名師一堂課

146 April 2008

Master Speaks

147April 2008

專案管理的趨勢與發展

未來十年，將有半數工作者失去長期固定的工作，這樣的工作環

境下，讓專案管理處理獨特、暫時性工作的能力愈顯重要。究竟

什麼是專案管理？專案為何會失敗？專案管理的發展演進與未

來趨勢為何？

主講．撰文 / 王雪明 企畫 / 盧懿娟 debby@managertoday.com.tw

MASTER SPEAKS

專案管理時代來臨

未來十年世界先進國家就業人口中，有50%的人將沒有長期固定的工作；20∼30歲的就

業青年，可能平均5年內就會更換工作。在這樣的工作環境下，員工對於企業的忠誠度必然

下降，為了維持工作的品質，企業主紛紛要求員工具備處理獨特和暫時性工作的專業能力，

也造就了全球專案管理的風潮。

什麼是專案管理？專案管理是為了在有限時間及資源下，達成特定專案目標的管理方法。

專案經理憑藉知識、技能、工具及方法來確立專案的目標、需求及限制；協調各專案關係人

（包括小組成員、資源經理、資深管理階層、客戶及合約商）的不同需要和期望；根據確立的專案目標

來規畫、執行及控制專案的任務、階段及交付項目；完成專案並且記錄累積其中的知識。

專案經理需負責平衡與整合互相競爭的需求來執行：一個專案（project）、包含許多小專

案的一個大型專案（program）或專案組合（portfolio）；而除了專案整合管理之外，其內容

包括了在專案起始、設計規畫、執行、控制與結束各階段中的範圍（scope）、時間、成本、品

質、人力資源、溝通、風險與採購管理等。

全球經理人渴望擁有的證照

美國專案管理師證照發展是最近25年的事，根據美國專

案管理學會（Project Management Institute，PMI）2006年

的統計，全球共有262個分會，其中美國本土占了一半，

專案為何失敗？

■專案資訊管理系統

■專案組合管理──IBM的「月蝕」模組

■專案管理與企業虛擬化

運用商業智慧：專案策略管理

樂高遊戲般的排列組合專家

專案管理的發展與演進

全球經理人渴望擁有的證照

專案管理時代來臨123456

王雪明王雪明老師為美國理海大學（Lehigh University）工業

系統工程博士，目前於美國阿拉斯加大學安格拉治分校

（University of Alaska—Anchorage）擔任工程科學專案

管理研究所學程班主任。專長為專案管理、科技管理

及資訊科技與企業競爭優勢等課程。

王教授曾參與中山科學研究院組織經營再造、平衡計

分卡（BSC）及實獲值管理（EVM）系統導入等專案，著

有《六標準差專案管理》一書，並曾獲中華民國品質學

會年度品質管理個人獎。

教授簡介

照片提供：王雪明

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約為168個，亞洲擁有20個分會。

從1990年代起快速成長，專案管理師證照在2006年已遍布150餘國，約200萬人擁有；以

網路教學為主的美國波士頓大學（Boston University）更有超過3200萬美元的營收，來自於

專案管理課程的講授。許多具備兩年以上工作經驗的專案經理，也因為擁有證照的競爭優

勢而得以加薪。

如果以企業內而言，在組織中運用專案管理最多的領域是資訊科技（Information

Technology）約占86%，其次是組織計畫（Organization / Plan）約占64%，人力資源管

理（Human Resource）56%，研發（Research Development）47%，財務會計（Finance /

Accounting）45%，行銷銷售（Sale / Marketing）44%。

如果按照產業的發展，以資訊系統發展專案及建築專案最多，也有逐漸遍及至服務業的

趨勢；非營利事業則以國防工業相關的專案技術發展最為完整。

專案管理技術提供組織管理上所需的共同語言，在全球化的時代裡，組織的分工愈細，

外包的工作愈多，專案管理的重要性也與日俱增。在美國，專案管理師的需求時常來自於公

司實際上的需要，鼓勵員工參加專案管理師證照考試。

專案為何失敗？

如果說人 生不 如意，十有

八九，專案管理稍微好一點，根

據美國專案管理學會在2004年

的統計，只有大約35%的專案

能在計畫預算之下如期完成，

18%的專案則中途夭折。2003

年《Project@Work》雜誌的調查

報告，專案管理最大的問題來

源，有46%的組織認為是資源

不能有效分配，而24%的組織認為是計畫與執行的不一致性。

專案失敗的原因很多，專案範疇淺變（Scope Creep）造成預算超支、專案遭遇技術瓶頸

無法如期完成等都是常見的現象。然而比較多的管理學者開始注意到證照所不及之處，包

括專案起始階段的組織經營策略、專案經理的領導能力與特質等。

PMI近幾也推出了組合專案經理（Portfolio Manager）的證照考試；也有人注意到擁有證照

不一定擁有專業能力的問題，強調實戰成功經驗的重要性。以下就從專案管理的發展，來看

專案組合管理發展趨勢。

專案管理的發展與演進

在20世紀經營管理的演進史中，專案的時間管理與工作排程扮演著重要的角色，這些在

當時算是創新的專案管理技術，也讓具備它的企業或組織取得了領先群雄的地位。

其中重要的里程碑包括：1917年曾與管理科學之父泰勒（Frederick W. Taylor）共事於伯利

恆鋼鐵工廠的亨利．甘特（Henry L. Gantt）提出甘特圖的工作分解結構（Work Breakdown

Structure，WBS）與時間排程的管理技術；1930年代應用於建造紐約帝國大廈的流線排程法

（Flow-line scheduling）。

1940年代固特異輪胎（Goodyear）採用的里程碑圖（Milestone Charts）及排程平衡法（Line

of Balance）；1956年杜邦（DuPont）的詹姆斯．凱力（James Kelly）與摩根．渥克（Morgan

Walker）發展的箭頭活動排程（Activity-on-Arrow，AOA）。

在1960年代末，美俄冷戰達到高峰，計畫評核術（Program Evaluation and Review

Technique，PERT）成為美國海軍大型武器系統發展的重要管理工具，並且衍生出「實獲值」

（Earned Value Management，EVM）的大型專案合約管理工具；EVM要求合約商在履行合約

內容之前，必須有詳細的工作陳述（Statement of Work），造成大型專案成本的提升，所以當

時多被政府機構所採用。

專案管理在1960年代至1990年代之間，並沒有顯著發展，全球管理學界的焦點隨著電腦

科技的發展，從注重產品品質優勢，到公司購併的流程再造技術與變革管理，以及近年講究

管理速度與彈性的全球化布局。

其中顯著的代表有企業資源整合計畫（Enterprise Resource Planning，ERP）、豐田式

及時庫存管理（Toyota Just in Time，JIT）、活動基準成本管理（Activity Based Costing /

Management，ABC / M）、平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）、六標準差流程專案管理、

ISO9000認證等的發展。

隨著企業逐漸追求核心競爭優勢與應變的敏捷性（agility），經營管理趨勢走向組織的虛

擬化，美國企業界所採用的EVM專案管理規範〈ANSI-748〉成為第一個由商用規範轉換成軍

用規範〈Mil-Std-881〉的案例，讓注重目標管理、生命周期成本（Life Cycle Cost）及人員調度

彈性化的專案管理技術再度成為時代的新寵。

專業專案經理師（Project Management Professional，PMP）至今仍為世界企業希望員工所

YES, I KNOW!

專案範疇淺變（Scope Creep）

範疇淺變是專案範疇不受控制的改變，通常發生在專

案的範疇沒有被正確地定義與控制時，是專案管理需要

避免的現象。比方在原訂的產品設計中增加新功能，卻

沒有調整專案的資源、時間表或預算。當專案的範疇擴

大，愈多作業需要在原訂的預算和時間表中完成，因此

造成專案團隊延遲時程、預算超支。

達成特定目標的管理方式。

專案管理是為了在有限時間及資源下，

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擁有的證照。專案管理技術的運用，使得組織更為靈活有彈性，在20世紀末期與美國軍方

淵源深厚的企業，紛紛推出以EVM模式的員工績效評核模式。

例如波音（Boeing）公司的整合績效管理專案（Integrated Performance Management

Program，IPMP），及洛馬（Lockheed Martin）、雷神（Raytheon）、諾斯洛普─格魯曼

（Northrop Grumman）的組織績效評鑑（Organization Performance Evaluation，OPE）等。專

案管理重要的里程碑如【附表】所示。

樂高遊戲般的排列組合專家

專案管理的卓越特性，在複雜的系統中更可見其重要性。專案管理能將所有需要的工

作經過系統分析，如刨丁解牛般地展開成工作分解結構（Work Breakdown Structure，

WBS）、成本分解結構（Cost Breakdown Structure，CBS）及組織分解結構（Organizational

Breakdown Structure，OBS）的矩陣對應關係，使所有工作可以按照層級進行模組化的管理

及績效分析。這個概念在1990年代發展成為專業經理人在管理會計課程中「活動基準成本

管理」（ABC / M）主要工具，用以評估組織流程的績效。

目前國內企業能在專案計畫階段能把精確連結WBS / CBS / OBS的組織並不多，大部分

僅能做到WBS、CBS的劃分。無法連結成矩陣的原因，主要是許多專案往往是第一次執行，

缺乏專案資訊系統資料庫來保存過去累積的經驗做為依據。

許多的專案不確定因素（例如專案發展的關鍵技術）造成整個對應矩陣的關係無法精確預

估，這個問題在研發專案尤其顯著，但WBS、CBS的專案切割劃分，卻是專案細部工作責任

劃分與成本歸戶最佳的工具。為了增加專案流程的敏捷性與成本降低，許多大型研發專案

利用鎖螺絲的螺旋漸進（Spiral Evolution）與技術介入（Technology Insertion）的概念，透過

專案資訊系統（PMIS）整合全球供應商或合作夥伴，使專案發展的時間縮短，在市場主導性

上（time to market）取得相對優勢。

螺旋漸進的概念是如何將一個充滿不確定因素的計畫，在計畫執行階段初期，不斷

地減少其不確定性，專案執行過程的管理，就如同鎖螺絲一般，使專案愈來愈精確穩健

（robust）。

而技術介入是利用國際網路平台的連結，掌握世界最新的實用技術，運用於新專案系統

專案管理的里程碑【附表】

年代

1917

1930年代

1940年代

1956

1958

1959

1961

1960年代

1990年代

1999

2000

專案管理里程碑

甘特圖

流線排程

● 排程平衡法

● 里程碑圖

箭頭活動排程

● 計畫評核術

● 蒙地卡羅法（Monte Carlo）

● 電腦輔助排程（CAPP）

● 關鍵要徑法（CPM）

領先圖法（Precedence Diagram

Method）

實獲值管理

第一個美國民間規範〈ANSI 748〉

轉成軍用規範〈MIL-STD 881〉

整合績效管理專案

組織績效評鑑（OPE）

推動者

亨利·甘特

帝國大廈工程

固特異輪胎

杜邦公司的

詹姆斯·凱利與摩根·渥克

美國海軍

史丹福大學教授約翰·

方德爾（John Fondahl）

美軍

波音航空公司

洛馬、雷神、諾斯洛普

─格魯曼

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工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）

工作分解結構的概念，是把專

案實行過程中需要完成的作

業，不斷細分到可以正確地估

計細項作業的時間和成本為

止。對規模很大的專案來說，

細分20層大概已經是上限。

WBS有助於估計專案的時間

和成本，責任的落實與監控，

可反映出專案管理人員對專

案範圍的掌握程度。

成本分解結構（Cost Breakdown Structure，CBS）

組織分解結構（Organizational Breakdown Structure，OBS）

組織分解結構是企業組織的

層次化排列。OBS不等同於企

業內的組織結構，比如一位財

務管理人員雖然處於比較低

的組織層級，但他可能需要了

解整個專案的資訊，因此必須

處於較高的OBS層次。OBS表

達的是一個統一的責任權利

體系，有利於清晰、方便地分

配管理範圍和責任，以及保證

管理人員的職責與權利相互

平衡。

成本分解結構是企業根據專

案群的成本控制需求，依照

預算或成本會計所建立的一

種成本系統。雖然依WBS的

層級，可將各項作業的成本彙

總，得出總成本，但這樣的成

本彙總無法滿足企業對於成

本會計的需求，CBS的建立便

是為了解決這個問題，讓企業

妥善地控制專案群內各專案

的成本。

有

的專案甚至在中途便告夭折，其中最大的問題，在於資源不能有效分配。

大約只有

的專案能在計畫、預算之下如期完成；

35%

18%

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的整合，縮短了自行開發的時間與不確定性；其中最有名的例子如iPod的開發案，蘋果公司

（Apple）在其旋轉盤及電子系統控制部分的專利官司敗訴，卻無法撼搖在世界所造成iPod

旋風，使蘋果浴火重生。

運用商業智慧：專案策略管理

談到專案的策略管理，專案經理除了需要具備基本專案管理的技術之外，還常面臨下列

問題：為什麼許多專案都無法如期如計畫的完成，甚至於途中夭折？

專案的失敗所造成的損失成本，往往超出專案預算的數倍，因此，為增加企業競爭力，以

專案管理為主要核心的美國第三大石油及天然氣公司，也是第一大的煉油廠的康菲石油公

司（ConocoPhillips）提出了「專案計畫零改變」（Zero Change）的管理目標，可見其注重專

案計畫的品質，以避免因為專案延誤或失敗所造成的損失。

另外幾個常見的問題包括：究竟是該只做一個專案，還是數個組合的專案？是否該取消如

期、如預算且正在執行的專案？專案策略的管理，往往是在考慮什麼不要做；此外，明知錯

誤的事卻還繼續完成，也是專案管理中常見到的現象。

專案策略管理時常提到幾個重要的議題，例如：充分地授權（Empowerment）、完整

地分析及準備（Readiness）、組織的共識（Commitment）、專注核心優勢（Focus）、情報

（Intelligence），你覺得哪一項最重要呢？

根據《孫子兵法》求勝的要訣，便已將優先順序闡述的十分清楚。孫子說：「知可以戰與

不可以戰者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而帥不御者勝。」以

下就以這個優先順序來分析專案管理的未來大勢，主要探討的主題有：

1.掌握市場情報的資訊專案管理（Project Management Information System，PMIS）；2.專

案組合管理（Project Portfolio Management）；3.專案管理與企業虛擬化。

■專案資訊管理系統

專案資訊管理系統在組織中扮演著神經系統的角色。PMIS將專案的資源做了有效整合，

並將工作分解結構中使用的工時、物料集中於共同控管的資料庫裡。資料的獲得可由專案

成員提報，也可以在流程中利用自動資料獲得系統壘整。

計畫管制單位扮演著查核者的角色，授權新的控制帳戶（Control Account，CA）給策略經

營單位（Strategic Business Unit，SBU），並且評估WBS的績效，這個績效在專案管理中稱為

實獲值（Earned Value）。

計畫管制單位同時必須接受整合基準審查團隊的監督與指導；資管中心必須將收集到的

資料，經由會計單位做成本歸戶，並且將間接成本納入成本系統，完成成本攤提，此時資管

中心可以在網路平台上呈現專案計畫的成本即時程狀態報告。

實獲值管理資訊系統與活動基準成本管理（Activity Based Costing and Management）系

統類似，其遭遇最大的阻力可能會發生在計畫管制單位與會計單位的成本歸戶系統的不一

致性，因為會計單位的成本歸戶系統採用的是公認會計原則（General Accepted Accounting

Principle），往往與系統工程的WBS定義不一樣，造成了PMIS系統在組織中推行的困難。

這種問題較小的組織可能交由微型結構經理（Microstructure Manager）處理，追求卓越

的公司可能會去探討公司流程卓越性所帶來的競爭力，進而進行流程再造，這也是為什麼

「六標準差」流程再造風行的主因之一。這種結合物流、金流與資訊流的管理架構可以參

考【圖1】：

結合物流、金流與資訊流的管理架構【圖1】

細項作業的時間和成本為止，便有助於責任的落實和監控。

把專案執行中需要完成的作業，不斷細分到可以正確估計

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在計畫起始階段所建構的專案基準，提供了專案風險管理的基礎。從PMIS的報工系統，

專案經理可以掌握整體專案時程的變異（Schedule Variance，SV）；經由成本歸戶後，專案

經理可以了解成本的變異（Cost Variance，CV），將成本壘整的資料進行迴歸分析找出預估

的趨勢曲線，將趨勢曲線與專案基準曲線比對，即可預估專案計畫未來的風險，詳如【圖

2】所示：

這樣的PMIS系統提供專案策略管理的重要功能如下：

·建構了具備合理彈性的專案資料庫：可利用作為資訊的整合及專案趨勢發展的分析。

·預測專案未來發展：迴歸分析或統計分析的工具能更精確的評估專案的健康程度。

·流程透明化與標準化：專案流程管理可以利用組織資訊網路，做組織流程績效評鑑的

標準規範陳述，及組織資訊交流平台。

·壘整所有專案資訊：提供專案範疇（Scope）管理詳細的WBS、組織分解結構及成本分

解結構。

·資源管控：利用專案資源授權，進行專案流程的管理。

·專案組合儀表版（Portfolio Dashboard）：經由專案組合的圖形化管理，使執行長或高

階經理人能夠站在一個制高點來觀察專案組合的整體績效，例如專案組合整體的投資報酬

率、回收期及損益平衡分析等，使整個專案的組合更具備了決策的敏捷性。

·組織資源規畫與掌握：經由策略準則有效掌握組織整體的資源與能力，例如：受影響

的資源、物料庫存管理技術、專案組合的整體負荷及實際資源需求。

·資源擇優與排程（Resource

Leveling and Scheduling）：分析

組合專案的瓶頸，可利用的浮時

（slack），過度配置的資源與到

期時間的限制。

·專案協同管理（Pro j e c t

Collaboration）：自動跟催所有

專案WBS進行的進度。

·組合專案控制帳戶（CA）：經由簡化的進度報告，對應到WBS排程，再由CA矩陣，有效

連結WBS、CBS與OBS，精確管理成本分解結構。

·中央調控風險管理：經由PMIS所發展出的儀表板（Dashboard）系統，能有效分類與反

映專案總體風險。

■專案組合管理：IBM的「月蝕」模組

以資訊專案為例，IBM在2006年提出了資訊專案委外合約管理的「月蝕」（Eclipse）軟體

模組；這個月蝕模組的平台將資訊系統開發專案的「系統分析」「建築架構」「系統發展」與

「系統測試」連結至「資訊系統運作」。

透過月蝕模組，能掌握顧客需求的改變與獨立服務外包商的關係，並且加入執行長參與

專案執行過程的決策。這樣的資訊系統也許可以協助專案策略的管理，例如專案組合管理

（Project Portfolio Management）。

專案組合策略時常在探索3個問題：什麼是自行投入發展與外部合作專案機會的最佳組

合？新的外部合作專案機會將如何影響組織整體的投資策略？什麼是國內與國際專案機會

的最佳組合？

組織目標的敏捷性調整，取決於專案組合資源的投入與否，與個別專案在其專案生命周

期進行的進度關係相對較低。專案組合的投資策略，主要目的是活化專案資源，在考慮個

別計畫的專案是否執行成功之前，先考慮組織的整體效益，使資源專注於組織最重要的目

標上。

專案組合管理所使用的技術，包括了財務工程中的選擇權理論（Options theory）（例如：

解析解（Closed form solution）、偏微分方程（Partial Differential Equations）、二項分劃法（Binomial

lattices）⋯⋯等）；現代組合理論（Modern Portfolio Theory）（例如：馬可維茲多元法（Markowitz

Diversification）、效率曲線（The efficiency front）、資本資產計價模式（Capital Asset Pricing Model）、資

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浮時（Slack Time）

指在不影響整個專案計畫完成之時間下，一項作業可以

延誤的時間，又稱為浮時。浮時是一種數學運算，可隨專

案計畫書的進度和變更而改變。亦稱為「遲滯」「總浮

時」「路徑浮時」。預估專案計畫的風險【圖2】

BCWSACWPBCWPESTIMATE

合約預算基準

時間

成本

合約完成

預估計畫風險管理

實際執行成本歸戶

CV

VAC

SV

落實「專案計畫零改變」的管理目標，可大幅增加企業競爭力。

專案失敗所造成的損失成本，往往超過專案預算的數倍，

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本市場線與證券市場線（the Capital Market Line and the Security Market Line）⋯⋯等）；應用訊

息經濟學──賽局理論；作業研究中的多目標準則（Multi-objectives Decision Criteria）⋯⋯

等。

專案組合管理的目標放在組織的可用性（Organizational Applicability）、專案組合流

程管理（Pipeline Management）、資源有效配置（Resource Allocation）、與得利最佳化

（Optimizing for payoff）。這些目標與平衡計分卡（BSC）中組織績效評鑑的4個構面呈現了

相互呼應的關係。

平衡計分卡強調組織經營管理的成功，來自於組織員工的「學習成長」，經由學習型

組織才能有成功的「流程再造」，以達到「顧客滿意」之後，才會有「財務」面的經營績

效。為了強調員工的學習成長與流程再造的關係，在資訊管理上有「能力成熟模式整合」

（Capability Maturity Module

Integration，CMMI）的評鑑技

術發展，在流程改進專案上有

六標準差的專案管理。

■專案管理與企業虛

擬化

最近日本經常探討為什麼

iPod不是日本人的發明？同時

也在思索誰是下一個盛田昭

夫？終生雇用制不再是日本人的驕傲，世界組織變革的風潮，從國營企業民營化走向醫療

產業，組織中人力資源的策略成為企業競爭的優勢，以專案敏捷性人力庫為訴求的企業組

織，將隨著世界快速變遷的腳步而逐漸興盛。

在這波企業虛擬化的趨勢下，組織的策略與文化的衝擊，將如交響樂團般地運作，成功

的企業或組織可能有外聘的首席小提琴家，組織內部層級也會因此而打破，組織動態的轉

型正考驗著職場經理人的抗壓能力；卓越的領導、專案與個人核心能力的和諧整合，才能

演奏出永不止息的樂章。

專案管理在供應鏈管理、知識管理、創新管理之後，從整合單一專案的物流、金流、資

訊流的管理概念，走向大型專案（Program）最佳化組合的策略管理工具。甫獲PMI全球碩

士學程認證的美國阿拉斯加大學工程科學專案管理系，即以成立「專案卓越策略管理」

（Strategic Center of Project Excellence，簡稱SCOPE）為其未來發展的目標。

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能力成熟模式整合（Capability

Maturity Module Integration，CMMI）

CMMI是一套評鑑組織軟體專案開發能力水準的模型，

同時對軟體開發的流程，提供嚴謹完備的架構與描述。

從軟體開發到軟體工程、系統工程等專業領域，都包括

在CMMI的適用範圍中。它將團隊的能力成熟度區分成5

個等級，最高為第五級。全球通過第五級的組織仍在少

數，集中在美國、印度、中國及俄羅斯。