chiến lược phát triển VCB - luận văn tốt nghiệp

1

CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-2020

GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM

LỜI MỞ ĐẦU

Với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay ngành ngân hàng là một trong những

ngành chịu ảnh hưởng mạnh mẽ và rõ rệt nhất. Hội nhập có thể đem đến nhiều cơ hội

phát triển nhưng cũng đem lại không ít những nguy cơ, đe dọa và thách thức cho

ngành ngân hàng. Hiện nay hệ thống Ngân hàng trung ương Việt Nam có mạng lưới

chi nhánh rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước. Hơn nữa ngày càng có nhiều ngân

hàng ra đời làm cho cường độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng khốc liệt hơn bao giờ

hết.

Để vượt qua những thách thức và tận dụng tốt những cơ hội qua đó nâng cao vị thế

cạnh tranh của mình trên thị trường, các ngân hàng phải đưa ra chiến lược kinh doanh

phù hợp cho từng thời kỳ, từng giai đoạn của sự phát triển; phù hợp với xu thế toàn

cầu trên nguyên tắc đảm bảo cân bằng lợi ích quốc gia với lợi ích của Ngân hàng.

Với chiến lược kinh doanh sáng suốt của mình, Ngân hàng TMCP Ngoại thương

Việt Nam (VCB) đã giữ vững vị trí dẫn đầu của mình và được đánh giá là Ngân hàng

có vai trò đầu tàu và có tầm ảnh hưởng quan trọng trong hệ thống Ngân hàng Việt

Nam với các lợi thế cạnh tranh, thị phần huy động vốn, các dịch vụ thanh toán, dịch

vụ thẻ …; được ghi nhận đã góp phần quan trọng cho sự nghiệp phát triển kinh tế của

đất nước trong thời kỳ đổi mới.

ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34

2



Phần I: CƠ SỞ LÝ LUẬN BÁO CÁO1.Chuỗi giá trị của công ty:

a.Khái niệm:Chuỗi giá trị của công ty (dây chuyền giá trị -value chain) là tổng hợp các hoạt

động có liên quan của doanh nghiệp tạo và làm tăng giá trị cho khách hàng.Hệ thống tạo giá trị: là một chuỗi các hoạt động tạo giá trị,bắt đầu từ khâu nghiên

cứu,thiết kế cho đến cung cấp,sản xuất,phân phối,dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng.

b.Ý nghĩa phân tích chuỗi:- Xác định được điểm mạnh,điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh

nghiệp,giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chớp thời cơ,. - Xác định được lợi thế cạnh tranh. - Làm cho quá trình tổ chức thự hiện tốt hơn

- Làm tăng giá trị cho khách hàng. - Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên,nhờ có cơ sở chọn chiến lược,lĩnh vực

đầu tư và tố chức thực hiện.c.Mô hình chuỗi giá trị của công ty:

CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ

TRỢ

Cấu trúc hạ tầng của công ty(quản trị tổng quát,hoạch định chiến lược,khách hàng,kế toán,tài chính,IT)

Quản trị nguồn nhân lực(tuyển chọn,huấn luyện,đào tạo,phát triển,chế độ)

Phát triến công nghệ(R&D,thiết kế,cải tiến sản phẩm và quy trình,tìm NVL)

Mua sắm(mua nguyên vật liệu thô,máy móc,thiết bị,cung cấp,DV)

CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾUCác hoạt động

đầu vào

(Lưu trữ, sử dụng NVL thô và xếp hàng vào kho)

Vận hành

(máy móc,lắp ráp,sản xuất, phụ

tùng,vận hành,kiểm tra)

Các hoạt động đầu ra

(bao bì,đóng gói,lưu kho và

phân loại những sản phẩm)

Marketing và bán hàng

(quảng cáo,khuyến

mãi,định giá,kênh phân

phối)

Dịch vụ hậu mãi

(lặp đặt,sửa chữa,bảo hành)

2.Matrix BCG:


3



BCG (Boston Consulting Group) là tên của một công ty tư vấn chiến lược của Mỹ, thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập• Là một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston Consulting và Mercer. • Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing (cấp công ty) v.v... chủ yếu ở tầm CEO - cấp độ cao nhất trong một công ty.• Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần. Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU (Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU).• Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.* Phân tích ma trận BCG:- SBU- Ngôi sao

Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư. Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang h.nh thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.- SBU- Dấu chấm hỏi

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp. Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU - ngôi sao, nếu được đầu tư, "nuôi dưỡng" tốt - chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn. Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức.- SBU- Con bò sữa

Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đườngcong kinh nghiệm. Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao. Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp. Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể.- SBU – Con chó


4



Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng. *Các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 DN.• Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là:

Tỉ lệ tăng trưởng ngành ( % )Thị phần tương đối của DN ( thị phần tương đối A = Thị phần tuyệt đối A/ Thị

phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất) cho biết quy mô của DN trong ngành.• Bước 2: Xác định các SBU của DN:

Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỉ lệ thuận với mức độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN.• Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG Để xác định được vị trí của các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định được 2 thông số là: Tỉ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU đó.* Các chiến lược áp dụng• Chiến lược Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần dấu hỏi SBU của DN cần được đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần. Khi áp dụng chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu dài hạn.• Chiến lược Giữ (Hold): Áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa nhằm tối đa hoá khả năng sinh lời và sản sinh tiền.• Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của SBU hay công ty. Chiến lược này phù hợp với SBU trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó• Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao) và cho sản phẩm nằm trong phần Chó* Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG- Ưu điểm+ Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty.


5



+ Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.-- Nhược điểm+ Phương pháp BCG quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng.+ Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí - mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn. Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU - Con bò sữa.+ Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại không đúng về các SBU.

3.Mô hình phân tích SWOT:Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết

định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ...

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn.

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra


6



quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn: một công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy...),sản phẩm hay nhãn hiệu,đề xuất hay ý tưởng kinh doanh,phương pháp kinh doanh,lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới...),cơ hội sáp nhập hay mua lại,đối tác tiềm năng,khả năng thay đổi nhà cung cấp,thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực,cơ hội đầu tư,hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.

Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích.

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.

Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay


7



trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.

Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:• Văn hóa công ty.• Hình ảnh công ty.• Cơ cấu tổ chức.• Nhân lực chủ chốt.• Khả năng sử dụng các nguồn lực.• Kinh nghiệm đã có.• Hiệu quả hoạt động.

• Năng lực hoạt động.• Danh tiếng thương hiệu.• Thị phần.• Nguồn tài chính.• Hợp đồng chính yếu.• Bản quyền và bí mật thương mại.

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:- Khách hàng.• Đối thủ cạnh tranh.• Xu hướng thị trường.• Nhà cung cấp.• Đối tác.

• Thay đổi xã hội.• Công nghệ mới.• Môi truờng kinh tế.• Môi trường chính trị và pháp luật.

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề.


8



Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.

4.Mô hình 5 lực trong lĩnh vực kinh doanh:ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG (HÀNG RÀO GIA NHẬP)- Lợi thế chi phí tuyệt đối- Đường cong kinh nghiệm- Độc quyền các yếu tố đầu vào- Chính sách của chính phủ- Lợi thế theo quy mô- Quy mô vốn đầu tư ban đầu

- Uy tín của thương thiệu- Chi phí chuyển đổi- Khả năng tiếp cận hệ thống phân phối- Sự trả đũa có chủ định- Sản phẩm độc quyền

NHÀ CUNG CẤP (QUYỀN LỰC TRONG ĐÀM PHÁN)- Mức độ tập trung của hệ thống cung cấp- Mức độ quan trọng về khối lượng cung ứng- Khác biệt hóa sản phẩm hay yếu tố đàu vào- Ảnh hưởng của yếu tố đầu vào đối với giá thành và khả năng khác biệt hóa- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp- Sự xuất hiện các sản phẩm đầu vào thay thế- Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc của các nhà cung cấp- Chi phí liên quan đến tổng lượng mua trong ngànhĐỐI THỦ CẠNH TRANH- Rào cản rút lui- Mức độ tập trung của ngành- Chi phí cố định/Giá trị gia tăng- Tăng trưởng của ngành- Quy mô và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh

- Sự khác biệt sản phẩm- Chi phí chuyển đổi- Uy tín của thương hiệu- Sự đa dạng của các hình thức cạnh tranh- Bản chất của các lĩnh vực đầu tư

KHÁCH HÀNG (QUYỀN LỰC TRONG ĐÀM PHÁN)- Quyền lực trong đàm phán- Khối lượng bán- Thông tin về khách hàng- Uy tín của thương hiệu- Sự nhạy cảm về giá

- Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc của khách hàng- Khác biệt hóa sản phẩm- Mức độ tập trung của khách hàng- Sự thay thế khách hàng- Sự thúc đẩy khách hàng

SẢN PHẨM THAY THẾ- Chi phí chuyển đổi


9



- Khuynh hướng của khách hàng đối muốn thay đổi sản phẩm

- Sự khác biệt về hiệu quả- Giá cả của sản phẩm thay thế

Mô hình cạnh tranh hoàn hảo giả thiết rằng tỷ suất lợi nhuận và mức độ rủi ro là cân bằng giữa các doanh nghiệp và giữa các ngành trong nền kinh tế. Tức là các doanh nghiệp hoạt động trong bất cứ ngành của nền kinh tế nào cũng đều có tỷ suất lợi nhuận tiềm năng và mức độ rủi ro như nhau do cơ chế tự điều tiết của cạnh tranh. Các doanh nghiệp trong môi trường có mức lợi nhuận thấp và độ rủi ro cao sẽ tìm có xu hướng rút lui và tìm đến ngành có tiềm năng lợi nhuận cao hơn và ít rủi ro hơn. Tuy nhiên, nhiều mô hình nghiên cứu gần đây lại khẳng định các ngành kinh doanh khác nhau có khả năng sinh lợi khác nhau, sự khác biệt này có nguyên nhân từ các đặc tính cấu trúc của ngành. Các nhà quản trị chiến lược mong muốn phát triển lợi thế nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công cụ này để phân tích các đặc tính và phạm vi của ngành ở đó hoạt động kinh doanh của mình đang được diễn ra hoặc sẽ nhắm tới.

4.1 Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngànhTrong mô hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh. Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hoàn hảo và các doanh nghiệp không phải sẽ trở thành những nhà gia quyết định giá một cách thụ động và đơn giản. Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khác nhau giữa các ngành kinh doanh và các nhà phân tích và hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các sự khác biệt này.Các nhà kinh tế học đo lường cường độ cạnh tranh bằng các chỉ số về mức độ tập trung của ngành. Hệ số tập trung (Concentration Ratio) được xác định bằng thị phần mà bốn công ty lớn nhất trong ngành chiếm giữ. Hệ số tập trung cũng có thể được đánh giá bằng thị phần của 8, 25 hay 50 công ty hàng đầu trong ngành. Hệ số tập trung cao chỉ ra rằng các doanh nghiệp hàng đầu chiếm giữ một vị trí quan trọng trên thị trường và tính chất tập trung của ngành cao. Điều đó cũng có nghĩa rằng khả năng thống lĩnh thị trường của các doanh nghiệp lớn, quyền lực trong đàm phán với hệ thống cung cấp hay hệ thống phân phối cũng được tập trung. Khi chỉ có một số ít doanh nghiệp nhưng chiếm giữ một thị phần lớn thì thị trường trở lên ít cạnh tranh, thị trường tiến gần đến tình trạng độc quyền.

Trái lại, mức độ tập trung thấp chỉ ra rằng ngành kinh doanh bị cạnh tranh bởi nhiều doanh nghiệp, không có doanh nghiệp nào có được thị phần quan trọng. Hiện tượng này gọi là thị trường bị phân tán, nhưng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lại trở lên rất gay gắt. Các doanh nghiệp thường luôn cố gắng để gia tăng phần thị trường của


10



mình. Thị trường ở các ngành này thường diễn ra các cuộc chiến về giá cả. Hệ số tập trung ngành không phải là biến số duy nhất đánh giá mức độ cạnh tranh trong ngành. Chúng ta còn thấy xu thế xác định ngành kinh doanh trên tiêu chí về mức độ thông tin hơn là sự phân bổ thị phần.Nếu mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành thấp, hiện tượng này được gọi là cạnh tranh ngành có tính chất hệ thống hay có nguyên tắc. Các nguyên tắc này được tạo ra do tính chất lịch sử cạnh tranh của ngành, vai trò của doanh nghiệp dẫn đầu hay những sự thỏa thuận ngầm. Sự cấu kết thông thường là trái luật pháp và không phẩi luôn là một giải pháp tốt, nên trong các ngành có mức độ cạnh tranh thấp thì hướng cạnh tranh thường chịu những ràng buộc miễn cưỡng không chính thức. Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ như : rất khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh.

Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay một số phương thức tranh sau :

• Thay đổi giá : Doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời.

• Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm : Doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng cách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản xuất hoặc đối với chính sản phẩm.

• Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối : Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới; sử dụng kênh phân phối của các sản phẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng tương đồng.

• Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp : Doanh nghiệp sử dụng uy tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc giảm chi phí đầu vào.

Cường độ cạnh tranh thường được quyết định bởi các đặc điểm của ngành :• Số lượng doanh nghiệp hoạt động trong ngành : Số lượng doanh nghiệp nhiều sẽ

gia tăng sự cạnh tranh bởi vì rất nhiều doanh nghiệp phải cạnh tranh lẫn nhau trong cùng một tập khách hàng và với cùng điều kiện về nguồn lực. Sự cạnh tranh ngày càng gia tăng khi các doanh nghiệp có thị phần tương nhau, các doanh nghiệp luôn cố gắng gia tăng thị phần để trở thành doanh nghiệp dẫn đầu.


11



• Tốc độ tăng trưởng của thị trường : Thị trường tăng trưởng với tốc độ chậm cũng khiến các doanh nghiệp lao vào cuộc chiến chiếm lĩnh thị phần, các doanh nghiệp gia sức cạnh tranh để cố giành được phần bánh lớn hơn và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Với một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội gia tăng doanh số do quy mô thị trường được mở rộng, các doanh nghiệp thường tập trung vào việc nâng cao năng lực sản xuất và mở rộng kênh phân phối.

• Chi phí cố định : Chi phí cố định cao liên quan đến hiệu ứng của sự cắt giảm chi phí theo quy mô có tác động mạnh mẽ đến cường độ cạnh tranh. Khi chi phí cố định chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu chi phí sản xuất, doanh nghiệp cần phải hoạt động ở mức cao nhất gần với năng lực sản suất để đạt được chi chí đơn vị thấp nhất. Khi doanh nghiệp phải cố gắng bán một khối lượng lớn sản phẩm, doanh nghiệp cũng thường phải cạnh tranh để gia tăng thị phần và như vậy sản xuất ra một sản lượng cao sẽ làm gia tăng mức độ cạnh tranh trong ngành.

• Chi phí bảo quản hoặc các sản phẩm khó bảo quản : Chí phí bảo quản cao khiến cho các nhà sản xuất phải nhanh chóng bán sản phẩm. Nếu các nhà sản xuất cần phải bán tháo sản phẩm, cường độ cạnh tranh trên thị trường cũng gia tăng.

• Chi phí chuyển đổi : Chi phí chuyển đổi trong trường hợp này đề cập đến khả năng chuyển đổi sản phẩm từ phía khách hàng. Chi phí chuyển đổi thấp làm gia tăng sự cạnh tranh trên thị trường. Khi một khách hàng có thể chuyển đổi dễ dàng từ sản phẩm này sang sản phẩm khác, các doanh nghiệp phải luôn cố gắng giành giật khách hàng mới và chăm sóc, giữ gìn khách hàng quen thuộc.

• Mức độ khác biệt hóa sản phẩm : Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp thường dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh bởi vì nó tác động đến sự lựa chọn và quyết định mua của khách hàng. Khi khả năng nhận diện thương hiệu rõ ràng, sự cạnh tranh có xu hướng giảm.

• Cơ hội thị trường : Cơ hội thị trường sẽ gia tăng khi một doanh nghiệp bị mất dần vị trí trên thị trường hoặc có tiềm năng cho các cơ hội mới. Các cơ hội thị trường làm gia tăng cạnh tranh trong ngành.

• Rào cản rút lui thị trường : Rào cản rút lui thị trường cao đề cập đến các chi phí đáng kể khi một doanh nghiệp bỏ không kinh doanh sản phẩm của ngành hoặc không tiếp tục tiến hành các hoạt động thuộc ngành.

• Tính đa dạng của cạnh tranh : Sự đa dạng các đối thủ cạnh tranh với những khác biệt về văn hóa, lịch sử và quan niệm tạo nên sự không ổn định của ngành kinh doanh. Thực tế luôn có nhiều khả năng và rất đa dạng khiến cho các doanh nghiệp không hiểu biết chính xác đặc tính cạnh tranh hoặc thường dẫn đến các đánh giá sai về định hướng


12



của các đối thủ cạnh tranh. Sự cạnh tranh không bao giờ ổn định và ngày càng dữ dội. Sự hòa trộn giữa các quan niệm hoặc giữa các mục tiêu hay giữa nhiều nhiệm vụ của một tổ chức khiến cho việc phân tích cạnh tranh trở lên phức tạp, nhiều khi phải tiêu hao rất nhiều công sức và tiền bạc cho các dịch tư vấn. Trong những trường hợp như vậy, các doanh nghiệp sẽ nỗ lực và đầu tư rất nhiều cho các chiến lược cạnh tranh.

• Sự rút lui khỏi ngành : Một thị trường đang tăng trưởng và có nhiều tiềm năng lợi nhuận sẽ thu hút sự chú ý của rất nhiều doanh nghiệp mới gia nhập, đồng thời các doanh nghiệp hiện tại có xu hướng gia tăng hoạt động và sản xuất. Trong xu thế này, số lượng các đối thủ cạnh tranh sẽ gia tăng một cách nhanh chóng, trong khi đó nhu cầu thực tế sẽ đạt điểm tới hạn, thị trưởng trở lên bão hòa và có thể sẽ phát sinh tình trạng sản xuất thừa khi tốc độ tăng trưởng của thị trường chậm hơn so với tốc độ tăng của sản xuất. Sự rút lui khỏi ngành đối với một số doanh nghiệp chắc chắn sẽ xảy ra cùng với sự gia tăng cạnh tranh, các cuộc chiến giá cả và sự thua lỗ.

Quy luật “Nguyên tắc Ba và Bốn” của Bruce Henderson (sang lập viên Boston Consulting Group): Một thị trường ổn định sẽ không có quá ba đối thủ cạnh tranh đáng kể và đối thủ cạnh tranh mạnh nhất sẽ không có thị phần lớn quá bốn lần thị phần của đối thủ cạnh tranh nhỏ nhất.

• Nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn, sẽ có sự rút lui khỏi ngành,• Các doanh nghiệp tồn tại lại trong ngành là những doanh nghiệp có tốc độ tăng

trưởng cao hơn tốc độ tăng trưởng của thị trường,• Những doanh nghiệp rút lui khỏi ngành sau cùng là những doanh nghiệp phải

chịu thâm hụt ngân sách nếu họ cố theo đuổi sự tăng trưởng,• Nguyên tắc này không tính đến khả năng hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất cụng bị

thua lỗ.• Việc xác định được yếu tố tạo nên cái gọi là “thị trường” là vô cùng quan trọng,

đó là một công việc mang tính chiến lược.Nguyên tắc này áp dụng chủ yếu đối với các thị trường tương đối ổn định. Thực tế

tính ổn định của thị trường và những thay đổi về cung, cầu đều tác động đến mức độ cạnh tranh. Chu kỳ của nhu cầu thường có xu hướng tạo ra sự cạnh tranh gay gắt hơn.

4.2 Nguy cơ của sản phẩm thay thếTrong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ

các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế; sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở lên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn.


13



Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành khác. Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác.

4.3 Quyền lực khách hàngQuyền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành

sản xuất. Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có quuyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường là các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua - đó là trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ít người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua thường có vai trò quyết định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền mua như vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự không đối xứng giữa một ngành sản xuất và thị trường người mua. Dưới đây liệt kê một số yếu tố xác định quyền lực của người mua trên một thị trường

Khách hàng được gọi là có lợi thế trong đàm phán nếu :• Người mua rất tập trung - Tức là có một số người mua nhưng họ chiếm một thị

phần đáng kể. Ví dụ : Thị trường cung cấp lương thực cho quân đội.• Nhóm ít khách hàng mua với một khối lượng lớn sản phẩm của ngành sản xuất -

Đó là sự phân bổ lượng mua hoặc nếu sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. Ví dụ : Hệ thống siêu thị bán lẻ đồ dùng gia đình.• Người mua có khả năng gia nhập thị trường phía trước và tạo ra nguy cơ gia

nhập theo chiều dọc - Tức là người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hay sản xuất bằng cách mua các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất không thông qua trung gian phân phối.

Ví dụ : Các nhà sản xuất ôtô có thể tự sản xuất săm lốp hoặc bình ắc-quy.• Người mua có quyền lực thấp nếu :+ Các nhà sản xuất có khả năng gia nhập theo chiều dọc về phía sau bằng cách can

thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra kênh phân phối riêng. Ví dụ : Các nhà sản xuất hàng thực phẩm tự xây dựng hệ thống phân phối chuyên

nghiệp.+ Chi phí chuyển đổi đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít hoặc không được tiêu

chuẩn hóa và người mua rất khó tìm được nhà cung cấp mới hoặc có nhưng với chi phí rất cao.


14



Ví dụ : Các nhà máy sử dụng nhiều năng lượng từ dầu mỏ.+ Người mua rất phân tán (rất nhiều hoặc rất khác nhau) và không có người mua

nào có ảnh hưởng đáng kể đối với sản phẩm hoặc giá cả. Ví dụ : Phần lớn các sản phẩm hàng tiêu dùng.+ Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua – đó

là sự phân bổ lượng mua. Ví dụ : Quan hệ của Intel với các nhà sản xuất máy tính.4.4 Quyền lực nhà cung cấpNgành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu

vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua – nhà cung cấp giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đầm phán có thể có những tác động quan trong vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên nhiên vật liệu. Dưới đây liệt kê một số yếu tố xác định quyền lực của nhà cung cấp :

Nhà cung cấp được gọi là có lợi thế quyền lực, nếu :• Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía sau của nhà cung cấp.• Các nhà cung cấp rất tập trung.• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp rất quan trọng.Nhà cung cấp có quyền lực yếu, nếu :• Nhiều nhà cung cấp cạnh tranh với nhau hay sản phẩm có tính tiêu chuẩn hóa

cao.• Các sản phẩm hàng hóa thông thường.• Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía trước của người mua.• Người mua rất tập trung4.5 Rào cản gia nhập và rút luiKhông phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh

với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khách có khả năng tham gia hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành. Về lý thuyết, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ đạt ở mức rất thấp. Tuy nhiên trong thực tiễn, các ngành kinh doanh có những đặc điểm mang tính đặc trưng có khả năng bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đáng cho các doanh nghiệp trong ngành do có thể ngăn cản hay hạn chế sự cạnh tranh từ việc gia nhập mới vào thị trường. Các đặc tính này được gọi là rào cản gia nhập.


15



Rào cản gia nhập có tác động mạnh hơn các cơ chế điều chỉnh cân bằng thông thường của thị trường. Ví dụ khi lợi nhuận của ngành tăng lên sẽ thu hút thêm các doanh nghiệp mới tham gia vào ngành để tranh thủ khả năng siêu lợi nhuận này, tuy nhiên theo thời gian lợi nhuận của ngành sẽ bị giảm sút do có quá đông các doanh nghiệp hoạt động trong ngành. Khi mức lợi nhuận trung bình giảm xuống thì lại có một xu hướng các doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành và thị trường được tái điều chỉnh đến trạng thái cân bằng. Xu hướng giảm giá hiện tại hay tương lai sẽ ngăn cản hay hạn chế sự gia nhập mới vào thị trường. Các doanh nghiệp cũng không sẵn sàng gia nhập vào một thị trường mà ở đó có nhiều biến động khó dự đoán, đặc biệt là việc gia nhập đòi hỏi các chi phí khởi điểm rất tốn kém hay đầu tư cố định rất cao. Đây là những cơ chế điều chỉnh thông thường của thị trường.

Rào cản gia nhập là những đặc điểm duy nhất của ngành nó xác định tính chất riêng biệt của ngành. Các rào cản sẽ hạn chế tỷ lệ gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới và như vậy có thể giữ được mức lợi nhuận cao hơn cho các doanh nghiệp đang tồn tại và hoạt động trong ngành. Về góc độ chiến lược, các rào cản có thể được tạo ra và khai thác nhằm duy trì và cải tiến lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp. Rào cản gia nhập có thể có được từ các nguồn gốc sau :

• Chính phủ tạo rào cản.Mặc dù vai trò cơ bản của chính phủ đối với một thị trường bảo vệ một sự cạnh

tranh lành mạnh và bình đẳng thông qua các biện pháp chống độc quyền, chính phủ cũng có thể hạn chế sự cạnh tranh thông qua vai trò điều tiết và nắm quyền chỉ đạo đối với một số ngành và lĩnh vực nhạy cảm hay trọng yếu của quốc gia. Các ngành sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ công cộng thường được coi là độc quyền bởi vì bằng cách này Nhà nước sẽ hoạt động hiệu quả hơn khi hạn chế được sự cạnh tranh gây bất lợi cho người sử dụng hoặc đối với các hoạt động tạo sự bình đẳng mang ý nghĩa quốc gia hơn là sự hiệu quả mang tính khu vực. Khai thác lợi thế này để cung ứng các dịch vụ công cộng, chính phủ thường cho phép một sự độc quyền nhất định nhưng Nhà nước sẽ nắm vai trò điều tiết. Quyền lực điều tiết của chính phủ trong việc hạn chế cạnh tranh thường thấy trong các ngành dịch vụ tài chính ngân hàng, viễn thông, điện lực... là các ngành trọng yếu của mỗi quốc gia. Trong các ngành kinh doanh này, một số hạn chế nhất định trong việc tham gia thị trường được áp dụng cả đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư từ nước ngoài và ngay cả các doanh nghiệp trong nước.

• Bằng sáng chế và giấy phép độc quyền cũng là một biện pháp hạn chế sự gia nhập vào một ngành.


16



Ý tưởng, sáng kiến hay kiến thức cũng tạo ra các lợi thế cạnh tranh và được coi là các tài sản riêng khi được đăng ký chống các hành vi xâm phạm hay sử dụng trái phép là một trong những rào cản gia nhập thị trường. Trong một số trường hợp, các phát kiến mới có thể được phép độc quyền khai thác trong một thời gian nhất định và với việc đăng ký bảo vệ sáng chế đã tạo ra rào cản đối với các doanh nghiệp muốn gia nhập vào ngành.

• Tính chất đặc thù của tài sản cũng hạn chế sự gia nhập mới vào một ngành.Các tài sản mang tính chất đặc thù đối với một doanh nghiệp có thể được sử dụng

để sản xuất ra một sản phẩm đặc biệt. Khi một ngành sản xuất đòi hỏi công nghệ hoặc thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì sự gia nhập mới thường có những khó khăn nhất định trong việc tiếp cận các các tài sản đặc thù này hoặc các đối thủ gia nhập tiềm năng rất e ngại về khả năng thanh lý hay chuyển đổi cách sử dụng trong trường hợp dự án kinh doanh không thành công.Tính chất đặc thù của tài sản đầu tư tạo ra rào cản gia nhập do hai lý do cơ bản : Thú nhất, khi các doanh nghiệp trong ngành đang sở hữu các tài sản đầu tư có tính chuyên môn hóa cao thường cố gắng để tồn tại vì họ có rào cản rút lui. Do vậy sự gia nhập mới thường phải tính đến mức độ phản ứng lại của các doanh nghiệp đang tồn tại trong ngành, sự cạnh tranh có thể sẽ diễn ra rất khốc liệt. Thứ hai, tính chất đặc thù của tài sản đầu tư thường liên quan đến cả quy mô đầu tư. Các nhà đầu tư rất ngần ngại khi đầu tư với quy mô lớn vào các tài sản có tính chất chuyên môn hóa cao và khả năng chuyển đổi hạn chế.

• Kinh tế theo quy mô.Thực tiễn hiệu quả sử dụng chi phí sản xuất thường gắn với các hoạt động có quy

mô nhỏ. Theo nguyên tắc này chi phí sản xuất đơn vị thường thấp và hiệu quả sử dụng vốn cao hơn. Sự tồn tại yếu tố kinh tế theo quy mô tạo ra rào càn gia nhập thị trường. Nếu việc tiết kiệm chi phí chỉ thực hiện được khi quy mô được mở rộng và hơn nữa vốn đầu tư ban đầu lớn thì các doanh nghiệp nhỏ muốn tham gia ngành rất khó khăn. Các doanh nghiệp lớn muốn tham gia ngành thì lại phải tính đến việc cát giảm chi phí cận biên khi quy mô sản xuất được mở rộng. Trong khi quy mô thị trường hạn chế hoặc khả năng chiếm lĩnh thị phần không đảm bào khả năng cắt giảm chi phí sản xuất tới mức có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp đang tồn tại trong ngành thì cũng rất e ngại tham gia vào ngành. Hàng rào rút lui tồn tại song song với hàng rào gia nhập. Hàng rào rút lui hạn chế việc từ bỏ hay chuyển đổi hoạt động của các doanh nghiệp trong một ngành hay một thị trường và càng làm gia tăng sự cạnh tranh trong nội bộ ngành vì các doanh nghiệp rất khó hoặc thậm chí không thể từ bỏ hoạt động hiện tại, các doanh nghiệp buộc phải duy trì và cố cạnh tranh với nhau.Một số hàng rào gia nhập và rút lui được kể đến như sau :


17



* Dễ dàng gia nhập ngành nếu :- Công nghệ sản xuất thông dụng.- Dễ dàng tiếp cận hệ thống phân phối.- Quy mô đầu tư ban đầu không lớn.- Không có độc quuyền thương hiệu.* Khó gia nhập thị trường nếu :- Thị trường hiện tại có sự đăng ký bảo hộ quyền sáng chế hoặc quyền sở hữu trí

tuệ.- Rất khó chuyển đổi thương hiệu hay chuyển nhượng thương hiệu.- Hệ thống phân phối hạn chế.- Yêu cầu vốn đầu tư ban đầu lớn.* Dễ dàng rút lui thị trường nếu :- Tài sản đầu tư dễ thanh lý hoặc chuyển nhượng.- Chi phí rút lui thấp (liên quan đến giải quyết hậu quả khi từ bỏ hoạt động).- Hoạt động kinh doanh khá độc lập.* Khó rút lui khỏi ngành nếu :- Tài sản đầu tư có tính chất đặc thù, chuyên môn hóa cao.

Phần II: TỔNG QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

1. Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt NamThành lập ngày 1/4/1963, với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân

hàng Nhà nước Việt Nam), trải qua 47 năm xây dựng và phát triển, Vietcombank đã có những đóng góp quan trọng cho sự ổn định và phát triển của kinh tế đất nước, phát huy tốt vai trò của một ngân hàng đối ngoại chủ lực, phục vụ hiệu quả cho phát triển kinh tế trong nước, đồng thời tạo những ảnh hưởng quan trọng đối với cộng đồng tài chính khu vực và toàn cầu.

Là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên được Chính phủ lựa chọn để thực hiện thí điểm cổ phần hóa. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (gọi tắt là Vietcombank) là một trong những ngân hàng lớn ở Việt Nam. Trải qua 46 năm xây dựng và phát triển, Vietcombank luôn giữ vững vị thế là nhà cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc tế; trong các hoạt động truyền thống như kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài trợ dự án… ; mảng dịch vụ ngân hàng hiện đại như: kinh doanh ngoại tệ, các công cụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử…Vietcombank chiếm lĩnh thị phần đáng kể ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực kinh doanh


18



khác nhau như: lĩnh vực cho vay chiếm giữ khoảng 10%, lĩnh vực tiền gửi chiếm giữ khoảng 12%, lĩnh vực thanh toán quốc tế chiếm giữ gần 23%, lĩnh vực thanh toán thẻ chiếm khoảng 55%…

Với thế mạnh về công nghệ, Vietcombank là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại vào xử lý tự động các dịch vụ ngân hàng và không ngừng đưa ra các sản phẩm dịch vụ điện tử nhằm phục vụ nhu cầu khách hàng như: dịch vụ Internet banking, VCB-Money (Home banking), SMS Banking, Phone Banking…

Từ ngân hàng chuyên phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank ngày nay đã phát triển rộng khắp toàn quốc với mạng lưới bao gồm 1 Hội sở chính tại Hà Nội, 1 Sở giao dịch, hơn 300 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, và các công ty con tại một số nước như Singapore, Hồng Kông, … Bên cạnh đó Vietcombank còn phát triển một hệ thống Autobank với 11.183 máy ATM và điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS) trên toàn quốc. Hoạt động ngân hàng được hỗ trợ bởi mạng lưới 1.300 ngân hàng đại lý tại 100 quốc gia và vùng lãnh thổ.Vietcombank vẫn luôn là sự lựa chọn hàng đầu cho các tập đoàn lớn, các doanh nghiệp trong và ngoài nước cũng như của hơn 4 triệu khách hàng cá nhân.

Là ngân hàng lớn với nhiều ngành nghề kinh doanh khác nhau như kinh doanh về lĩnh vực tài chính, phi tài chính và lĩnh vực kinh doanh chiến lược. Cụ thể:

Về lĩnh vực tài chính : Đây là lĩnh vực kinh doanh chính của hầu hết các ngân hàng. Với hoạt động chính là hoạt động ngân hàng bán buôn kinh doanh phục vụ khách hàng là doanh nghiệp và hoạt động ngân hàng bán lẻ chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực tiêu dùng, cho vay bất động sản, kinh doanh dịch vụ tài chính phục vụ khách hàng thể nhân… Bên cạnh đó Vietcombank còn hoạt động mạnh trong lĩnh vực bảo hiểm như bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm phi nhân thọ, tái bảo hiểm, … và hoạt động trong nhiều lĩnh vực tài chính khác đặc biệt là lĩnh vực đầu tư. Hiện nay Vietcombank đã và đang kinh doanh và đầu tư vào chứng khoán, mở rộng dịch vụ tư vấn mua bán, sáp nhập công ty, …

Về lĩnh vực phi tài chính : Vietcombank hiện đang kinh doanh và đầu tư bất động sản, đầu tư vào việc xây dựng và phát triển các dự án kết cấu hạ tầng,…

Về lĩnh vực kinh doanh chiến lược : gồm các hoạt động chính đó là huy động vốn, hoạt động tín dụng, dịch vụ thanh toám và ngân quỹ. Trong đó hoạt động huy động vốn bao gồm tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và các giây tờ có giá khác để huy động vốn; vay vốn của các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước, vay vốn của Ngân hàng Nhà nước và các hình thức huy động vốn khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước. Và hoạt động tín dụng bao gồm cấp tín dụng dưới hình thực cho vay, chuết khầu thương phiếu và các giấy tờ có giá


19



khác, bảo lãnh ngân hàng, cho thuê tài chính, và các hình thức khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước. Còn dịch vụ thanh toán và ngân quỹ bao gồm mở tài khoản, cung ứng các phương tiện thanh toán trong nước và ngoài nước, thực hiện dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế, thực hiện dịch vụ thu hộ, chi hộ, thực hiện dịch vụ thu và phát tiền mặt, ngân phiếu thanh toán cho khách hàng. Ngoài ra còn các hoạt động khác như góp vốn, mua cổ phần, tham gia thị trường tiền tệ, thực hiện các nghiệp vụ mua bán giấy tờ có giá bằng ngoại tệ và VND, kinh doanh ngoại hối và vàng, nghiệp vụ uỷ thác và đại lý, cung ứng dịch vụ bảo hiểm, kinh doanh các nghiệp vụ chứng khoán thông qua công ty trực thuộc, cung ứng dịch vụ tư vấn tài chính, tiền tệ, cung ứng dịch vụ bảo quản hiện vật quí, giấy tờ có giá, cho thuê tủ két, cầm đồ.

2. Tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của Ngân hàng VCB2.1. Tầm nhìn chiến lược

Xây dựng Ngân hàng Vietcombank thành Tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất, bên cạnh đó duy trì vai trò chủ đạo tại Việt Nam và trở thành một trong 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á vào năm 2015 – 2020, có phạm vi hoạt động quốc tế.

Vietcombank xác định chiến lược phát triển tập trung vào các nội dung. Đó là: Thứ nhất, tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa toàn diện mọi mặt hoạt động -

bắt kịp với trình độ khu vực và thế giới. Thứ hai, tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có của Ngân hàng ngoại

thương cũng như của các cổ đông mới – phát triển, mở rộng lĩnh vực hoạt động một cách hiệu quả theo cả chiều rộng và chiều sâu2.2. Sứ mạng kinh doanh của VCB

- Luôn mang đến cho khách hàng sự thành đạt - Bảo đảm tương lai trong tầm tay của khách hàng- Sự thuận tiện trong giao dịch và các hoạt động thương mại trên thị trường.

Phần III: TỔNG QUÁT VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NGÀNH NGÂN HÀNG

1.Phân tích các yếu tố: kinh tế, văn hóa, xã hội, chính trị Nhân tố dân số

Là nước đông dân lại có mật độ dân số cao Việt Nam có điều kiện thuận lợi để phát triển ngành ngân hàng. Dân số đông tạo ra số lượng khách hàng lớn và cơ hội phát triển cao cho ngành ngân hàng. Hơn nữa, đời sống của người Việt Nam ngày càng được nâng cao, nhu cầu tiết kiệm ngày càng gia tăng, tính đến quý II/2010 lượng tiền gửi


20



khách hàng và phải trả khách hàng lên đến hơn 182 nghìn tỉ đồng, khách hàng đến với VCB ngày càng đông.

Nhân tố chính trị - pháp luật Chính trị : Nền chính trị ở Việt Nam được đánh giá thuộc vào dạng ổn định trên

thế giới. Đây là một yếu tố rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành ngân hàng và nên kinh tế Việt Nam nói chung. Khi các doanh nghiệp phát triển và các doanh nghiệp nước ngoài yên tâm đầu tư vốn vào các ngành kinh doanh trong nước sẽ thúc đẩy ngành Ngân hàng phát triển. Các tập đoàn tài chính nước ngoài đầu tư vốn vào ngành Ngân hàng tại Việt Nam dẫn đến cường độ cạnh tranh trong ngành Ngân hàng tăng lên, tạo điều kiện thúc đẩy ngành Ngân hàng phát triển. Nền chính trị ổn định sẽ làm giảm các nguy cơ về khủng bố, đình công, bãi công…Từ đó giúp cho quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp tránh được những rủi ro. Và thông qua đó, sẽ thu hút đầu tư vào các ngành nghề, trong đó có ngành Ngân Hàng

Pháp luật: Bất kỳ một doanh nghiêp nào cũng chịu sự tác động mạnh mẽ của luật pháp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp kinh doanh trong ngành Ngân hàng, một ngành có tác động tới toàn bộ nền kinh tế. Các hoạt động của ngành Ngân hàng được điều chỉnh một cách chặt chẽ bởi các quy định của pháp luật, hơn nữa các Ngân hàng thương mại còn chịu sự chi phối chặt chẽ của Ngân hàng Nhà Nước.

Và hiện nay Việt Nam đang dần hoàn thiện Bộ luật doanh nghiệp, luật đầu tư và các chính sách kinh doanh nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành Ngân hàng được hướng dẫn cụ thể và có điều kiện kinh doanh minh bạch.

Nhân tố văn hóa - xã hội :Cùng với việc phát triển kinh tế ổn định, dân trí phát triển cao, đời sống người dân

ngày càng được cải thiện… nhu cầu người dân liên quan đến việc thanh toán qua ngân hàng, và các sản phẩm dịch vụ tiện ích khác do Ngân hàng cung cấp ngày càng tăng.

Tâm lý của người dân Việt Nam luôn biến động không ngừng theo những quy luật do sự biến động trên thị trường mang lại. Ví dụ như khi tình hình kinh tế lạm phát thì người dân chuyển gửi tiền mặt sang tiết kiệm vàng…

Tốc độ đô thị hoá cao (sự gia tăng các khu công nghiệp, khu đô thị mới) cùng với cơ cấu dân số trẻ khiến cho nhu cầu sử dụng các dịch vụ tiện ích do Ngân hàng mang lại gia tăng. Số lượng doanh nghiệp gia tăng mạnh mẽ dẫn đến nhu cầu vốn, tài chính tăng

Nhân tố công nghệ Việt Nam ngày càng phát triển dần bắt kịp với các nước phát triển trên thế giới do

đó hệ thống kỹ thuật – công nghệ của ngành Ngân hàng ngày càng được nâng cấp và trang bị hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngân hàng nào có


21



công nghệ tốt hơn Ngân hàng đó sẽ dành được lợi thế cạnh tranh so với các Ngân hàng khác.

Sự thay đổi công nghệ đã, đang và sẽ tiếp tục tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Khi công nghệ càng cao thì càng cho phép Ngân hàng đổi mới và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ, các cách thức phân phối, và đặc biệt là phát triển các sản phẩm dịch vụ mới. Điển hình khi Internet và Thương mại điện tử phát triển, nhu cầu sử dụng các dịch vụ trực tuyến ngày càng tăng, vì vậy việc ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin như chữ ký số, thanh toán điện tử liên ngân hàng, hệ thống thanh toán bù trừ điện tử ...để đưa ra các dịch vụ mới như: Hệ thống ATM, Home Banking, Mobile Banking, Internet Banking…sẽ giúp cho các ngân hàng giảm được chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng thêm sự trung thành ở khách hàng của mình.

Nhân tố kinh tế :Ngành NH liên tục có nhiều biến động, đặc biệt về lãi suất và tín dụng theo hướng

không có lợi cho hoạt động của các NH. NHNN liên tục điều chỉnh các lãi suất điều hành theo hướng thắt chặt và đưa ra trần lãi suất huy động VND và USD nhằm mục tiêu kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô. Tín dụng tăng trưởng chậm trong 8 tháng đầu năm do vốn không được điều hòa và lưu thông hợp lý. Tuy nhiên, Thông tư 13 (19) đã được điều chỉnh với việc dỡ bỏ hạn chế 80% đối với tỷ lệ cho vay từ huy động nhằm khắc phục vấn đề trên.

Mặt bằng lãi suất đƣợc kỳ vọng giảm xuông và môi trường pháp lý tiếp tục được cải thiện, tuy nhiên áp lực tỷ giá vẫn tồn tại và tỷ lệ nợ xấu vẫn có xu hướng tăng. Mặt bằng lãi suất được kỳ vọng giảm xuống 17%-19% quyết tâm của NHNN, tuy nhiên vẫn còn một số rào cản đối với việc giảm mạnh lãi suất ngay trong tháng 9. NHNN được kỳ vọng sẽ tiếp tục cải thiện môi trường luật pháp của ngành và khắc phục các quy định còn bất cập. Áp lực trước mắt vẫn là vấn đề nợ xấu và biến động tỷ giá có thể xảy ra vào cuối năm khi còn nhiều yếu tố bất lợi cho hoạt động ngành.

Đầu cơ và biến động giá cả Trong bối cảnh kinh tế thế giới nhiều biến động như diễn biến phức tạp của giá

dầu mỏ, giá vàng lên xuống thất thường, “cơn sốt”giá lương thực… đã tạo môi trường thuận lợi cho các hoạt động đầu cơ quốc tế. Một số nhà đầu cơ và tập đoàn tài chính đa quốc gia với tài sản hàng nghìn tỉ USD đang thao túng thị trường giao dịch hàng hóa thiết yếu và đầu vào sản xuất quan trọng lần lượt là dầu thô, lương thực và vàng, tiếp đến là tiền tệ và tài sản tài chính của các quốc gia đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của các Ngân hàng nói chung và Vietcombank nói riêng.

2.Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến môi trường vi mô:


22



2.1.Mô hình 5 áp lực:2.1.1 Tồn tại các rào cản gia nhập ngành

Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản gia nhập. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai.Rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa: đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước. Nhưng điều đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp đủ điều kiện tham gia vào ngành ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại.

2.1.2 Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng Vietcombank huy động vốn từ các nhà cung ứng: dân chúng, cổ đông, các doanh

nghiệp, các ngân hàng khác, các đối tác liên minh chiến lược … và chịu sự tác động trực tiếp từ các nhà cung ứng này.

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam: Hệ thống Ngân hàng thương mại và Vietcombank phụ thuộc và bị tác động bởi các chính sách của Ngân hàng Nhà nước thông qua tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu, chính sách tỷ giá, chính sách về lãi suất và quản lý dự trữ ngoại tệ … Ngoài ra do mức độ tập trung của ngành ngân hàng, đặc điểm hàng hoá/dịch vụ, tính chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ và khả năng tích hợp của Vietcombank mà quyền lực thương lượng lúc này nghiêng về Ngân hàng trung ương.

Mặc dù vai trò của các tổ chức và khách hàng cá nhân gửi tiền tại ngân hàng là rất lớn đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng nhưng quyền lực thương lượng của họ lại không cao do mức độ tập trung không cao và đặc điểm sản phẩm hàng hoá/dịch vụ. Vietcombank có sự liên doanh, liên kết với nhiều ngân hàng khác để hỗ trợ nhau cùng phát triển nhưng do Vietcombank là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam nên quyền lực thương lượng vẫn nghiêng về Vietcombank.

2.1.3 Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng Khách hàng của Ngân hàng có hai loại. Đó là khách hàng đi vay vốn và khách

hàng đóng vai trò là nhà cung cấp vốn – tức người đi gửi tiền. Đối với khách hàng đóng vai trò cung cấp vốn thì quyền thương lượng khá mạnh. Trong khi đó, nguy cơ thay thế


23



của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác. Tuy nhiên đối với khách hàng đi vay vốn lại khác, quyền lực thương lượng của họ yếu hơn so với các Ngân hàng. Khi vay vốn, khách hàng cần phải trình bày các lý do, giấy tờ chứng minh tài chính… Và việc có vay được vốn hay không còn phải phụ thuộc vào quyết định của Ngân hàng.

2.1.4 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng khốc liệt khi hàng loạt tổng công ty

là các khách hàng ruột của Vietcombank ráo riết thành lập ngân hàng, công ty tài chính. Ngân hàng Nhà nước vừa đồng ý nguyên tắc thành lập cho bốn ngân hàng mới với quy mô rất lớn và sẽ tiếp tục cấp phép. Các ngân hàng nước ngoài HSBC, ANZ và Standard Charterred Bank cũng đã nộp đơn xin thành lập ngân hàng con tại Việt Nam.

Vietcombank sẽ chịu áp lực về sự ra đi của các khách hàng lớn và các nhân viên chủ chốt khi hàng loạt ngân hàng thành lập mới dự kiến cần tới hàng ngàn nhân sự cao cấp từ cấp trưởng phó phòng chi nhánh. VCB có sự cạnh tranh với tất cả các ngân hàng trong ngành trong đó đối thủ cạnh tranh chính và trực tiếp là: ACB và Eximbank. Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: Techcombank, BIDV, Agribank, VP Bank, ABB, ….. Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo. Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet banking). Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước phải trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự... có quy mô lớn.

2.1.5 Đe dọa từ sản phẩm thay thế Các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại:

Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…) Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…) Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán


24



Là nơi cho vay tiền Là nơi hoạt động kiều hối

Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng. Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác. Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất hoặc các khoản đầu tư khác.. Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng đang sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 7-8% một năm. Do đó sự đe doạ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế đối với VCB và các ngân hàng khác là rất lớn.

Đánh giá Cường độ cạnh tranh của ngành Ngân hàng mạnh. Cường độ cạnh tranh của ngành

Ngân hàng ở VN mạnh. Các ngân hàng tại Việt Nam cạnh tranh rất gay gắt, ho cạnh tranh với nhau từng phần lãi suất, từng miếng thị phần một, đặc biệt là đối với các ngân hàng cùng lớp hay nhóm.

Đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành Ngân hàng * Một số dự đoán phát triển chính của ngành ngân hàng đến năm 2011 như sau: - Tốc độ tăng huy động vốn: 18-20%/năm - Tỷ lệ nợ xấu: 5-7% (so tổng dư nợ) - Tốc độ tăng tín dụng: 18-20%/năm - Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu: 8%- Tỷ trọng nguồn vốn trung, dài hạn: 33-35% (trong tổng nguồn vốn huy động)

2.2 Phân tích nội bộ:2.2.1 Phân tích chuỗi giá trị công ty

A. Hoạt động cơ bản: a. Hậu cần nhập ( huy động vốn):

Là hình thức huy động vốn mà VCB sử dụng. Đó là: tăng vốn điều lệ thông qua bán cổ phiếu cho các nhà đầu tư; thu hút nguồn vốn nhàn rỗi trong dân và các thành phần kinh tế; vay của NHNN và các tổ chức tài chính, tín dụng khác.

b. Hậu cần xuất (cho vay): VCB chủ yếu kinh doanh tín dụng, nguồn thu lợi nhuận chính cũng từ việc huy

động vốn và cho vay. VCB cho các khách hàng vay vốn với mức lãi suất thích hợp cho từng đối tượng khách hàng. Những biến động của thị trường tiền tệ vừa qua cho


25



thấy, việc chỉ đứng trên một chân tín dụng sẽ có rất nhiều rủi ro; từ trong khó khăn này, ngân hàng đã chú ý tập trung mạnh hơn cho phát triển dịch vụ để có thể đứng vững trên cả "hai chân". Điều này, cũng rất phù hợp với xu thế phát triển của thị trường vốn Việt Nam.

c. Marketing và bán hàng: Có thể thấy rằng trong thời gian qua Ngân hàng Ngoại Thương đã rất tích cực

trong việc tiến hành các hoạt động Marketing. Các chương trình khuyến mại làm thẻ, quảng cáo thương hiệu, huy động vốn với lãi suất cao, các chương trình quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng (báo, tạp chí, truyền hình, truyền thanh, băng rôn, áp phích, gửi thư trực tiếp, Internet...). Ngoài ra, nắm bắt tâm lý người tiêu dùng, bao giờ cũng rất quan tâm tới những đợt khuyến mãi, Ngân hàng đã đưa ra nhiều hình thức khuyến mãi khác nhau đem lại lợi ích thiết thực và hấp dẫn khách hàng như: chiến dịch khuyến mại mở thẻ ATM tại các điểm giao dịch, áp dụng lãi suất bậc thang, tặng quà cho khách hàng trong những dịp khai trương trụ sở mới hay giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của mình, liên kết với các trường đại học, các cơ quan, đơn vị để đặt máy ATM tại các nơi này đồng thời miễn phí cho sinh viên và cán bộ khi lập thẻ. Bên cạnh đó với mạng lưới rộng khắp sẽ giúp cho khách hàng thuận tiện hơn khi sử dụng dịch vụ .

d. Dịch vụ: Vietcombank hiện được biết tới như một địa chỉ tin cậy của các dịch vụ đa dạng

và hiện đại dành cho khách hàng cá nhân (dịch vụ ngân hàng bán lẻ - retail banking) như các sản phẩm cho vay linh hoạt, thẻ thanh toán, hệ thống máy rút tiền tự động ATM, các sản phẩm huy động vốn đa dạng, các dịch vụ ngân hàng trực tuyến, dịch vụ chuyển tiền kiều hối

Bên cạnh đó là vị thế vững chắc trong lĩnh vực ngân hàng bán buôn với nhiều khách hàng truyền thống là các tổng công ty và doanh nghiệp lớn, VCB đã xây dựng thành công nền tảng phân phối rộng và đa dạng, tạo đà cho việc mở rộng hoạt động ngân hàng bán lẻ và phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ với các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại và chất lượng cao.

Ngân hàng còn đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác như chứng khoán, quản lý quỹ đầu tư, bảo hiểm nhân thọ, kinh doanh bất động sản, phát triển cơ sở hạ tầng v.v.. thông qua các công ty con và công ty liên doanh

B. Hoạt động bổ trợ a. Cơ sở hạ tầng


26



Cơ sở hạ tầng của VCB được đầu tư và có khả năng mở rộng cao. Bao gồm: 01 Sở giao dịch, 60 chi nhánh và 87 Phòng giao dịch trên toàn quốc. Hoạt động của Ngân hàng Ngoại thương còn được hỗ trợ bởi mạng lưới giao dịch quốc tế lớn nhất trong số các ngân hàng Việt Nam với trên 1200 ngân hàng đại lý tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ.

b. Quản trị nguồn nhân lực Đội ngũ lao động tại VCB lên đến gần 9200 người với số nhân sự tuyển dụng mới trong năm 2007 là gần 1200 lao động. Các khoá đào tạo nâng cao năng lực quản trị điều hành cũng như đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu thường xuyên được VCB chú trọng. Các chương trình đào tạo trong và ngoài nước về quan hệ khách hàng, nghiệp vụ chứng khoán, kiểm toán nội bộ, công nghệ, thẻ….thường xuyên được cập nhật và đổi mới theo yêu cầu thực tiễn.

c. Phát triển kỹ năng công nghệ Với gần 20 triệu USD đầu tư cho công nghệ thông tin hàng năm và khoảng 200

cán bộ IT quản lý các đề án công nghệ hiện đại, VCB luôn đảm bảo nền tảng công nghệ thông tin giữ vai trò cốt lõi trong quá trình chuyển đổi mô thức quản trị kinh doanh, phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiên tiến và nâng cao chất lượng của sản phẩm hiện tại.

2.2.2 Chuỗi giá trị của khách hàng: A. Hoạt động chủ yếu:

a. Các hoạt động đầu ra: Hiện nay gửi tiết kiệm vẫn là kênh đầu tư chủ yếu của phần lớn các khách hàng.

Do đó khách hàng mong muốn tìm được một ngân hàng có độ an toàn cao, đảm bảo thu hồi vốn nhanh và có lãi suất cao với trình độ phục vụ chuyên nghiệp, tận tâm, nhiệt tình.

b. Vận hành: Khách hàng luôn mong muốn quá trình tiến hành các thủ tục hành chính khi đến

gửi tiền hoặc xin vay vốn diễn ra nhanh chóng và không mất quá nhiều thời gian. Do đó yêu cầu đặt ra ở đây là các hoạt động của ngân hàng cần nhanh chóng, chính xác, không làm mất quá nhiều thời gian.

c. Hoạt động đầu ra: Ngân hàng phải luôn đổi mới các hoạt động dịch vụ của mình để khách hàng cảm

thấy hài lòng và thuận tiện. Đặt biệt, đối với nhu cầu vay vốn, khách hàng có nhu cầu sẽ được đáp ứng một cách nhanh nhất nhằm hàng chế tối thiểu chi phí cho khách hàng

d. Marketing và bán hàng:


27



Các chương trình khuyến mãi luôn là sự thu hút đối với hầu hết khách hàng. Không chỉ có những khách hàng lớn mà còn phải ưu tiên cho nhóm khách hàng nhỏ. Đối với khách hàng đi vay cũng cần có những chương trình ưu đãi dành cho họ. Thái độ nhiệt tình, niềm nở của nhân viên trong lúc giao dịch cũng làm gia tăng thêm giá trị cho khách hàng.

B. Hoạt động hỗ trợ: a. Cấu trúc hạ tầng của công ty:

Ngân hàng có quy mô lớn, trang thiết bị hiện đại, uy tín lâu năm, khả năng tài chính vững mạnh luôn là ưu tiên hàng đầu của khách hàng. Khách hàng chỉ an tâm gửi tiền vào những ngân hàng có uy tín và đặt biệt có dự tham gia của Nhà nước, vì đây sẽ là sự đảm bảo vững chắc, tạo sự an toàn cho các khoản tiền gửi.

a. Quản trị nguồn nhân lực:Nhân viên phải có trình độ chuyên nghiệp, có thể giải đáp thắc mắc của khách

hàng kịp thời với thái độ vui vẻ, nhiệt tình. b. Phát triển công nghệ :

Việc thực hiện giao dịch thông qua hệ thống ATM ngày càng trở nên phổ biến. Do đó, công nghệ tích hợp vào các máy ATM phải ngày càng hiện đại, hệ thống ATM rộng rãi, nhanh chóng, tiện lợi. Các dịch vụ qua tin nhắn điện thoại, qua internet phải luôn đảm bảo 24/24 cập nhật co khách hàng

2.2.3.Chuỗi giá trị của đối thủ cạnh tranh (ngân hàng ACB)

a. Đầu vào: Năm 1994, vốn điều lệ của ACB tăng từ 20 tỷ đồng lên 70 tỷ đồng từ việc phát

hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu. Năm 1998, vốn điều lệ được nâng lên 341 tỷ đồng từ nguồn vốn cổ đông trong nước và các tổ chức nước ngoài. Năm 2005


28



Standard Chartered Bank trở thành cổ đông chiến lược của ACB. Phần vốn thặng dư từ việc phát hành cổ phiếu cho cổ đông nước ngoài và lợi nhuận giữ lại hàng năm được dùng để tăng vốn điều lệ. Đầu năm 2006, vốn điều lệ ACB tăng đến 1.100,05 tỷ đồng.Kể từ ngày 25/05/2007 vốn điều lệ của ACB là 2.530.106.520.000 đồng. đó là một con số khổng lồ, vốn điều lệ nhiều tạo điều kiện để đầu tư cho ngân hàng trên mọi mặt

b. Nghiên cứu và phát triểnVới mục tiêu thu hút tạo sự khác biệt và là ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam,

ngân hàng ACB đã là ngân hàng tiên phong trong việc cung ứng nhiều sản phâm, dịch vụ hiện đại đầu tiên trong nước như việc ACB là ngân hàng tiên phong trong cung cấp các dịch vụ địa ốc cho khách hàng tại Việt Nam, vào tháng 11/2003, ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam phát hành thẻ ghi nợ quốc tế ACB-Visa Electron. Trong năm 2003, các sản phẩm ngân hàng điện tự phone banking, mobile banking, home banking và Internet banking được đưa vào hoạt động trên cơ sở tiện ích của TCBS. Vào tháng 12/2006, đưa sản phẩm quyền chọn vàng, quyền chọn mua bán ngoại tệ, ACB trở thành một trong các ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cung cấp các sản phẩm phát sinh cho khách hàng. Để làm được những điều đó, ngân hang ACB đã phải có một quá trình nghiên cứu kỹ thị trường trong và ngoài nước, trên cơ sở đó đưa ra và phát triển các sản phẩm.

c. Dịch vụ cung ứng:Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ

hạn, không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước, vay vốn của các tổ chức tín dụng khác;Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá; hùn vốn và liên doanh theo luật định; Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng; Thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc và thanh toán quốc tế, huy động các loại vốn từ nước ngoài và các dịch vụ ngân hàng khác trong quan hệ với nước ngoài khi được NHNN cho phép.Hoạt động bao thanh toán.

d.Marketing: Slogan của ngân hàng Á Châu ACB là:”Ngân hàng của mọi nhà” nghe rất thân

thiện. Người tiêu dùng còn có thể nhận biết ra thương hiệu Ngân hàng ACB qua bài hát được quảng cáo rất quen thuộc. Quảng cáo và PR đang được ngân hàng sử dụng triệt để. Ngân hàng sử dụng nhiều công cụ khác nhau như quảng cáo trên ti vi, báo chí, đặt pano tấm lớn trên các tuyến đường sầm uất , tài trợ cho nhiều sự kiện liên quan đến giáo dục, đầu tư, hỗ trợ cho các doanh nghiệp nhỏ và là nhà hảo tâm đóng


29



góp trong nhiều hoạt đông. Đặc biệt là việc tài trợ cả một đội bóng đá, đó là đội bóng đá ACB Hà Nội, ngoài ra đăng báo viết và hàng loạt hình thức khác. Về mức chi phí của các chương trình có khi lên đến hàng tỷ chi ra đồng.Tất cả những hoạt động đó đã làm nổi bật lên vai trò của ACB.

e. Dịch vụ khách hàng:Các chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân (PFC) của ACB sẽ hỗ trợ tối đa những

khách hàng có nhu cầu vay tiền, gửi tiền hay làm thẻ… nhưng không có điều kiện tới ngân hàng. Đội ngũ PFC của ACB đến tận nơi tư vấn trực tiếp, hướng dẫn các thủ tục cần thiết. Với khách hàng có nhu cầu làm thẻ hay vay tiền, PFC sẽ tư vấn các sản phẩm dịch vụ thẻ và cho vay phù hợp với nhu cầu, khả năng tài chính của từng khách hàng, hướng dẫn làm thủ tục nhanh, tiết kiệm chi phí đi lại. Bên cạnh đó, các chuyên viên PFC cùng phối hợp với khách hàng lập kế hoạch trả lãi và vốn vay hợp lý cho ngân hàng dựa trên nguồn thu nhập, chi phí sinh hoạt hàng tháng của gia đình và bản thân khách hàng nhằm đảm bảo cuộc sống của khách hàng khi vay vốn tại ACB.

Với khách hàng có nhu cầu gửi tiền, PFC sẽ tư vấn trong việc lựa chọn kỳ hạn gửi tiền thích hợp, linh hoạt sử dụng số tiền gửi tại ACB phục vụ cho kế hoạch đầu tư hay những khoản tiêu dùng đột xuất nhưng vẫn nhận tiền lãi cao. Ngoài ra, đội ngũ PFC còn hướng dẫn khách hàng có các quyết định đầu tư, cung cấp các thông tin tài chính hữu ích, hỗ trợ khách hàng xây dựng kế hoạch sử dụng vốn và kinh doanh... ACB không thu phí đối với dịch vụ Tư vấn tài chính cá nhân do xác định đây là dịch vụ gia tăng giá trị cho khách hàng khi giao dịch tại ngân hàng. ACB là ngân hàng Việt Nam đầu tiên triển khai đội ngũ PFC tư vấn sản phẩm ngân hàng tận nơi với quy mô rộng. ACB đã xây dựng đội ngũ PFC với hơn 500 chuyên viên triển khai tại 170 đơn vị trên tổng số 220 chi nhánh, phòng giao dịch trên toàn quốc

f. Đầu ra:Trong huy động vốn, ACB là ngân hàng có nhiều sản phẩm tiết kiệm cả về nội tệ

lẫn ngoại tệ và vàng thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư. Các sản phẩm huy động vốn, của ACB rất đa dạng thích hợp với nhu cầu của dân cư và tổ chức. Một ví dụ điển hình: ACB là ngân hàng đầu tiên tung ra thị trường sản phẩm tiết kiệm ngoại tệ có dự thưởng, trị giá của giải cao nhất lên đến 350 triệu đồng. Hình thức này đã thu hút mạnh nguồn vốn từ dân cư và tạo nên sự khác biệt rất lớn của ACB vào những năm 1990 và đầu 2000.Các dịch vụ ngân hàng do ACB cung cấp có hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với xu thế ứng dụng công nghệ thông tin và nhu cầu khách hàng tại từng thời kỳ.

g. Cơ sở hạ tầng:


30



Với định hướng “Hướng tới khách hàng”- năng động trong tiếp cận khách hàng và đa dạng hóa kênh phân phối - kể từ khi thành lập ACB không ngừng mở rộng mạng lưới kênh phân phối đa năng nhưng vẫn có thể cung cấp cho khách hàng các sản phẩm chuyên biệt. Đến tháng 10/2006, ngoài Hội sở chính tại TP. Hồ Chí Minh, ACB đã có một Sở giao dịch, 69 chi nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc:- Tại TP. Hồ Chí Minh: Sở giao dịch, 25 chi nhánh và 16 phòng giao dịch. - Tại khu vực phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Hưng Yên, Bắc Ninh): 6 chi nhánh và 8

phòng giao dịch. - Tại khu vực miền Trung (Đà Nẵng, Daklak, Khánh Hòa, Hội An, Huế): 5 chi nhánh và 1phòng giao dịch.

- Tại khu vực miền Tây (Long An, Cần Thơ, An Giang, Cà Mau): 4 chi nhánh. - Tại khu vực miền Đông (Đồng Nai, Bình Dương, Vũng Tàu): 3 chi nhánh và 1

phòng giao dịch. h. Hệ thống thông tin:

ACB đã xây dựng Dự án đổi mới công nghệ ngân hàng từ năm 1999 bởi vì ý thức rõ việc đầu tư sớm để nâng cao trình độ công nghệ tin học của mình là rất quan trọng. Giai đoạn I của Dự án này là triển khai áp dụng hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ có tên là TCBS. Đặc điểm của hệ chương trình này là hệ thống mạng diện rộng, trực tuyến, có tính an toàn và năng lực tích hợp cao, xử lý các giao dịch tại bất kỳ chi nhánh nào theo thời gian thực với cơ sở dữ liệu quan hệ (relational) và tập trung (centralised), cho phép ngân hàng thiết kế được nhiều sản phẩm hơn và tạo ra nhiều tiện ích hơn để phục vụ khách hàng. Tất cả chi nhánh và phòng giao dịch đều được nối mạng với toàn hệ thống và khách hàng có thể gửi tiền nhiều nơi rút tiền nhiều nơi. Hệ thống này cho phép Hội sở có thể kiểm tra kiểm soát hoạt động của từng nhân viên giao dịch, tra soát số liệu của hệ thống một cách tức thời phục vụ công tác quản lý rủi ro.

Từ giữa năm 2004, ACB khởi động giai đoạn II của Dự án, gồm có các cấu phần nâng cấp máy chủ, thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ tin học hiện nay của ACB, và lắp đặt hệ thống máy ATM. Có thể nói ACB đã có bước đột phá đầu tiên ở giai đoạn I là chuyển mình từ một hệ thống gồm các mạng cục bộ sang một hệ thống mạng diện rộng, và ở giai đoạn II tiến thêm một bước nâng cao tính an toàn, bảo mật và năng lực tích hợp.


31



Một điều rất quan trọng là ACB làm chủ hoàn toàn được các ứng dụng TCBS. Đây là một loại năng lực cốt lõi mà không phải ngân hàng nào ở Việt Nam cũng có được. ACB là thành viên của Hiệp hội SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), sử dụng công cụ viễn thông bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn thế giới trong suốt 24 giờ mỗi ngày. Ngoài ra, ACB cũng sử dụng các thiết bị chuyên dùng của Reuteurs, gồm có Reuteurs Monitor, dùng để xem thông tin tài chính, và Reuteurs Dealing System, dùng để thực hiện giao dịch mua bán ngoại tệ với các tổ chức tài chính.

i. Quản trị vật tư:Ngân hàng đã ứng dụng nhiều công nghệ hiện đại trong việc quản lý vật tư trong

các khâu quản lý vật tư, nhân sự. Việc quản lý vật tư một cách có hiệu quả giúp cho ngân hàng từ đó đưa ra các kế hoạch, quyết định và chiến lược kinh doanh hợp lý giúp giảm chí phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.Quản lý vật tư đạt hiệu quả cao giúp ngân hàng giảm thất thoát và có thêm nhiều cơ hội phát triển trong hoạt động kinh doanh.

k. Nguồn nhân lực:ACB rất quan tâm đến nhân tố con người. Nhận thức được rằng một hệ thống hoạt

động hoàn hảo là bởi có những con người vận hành giỏi và nguồn nhân lực là yếu tố sống còn cho sự thành công của ACB, công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ được thực hiện một cách liên tục và có hệ thống.

Đến nay, nhân sự của ACB đã lên đến 2.722 người, tăng hơn 100 lần. Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, Đội ngũ nhân sự của ACB hàng năm tiếp tục được bổ sung chủ yếu từ các trường Đại học chuyên ngành tài chính, ngân hàng, quản trị kinh doanh trong và ngoài nước.. Nguồn nhân lực ACB được đánh giá là được đào tạo căn bản, có tính chuyên nghiệp cao và nhiều kinh nghiệm. Các nhân viên trong hệ thống ACB được khuyến khích đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ chuyên môn phù hợp với chức năng công việc nhằm thực hiện tốt các dịch vụ đa dạng của ngân hàng và chuẩn bị cho những công việc có trách nhiệm cao hơn. ACB đã xây dựng được Trung tâm đào tạo của mình với hệ thống giáo trình hoàn chỉnh bao gồm tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, các kiến thức pháp luật, tổ chức quản lý và hoạt động theo ISO 9001:2000.Nhân viên quản lý, điều hành của ACB cũng được chú trọng đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng, v.v. Ngân hàng cũng khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẻ kỹ năng, tri thức


32



giữa các thành viên trong Ngân hàng trên tinh thần một tổ chức không ngừng học tập để chuẩn bị tạo nền tảng cho sự phát triển liên tục và bền vững.

2.2.4 Các Chỉ Số Tài Chính Của VietcombankChỉ số hiệu quả 2008 2009 2010Tỷ trọng thu nhập ngoài lãi

25.93% 30,02% 28.95%

ROAE 19,74% 25,58% 22,55%ROA 1,29% 1.64% 1,5%Tỷ lệ chia cổ tức 12% 12% 12%Chỉ tiêu an toànTỷ lệ dư nợ/huy động vốn

70,5% 83,57% 84,88%

Tỷ lệ nợ xấu 4,61% 2,47% 2,83%Hệ số vốn an toàn CAR 8,9% 8,11% 9%Chỉ số khả năng thanh toánCR 0,47 1,034 1,03QR 0,177 0,46 0,44Chỉ số đòn bẩy tài chính

16,09 15,29 12,36

Cơ cấu vốnTM/TTS 29% 1,755% 1,7%Dư nợ TD/TTS 48,09% 53,6% 55,7%Đầu tư/TTS 20% 14,2% 11,9%chỉ số về doanh lợidoanh lợi gộp 100% 38,4% 35,25%doanh lợi ròg 100% 23,3% 14,36%Các chỉ số về tăng trưởngTổng tài sản 100% 15% 20%Lợi nhuận trước thuế 100% 39,4% 10%Huy động vốn 100% 18,8%Tín dụng 100% 25,6% 24,8%Tỷ lệ nợ xấu 100% -3,5% 95%


33



Nguồn: Báo cáo tài chính VietcomBank 2008,2009,2010.2.2.5 Xác định các năng lực cạnh tranh

a . Năng lực tài chính . So với các Ngân hàng khác trong ngành, Vietcombank là một trong những Ngân hàng có năng lực tài chính vững mạnh. Với tốc độ tăng trưởng dự kiến là 21%/năm, dự kiến VCB sẽ có quy mô tổng tích tài sản đạt khoảng 375.000 tỷ VND (22 tỷ USD) vào năm 2010 …

b. Năng lực công nghệ Vietcombank sở hữu quy trình công nghệ hiện đại bậc nhất tại VN và ứng dụng công nghệ tiên tiến nước ngoài trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.

c. Năng lực th ư ơng hiệu Ngân hàng ngoại thương được thừa nhận rộng rãi là Ngân hàng thương mại nhà nước hàng đầu và được quản lý tốt nhất tại Việt Nam. Ngân hàng ngoại thương hiện đứng đầu thị trường Việt Nam về các mảng giao dịch phục vụ cho khối doanh nghiệp xuất nhập khẩu với vị thế cao trong hoạt động tài trợ thương mại và thanh toán quốc tế ( xấp xỉ 27% thị phần), trong cho vay các ngành liên quan đến xuất khẩu cũng như kinh doanh ngoại tệ.

d. Năng lực nhân sự Ngân hàng ngoại thương đã xây dựng được đội ngũ cán bộ có tuổi đời bình quân trẻ, được đào tạo bài bản về lĩnh vực tài chính ngân hàng, có kiến thức về kinh tế thị trường tương đối toàn diện, có trình độ ngoại ngữ, có khả năng thích nghi nhạy bén với môi trường kinh doanh hiện tại và mang tính hội nhập cao.

Kết luận: Từ các yếu tố trên chúng tôi xin đưa ra vị thế cạnh tranh của Vietcombank: Tính đến cuối tháng 6 năm 2009, VCB là ngân hàng đứng thứ 3 về tổng tài sản, đứng thứ 2 về tổng vốn chủ sở hữu và thứ nhất về lợi nhuận trong số các ngân hàng thương mại Việt Nam. Tính đến 30/6/2009, VCB chiếm 8.6% thị phần tín dụng và 10.4% thị phần tiền gửi toàn ngành. Tính đến cuối năm 2008, VCB có 273 điểm giao dịch trong cả nước, đứng thứ 4 trong số các ngân hàng đang hoạt động. Cho đến nay VCB đã thiết lập được một mạng lưới quan hệ lớn nhất gồm trên 1200 ngân hàng đại lý và chi nhánh ở 90 quốc gia trên toàn thế giới và hơn 100 ngân hàng khác. Tổng tài sản của VCB tăng mạnh qua các năm:

Năm 2007: 197.408.036(triệu VND)Năm 2008: 219.910.208(triệu VND).Năm 2009: 255.495.883(triệu VND)Năm 2010: 307.496.090(triệu VND)


34



Về thị phần của VCB trong các hoạt động chủ yếu (huy động vốn, dịch vụ thanh toán quốc tế, thị phần dịch vụ thẻ, …) - Thị phần về huy động vốn: Tổng nguồn vốn huy động đến 2010 đạt 208.320 tỷ đồng, tăng 38.883 tỷ đồng so với cuối năm 2009. Trong đó nguồn vốn VND đạt 166.323 tỷ đồng; ngoại tệ quý USD đạt 3.444 tỷ đồng. - Thị phần dịch vụ thẻ: Thị phần thanh toán thẻ chiếm 50%, thị phần phát hành thẻ quốc tế chiếm 40% và thị phần phát hành thẻ ghi nợ chiếm trên 30% thị trường Việt Nam. VCB sử dụng những công nghệ tiên tiến áp dụng vào trong hoạt động kinh doanh VCB đáp ứng chất lượng dịch vụ cao: Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu qua VCB năm 2006 đạt gần 22,8 tỉ USD, chiếm thị phần tới 27,4% so với kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nước và luôn duy trì tốc độ tăng trung bình 18,31%/năm. Mạng lưới máy ATM lớn nhất với 27% tổng số máy toàn hệ thống và khoảng 5.000 điểm chấp nhận thẻ. VCB đã xây dựng được Uy tín vững mạnh trên thương trường:

Dưới đây là bảng xếp hạng 10 doanh nghiệp có uy tín hàng đầu tại Việt nam(Nguồn: Tạp chí kinh tế Việt nam )

Thứ hạng

Tên doanh nghiệp

1 Xí nghiệp Liên doanh Dầu khí Việt Xô (Vietsopetro)

2 Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam

3 Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank)

4 Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT)

5 Công ty Xăng dầu Khu vực II

6 Hualon Corporation Viet Nam

7 Công ty Cổ phần Dầu khí Việt Nhật

8 Công ty Xăng dầu B12 Quảng Ninh

9 Ngân hàng Công thương Việt Nam (Incombank)

10 Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)

Từ những cơ sở trên chúng tôi thấy được vị thế cạnh tranh của Vietcombank trên thị trường là rất mạnh Vietcombank hiện được đánh giá là ngân hàng thương mại cổ phần có mức lợi nhuận cao nhất - đạt hơn 3.400 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế. Năm 2007, Standard & Poor"s Ratings Services đã công bố xếp hạng Vietcombank ở mức


35



BB/B, triển vọng ổn định và năng lực nội tại ở mức D. Cũng theo xếp hạng của Công ty xếp hạng quốc tế Fitch Ratings công bố, mức xếp hạng của Vietcombank được đánh giá cao nhất so với 3 Ngân hàng thương mại Nhà nước khác của Việt Nam là BIDV, Viettinbank và Agribank. Đây cũng là mức xếp hạng cao nhất của các tổ chức xếp hạng quốc tế đối với một định chế tài chính Việt Nam. Vietcombank được đánh giá là có vai trò đầu tàu và có tầm ảnh hưởng quan trọng trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam với các lợi thế cạnh tranh, thị phần huy động vốn, các dịch vụ thanh toán, dịch vụ thẻ, và nhận định trong tương lai.

Tuy nhiên, cũng như các ngân hàng nội địa khác, mức xếp hạng tín nhiệm của Vietcombank bị khống chế bởi mức trần tín nhiệm của quốc gia cũng như chịu ảnh hưởng do chất lượng tài sản, khả năng sinh lời, và độ an toàn về vốn còn hạn chế so với chuẩn mực quốc tế.

Phần III: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH VÀ ĐƯA RA CHIẾN LƯỢC1.Ma trận SWOT:a. Các điểm mạnh (Strengths)

1. Thương hiệu mạnh 2. Ngân hàng lớn thứ 3 xét về tổng tài sản 3. Có hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp. 4. Đội ngũ quản lý mạnh 5. Tiềm lực mạnh về hoạt động ngân hàng bán buôn, kho quỹ, tài trợ thương mại, thanh toán quốc tế cũng như ứng dụng các công nghệ ngân hàng hiện đại 6. Đội ngũ khách hàng của Ngân hang thương mại Việt Nam khá đông đảo. Do đó Vietcombank chiếm thị phần lớn về hoạt động tín dụng, huy động vốn và dịch vụ, kinh doanh thẻ. 7. Đội ngũ nhân viên tận tụy, ham học hỏi và có khả năng tiếp cận nhanh các kiến thức, kỹ thuật hiện đại. 8. Có được sự quan tâm và hỗ trợ đặc biệt từ phía NH Trung ương. 9. Vietcombank đang thực hiện cổ phần hoá và hiện đại hóa ngân hàng. 10. Vietcombank là trung tâm ngoại tệ liên ngân hàng b. Các điểm yếu (Weaknesses)

1. Năng lực quản lý, điều hành còn hạn chế so với yêu cầu của Ngân hang thương mại hiện đại (thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận và chất lượng tài sản chưa cao. Trên bình diện quốc tế, Vietcombank có vốn chủ sở hữu nhỏ so với Ngân hàng trong khu vực (hiện vốn chủ sở hữu của Vietcombank cuốn năm 2010 là 20.669 tỷ đồng)


36



2. Phần lớn nguồn thu của Vietcombank vẫn là bán buôn (kinh doanh trên thị trường tiền tệ và cho vay các doanh nghiệp lớn), chưa phát triển mạnh được mảng dịch vụ bán lẻ (là mảng dịch vụ có tiềm năng và sẽ quyết định sự sống còn của các ngân hang thương mại trong tương lai).3. Các tỷ lệ về chi phí nghiệp vụ và khả năng sinh lời của Vietcombank còn thua kém các ngân hàng trong khu vực. 4. Quá trình tái cơ cấu hoạt động và chuẩn bị cổ phần hóa kéo quá dài cũng đã ảnh hưởng đến việc tập trung nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh. 5. Việc đào tạo và sử dụng cán bộ, nhân viên còn bất cập so với nhu cầu của nghiệp vụ mới.6. Sự liên kết giữa Vietcombank với các Ngân hàng thương mại chưa thật sự chặt chẽ 7. Mô hình tổ chức của Vietcombank còn mang nặng tính hành chính và phân theo khu vực địa lý (chiều ngang), thiếu tính tập trung theo chức năng (chiều dọc) nên chưa cho phép thống nhất quản lý và thực hiện đồng bộ hóa chính sách khách hàng và sản phẩm 8. Cơ chế chính sách khuyến khích người lao động còn nhiều bất cập 9. Mức độ phối kết hợp trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ chưa thuận lợi,c. Các thách thức (Threats)

1. Việc mở cửa thị trường tài chính sẽ làm tăng số lượng các ngân hàng có tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, trình độ quản lý làm cho áp lực cạnh tranh tăng dần. 2. Áp lực cải tiến công nghệ và kỹ thuật cho phù hợp để có thể cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài. 3. Hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập quốc tế về ngân hàng. 4. Chịu tác động mạnh của thị trường tài chính thế giới, nhất là về tỷ giá, lãi suất, dự trữ ngoại tệ, trong khi phải thực hiện đồng thời nhiều nghĩa vụ và cam kết quốc tế trong quá trình hội nhập 5. Chảy máu chất xám là vấn đề khó tránh khỏi khi mở cửa hội nhập. 6. Chịu ảnh hưởng từ tình hình kinh doanh của cổ đông lớn, tình hình tài chính, chứng khoán, bất động sản… 7. Sự cạnh tranh từ các NH có chiến lược kinh doanh tương đồng như Incombank, BIDV d. Các cơ hội (Opportunities)

1. Hội nhập tạo điều kiện: a. Tranh thủ vốn, công nghệ và đào tạo đội ngũ cán bộ


37



b. Tạo điều kiện cho Vietcombank từng bước mở rộng hoạt động quốc tế, nâng cao vị thế của Vietcombank trong các giao dịch tài chính quốc tế c. Tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách Vietcombank. Học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng của các ngân hàng nước ngoài. 2. Lĩnh vực hoạt động ngan hàng tại Việt Nam vẫn còn trong giai đoạn phát triển ban đầu. Quá trình đô thị hoá nhanh chóng với dân số thành thị tăng nhanh đã mở ra cơ hội khai thác tiềm năng thị trường đáng kể trong lĩnh vực ngân hàng và dịch vụ tài chính của Việt Nam.

STRENGTHS - Thương hiệu mạnh - Tài sản lớn - Đội ngũ quản lý mạnh - Tiềm lực NH bán buôn - Có mạng lưới rộng, thị phần lớn - Nhân viên chất lượng cao - Là trung tâm ngoại tệ liên ngân hàng

WEAKNESSES - Khả năng sinh lời yếu - Qúa trình tái cơ cấu kéo dài - Đào tạo cán bộ còn hạn chế - Liên kết yếu với các NH khác - Mô hình tổ chức mang nặng tính hành chính -Kết hợp các sản phẩm chưa đồng bộ

OPPORTUNITIES - Hội nhập quốc tế - Nền KT phát triển + Tốc độ đô thị hóa nhanh

- S1S2S3O2: CL đa dạng hóa sang các lĩnh vực khác - S1S2S5O2:CL đa dạng hóa sản phẩm + Khác biệt hóa bằng chất lượng sản phẩm-S1S2S3S7O1O2 Tích hợp: Mở rộng chi nhánh + Liên kết với các ngân hàng nước ngoài

- W1W3W4O1O2: Liên kết hợp tác với các NH trong và ngoài nước - W1W6O2:Đa dạng hóa sản phẩm + Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.


38



THREATS - Hội nhập quốc tế - Sự cạnh tranh từ các NH có chiến lược tương đồng - Áp lực cải tiến CN - Hệ thống pháp luật chưa hoàn thiện - Sp thay thế -Chảy máu chất xám

- S1S2S3S4T1T2T3: Khác biệt hóa bằng chất lượng sp: nâng cao chất lượng dịch vụ -S1S2S3S4T2T3:Liên minh hợp tác - S1S2S5T5: Đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động

- W1W7T2T6: Đa dạng hóa sang các lĩnh vực khác - W3W4T2T3: Liên kết hợp tác với các tổ chức, ngân hàng khác

2. Chiến lược cấp SBU2.1Phân tích BCG

Sản phẩm

Doanh số

(tỷ VND)

Doanh số huy động của3 doanh nghiệp đứng đầu

(tỷ VND)

Mức tăngtrưởngcủa thị

trường(%)Huy động vốn

208.320 567.205(Agribank)

339.699(VietinBank)

208.320(Vietcombank)

25%

Cho vay

176.814 354.112 (Agribank)

234.204(VietinBank)

176.814(VietcomBank)

28%

Sản phẩm Tỉ lệ tăng trưởng thị trường

Thị phần tương đối

Mức độ đóng góp

Huy động vốn 25% 0.36 54%Cho vay 28% 0.5 46%

Nguồn : báo cáo ngành ngân hàng của công ty chứng khoán Vietcombank Báo cáo tài chính 2010 Vietcombank, Agribank,VietinBank


39



QUESTION

CASH COW DOGS


30%

15%

0%

Tỷ lệ tăng

trưởng thị

trường

Thị phần tương đối

28%

25%

0. 0.36

40


Mở tài khoản

Mở tài khoản


Ma trận BCG

2.2. Chiến lược riêng cho các SBUA.Dich vụ huy động vốn

a. Chuỗi giá trị của đổi thủ cạnh tranh

Các hoạtđộng hỗtrợ

Cấu trúchạ tầng

-Các chi nhánh khang trang,sạch đẹp, có quy mô lớn-Khối lượng khách hàng giao dịch hàng ngày lớn.-Có hệ thống quản lí điện tử tốt-xây dựng chiến lược phát triển cạnh tranh mạnh mẽ.-Có uy tín.

Quản trị nguồn

nhân lực

-Tuyển chọn nhân viên kỹ càng,đòi hỏi chuyên môn cao.- Tuyển chọn thêm những nguồn nhân lực trẻ tiềm năng tại các trường đại học-Có nhiều khóa huấn luyện,trao dồi kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên.-Tổ chức nhiều buổi liên hoan,vui chơi->khích lệ và gắn kết nhân viên

Phát triển công nghệ

-Cải tiến qui trình và thủ tục mở tài khoản -> sự nhanh chóng thuận tiện-thiết kế và đưa vào sử dụng dịch vụ “ huy động vống bằng vàng”(SCB)

Mua sắm-Thuê mua mặt bằng để mở chi nhánh mới-> mở rộng mạng lưới-Đặt tiêu chí thu mua trang thiết bị cũ và mới

Hoạt động đầu vào Vận hànhHoạt động đầu

raMarketing&sale Dịch vụ hậu mãi

-Hệ thống quản lý nguồn vốn huy động từ dịch vụ

mở tài khoản tốt.-Lượng vốn huy động lớn

-Thủ tục mở

tài khoản đơn giản,nhanh

chóng.

- Lãi suất cạnh tranh.-phân phối dịch vụ đáp ứng đúng nhu cầu củakhách hàng.-sử dụng nguồn vốn huy đông

-Quảng cáo qua

các phương tiên

truyền thông.-Tài trợ các chương trình.-Nhiều chương trình khuyến

-Giải quyết nhanh chóng các vấn đề khi khách hàng phản ánh.-Có nhiều chương trình tri ân với khách hàng trung thành.


10 1 0

41



hiệu quả.

mãi,trúng thưởng

khi sử dụng dịch vụ

Các hoạt động chủ yếu

b. Chiến lược đưa ra: Chiến lược giai đoạn 2011- 2015 :

Mục tiêu : quan trọng là VCB giữ vững thị phần trên thị trường, và doanh số huy đông vốn tăng 20% trong từng năm nhằm đạt được 249.984 tỷ đồng trong năm đầu tiên và tăng dần trong các năm tiếp theo (khoảng đạt được 345.748 tỷ đồng). Doanh thu kì vọng trong năm đầu đạt 7.439 tỷ đồng/năm và tăng 10% trong các năm tới trong giai đoạn này.

Dự báo: Có khuynh hướng giá cả gia tăng trong thời gian sắp tới, các doanh nghiệp đang phải

thắt lưng buộc bụng để mà kinh doanh chính vì vậy mà mọi nguồn lực sẽ được tận dụng triệt để chính vì thế mà khả năng phát họ sử dụng dịch vụ là không thực sự nhiều.Số lượng doanh nghiệp tham gia trên toàn cục cũng sẽ giảm bớt

Hiện nay dịch vụ này của VCB đang được khá nhiều người tin tưởng và đã mở tài khoản để gửi tiền vào đó với các mục đích khác nhau.Tuy nhiên VCB lại đang vấp phải sự cạnh tranh rất lớn từ các ngân hàng có uy tín lớn như Vietinbank,ACB… Chiến lược sử dụng:

Chiến lược lấy khách hàng trung thành:,thường xuyên tổ chức các chương trình tri ân với các khách hàng trung thành để tạo nên một tiếng vang lớn cũng như là để khách hàng hài lòng với chế độ hậu mãi của VCB.Để có 1 số lượng khách hàng chắc chắn và ổn định với ngân hàng.

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm:với các dịch vụ hiện có thì VCB cũng chỉ như các ngân hàng khác chính vì thế mà cần thiết kế thêm một số loại hình dịch vụ mới,thiết yếu hơn đánh thẳng vào nhu cầu của các doanh nghiệp,các tổ chức kinh doanh,đáp ứng đại đa số nhu cầu chẳng hạn như dịch vụ tài khoản rủi ro thanh toán,dịch vụ tài khoản thanh toán tiền lương…Cải tiến, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, nhiều tiện ích, đi kèm lãi suất hợp lý nhằm phục vụ khách hàng, tăng nguồn huy động cho ngân hàng. Đẩy mạnh triển khai huy động vốn ở các địa bàn kinh tế phát triển,có tiềm năng về huy động vốn. Triển khai đồng thời các chương trình huy động vốn từ các tổ chức, cá nhân, bán lẻ; và mảng vay nợ viện trợ nước ngoài.

Chiến lược giai đoạn 2016-2020:


42



Mục tiêu: giai đoạn cạnh tranh khốc liệt,với mục tiêu gia tăng khả năng huy động vốn so với giai đoạn trước,hướng tới mục tiêu đạt khả năng huy động từ 350.000 tỷ đồng -> 410.000 tỷ đồng/năm (tăng 12%-24% so với giai đoạn 2011-2015) để có thể sử dụng vốn này mang lại lợi nhuận cho công ty thì cần có các chiến lược cạnh tranh,và thu khách hàng, Doanh thu hàng năm trong giai đoạn này của dịch vụ tài khoản kì vọng sẽ tăng đạt 9.213 tỷ đồng/năm

Dự đoán: Chúng ta xây dựng chiến lược thì đối thủ cũng sẽ có chiến lược của họ để nhằm cạnh tranh trực tiếp với VCB đặc biệt là ngân hàng VietinBank, đối thủ mạnh ngang tầm với VCB ở lĩnh vực dịch vụ tài khoản này.chính vì thế cần dự đoán xem xét chiến lược mà họ có thể thực hiện để VCB còn đưa ra các giải pháp đối phó vòng ngừa:- Cạnh tranh bằng chi phí dịch vụ : Giảm bớt các chi phí thanh toán, các chi phí dịch vụ nhưng ở một mức độ vừa phải sao cho khách hàng có thể cảm nhận được ra sự hấp dẫn đêm thu hút khách hàng nhằm mục đích huy động vốn của họ từ loại hình dịch vụ tài khoản thanh toán (doanh nghiệp Việt Nam cũng như các doanh Nghiệp nước ngoài) và dịch vụ đầu tư tự động (các doanh nghiệp có vốn nhàn rỗi), bên cạnh đó VCB sẽ đơn giản tối đa công việc và thủ tục mở tài khoản,tuyển chọn người có kinh nghiệm chuyên môn, thù lao cố định.- Cạnh tranh marketing: Tạo nhiều dịch vụ ưu đãi khi mở tại khoản tại VCB ,Tăng cường quảng cáo, mở hội thảo thu hút các doanh nghiệp nhằm lôi kéo và thu hút khách hàng của đối thủ - Cạnh tranh bằng lại suất: tăng lãi suất của các dịch vụ tài khoản và đặc biệt là dịch vụ tài khoản thanh toán và dịch vụ đầu tư tự động => thu hút khách hàng mới,giữ chân khách hàng cũ.Dự đoán chiến lược của đối thủ Phương pháp đối phó

- chiến lược có thể đưa ra là cạnh tranh với chi phí thấp nhất để huy động được những nguồn tiền lớn hơn.- cạnh tranh marketing: quảng bá,chế độ ưu đãi…=> lôi kéo thu hút khách hàng hiện có và khách hàng trung thành của công ty và các công ty khác.-tăng lãi suất với dịch vụ tài khoản

- công ty cũng sẽ cắt giảm một số chi phí + uy tín rất lớn hiện có trên thị trường thì sẽ có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ.- chiến lược khách hàng trung thành: thường xuyên tổ chức các chương trình tri ân, chương trình ưu đãi với các khách hàng => giữ chân khách hàng-công ty cũng có chiến lược tương tự, cũng tăng lãi suất các dịch vụ tài khoản.


43



=> không chấp nhận thua kém đối thủ về chế độ ưu đãi và chất lượng dịch vụ

c. Chiến lược chức năng của huy động vốn: Chiến lược nguồn nhân lực :

Giai đoạn 2011-2015 :+ Mục tiêu: thu hút 500 nhân viên mới,trẻ và nhiệt huyết với công việc:

+ Hoạt động thực hiện:- Thường xuyên tuyển chọn với đối tượng tuyển chọn là sinh viên mới ra trường của

các khoa Ngân Hàng và Quản Trị Kinh Doanh tại các trường đại học lớn.- Tạo môi trường làm việc sôi nổi, năng động,kích thích sự nhiệt huyết với công việc

của các nhân viên trẻ.- Quy định mức lương khởi điểm cho từng vị trí là 5 triệu đồng trở lên (thay đổi cho

từng giai đoạn) và khả năng thăng tiến của các vị trí. Phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở phát triển hệ thống đào tạo trong nội bộ nhằm nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ cán bộ trong hệ thống. Thực hiện đánh giá, quy hoạch, bổ nhiệm theo đúng năng lực và trình độ của cán bộ.

Giai đoạn 2016-2020 :+ Mục tiêu: phát triển trình độ và kỹ năng của nguồn năng lực hiện có,và bổ sung nhân lực mới cần thiết trong từng năm.

+Hoạt động thực hiện:- Mở các khóa học nâng cao nghiệp vụ,kĩ năng giao tiếp,kĩ năng quản lý…

- Đề bạt thăng tiến cho các nhân viên có khả năng

- Cắt giảm những nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc,-> bổ sung những nhân lực mới trẻ,nhiệt huyết hơn…và hạ chi phí nhân công.

Chiến lược R&D: Giai đoạn 2011-2015 :

+ Mục tiêu: nghiên cứu và phát triển dịch vụ một vài dịch vụ mới tạo ra sự khác biệt hóa với các ngân hàng khác.

+ Hoạt động thực hiện:- Tăng cường khảo sát và nghiên cứu nhu cầu của khách hàng bằng thong qua các công

ty nghiên cứu thị trường.- Thiết kế và đưa các dịch vụ mới vào thử nghiệm (thời gian dự tính đưa vào thử

nghiệm là cuối năm 2012) với các dịch vụ mới như: dịch vụ tài khoản rủi ro thanh toán,dịch vụ tài khoản thanh toán tiền lương.

Giai đoạn 2016-2020 :


44



+ Mục tiêu: chú trọng vào nghiên cứu và phát triển dịch vụ cũ và mới để giảm chi phí hoạt động,hạ chi phí dịch vụ.

+ Hoạt động thực hiện:- Giảm bớt các thủ tục hành chính đối với các dịch vụ ->VCB đơn giản hóa tối đa các

thủ tục dịch vụ và thủ tục mở tài khoản.- Giảm bớt các chi phí thanh toán, các chi phí dịch vụ (khoảng 5% - 10% chi phí hiện

tại). Chiến lược maketing:

Giai đoạn 2011-2015 : + Mục tiêu: chú trọng vào việc giữ khách hàng trung thành và thu hút thêm 18% khách hàng so với khách hàng hiện có.+ Hoạt động hiện có:

- Thường xuyên tổ chức các chương trình tri ân hàng năm với các khách hàng trung thành (tổ chức chương trình văn nghệ,với các phần quà,tăng lãi suất 1%/năm, trao tặng kỷ niệm chương,mời phóng viên nhà báo đưa tin về chương trình…).

- Thành lập đội quảng cáo và chào mời tới các khách hàng (các doanh nghiệp)và đưa vào thử nghiệm.

Giai đoạn 2016-2020 : + Mục tiêu: tập trung thu hút khách hàng với mục tiêu tăng thêm 40% khách hàng so với khách hàng hiện có.+ Hoạt động thực hiện:

- Tạo nhiều dịch vụ ưu đãi khi mở tại khoản tại VCB.

- Tăng cường quảng cáo( trên phương tiên đại chúng), mở hội thảo thu hút các doanh nghiệp (hội thảo phát triển vững chăc cùng VCB hàng năm…).Đội quảng cáo và chào mới khách hàng thành công trong giai đoạn thư nghiệm-> sẽ đưa vào hoạt động chính thức,với mục tiêu thu hút khách hàng và truyền đạt tới khách hàng những dịch vụ và chế độ dịch vụ cũng như là ưu đãi của VCB.

B.Dịch vụ cho vaya- Chuỗi giá trị đối thủ cạnh tranh

Cơ sở hạ tầng

- Nhiều chi nhánh, chi nhánh khang trang, đẹp.- Máy móc hiện đại.- Có uy tín.


45



Quản trị nguồn

nhân lực

Tuyển dụng đào tạonhân viên có trình

độ cao

Hệ thống nhânviên thân

thiện,nhiệt tình, cóchuyên môn

cao

Phát triển công nghệ

Tích hợp côngnghệ trong

việc quản lýdữ liệu nguồnvốn chưa hiện

đại

Hệ thống dữ liệu cập nhật liên tục.Các máy rút tiền còn chưa có được

công nghệ mới như các ngân hàng

nước ngoài

Công nghệ thuộc lĩnh vực tín dụng chưa

được ứng dụng nhiều

Nghiên cứu thị trường tốt.

Đã ứng dụng công nghệ tư vấn thông qua điện thoại và

internet (24/24)

Thu mua

Lãi suất huy động không cạnh tranh.Thu mua từ nhiều nguồn

Nguồn tài chính được vận hành liên

tục.

Tivi, báo đài, internetTài trợ

Quản lý nguồn tiền cho vay tốtTỉ lệ dự trữ cao, có khả năng xoay vốn nhanh

Nhiều thủ tục cho vay

Quá trình cho vay có nhiều giai đoạn.Chưa có nhiều mặt

hàng tín dụng

Thị phần cho vay cao

Có sự liên kết với các ngân hàng khác về

đầu raKhách hàng ở nhiều lĩnh vựcLãi suất cạnh

tranh

Quảng cáo rộng rãi

Khuyến mãi mạnh

Có dịch vụ dành cho khách hàng

thân thiếtLưu lại thông

tin khách hàng.

Logisticsđầu vào

Vận hành Logistics đầu raMarketing và

bán hàngDịch vụ

b- Chiến lược đưa ra Chiến lược giai đoạn 2011- 2015

Mục tiêu: TĂNG TRƯỞNG ỔN ĐỊNH, giữ vững 25% thị phần cho vay tại thành phố Hồ Chí Minh, chiếm 15% tỷ trọng trong các hoạt động dịch vụ của VCB. Dự báo:


46



Theo dự báo của Ngân hàng Thế giới (WB), nền kinh tế Việt Nam có thể tăng trưởng với tốc độ 6,3% trong năm 2011, giảm 0,5% so với năm 2010 nhưng lạm phát sẽ dừng ở mức 9,5%.

Theo báo cáo, tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015 khoảng 7,2%/năm nhờ tiêu dùng, đầu tư và xuất khẩu tăng trưởng mạnh trong đó tiêu dùng cá nhân sẽ tăng trưởng do tình hình lao động phát triển tốt và tín dụng tiêu dùng phát triển.- Giai đoạn từ 2012 - 2015, chỉ số giá tiêu dùng trung bình khoảng 7,8%/năm. Dự báo tăng trưởng tín dụng sẽ ở mức 21% từ năm 2011 - 2015. Báo cáo mới nhất phân tích về tình hình kinh tế Việt Nam trong những tháng tới của Ngân hàng Standard Chartered dự báo, NHNN sẽ duy trì chính sách tiền tệ thắt chặt tới năm 2012 và các mức lãi suất cao là cần thiết để chống lạm phát trong năm 2011 cũng như để khôi phục cân bằng kinh tế trong dài hạn, trong đó có niềm tin vào tiền đồng và lãi suất cho vay chắc chắn phải đẩy lên mức 18% -20%. Khả năng thực hiện: - Vietcombank là một trong những ngân hàng cổ phần có vốn nhà nước chiếm khá cao. Vietcombank hiện được đánh giá là ngân hàng thương mại cổ phần có mức lợi nhuận cao nhất và tổng tài sản đứng thứ hai trong những ngân hàng lớn- Hiện nay, Vietcombank chiếm hơn 15% giá trị cho vay của toàn thị trường. - Vietcombank có một lượng khách hàng trung thành khá lớn và còn được sự hỗ trợ của Nhà Nước nên tạo được sự lựa chọn hàng đầu của doanh nghiệp hay cá nhân có nhu cầu vay vốn.- Vì rào cản gia nhập ngành khá cao nên khá thuận lợi cho những ngân hàng có “thâm niên” như Vietcombank Chiến thuật: + Hội nhập ngang: - Thực hiện liên kết với các quỹ tín thác, quỹ tín dụng của các ngân hàng thương mại khác có tiềm lực nhỏ để thực hiện cho vay tín dụng với mức lãi suất thấp. - Miễn phí chi phí giao dịch cho các khoản cho vay dưới 10 triệu, giảm 15% chi phí làm thủ tục cho các khoản vay trung hạn và 20% cho các khoản vay dài hạn+ Hội nhập dọc thuận chiều: - Phát triển mạng lưới đại lý trải dài ở các quận của thành phố Hồ Chí Minh bằng việc liên kết với các ngân hàng trong việc đặt máy ATM hoặc máy ATM của ngân hàng khác có thể chấp nhận thẻ vay nợ của ATM.


47



- Liên kết với các trung tâm mua sắm, siêu thị, cửa hàng lớn trong việc sử dụng thẻ tín dụng của VCB với mức lãi suất ưu đãi gẩn 30% và cam kết bảo đảm sẽ có mức hỗ trợ ưu đãi khi các doanh nghiệp này có nhu cầu vay vốn.

Chiến lược giai đoạn 2016 – 2020: Mục tiêu: TĂNG TRƯỞNG NHANH, nâng thị phần cho vay của VCB tại thành phố Hồ Chí Minh lên đến 30%, đứng đầu thị trường cho vay, chiếm 20% trong tổng doanh thu của VCB Dự báo: - Đến giai đoạn 2016 – 2020, thị trường đã đi vào quỹ đạo của nó, các chỉ số tăng trưởng đều tăng lên ổn định. Theo dự báo, tốc độ tăng trưởng của Việt Nam trong giai đoạn này vào khoảng 7,8% - 8%. Mức tăng trưởng tín dụng vào khoảng 23% - 25%. - Với tốc độ này cùng với việc phục hồi nên kinh tế của Việt Nam nói chung và Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng thì nhu cầu vay vốn để đẩy mạnh sản xuất, gia tăng tiêu dùng là việc lảm rất cần thiết. Khả năng thực hiện: - Vietcombank đã là ngân hàng dẫn đầu thị phần cho vay tại thành phố Hồ Chí Minh. - Tổng tài sản tăng 10%, lãi suất cho vay của nền kinh tế 18%-20%, thu nhập từ lãi cho vay 30.092 tỷ đồng , tổng tài sản 906.304.577 triệu đồng.- Có 2 ngân hàng 100% vốn của VCB tại Lào và Campuchia, với hơn 2000 máy ATM, phát hành trên 5670 thẻ vay nợ tín dụng và liên kết với 35 ngân hàng thương mại trên toàn quốc và 10 ngân hàng có vốn nước ngoài.- Lực lượng nhân sự được đào tạo theo tiêu chuẩn nước ngoài có nhiều kinh nghiệm trong việc làm thủ tục nên thời gian nhận được tiền vay nhanh chóng (khoảng 1 tuần) Chiến lược: + Thâm nhập thị trường: - Đầu tư tài chính vào việc marketing, tạo ra nhiều mức chiết khầu ưu đãi đối với từng hạng mục cho vay. Đặc biệt cho trọng đến vấn đề cho vay sản xuất và tiêu dùng. - Liên kết với các hãng du lịch để tạo ra nhiều chương trình khuyến mãi, tri ân khách hàng để giữ khách hàng trung thành. - Thường xuyên công bố rộng rãi các chỉ số tài chính, báo cáo hoạt động để khách hàng thêm tin tưởng vào tình hình tài chính của công ty.+ Phát triển thị trường: - Mở rộng liên kết với các ngân hàng tại Lào và Campuchia trong việc cho vay tín dụng, đặc biệt vì Campuchia là nước nông nghiệp nên đẩy mạnh hỗ trợ cho nông dân


48



vay làm nông nghiệp với chương trình “VCB đồng hành cùng nông dân làm giàu”. - Nâng mức hỗ trợ ưu đãi đối với các ngân hàng làm đại lý cho VCB. - Đổi mới hệ thống máy ATM theo công nghệ hiện đại tại các đại lý của VCB và các ngân hàng có liên kết với VCB, làm thẻ tín dụng trực tuyến.

c- Chiến lược chức năng của dịch vụ cho vay: Chiến lượcMarketing:

Giai đoạn 2011-2015: + Mục tiêu: bảo vệ thị phần ở mức 15% tổng số giá trị cho vay trong nước. + Hoạt động thực hiện: - Điều chỉnh lại kênh phân phối bằng cách loại bỏ bớt các chi nhánh hoạt động kém hiệu quả.- Điều chỉnh lại hoạt động quảng cáo và khuyến mãi khi cần thiết. Đối với khách hàng thân thiết thì tạo cho ra các thẻ gold, silver...dành cho từng loại khách hàng.

Giai đoạn 2015-2020: + Mục tiêu: củng cố và gia tăng thị phần cho vay lên 30%.+ Hoạt động thực hiện:- Mở rộng thêm hệ thống chi nhánh của Vietcombank, nâng tổng số chi nhánh lên 16.500 chi nhánh.- Mỗi tháng tổ chức 1 chương trình khuyến mãi, và có chương trình ưu đãi riêng dành cho khách hàng thân thiết.

Chiến lược R&D Giai đoạn 2011-2015:

+ Mục tiêu: nghiên cứu và phát triển công nghệ để đạt chi phí giao dịch là thấp nhất+ Hoạt động thực hiện:- Tiến hành nghiên cứu ứng dụng công nghệ hàng đầu trong lĩnh vực ngân hàng trong việc tiến hành thủ tục cho vay để đạt tốc độ thực hiện nhanh nhất.- Nghiên cứu việc cho vay thông qua thẻ ATM hoặc internet với các khoản vay tiêu dùng.- Liên kết với các ngân hàng nhỏ nghiên cứu và phát triển công nghệ thanh toán chuyển khoản.

Giai đoạn 2015-2020: + Mục tiêu: thiết kế bộ phận cho vay tại các chi nhánh của Vietcombank xuống còn 3 giai đoạn: nhân hồ sơ, thẩm định và ký chấp nhận.+ Hoạt động thực hiện:- Tiến hành nghiên cứu, thử nghiệm cấu trúc bộ phận mới trong 2 năm.


49



- Đổi mới tiến trình phân phối nguồn tiền cho vay bằng cách tiền cho vay sẽ được chuyển vào tài khoản của khách hàng trong vòng 2 ngày sau khi kí hợp đồng.

Chiến lược Vận hành sản xuất Giai đoạn 2011-2015 :

+ Mục tiêu: là ngân hàng cho vay nhanh nhất.+ Hoạt động thực hiện:- Đầu tư tài chính vào hệ thống chuyển khoản nhanh đáp ứng nhanh nhất nhu cầu vay vốn. - Hợp tác với các ngân hàng khác trong việc sử dụng thẻ cho vay của Vietcombank bằng máy của ngân hàng khác.- Xây dựng một chi nhánh chính tại mỗi tỉnh để giám sát hoạt động của các chi nhánh nhỏ trong cùng tỉnh.

Giai đoạn 2016-2020: + Mục tiêu : mở rộng độ phủ của hệ thống ATM trong nước với hơn 55% trong tổng số máy. Mở rộng việc sử dụng thẻ tín dụng.+ Hoạt động thực hiện:- Liên kết với các cửa hàng, siêu thị, trung tâm mua sắm, đặt các máy ATM và sử dụng thẻ ATM. Thanh toán bằng thẻ ATM.- Liên kết với các tổ chức nước ngoài để thẻ Vietcombank trở thành thẻ thanh toán quốc.

Chiến lược nguồn nhân lực Giai đoạn 2011-2015:

+ Mục tiêu: thu hút được gần 1500 nhân sự có trình độ trở lên+ Hoạt động thực hiện:- Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên cụ thể theo từng vị trí thống nhất và rõ ràng để đảm bảo sự công bằng.- Thêm vào danh sách phúc lợi bảo hiểm thất nghiệp cho nhân viên.- Thường xuyên tuyển dụng nhân viên nhất là sinh viên vừa ra trường để đào tạo theo chương trình chuẩn quốc tế.

Giai đoạn 2016-2020 :+ Mục tiêu: giữ vững và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên nhất là nhân viên tại Lào và Campuchia.+ Hoạt động thực hiện:- Tuyển dụng thêm nhân sự có trình độ chuyên môn là người bản xứ. Đề ra các mức lợi ích tương đương với nhân viên người Việt Nam.


50



- Khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ nghiệp vụ- Xây dựng hệ thống thưởng phát nghiệm khắc hơn để lọc lại nhân sự.

Phần IV: NHỮNG BƯỚC ĐÃ THỰC HIỆN TRONG NĂM 2011 VÀ KẾ HOẠCH CHO NĂM 2012

Kết quả tài chính :Lợi nhuận trước thuế đạt 5.479 tỷ đồng, tăng 9,5% so với năm 2009 và vượt 22% kế hoạch do Đại hội đồng cổ đông giao (4.500 tỷ đồng). Lợi nhuận sau thuế đạt 4.236 tỷ đồng; Lợi nhuận thuần trong kỳ (lợi nhuận sau thuế trừ đi lợi ích cổ đông thiểu số ) đạt 4.215 tỷ đồng. Doanh số thanh toán Xuất Nhập khẩu qua Vietcombank vẫn duy trì được thị phần 20% và đạt gần 31 tỷ USD, tăng gần 21% so với năm 2009.

Chỉ tiêu hiệu quả : Tỉ suất lợi nhuận trên vốn bình quân (ROAE) đạt 22,5%; Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân đạt 22,7%; Tỉ suất lợi nhuận trên tài sản bình quân (ROAA) đạt 1,5%.

Hoạt động kinh doanh thẻ :duy trì được vị trí dẫn đầu thị trường ở hầu hêt các mảng : Số lượng thẻ phát hành, doanh số thanh toán thẻ, mạng lưới đơn vị chấp nhận thanh toán thẻ (POS). Tất cả các chỉ tiêu thanh toán, phát hành, sử dụng thẻ đều hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao.

Tổng tài sản : tại 31/12/2010 đạt 307.496 tỷ đồng, tăng 20,4% so với năm 2009; vượt 4,7% so với chỉ tiêu kế hoạch của HĐQT giao. Tổng tài sản của riêng Ngân hàng đạt 306.930 tỷ đồng, tăng 20,3% so với năm 2009.

Cổ tức : Tỷ lệ chi trả cổ tức 12%.Vốn điều lệ :Vietcombank đã hoàn tất phương án tăng vốn điều lệ thêm 9,28%

vào tháng 8/2010 và thêm 33% vào tháng 2/2011, đưa tổng vốn điều lệ lên mức 17.588 tỷ đồng.

Huy động vốn :Huy động vốn từ nền kinh tế đạt 208.320 tỷ đồng, tăng 23% so với cuối năm 2009, đạt mức kế hoạch Đại hội đồng cổ đông giao.

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ :với danh mục sản phẩm đa đạng, sự phục vụ khách hàng tận tình, chu đáo và sự chuẩn hóa của quy trình nghiệp vụ đã thu hút cho Vietcombank một lượng khách hàng thể nhân khá lớn, hơn 5,2 triệu tài khoản. Hoạt động này đã góp phần làm tăng nguồn thu dịch vụ cho ngân hàng. Các chỉ tiêu kế hoạch bán lẻ được thực hiện khá tốt, bao gồm cả huy động vốn, cho vay thể nhân, dịch vụ thẻ, dịch vụ chuyển tiền, thanh toán v. v...

Dư nợ tín dụng :đạt 176.814 tỷ đồng, tăng 35.193 tỷ VND ~ 25%, đạt 104% kế hoạch do Đại hội đồng cổ đông giao.


51



Tỷ lệ nợ xấu:Chất lượng tín dụng đã được cải thiện. Tính đến cuối tháng 12/2010 tỷ lệ nợ xấu là 2,83% thấp hơn mục tiêu kế hoạch do Đại hội đồng cổ đông giao (3,5%).

Đánh Giá Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Năm 2011:1.Ưu Điểm:- Lợi nhuận hợp nhất trước thuế 5700 tỷ đồng tang 4% so với cùng kỳ,ROE đạt 17,43% và ROA đạt 1,29%.Tổng tài sản đạt 369 217 tỷ đồng,tăng 20,3%; huy động vốn từ nền kinh tế đạt 242.277 tỷ động ,tang 17% dư nợ tín dụng đạt 208 086 tỷ đồng ,tăng 18,5% với tỷ lệ nợ xấu ở mức thấp 21%.2.Hạn Chế:

Công tác huy động vốn chưa đạt kế hoạch đề ra mặc dù được xác định là nhiệm vụ trọng tâm,xuyên suốt cả năm và nhận được sự quan tâm,chỉ đạo quyết liệt của Ban lãnh đạo .Cơ cấu hoạt động về kỳ hạn và loại tiền chưa hợp lý,tiềm ẩn rủi ro cho hệ thống. Nợ xấu có khả năng gia tăng với tỷ lệ trích lập dự phòng tăng đột biến.Ngoài nguyên nhân khách quan ,nguyên nhân chủ quan cũng cần được các chi nhánh nghiêm túc xem xét, mổ xẻ,rút kinh nghiệm đặc biệt là tại các chi nhánh phát sinh nợ xấu nhiều.Công tác thẩm định ,kiểm tra sử dụng vốn vay tại một số chi nhánh còn lỏng lẻo;một số cán bộ tín dụng còn thụ động, chưa sâu sát,chưa làm tròn chức trách,nhiệm vụ của mình.

Nhiệm Vụ Trọng Tâm 2012:Ban điều hành đặt ra chỉ tiêu tổng tài sản tăng 18%;lợi nhuận trước thuế tăng 15%

(6 573 tỷ đồng) ;ROA đạt 15%.Huy động vốn từ nền kinh tế tăng 18-20% và tín dụng tăng 15-17% với tỷ lệ nợ xấu dưới 2,8%.Tín dụng thể nhân tang 29,7%.Số lượng khách hàng cá nhân tăng thêm 850.000 người.

Hoạt động huy động vốn định hướng cơ bản là tập trung huy động vốn VNĐ; nỗ lực ,cố gắng giữ,không để sụt giảm vốn ngoại tệ;khai thác tối đa lợi thế vùng miền.

Hoạt động tín dụng,chỉ tiêu sẽ được gia bình quân quý theo hướng ưu tiên các chi nhánh có kinh nghiệm, năng lực quản lý,nằm trong các khu vực có điều kiện thuận lợi nhằm tối đa hóa ưu thế của từng chi nhánh và lợi thế vùng miền để hạn chế rủi ro,tăng hiệu quả sử dụng vốn.Định hướng là tập trung tang trưởng tín dụng VNĐ,kiểm soát chặt chẽ tăng trưởng tín dụng ngoại tệ ;ưu tiên vốn cho sản xuất,xuất khẩu,nông nghiệp nông thôn.Phương châm quản trị điều hành của NHNT trong năm 2012 là “ ĐỔI MỚI-CHUẨN MỰC-AN TOÀN-HIỆU QUẢ”- ĐỔI MỚI: NHNT cần đổi mới cả về tư duy và hành động.Đổi mới tư duy tập trung vào công tác dự báo,công tác xây dựng chiến lược.Đổi mới hành động là tạo ra


52



bước đột phá trong công tác quản trị điều hành, công tác khách hàng và công tác quản trị nguồn nhân lực.- CHUẦN MỰC: hoạt động của NHNT cần hướng đến các chuẩn mực ,thông lệ quốc tế.Cơ chế quản lý , điều hành ;quy trình quy chế ; hệ thống công nghệ,sản phẩm, kênh phân phối; hệ thống nhận diện thương hiệu cần được chuẩn hóa.- AN TOÀN: là nâng cao năng lực cạnh tranh; tang tốc nhưng kiểm soát được rủi ro trong giới hạn chấp nhận được.Điều đó đòi hỏi các chi nhánh phải tuân theo các chính sách của NHNN và nội bộ; tang cường chất lượng công tác lập kế hoạch, giao chỉ tiêu đi đôi với cơ chế kiểm tra,giám sát sát sao ; đánh giá khen thưởng và xử lý vi phạm kịp thời; hoàn thiện mô hình quản trị rủi ro ,hệ thống cảnh báo sớm.- HIỆU QUẢ: nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và tài sản thông qua các chỉ tiêu ROE và ROA.Phân tích lượng hóa đúng đóng góp của từng sản phẩm ,từng khách hàng,từng đơn vị…để có cơ sở phân bổ nguồn lực một cách hợp lý, mang lại hiệu quả cao nhất.

Nhiệm Vụ Trọng TâmTiếp tục đẩy mạnh công tác huy động vốn:- Triển khai các chương trình huy động vốn cá nhân,các sản phẩm có tính gối đầu để duy trì liên tục số dư tiền gửi từ dân cư.Tiếp tục triển khai các chương trình tiết kiệm dự thưởng với các giải thưởng hấp dẫn.- Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng ,theo dõi và duy trì hiệu quả các khách hàng tổ chức có số dư tiền gửi lớn.- Khai thác nguồn vốn từ Bảo hiểm xã hội VN,Kho bạc nhà nước VN.- Theo dõi chặt chẽ nguồn tiền di chuyển của khách hàng để có thể liên linh hoạt giữ được nguồn vốn ngoại tệ như VND của khách hàng.- Thực hiện các chính sách khách hàng có sự gắn kết chặt chẽ với hoạt động huy động vốn.


53



TÀI LIỆU THAM KHẢO1. Chiến lược và sách lược kinh doanh, Garry D.Smith_Danny R.Arnold_Bobby

G.Bizzell2. Tài liệu Quản trị chiến lược, TS.Hoàng Lâm Tịnh3. Chiến lược cạnh tranh, Micheal E.Porter4. Quản trị chiến lược, GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân5. Bảng Báo cáo tài chính của Vietcombank 2008,2009,20106. Bảng công bố thông tin của Vietcombank 20107. Bảng Báo cáo tài chính của ACB 20108. Bảng Báo cáo tài chính của VIB 20109. Báo cáo ngành ngân hàng của công ty chứng khoán Vietcombank10. Báo cáo tài chính 2010 Agribank,VietinBank.11. Báo cáo hoạt động kinh doanh 11 tháng 2011 Vietcombank12. http://vef.vn/2011-09-20-ngan-hang-lai-lon-hay-an-vao-von. 13. bản cáo bạch Ngân Hàng Á Châu ACB14. Thông báo kết quả Hội nghị triển khai nhiệm vụ kinh doanh năm 2012


54




Documents

chiến lược phát triển VCB - luận văn tốt nghiệp