第三章 质量管理的基本原理

本章内容要点全面质量管理基础；质量管理的基本原理；以顾客为核心；质量策划与战略；质量管理的组织结构和 TQM 实现。

引例：中国航天科技集团公司质量文化建设 英文： China Aerospace Science and Technology Corporation ，简称 CASC 。中国航天科技集团公司源于 1956 年 10 月 8 日成立的国防部第五研究院，经过第七机械工业部、航天工业部、航空航天工业部、中国航天工业总公司的历史沿革，经国务院批准，于 1999 年 7 月 1日正式成立。

中国航天科技集团公司是拥有“神舟”、“长征”等著名品牌和自主知识产权、主业突出、自主创新能力强、核心竞争力强的特大型国有企业。作为国家授权投资的机构，中国航天科技集团公司拥有 8 个以航天产品经营为主的产、研结合的经济技术实体和一个外贸公司以及若干直属研究所、咨询机构、公司等，主要从事运载火箭、人造卫星、载人飞船和战略、战术导弹武器系统的研究、设计、生产和试验，具有大型系统工程管理的能力和经验，为国民经济建设、社会发展、科技进步和国防现代化建设做出了卓越贡献。

以控股的 7 家境内外上市公司为代表，主要从事卫星应用、信息技术、新型材料与先进能源、航天特种技术应用、汽车零部件及特种车辆等民用产品的研发生产，并逐步形成产业规模，呈现出生机勃勃的发展势头。

弘扬中国航天特色质量文化 ，实践零缺陷系统工程管理。

由中国质量协会主办、辽宁省质量协会协办的“首届全国质量文化建设论坛”，于2007 年 4 月 25 日至 27 日在辽宁省沈阳市召开。 中国航天科技集团公司许达哲副总经理代表中国航天科技集团公司在论坛上发言。

航天产品具有投入高、风险大、技术密集、系统复杂的特点，在我国基础工业相对落后的条件下，航天科技工业之所以能够创造出举世瞩目的成就，重要的原因之一就是几代航天人自主创新，并铸就了具有中国航天特色的质量文化。航天质量文化是中国航天创造力的体现，是中国航天人品格的体现 ,是航天员工质量行动的思想指南。

在航天质量文化的引领下，航天人坚持自主创新，形成了中国航天特色的“零缺陷系统工程管理”，它以追求零缺陷为理念，以系统工程管理为特征，包括航天质量文化建设、航天产品保证基础能力建设和型号研制生产全过程质量控制三个有机结合的部分。

从文化的视角看，航天质量文化建设，重在培养和提高全体员工质量文化素养；航天产品保证基础能力建设，重在将质量价值观融入到组织机构、质量体系和行为规范中去；航天产品研制生产过程质量控制，重在将质量理念物化到产品实物质量上。

从“三严作风”到“十六字方针”，再到“严慎细实”和“零缺陷”，传承着航天质量文化的精髓。航天质量文化，是我国航天工业几十年发展历程中成功经验和失败教训的总结提炼，凝结着几代航天人智慧和劳动的结晶，体现了几代中央领导对我们从事航天事业的教诲和期望，是“两弹一星精神”、“载人航天精神”在质量方面的细化和体现，是我们发展航天事业巨大的无形资产。

航天质量文化的内容丰富、内涵深刻：第一是：严肃认真，周到细致，稳妥可靠，万无一失的质量座右铭。第二是：质量是政治，质量是生命，质量是效益的质量理念。第三是：以质量创造价值，以质量体现价值的质量价值观。第四是：严慎细实的质量行为准则。

航天产品研制生产是成千上万人参与的系统工程，任何一个人的失误都可能导致严重的质量事故。我们按照“以人为本、全员参与”的方略，有计划地采取了一系列有效的措施，不断推进航天质量文化建设。质量文化首先是企业领导，尤其是“一把手”质量理念和质量行为的体现。集团公司及所属单位领导均是质量文化建设的倡导者、推动者和组织者。

集团公司开展了质量文化建设专题研究，制定了《中国航天科技集团质量文化建设纲要》。它既是集团发布质量理念、质量价值观和质量方针的宣言书，又是集团开展质量文化建设的战略部署，明确了集团开展质量文件建设的总体思路、实施原则、主要措施、要求和步骤。我们组织了质量格言征集和评选工作，编制、印发了集团《质量文化手册》，做到军品岗位员工人手一册。这本手册以格言和漫画的形式，宣传集团质量文化的内涵，印刷精美、小巧便携，具有趣味性、知识性和实用性。

为系统防范、合理规避和有效控制型号技术风险，消除产品设计质量隐患，确保产品固有可靠性满足型号任务的要求，我们从产品设计分析入手，做到“三个吃透”。

一是吃透技术，即充分认识和把握产品内在固有本质；二是吃透状态，即充分识别和验证产品使用过程中经历的所有环境及其影响；三是吃透规律，即不断研究和探索产品发展变化的规律。

强调“三个吃透”，需要深入、系统的技术攻关，通过仿真计算、工程分析和试验验证等进行技术风险分析和综合评估。

根据系统工程和闭环管理的思想，总结航天多年来成功的经验和失利的教训，我们创造性的提出并实施了质量问题技术归零和管理归零的“双五条”标准。质量问题技术归零的五条要求是：定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三。质量问题管理归零的五条要求是：过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章。

对于质量问题本身而言，归零工作要刨根问底，求水落石出，它是有效的“救火”措施。对于其它型号产品而言，归零工作可以杜绝类似质量问题的重复发生，起到“防火”的作用。对于单位的质量管理体系而言，归零工作可以弥补体系的缺省链，通过将归零措施纳入相关管理文件或技术标准，落实预防为主的方针，正所谓“吃一堑，长一智”。质量问题的归零过程，是实现质量管理从事后的问题管理转化为事前的预防管理的过程。

大力弘扬和不断创新中国航天特色质量文化，结合航天型号工程继续完善和深入实践“零缺陷系统工程管理”，是航天科技集团公司适应新形势和新任务的要求，全面、系统地提升质量管理水平，确保各项科研生产任务圆满完成的根本保证和有效途径，也是集团公司全面落实科学发展观、构建和谐航天的内在需求。

为此，我们将以高度的政治责任感和历史使命感，牢固树立“以国为重、以人为本、以质取信、以新图强”的集团公司核心价值观，策划并实施新一轮质量文化建设，进一步强化零缺陷的意识，明确零缺陷的目标，实施零缺陷的标准，打造零缺陷的产品，追求卓越绩效，铸造国际一流宇航公司。

第一节 全面质量管理基础全面质量管理的代表人物是美国的阿曼德 ·费根堡姆（ Armand Vallin Feigenbaum）等人。在日本，在 20 世纪 60 年代以后推行全面质量管理取得了丰硕的成果，日本经济奇迹般崛起。20 世纪 80 年代后期以来，全面质量管理成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。

一、“全面质量管理”的涵义

全面质量管理（ Total Quality Management, Company-wide Quality Management) 。“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的一种有效体系。”

——阿曼德 ·费根堡姆 1961《全面质量管理》

日本企业界将 TQM定义为：企业组织所有部门和全体人员，综合运用多种方法，对生产过程中影响产品质量的各种因素进行控制，以最经济的办法，生产顾客满意的产品。

日本质量专家石川馨认为 TQM 是具有以下 7种核心价值观的管理体系，它们是：

以顾客为重；以员工为重；重视团队工作；重视安全；鼓励坦诚；要求全员参与；以过程为重。

1992 年，国际标准化组织在 ISO9000:2000版标准中，将 TQM定义为：

一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

全面质量管理要点

⑴全面质量管理（ TQM）又称为公司范围内的质量管理（ CWQC）、（ TQC）。⑵全面质量管理是对组织进行管理的途径；⑶TQM 是一个体系或途径，其目的在于：最经济地生产顾客满意的产品，通过让顾客满意和本组织内所有成员及社会受益，实现企业的持续发展。⑷全面质量管理的基本特点是：以全面质量为中心，全员参与为基础，通过对质量环的全过程进行管理，使顾客及其他相关方满意。⑸全面质量管理取得成功的关键，是组织最高管理者强有力和持续的领导，以及实施全员教育和培训。

全面质量管理

㈠全过程的质量管理必须把影响质量的所有环节和因素都控制起来。

㈡全员的质量管理产品质量人人有责。

㈢全面的管理广义的质量，必须对影响产品质量的因素进行全面控制（人员、机器、材料、工艺方法和环境）。

㈣管理方法的多样性数理统计技术、组织行为学、领导理论、激励理论、信息技术等。

TQM 的内涵

P38 表 2-1

二、全面质量管理的核心原则

㈠以顾客为导向核心是满足顾客需求；内部顾客满意是外部顾客满意的基础。

㈡全员参与授权与培训是必需的。合适的组织结构是实现全员参与的重要手段。

㈢持续改进持续改进是全面质量管理的核心思想。

TQM 的三项核心原则的内涵及实施措施和应用技术顾客导向 持续改进 全员参与和团队协作

原则

企业所提供的产品与服务，必须符合顾客的需要，企业全体必须以顾客为主

只有不断改进产品和服务的创造过程，才能维持顾客的满意。

通过企业、顾客与供应商的三方面的通力合作，顾客导向与持续改进的目标才能充分达成。

措施

直接与顾客接触；收集有关顾客需求的信息；应用信息来设计，提供产品和服务。

过程分析过程重建问题解决规划执行考评修正

设计理想的团队类型，从而使参与企业过程的部门受益建立不同类型的团队团队技能训练

技术

顾客调查及焦点群体质量功能展开（将顾客的意见转化为产品的详细特征）

流程图帕累托分析统计程序控制法鱼刺图分析

企业发挥的方法，如名义团体技术团体建立方法，如角色厘清及团体反馈。

三、全面质量管理的基本原理

㈠体系管理原理质量体系是质量管理活动的核心和载体。㈡过程监控原理任何一个组织都应该识别、组织、建立和管理质量活动过程网络及其接口，才能创造、改进和提供持续稳定的质量。㈢人本原理

人是质量管理的第一要素，人的质量决定了产品的质量。

四、全面质量管理的相关术语㈠ PDCA循环由戴明博士提出，计划（ Plan）、执行（ Do）、检查（ Check）和处理（ Action），又称戴明环，是全面质量管理的科学工作程序和基本方法。

PDCA 循环的步骤和方法 阶段 步骤 主要方法

P 1.分析质量现状，找出问题。 排列图、直方图、控制图。

2.分析各种影响因素或原因。 因果图3.找出主要影响因素或原因。 排列图、相关图

4.针对主要原因，制定措施计划。

回答“ 5W1H”——“Why,What,Who,When,Where,Hwo”

D 5.执行、实施计划。

C 6.检查计划执行结果。 排列图、直方图、控制图。

A 7. 总结经验教训，制定标准。 制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度。

8.把未解决或新出现的问题转入下一个 PDCA循环。

PDCA 循环的特点 1.周而复始，大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的 PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的 PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。 2.阶梯式上升。 PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。3. 科学管理方法的综合应用。 PDCA循环应用以 QC 七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（ IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。

㈡质量管理2000版 ISO9000族质量管理定义为 : 在质量方面指挥和控制组织的管理体系。包括确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量规划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。

㈢质量保证为了向客体提供足够的信任以表示实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划、有系统的活动。核心是提供信任，包括在组织内部向管理者提供信任，在合同或其它情况下向外部顾客和其他方提供信任。

㈣质量控制为达到质量要求所采取的作业技术和活动。目的在于监视过程并排除整个质量活动中导致不满意的原因，以取得好的经济效益。

㈤质量改进为了向本组织及其顾客提供更多的收益，在整个组织内部所采取的旨在提高活动和过程效益、效率的各种措施。2000版 ISO9000族标准的定义：质量管理 的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。

五、全面质量管理的基础工作

㈠质量教育培训工作全面质量管理的成功经验“始于教育，终于教育”。内容：质量意识、质量管理基本知识；专业技术与技能。

㈡标准化工作标准是质量管理的基础和依据。基本任务：执行国家有关标准化的法律、法规，实施国家标准、行业标准和地方标准，制定和实施企业标准，并对标准的实施进行检查。

㈢计量工作数据是质量管理的重要基础。统计技术是现代质量管理的核心工具。及时收集到准确的数据是计量工作的首要任务。ISO 计量检测体系要求企业建立计量确认体系，实施测量过程控制。

㈣质量信息管理工作反映产品质量和各个生产环节质量工作的情报、数据等，是企业制定质量目标、政策和措施的依据。主要任务：为质量决策提供确切可靠、及时有效的信息。保证质量信息流畅无阻，确保质量管理工作正常、有序地进行。为内部考核和外部质量保证提供依据。建立质量档案，全面地积累质量数据、资料，以便随时利用。

㈤质量责任制质量责任制是指保证产品或服务质量的一种责任制度。 在质量责任制中，应明确规定企业中的每一个部门、每一个职工的具体任务，应承担的在质量工作上的责任、权利范围和物质利益，做到事事有人管，人人有专责，办事有标准，考核有依据。在企业内部形成一个严密有效的全面质量管理工作体系。 质量责任制一般有企业各级行政领导责任制，职能机构责任制以及车间、班组和个人责任制。要明确规定各项活动之间的接口和协调措施，特别重视职能与职能、部门与部门之间的接口，理顺组织中的质量活动流程。

建立质量责任制应注意的问题 1.必须明确质量责任制的实质是责、权、利三者的统一，切忌单纯偏重任何一个方面； 2. 要按照不同层次、不同对象、不同业务来制定各部门和各级各类人员的质量责任制； 3. 规定的任务与责任要尽可能做到具体化、数据化，以便于进行考核； 4. 在制定企业的质量责任制时，要由粗到细，逐步完善； 5. 为了切实把质量责任制落到实处，企业必须制定相应的质量奖惩措施。

第二节 以顾客为核心

一、顾客的演进和转变顾客驱动：组织必须以顾客需求为企业经营活动输入，然后输出满足或超出顾客需求的产品或服务，从而获得生存和发展的机会。顾客从企业产品或服务的接受者（价值消费者）转变成价值的创造着；企业提高赢利能力的购买者，变成为企业活跃的合作者。P46 ，表 2-3 顾客角色的演化过程。

二、顾客导向的意义顾客是组织每一个质量行动的中心，致力于使每一个顾客满意是全面质量管理的第一原则。顾客从根本上改变市场运行的机制以及企业竞争的格局。顾客不仅是企业的能力资源，而且可以成为企业竞争优势的来源。例如： 65万名顾客为微软公司试用 Windows 2000 ，顾客投资的时间、精力和费用价值至少超过 5亿美元。

以顾客为导向的全面质量运动为组织赢得顾客这个合作伙伴提供了正确的战略方向和行动路线。与顾客合作起来，与对手竞争。

三、顾客驱动的质量圈

“与顾客一起去击败竞争对手”。成功组织的这种驾驭顾客的能力首先来源于组织满足顾客需求的能力。顾客对组织的满意首先来源于组织提供的产品或服务能够满足甚至超越顾客的需求。

顾客需求与期望

（期望质量）

识别顾客需求

转化为设计 / 服务规格

（设计质量）

产出

（实际质量）

顾客感知

（感知质量）测量与反馈

顾客驱动的质量圈

第三节 质量战略和策划越来越多的人认识到：质量更多的是设计出来的而非生产和宣传出来的。一、质量战略

以质量为驱动的企业战略。全面质量为企业管理提供了基本条件，已经成为企业的基本经营哲学，“以质量为先导”的企业总体经营战略。当全面质量已经变成企业的经营理念时，对质量和顾客的关注已经渗透到了组织的所有行为中并可以体现出来。

全面质量战略的要素

⑴一种基于顾客的理念。⑵一种顾客声音的概念。⑶一种向杰出组织学习的方法。⑷一种对员工人情味的表达方式。⑸一种消除实现全面质量障碍的手段。⑹一个评价计划。

二、质量战略的制定与实施

包括：战略制定和计划实施。㈠战略制定

从定义组织使命开始，确立合适的目标；确定实现目标的计划。当一个组织要将质量作为组织战略的核心时，要求战略计划必须具有：

• 1. 强烈关注顾客，并尽可能从顾客的立场考虑事情。• 2. 发展公司战略的可行方法。该方法必须考虑市场环境、竞争环境、人力资源实力以及供应商和合作伙伴的能力之间的联系。

• 3. 强调团队合作，使组织中的每个人在战略计划中发挥作用。

战略计划过程

远景

环境评估

战略制定

行动计划

使命

顾客与市场要求

竞争环境

金融与社会风险

预测

分析

指导方针

人力资源能力与需要

技术能力

供应商能力

模型

商业情报

展开

中国电信的企业使命

让客户尽情享受信息新生活“客户”是企业生存和发展的根基。“尽情享受”是中国电信对客户的真诚承诺，更是客户在随时、随地、随心地使用综合信息服务过程中，对中国电信服务的品牌、质量、价值的充分感知和美好体验。“信息新生活”是中国电信为客户提供的一种新的生活方式，也是人类社会生活的更高阶段。

                      

使命向中国电信提出了更高的要求

增强应对市场竞争的危机感。实现这样的使命，最重要的是要加快发展，特别是面对日趋激烈的电信市场竞争，要树立危机意识，为实现中国电信的全面、协调、可持续发展而更加努力地工作。增强企业战略转型的紧迫感。中国电信要加快从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变，从而为企业创造更大的发展空间，并在国民经济和社会信息化进程中发挥更重要的支撑、保障作用。增强与国际接轨的责任感。中国电信要按照国际资本市场的要求，以可比的世界级电信企业为标杆，加快中国电信的国际化和现代化进程，在全球化的电信市场竞争中立于不败之地。

战略目标：做世界级综合信息服务提供商核心价值观：全面创新，求真务实，以人为本，共创价值。经营理念：追求企业价值与客户价值共同成长。服务理念：用户至上，用心服务。企业形象口号：世界触手可及。

企业行为准则

恪守承诺，为客户提供卓越服务。诚信合作，在共创中寻求共赢。稳健经营，持续提升企业价值。精确管理，科学配置资源。关爱员工，让每块金子发光。回报社会，做有责任心的企业公民。

员工行为准则

持续学习，高效工作爱岗敬业，遵章守纪尊重他人，坦诚沟通服从大局，忠于企业

宝洁的宗旨是在现在和未来的世世代代确保每个人有更高的生活质量。目标是驱动，为我们公司的抉择及行动带来了灵感与指导。

公司宗旨

提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。

公司价值观

宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价值观。我们吸引和招聘世界上最优秀的人才。我们实行从内部发展的组织制度 , 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。我们坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。

公司原则

我们尊重每一位员工；公司与个人的利益休戚相关；有策略地着眼于我们的工作；创新是我们成功的基石；我们重视公司外部环境的变化和发展；我们珍视个人的专长；我们力求做到最好；互相依靠、互相支持的生活方式。

㈡战略实施

战略计划需要逐步展开，以便部署和实施，并由高级管理层到低级管理层逐级垂直划分。⑴ 高层管理者必须保证以顾客需求为中心。目标要量化、分解。⑵ 中层管理人员将高层管理者的理念贯穿于组织的运行中。通过职能战略的实施来支持总战略目标。⑶必须保证基层员工积极参与到组织的质量战略中来。

授权与建立自我管理型团队；培训、认可和交流。

三、质量策划概述

㈠质量策划的概念和内容质量策划是根据企业所处内外环境以及未来的经营方针和战略，围绕企业质量管理体系或产品质量所作的总体决策活动。关键是制定质量目标并设法使其实现。

主要内容包括：质量管理体系策划；产品实现的策划；监视、测量、分析和改进过程的策划。

㈡质量策划的作用1. 质量策划是朱兰质量三步曲的第一步；

质量策划是根据内外部条件制定质量目标和计划，同时为了保证目标实现，规定相关的活动和资源的配置；质量控制处理的是策划的执行，保证符合计划和目标的要求；质量改进则直接指向存在的问题，诊断和发现原因，并采取纠正措施。

2. 质量策划为企业质量工作提供了方向。

四、质量策划的过程和方法

㈠质量策划的过程设定质量目标；识别顾客；确定顾客要求；开发反映顾客需求的产品特征；开发能够生产具有这种特征产品的过程；设定过程控制并转化为操作计划。

质量策划路线图

活动 输出

设定质量目标

识别受影响的顾客

确定顾客需求

开发产品特征

开发过程特征

确定过程控制

输入操作

列出质量目标

列出顾客

列出顾客需求

产品设计

过程设计

过程准备生产

全过程进行测

量

1. 设定质量目标⑴分为 :

战略质量目标（高层管理者提出）；战术质量目标（中下层或职能部门设定）。

⑵ 质量目标的来源：顾客的需求；社会的要求，如法律、政府规章、同行、文化等。

⑶ 质量目标的展开：需要把综合性的战略目标细分以及把目标分配到最基层，直到能够采取措施实现目标为止。注意部门之间的共同合作，跨职能团队的建立。

2. 识别顾客顾客是公司为实现目标所需要的产品和过程而影响到的人。

内部顾客、外部顾客。流程图是回答“谁是顾客”的重要工具。产品和服务的一系列扩散产生了相应的顾客链。有必要对顾客进行分类，使企业可以按他们的重要性和影响程度来安排优先次序和资源。对顾客进行分类最常用方法：帕累托分析法，区分关键的少数和次要的多数。

3.确定顾客要求为全面收集顾客信息，可以从以下各方面进行：⑴市场调研。⑵对产品和服务进行质量跟踪，了解现有产品的质量特性的不足之处，并将其转化为顾客需求。⑶分析公司战略和策略在产品开发中的贯彻方式，提炼出必要的顾客需求。⑷分析产品发展现状和趋势，做出技术预测及判断，超越现有的顾客需求。⑸将有关的政策法规、社会敏感区域等纳入产品开发的约束性条件中来。

顾客需求应该被赋予权重，突显关键需求。

4. 开发产品特征

顾客的需求将被转化为产品的质量要求。顾客的语言要变为技术的语言，需要以量化的方式表达。

定性顾客需求及产品的量化特征

顾客需求 (定性 )

产品量化特征

快捷的服务 交货时间可靠性 安全使用时间体积 空间尺寸安全性 故障率

5. 开发过程特征

过程设计是为保证产品质量目标实现、为操作人员制定所使用的具体手段的活动。它的输入是产品特征和目标，输出包括由满足产品质量目标的手段共同构成的过程特征；工艺技术；需要提供的实物装备；相应的软件（方法、程序、提示）等。到下一阶段，这些过程特征就成为过程控制系统的焦点。

6. 开发过程控制

开发出保证生产过程处于稳定状态所需的过程控制，使生产过程不断实现产品及质量目标。过程控制包括：评价过程的实际绩效；将实际绩效与目标相对比；对差距采取措施。过程控制设计应当为操作人员提供纠正措施的手段，如统计过程控制（ SPC）步骤、操作员培训、错误预防、预防性维护过程及教育培训过程等。

㈡质量策划的方法

质量策划过程涉及一系列转化过程：识别顾客以后需要整理出顾客需求；顾客需求要转化为产品特征；然后依次转化为过程特征、过程控制特征等。如何进行这一系列转化？经常采用的方法：质量功能展开

1. 质量功能展开的基本原理

质量功能展开 (Quality Function Deployment, QFD) ，欧美国家也称为质量屋 (The House of Quality ) ，形式上以大量的系统展开表和矩阵图为特征。质量功能展开是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它用来确保在产品设计过程中，生产与运营系统满足顾客需求。

通过将顾客需求逐层分解，并加权评分确定技术关键，找出瓶颈技术问题，确定产品研发、质量改进的关键环节和关键工艺，使产品的全部开发、研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强产品的市场竞争能力。简单而言， QFD把顾客的要求转化成相应的技术要求，帮助企业系统化地达成共识：需求做什么？什么样的方法最好？怎样用最好的指令去完成工作？对员工与资源有什么要求？

2. 质量屋的建立

质量功能展开通过矩阵将顾客要求与生产商的技术特征、生产计划、控制要求联系起来，最基本的计划文件称为顾客需求计划矩阵。质量屋基本结构要素：⑴左墙——顾客需求及重要度；⑵天花板——技术特征；⑶房间——关系矩阵；⑷地板——技术措施的指标及重要度；⑸右墙——市场竞争能力评估矩阵；⑹屋顶——技术措施的相关矩阵。

质量屋结构示意图

建立质量屋的六个步骤

第一步，确定顾客属性。第二步，列出满足顾客需求的必备技术特征。第三步，将顾客需求与技术特征相联系，建立顾客属性与技术 特征之间的关系矩阵。第四步，评价产品的市场竞争能力，预测新产品的市场占有率。第五步，评价产品的技术竞争能力，从技术的角度对市场上同类产品进行评估。第六步，选择产品的技术特征，并将其用于接下来展开流程的输入。该步骤将与顾客需求联系紧密、具有良好竞争表现或具有强力卖点的特性识别出来。

3.四个阶段的质量功能展开

按照质量策划的步骤，产品开发要经过产品规划、零部件展开、工艺设计、生产计划四个阶段。还需要在接下来的各个阶段建立质量屋。⑴技术特征展开矩阵，将第一阶段确定的技术特征转化为关键部件的设计要求。⑵工艺设计矩阵，将部件特征转化为关键流程和工艺的参数，也就是过程特征。⑶生产计划矩阵，明确关键流程和产品的控制点，确定员工的操作规程和控制方法。

四个阶段的质量功能展开

第四节 质量管理的组织结构和 TQM 实现

一、质量管理的常见组织形式㈠质量管理委员会

公司质量战略建立的第一步。企业质量管理的决策组织，通常由企业的最高管理成员组成。对企业质量战略的建立与维护实施全面监督。网络化质量委员会。

㈡综合性的质量管理部门企业专职的质量职能部门。职责包括：质量技术的开发、质量政策与计划的协调、质量信息的管理、内部质量审核的实施等。作为一个内部的质量咨询机构，向企业提供质量建议、开展质量培训，帮助企业建立有效的质量管理体系等。

㈢ QC 小组1962 年， QC小组（质量管理小组）最先在日本企业出现，是开展群众性质量活动的一种有效的组织形式。

QC小组—在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，组织起来围绕企业的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

1.QC小组的含义与特点⑴小组成员

企业的全体员工人人参与 QC小组；以自愿为基础。

⑵活动课题QC小组围绕企业的质量方针、目标和工作现场中存在的问题来选取活动课题。选题具有很强的现实性与针对性。

⑶活动方法多种多样的管理方法，遵循科学的工作程序来分析和解决问题。

2.QC小组的分类⑴现场型 QC小组：稳定工序质量、降低消耗和改善生产环境。一线员工。⑵攻关型 QC小组：课题难度较大，跨职能部门合作。⑶管理型 QC小组：提高管理水平和工作质量，管理人员为主。⑷服务型 QC小组：推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量。⑸创新型 QC小组：开发新产品（项目服务）、新工具、新方法，新方案。

3. QC小组的组建

一般说来， QC小组的组建程序主要有三种：自下而上；自上而下；上下结合。

采取自愿或行政组织等多种形式，可以跨班组、跨部门建立，最好 3~10 人。建立质量小组后要登记注册，只有经过登记注册的小组才会得到企业和上级部门的认可。

4.QC小组活动管理

不断进行质量改进是 QC小组的基本特性。QC小组足见之后，首先要选择课题，让后根据课题和目标进行 PDCA循环，把循环的结果进行总结后形成成果报告书，并在成果发布会上发表。

广药集团医药 QC小组

中国移动通信集团广东有限公司 QC小组

据统计，该公司 QC小组的注册数量从 2003 年的 103 个增加到 2008 年的 2200多个，参加 QC小组的人数也从不到 1000 人增加到 2万多人。 QC小组活动知识的普及率达到 90% 以上，活动覆盖率则超过了70% 。

“333” 体系 中国移动广东公司总经理徐龙介绍，近几年，该公司从管理体系、管理平台、管理流程方面，三管齐下，不断加强 QC活动管理。 公司建立的“ 333” 立体化管理体系：

3 个管理层级，即省、市、县公司对 QC小组活动的分级管理。 3 个管理线条，在长期的群众性质量管理实践活动中，公司形成了市场、技术、管理 3 个线条的特色QC活动。 3 种管理角色，即 QC 管理员、 QC诊断师、 QC活动骨干。

2006 年，中国移动广东公司开发并推广应用了QC小组管理系统，实现了广东省 QC小组活动管理的自动化、信息化和显性化。基于多措并举的 QC活动管理，企业生产经营带来了切实的经济效益和社会效益。据初步统计，该公司 2006～ 2008 年以来开展活动的 QC小组共创造经济效益约达 7.3亿元，节约成本 4.8亿元，分别约占公司两年总收入和总成本的 0.5% 和 0.8% ；同时通过开展主题丰富、内容深刻的 QC小组活动，促使了移动通信网络技术不断改进，网络质量不断提升，客户服务能力不断增强，从而使得该公司 QC小组活动的社会效益得以充分体现。

关注细节成就大事——中国移动陕西公司开展 QC小组活动记事

网住城市的每一座高楼 近年来，随着经济的发展，西安的高层建筑越来越多。据不完全统计，目前西安市区 16层以上的建筑有近 600栋，并仍在持续增长，高层建筑给移动信号的覆盖带来了新的挑战：钢筋混凝土结构对信号屏蔽严重，小区信号重叠产生乒乓效应，造成掉话率高，同频邻频干扰导致接通率低。据了解，每月陕西公司的网络类投诉中有近 10% 的起因是高层覆盖不良。

为了解决这一问题，陕西公司网络优化中心的三个年轻人周毅、刘海飞、安红波组成了解决“高层覆盖”问题的 QC小组。他们半开玩笑地说：“连西沙群岛、珠穆朗玛峰都有了的信号，就不信高层建筑的覆盖能有多难！”通过认真的实地调查研究，他们发现，大约一半的高层建筑覆盖问题主要是通过建设室内分布系统来解决，工程量和资金投入比较大，而且受业主等客观条件制约因素较多，还有很多高楼无法进行室内分布工程，因此造成部分高层建筑的网络信号不佳。

针对不同情况，这个 QC小组创新性地提出了多种解决方案用以替代室内分布系统方案，其中之一是利用现有基站进行逻辑分区，耦合出信号，通过特型天线解决、改善高层覆盖。这个办法简单易行、便于操作，经实际应用和效果的对比性验证，结果显示效果良好，基站耦合改造解决方案在不影响原覆盖效果的前提下，区域无线覆盖能量的分布趋于合理，对高层楼宇的无线覆盖质量明显提升，而每层楼的投资下降了 3000多元。

彰显品质的 15秒 客户服务中心是陕西移动对外服务的重要窗口，面对日益攀升的话务量，尽快提升 10086 客服热线的接通率，缩短客户电话接入的等待时长，是提升客户满意度的一个重要环节。陕西移动客服中心迅速行动起来，组成了 9 人QC小组，目标只有一个： 15秒及时接通率力争达到 85％。

经过细致的调查和认真的分析，客服中心 QC小组认为，系统缺陷、流程不畅、培训管理、人员管理等因素是问题的主要症结所在。针对存在的问题， QC小组制定了相应对策：

1. 协调系统开发商提升知识库稳定性，知识库的故障次数明显减少，达到了月故障次数控制在 3次以内的目标，稳定性大大提高，为话务代表提供了强有力的业务支撑；2.优化知识库结构，优化后的知识库话务代表层面反映良好，平均查找时间降到 3秒；

3. 强化资料点击实践操作能力培训，话务代表实操测试成绩明显上升；4. 理顺分公司信息报送流程，分公司信息报送及时率达到 95% 以上，达到了预期目标；5.邀请专家授课，提升话务员业务水平，话务代表的业务答复准确率逐步提升；6.同时升级客服系统版本，改革绩效考核办法，加大质检力度。经过多半年的努力，话务员服务质量明显提升， 15秒及时接通率达到 87.4％。

创新永无止境。客服中心 QC小组活动又明确了新的挑战目标——提升全球通客户热线满意度。

东航上海客舱服务部凌燕组员 QC小组精益活动

服务境界　多途径精益求精 19 年前的“五四”青年节，东航客舱服务部诞生了一个名为“凌燕”的乘务示范组。 14 年前的“五四”青年节，民航客舱系统第一个“全国青年文明号”奖牌授给了“凌燕组”。 “凌燕人”的目标不仅是把服务工作本身做到极致，还将自己在服务过程中的“一举一动”与东航振兴紧密联系在一起。

据了解，东航的航班无论长短航线，无论过站还是始发，起飞前水箱常常是加满的。而通常一个国内航班实际用水只消耗水箱容量的 30%左右。也就是说，每架飞机上常年有至少几百甚至上千公斤的水，在天上飞来飞去，空耗燃油。

“凌燕”开展精益小组活动后，乘务员薛松查阅了大量资料，了解到 B777B 型飞机每减少 1 公斤重量， 1小时可以减少燃油消耗 0． 156 公斤，出发时少加一半水， 1小时的飞行可以节约航油 100 公斤。

为此，他递交了一份合理化建议《控制航班加水量，给飞机减负以节约航油消耗》。建议公司组织项目组，调查不同机型、执行不同航班任务时耗水量的情况。通过对这些航班采集的数据进行具体分析后，按照不同的飞行时间，分机型和航线制定出规范的“航班加水量表”。

同时他们在研究了 A320不同长度的航班后还发现：在单一机型下，与水消耗量关系最强的因素是航班时间长短，相关系数为 0.78 。与旅客人数的相关系数仅为0.51 。有理由相信，可以通过量化分析找到实际耗水量与航程和人数之间的关系，并提供一个符合一定安全系数的经济指标。

事实最后证明，“节水又节油”。身为客舱服务排头兵的“凌燕人”，在“端茶递水”的平凡时刻，一样为东航的振兴作出了大贡献。

“凌燕”关于航班“瘦身”的创举还有很多。那些在各种机型上都配备的经济舱“保温箱”——从来不用，A340 飞机的垃圾压缩箱——从来不用， A330 飞机上的录像机、录像带、耳机——从来不用，小肥皂——从来不用……“凌燕人”在综合调查航班上各种设备的使用情况后，仔细分析了这些从来不用的设备撤下飞机的利弊，使得航班在飞行途中无谓的耗油量得到了控制。

案例：纳爱斯牙膏车间 QC 活动

二、沟通的方式与渠道全面质量管理的实施，要求组织内部沟通方式与渠道的改变。㈠组织信息中心的下移随着企业由生产导向转变为顾客导向，组织信息中心逐渐向基层转移。有利于基层员工与顾客的交流。

㈡信息横向流动的必要性产品质量的形成是一个涉及到每个部门的过程，需要各个职能部门的合作。内部顾客要求部门之间的合作。。在全面质量管理时代，企业内部的沟通方式与渠道应该更加开放，信息应该在更多部门和人员间实现共享。

员工建议系统 (Suggestion Systems)

起源于美国，在日本获得了推广和成功。欢迎员工提出质量建议，并对这些建议进行评价、实施的质量管理与改进工具。日本丰田公司，员工每年提出近 300万条建议，平均每个员工 60 条，而这些建议中的 85%都被付诸实施。

“员工是改善的来源，他们会不断地提高产品的质量和生产的效率。因此我们鼓励员工能够不断地提出建议，改善我们的生产流程，我们鼓励员工执行他们的想法，不断地实现产品质量的改善。一个更加安全和更加舒适的工作环境，将会帮助生产更高质量的产品。”

——中川胜宏介绍丰田质量管理的方式及理念，“中国发展高层论坛 2008 年会” 2008年 3 月 22 日。

丰田汽车公司副会长中川胜宏 （图片来源：人民网）

三、基于全面质量管理的组织重构

从全面质量管理来看，职能组织结构的不足：将员工禁锢在职能范围内，拉远了员工与顾客的距离；将组织其它部门与质量部门分割开来，使别人认为质量不是他们的职责；职能的交叉及缺位造成错综复杂的操作规程，阻碍了高质量的获得。

㈠流程导向每一个流程活动都需要跨职能部门合作，一套流程的运营效果取决于组织所有活动的密切配合。

㈡识别内部顾客员工不仅要让他们的直接领导满意，还要考虑使流程中的下一个顾客满意。

㈢建立团队组织团队通常是跨职能的，负责执行并改进组织的某一流程。

㈣减少组织层次组织的扁平化有助于组织保持更好的敏捷性与灵活性去满足顾客需求和应对市场竞争。更加接近顾客，加快信息传播，减少信息失真，决策快速制定等。

海尔业务流程再造——实现与用户零距离

一个企业在市场上怎么满足市场的需求，怎么使顾客满意，应该是一个系统。这个系统包括企业内部售前、售中、售后服务，电话服务、企业的闭环反馈等。如果不是一个系统全力地去做，就不可能满足顾客的需求。

海尔在实践中总结出，获取消费者的需求信息，是第一时间满足消费者需求的基础。为此必须搭建能够与消费者进行沟通的平台。

海尔集团自上个世纪 90 年代即着手开始建立信息系统，并率先在全国各主要城市建立了电话服务中心，率先开通“ 9999” 用户电话，并为用户建立档案。

用户在购买海尔产品后，登记信息会 100％地录入海尔顾客服务管理系统中，一旦用户有需要帮助，海尔会在同一时间将用户的档案调出。随即利用自动派工系统在 5分钟之内便可将信息同步传送到相关服务网点，根据用户的需求，及时提供服务；

海尔还建立了全球客户 CRM网站，所有集团信息、客户信息、培训资料、市场信息、新产品信息、法律法规等内容均可以在第一时间在网站上查询，网站还开辟了 BBS专线，专门供服务网点与总部之间、网点与网点之间讨论技术、交流心得，海尔实现了服务网点管理的零距离；

在售后零部件供应方面，通过备件物流管理系统与售后信息系统整合升级及集团备件库的微机联网，实行备件发放及领料时间微机自动控制跳闸。由于实行了信息化业务流程再造，获取用户需求、满足用户需求的速度大大提高。

四、质量文化

质量文化是企业在生产经营活动中形成的质量意识、质量精神、质量行为、质量价值观和质量形象的总和。质量文化对企业生产经营活动中的质量行为、质量实践起着导向、规范、制约作用。全面质量的文化要素：

有远见的领导阶层；对顾客的充分关注；组织和员工的学习；重视员工和合作伙伴；敏捷性；关注前景；锐意创新；基于事实的管理；公众责任与合格公民；重视结构并创造出价值；系统观点。

㈠质量文化的特性客观性；独特性；时代性。㈡质量文化的结构层次物质层；制度层；精神层。㈢质量文化的建设与创新

1.最高决策者的坚定承诺与亲自实践；2. 开展质量文化教育3. 建立、健全企业质量管理体系和制度；4. 设计、推广新的质量文化。

宝洁公司的核心价值观 一流的产品；不断自我完善；诚实与公正；尊重和关心个人。

麦当劳的质量观 麦当劳快餐公司：对“质量超群（ QUALITY）、服务优良（ SERVICE）、清洁卫生（ CLEANLINESS）、货真价实（ VALUE）广泛宣传教育，认真检查落实。

该公司创办人雷 .克洛克说：“要是我每重复一遍 QSCV就给我一块砖的话，我想我可能已经能用它们在大西洋上盖起一座大桥了”。虽然该公司的快餐并不是人人都爱吃的东西，但是，不论在世界上的哪一个地方，从澳洲到欧洲直到日本和中国，人们对麦当劳公司的每个汉堡包经销点的高标准清洁和处处如一的服务，无不留下深刻的印象。

麦当劳内部讲究质量成风：只要有一点时间宽裕，就擦擦洗洗搞卫生；牛肉煎饼的料，要选最好的上等牛肉；要是小圆面包给手戳了一个洞，法式炸土豆炸老了，就把他们扔掉等等。

麦当劳的经营理念 品质（Q）、服务（ S）、清洁（ C）、价值（ V）。麦当劳公司的创始人雷·克罗克在麦克劳创立的初期，就设定了麦当劳的经营四信条：即向顾客提供高品质的产品，快速准确友善的服务，清洁优雅的环境及做到物有所值。麦当劳几十年烙守“ Q 、 S 、 C＆ V”四信条，并持之以恒地落实到每一项具体的工作和职工行为中去。

品质：麦当劳百分之九十五以上的产品在当地采购，但这要经过四五年的试验。例如， 1984 年麦当劳的马铃薯供应商就派出专家来到中国，考察了黑龙江、内蒙古、河北、山西、甘肃等地的上百种马铃薯，最后在承德围场培育出达到麦当劳标准的马铃薯。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平不用，奶浆接货温度要在 4慑氏度以下，高一度就退货。单是一片小小的牛肉饼就要经过四十多项质量控制检查。

任何原材料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两个小时的保鲜期，过时就扔掉。所有的原材料都严格按生产日期的先后顺序码放和使用。生产过程采用电脑控制和标准操作。制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中。炸薯条超过七分钟、汉堡包超过十分钟就要毫不吝惜地扔掉，这些被扔掉的食品并不是变质不能食用，只是麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜，味道最纯正的食品。

服务：从员工进人麦当劳的第一天，就开始训练如何更好地服务，使顾客百分之百地满意。麦当劳全体员工实行快捷，准确和友善的服务，排队不超过两分钟。按麦当劳标准，服务员必须按照柜台服务六步曲来服务，在顾客点完所要食品后，服务员在一分钟之内将食品送至顾客手中，同时餐厅还专门为小朋友准备了漂亮的高脚椅和精美的小礼物，餐厅也为顾客举办各种庆祝活动，为小朋友过欢乐生日会和安排免费店内参观，为团体提供订餐及免费送餐服务。

卫生：上岗操作必须严格洗手清毒，用洗手槽的温水把手淋湿并使用麦当劳杀菌洗手液，刷洗手指间与指甲，两手一起搓揉至少二十秒彻底地冲洗；用烘干机将手烘干。手在接触头发，制服等任何东西后都要重新洗手消毒，各个岗位的员工都不停地用消毒抹布和其他工具清洁，以保证麦当劳餐厅里里外外的整齐干净，所有的餐盘，机器都会在打烊后彻底拆洗清洁消毒。

价值：麦当劳食品不仅质量高，且营养也是经科学计算后配比的。营养丰富，价格合理，每份快餐十元，每个汉堡三元五角，让顾客在清洁愉快的环境里享受快捷、营养丰富的美食，这些因素合起来，叫作“物有所值”。

海尔公司

1985 年，海尔公司被查处 76台冰箱不合格，张瑞敏就严令直接责任者自己用铁锤当众砸毁它们。这一举措，不仅使在场千余名职工目瞪口呆，而且彻底砸毁了制造伪劣产品的思想意识，激发了职工的人格力量，使海尔的质量价值观上了一个台阶，这就是闻名全国的海尔“砸不合格冰箱”事件。

从此，海尔确立了自己的质量意识和品质意识，并把这种质量意识上升为海尔人的敬业报国、追求卓越的企业精神。海尔的星级服务的服务意识，不仅把服务看成是产品的一个组成部分进行综合研究，而且树立起服务名牌和产品名牌同样重要的观念。目前，海尔已建立了与国际接轨的星级一条龙服务，即售前、售中、售后、回访、开发和制造，把“用户的烦恼减少到零”做为自己的服务目标。

海尔公司营造质量文化的五步曲 第一步：树立质量理念，制定严格的质量管理规范。1.“ 有缺陷的产品就是废品” ;

2.“谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工” ;

3.“ 质量改进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退”。

海尔初期，在质量管理方面主要采取泰勒的科学管理方式，制定了符合实际情况的规章制度，做到有章可依，并严格执行，强化管理，强制提高。经过几年的努力，海尔冰箱于 1988 年获得了中国冰箱史上的第一块金牌。

第二步：用行动传播质量意识，通过管理工具创新确立质量意识，靠组织机构贯彻质量意识。　有了质量意识，还要通过实际行动去传播、通过管理工具去加强、通过规章制度去固化、通过质量管理机构去贯彻，使之深入人心，流到员工的血液中去，让员工把遵守质量管理规范变成自觉行动。　　海尔传播质量意识的第一个行动就是曾轰动全国、而后被广泛传为佳话的砸冰箱事件。此外还有“现场质量代价”行动、供应商评比行动等。

海尔创新的质量管理工具主要有 3E卡和质量责任价值券。3E卡是“ 3E 日清工作记录卡”的简称。“ 3E” 是每天、每人、每个方面三个英文单词的第一个字母。此卡由检查人员每两小时填一次，将每个员工每天工作的 7 个要素 ( 产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律 ) 量化为价值，每天下班时将结果与标准相对照，对完成情况进行落实记录。

工人先自我审核，然后报给上一级领导复核。上一级领导按其工作进度、工作质量与标准进行对比，给予 A 、 B 、 C不同等级的考评结果，每人的日工资按照各自的考评等级确定。工人的工资每天都写在 3E卡上，月末凭 3E卡发放工资。

质量责任价值券的使用方法是：员工每人一本质量价值券手册，手册中详细列举了以前生产过程中出现的各种问题，然后针对每一问题，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及处罚金额。质检员发现产品缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；工人互检发现的缺陷经质检员确认后，当场给发现人以奖励，同时对漏检的工人和质检员进行罚款。质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。

为了实现质量管理这一企业的核心职能，海尔建立了全面质量审核体系，各个事业部都设立了具有国际先进水平的质量审核机构——质量分析室，质量管理保障工作不仅是质管处、质检处等职能部门的工作，而且贯穿于整个业务流程中，由各相关部门通力合作。

第三步：通过国际上通行的标准认证强化质量意识。海尔在加强质量管理的过程中，除了内部积累外，还主动借助外力来推动内部的质量管理，以此为契机全面提高自己的质量管理水平。海尔先后获得的国际认证有：

1992 年通过国际标准组织的 ISO9001认证；德国 VDE 、 GS 、 TUV ，美国 UL ，加拿大 CSA等认证；加拿大 EEV 、 CSA 的检测水平认证。

海尔为了取得国际市场上的通行证，创出世界一流的国际品牌，严格执行 ISO9001认证标准，把它贯彻到从生产到销售的各个环节中去。在取得了国际上权威的认证以后，也没有自我陶醉，自我满足，而是“挑战满足感”，主动提高自己的质量标杆，实施 6 个希格玛计划，不断根据顾客的要求进行质量改进，使产品真正符合市场要求，达到客户满意。

第四步：形成自己特有的质量管理哲学和质量文化。海尔质量文化有三个部分组成：大质量理论。在海尔的质量文化体系中，“质量”不仅指实物产品的质量，也指无形产品——服务产品的质量，海尔重视产品的质量，更重视服务的质量，提出了“零距离服务”的理念；不仅包括狭义的质量——达到检验标准，还包括广义的质量——达到用户的满意，海尔人称之为“大质量”。

只有淡季的思想，没有淡季的市场

小小神童：从市场缝隙中创造市场以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一，洗涤 1.5 公斤 衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。

小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。

从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，自 1996 年以来，海尔小小神童已迅速出口到欧、亚、美、非的近百个国家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。

OEC 管理模式。O 代表 Overall( 全方位 ) ， E 代表 Everyone(每人 ) 、Everything(每事 ) 、 Everyday(每天 ) ， C 代表 Control( 控制 ) 、 Clear(清理 ) 。 OEC 的汉语意思是每天的工作每天完成、清理，并且每天都要有提高。海尔人将其提炼为“日事日毕，日清日高”八个字，可谓简洁的语言，深刻的内涵。海尔的 OEC 管理模式是对全面质量管理的发展和提升，标志着海尔的质量管理已走在世界前列，也标志着海尔质量文化体系的形成。

6S 现场管理办法和 6 个希格玛质量管理办法　　海尔虽然做得很出色，但从不自满，就像张瑞敏先生所说，永远战战兢兢、永远如履薄冰。抱着这种心态，海尔人很善于向外界学习，将科学的管理方法和成功经验纳入到自己的管理体系中去，为我所用，充实丰富了自己质量文化的内涵。海尔从日本借鉴了 6S 现场管理法，从摩托罗拉公司借鉴了 6 个希格玛质量管理办法。　　 6S 管理法的内容包括六项： SEIRI(整理 ) 、 SEITON(整顿 ) 、 SEISO(清扫 ) 、 SEIKETSU(清洁 ) 、SHITSUKE(素养 ) 、 SAFETY(安全 ) 。

6 个希格玛质量管理办法是运用统计数据测量产品的质量情况，看其接近质量目标的程度，通过减少和消除缺陷来降低成本，提高顾客满意度。希格玛代表标准差，它前面的数字表示达到的等级。具体来说，　　 1 个希格玛代表 68% 的产品达到了要求 ;

　　 2 个希格玛代表 99.7% 的产品达到了要求 ;

　　 6 个希格玛代表 99.999997% 的产品达到了要求，可以说是一种完美状态，它意味着每 100万件产品中只有 3.4 件次品 。

第五步：质量文化的应用性扩散。　　经过多年的卓绝努力和苦心经营，如今，海尔文化，尤其是其核心——质量文化已成为海尔珍贵的无形资产。海尔实现了这一无形资产的应用性扩散。海尔兼并企业时首先派去的是文化官员。　　海尔利用企业文化激活休克鱼的第一个兼并案例是 1995 年兼并青岛红星电器厂。

当时该厂有 3500多人，年产洗衣机 70万台，是中国三大洗衣机生产厂家之一，但因管理不善，负债已达 1亿多元，资不抵债。海尔集团经考察认为，红星电器是一条硬件好，管理和观念差的“休克鱼”，于是决定对其兼并。兼并后遂将海尔的经营理念、管理模式和企业文化注入其中，在没有投入一分钱的情况下， 3 个月就扭亏为盈，第五个月盈利 150万元，两年后成为中国洗衣机的第一品牌。此后，海尔利用企业文化这个有力武器已经成功地兼并了几十家企业。

案例讨论：摩托罗拉公司的质量观 摩托罗拉公司始建于 1928 年，近八十年间社会与技术发生了巨大的变化，摩托罗拉公司就是在这种变化中发展壮大，成为现今通讯业、半导体业的巨头。时至今时，公司依然面临这种变化的压力和挑战。 唯一不变的是公司事事卓越的承诺，即不仅要给顾客提供最好的产品和服务，而且在人员的培训、教育、人际关系、工作环境等诸多方面也力求尽善尽美。

1981 年，质量改进成为公司高层会议的首要议题，在将近 10 年的时间里，公司高层会议的前 4 个小时，专门讨论质量。董事长鲍勃 · 高尔文也以中途退场，不参加财务问题的讨论而著名。鲍勃提出了在 5 年内将产品和服务质量水平提高 10倍的目标，这在当时看来几乎是不可能的。鲍勃本人身体力行，亲自拜访客户深入基层，了解顾客对摩托罗拉质量的看法，他们喜欢什么，不喜欢什么。产品设计制造的方方面面都要经过评估、检查，找出可改进之处。

5 年中，公司的质量水平突飞猛进，但在行业比较调查中发现，摩托罗拉要保持其竞争力，还需设立更高的目标。为此，鲍勃提出在 1989 年之前将产品和服务质量提高 10倍， 1991 年之前提高至 100倍，1992 年达到六个西格玛水平。六个西格玛是一个统计名词，意味着事事完美无缺。在摩托罗拉，六个西格玛意味着每一道工艺，每一个元器件其出错率不超过百万分之 3.4 。

1988 年，公司因其成功实施六个西格玛质量管理，而获得美国国家质量奖。市场调查表明，顾客愿意出高价购买摩托罗拉产品的关键原因是质量。质量已成为摩托罗拉核心竞争优势之一。

摩托罗拉公司在质量方面的精益求精，不仅仅体现在产品和服务上，更体现在公司运作的方方面面。在公司看来，要想给顾客提供完美的产品和服务，公司内部之间、部门之间、上道工序与下道工序之间所提供的产品和服务必须是完美的，工作环境必须是一流的，因为只有一流的工作环境才能培养出一流的质量意识，从工作台、会议室到餐厅无不井井有条、一尘不染，甚至连卫生间也有检查表这样的质量工具得到运用，员工报告、汇报材料无不图文清晰、干净整洁，体现了公司质量第一的文化。

摩托罗拉为了保持其在质量方面的竞争优势，建立了一整套系统的管理方法，包括机构的设置、人员的培训、定期质量体系评估等。在公司内部，设有质量保证部门，其核心职责是对外倾听顾客声音，收集客户反馈，定期进行客户满意度调查，并与竞争者相比较，以找出差错，对内则代表客户利益，站在客户立场来检查、接收产品。对组织内部体系的不良环节督促其它职能部门加以改进，并对实施过程予以控制。这样，使得公司的质量反映了顾客的期望。

公司高度重视员工培训，因为公司认为只有一流的员工才能创造一流的质量。每年，每位员工至少要参加 40小时培训，内容包括技术、管理两大类，涉及质量改进、缩短运转周期、环境安全等。培训内容和公司质量战略紧密相关，以确保培训的有效性和实用性，培训结果要加以评估，以期不断改进。

为使公司质量改进活动制度化，公司每两年要对各业务单位进行质量评估，以 7-8 名质量专家从质量方法、手段及其应用结果等方面，全面评估业务单位的质量体系，并与世界先进水平相比较，以找出不足加以改进。这一制度有效地保证了各业务单位把质量作为自己主要工作目标之一，防止急功近利，有利于把短期利益与长远发展相结合，确保公司质量形象。

进入 21 世纪，顾客的期望值不断提高，希望自己购买的产品功能齐全、方便可靠，希望能收到每一个传呼、接通每一个电话。摩托罗拉公司为了保持质量优势，又提出“ 5 个 9” 的质量新目标，即摩托罗拉提供的任何系统（不单单是产品），其有效工作时间达到 99.999% 。

2007 年 12 月 6 日，摩托罗拉上海创新中心落成并投入使用。

思考题：

1 、公司的质量文化表现在哪些方面？你认同其中的哪些作法？2 、在公司提出六个西格玛质量目标时，公司绝大部分员工认为不可实现，你认为这样的目标设定合理吗？3 、摩托罗拉六个西格玛目标包含工作的任何方面，这样做是否会造成主次不分、成本过高？其合理性如何？

摩托罗拉的核心价值观 本公司的存在目的是光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务；不断自我更新；开发我们潜在的创造力；不断改进公司各项工作，包括产品设计、质量和顾客满意程度；尊重每位雇员的个性；诚实，正直，讲究职业道德。