕易
進入理論內容、一窺管理決策之奧妙。本書安排與設計，著重容易學習與閱
讀，期望學習者可順利進入管理領域之殿堂，並揣摩管理實務的決策分析過
程。本書特色包括：
1. 理論精煉的名人名言，讓初學者從簡短字句中先對管理有粗略概念。
2. 每一章均以章節架構圖來展開，讓學習者見樹亦見林，從宏觀角度了解
學習內容。
3. 章節內文力求文字簡潔與實例說明，讓初學者快速抓到重點、容易理
解。
3
4. 豐富的個案並包含管理相關影片，不但吸引、提升學習動機，並搭配選
擇題設計與管理延伸小問題，引導並檢視初學者對於個案的理解。
5. 本章摘要的安排，讓學習者在閱讀章節內文後，能輔助進行重點內容之
複習。
6. 設計章後習題，透過選擇題、名詞解釋、問答題的分層演練，加深學生
的學習效果。
此書撰寫之出發點在提供管理學的入門概念，而這本書從概念到出
版，是一連串機緣的組合。此書之完成要感謝謝覲宇同學在個案的蒐集與整
理上的幫忙，以及全華編輯同仁的全力支持。此外，一路以來承受許多的幫
助與成長的鞭策，今日才有這本書的成形，故套一句陳之藩先生的話「要感
謝的人太多了，那就謝天吧！」
牛涵錚 姜永淞 謹識
2015年5月
4
目 錄
組織管理概論 f 1-1 管理的意義 ............................................................ 1-6
f 1-2 管理功能與管理績效 ............................................. 1-6
f 1-3 管理者技能與角色 ............................................... 1-11
f 1-4 組織與企業功能 ................................................... 1-16
f 1-5 系統觀點與管理矩陣 ........................................... 1-18
f 1-6 當代的權變管理 ................................................... 1-21
管理思想發展 f 2-1 管理理論演進的意義 ............................................. 2-6
f 2-2 古典理論時期（1900-1930年） ............................. 2-7
f 2-3 修正理論時期（1930-1960年） ........................... 2-14
f 2-4 新近理論時期（1960-1980年） ........................... 2-20
f 2-5 當代管理思想 ...................................................... 2-22
環境與全球化 f 3-1 總體環境................................................................ 3-6
f 3-2 任務環境................................................................ 3-9
f 3-3 利害關係人 .......................................................... 3-13
f 3-4 全球化環境 .......................................................... 3-15
f 3-5 自然環境與超環境 ............................................... 3-19
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規劃與決策 f 4-1 規劃的意義 ............................................................ 4-6
f 4-2 規劃程序與模式 ..................................................... 4-7
f 4-3 規劃與計畫 .......................................................... 4-11
f 4-4 目標管理.............................................................. 4-14
f 4-5 規劃與決策 .......................................................... 4-16
f 4-6 決策類型.............................................................. 4-18
f 4-7 決策偏誤.............................................................. 4-22
策略管理 f 5-1 策略管理程序 ........................................................ 5-6
f 5-2 策略層級.............................................................. 5-11
f 5-3 總體策略.............................................................. 5-12
f 5-4 事業策略.............................................................. 5-18
f 5-5 核心能力.............................................................. 5-25
f 5-6 經營模式.............................................................. 5-27
組織結構與組織設計 f 6-1 組織與組織結構 ..................................................... 6-6
f 6-2 組織設計要素 ...................................................... 6-12
f 6-3 二種一般性模式：機械式與有機式 ..................... 6-20
f 6-4 組織設計之情境因素 ........................................... 6-22
f 6-5 組織型態.............................................................. 6-27
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目 錄
組織行為 f 7-1 組織行為的意義 ..................................................... 7-6
f 7-2 認知 ....................................................................... 7-7
f 7-3 性格 ..................................................................... 7-13
f 7-4 學習 ..................................................................... 7-18
f 7-5 動機 ..................................................................... 7-21
f 7-6 態度 ..................................................................... 7-22
群體、團隊與衝突管理 f 8-1 工作群體................................................................ 8-6
f 8-2 團隊運作.............................................................. 8-14
f 8-3 團隊衝突.............................................................. 8-18
人力資源管理 f 9-1 策略性人力資源管理 ............................................. 9-6
f 9-2 人力資源規劃與工作分析 ...................................... 9-7
f 9-3 招募與甄選 .......................................................... 9-11
f 9-4 訓練與發展 .......................................................... 9-16
f 9-5 績效與薪酬管理 ................................................... 9-22
f 9-6 生涯發展.............................................................. 9-27
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領導觀念演進 f 10-1 領導與權力來源 ................................................... 10-6
f 10-2 領導特質論：領導者特質觀點 ............................. 10-9
f 10-3 領導行為論：有效領導風格 ...............................10-11
f 10-4 領導權變論：情境因素的調節 ............................10-19
f 10-5 當代領導觀點 .....................................................10-24
激勵與溝通 f 11-1 組織溝通.............................................................. 11-6
f 11-2 激勵的意義 .........................................................11-12
f 11-3 內容觀點之激勵理論 ..........................................11-13
f 11-4 程序觀點之激勵理論 ..........................................11-20
f 11-5 強化觀點之激勵理論 ..........................................11-24
f 11-6 具激勵之工作設計 ..............................................11-25
f 11-7 激勵與溝通之整合 ..............................................11-29
控制與績效管理 f 12-1 控制的意義與類型 ............................................... 12-6
f 12-2 控制程序.............................................................12-12
f 12-3 控制的重要性與有效性 .......................................12-16
f 12-4 組織績效控制工具 ..............................................12-19
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目 錄
組織文化與變革 f 13-1 組織文化.............................................................. 13-6
f 13-2 組織文化層次與類型 ..........................................13-13
f 13-3 組織文化之影響 ..................................................13-16
f 13-4 組織變革.............................................................13-19
f 13-5 變革與文化的深植 ..............................................13-24
創新與創業精神 f 14-1 創意與創新 .......................................................... 14-7
f 14-2 企業創新型態 .....................................................14-15
f 14-3 創業精神.............................................................14-20
f 14-4 智慧財產權 .........................................................14-25
企業倫理與社會責任 f 15-1 企業倫理的意義 ................................................... 15-6
f 15-2 影響倫理行為的因素 ........................................... 15-8
f 15-3 企業社會責任 .....................................................15-14
f 15-4 企業社會責任層次與議題 ...................................15-19
Appendix A 索引表 .............................A-2
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名人名句
01 }本章架構
名人名句
}學習重點
1. 明白管理的意義及管理對組織的重要性。
2. 學習如何衡量管理的成效，並區別效率與效能的意義。
3. 明白不同階層管理者在執行管理活動時所需的主要技能與扮演的角色。
4. 了解組織與企業功能。
5. 認識系統觀點與管理矩陣。
6. 理解現代管理的權變觀點。
`` 有效能的管理者會問：「希望我達成的結果是什麼？」；而不會問
「哪些工作要做？」──Perter`F.`Drucker（彼得‧杜拉克）
`` 好的管理關鍵不在排定行事曆的先後次序，而在排定優先順序。
──Stephen`Covey（史蒂芬‧柯維）
1-4 管理學Management
管理亮點 網路產業成功破浪學—淘寶網
eBay是1995年9月在美國成立的C2C
（Customer to Customer, 顧客對顧客）
電子商務網站，它的經營口號是「希望
幫助地球上任何人完成任何商品的買賣
交易」。2001年eBay全球年度銷售額已
經超過90億美元，成為全球首屈一指的
C2C電子商務公司。而易趣則是1999年8
月在中國成立的電子商務網站，到2001
年也成為中國最大的C2C電子商務公司。2002年3月，eBay收購了易趣33%的股
份，而2003年6月，eBay又以1.5億美元收購易趣公司剩餘的67%股份。eBay似乎
席捲中國C2C市場，然而這一個市場的領導地位馬上被馬雲所領導的阿里巴巴集
團旗下淘寶網所取代。
馬雲在1999年創立阿里巴巴集團，一間提供電子商務線上交易平台的公司。
當2002年eBay開始收購易趣公司，馬雲警覺了這個未來的競爭對手，於是在2003
年4月，馬雲開始籌建自己的C2C交易平台。2003年5月10日，淘寶網成立了。
剛開始，雖陸續有會員在淘寶上開店，但流量並不樂觀，交易也並不活躍。於
是，阿里巴巴啟動當時中國最大融資案、籌資1億資金來推廣淘寶。但是，當他
們去各大入口網站投放廣告的時候，卻發現eBay不但已經搶先投放，而且還與入
口網站簽署協定，協定中規定它們不能接受同類電子商務網站的廣告。
淘寶的策略是展開了三個推廣階段。
第一個階段是完全依靠免費戰略與口碑相傳，這種方式給淘寶網帶來了第
一批會員。和eBay向入駐商家收取使用月費和交易費的方式不同，淘寶網的三年
「免費戰略」成為淘寶網與eBay競爭的殺傷性武器。
第二個階段是所謂的「農村包圍城市」。當淘寶網準備至各大入口網站投
放廣告的時候，但eBay不但已經搶先投放，而且還與入口網站簽署不能接受同
類電子商務網站的廣告協定。淘寶網沒能在入口網站上做廣告，加上適逢中國政
府開始加強對簡訊業者的規範，使一大批靠簡訊業務維生的中小型網站和個人網
站，失去了利潤來源。看到了這個市場契機，淘寶網大舉轉向些中小型企業與個
體戶群體做了大規模推廣，這個「農村包圍城市」策略也成為淘寶網的關鍵成功
因素。
第三階段，採「合縱連橫、打破排他慣性」。從2003年底到2004年初，業界
對淘寶的看法發生了很大的轉變。淘寶相繼跟搜狐和MSN建立了聯盟合作夥伴
關係，從而打破了一度被壟斷的排他性慣例。2004年9月17日，eBay和易趣接軌
1-5組織管理概論
CHAPTER 01
後，出現了大部分客戶出走的局面。eBay用的是美國完善的支付體系和信用卡體
系，但是這時的中國並沒有一個完善的信用卡體系。最終兩者接軌出現的結果就
是「在網上賣5、6美元的東西，郵費卻要20美元」。這導致eBay的用戶大量向淘
寶網轉移。
三個階段的推廣策略獲致成功後，淘寶網的市占率大幅提升。沒了盈利壓
力，淘寶網每位員工都能在心態輕鬆的情況下，將淘寶網打造得更加簡易，更加
方便客戶使用。在三年的免費階段，淘寶網在全體工作人員的努力建設下，成為
一個非常安全堅固，又好用便捷網站。
馬雲如此另類的競爭手法，令淘寶網猶如一匹黑馬，在電子商務領域展現
出強大的競爭力。2006年，馬雲宣布eBay大戰結束，淘寶網已取得中國C2C領域
70%的市占率，遠遠地將eBay中國甩在後面。
資料來源：
1.經濟日報，2015年1月25日，A12版主題特區，馬雲大戰略 扳倒eBay。
2.穿布鞋的馬雲：阿里巴巴成功的27個關鍵時刻，王利芬、李翔著，2015年1月，天下文化。
3.本書編著者網蒐資料、重新編排整理。
((問題與討論
一、選擇題
( ) 1. 淘寶網與阿里巴巴集團的關係是：(A)淘寶網是阿里巴巴的母公司 (B)淘寶
網是阿里巴巴的集團子公司 (C)淘寶網與阿里巴巴策略聯盟 (D)阿里巴巴
收購淘寶網
( ) 2. 馬雲對淘寶網的市場經營採：(A)收購同業廠商獲取市佔率 (B)採用大規模
盈利方式 (C)針對大企業的行銷 (D)聚焦中小型企業與個體戶的需求
( ) 3. 馬雲思路清晰，緊抓市場趨勢，屬於哪一種管理技能？(A)概念性技能
(B)人際關係技能 (C)技術性技能 (D)政治性技能
( ) 4. 下列哪一種屬於C2C電子商務？(A)博客來書店 (B)雅虎拍賣 (C)遊戲網站
(D)中古車網站
( ) 5. 馬雲對淘寶網的管理方式偏向：(A)追求效率，把事情做對 (B)追求效
能，做對的事情 (C)注重績效，強調短期 (D)注重獲利
二、問答題
1. 請試著闡述高階主管帶領企業成功的管理技能。
Hint 高階主管的概念化能力。
1-6 管理學Management
1-1 管理的意義
人如果沒有生活的目標，就會失去方向，缺乏生活與前進的動力。視組
織為一個個體，相同的狀況組織亦如此。不同於一般個體，組織是一個複合
體，組織的建立是以經營目標為基礎，大組織希望成為全球領導廠商，小組
織則希望在當地產業佔有一席之地；不論組織規模大小皆有經營目標需要達
成，也促使管理作法的展開。
組織目標確立後，達成目標之前歷經披荊斬棘、運用可用資源、掃除一
切障礙、有效完成任務等整個過程，即為管理（management）。
組織是由許多個體所組成，其任務即繁且多樣，勢必無法單靠個人力
量達成。管理的目的即藉由群體合作，達成共同的任務或目標。就管理內
涵而言，管理也是一種運用資源分配、任務協調的方法，此包含透過各種協
調、合作與共識建立，有效能且有效率地完成工作任務與達成目標。
諸如上述，良好的管理能確保目標之達成，因此管理的過程中，「目
標」是驅動管理的核心，所有管理活動即為了達成某特定目標而展開。管
理活動與技能無法一一詳列與說明，因此管理既是科學也是一門藝術，所謂
「藝術」是指，在設定須完成組織目標下，進行人員、設備等各種資源的配
置，乃至於部門協調等管理事務，沒有既定公式可套用；所謂「管理是一門
科學」則指其以系統化與效能、效率兼具的方向，建立一套架構，協助人們
解決問題與達成目標。簡單來說，管理（management）即為與他人共事且透
過他人，藉由協調工作活動的分配以有效達成組織目標的過程。
1-2 管理功能與管理績效
一、管理功能（management function）為了達成組織目標，由哪些人執行何種工作任務、而這些人在執行工
作任務時又需要哪些實體或財務等資源的輔助，均有賴於管理者對於各種必
要的工作任務與所需運用的資源進行最適當的調派與佈署。這些不勝枚舉的
管理活動，若以執行、達成的功能性任務與功能性目標來描述與區分管理活
1-7組織管理概論
CHAPTER 01
動，就稱為管理功能。「管理功能」（management function）是指管理者為
了達成目標而必須執行的功能性任務，這些功能性任務亦依不同的組織屬性
與任務屬性而有不同的分類，常見分類如下：
(一 ) 規劃、執行、控制
最簡單的管理功能是「規劃」、「執行」與「控制」三階段的管理功
能，即：
1. 管理者先定出目標、策略與計畫方案；
2. 繼而依事先規劃的計畫方案加以實施；
3. 最後對於實施結果加以評估與檢討。
許多管理學的模式中，皆以「規劃」、「執行」與「控制」為行動邏
輯，例如危機管理即涵蓋危機發生前的預防規劃、危機發生時所應執行的處
理步驟、以及危機解除後的結果評估以擬定更佳的危機控制程序1。
(二 ) 規劃、組織、命令、協調、控制
二十世紀初，法國工業家，又稱管理程序學派之父─費堯（H e n r i
Fayol）認為，企業內管理者皆要執行「規劃」（plann ing）、「組織」
（organizing）、「命令」（command）、「協調」（coordination）與「控
制」（control）等管理功能，稱為「管理之五大要素」2，是一套可普遍適用
於各組織的功能組合或管理程序。
管理功能依據理論不同，分類也不同，但皆指出管理功能是一個連續
不斷的過程，才能持續達成管理績效。當管理功能被描述為管理者投入於
規劃、組織、領導與控制等，一連串密切相關且決策互為影響之工作活動
時，又稱為「管理程序」。
1. 在行政學理論另有一種說法，亦即「計畫」（plan）、「執行」（do）、「考核」（see）的三階段
程序，被稱為行政三聯制，呈現了行政管理的三種不同功能性任務。
2. 費堯（Henri Fayol）所提出管理之五大要素以及相關管理原則，在下一章的管理學派介紹將另有清楚
說明。
1-8 管理學Management
(三 ) 規劃、組織、領導、控制
最一般化的管理功能是「規劃」、「組織」、「領導」、「控制」等四
項功能性任務。分別介紹如下：
1. 規劃（planning）
「規劃」是一個過程，包括定義組織目標、建立達成組織目標之各個策
略、以及依據策略方向發展更細部的計劃方案來整合與協調組織運作的
各項活動。換言之，從設定整體目標到發展策略與細部計畫方案的過
程，即為規劃。
2. 組織（organizing）
「組織」是管理者進行任務分派的過程，亦為一資源整合與分配的過
程。此過程包括管理者需決定「執行什麼任務」（what task）、「由
誰執行」（who）、「任務如何分配」（how）、「誰向誰報告」（ to
whom）、以及「決策何時制定」（when）等4w1h的決策。
3. 領導（leading）
領導與其他三個有具體作為的管理功能不同，領導主要表現為一種影響
力的發揮，影響組織或群體成員能夠自願的表現「趨向目標達成」的動
機。領導功能包括：激勵部屬、引導個人或團隊的工作任務、選擇最有
效之溝通方式、處理員工不當的行為議題等。
8 圖 1-1 管理功能表現為持續不斷的管理程序
1-9組織管理概論
CHAPTER 01
4. 控制（controlling）
控制功能包含三個具體的步驟：(1)監控與衡量實際績效水準；(2)進行
實際績效與績效標準的比較；(3)在必要時對於重大的績效偏差採取修
正行動。若加上「訂定績效控制的標準」，控制程序亦可說包含「標
準」、「衡量」、「比較」、「修正」四個步驟。換句話說，監督工作
任務的進行，找出問題進行修正，以確保工作任務能依目標達成的程
序，即為控制。
二、管理績效（management performance）管理者從事管理功能之表現即為「管理績效」。管理績效是作為管理
者是否有效執行各種功能性任務的衡量標準，至於如何衡量「管理是否有
效」，學者提出「效率」及「效能」兩個指標。
1. 效率（efficiency）：以最少量的投入，獲取最大的產出。
2. 效能（effectiveness）：完成能達成組織目標之活動，亦即目標的達成。
現代管理學之父─彼得杜拉克（Pe te r Drucke r）提出：「效率是把
事情作對（doing th ings r igh t），而效能是作對的事情（doing the r igh t
thing）」。彼得杜拉克認為效率與效能同等重要，但若無法兼得時，則可
能要先追求效能，再求效率。為何需以追求效能為優先呢？係因為效能指的
是目標達成度，因此，管理活動當然必須先予考量目標達成，試想若無法達
到效能，亦即無法達成目標或目標達成度不高，則效率再高、資源浪費率再
低，都對組織績效毫無幫助。
� 表1-1 效率與效能之比較
比項項目 效 率（efficiency） 效 能（effectiveness）
意 義 運用資源的能力 目標達成度
本 質 方法或手段（means） 目的（ends）
績效表現 資源使用率高、資源浪費率低 目標達成率高
操作性定義 產出/投入 實際產出/期望產出
1-10 管理學Management
效率與效能
網路上流傳著一則故事，有位極其勤奮的人卻非常的困苦、貧窮。儘管
貧窮，卻沒有改變他勤勞的本性，天天早出晚歸的四處打工賺錢維生。
有一次這位勤勞的窮人到一位富翁家工作，富翁除了支付他工資，還送
給了他一隻死掉的駱駝。勤勞的窮人非常的開心，駱駝皮非常有價值、剩下
的肉可以醃起來慢慢享用，好幾個月都不愁沒肉吃。
勤勞的人拿出一把小刀，開始為駱駝剝皮，很快的小刀就鈍了，他跑上
閣樓就著磨刀石磨起小刀，磨完後再下樓繼續剝皮的工作。就這樣反覆的上
下樓，跑得氣喘如牛，圍觀的人也看得眼花撩亂，莫名其妙。當他感到快要
累死了，才突然想到「跑上跑下磨刀太累了，駱駝皮尚未剝好，恐怕我已經
累死，應該想一個解決的方法才對。」
最後，他終於想到一個最好的方法：「把駱駝拉到閣樓上，就著磨刀石
剝皮。」於是他把駱駝從窗戶吊上閣樓，心想「這下磨刀就方便多了。」
一些感到好奇的鄰人，知道他費盡千辛萬苦把駱駝懸吊到樓上，是要就
著磨刀石磨刀，都感到非常可笑。這時才恍然大悟為什麼眼前這個人非常勤
勞卻非常貧窮的原因。
資料來源：他勤勞 反而貧窮（http://www.igotmail.com.tw/article/23800）
((問題與討論
一、選擇題
( ) 1. 這個故事中，勤勞的人拿出一把小刀剝駱駝皮，可以說是 (A)低效率
(B)高效率 (C)低效能 (D)高效能
( ) 2. 把駱駝用繩子吊上閣樓，可以說是 (A)低效率 (B)高效率 (C)低效
能 (D)高效能
( ) 3. 這個人非常勤勞卻非常貧窮的原因在於他對事務的管理方式為 (A)低
效率，低效能 (B)高效率，低效能 (C)低效率，高效能 (D)高效
率，高效能
二、問答題
1. 故事中，勤勞的窮人剝皮、磨刀、把駱駝懸吊到樓上的目標是什麼，和管理
有何相關？
Hint 管理是為達成目標而尋找有效解決問題的方法。
管理Fresh
1-11組織管理概論
CHAPTER 01
2. 請說明管理與解決問題的關聯？
HINT 藉由管理解決問題，以有效能、有效率的達成目標。
3. 除了不用把駱駝吊起來就磨刀石外，你有沒有其它的想法？
HINT 學習思考新的想法。
4. 故事中，勤勞的窮人他想的解決方法問題出在哪？
HINT 了解問題。
1-3 管理者技能與角色
一、管理者（manager）介紹管理者技能與管理者角色之前，須先對於管理者的定義有一定的
了解。基本上，管理者（manager）可定義為「那些與他人共事且透過他
人，藉由協調工作活動的分配以達成組織目標的人」。組織中，不同層級的
管理者負責分配與協調的工作活動也不同，依組織層級不同管理者可區分
為：高階管理者、中階管理者與基層管理者。
8 圖 1-2 組織內主要管理層級
1. 高階管理者（top manager）
「高階管理者」是組織最高階層的管理者，負責建立組織的整體目標與
制定組織整體的策略決策，管理決策影響範圍涵蓋全組織，例如執行
長、總經理、副總經理等。
1-12 管理學Management
2. 中階管理者（middle manager）
「中階管理者」上承高階管理者下達的策略性命令，將之傳達給基層的
管理者加以執行，並負責管理基層管理者之執行進度，扮演著承上啟下
的管理者角色。例如事業部的協理、處長、總監等。
3. 基層管理者（first-line manager）
「基層管理者」位於組織最低階層的管理者，負責管理一群執行生產與
服務作業的基層員工，指揮、監督基層員工的工作任務與進度，並給予
基層員工在工作任務上必要的技術性指導與協助，例如部門經理、課室
主任、課長等，皆屬於基層管理者。
二、管理者技能
不同層級的管理者所分配與協調的工作活動不同，所需的管理技能也
就不同。管理學者羅伯‧凱茲（Robert Katz）提出不論何種階層的管理者
皆需要「概念性技能」（conceptual skills）、「人際關係技能」（human
skills）、「技術性技能」（technical skills）等三種重要技能或能力，此三
種技能對不同階層管理者之重要性程度皆有所差異。
1. 概念性技能（conceptual skills）
指管理者對於抽象與複雜情境能夠具備邏輯思考與概念化的能力。高階
管理者常須面對複雜的組織變革的需求與因應環境的動態變化，快速制
定影響組織整體的策略性決策，因此對高階管理者而言，概念性技能的
重要性最高。
2. 人際關係技能（human skills）
指管理者在群體內能與他人維持良好互動關係、合作共事之能力。所有
管理者皆須倚賴與他人合作共事、達成組織目標，所以人際關係技能是
所有階層管理者均須具備的。然而對於承上啟下的中階管理者而言，一
方面要承接上司所交付的策略性目標，另一方面又要指揮、協調下一層
級管理者進行作業性任務，人際互動的關係複雜且多元，故對中階管理
者而言，人際關係技能的重要性最高。
3. 技術性技能（technical Skills）
指管理者具備特定領域之知識與技能的程度。由於基層管理者主要為指
揮與監督基層作業員工的工作任務與進度，因此對基層管理者而言，技
術性技能的重要性是最高的。
1-13組織管理概論
CHAPTER 01
另外也有學者提出第四種重要的技能─「政治性技能」，透過結盟與鬥
爭等，建立正確的關係或權力基礎，管理者將能掌握向上升遷的快速管道。
在組織理論，這就被稱為組織政治學。一般企業實務上常講的「做人比做事
重要」，相當程度上即在體現政治性技能對於管理者的重要性。
三、管理者角色（manager role）在組織的任務分工下，基層作業員工每天大多從事例行性的事務，然
而管理者處理的事務就不單是例行性事務，管理學者明茲伯格（H e n r y
Mintzberg）曾對美國一百家大企業的領導者進行工作內容調查，發現管理者
要處理相當不同的管理事務、扮演相當多元的角色，一個有趣的發現是管理
者一天的工作時間中幾乎大部分都花在會議與溝通工作上，無怪乎許多企業
主管總是抱怨每天都有開不完的會議，因為需要協調的事務實在太多了。
明茲伯格根據管理者所從事的各種事務，歸納出管理者通常扮演的三大
類、合計十種不同但相關的「管理者角色」（表1-2），內容涵蓋所有管理
者可能執行的管理活動。三大類管理者角色包括：
1. 人際角色（interpersonal roles）
人際角色包括管理者執行對部屬內部屬與組織外人員的人際互動，以及
其他屬於儀式與象徵性本質之責任。
2. 資訊角色（informational roles）
資訊角色包括接收、蒐集與傳播組織內外資訊之管理者角色。
3. 決策角色（decisional roles）
決策角色則為進行各種方案的分析與選擇活動之管理者角色。
� 表1-2 明茲伯格十種管理者角色
三大類 十種管理者角色 管理活動
人際關係
角色
代表人物
（figurehead）
主持或進行象徵性意義的社交儀式，如招待訪
客，代表致詞，或者簽署法律文件，又稱為頭臉
人物。
領導者
（leader）
在組織內，管理者須負責聘僱、訓練、激勵員
工，協助部屬了解組織目標與部門任務。
聯絡者
（liaison）
在組織外，管理者須連繫外部來源，以建立組織
外部關係網絡或獲取攸關資訊。
1-14 管理學Management
「快速致富」的神話
大多數的年輕人都很羨慕高階經理人或執行長的工作，因為這類人每天
光鮮亮麗、手握大權呼風喚雨，並覺得這些高階經理人是屬於「快速致富」
的「富貴族」。
當問到年輕人：「你們希望工作多久後，達到致富的願望呢？」
有人答說：「5年吧！」，也有人果斷的說：「最多10年！」。若再問：
「你們知道怎樣做才能在五或十年後，達到心目中富有的條件嗎？」突然
間，一陣沉寂，大家似乎對未來感到迷茫。
矽谷水星報（SanJose Mercury）對矽谷所謂「高科技公司的150位高級主
管（executives）」進行調查。訪問發現：
三大類 十種管理者角色 管理活動
資訊角色
監控者
（monitor）
管理者須蒐集組織內、外部訊息，維持與外部人
員的接觸，檢視各種研究報告與報表，以瞭解組
織內外環境的變化，又稱偵查者。
傳播者
（disseminator）
管理者須將外部資訊宣達給組織內的員工知道，
例如召開定期的主管會議或部門會議。
發言人
（spokesperson）
管理者代表組織向外發布資訊，與組織外部的群
體溝通，例如撰擬與發佈新聞稿。
決策角色
創業家
（entrepreneur）
管理者制定策略並評估關於發展新計劃專案之會
議決策，例如新產品開發會議的決議。
解決問題者
（disturbance handler）
管理者制定策略並評估關於問題解決與危機處理
之會議決策，例如航空公司主管召開會議決定飛
航意外事件的處理方案，又稱為危機處理者。
資源分配者
（resource allocator）
各層管理者進行各種資源配置，例如執行預算規
劃、訂定部門權責劃分、規劃工作排程與部屬工
作分配。
協商者
（negotiator）
管理者代表組織與其他群體或個人協商，例如與
供應商、顧客、政府機構、社會團體、甚至工廠
周邊社區居民的協調。
管理Fresh
1-15組織管理概論
CHAPTER 01
1. 這些科技公司的高級主管，收入全美排名前百分之一（年收入在美金三十
萬以上或資產總額超過美金三百萬元）。
2. 大部分年齡為55歲左右的男性，族群中只有2%是不到30歲。
3. 大學或研究所畢業占90%。
4. 大部分都非一夕致富，平均要工作22年，才能累積到他們現有的財富。
5. 約六成的人都找不到時間稍作鬆懈或是去度假。
6. 有四成的人說他們永遠不會退休，即使退休也是退而不休，會再找顧問或
再創造新的公司來滿足其工作興趣。
7. 平均每人每週工作時數是54小時！
8. 他們最大的成就感來自工作。
9. 這些成功的高級主管有30%承認，因為其工作原故導致與小孩關係不
佳，也有約30%與配偶關係不好，25%沒有什麼朋友！
10. 有50%的高級主管表示，因工作而放棄了自己的興趣或運動！
11. 有80%的人不認為自己是含著金湯匙出生的；相反地，他們認為自己的地
位及財富是認真工作而來的。
職位高相對的意義就是責任大，財富會與工作付出呈現對等的關係。因
此，對這些高階主管而言，沒有所謂「快速致富」的神話，只有永遠做不完
的事情和責任。
資料來源：見富思齊？（http://www.discuss.com.hk/viewthread.php?tid=15611500）
((問題與討論
1. 為何年輕人認為不出五年或十年就能致富或成為高階主管，請提出您的看
法？
HINT 年輕人對於工作的認知與有錢人的認知有差距。
2. 「最大的成就感來自於工作」意味著什麼？
HINT 了解富有的關鍵因素。
3. 「你們知道怎樣做才能在五或十年後，達到心目中富有的條件嗎？」強調何
種問題？
HINT 點出是否有達成目標的規劃以及是否想過要如何做。
1-16 管理學Management
1-4 組織與企業功能
一、組織與企業的意義
本書的主軸圍繞在組織機構的管理，每一個組織的建立都來自於「具有
明確的目標」、一個「系統化的結構」，以及「一群成員」，促使組織據以
運作、發展及成長。換言之，組織（organization）即為實現某些特定目的
所建構的特定形式之人員配置。依上述說明，組織的特性主要包括以下之內
容：
1. 特定目標（goals）
組織所欲達成的主要特定目的稱之為組織目標。組織目標則再細分至各
個部門的特定目的，乃至於細分到每個員工的工作目標。
組織建立的宗旨不同，也就有不同的特定目的，例如企業以營利為主要
目的，而非營利組織則以維護社會福祉為主要目的。
2. 組織結構（structure）
組織結構以「層級」為經、「部門」為緯，層級多寡、部門繁簡等因組
織規模不同而有不同，這就是組織結構的差異3。
3. 人員組成（people）
組織由群體所組成，群體亦由個別成員所組成，組織目標的達成為群策
群力的展現，包括管理者與作業員工（非管理職員工）的共同合作才能
推動繁雜的組織事務以順利運作，來達成各種特定目的。
傳統上，組織成員被一視同仁，享有共同的福利制度；近年來，組織設
計的發展出現了以外包人力為主的虛擬組織，聘僱非正職的組織成員除了具
有人力調配的彈性外，退休金制度的規避也成了組織運作的成本考量；甚至
景氣的持續低迷，也造成了許多美式企業流行以大量臨時工執行主要工作任
務的外包聘任制度。現代組織的人員組成產生了結構性的改變。
綜合上述組織特性而言，一個組織的運作，顯現為組織成員在組織結構
中為實現組織目標而持續奮鬥。
以下介紹形成組織的特性之不同的看法：
1. 實務上，對於形成組織的特性亦有「企業構成的五大要素」，包括：生
產、管理、利潤、風險、效率。
3. 組織結構於本書稍後的組織設計章節會有詳盡的說明。
1-17組織管理概論
CHAPTER 01
2. 1970年代赫吉與強生（Hodge & Johnson）提出組織構成要素包括：(1)人
員；(2)目標；(3)責任分配；(4)設備及工具以及(5)最重要的是上列各要
素的「協調」，以發揮最大效果，達成組織目標。
3. 依我國民法規定，企業的經營主要有「獨資」、「合夥」、「公司」三
種型態，不同形態有不同的組織特性。
� 表1-3 民法規定企業的主要三種經營型態
經營型態 組織特性
1.獨資 由一人出資，並擔負經營責任者。
2.合夥由二人以上投資者共同出資、共同經營，且共同承擔無限責任；當公司清算
時，各合夥人須負「連帶無限清償責任」。
3.公司依公司法設立，具有獨立法人地位之企業型態。公司法也規定，公司係以營
利為目的，依照公司法所組織、登記、成立之社團法人。
4. 我國經濟部之中小企業認定標準，依法辦理公司登記或商業登記之企
業，即為中小企業，其組織特性如下：
(1) 製造業、營造業、礦業及土石採取業等產業之企業，其前一年營業額
在新臺幣八千萬以下。
(2) 製造業、營造業、礦業及土石採取業以外之其他行業，前一年營業額
在新臺幣一億元以下。
(3) 製造業、營造業、礦業及土石採取業等產業之企業，其經常僱用員工
數在200人以下。
(4) 製造業、營造業、礦業及土石採取業以外之其他行業，經常僱用員工
數在100人以下。
例如，一家汽車零件製造業公司員工數有300人，不符合上述認定標準之
第(3)點，不能視為中小企業。但一家貿易公司員工數僅有30人，即符合
上述認定標準第(4)點，則屬於典型的台灣中小企業。
二、企業功能（business function）每一企業為達成組織目標所執行的功能性任務與活動，即為「企業功
能」或稱「業務功能」。企業一般的功能性任務通常包括以下領域的工作任
務：
1. 生產：將企業的投入轉換為產品或服務產出的過程。
1-18 管理學Management
2. 行銷：透過行銷策略組合與行銷方案的規劃及執行，滿足顧客需求、吸
引顧客購買的過程。
3. 人力資源管理：藉由甄選、訓練、任用、績效評估與獎酬等流程，使員
工提升對企業績效的貢獻。
4. 研發：將基本研究所獲得的發現，發展為具獲利潛力的創新產品或服務
的過程。
5. 財務：評估企業風險與採行各種財務工具以提升股東價值的過程。
上述企業功能指的就是，企業創造產品或提供服務所需執行的所有功能
性活動。然而，每一企業所認為必要的功能性任務不盡相同，除了生產、行
銷、人力資源、研發、財務等功能外，當企業認為尚有其他功能活動對該企
業價值貢獻亦佔舉足輕重地位時，就會有額外的企業功能出現，亦即各種不
同的功能部門。例如：資訊部、知識管理部、採購部、企劃部等。甚至，不
同產業的企業功能亦會有所差別，例如：在製造業負責產品生產的生產部
門，服務業可能就是負責提供服務的門市營業部，而零售業可能就是商品採
購與販售的商品課、販促課、甚或電子商務部。
1-5 系統觀點與管理矩陣
一、管理的系統觀
系統（system）是以某特定方式配置與組合之相互關聯與相互依賴的部
分（parts）所形成之整體（the whole）。系統是一整體，亦是可分開的個
體，而各個個體以特定方式組合起來即是一系統整體。依此定義，傳統上來
看，一系統通常指的是一獨立的整體，不會被外在環境影響或不會與外在環
境互動，稱為封閉系統（closed system）。在真實的世界中任何系統整體必
然會與外在環境產生程度不等的互動以及互為影響，此種與外在環境進行動
態互動之系統，即是開放系統（open system）。就組織而言，現代化組織必
然是一個開放系統，必須與顧客、供應商、競爭者互動。在開放系統觀點下
之組織管理系統就如下圖所示。
1-19組織管理概論
CHAPTER 01
8 圖 1-3 開放系統觀點下之組織管理系統
一個組織管理系統包括「投入」（Input）、「轉換過程」（Process）、「產
出」（Out put）、「回饋」（Fe edback）等程序，又稱為「I P OF系統觀點」。除
此之外，在開放系統觀點下，組織會受到環境的變化形成互動影響。簡單來
說，企業的投入是源自於外部環境的挹注，而企業產出則是輸出到外部顧
客環境，除了顧客的資訊回饋外，其他外部群體如競爭者、消費者保護團
體、媒體、社區居民等亦均可能產生對我們企業的感受或想法；故不論投
入、產出或資訊回饋過程，亦都會與外部環境有密切互動。
IPOF系統中，企業投入的五大要素（又稱為5M要素）包括：「人力」
（Man）、「財力」（Money）、「物力」（Mater ia l）、「機器設備」
（Machine）與「技術方法」（Method）等。即一企業需要獲取營業資金
（Money）、聘僱員工（Man）、尋求原物料供應來源（Material）、購置機
器設備（Machine）、並設計生產技術與方法（Method），五要素具備後才能
投入生產製造活動，將原物料透過產製過程轉換為產品或服務輸出至市場。
1-20 管理學Management
二、管理矩陣（management matrix）(一 ) 管理矩陣的形式
管理功能與企業功能的交叉關係，即構成「管理矩陣」，縱軸管理功
能、橫軸為各企業功能部門。管理功能包括：規劃、組織、領導與控制等管
理任務。企業功能包括：生產、行銷、人資、研發、財務與資訊等主要的功
能性部門。管理矩陣代表組織內的管理系統與所有的管理者活動，可系統化
說明組織整體運作的管理程序與個別管理者的管理活動。
8 圖 1-4 管理矩陣
(二 ) 管理矩陣的系統觀
管理矩陣即為一系統觀點，可從一整體系統角度說明組織管理的整體運
作，亦可分割成每一個細格的子系統來說明不同的企業功能進行的管理功能
活動，呈現企業內所有的管理者工作。例如：從管理矩陣即可看出生產部門
管理者所進行的生產規劃（規劃）、生產任務分配（組織）、任務指導與激
勵（領導）、生產力控制（控制）等管理活動。
(三 ) 管理矩陣的涵義
依據管理矩陣觀點，高階管理者可明確協調組織內各部門之工作活
動，所有管理功能皆能普遍應用於不同的企業功能上。每一個企業功能都可
藉由管理功能的展開，來確認這些部門能和諧共事，有效率、有效能地完成
企業功能任務、共同實現組織目標。
1-21組織管理概論
CHAPTER 01
1-6 當代的權變管理
系統觀點雖然可以很周延的說明管理所面對的情境與環境，然而，面
臨現代環境的瞬息萬變、高度不確定性與動態情境，管理者需要思考的是
以更多不同的角度來審思可行的管理方案。現今，無法以同樣一種方式解決
實務上各種層出不窮的管理問題，而必須考量包括組織特性差異與環境變
化，採用不同的管理方法與技術，此觀點即稱為「權變觀點」（contingency
perspective），又稱為「情境取向」（situational approach）。
一、強調創新與整合
傳統的組織結構層級嚴明，部門之間界線清楚，但面對產業環境變
化迅速，產品生命週期愈來愈短，為了企業永續生存與發展，必須不斷
尋求創新（innovation）與跨界整合（ integration），也就是注重「彈性」
（flexibility）與「預應」（proactive）。未來的組織結構之層級與部門界線
會變模糊，也會愈來愈強調跨部門的整合，以刺激更多的創新策略。隨著層
級節制不再嚴明，基層員工會被賦予更多的快速因應之自由裁量權，第一線
員工可以為了因應顧客的額外需求提供客製化的產品與服務，此即為權變觀
點，例如餐廳服務人員可以為顧客做口味的調整或調味醬料的任意搭配。當
然，稍後章節中陸續介紹規劃、組織、領導、控制功能中，還會基於考量企
業因應變化的權變因素，將再談論到權變的觀點。當企業必須預測環境可能
的變化，事先提出預應式的各種方案以備不時之需，這就是情境思考或情境
規劃。
二、管理為一門藝術
現代企業管理不能再以傳統管理原則，制式化的套用在各種組織運作之
上。管理理論來自企業實務，也要回應到企業實務。管理實務如同真實世界
一般，每天皆有新的問題出現，或者舊的問題出現新的情境，又或者時代變
遷導致顧客需求改變、競爭環境詭譎多變。因此，管理者也必須不斷針對各
種問題提出周延、創新、多角度思考的解決方案，就如同工藝家一樣，同樣
是一張畫紙（公司）加上一堆塗料工具（人員與設備），但要呈現不同的結
1-22 管理學Management
哈佛宿舍教會我的事
影片網址：https://www.youtube.com/watch?v=EqknMYFHlx0
科技進步一日千里，現在所學的知識在未來未必有用。雖然如此，但萬
丈高樓平地起，知識是一點一滴的累積，才能讓管理能力與工具，更能得心
應手的有效應用。
而Working memory, working knowledge（intelligence），即指運用學到的
很多不同的東西，來解決全新的問題或舊的東西用新的方法去表現。
影片介紹
「哈佛宿舍教會我的事」，影片中受訪者劉軒一路念到哈佛博士班，卻
在離開哈佛後選擇了一條很不主流的人生道路──「文人DJ」，並在音樂界
嶄露頭角。劉軒分享了，世界排名第一的長春藤名校為劉軒的價值觀養成所
帶來的影響。
((問題與討論
1. 請問你認為Passion是否會影響個人工作的績效？
HINT 對工作有興趣、有熱忱，往往能激勵工作的高執行力。
2. 請問你認為劉軒所提到的「working memory」、「working knowledge
（intelligence）」為何重要？
HINT 「working memory」、「working knowledge」是個人學習的基礎。
3. 態度決定你的高度，請問這句話的涵義為何？
HINT 除工作能力以外，態度可以決定在工作團體中受到他人更多肯定的程度。
管理
新視界
果，就要有各種不同翻新的想法與畫法（企業流程）。現代組織中有效的管
理者即如同藝術家一樣，不但要有系統思考，也要有創意的觀念重組，才能
不斷因應組織內、外環境變化以創造企業績效與價值，管理被定位為一門藝
術也實不為過。
1-23組織管理概論
CHAPTER 01
能說、會做、敢承諾
網路世代七八年級的年輕人，具備了「什麼都不怕」、「什麼都敢做」
的特質，而跳躍、活潑的火星文則是他們的文化。
七八年級的新世代面對大型的行銷案，能在簡報過程中侃侃而談，內容
充滿想像，其中很多創意是五六年級的人所想不出來的。但有件事是資深人
員所不能認同的，就是他們提出很多想法，卻對結果及效益評估沒有明確承
諾。
每當主管要求他們對於行銷成果，一定要提出目標與承諾，這些年輕一
輩的員工卻說：「只要做了行銷，成果會在未來的營運當中慢慢顯現」，不
敢承諾該企劃案會得到什麼成效。然而提出企劃、執行企劃以及實踐企
劃，均建立在對企業目標的承諾上。
「承諾」是一個良好工作者最終以及最重要的歷練。如果在企劃執行之
前，不只做出計畫，而且能預測結果、說出承諾、訂下目標，那這些成果都
是你的努力與能力所完成的，因為你早已預見結果。
承諾當然具有極大的風險，這也是工作中最難的突破與挑戰的考驗。
敢提出高承諾需具備膽識，因為完成高承諾必須同時具有能力及執行力。說
出承諾，就要有百分之百要完成的把握，這完全是考驗工作者全方位的能
力，從全面性的策略思考、規劃、預判、態度、甚至到膽識，以及一點一滴
的執行細節。若沒有執行這些條件，是沒有人敢大膽說出承諾。
所以，能說、會做只是一般人，敢事先說出承諾，而且能準確完成，這
才是組織中的傑出人才。
資料來源：商業周刊（2008）。解讀商場，1088期，2008/09。
((問題與討論
一、選擇題
( ) 1. 承諾是否能完成的基礎在於管理的哪個功能？ (A)規劃 (B)組織
(C)領導 (D)控制
( ) 2. 「只要做了行銷，成果會在未來的營運當中慢慢顯現」這句話缺乏何
種概念？ (A)規劃 (B)組織 (C)領導 (D)控制
管理Fresh
1-24 管理學Management
( ) 3. 能說、會做只是一般人，這句話說明了？ (A)管理者不需要能說會做
(B)組織中不需要能說跟會做的人才 (C)敢承諾才是管理者和一般員工
的差異 (D)敢承諾的人很少
( ) 4. 你認為影響年輕人較有創意或創新的原因為何？ (A)學習態度 (B)大
環境的改變 (C)家庭教育 (D)受到老一輩的強迫
二、問答題
1. 文中所指「能說、會做、敢承諾」與管理有何關係？
HINT 能說、會做、敢承諾與管理技能的關係。
2. 承諾、敢做，是否只是自信的表現？
HINT 以承諾為主體，探究其內涵。
3. 從承諾到執行，為何能代表管理者的管理能力？
HINT 從概念的名詞連結到管理的功能。
4. 你認為，世代不同，造成在工作上的差異為何？
HINT 從環境觀點，探究管理與組織行為的演進。
5. 創新與承諾，哪個重要？請闡述你的觀點？
HINT 了解問題的主體，明白兩者的輕重緩急。
6. 就你認為，一個好的承諾之所以能夠成功的原因為何？
HINT 分析組織中，決策者之所以能夠預測未來的基礎原因為何。
