1 哈佛商業評論 全球繁體中文版｜April �009

焦點企畫 Feature｜

競爭篇》簡明版賽局理論

先預測再作決策要在競爭中勝出，除了「知己」，了解自

己的優勢外，更要「知彼」，了解你的競

爭對手。然而，要預知對手對你下一步

行動的反應，就必須設身處地站在對方

的立場，評估他們對自己處境的看法，

而不是你對目前局勢的看法。

HOW TO MARKETIN A DOWNTURN

凱文．柯伊恩 Kevin P. Coyne約翰．霍恩 John Horn

HOW TO MARKETHOW TO MARKETPredicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting Predicting

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焦點企畫｜Feature｜先預測再作決策

每一位主管都會這樣說：了

解競爭者對你的行動會作

何反應，是策略性決策的關鍵要

素之一；但如果你反問，他的公

司到底是如何用心評估對手的反

應，他可能只會轉動著眼珠子，

半天答不上腔。不久前，麥肯錫

公司（McKinsey & Company）的

一項調查發現，三分之二的策略

規畫者表示，他們深信公司應把

預期對手會有何反應，納入策略

性決策過程中。不過，大衛．蒙

哥馬利（David B. Montgomery）、

瑪麗安．莫爾（Marian Chapman

Moore）和約爾．厄班尼（Joel E.

Urbany）的研究（2005年刊於《行

銷科學》〔Marketing Science〕雜

誌）卻顯示，只有不到十分之一的經理人說他們曾

這樣做過；以後打算這麼做的經理人卻高達五分之

一。

會有這種落差，是因為唯一能用來解釋對手

行為的縝密架構「賽局理論」（game theory），

在真實世界中往往變得難以捉摸。首先，大多數的

賽局理論模式，是假設所有玩家都使用賽局理論的

基本原則，而這個假設顯然是錯的。此外，一旦競

爭對手有許多選項，或是策略規畫者無法確定對手

會使用哪些指標來評估選項，或者有好幾個競爭對

手，個個都可能有不同的反應時，賽局理論模式就

很難派上用場。但如果策略規畫者改為針對特定議

題進行預測或是戰爭遊戲演練，

分析就會變得非常武斷。預測過

程中，如果質化考量（例如個人

偏見和暗藏議程）愈多，就可能

讓人對預測結果更加質疑，管理

高層也會因此益發排斥與他直覺

相左的預測。

流程：

推測→分析→歸納

過去幾年來，我們帶領麥肯

錫公司，投注不少心力模擬競爭

者的行為，並和許多公司合作，

預測他們的策略行動可能引起

的反應。藉由這項工作，以及在

2008年對高階主管的調查，我們

發展出一套實用的方法，來預測

競爭對手的行為。就理論的嚴謹度與精確度而言，

這個方法和賽局理論相去不遠，但和大多數替代方

法一樣，更簡單好用（有關這項調查的詳情，見邊

欄「關於這項研究」）。我們的方法是，先推測某

個對手對特定策略行動可能會有的各種反應，再加

以分析，然後歸納為三個連續考量的問題：

■ 競爭對手到底有沒有作出反應？

■ 競爭對手積極考量的是什麼選項？

■ 競爭對手最可能採取哪一個選項？

這個簡化流程行得通，是基於以下兩個條

件：首先，如果對手使用的是基本的分析技巧（從

我們的調查來看，大多數公司都是這樣），你就可

本文觀念

精粹 ■ 研究顯示，企業很少會實

際、認真地分析競爭對手的

反應。因為他們認為大多數

的分析方法令人懷疑，或是

太過複雜。

■ 但多數企業對競爭者推出新

產品或調整價格等行動的反

應，相當容易預測，也就是

說，你其實只需要考慮三個

問題：你的競爭對手會回應

嗎？他們會考慮哪些選項？

他們最可能選擇哪些選項？

■ 仔細徹底思考這些問題，就

更能精確估算，對手對你的

下一個策略行動會有什麼反

應。

凱文．柯伊恩（kevin@thevoyneparnership.com） 亞特蘭大愛默瑞大學（Emory University）古茲維塔商學院（Goizueta Business School）教授，以及柯伊恩伙伴（Coyne Partnership）策略顧問公司合夥人，曾任麥肯錫資深合夥人。

約翰．霍恩（john_horn@mckinsey.com）位於華盛頓特區的麥肯錫公司顧問。

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以用同樣的技巧來預測他的反應。其次，我們的研

究發現，多數大型公司在決定如何回應對手的行動

時，都依循一個可預測的模式。

採用我們提倡的這套方法，可以讓你獲益良

多，這個結果，比起完全不作預測可能讓你付出的

代價，更是好太多了。在我們的協助下，交易處理

（transaction-processing）產業的最大業者認為，他

們策略中的一個新走向，可能激起頭號對手採取建

設性而非破壞性的回應。結果，這家公司執行這項

策略，對手的反應一如預期，整個產業的命運也徹

底改變。我們也從旁觀察到，有家電信公司由於不

了解對手，花了過多的錢取得一張新的電信執照，

這個錯誤讓公司賠掉十億美元，結果在數年內破

產。

在本文中，我們將檢視前述的三個問題，並

披露企業研究對手時的許多規範、偏見和模式。請

注意，本文引述的預測結果，都是以產業、地方、

企業規模與競爭環境平均值為基礎，其中每一項都

可能大幅影響這些傾向（在實際運用時，我們使用

客戶所處環境的特有傾向）。如果你能掌握具體資

訊，知道市場區塊會如何運作，甚至知道對手通常

會如何抉擇，就應該用那些資訊來取代我們使用的

的平均值法。但你終究會明白，了解所有公司的傾

向，有助於簡化這個流程，而且不一定會犧牲精確

性。

問題1：對手會回應嗎？

即使是會分析競爭對手的公司，通常也沒想

到，對方可能會對一項策略行動選擇不回應。策略

規畫者如果忽略這項可能性，就會降低他對自家企

業行動預期價值的估計：因為，通常對手出招反制

的可能性愈高，我方行動的預期利益就愈低。一旦

預期利益降低，這家企業就較不可能採取大膽的行

動。

為什麼兢兢業業的策略規畫者會省略這個步

驟？首先，說來有點諷刺，包括那些完全不分析競

爭對手的人在內，所有經理人都被諄諄告誡過企業

忽視對手而失敗的故事，如果假定對手毫無反應，

他們害怕到頭來自己會變成那些故事中的主角。他

們也擔心，如果大膽預測對手不會有反應，一旦對

手出招，自己的下場會更糟。為了避免出現這些情

況，他們寧可偏頗地假定對手會有行動。其次，在

使用戰爭遊戲演練的公司，必須有人扮演競爭對手

的角色。這些人通常以為，如果自己預測競爭對手

會採取高明或反制的行動，會比只是報告說「我

本文觀念

應用 ■競爭對手會對你的新產品或調整價格作出回應嗎？

作者的研究顯示，對手可能不會察覺你的策略行

動：受訪的高階主管中，只有23％及早知道某競爭

對手推出了新產品，並在它打進市場前加以因應；

而且只有12％及時知道對手做了價格調整。即使他

們察覺對手的行動，也可能不覺得備受威脅而中斷

既有的計畫。除非你的行動非常具有顛覆性，否

則，沒有對手回應你的行動的機率約為30％（而

且即使他們有所回應，你也可能獨占市場好一陣

子）。

■你的競爭對手會考慮哪些選項？

很少有企業會分析三個以上的選項。幾乎每個人都

會考慮最明顯的那些選項：推出相仿的產品，或是

足以和對手抗衡的價格。可供參考的是，有些企業

會檢視他們事業單位上一回如何因應，或是其他單

位如何處理類似情況。你的對手也很可能會徵詢董

事會成員，或外部顧問的建議。

■你的競爭對手會選擇哪個選項？

以競爭對手的眼光來檢視這個問題，而不是以你自

己的眼光來看。大多數企業使用簡單的短期評量方

式。只有約15％的公司會緊盯淨現值。17％使用短

期市場占有率，另外還有17％使用短期盈餘來評

量。20％檢視長期市場占有率，21％檢視長期盈

餘。不要太拘泥「長期」這個詞的涵義：15％的受

訪者指的長期是至少未來四年，不同產業與地區的

企業，對「長期」的定義也不同。

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焦點企畫｜Feature｜先預測再作決策

們考慮過了，但認為應以不變應萬變」看起來更聰

明，也更認真投入。設想有個為期一天的戰爭遊戲

研討會，就是以這種方式進行，主辦者可能忽略對

手不回應的可能性，強迫整個團體持續展開行動／

反制模式的演練。

四個子題，因應對手不回應

因此，分析競爭對手反應的第一步，是先思

考對手不回應的可能性有多高。要確定這一點，

你必須問四個子題，如果其中任何一個的答案是

「否」，對手出手的機會就不高。

1. 對手看到你的行動了嗎？即使你覺得某項行動似乎很明顯，競爭對手

卻可能沒發現，原因至少有兩個。第一，大多數公

司依賴不完整的資料來評估市場變化，例如，中國

多數大型消費性產品公司，只蒐集競爭對手在三十

個大城市的銷售量，這個數字僅占市場一半。結

果，他們沒發現有競爭者針對較小城市推出新產

品。在美國，一家主要的消費性產品公司，不久前

慘遭競爭對手奪走大片市場，原因是這家公司（以

及大多數類似的公司）使用的市場追蹤服務，並沒

有調查標榜超低價的一美元商店（dollar stores），

這款貨品20％的銷售來自這些商店。其次，如果

你的新產品同時影響到競爭對手好幾個事業單位，

對方可能認為它不會對任何事業單位構成重大威脅

而予以忽視。平均而言，我們調查的公司中，只有

23％及早知道對手的創新服務或產品，在它打進

市場前加以因應（雖然我們廣泛詢問受訪者有關產

品或服務的創新，但在說明這些回應時，一律使用

「新產品」這個詞彙）。談到競爭對手在定價方面

的行動，只有12％的受訪者及時知道對手價格有

了變化，而先發制人作出回應（我們的研究是詢問

一組人對創新的回應，詢問另一組人對價格調整的

回應）。另外也要記得，利用對手的盲點，還可讓

對手更不容易識破你的動作；當你考慮接下來的三

個子題時，有些盲點會變得更加明顯。

2. 對手覺得受到威脅嗎？即使對手看到你的行動，他也可能不覺得受

到威脅，所以認為不需要分心出手回應。大多數企

業完全依據年度預算來評估績效，即使對手即將出

手，但因預算中的財務目標仍能達成，管理階層就

會認為公司一切「按照計畫」進行，安全無虞。所

以，若要判斷對手會不會對你的行動作出回應，就

應該先評估，即使你有所行動，對手的業務是否仍

能順利進展；這一點其實並不如你所想像的那麼難

評估。有些公司是按照產品線來發布目標，許多公

司則是發布整體盈餘目標。對不正式發布目標的上

市公司，可改採證券分析師的盈餘預估（很多公司

以分析師估計的數字做為目標）。如果無法取得這

類資訊，就直接計算企業前一年銷售量的成長率，

競爭對手會回應嗎？

分析競爭對手反應的第一步，是考慮他們不回

應的可能性。要判斷這一點，必須詢問四個問

題。如果其中有任何一題的答案是「否」，對手

回應的機率就很低。

1對手看到你的行動了嗎？

2 對手覺得受到威脅嗎？

3 作出回應是他的當務之急嗎？

4 對手能克服組織的慣性（intertia）嗎？

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假設該公司希望今年也達成類似的成長率。決定競

爭對手的可能目標後，你可以檢視業界的銷售資

料，來判斷這家公司目前是否運作如常。再把你的

行動可能帶來的影響納入，就可以初步預測這家公

司的業務未來是否仍會順利進展。

3. 出手回應是他的當務之急嗎？在你有所行動前，你的對手已有了全盤的工

作計畫，包括產品上市、行銷活動、組織重組、重

大收購案、工廠開張和成本削減行動等；為了因應

你的行動，勢必得縮減部分或所有的計畫。因此，

如果對手已打算把全副心力放在原有計畫上，就不

會願意變更計畫的優先順序。一旦了解競爭對手放

棄原訂計畫必須付出的「代價」，你就能判斷他是

否寧可忽視你的行動。而且你威脅到的那個事業單

位，可能早已由母公司指派一些優先要務，例如，

母公司面臨來自華爾街投資人的盈餘壓力。即使這

個子公司覺得備受對手威脅，但如果它奉命要在本

年度幫母公司創造盈餘，而且積極回應競爭者，在

短期內會比不作回應耗費更大的話，管理階層還是

可能決定以靜制變（或選擇有限度地回應）。

4. 對手能克服組織的慣性嗎？即使最高管理階層想要回應，整個組織也可

能抗拒這麼做。這種障礙來自以下幾個因素。第

一，如果回應對手，企業必須展開重大的組織變

革，那麼，除非威脅已迫在眉睫，而且可能造成致

命打擊，否則公司回應的可能性很低。我們曾和一

家電信業的客戶合作，他們在三年內將面臨新業者

加入競爭的局面，為了因應變局，這個客戶需要一

個新的規畫流程，但要整整三年才能開發完成。由

於這個威脅暫時不會影響到目前的績效（雖然經理

人承認有些威脅），因此公司沒有一鼓作氣積極採

取行動，只做了一些小改變；結果，到後來它喪失

了30％以上的市場占有率。

其次，經理人通常不願放棄他們的成功法則

（success formula），即使決定要勇往直前積極應

變，也會拙於行動。員工則依循好幾千個用來強化

成功法則的程序做事，這些積習都不易改變。

第三，企業作出的回應，如果需要第三方的

合作，困難更大，因為第三方可能不覺得有迫切

性。1980年代末期，美國一家叫做「約翰老爹」

（Papa John's）的披薩外送小型連鎖店，注意到消

費者對必勝客（Pizza Hut）和達美樂（Domino's）

這兩家最大連鎖店的披薩品質觀感不同；「約翰老

爹」利用這個機會，以「更佳的餡料，更好的披

薩」這個口號為訴求，創造了一個差異化的價值主

張。整個1990年代，「約翰老爹」快速擴張，成

為美國第三大的披薩連鎖店；這段期間，兩家最大

的對手停滯不前，未能動員他們的加盟店改善品

質，直到2000年，已不能不正視對手的威脅時，

才加以因應，推出更好的披薩。

我們調查的公司中，只有23％及早知道

對手的創新服務或產品，在它打進市場前加以因應。

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焦點企畫｜Feature｜先預測再作決策

根據我們的經驗，所有競爭者都會注意到對

手的大動作，但企業往往把中、小規模行動受到注

意的可能性，高估20％至30％。此外，有17％的

受訪者表示，即使他們注意到對手的行動，也不會

作任何回應。這一點很值得注意，因為受訪者只描

述他們記憶最鮮明的情況，當時他們的企業注意到

一項威脅，並將之歸類為一項「重大」行動，認為

這可能「大幅影響你對自己在市場區隔中競爭地位

的看法」。因此，在一般的真實情況中，不作回應

的可能性也許會高得多。考慮到以上所有因素，我

們可以合理假設，企業不回應對手行動的機率約三

分之一。這足以證明，努力判斷對手是否會作出回

應，是正確的做法。況且，只要反問自己，對手是

否會回應，整個工作流程會更順暢。因為，如果預

期對手不會回應，其餘的步驟就可省略了。

問題2：對手積極考慮的選項？

按照標準的賽局理論，你的下一步行動是，

列出競爭對手會考慮的所有選項，並假設對手會研

究所有選項，從中選擇一項。不過這個假設，會降

低企業對自己預測能力的信心，導致放棄分析。但

根據我們協助客戶的經驗，以及意見調查的結果顯

示，雖然競爭對手會討論許多不同的回應方式，認

真用心研究的卻寥寥可數。有些對手忙於日常工

作，沒有時間對你的行動作出因應，也同樣會忙得

無暇分析所有行動選項。

我們進一步檢視企業為了因應對手推出新產

品，或是調整價格所考慮的選項數目，結果發現，

絕大多數企業考慮的選項不到四個。積極考慮的選

項數量的中位數，也幾乎都在二與三之間；分布也

很集中：將近75％的受訪者，會考慮二到三個選

項，至少考慮五個選項的受訪者，則只占10％或

更低。由於無法知道對手會考慮哪些選項，你要分

析的選項數目，就要多於對方考慮的選項。這表示

選項的數目還是可以控制的，因為你能預測他會分

析哪些選項。在我們調查的創新與價格調整這兩

組，競爭者最常分析的選項，是「最明顯的單一

反制行動」（在這些情況下，就是推出類似的產

品，或是足以抗衡的價格）。在兩組案例中，大約

55％受訪者指出，他們認為這是最明顯的選項；

而只考慮一個選項的受訪者中，三分之一以上選擇

採取這種回應。所以，對手慎重考慮作出最明顯回

應的機會相當大。

不過，在新產品和價格方面考慮的其他選

項，還是有一些差異。43％負責定價的經理人，

會看看他們的事業單位上回面臨類似情況時怎麼

做，而創新的那一組中，只有26％會參考自家單

位先前的做法。25％的創新經理人表示，他們可

能會檢視公司內其他事業單位近期的做法，而有

16％的定價經理人會這麼做。創新與定價這兩

組的經理人，會徵詢董事會成員和外部顧問建議

的，都約有30％。可能性次低的選項（兩組皆是

有17％的受訪者表示，即使他們注意到對手的行動，

也不會作任何回應。

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20％），是檢視事業單位在上回之前的經驗，而

可能性最低的選項（兩組皆是19％），則是考慮

負責主管過去的經驗。基本要點是，在設想對手會

分析哪些選項時，不必回溯太遠。

問題3：對手最有可能的選擇？

上一個步驟中，你已把對手可能考慮的選項

列成一張簡表。現在你的任務是，瞄準他會選擇的

項目。許多策略規畫者在作這項預測時，焦慮感最

深。其實不需如此。要記得，若是不作預測，情況

會更糟糕，所以，預測不必每次都力求百分之百準

確才算有價值。

標準的賽局理論（大多數策略規畫者所知的

那一種），經由複雜的過程完成預測：它認為，競

爭者會在考慮所有競爭對手（其中每個人都完全了

解其他人的動機、經濟情況與選項）的後續與反制

行動後，選擇能充分提高淨現值的做法，直到與競

爭者達到新的平衡狀態為止。可惜在真實世界中，

這種做法完全無法成立。

兩個子題，檢視對手作取捨

策略規畫人員若能結合賽局理論的精神，以

及企業的實際作為，就能簡化預測，並提升預測品

質。我們從經驗中學到，要從以下這項原則開始著

手：你的對手會在長、短期的限制間作取捨，從他

慎重考慮的選項中，根據他的分析技巧，選出最有

效的一項。這項原則很有道理，而且已經從我們服

務客戶的工作中得到印證。要運用這項原則，策略

規畫者必須檢視以下兩個子問題：

1. 對手會設想未來多少步？在棋賽中，據說最厲害的棋手，至少能預見

接下來的五步；直覺上，這個過程牽涉到數十萬次

情境模擬與篩選釐清，每次模擬都會設想雙方多個

回合的行動，像是「如果他選擇x，我就選擇y，然

後他會選擇z」。在商界，設想未來的過程和棋賽

很相似。我們設計了切合實際的實驗，在實驗中最

理想的決定，會隨著人們設想雙方行動的回合數是

奇數或偶數而改變。但更複雜的是，對手的最佳反

應，也會有所不同，取決於他是否只考慮你的反

應，或同時考慮其他競爭者的反應。

幸運的是，雖然有許多方法可用來分析情

況，絕大多數公司都像你一樣，希望盡量避免太複

雜的情況，所以他們限制自己，只做簡單、容易複

製的分析。我們詢問受訪者，分析了多少個行動或

反制行動，其中大約25％的人說，除了自己的反

應外，他們沒有考慮因此招來的其他反應。在某些

案例中（例如，金融服務業對價格改變的反應），

這個比率高達45％。另外兩個最常見的回答是，

認為單一回合的反制－反應（counter-reaction），

是由最初的行動者（就是作出創新或價格改變，導

致競爭者回應的公司），或是由好幾個競爭者作出

在回應對手的行動時，

只有25％的受訪者會考慮超過二到三個選項。

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焦點企畫｜Feature｜先預測再作決策

的。也就是說，大約有35％使用單一階段的反應

模型（同樣地，在某些產業，這個比率高得多）。

我們調查的經理人中，曾考慮分析一個以上對手超

過一回合反應的，不到10％。

2. 對手使用什麼評量指標？企業往往誤以為，人人都用同樣方式來衡量

成功。這一點說明了，何以我們許多客戶會宣稱他

們的競爭對手「缺乏理性」。但難道你最重要的競

爭對手（照說他已作了一連串的聰明決定，否則不

會是你最重要的競爭對手），會選擇在這一刻喪失

理智？還是從你偏好的評估方式來看，他的策略拙

劣，但用他自己的標準來看，卻是非常明智的策

略？要找出競爭對手的評量指標，只要問自己：

「到底是什麼評量指標，導致我的對手近期作了

一些決定？」你不必回溯太遠去找答案，大多數

公司都使用簡單、短期的評量方式。我們的調查

對象中，只有約15％用淨現值評估他們的選項。

17％使用短期市場占有率，另外17％使用短期盈

餘；20％使用「長期」市場占有率，而有21％使

用「長期」盈餘。不過，不要太拘泥受訪者使用

「長期」這個字眼的意涵。當被問及，他們預估自

己回應行動的成本及收益涵蓋多久時，85％的人

說四年，有的甚至不到四年，大約62％的人說是

兩年或更短。這些數字，依受訪者所在地區和產業

而異。例如，分析價格調整行動時，大多數亞太地

區的受訪者，會把時間範圍（time horizon）縮短

到一年，而金融服務公司則拉長到三至四年。顯然

經理人覺得很難拿確定的短期開銷，來換取不確定

的長期收益。

你的最後一項任務，是針對你認為對手會檢

視、比較的哪一項或哪幾項看起來最好的選擇，運

用他對這些選項的評量指標和分析技巧（包括設想

雙方行動的回合數），來模仿對手的決策流程。對

於不確定性最高的因素，應進行敏感度分析，以協

助判斷對手的選擇是否明確。若結果顯示這是令人

舉棋不定的決策，就要一併評估對手最近回應競爭

者行動的做法。我們的研究指出，即使企業考慮了

好幾種回應選項，多數企業都明顯偏好其中一、兩

項。在我們的調查中，曾回應一項策略性行動的企

業（請記住有17％是不回應的），通常不是做了

最明顯的回應（創新的那一組為22％，調整價格

的那一組為18％），就是仰仗決策者的直覺（創

新經理人中有19％，定價經理人中有13％）。因

此，你必須花一些工夫，了解對手的執行長或相關

主管在先前決策中展現的模式：用你的直覺了解他

們的直覺。和曾與那些主管共事的人談談，了解他

們過去領導的事業單位，同時，也要察看競爭對手

其他單位的發展過程。

了解實際，而非專注理論

對競爭對手進行嚴謹的分析，不需要大量的

數學運算，也不必討論賽局理論的「納許均衡」

（Nash equilibria）。關鍵在於，要設法了解對手

實際上如何行事，而非專注於理論上每個人應如何

行事。藉著研究競爭對手過去的行為和偏好，你能

預測他是否可能作出回應、找出他可能會考慮採取

的回應，並根據他的標準，評估哪一項選擇效益最

高。這項資訊可以讓你清楚掌握對手可能採取的行

動。知己也要知彼，才能夠百戰百勝，策略不就是

這麼一回事嗎？

（侯秀琴譯自“Predicting Your Competitor's

Reaction,” HBR , April 2009）

版權所有，請勿影印重製，若需購買單篇文章，請上本刊網站。

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關於這項研究

本文呈現的研究結果，結合過去15年來，我們協助

客戶進行競爭者預測的經驗，以及2008年，我們在麥肯

錫公司的調查結果，受訪的高階主管說明了他們對競爭對

手行動的反應。這項調查的目的，是測試我們過去幾年研

發的架構是否有效，以及把我們觀察到的基本行為傾向作

量化處理。這個架構的某些部分，例如，估計企業未能注

意到對手行動的可能性，無法在這樣的調查中測試，所以

在此只依據我們的經驗報告。

我們調查約4,700人，其中有1,825人（將近40％）

回覆。我們事先分配好，哪些參與者回答如何因應產品或

服務創新的問題，哪些參與者回答如何因應價格調整的問

題。全部的人平均分成兩組，分別回答兩組問題，而我們

收到的調查結果比率相仿

（創新組有914人，價格

調整組有911人）。

在兩組問題中，我

們都要求參與者詳細描述

（依據我們的架構），他們近期面對競爭者的「重大」行

動時，做出回應所依循的決策流程。我們把重大行動定義

為：「具有潛力、能大幅影響參與者對本身競爭地位的看

法」的行動。雖然對某位受訪者來說，可能是重大行動，

但對另一人是更嚴重或更輕微的行動，我們仍選擇這個

詞，來提升全體受訪者的比較性。還有，我們要求他們提

供實際行動的量化或質性敘述，以便作更精確的比較。

我們除了詢問他們，為因應競爭者調整價格（定價組

被要求不僅要考慮降價，還要考慮漲價，所以那些行動不

一定是「威脅」）採取的步驟外，還取得受訪者的許多相

關資訊，包括地點、產業、基本產業結構、相對規模、

蒐集的競爭情報、創新的基本形態（修改或全新，既有競

爭者或新進業者）、初步行動的規模、企業何時知道對手

的行動、由誰主事採取因應措施、預期的影響、實際的

影響、回應措施是否意圖傷害對手，以及是否不遺餘力進

行。

914 Innovation Respondents

1,825 SurveyRespondants

911 Pricing Respondents

1825位

受訪者

914人回答

創新的問題

911人回答

價格調整的問題

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