CONTENIDO INTRODUCCION 7 - javeriana.edu.cojaveriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/tesis42.pdf · Lista de chequeo Anexo 22. Presentación para la Sensibilización. Anexo 23. Evaluación

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CONTENIDO

INTRODUCCION______________________________________________________________________ 7

1 MARCO TEORICO________________________________________________________________ 9

1.1 HISTORIA DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN COLOMBIA________________________ 9

1.2 INFORMACION DEL SECTOR _______________________________________________10

1.3 PLANEACION ESTRATEGICA________________________________________________13 1.3.1 Principios Corporativos. __________________________________________________13 1.3.2 Diagnóstico Estratégico.__________________________________________________14 1.3.3 Proyección Estratégica.___________________________________________________15 1.3.4 Plan de Acción. __________________________________________________________15 1.3.5 Monitoría Estratégica.____________________________________________________15

1.4 HISTORIA DE LA CALIDAD _________________________________________________15 1.4.1 Evolución de la calidad por generaciones._________________________________17

1.5 DEFINICION DE CALIDAD___________________________________________________19

1.6 CALIDAD TOTAL ____________________________________________________________19 1.6.1 Principios de la Calidad Total. ____________________________________________20

1.7 NORMA ISO 9001 VERSION 2000___________________________________________21 1.7.1 Generalidades.___________________________________________________________21 1.7.2 Enfoque centrado en procesos. ___________________________________________22 1.7.3 Normas relacionadas con la ISO 9001- 2000. _____________________________23 1.7.4 Manual de Calidad. ______________________________________________________25

2 MARCO CONCEPTUAL __________________________________________________________27

2.1 TÉRMINOS Y DEFINICIONES _______________________________________________27

3 OBJETIVOS DEL PROYECTO____________________________________________________29

3.1 OBJETIVO GENERAL _______________________________________________________29

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS __________________________________________________29

4 GENERALIDADES DE LA COMPAÑÍA____________________________________________30

4.1 ORGANIGRAMA ACTUAL____________________________________________________31

4.2 OBJETIVOS GENERALES DE LA COMPAÑÍA _______________________________31

4.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA COMPAÑÍA_______________________________32

4.4 MISIÓN _____________________________________________________________________32

4.5 VISIÓN ______________________________________________________________________32

4.6 BREVE RESEÑA HISTÓRICA________________________________________________32

4.7 PRODUCTOS ________________________________________________________________32

4.8 CLIENTES ACTUALES_______________________________________________________33

5 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO________________________________________35

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5.1 DESCRIPCION DE LOS PROCESOS__________________________________________35 5.1.1 Proceso de Producción de Bodies _________________________________________35 5.1.2 Proceso de Producción de Calcetines______________________________________42 5.1.3 Proceso de Producción de Media pantalón ________________________________45 5.1.4 Proceso de ventas ________________________________________________________51 5.1.5 Proceso de Planeación____________________________________________________51 5.1.6 Proceso de Almacén y Entrega____________________________________________52 5.1.7 Proceso de compras ______________________________________________________52

5.2 CARACTERIZACION DE PROCESOS_________________________________________53

6 DIAGNOSTICO DE LA GESTION DE CALIDAD ACTUAL__________________________54

6.1 DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMPAÑÍA ________________________________55

6.2 DIAGNOSTICO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA ACTUAL _______________55 6.2.1 Diagnóstico Estratégico __________________________________________________56

6.2.1.1 Análisis Interno: Perfil de Capacidades Internas (PCI) _______________57 6.2.1.2 Análisis Externo: Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio (POAM) 59

6.3 DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ___________________59 6.3.1 Entrevista a los clientes __________________________________________________62

6.4 DIAGRAMA CAUSA – EFECTO_______________________________________________64

7 DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD __________________________67

7.1 PLAN DE CAPACITACIONES ________________________________________________67 7.1.1 Planeación de la sensibilización __________________________________________67

7.2 CAPACITACIÓN _____________________________________________________________67 7.2.1 Planeación de las sesiones de capacitación________________________________68 7.2.2 Contenido de las capacitaciones __________________________________________68 7.2.3 Evaluación de la capacitación del personal________________________________72

7.3 COMITÉ DE CALIDAD_______________________________________________________73 7.3.1 Integrantes ______________________________________________________________74 7.3.2 Objetivos o responsabilidades del Comité de calidad ______________________74

7.4 REPRESENTANTE DE LA DIRECCION_______________________________________75 7.4.1 Responsabilidades del Representante de la Dirección______________________75

7.5 POLITICA DE CALIDAD _____________________________________________________76

7.6 OBJETIVOS DE CALIDAD ___________________________________________________76 7.6.1 Indicadores de Gestión de la Calidad _____________________________________77

7.7 DOCUMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD ___________79

7.8 MANUAL DE CALIDAD ______________________________________________________80

7.9 PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS_______________________________________80

7.10 PLANEACION ESTRATEGICA PROPUESTA __________________________________81 7.10.1 Principios Corporativos___________________________________________________81 7.10.2 Misión___________________________________________________________________82 7.10.3 Visión ___________________________________________________________________82

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7.10.4 Organigrama Propuesto ___________________________________________________83 7.10.4.1 Análisis DOFA ______________________________________________________83

7.10.5 Proyección Estratégica ___________________________________________________86 7.10.5.1 Análisis vectorial de crecimiento __________________________________87 7.10.5.2 Análisis de portafolio ______________________________________________87

7.10.6 Planeación Estratégica ___________________________________________________88 7.10.7 Plan Operativo ___________________________________________________________89 7.10.8 Monitoría Estratégica ____________________________________________________90

7.11 MEJORAMIENTO DE PROCESOS ___________________________________________90

8 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD PARA LA COMPAÑIA CALZECOL S.A ________________________________________________92

8.1 FASE 1 EQUIPO DE IMPLEMENTACIÓN_____________________________________92

8.2 FASE 2 PRESENTACION DE LA NUEVA PLANEACION ESTRATEGICA Y MANUAL DE CALIDAD ____________________________________________________________93

8.3 FASE 3 REVISIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD_______________93

8.4 FASE 4 DEFINIR ORGANISMO ASESOR_____________________________________94

8.5 FASE 5. MEJORAMIENTO CONTINUO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. _________________________________________________________________________95

9 EVALUACIÓN ECONÓMICA______________________________________________________97

10 CONCLUSIONES_____________________________________________________________ 103

11 RECOMENDACIONES _______________________________________________________ 105

BIBLIOGRAFIA____________________________________________________________________ 107

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Distribución de empresas por segmentos ...............................................................11 Tabla 2. Colombia: Sector de Textil en 9 Departamentos y Bogotá. 1998(M$) .....................12 Tabla 3. Colombia: Sector de la Confección en 9 Departamentos y Bogotá. 1998(M$).........12 Tabla 4. Evolución de la calidad por generaciones. ..............................................................17 Tabla 5. Clasificación de los procesos. ................................. ¡Error! Marcador no definido. Tabla 6. Cronograma de Capacitaciones ..............................................................................68 Tabla 7. Evaluación de la capacitación.................................................................................73 Tabla 8. Hoja de trabajo Análisis DOFA ...............................................................................83 Tabla 9. Mejoras propuestas a los procesos .........................................................................91 Tabla 10. Costos de Calidad.................................................................................................98 Tabla 11. Costos de calidad utilizados para la evaluación económica del proyecto. ...........99 Tabla 12: Costos anuales para implementación. ................................................................100 Tabla 13: Costos anuales de mantenimiento. .....................................................................100 Tabla 14. Costos de calidad ...............................................................................................100 Tabla 15: Escenarios con el beneficio de PNAC - SENA......................................................101 Tabla 16: Escenarios sin el beneficio PNAC - SENA............................................................102

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Crecimiento real de la producción a marzo del 2003___________________________11 Figura 2. Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos ______________23 Figura 3. Alcance de un Sistema de Calidad ___________________________________________25 Figura 4: Calzecol S.A ________________________________________________________________30 Figura 5. Organigrama Calzecol S.A ___________________________________________________31 Figura 6: Distribución Geográfica de Clientes Actuales__________________________________34 Figura 7. Máquina recubridora ________________________________________________________35 Figura 8. Máquina tejedora body y media velada ______________________________________36 Figura 9. Cuadre de body_____________________________________________________________37 Figura 10. Corte del molde ____________________________________________________________37 Figura 11. Corte de tubo de body______________________________________________________38 Figura 12. Cierre lateral ______________________________________________________________38 Figura 13. Máquina plana ____________________________________________________________39 Figura 14. Máquina collarín ___________________________________________________________39 Figura 15. Máquina fileteadora para colocar presilla u ojillo_____________________________40 Figura 16. Barcaza ___________________________________________________________________40 Figura 17. Máquina secadora _________________________________________________________41 Figura 18. Presentación final body ____________________________________________________41 Figura 19. Máquina tejedora __________________________________________________________42 Figura 20. Máquina para volteo de tubo de calcetín_____________________________________43 Figura 21. Máquina para puntera (Cerradora)__________________________________________43 Figura 22. Hormado de calcetines _____________________________________________________44 Figura 23. Presentación final de calcetines_____________________________________________45 Figura 24. Máquina fileteadora en proceso de realización de puntera media pantalón. ___46 Figura 25. Corte de tubo de media ____________________________________________________46 Figura 26. Máquina de coser __________________________________________________________47 Figura 27. Inspección de media pantalón ______________________________________________47 Figura 28. Hormado media velada ____________________________________________________48 Figura 29. Presentación final Media velada ____________________________________________49 Figura 30. Productos más vendidos ___________________________________________________62 Figura 31. Gráfica de pareto – Reclamos por parte de clientes externos __________________63 Figura 32. Gráfica de pareto – Calidad en los productos ________________________________63 Figura 33. Diagrama causa - efecto____________________________________________________65 Figura 34. Evaluación antes de la capacitación ________________________________________73 Figura 35. Análisis vectorial de crecimiento.____________________________________________87 Figura 36. Análisis de portafolio_______________________________________________________88

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LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Diagrama de flujo y operaciones Elaboración de Body. Anexo 2. Diagrama de flujo y operaciones Elaboración de Calcetín. Anexo 3. Diagrama de flujo y operaciones Elaboración de Media velada. Anexo 4. Control de producto por sección. Anexo 5. Orden de producción. Anexo 6. Hoja de vida de la máquina. Anexo 7. Ficha técnica. Anexo 8. Orden de salida muestra. Anexo 9. Solicitud de crédito persona natural. Anexo 10. Ordenes de pedido. Anexo 11. Diagrama de flujo proceso de Ventas. Anexo 12. Salidas de almacén materia prima. Anexo 13. Entrada de almacén materia prima. Anexo 14. Diagrama de flujo proceso de Planeación de producción Anexo 15. Diagrama de flujo proceso de almacén y entrega. Anexo 16. Requisición de materia prima. Anexo 17. Ordenes de compra. Anexo 18. Diagrama de flujo proceso de compras. Anexo 19. Manual de calidad Anexo 20. Tablas de resultados PCI y POAM. Anexo 21. Lista de chequeo Anexo 22. Presentación para la Sensibilización. Anexo 23. Evaluación de la capacitación. Anexo 24. Indicadores de gestión de la calidad. Anexo 25. Control de desperdicio de materia prima Anexo 26. Control de producto terminado Anexo 27. Registro de capacitaciones Anexo 28. Manual de procedimientos Anexo 29. Diagrama de recorrido actual. Anexo 30. Diagrama de recorrido propuesto. Anexo 31. Diagrama de operaciones propuesto elaboración de Body. Anexo 32: Oferta de servicios para el proceso de implementación del sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000 Technos Qualitas. Anexo 33: Factura de venta Dell Computer de Colombia Corp.

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INTRODUCCION

En el mundo globalizado en el cual se desempeñan las empresas hoy en día, la pequeña y mediana empresa posee para sobrevivir técnicas y herramientas que aumenten su nivel de competitividad para así crecer y tener una participación mayor tanto en los mercados nacionales como en los mercados internacionales. Con el ánimo de aumentar estos niveles de competitividad las empresas se ven en la necesidad de utilizar sistemas, procesos y tecnología que garantice al máximo estándares mundiales de funcionamiento de las empresas. Uno de los principales diferenciadores en los mercados nacionales así como a nivel internacional es la calidad de los procesos y productos, es por esto que surge la necesidad de certificar las empresas a través de entidades acreditadas para otorgar reconocimientos de talla mundial. Las compañías actuales se han olvidado del verdadero significado de calidad, el cual no es más que proporcionarle satisfacción al cliente por medio del ofrecimiento de buenos productos, por medio de requerimientos establecidos por ellos mismos; es por esto, que diferentes compañías ponen en un segundo plano el desarrollo o diseño de un Sistema de Gestión de la Calidad, además, los empresarios no se concientizan de los costos ocultos que se pueden presentar en las compañías por factores como reprocesos, desperdicios de materia prima, devoluciones, etc; es necesario que el Sistema de Gestión de la calidad abarque no solo los procesos para la producción sino que vincule todos los niveles de la organización que estén directamente relacionados con el Sistema de Gestión de la Calidad y además a sus empleados. Con el paso de los años, los clientes se han vuelto más exigentes, buscan en los productos que adquieren, además de buen precio, buena calidad y muchos otros factores que son decisivos en el momento de elegir determinado producto o compañía. Después de innumerables estudios se ha llegado a la conclusión que el servicio al cliente establece una ventaja competitiva para el productor, aquellas compañías que, además de tener buena calidad en sus productos, le ofrecen un buen servicio al cliente establecen una gran diferencia competitiva en el mercado en que se desenvuelven. Desde 1999 cuando el SENA inició el Programa de Aseguramiento de la Calidad (PNAC), la certificación en el país en sistemas de calidad se incrementó en 51.6%. Así, mediante el apoyo y selección de las firmas consultoras, el SENA cofinancia proyectos y asesora a los empresarios interesados en implementar el sistema de calidad. Estas firmas gestionan los recursos de cofinanciación, y presentan a las empresas interesadas en realizar procesos de aseguramiento de la calidad.1 El principal impacto derivado de estas acciones es2:

1 1Programa Nacional de Aseguramiento y Certificación de la Calidad – PNAC SENA. http://grupoiso.udea.edu.co/foro/pdf/sena%20-%20resultados%20PNAC.pdf . 2 Ibid.

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• El incremento de la competitividad de las empresas • La mayor participación en el mercado • Aumento en su nivel de ventas • Incremento en el reconocimiento de los consumidores. En el 2003, alrededor de 693 empresas acudieron al SENA en busca de apoyo económico para cofinanciar la implementación y certificación de sistemas de calidad y, al mismo tiempo, ser más competitivos en los mercados nacionales e internacionales 3 Con base en el tamaño 398 (57%) pequeñas empresas solicitaron cofinanciación para implementar el sistema de calidad; 253 (37%) fueron medianas y, 42 (6%) grandes.4 Debido a la importancia actual que ha tomado la calidad para las empresas se ha visto la necesidad de organizar y documentar los procesos de la empresa Calzecol S.A a través de un Sistema de Gestión de la Calidad que le permita garantizar el control y mejoramiento de sus procesos, y así brindarle mayor confianza y mejor servicio a sus clientes aumentando la percepción de estos en cuanto a la buena calidad puesto que su Sistema de Calidad estaría avalado por un ente externo en el momento de alcanzar la certificación ISO 9000 y se presenta el siguiente trabajo de grado, sobre la estructuración de éste Sistema basado en la norma NTC-ISO 9001:2000 para la empresa Calzecol, S.A.

3 Ibid. 4 Ibid.

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DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO

9001 VERSION 2000 PARA LA EMPRESA CALZECOL S.A

1 MARCO TEORICO 1.1 HISTORIA DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN COLOMBIA La historia de la industria textil en Colombia se remonta al siglo XVIII, cuando los artesanos de El Socorro, en el departamento de Santander, suministraron un floreciente mercado doméstico de tejidos de lana y algodón, utilizando tecnología rudimentaria. Con la industrialización, las telas, hilos, sedas y otros tejidos de Inglaterra empezaron a dominar el mercado colombiano y la actividad local de los telares quebró. Fue sobre todo entre 1900 y 1921 que se establecieron las primeras fábricas en el país, las cuales determinarían el destino de la industria textil hasta la fecha. Muchas de ellas se situaron en Medellín y sus alrededores, pues esta ciudad era el centro de la economía del café, el cual proporcionó el capital que se necesitaba inicialmente. Como consecuencia de la gran depresión de la década de 1930, el sector textil se reestructuró y surgieron dos grandes empresas líderes: Coltejer, la cual absorbió los tejidos de Rosellón; y Fabricato, que surgió de la unión de Antioqueña de Hilados y Tejidos y de la Fábrica de Hilados y Tejidos del Hato. Estas dos empresas, junto con Tejicondor –constituida en 1934– establecieron un oligopolio real, de acuerdo con el censo industrial de 1945, representando el 60% de la capacidad de producción total de hilados y tejidos de las 66 empresas registradas. De otra parte, desde su creación, en 1940, el Instituto de Fomento Industrial – IFI– ha desempeñado un importante papel, creando y financiando importantes empresas textiles colombianas, tales como Texpinal, Fatextol y Federaltex. Recientemente (1995) proporcionó $17 mil millones de pesos de capital de trabajo a Coltejer. Con el tiempo, Colombia se convirtió en exportadora de algodón, hilados, tejidos y confección. En 1965, las exportaciones de textil excedieron por primera vez a las importaciones, siendo las primeras US$12 millones, contra US$5 millones de las segundas. Durante el periodo 1977 -1983, hubo estancamiento y una cierta pérdida de competitividad, debido sobre todo al auge de la industria textil en el lejano oriente, a la falta de inversión en la industria textil colombiana, a diseños pasados de moda, insuficiente productividad y problemas de contrabando. El gobierno colombiano reaccionó con una serie de medidas, las cuales protegieron la industria nacional textil de la competencia exterior hasta finales de 1991, cuando se dio inicio a la llamada apertura. A partir de ese momento, los márgenes de ganancia de las empresas textiles colombianas se

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hallan bajo una fuerte presión, pues la competencia con los tejidos de importación llevó a un descenso de los precios. Todo ello trajo problemas financieros y, en algunos casos, dio lugar a concordatos, con el objetivo de restaurar las capacidades financieras de algunas empresas. De los 56 concordatos acordados en Colombia en 1995, no menos de catorce se situaron en el sector textil y de confección: Fábrica Slaconia, Textiles Vanylon, Textiles El Cedro, Margarette Fashion, Textiles Papagayo, Cuatro en Textiles, La Marca Textil, Creaciones Periquita, Modas Fresita, Fábrica de Hilazas Vanylon, Textiles Punto Flex, Quintex –Química Industria y Textil –, Ricambro, Paños Vicuña, etcétera. El año 1995 fue realmente desastroso; la mayoría de empresas importantes tuvieron pérdidas considerables, con Coltejer, Fabricato y Tejicondor a la cabeza de todas. Durante el periodo 1991-1993, la producción textil en Colombia disminuyó ligeramente, en comparación con 1990; sin embargo, en 1994 y 1995 parece que hubo un ligero crecimiento de dicha producción, a pesar de que siguieron las pérdidas de las empresas. La producción en confección aumentó en 1992, pero desde entonces fue cayendo gradualmente. 1.2 INFORMACION DEL SECTOR Según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), el sector de la fabricación de media pantalón o pantymedias y de calcetines se encuentran dentro del grupo 175 correspondiente a Fabricación de Tejidos y artículos de Punto y ganchillo5. Para el año 2000 existían en Colombia 82 establecimientos dedicados a la fabricación de tejidos y artículos de punto y ganchillo y el sector de la fabricación de textiles tenía una participación en la producción industrial del 5.56%.6 Para el año 2003 en el sector de la fabricación de tejidos de punto y ganchillo se registró un crecimiento en comparación con el año anterior el cual tuvo un decrecimiento, esto muestra que de un año al otro se ha reactivado económicamente el sector y su tendencia parece seguir siendo la misma.7 Ver Figura 1.

5 Información suministrada por la Cámara de Comercio de Bogotá. http://comercio.ccb.org.co/generales/ciiu.asp.

6 Encuesta Anual Manufacturera (EAM) 2000. DANE. Resumen de las variables principales de la industria, según grupos industriales. http://www.dane.gov.co/inf_est/eam.htm. 7 Indicadores Sectoriales. BANCOLDEX S.A. Julio de 2003.

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Figura 1. Crecimiento real de la producción a marzo del 2003

Fuente: DANE Debido a la reactivación económica del sector, es evidente que Calzecol S.A necesita crecer paralelamente con éste; para lo cual requiere de herramientas competitivas que le permitan estar al mismo nivel de la competencia para seguir surgiendo no sólo con respecto a su tecnología sino también con respecto a su desarrollo organizacional. A partir de un directorio de Coltejer, que incluye 4050 empresas, se pueden clasificar las empresas del sector según su tamaño, de la siguiente manera:8 • Grandes empresas (más de 201 trabajadores): 2% • Medianas empresas (entre 51 y 200 trabajadores): 15% • Micro y pequeñas empresas (menos de 50 trabajadores): 83% Los porcentajes de distribución por segmentos, así como la composición de los mismos, puede apreciarse en el siguiente cuadro: Tabla 1. Distribución de empresas por segmentos SEGMENTO %EMPRESAS PRENDAS COMPONENTES DEL SEGMENTO Ropa exterior femenina

26.4 Sastres, conjuntos, abrigos, blusas, faldas, ropa de gala, slacks, batas, overoles, etc.

Ropa exterior especial

19.5 Ropa de trabajo, uniformes de colegio, delantales, ropa médica, ropa de seguridad, etc.

Ropa exterior masculina

19.1 Vestidos, chaquetas, camisas, pantalones, etc.

Ropa exterior general

15.2 Jeans, chalecos, ropa sport, sudaderas, vestidos de baño, etc.

Ropa íntima y de descanso

7.3 Panties, brasieres, enaguas, bodies, pijamas, pantaloncillos, calcetines, medias, etc.

Artículos y decoración

6.1 Cortinas, tapicería, muebles, forros, cojines, bolsos, etc.

Ropa para el hogar 5.8 Sábanas, fundas, toallas, manteles, limpiones, etc. Complementos de vestuario

0.6 Corbatas, pañuelos, gorros, guantes, ruanas.

Fuente: Coltejer

8 Alianza entre todos. Cooperación Universitaria Minuto de Dios para la Cámara de Comercio de Bogotá y Proexport Colombia. Agosto 2001.

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Según la Encuesta Anual Manufactuera (EAM) realizada por el DANE en 1998, el sector textilero presentaba una alta concentración en Medellín y Bogotá. La capital de la república tenía el 38% de los establecimientos de textiles del país y aportaba el 39% de los empleos de este sector, así como el 39% del valor agregado de los textiles a nivel nacional, convirtiéndose en la segunda ciudad textilera, después de Medellín. Entre ambas ciudades concentraban el 81% de los establecimientos textileros del país, así como el 84% de los empleos generados y el 86% del valor agregado del sector. Tabla 2. Colombia: Sector de Textil en 9 Departamentos y Bogotá. 1998(M$) Departamento # de

establecimientos % Personal

Ocupado % Producción

Bruta % Valor

agregado %

Antioquia 200 43 25677 45 1.085.834.140

45 568.873.121 47

Atlántico 12 3 2243 4 102.458.246 4 42.678.062 4 Bogotá 176 38 22323 39 973.835.311 41 475.130.10

9 39

Caldas 9 2 1400 2 17.394.206 1 10.718.051 1 Cundinamarca 8 2 600 1 20.581.222 1 9.351.101 1 Quindío 0 0 0 0 0 0 0 0 Risaralda 8 2 961 2 49.759.118 2 31.831.948 3 Santander 6 1 281 0 15.457.064 1 7.977.892 1 Tolima 6 1 1531 3 75.162.565 3 31.364.948 3 Valle 26 6 1647 3 47.159.434 2 23.308.473 2 Total Nacional 460 98 57177 99 2.404.472.61

4 99 1.209.701.6

16 99

Fuente: EAM, DANE. Tabulados AET. Para el sector de confecciones, Bogotá, en 1998, ocupaba el segundo lugar en el país, con el 24% de los establecimientos y del personal ocupado, asó como el 22% del valor agregado del sector. Junto a Medellín, las dos ciudades concentraban el 56 5 de los establecimientos industriales de confecciones, generaban el 60% del empleo del sector y representaban el 71% del valor agregado. Tabla 3. Colombia: Sector de la Confección en 9 Departamentos y Bogotá. 1998(M$) Departamento # de

establecimientos % Personal

Ocupado % Producción

Bruta % Valor

agregado %

Antioquia 280 32 22554 36 826.605.548 53 392.370.113 49 Atlántico 54 6 4031 6 46.158.343 3 26.180.569 3 Bogotá 209 24 14937 24 313.088.00

0 20 173.240.14

4 22

Caldas 9 1 623 1 12.425.100 1 7.968.571 1 Cundinamarca 4 0.5 73 0.1 2.179.216 0.1 792.386 0.1 Quindío 9 1 216 0.3 5.742.343 0.4 3.022.238 0.4 Risaralda 56 6 4372 7 79.301.403 5 39.019.955 5 Santander 83 9 2175 4 43.444.090 3 22.283.247 3 Tolima 28 3 2145 3 48.798.875 3 22.454.732 3 Valle 133 15 10652 17 184.830.712 12 106.927.268 13 Total Nacional 882 98 62140 99 1.572.005.6

64 99 798.250.47

5 99.5

Fuente: EAM (Encuesta Anual Manufacturera), DANE. Tabulados AET.

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Teniendo en cuenta que algunas empresas de la competencia como Fábrica Crystal, Ritchi S.A, Medias Co'Coon, Textiles Velanex LTDA, Textiles Swantex (Certificación ISO 9001)9; han diseñado previamente un Sistema de Gestión de la Calidad para llevar un mejor control de sus productos, satisfacer de una manera adecuada las necesidades del cliente y para utilizarlo como una ventaja competitiva respecto a las empresas del sector, la compañía Calzecol S.A ha decidido Diseñar un Sistema de Gestión de la Calidad para mejorar internamente y de esta manera poder brindarle al cliente un mejor producto. Evolución Reciente del sector de las Confecciones en Colombia10 Después del crecimiento acelerado de 1997 y 1998, fue difícil para las empresas conservar el ritmo de actividad de estos años. Según las cifras de ANIF, para diciembre de 1999 las ventas cayeron -14.6%. En general, al año de 1999 no fue un año fácil para el sector de la confección. El Final de tres años de bonanza, trajo un importante exceso de inventarios y una capacidad instalada excedente que perjudicó a las empresas de todos los tamaños. 1.3 PLANEACION ESTRATEGICA11 La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la compañía en el futuro. La planeación estratégica está compuesta por: a. Principios Corporativos b. Diagnóstico Estratégico c. Proyección Estratégica d. Plan operativo e. Monitoría estratégica

1.3.1 Principios Corporativos.

Un proceso de planificación estratégica se inicia por identificar y definir los principios de la organización. Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Son el soporte de la misión y la visión de la organización.

9 Información suministrada directamente por las compañías. 10 Sobre la evolución reciente del sector de las confecciones en Colombia. ANIF, "Análisis de Riesgo Industrial", año 2000, Número 364. 11 SERNA GOMEZ, Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. Fondo Editorial LEGIS. Segunda Edición, Noviembre de 1994.

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Visión: es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro, es la declaración amplia y suficiente de dónde quiere que su compañía o área esté dentro de 3 o 5 años. Misión: Formulación de los propósitos de la organización o de un área funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organización. Expresa la razón de ser de la empresa, es la definición del negocio en todas sus dimensiones.

1.3.2 Diagnóstico Estratégico.

El diagnóstico estratégico incluye la auditoría del entorno, da la competencia y de las fortalezas y debilidades internas. Muestra en donde se encuentra hoy la compañía. Hacen parte del diagnóstico estratégico el perfil de capacidades internas (PCI), el perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) y el análisis DOFA. Perfil de Capacidades Internas: El Perfil de Capacidad Interna (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. El PCI examina cinco categorías: • Capacidad directiva • Capacidad competitiva • Capacidad financiera • Capacidad tecnológica • Capacidad del talento humano Perfil de Amenazas y Oportunidades del Medio: El Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio (POAM) es la metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, el grupo estratégico puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la compañía. El POAM examina seis factores: • Factores económicos • Factores políticos • Factores sociales • Factores tecnológicos • Factores competitivos • Factores geográficos Análisis DOFA: El análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio.

15

Mientras más competitiva, en comparación con sus competidores, esté la empresa mayores probabilidades tiene de éxito.

1.3.3 Proyección Estratégica.

Incluye la identificación de las diferentes alternativas que tiene la organización para lograr sus objetivos. El análisis de estas permite establecer las opciones estratégicas, dentro de las cuales se seleccionan aquellas que han de constituir los proyectos estratégicos que integran el plan estratégico de la organización. Las herramientas utilizadas en esta etapa son: Análisis vectorial de Crecimiento: examina diferentes alternativas de productos en relación con las opciones de mercado de la compañía. Un producto actual en un nuevo mercado plantea oportunidades y desafíos diferentes a los de un producto nuevo en un mercado existente. Un análisis sistemático de la estructura de mercado revelará las condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento no exploradas.

1.3.4 Plan de Acción.

Son las tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoría, seguimiento y evaluación.

1.3.5 Monitoría Estratégica.

Seguimiento sistemático del proceso estratégico con base en unos índices de desempeño y unos índices de gestión que permitan medir los resultados del proceso. Deben proveer la información para la toma de decisiones. 1.4 HISTORIA DE LA CALIDAD12 Comúnmente, el aseguramiento de la calidad se relaciona con la inspección y medición del producto terminado, éste ha sido uno de los aspectos más importantes en las operaciones de producción desde la antigüedad. En un principio, hacia 1450 a. C., se apreció esta forma de aseguramiento de la calidad en la pintura mural egipcia. Durante la Edad media en Europa, eran los artesanos, quienes fabricaban las piezas, los que al mismo tiempo desempeñaban el papel de inspector de sus producciones ya que consideraban importante mostrar a sus clientes la calidad de sus creaciones y fue aquí donde para asegurar que los artesanos estuvieran lo suficientemente capacitados aparecieron los gremios artesanales. A principios de 1900, la filosofa de la producción de Frederick W. Taylor (considerado padre de la administración científica) era separar la función de planeación de la función

12 EVANS, James. Administración y Control de la Calidad. Págs. 5-8.

16

de ejecución y por lo tanto a los administradores e ingenieros se les encomendó la tarea de planeación y a los supervisores y trabajadores la de ejecución, a raíz de esta separación y teniendo por meta aumentar la eficiencia, el aseguramiento de la calidad quedo en manos de inspectores, y por lo tanto esta actividad se convirtió en el principal medio para el control de calidad pero con costos elevados. Finalmente se crearon los departamentos de calidad independientes en las organizaciones de producción y se llego a la conclusión de que la calidad era responsabilidad de este departamento. Los pioneros del termino aseguramiento de la calidad fueron Walter Shewhart, Harold Dodge, George Edwards, W. Edwards Deming y otros, los cuales hacían parte de un grupo desarrollado por la Western Electric para apoyo de las empresas operadoras de Bell S.A el cual tenia la responsabilidad de desarrollar nuevas teorías y métodos de inspección para mantener y mejorar la calidad. Este grupo, dirigido por Walter Shewhart, inició la era del control estadístico de calidad (SQC STANDARD QUALITY CONTROL), el cual, es la aplicación de métodos estadísticos para controlar la calidad, éste va mas allá de la inspección ya que se enfoca en la identificación y eliminación de los problemas que causan los defectos. Después de la segunda guerra mundial, la administración general de empresas de producción Estadounidenses no demostraron mayor interés en la mejora de la calidad o prevención de defectos y errores, simplemente se apoyaban en la inspección masiva. Durante este tiempo, como ayuda a la reconstrucción de Japón, Joseph Juran y W. Edwards Deming, introdujeron técnicas de control estadístico de la calidad entre los japoneses y con su apoyo estos integraron la calidad en toda la organización y desarrollaron una cultura de mejora continua (conocido por el término japonés kaizen). Hoy en día, los consumidores están mas dispuestos que antes a comparar, evaluar y escoger productos selectivamente, buscando valor total: precio, calidad y capacidad de servicio.

17

1.4.1 Evolución de la calidad por generaciones.13

Tabla 4. Evolución de la calidad por generaciones. PRIMERA

GENERACIÓN Calidad por inspección

SEGUNDA GENERACIÓN Aseguramiento de la calidad

TERCERA GENERACIÓN Proceso de Calidad Total

CUARTA GENERACIÓN Proceso de Mejora Continua de la Calidad

QUINTA GENERACIÓN Reingeniería y Calidad Total

SEXTA GENERACIÓN Re-arquitectura de la organización

Enfoque de la Calidad

La calidad es una herramienta

La calidad es una herramienta

La calidad es la estrategia de la organización

Mejora continua de los productos y servicios que ofrece la organi-zación

• Rediseño de los procesos de la organización

• De áreas o departamentos a procesos completos

• Rediseño completo de la empresa

• Rompimiento de las estructuras de mercado

Orientación de la calidad

Orientación al producto o servicio

Orientación al proceso

Orientación al cliente

Orientación a mejorar todas las actividades de la organización

Orientación a procesos completos hacia el cliente

Orientación directa y total al cliente

Proceso

• Proceso fuera de control

• Nulo conoci-miento del proceso

• Procesos rígidos y frag-mentados

• Se establecen los puntos críticos de control del proceso

• Se establecen sistemas de medición del proceso

• Los procesos se modifican y se orientan al cliente

• Se utilizan técnicas avanzadas como el justo a tiempo

• Todos los procesos de la organización se mejoran continuamente

• Procesos fragmentados

• Procesos completos (reingeniería)

• La organización se desarrolla alrededor de los procesos clave

• Las áreas de staff en su mayoría son excluidas de la empresa y se subcontratan

• Los procesos de la organización se desarrollan alrededor de los clientes

• Se inicia el desarrollo de

• El desarrollo de

• Se incrementa la motivación al

• Los equipos autodirigidos

13 Centro de Capacitación en Calidad. Conceptos básicos de calidad.

18

Desarrollo humano y trabajo en equipo14

multihabilidades • Se implanta el

buzón de sugerencias del personal

• Se establecen los estándares de desempeño para los colaboradores

multihabilidades y la madurez del liderazgo permite que se constituyan equipos de mejora continua

• La comunicación y la información se incrementa

• Los empleados participan en las decisiones de sus áreas de trabajo

• Los jefes delegan el poder a sus subalternos

aumentar la capacitación y el sentido de pertenencia de cada colaborador

• La visión y los valores compartidos son el marco de referencia para la actuación de los colaboradores de la organización

pasan a formar equipos de alto rendimiento al realizar las operaciones de staff y subcontratar servicios especiales

• La motivación es elevada y la responsabilidad y el sentido de pertenencia se mantienen elevados

• La visión y los valores compartidos son el marco de referencia para la actuación del personal

Fuente: Conocimiento es futuro: Hacia una sexta generación de los procesos de la calidad.

14VALDES, Luigi. Conocimiento es futuro: hacia una sexta generación de los procesos de calidad. Sexta edición, México, 1996,Pag.. 152-156.

19

1.5 DEFINICION DE CALIDAD15 A la palabra calidad se le puede dar diferentes significados dependiendo del papel que esta desempeña dentro de cada una de las áreas de la organización, entre estas definiciones se pueden mencionar las siguientes basadas en diferentes puntos de vista: Criterios basados en el juicio En 1931, Walter Shewhart definió por primera vez la calidad como la bondad de un producto. Este punto de vista se conoce como la definición trascendente (trascender: elevarse por encima o extenderse notablemente mas allá del límite ordinario) de la calidad. Criterios basados en el producto La calidad es función de una variable especifica y medible, y las diferencias en calidad reflejan diferencias en el valor de algún atributo del producto( producto: bien manufacturado o servicio). Criterios basados en los usuarios La calidad se determina por lo que desea el cliente, desde este punto de vista, la calidad se define como la adecuabilidad para el uso pretendido, es decir, lo bien que el producto se comporta al llevar a cabo su función pretendida. Criterios basados en el valor Un producto de calidad es aquel que es tan útil como los productos de la competencia y que se vende a un precio inferior. O aquel que, teniendo un precio comparable, ofrece una utilidad o satisfacción superior. Criterios basados en la manufactura La calidad es el resultado deseable de una práctica de ingeniería y de manufactura, es decir, del cumplimiento de las especificaciones. 1.6 CALIDAD TOTAL La calidad total es un sistema de administración enfocado a las personas, que se dirige a un continuo aumento de la satisfacción del cliente, a un costo real siempre menos. Es un procedimiento de todo el sistema ( no de un área o programa por separado) y forma parte integral de una estrategia de alto nivel. Es el esfuerzo inconmovible, en continua mejora

15 Ibid, pags. 10-12.

20

por todos en una organización, a fin de comprender, cumplir y exceder las expectativas de los clientes.16

1.6.1 Principios de la Calidad Total.17

Los principios centrales de la calidad total son: • Enfoque al cliente: la definición moderna de la calidad se centra en cumplir o

exceder las expectativas del cliente, por lo que él es el principal juez de calidad. Las empresas deben enfocarse sobre todos los atributos de los productos y servicios que contribuyan al valor percibido por el cliente y que conducen a su satisfacción. Para hacerlo, los esfuerzos de una empresa necesitan extenderse mucho más allá que simplemente cumplir con las especificaciones, reducir defectos y errores, o eliminar quejas. Deben incluir tanto el diseño de nuevos productos que realmente satisfagan al cliente, como responder con rapidez a las demandas cambiantes de clientes y mercados.

Una empresa también debe reconocer que los clientes internos son tan importantes para el aseguramiento de la calidad como los externos que adquieren el producto. Los empleados que se ven a sí mismos tanto como clientes como proveedores de otros empleados comprenden cómo su trabajo está vinculado con el producto final.

• Participación y trabajo en equipo: Cuando los administradores le proporcionan a los

empleados herramientas para tomar buenas decisiones, libertad y aliento para efectuar aportaciones, están virtualmente garantizando que resultarán productos de mejor calidad y mejores procesos de producción.

En cualquier organización, quien mejor entiende su trabajo y cómo mejorar tanto el producto como el proceso, es aquel que lo ejecuta. Capacitando a los empleados para pensar de manera creativa y premiando las buenas sugerencias, los administradores pueden desarrollar la lealtad y la confianza, esto representa un profundo cambio en la filosofía típica de la gerencia; la concepción tradicional de que la fuerza de trabajo debía ser dirigida era necesario cambiarla y para esto se deben formular sistemas y procedimientos y luego implementarlos para asegurar que la participación se convierta en parte de la cultura. Estos sistemas deberán dar reconocimiento a logros de equipos y de individuos, compartir en toda la organización las experiencias de éxito, alentar la toma de riesgos al eliminar el miedo a equivocarse, promover la formación de equipos de participación de empleados y dar apoyo financiero y técnico para que los empleados desarrollen sus ideas. Otro elemento importante es el trabajo en equipo, que enfoca la atención en las relaciones cliente-proveedor y alienta la participación de la totalidad de la fuerza de trabajo en la solución de problemas en el sistema, particularmente aquello que va mas allá de límites funcionales.

16 PROCTER & GAMBLE. Report to the Total Quality Leadership Steering Committee and Working Councils.( Cincinnati, OH: Procter & Gamble, 1992) 17 EVANS, James. Administración y Control de la Calidad. Págs.119-123

21

Trabajo en equipo y participación que involucre a todos en una organización, así como a los interesados externos como proveedores y clientes, conducen a la creatividad, la innovación y el beneficio mutuo

• Mejora y aprendizaje continuos: La mejora continua se refiere tanto a una mejora incremental - pequeña y gradual - como a una de descubrimiento- grande y rápida -. La mejora puede tomar cualquiera de las siguientes formas:

� Mejorando el valor hacia el cliente mediante productos y servicios nuevos y

mejorados. � Reduciendo errores, defectos, desperdicios y costos relacionados.

� Mejorando la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos.

� Mejorando la sensibilidad y el desempeño del tiempo del ciclo.

El aprendizaje se refiere a la adaptación a los cambios, lo que conduce a metas y procedimientos nuevos. El aprendizaje ocurre mediante la retroalimentación entre la práctica y los resultados. Un ciclo de aprendizaje tiene cuatro etapas:

� Planeación. � Ejecución de los planes.

� Evaluación del avance.

� Revisión de los planes con base en lo encontrado en la evaluación.

1.7 NORMA ISO 9001 VERSION 2000

1.7.1 Generalidades.18

La Organización Internacional para la Normalización (ISO), es una federación mundial de los organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO), que congrega alrededor de 148 países, tiene por finalidad promover la normalización y actividades relacionadas a ella, para agilizar el intercambio de bienes y servicios y estimular la cooperación a nivel científico, económico, tecnológico e intelectual, todo ello a nivel mundial. La ISO elabora Normas y Guías internacionales conciliando los intereses de usuarios, fabricantes, comunidades científicas y gobiernos. Establece además guías y normas para evaluar la conformidad. A través del Comité de Evaluación de la Conformidad (CASCO), ISO elabora los requisitos para la certificación de productos y de sistemas así como los requisitos para la acreditación de organismos de certificación de sistemas, de personal, de productos y para la acreditación de laboratorios de calibración y ensayos. 18 Organización Internacional de Normalización. www.iso.org

22

Entre las normas publicadas por la ISO, la más conocida internacionalmente es la familia de Normas ISO 9000. Este conjunto de normas describe la manera de llevar adelante la Gestión de la Calidad y el armado de los correspondientes Sistemas de la Calidad y Mejora Continua en una organización. En 1987 se publica la primera versión de las normas ISO 9000. Estas normas son el reflejo del consenso a nivel mundial de los especialistas en este tema. Es el Comité Técnico Nº 176 (ISO/TC “Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad”) creado dentro de la ISO en 1979, el que se encarga de elaborar normas genéricas y de aplicación a nivel mundial, sobre esta temática. En 1994 se terminó la primera revisión de las mismas (ISO 9000:1994) y luego se realizó una segunda revisión publicada en diciembre de 2000 (ISO 9000:2000). En esta revisión importaba asegurar que las normas pudieran aplicarse a todo tipo y tamaño de organizaciones. Se intentaba también evitar la propagación de normas de sistemas de gestión de la calidad para sectores específicos. Más allá de esto, el Comité ISO/TC 176 elabora programas particulares de gestión basados en las normas ISO 9000:2000, para algunos sectores que lo necesiten. Para la revisión, se tuvieron también en cuenta otras iniciativas, como las bases para los Premios Nacionales de Calidad o de los programas de Gestión Total de la Calidad.

1.7.2 Enfoque centrado en procesos.19

Esta es la característica quizá más importante de la norma ISO 9000. Dentro de la familia de normas, la ISO 9001-2000 (Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos) especifica claramente este enfoque de la siguiente forma: “Esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia y la eficiencia de un sistema de gestión de la calidad, para proporcionar satisfacción a todas las partes interesadas mediante el cumplimiento de los requisitos de las mismas. Para que una organización funcione en forma eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades que están relacionadas. Una actividad que emplea recursos y que los gestiona para facilitar la transformación de entradas en resultados, es considerada como un proceso. Con frecuencia los resultados de un proceso constituyen directamente las entradas del proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de una organización, en conjunción con la identificación y con las interacciones y la gestión de estos procesos puede ser referida como un “enfoque basado en procesos”. Una ventaja de este enfoque basado en procesos, es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. Cuando se usa dentro de un sistema de gestión de la calidad, dicho enfoque hace énfasis en la importancia de: 19 NORMA ISO 9001-2000.Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Pags. 1-3.

23

• la comprensión y el cumplimiento de los requisitos, • la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor, • la obtención de resultados basada en el desempeño y la eficacia de los procesos, y • La mejora continua de los procesos basada en mediciones objetivas. Figura 2. Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos

Fuente: Norma ISO 9001 versión 2000.

1.7.3 Normas relacionadas con la ISO 9001- 2000.20

La serie de Normas ISO 9000:2000 está constituida por: • La norma ISO 9000:2000 (Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y

vocabulario), que sustituye la norma ISO 8402 (Vocabulario) y parte de la norma 9000-1:1994 (Directrices para la implantación de sistemas). Esta norma no es certificable.

• La norma ISO 9001:2000 (Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos), que se usa

para la certificación del sistema. Describe los requisitos del sistema de Gestión de la Calidad que la organización debe cumplir para brindar un producto o servicio

20

http://ilo.law.cornell.edu/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/papel/12/pdf/anexo1.pdf

24

satisfactorio a sus clientes. Esta norma reemplaza las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994.

• La norma ISO 9004:2000 (Sistemas de gestión de la calidad. Recomendaciones para la

mejora del desempeño), señala directrices pero no describe requisitos por lo cual no se usa para la certificación. Esta norma apunta a la mejora del funcionamiento de la organización y a la satisfacción de todas las partes interesadas. Esta norma reemplaza las normas ISO 9004:1994.

• La norma ISO 19011: 2002 (Guía relativa a las auditorías de la gestión de la calidad y

de la gestión medioambiental), sustituyó a las normas ISO 10011 (Auditorías de los Sistemas de Calidad) e ISO 14000 (Auditorías Ambientales).

La revisión de las normas ISO 9000 se basa en los siguientes ocho principios de Gestión de la Calidad21: • Organización dirigida al cliente • Liderazgo • Participación del personal • Enfoque fundado en procesos • Enfoque de sistema para la gestión • Mejora continua • Enfoque basado en los hechos para la toma de decisiones • Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor La Norma ISO 9001-2000 especifica los requisitos de un Sistema de Gestión de la Calidad cuando una organización22:

a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y

b) Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del

sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

La norma NTC – ISO 9001 versión 2000, exige que la documentación de un sistema de gestión de calidad debe incluir23: • Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de calidad. • Un Manual de Calidad • Procedimientos documentados requeridos en la norma

21 NORMA ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. Pag. VI,VII. 22 NORMA ISO 9001-2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Pag. 5. 23 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Generalidades gestión de calidad 2002. http://www.icontec.org.co/ntciso9000/ntciso9000.htm

25

• Documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos

• Registros requeridos en la Norma Internacional. Figura 3. Alcance de un Sistema de Calidad

Fuente: Norma ISO 10013: 2003. Directrices para la documentación de Sistemas de calidad

1.7.4 Manual de Calidad.

El manual de calidad forma parte fundamental de la Norma Técnica Colombiana NTC – ISO 9001 Versión 2000. El Manual de Calidad es un documento integrador donde se menciona con claridad lo que hace la organización para alcanzar la Calidad mediante la adopción de un sistema de la calidad. Está construido teniendo como base los datos extraídos de las distintas actividades de la organización24. El manual de calidad debe referenciar los procedimientos documentados del sistema de calidad destinados a planificar y administrar en general las actividades que afecten a la calidad dentro de una organización. Es conveniente que un manual de calidad cubra todos los elementos aplicables de la norma del sistema de calidad requerida para una organización. Los principales propósitos del manual de calidad son: 24 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Organización de un Manual de Calidad. 2002. http://www.icontec.org.co/ntciso9000/ntciso9000.htm

26

• Comunicar la política de la organización, los procedimientos y los requisitos. • Describir e implementar un sistema de calidad eficaz. • Suministrar control mejorado de prácticas y facilitar las actividades de

aseguramiento. • Suministrar las bases documentales para la auditoria del sistema de calidad. • Suministrar la continuidad del sistema de calidad y de sus requisitos durante las

circunstancias cambiantes. • Entrenar personal en los requisitos del sistema de calidad y en el método de

cumplimiento. • Presentar el sistema de calidad para propósitos externos. • Demostrar conformidad del sistema de calidad con los requisitos de calidad en

situaciones contractuales.

27

2 MARCO CONCEPTUAL

2.1 TÉRMINOS Y DEFINICIONES25 Los términos necesarios para el desarrollo del proyecto son los siguientes: Aseguramiento de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad. Calidad: grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Conformidad: cumplimiento de un requisito. Control de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. Defecto: incumplimiento de un requisito, asociado a un uso previsto o especificado. Diseño y desarrollo: conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema. Eficacia: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados Estructura de la organización: disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal. Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. Gestión de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. Inspección: evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o comparación con patrones.

25 Norma ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. Pag. 8-13.

28

Planificación de la calidad: parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad. Política de calidad: intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección. Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionados o que interactúan para transformar elementos de entrada en resultados. Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. Sistema de gestión: sistema para establecer la política y los objetivos para lograr dichos objetivos. Sistema de Gestión de la Calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.

29

3 OBJETIVOS DEL PROYECTO

3.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar el sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001 versión 2000 para la empresa Calzecol S.A de los procesos de fabricación de media pantalón, calcetines y bodies. 3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Diseñar el plan estratégico de la compañía orientado hacia la gestión de la calidad. 2. Realizar un diagnóstico de la metodología con la que cuenta la compañía actualmente

para realizar su gestión de calidad; con el fin de determinar cuales requerimientos de la norma ISO 9001 versión 2000 cumple la compañía.

3. Revisar y documentar el proceso de fabricación de media pantalón, bodies y calcetines

para diseñar el Sistema de Calidad y los procedimientos requeridos por la norma (control de documentos, control de registros, auditorías internas, acciones preventivas, acciones correctivas, control del producto no conforme) y aquellos procedimientos de los cuales se vea la necesidad de revisar y documentar durante el desarrollo del proyecto, con el fin de identificar oportunidades de mejora dentro de los procesos de fabricación de los productos.

4. Definir el Sistema de Gestión de Calidad, incluyendo los criterios de aceptación y

rechazo del producto y los indicadores de gestión. 5. Elaborar el Manual de calidad basado en la norma NTC ISO 9001 versión 2000. 6. Evaluar económicamente el proyecto

30

4 GENERALIDADES DE LA COMPAÑÍA26

CALZECOL S.A identificada con Nit: 830.005.927-5 es una empresa legalmente constituida, que tiene como objeto social la fabricación y comercialización de medias para dama, calcetines para dama, caballero y niño y de bodies. Actualmente cuenta con 64 empleados de los cuales 40 de ellos, son operarios de planta; se manejan dos tipos de turnos diferentes, un turno de 8 horas en la parte administrativa y en planta exceptuando las operaciones de recubrimiento y máquinas circulares en las cuales es de doce horas. Esta empresa se encuentra ubicada en la zona industrial de FONTIBON H.B en la AV CALLE 13 No. 126-61. Figura 4: Calzecol S.A Fuente: Autores

26 Información suministrada por la compañía.

31

4.1 ORGANIGRAMA ACTUAL Calzecol S.A ha definido el siguiente organigrama el cual define los cargos existentes y su jerarquía dentro de la compañía. Figura 5. Organigrama Calzecol S.A Fuente: Gerencia General Calzecol S.A. 4.2 OBJETIVOS GENERALES DE LA COMPAÑÍA • Ofrecer calidad de nuestros productos. • Fomentar el desarrollo económico. • Generar rentabilidad para los accionistas. • Generación de empleo.

ASAMBLEA DE SOCIOS

JUNTA DE SOCIOS

REVISOR FISCAL

GERENTE GENERAL

SUBGERENTE ADMINISTRATIVO SUBGERENTE OPERATIVO

CONTABILIDAD

TESORERIA

COMPRAS

VENTAS

GERENTE DE PRODUCCION

JEFE DE PLANTA

MANTENIMIENTO

PRODUCCION

RECURSOS HUMANOS

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4.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA COMPAÑÍA • Buscamos mejorar los procesos, sistemas de trabajo y productos, desde criterios de

rentabilidad y aprovechamiento de las nuevas oportunidades de negocio. • Actuamos permanentemente en búsqueda de resultados para nuestros accionistas,

tratando de superar continuamente sus expectativas. • Actuamos con profesionalismo, responsabilidad, integridad moral y lealtad,

garantizamos la honradez y fomentamos la participación de todos los que tienen algo que aportar.

• Ayudamos a los clientes, respetamos nuestros compromisos con ellos, descubrimos y

atendemos sus necesidades y tratamos de satisfacerlas desde criterios de calidad y eficiencia.

4.4 MISIÓN Ofrecer a nuestros consumidores productos que satisfagan y se adecuen a su presentación personal, permaneciendo con excelencia en el mercado nacional e internacional, por siempre. 4.5 VISIÓN Ser lideres del sector textil Colombiano; destacándonos, por la excelencia y calidad en la elaboración de nuestros productos, enfatizando el rendimiento generado, por el esfuerzo y ahínco, con el que trabajamos; Teniendo de nuestro lado la valiosa guía del Espíritu Santo de Dios quien nos da la convicción y solidez. 4.6 BREVE RESEÑA HISTÓRICA CALZECOL S.A fue fundada en el año de 1995, en sus inicios, se dedicaba exclusivamente a la fabricación y distribución de calcetines, con el paso de los años la compañía fue creciendo y vio la necesidad de empezar a diversificar sus productos, por lo cual adquirió nueva tecnología e inicio la producción de media pantalón para dama y posteriormente la producción de bodies. La compañía, se ha enfocado en proporcionarle a sus clientes productos de calidad procurando mantener el nivel de satisfacción del cliente en cuanto a precios, calidad y servicio al cliente. 4.7 PRODUCTOS • Media pantalón velada o mate y media slack en colores Brown, canela, caramelo,

sultán, negro, café, durazno, salmón, ceniza, negro, negro verde, azul y blanco.

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• Calcetines para dama, caballero y niño. • Bodies. • Medias Pantymallitas La compañía trabaja con varias marcas entre las cuales la más reconocida por sus clientes es Atráeme, las otras son Lauli Women, Pop Line, Treton Kids, Treton Gatto y My Body Laulita. 4.8 CLIENTES ACTUALES Distribuye sus productos a tiendas, establecimientos comerciales o personas naturales ubicados en San Andresito, Barrio Restrepo, San Victorino y zonas aledañas en la ciudad de Bogotá; además en Medellín, Bucaramanga, Pereira y otras ciudades del país. El nicho de mercado de Calzecol S.A se encuentra en los estratos 1, 2 y 3 de la población Colombiana. El total de clientes actuales es de 328 entre los cuales se encuentran las siguientes empresas: • Distribuidora Teltex • P & Z LTDA.

• El Gran mayorista • Surtidora de Confección LTDA.

• Distribuidora Karen's • Inversiones Medellín y su Moda

• Blancos & Blancos • Moreno Textiles & Cía.

• Medias & Medias • Mecontex LTDA.

• Central de Medias • Intimos Alma LTDA.

• Infantiles Panty medias • Textiles Valeria

• El Cañón Internacional S.A • Textiles D'Larean

• Distribuidora Rosiney • Distribuidora Los Marcianos

• Distrib. El Palacio de la Ropa Interior • Inversiones la Y

• Mercantil El Abuelo • Pronalroja

• Multimedias Nacionales • Inversiones Tovar.com E.U.

• Distribuidora Nacional de Confección • Hega G. B LTDA.

• Confort Line LTDA. • Almacenes Volga Tovar & Cía.

• Uriel Duque & Cía. LTDA. • Leydy Johanna Sport

• Guimatex LTDA • Globo Hogar LTDA.

• Moreno Aldana & Cía. LTDA. • C.I. Carluz LTDA.

• Distribuidora de Medias Veladas • La Tienda de las Telas LTDA.

• Textiles Intimos • C.I Collzionitex LTDA.

• Gobotex LTDA. • Inversiones Gobotex

• C.I Teltex LTDA • Almacén Precio de Fábrica

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• CI Unimedias E.U • Distribuidora Blumer LTDA.

• Sociedad de Comercio Internacional • Protela S:A

• C.I. Time Blue International S.A • Vidatex LTDA.

• Modas F.JORD LTDA. • Luis Obdulio Tovar & Cía.

• Gobo LTDA. • Triunfotex LTDA.

• Inversiones G.C.U • Medias Graffy

Los otros 274 clientes son personas independientes ubicadas en diversas ciudades del país con establecimientos públicos o son simplemente distribuidores, muchos de los cuales manejan bajos volúmenes de pedido. Entre sus clientes actuales la compañía cuenta con aproximadamente el 42% en Bogotá, es decir, casi la mitad de sus clientes, el otro 58% se encuentra distribuido en diferentes ciudades del país entre las cuales están Cúcuta, Ipiales, Medellín, Bucaramanga, Cali, Pereira, etc. Figura 6: Distribución Geográfica de Clientes Actuales

Fuente: Calzecol S.A Los clientes realizan los pedidos directamente a la empresa vía telefónica, personalmente o por medio del vendedor en el momento en el cual éste los visita; el control de los pedidos se lleva a cabo por medio de un formato el cual contiene la información concerniente al pedido realizado, la cantidad despachada y la cantidad que queda pendiente para producir y despachar posteriormente. La compañía produce, según su capacidad, constantemente para mantener un inventario con el fin de despachar producto requerido por el cliente a medida que haya disponibilidad del mismo.

Distribución Geográfica de clientes

actuales

42%

58%

Clientes

Bogotá

Otras

ciudades

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5 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO

5.1 DESCRIPCION DE LOS PROCESOS

5.1.1 Proceso de Producción de Bodies

Para realizar la descripción del proceso de fabricación de bodies se realizó el diagrama de flujo y de operaciones. Ver Anexo 1. • Recubrimiento de hilos Se realiza la mezcla de las materias primas nylon ref. 25500 y lycra ref. 40 en las máquinas recubridoras, las cuales entretejen los hilos para formar uno solo llamado lycra recubierta. Entrada: Nylon y Lycra Salida: Tubo de lycra recubierta que pasa al siguiente proceso. Figura 7. Máquina recubridora

Fuente: Fotografía tomada por los autores • Sección de circulares Tejido (circulares): Las máquinas tejedoras se encuentran contiguas a la sección del recubrimiento de hilos; la máquina se alimenta con los tubos de lycra recubierta y elabora el body, el cual ha sido previamente diseñado a través del software de la máquina.

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Entrada: Tubos de lycra recubierta. Salidas: “Tubo de Body”, este nombre debido a su forma tubular. Figura 8. Máquina tejedora body y media velada

Fuente: Fotografía tomada por los autores • Sección de confeccionado Cuadre de body: Por medio de las hormas el operario se encarga de hacer un cuadre de body, es decir una inspección visual en la cual detecta las no conformidades que puede llegar a tener el producto. Entradas: “Tubo de body” Salidas: “Tubo de body” con primera inspección

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Figura 9. Cuadre de body Fuente: Fotografía tomada por los autores Entalegado: El operario hace paquetes de docenas de “tubos de body” y los ubica en un talego con el fin de ser llevados a la sección de confección en el segundo piso de la planta. Entradas: “Tubo de body” con primera inspección. Salidas: Docenas de “tubo de body” Cortado de molde: El operario posiciona el molde de cartón sobre los paquetes del “tubo de body” previamente formado en la operación de entalegado, y con ayuda de la máquina cortadora hace el corte del body. Posteriormente se bajan nuevamente los bodies a la sección de confeccionado del primer piso. Entradas: Docenas Salidas: “Tubo de body” cortado. Figura 10. Corte del molde Fuente: Fotografía tomada por los autores Cortado ( Abrir tubo): El operario corta el “tubo de body” con ayuda de una máquina adaptada por la compañía a las necesidades de dicha operación la cual corta el tubo de forma tal que se obtiene una parte de adelante y otra de atrás del body, éstas se clasifican, se entalegan y se llevan de nuevo al área de confeccionado del segundo piso. Entradas: “Tubo de body” cortado

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Salidas: Body cortado y clasificado en parte de adelante y parte de atrás. Figura 11. Corte de tubo de body Fuente: Fotografía tomada por los autores Cierre lateral: El operario une la parte de adelante con la parte de atrás mediante la máquina fileteadora. Entradas: “Tubo de body cortado” Salidas: “Tubo de body” unido Figura 12. Cierre lateral Fuente: Fotografía tomada por los autores Remate de cuello y cierre de hombro: El cuello y los hombros (en caso que el modelo los posea) se ribetean con el fin de darle un mejor acabado a la prenda y para proteger que no vayan a existir problemas de costura con el producto. Entradas: “Tubo de body” unido Salidas: Body (cuello y hombros ribeteados).

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Figura 13. Máquina plana Fuente: Fotografía tomada por los autores Encauchado: Se encaucha la parte inferior del body por donde van las piernas y las mangas (en caso que el modelo las tenga) por medio de la máquina collarín la cual se encarga de unir la tira de caucho al body. Entradas: Body (cuello y hombros ribeteados). Salidas: Body encauchado. Figura 14. Máquina collarín

Fuente: Fotografía tomada por los autores Colocar presilla u ojillo: Con la máquina fileteadora la operaria anexa al body el ojillo o presilla. Una vez se termina esta operación el body se encuentra totalmente confeccionado y se le hace una revisión en crudo ( sin teñir), se entalega y se baja a la sección de tintorería. Entradas: Body encauchado. Salidas: Body confeccionado en su totalidad.

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Figura 15. Máquina fileteadora para colocar presilla u ojillo Fuente: Fotografía tomada por los autores • Sección de tintorería Tinturado: Los Bodies se introducen en una máquina llamada barcaza, la cual se encuentra llena de agua; una vez empieza a funcionar la temperatura aumenta y cuando alcanza una temperatura de 20º C se agrega igualador al 4%, detergente al 1%, sulfato de amonio al 2%. La temperatura sigue aumentado y cuando alcanza los 40ºC se agrega ácido acético al 0.35% y colorante. Finalmente, cuando alcanza los 80ºC se le agrega suavizante al 4%. Figura 16. Barcaza

Fuente: Fotografía tomada por los autores En el caso del body se hace un secado en una máquina secadora contigua a las barcazas de tintorería. Una vez sale de la secadora el body se encuentra listo y se entalega para ser subido a la sección de empaque que se encuentra en el segundo piso. Entradas: Body confeccionado en su totalidad. Salidas: Body confeccionado y tinturado.

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Figura 17. Máquina secadora Fuente: Fotografía tomada por los autores Empacado: Esta sección consta de tres operarios, uno de ellos extiende el body y lo traslada a su compañero, quien coloca un cartón en el centro del body extendido y la enrolla en él; el último operario coge el body enrollado en el cartón y lo introduce en el empaque de cartón que tiene el signo distintivo del body y lo sella con una cinta pegante. Figura 18. Presentación final body Fuente: Fotografía tomada por los autores Una vez empacado, el body se lleva al área de almacenamiento y se ubica en los estantes de acuerdo a su referencia, talla y color. Entradas: Body terminado

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Salidas: Body empacado.

5.1.2 Proceso de Producción de Calcetines

Para realizar la descripción del proceso de fabricación de calcetines se realizó el diagrama de flujo y de operaciones. Ver Anexo 2. • Sección de circulares Tejido (circulares): Los tubos de hilo son ubicados en las máquinas tejedoras y se inicia la elaboración del calcetín, el cual ha sido previamente diseñado a través del software de la máquina. Como resultado de este proceso, se obtiene el “tubo de calcetín”, este nombre debido a su forma tubular. Entradas: Tubo de hilo Salidas: “Tubo de calcetín” Figura 19. Máquina tejedora Fuente: Fotografía tomada por los autores • Sección de confeccionado. Volteo de media: Antes de realizar el volteo se realiza una inspección visual. El operario se encarga de voltear el tubo de media que sale al revés de la sección de circulares por medio de la máquina de succión adaptada por la compañía. Entradas: “Tubo de calcetín” Salidas: “Tubo de calcetín” volteado

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Figura 20. Máquina para volteo de tubo de calcetín Fuente: Fotografía tomada por los autores Puntera El operario cierra el “tubo de calcetín” por uno de sus extremos utilizando una máquina especial de cierre (cerradora), en este punto el calcetín a pasado por su última transformación y posteriormente es llevado por un operario a la sección de prehormado. Entradas: “Tubo de calcetín” volteado Salidas: Calcetín Figura 21. Máquina para puntera (Cerradora) Fuente: Fotografía tomada por los autores • Sección de prehormado. Hormado:

Prehormado: Consiste en insertar el calcetín en una horma con el fin de que ésta adquiera la forma de la misma.

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Vaporizado: Esta horma se desplaza por la trayectoria circular de la máquina y llega a una vaporizadora en donde gracias al vapor el calcetín se seca y reafirma la tintura. Este proceso se realiza a una temperatura de 80ºC. Planchado: Una vez terminado el vaporizado las hormas siguen su trayectoria y llegan al planchado. En este proceso dos placas (una por cada lado) presionan la horma; una vez planchada el calcetín queda listo para ser llevado a la sección de empacado.

Entradas: Calcetín Salidas: Producto terminado - Calcetín Figura 22. Hormado de calcetines

Fuente: Fotografía tomada por los autores • Sección de Empaque. Empacado: Una vez planchado el calcetín, es llevado a la sección de empaque. Se realiza la última inspección para asegurar que el calcetín se encuentre en óptimas condiciones. Los calcetines se agrupan en docenas las cuales van a ser almacenadas posteriormente de acuerdo a su referencia. Entradas: Producto terminado - Calcetín Salidas: Docenas de calcetín

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Figura 23. Presentación final de calcetines Fuente: Fotografía tomada por los autores

5.1.3 Proceso de Producción de Media pantalón

Para realizar la descripción del proceso de fabricación de media velada se realizó el diagrama de flujo y de operaciones. Ver Anexo 3. • Recubrimiento de hilos Se realiza la mezcla de las materias primas nylon ref. 25500 y lycra ref. 40 en las máquinas recubridoras, las cuales entretejen los hilos para formar uno solo llamado lycra recubierta. Ver figura 7. Entrada: Nylon y Lycra Salida: Tubo de lycra recubierta que pasa al siguiente proceso. • Sección de circulares Tejido (circulares): Las máquinas tejedoras se encuentran contiguas a la sección del recubrimiento de hilos; la máquina se alimenta con los tubos de lycra recubierta y elabora la media, la cual ha sido previamente diseñado a través del software de la máquina. Ver Figura 8. Entrada: Tubos de lycra recubierta. Salidas: “Tubo de media”, este nombre debido a su forma tubular.

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• Sección de confeccionado. Puntera: El operario cierra el tubo de media por uno de sus extremos con la ayuda de una máquina fileteadora, creando así un refuerzo llamado puntera. Entradas: “Tubo de media” Salidas: “Tubo de media” con puntera. Figura 24. Máquina fileteadora en proceso de realización de puntera media pantalón. Fuente: Fotografía tomada por los autores Cortado ( Abrir tubo): El “tubo de media” se toma por el extremo de mayor diámetro en donde se encuentra el elástico y es cortado por medio de una máquina adaptada por la compañía a las necesidades de dicha operación. Entradas: “Tubo de media” con puntera. Salidas: “Tubo de media” con puntera cortado. Figura 25. Corte de tubo de media Fuente: Fotografía tomada por los autores

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Confeccionado: El operario une dos tubos de media por el sitio del corte efectuado previamente por medio de la máquina de coser y a su vez coloca un refuerzo o parche en la unión de los tubos de media. Figura 26. Máquina de coser Fuente: Fotografía tomada por los autores Una vez sale la media pantalón del proceso de confeccionado se realiza una inspección o revisión en crudo con el fin de evitar las no conformidades. Posteriormente se entalegan y son llevadas a la sección de tinturado. Entradas: “Tubo de media” con puntera cortado. Salidas: Media pantalón entalegada. Figura 27. Inspección de media pantalón Fuente: Fotografía tomada por los autores

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• Sección de tintorería. Tinturado: Las medias se introducen en una máquina llamada barcaza, la cual se encuentra llena de agua; una vez empieza a funcionar la temperatura aumenta y cuando alcanza una temperatura de 20º C se agrega igualador al 4%, detergente al 1%, sulfato de amonio al 2%. La temperatura sigue aumentado y cuando alcanza los 40ºC se agrega ácido acético al 0.35% y colorante. Finalmente, cuando alcanza los 80ºC se le agrega suavizante al 4%. Finalizada esta operación se pasa a la operación de hormado. Ver Figura 16. Entradas: Media pantalón Salidas: Media pantalón tinturada • Sección de prehormado.

Hormado: Una vez tinturada la media es llevada a la sección de hormado donde se realizan varias operaciones de manera consecutiva debido a que la máquina donde se realizan estas tres operaciones describe una trayectoria circular.

Prehormado: Consiste en insertar la media en una horma con el fin de que ésta adquiera la forma de la misma. Vaporizado: Esta horma se desplaza por la trayectoria circular de la máquina y llega a una vaporizadora en donde gracias al vapor la media se seca y reafirma la tintura. Este proceso se realiza a una temperatura de 80ºC. Planchado: Una vez terminado el vaporizado las hormas siguen su trayectoria y llegan al planchado. En este proceso dos placas (una por cada lado) presionan la horma; una vez planchada la media queda lista para ser llevada a la sección de empacado.

Entradas: Media pantalón Salidas: Producto terminado – Media pantalón Figura 28. Hormado media velada Fuente: Fotografía tomada por los autores

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• Sección de Empaque. Empacado: Una vez planchada la media, es llevada a la sección de empaque. Se realiza la última inspección para asegurar que la media se encuentre en óptimas condiciones. Esta sección consta de tres operarios que realizan el proceso; uno de ellos extiende la media y la traslada a su compañero, quien coloca un cartón en el centro de la media extendida y la enrolla en él; luego, otro operario coge la media enrollada en el cartón y la introduce en una bolsa que tiene el signo distintivo de la media pantalón y la sella con una cinta pegante. Las medias se agrupan en docenas y son almacenadas posteriormente de acuerdo a su referencia, talla y color. Entradas: Producto terminado – Media pantalón Salidas: Docenas de medias Figura 29. Presentación final Media velada

Fuente: Fotografía tomada por los autores Formatos: Durante los procesos de elaboración de calcetín, body y media pantalón cada sección maneja un formato F008 “control de producto por sección” estos formatos siguen el flujo del producto con el fin de tener un control de lo que se entrega a cada sección del proceso de producción. CIRCULARES CONFECCION TINTORERIA PRODUCTO TERMINADO EMPAQUE SE LE ENTREGA AL PROCESO DE PLANEACION Y COMPRAS ( Ver anexo 4 ) Planeación y compras emite una F002 “orden de producción” (Ver Anexo 5) la cual se les distribuye a las secciones de producción allí se encuentra la información de la referencia del producto, el número y tamaño del lote.

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Adicionalmente se lleva una hoja de vida de las máquinas F017 “Hoja de vida por máquina” (Ver Anexo 6) con el ánimo de llevar un control acerca del funcionamiento de las máquinas y del deterioro de las mismas. Producción también lleva una ficha técnica de sus máquinas F018 “Ficha técnica” (Ver Anexo 7) para facilitar su mantenimiento tanto preventivo como correctivo. Cuando se lanzan nuevos modelos al mercado muchas veces las operarias son las encargadas de hacer pruebas con los productos, de manera tal que para llevar un control de estos productos que se sacan de la planta se utilizan los formatos de F019 “orden de salida de muestra” (Ver anexo 8). A lo largo del proceso productivo de los diferentes productos, se realizan inspecciones para verificar la condición del mismo, éstas se llevan a cabo ubicando el producto en una horma la cual fue creada por la empresa de acuerdo a sus necesidades, y a través de inspección visual por parte del operario se analiza que el producto cumpla con las especificaciones. Como resultado de esta observación se pueden encontrar los siguientes tipos de defectos: � Uñas : Pequeños filamentos de hilos que sobresalen de la superficie del producto. � Mareos: Falta de uniformidad del color por el no control de la temperatura en la

operación de tintura. � Sombreado : Distribución no homogénea de hilos que generan aros de color más

oscuro del color original del producto. � Vacíos : Pequeño orificio generado por un defecto de tejido en la máquina. � Rotos : Rotura de los hilos que hacen parte del material. � Costuras : Unión deficiente de las partes que integran el producto final. � Elástico : Deformación en el parte elástica del producto. � Aguja (Rotura): Rotura de la aguja de la maquina (tejedora) que se encarga de realizar

el diseño del producto. � Guía comida: Producto final mal confeccionado. � Tallaje : La talla no corresponde a la talla real del producto. Dependiendo de la intensidad o proporción de los posibles defectos encontrados, se catalogan los productos terminados en segundas, cuartas e inservibles los cuales se vendarán a un precio menor del precio original del producto que se considera en buen estado o de buena calidad.

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5.1.4 Proceso de ventas

El proceso de ventas inicia con el reconocimiento de las necesidades y requisitos del cliente como punto de partida para la creación e innovación de los productos y de estrategias para ampliar el mercado, además de considerarse esta investigación como una oportunidad para conocer la competencia. El siguiente paso es ofrecer los diferentes productos que posee la compañía teniendo en cuenta el inventario disponible en almacén; los productos se ofrecen por medio de asesores de ventas que posean una capacitación y entrenamiento específico para esta labor y la creación de catálogos y la recolección de muestras de los productos que le permitan al cliente obtener información detallada de los mismos. Para la vinculación de los clientes se realiza un estudio crediticio para definir el cupo al que puede acceder éste para realizar pedidos a crédito (este cupo lo autoriza la Junta Directiva), se diligencia el formato F020 "Solicitud de Crédito para Persona Natural" (Ver Anexo 9) y se anexa una fotocopia de la cédula (en algunos casos se anexa un certificado de Cámara de Comercio o un pagaré como garantía), todos estos documentos se archivan en una carpeta por cada cliente, se debe tener en cuenta que los primeros pedidos se deben pagar de contado por políticas de la compañía. Después de realizar la vinculación de clientes se reciben los pedidos ya sea vía telefónica o por medio de visitas por parte de los asesores de ventas con el fin de generar las órdenes de pedido por medio del formato F001"Ordenes de pedido" (Ver Anexo 10) y enviarlas al área de planeación y compras. Las visitas o llamadas también se utilizan para comprobar el cumplimiento del pago de las facturas. Finalmente, ventas se encarga de recibir y solucionar (aquellas que se puedan solucionar) vía telefónica o por información directamente del cliente las quejas y reclamos respecto a los productos. El diagrama de flujo del proceso de ventas se encuentran en el Anexo 11. Entradas: Necesidades o requerimientos del cliente. Pedidos Existencia disponible en almacén Salidas: Ordenes de pedido

5.1.5 Proceso de Planeación

Este proceso inicia con la recepción de las órdenes de pedidos desde ventas con las cuales se realiza la planeación de la producción, para esta planeación se tiene en cuenta también el inventario de existencias disponibles que se tiene en almacén para definir el número de docenas de producto del pedido que se deberán producir, las órdenes no conformes o atrasadas para re-programarlas y el producto en proceso que se tenga en ese momento, finalmente se generan las órdenes de producción y se envían a producción. Planeación y compras recibe de almacén el informe de entradas y salidas de producto terminado y de materia prima por medio de la realización de inventarios y de los formatos F001 "Ordenes de pedido" (Ver Anexo 10) en el cual se incluyen las cantidades despachadas y pendientes, F022 "Salidas de Materia prima de Almacén" (Ver Anexo 12) y F023 "Entrada de Almacén Materia Prima" (Ver Anexo 13) con el fin de mantener actualizado incluirlas o eliminarlas del archivo que se lleva en medio magnético.

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Finalmente se realiza el control de los procesos por medio del formato de F008 "Control de producto por sección" (Ver Anexo 4) con los cuales se controla la cantidad de producto en proceso que se tiene en cada una de las secciones del proceso productivo (estos formatos son diligenciados diariamente durante el proceso productivo). El diagrama de flujo del proceso de planeación se encuentra en el Anexo 14. Entradas: Ordenes de pedido

Pedidos pendientes o atrasados Salidas: Orden de producción.

5.1.6 Proceso de Almacén y Entrega

Dentro de este proceso se mantiene principalmente el control de las cantidades disponibles por tipo de producto, talla, referencia y color que se encuentran como inventario en almacén, esto se lleva a cabo por medio de la realización de conteos mensuales de materia prima y existencias disponibles, además se recibe el producto terminado desde producción y las órdenes de pedidos a despachar, luego se inicia con el alistamiento y embalaje del producto terminado, se debe generar una factura de cada pedido despachado incluyendo al plazo para pago dependiendo del cupo que posea el cliente y llevar el control de éstas, finalmente se envía y entrega la mercancía al cliente. Almacén recibe las compras realizadas por el área de planeación y compras, las revisa para verificar que están a conformidad con el pedido solicitado y envía el informe a planeación y compras por medio del formato F023 "Entrada de Almacén Materia Prima" (Ver Anexo 13). Por último se deben devolver las F001 "Ordenes de Pedidos" (Ver Anexo 10) a planeación y compras (especificando aquellos pedidos que quedaron pendientes y despachados) Actualmente se le está enviando al cliente la parte del pedido que realice que se encuentre disponible y le semana siguiente se intenta enviar lo que falte. El diagrama de flujo del proceso de almacén y compras se encuentra en el Anexo 15. Entradas: Producto terminado Ordenes de pedido Materia prima e insumo Salidas: Pedidos despachados al cliente

5.1.7 Proceso de compras

El proceso de compras se basa principalmente en recibir los requerimientos de materiales detectados por medio de la planeación de la producción realizada, este proceso inicia con la selección de los proveedores de cada uno de los materiales e insumos utilizados en el proceso productivo así como papelería, maquinaria, publicidad, muebles, elementos de computo, mantenimiento, varios, etc.; luego se realiza la solicitud de estos elementos teniendo en cuenta el formato F005 "Requisición de Materia Prima" (Ver Anexo 16) y se generan las F006 "Ordenes de Compra" (Ver Anexo 17) de materiales que se enviaran a los proveedores. Finalmente se reciben las compras y se realiza el pago de la facturación de los proveedores. Los diagramas de flujo y de operaciones del proceso de compras se encuentran en el Anexo 18. Entradas: Requisiciones de materia prima

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Salidas: Ordenes de compra 5.2 CARACTERIZACION DE PROCESOS La caracterización de los procesos es la descripción de los componentes de cada uno de los procesos, muestra las características, responsables, actividades y diferentes aspectos que afectan el proceso como tal, además se puede partir de éste para identificar las necesidades de eliminación, modificación o creación de otros procesos. La caracterización de los procesos se llevó a cabo partiendo del mapa de procesos y la interacción entre estos procesos; las caracterizaciones se crearon teniendo en cuenta los procesos actuales y las oportunidades de mejora encontradas, estos mapas de presentan en el Manual de Calidad de Calzecol S.A. en el Anexo A (Ver anexo 19) El mapa de proceso de nivel 0 muestra los procesos realizados en la operación de la compañía y fueron clasificados en: • Procesos de Dirección: En este grupo se encuentran los procesos que proporcionan

dirección a la organización, donde se establecen los planes estratégicos, se brinda la identidad y se ejecutan con la guía y liderazgo de los directivos.

• Procesos de Producción: Este grupo de procesos lo conforman aquellos que

transforman los requisitos en productos, dándole un valor agregado, para lograr la satisfacción de los clientes.

• Procesos de Soporte: Son los que contribuyen al funcionamiento eficiente de los

demás procesos de la organización. Dentro de cada una de estas categorías se incluyeron los procesos realizados durante la operación de Calzecol S.A de la siguiente, manera:

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Tabla 5. Clasificación de los procesos

CLASIFICACION PROCESO OBJETIVO

GERENCIAAsegurar y revisar periódicamente que el sistema de gestión de la calidad es eficaz y conveniente con la operación.

VENTAS

Comercializar productos de calidad para satisfacer lasnecesidades potenciales del cliente por medio de laapertura de nuevos mercados y la retroalimentación entrecliente y proveedor. Identificar los requerimientos de losclientes y crear las acciones necesarias para transformarestos requerimientos en características propias deproducto, además de ofrecer el producto, venderlo y hacerseguimiento al cliente.

PLANEACION DE PRODUCCION

Realizar la planeación de la producción de la plantadeacuerdo con elementos e información de entrada básicapara el proceso. Planificar y administrar la producciónteniendo en cuenta la capacidad de la planta.

PRODUCCION

Aprovechar todos los recursos con los que cuenta el área de producción para fabricar prendas cumpliendo con losrequerimientos de producción, es decir, transformar lamateria prima en productos de alta calidad.

ALMACEN YENTREGA

Controlar los inventarios que se encuentran en almacén ygestionar la entrega del producto final al cliente.Suministrar los productos al cliente final asegurando suconservación durante el proceso y entrega a tiempo.

PROCESOS DE SOPORTE

COMPRAS

Adquirir las materias primas con las especificacionestécnicas del cliente, cumpliendo con los estándares decalidad. Asegurar la disponibilidad de materia primadurante el proceso de producción y los elementosnecesarios para el correcto funcionamiento de la compañía.

PROCESOS DE DIRECCION

PROCESOS DE PRODUCCION

Fuente: Autores

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6 DIAGNOSTICO DE LA GESTION DE CALIDAD ACTUAL 6.1 DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMPAÑÍA Para realizar el diagnóstico de la situación actual de la compañía se tomaron dos formas diferentes la primera de ellas fue la observación directa a los procesos que se realizan en la compañía y la segunda fue una lista de chequeo de la norma NTC ISO 9001 versión 2000. Luego de aplicar la observación directa de los procesos se llegó a las siguientes conclusiones: • La compañía no tiene un procedimiento o mecanismo definido para detectar la causa

raíz de las no conformidades del producto por lo cual no han identificado acciones para corregirlas o prevenir su aparición y la compañía no lleva un control de quejas y/o reclamos del cliente.

• Algunas de las quejas de los clientes son conocidas por la compañía pero no se tiene

en cuenta como una herramienta en el mejoramiento de procesos, una herramienta para conocer las no conformidades más representativas.

• Los controles y registros que se llevan en la compañía se tratan como simples

documentos y la información consignada en ellos no se utiliza para tomar decisiones eficazmente, decisiones que lleven a la compañía a mejorar en cuanto a su organización y funcionamiento. Actualmente se evidencia una falta de planeación y organización con respecto a procesos y procedimientos, control de calidad, documentación de procesos puesto que no se observa un mecanismo que le permita a la compañía garantizar la eficacia de éstos y que serán realizados de forma periódica y dentro de la cultura organizacional de la compañía; no cuentan con documentos que demuestren que estas actividades se están realizando.

• La compañía no se preocupa por conocer las necesidades actuales de sus clientes, no

se preocupa en generar un espacio para obtener una retroalimentación de sus clientes internos y externos para generar oportunidades de mejora.

• La compañía no cuenta con una metodología que le garantice el cumplimento de los

objetivos propuestos los cuales se pueden encontrar en las generalidades de la empresa.

6.2 DIAGNOSTICO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA ACTUAL Calzecol S.A actualmente no cuenta con una planeación estratégica delimitada que le permita conocer su situación actual y crecer teniendo en cuenta las oportunidades que le brinda el mercado en el cual se desarrolla.

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Los únicos aspectos desarrollados por Calzecol S.A contemplados dentro de una planeación estratégica es la definición de la misión y la visión de la compañía las cuales se exponen a continuación. Misión Ofrecer a nuestros consumidores productos que satisfagan y se adecuen a su presentación personal, permaneciendo con excelencia en el mercado nacional e internacional, por siempre. Debilidades encontradas: • No incluyen los productos que ofrecen al cliente. La categoría del negocio. • No muestran los elementos diferenciales de la compañía, es decir, los elementos que

la diferencia de las otras. Visión Ser líderes del sector textil Colombiano; destacándonos por la excelencia y calidad en la elaboración de nuestros productos, enfatizando el rendimiento generado, por el esfuerzo y ahínco, con el que trabajamos; Teniendo de nuestro lado la valiosa guía del Espíritu Santo de Dios quien nos da la convicción y solidez. Debilidades encontradas: • No expresa claramente los logros que se esperan alcanzar. • No establece el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la compañía en el futuro. • No tiene claramente definido un horizonte de tiempo. • No es realista, no tiene un objetivo claro y alcanzable. • No tiene consistencia con los principios corporativos pues cuando se diseñó éstos no

existían.

6.2.1 Diagnóstico Estratégico

Para la realización del diagnóstico estratégico con respecto a las herramientas desarrolladas a continuación como son el Perfil de Capacidades Internas (PCI), Perfil de Amenazas y Oportunidades del Medio y Análisis DOFA se tomaron como base o punto de partida los aspectos o tablas expuestas por Humberto Serna Gómez en el libro Planeación y Gestión Estratégica27. La recolección de la información analizada en los siguientes numerales se obtuvo mediante la observación directa y el análisis de los procesos y operación de la compañía

27 SERNA GOMEZ, Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. Anexo 1: Guía para el Diagnóstico Estratégico. Segunda edición. Noviembre de 19994, Pag. 287 - 322.

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por parte de los autores del presente trabajo de grado, además, se realizaron reuniones y entrevistas con el Gerente General de Calzecol S.A en las cuales se trataron cada uno de los ítems que componen las tablas para el diagnóstico del PCI y del POAM. La observación directa se basó en la comparación de cada uno de los ítems con respecto a la situación evidenciada por la compañía durante su operación, el propósito de esta observación era no depender solo del criterio del personal de la compañía con respecto a su situación actual sino tener un punto de vista diferente y poder realizar una comparación más objetiva entre los aspectos a analizar. La metodología para realizar la observación de los procesos fue la siguiente: • Selección de los aspectos a analizar y creación de las tablas de diagnóstico. • Observación de la operación de la compañía • Análisis de los resultados obtenidos La entrevista realizada al Gerente General se realizó con el propósito de tener una visión clara de la percepción de éste con respecto a la situación actual de la compañía. La metodología utilizada o pasos a seguir fueron: • Presentación del objetivo de la entrevista o encuesta: Se le explicó al Gerente que

el motivo de la cita o reunión era el de establecer o diagnosticar la situación actual de la compañía y que ésta actividad hacia parte de la metodología utilizada para definir o proponer la Planeación estratégica de la compañía.

• Desarrollo de la entrevista o encuesta: Se le preguntó al Gerente como veía a la

compañía en cada uno de los aspectos tratados en las tablas guía utilizadas y se analizó la percepción y manejo de los temas de Gerente.

• Comparación con el análisis realizado por observación directa: se tomaron los

resultados obtenidos con el Gerente y se compararon con el análisis que se realizó previamente por medio de la observación directa.

• Unión de resultados: Finalmente los resultados obtenidos por medio de los dos

métodos se unificaron y se obtuvieron los resultados que se encuentran a continuación.

6.2.1.1 Análisis Interno: Perfil de Capacidades Internas (PCI)

Por medio del Perfil de Capacidades Internas (PCI) (Ver Anexo 20), es realizó el análisis interno de la compañía el cual arrojó los siguientes resultados: Capacidad directiva: Según la información recolectada, la capacidad directiva de la compañía se considera una fortaleza en alto grado en cada uno de los aspectos tenidos en cuenta, y el impacto que representa cada una de estas fortalezas en la mayoría de los casos es alto. Esto nos muestra que cualquier decisión que se tome por la dirección va a tener una repercusión significativa durante el desarrollo de su actividad. Una de las

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debilidades de la compañía es que no cuenta con una planeación estratégica definida lo cual constituye un factor de impacto negativo durante su operación, por está razón se hace necesario que desarrolle una adecuada planeación y que de ésta manera contribuya a su futuro crecimiento. En conclusión la gestión de la dirección en este momento es una fortaleza en algunos aspectos y una debilidad en otros para la compañía y se debe trabajar en las fortalezas para que no pasen a ser una debilidad en el futuro y en las debilidades para convertirlas en fortalezas. Capacidad tecnológica: Hoy en día, la adquisición y utilización de tecnología de punta para micro, pequeñas y medianas empresas se torna difícil ya que sus altos costos se encuentran fuera de su alcance y a que la situación social y económica por la que esta atravesando el país no es la mejor. A pesar que Calzecol S.A es una pequeña empresa y que su poder adquisitivo con respecto a tecnología no es considerablemente alto, su capacidad tecnológica se clasificó como una fortaleza de alto impacto y se tiene la posibilidad de trabajar en aquellos aspectos que aún no han llegado al máximo nivel como son el nivel de tecnología, la intensidad de mano de obra y las economías de escala. Para ello consideramos necesario que la compañía invierta en tecnología lo que le proporcionaría mayor capacidad instalada y podrá cumplir con sus pedidos más fácilmente, además podrá mejorar la calidad de los productos. Capacidad del talento humano: Con respecto a la capacida del talento humano, se encuentran algunas debilidades altas como son el ausentismo, la rotación, la accidentalidad y los retiros; afortunadamente para la compañía estos aspectos poseen un bajo impacto pero no indica que no se deba trabajar sobre ellos para que estos tiendan a desaparecer. Para la compañía, que estos factores posean un bajo nivel de impacto les puede indicar que en la mayoría de los casos se va a contar con todos sus trabajadores en las mejores condiciones. También se debe tener en cuenta el nivel de motivación del personal, este se considera como una debilidad ya que estos no se encuentran motivados debido a los bajos salarios ofrecidos por la compañía a causa de su situación económica, la planta no proporciona un espacio acogedor para el personal debido a calor, poca iluminación, ruido, desorden y por lo tanto no existe una fuente que les brinde la disposición para desarrollar las actividades que se deben desarrollar diariamente. Capacidad competitiva: La capacidad competitiva de la empresa radica básicamente en sus bajos costos de distribución y ventas, la concentración de consumidores, disponibilidad de insumos y su portafolio de productos. Sus debilidades se centran en el uso del ciclo de vida del producto ya que es difícil que éste se pueda medir lo que los obliga a mantener altos de niveles de inventario para tratar de cumplir con el 100% de los pedidos de los clientes. Por lo tanto la compañía se debe centrar en el uso del ciclo de vida del producto y en aquellas fortalezas en las cuales no se ha llegado al máximo nivel. Actualmente la compañía no cuenta con datos que les ayuden a definir o utilizar al ciclo de vida del producto como una estrategia competitiva. Capacidad financiera: Con respecto a la capacidad financiera, las principales debilidades de la compañía radican en el acceso a capital cuando lo requieren, la liquidez y disponibilidad de fondos internos y finalmente la comunicación y control gerencial, cada una de estas posee un nivel de impacto alto lo cual indica que es necesario trabajar para mejorar en estos aspectos. Para lograr mejorar la capacidad financiera de la compañía es necesario desarrollar mejores relaciones con las entidades financieras y mejorar las relaciones internas de la compañía.

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6.2.1.2 Análisis Externo: Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio (POAM)

Por medio del Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio (POAM) se realizó el análisis interno de la compañía el cual arrojó los siguientes resultados: Factores económicos: Las principales oportunidades de la compañía se ven reflejadas en las diferentes políticas económicas que enfrenta el país, La apertura económica, el proceso de integración andina, así como las reformas de la política laboral, y las grandes expectativas de crecimiento real del PIB, teniendo la compañía nuevos mercados y oportunidades de expandir sus productos y adquirir nuevos clientes. Sin embargo es de vital importancia para la compañía que el gobierno garantice una estabilidad en el tema de impuestos, para así brindar productos competitivos en los futuros mercados. Factores políticos: Estos factores están dados por el entorno, y no se pueden cambiar o manipular directamente por la compañía, lo único es tratar de acomodarse de la mejor manera a los posibles cambios. Factores sociales: Las reformas al sistema de seguridad social, el incremento del índice de desempleo y el incremento en el índice delincuencial se consideran una amenaza en el medio para la compañía. Factores tecnológicos: El gran auge de las telecomunicaciones ha traído nuevas oportunidades de negocio a la compañía, la gran cantidad de elementos para la optimización de procesos puede ser una gran oportunidad siempre y cuando su costo sea asequible para las pequeñas empresas. De otra manera es importante estar pendiente de la velocidad en el desarrollo tecnológico por que este puede ser una ventaja competitiva en un momento dado. Factores competitivos: Los nuevos competidores y la rotación del talento humano son considerados como amenazas para la compañía teniendo estos un impacto significativo dentro de ella. Factores geográficos: La situación actual del país así como los altos costos de transporte hace que el factor dificultad en el transporte sea una amenaza de gran impacto para la compañía. 6.3 DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Para realizar el diagnóstico de la situación actual de la compañía con respecto a la gestión de la calidad se tomo como punto de partida una lista de chequeo de la norma ISO 9001 versión 2000 la cual contiene básicamente los requerimientos mínimos necesarios que esta exige para garantizar que la compañía cuente con un sistema de gestión de calidad, estos requerimientos están representados por los "debe" traducidos en requisitos contenidos en la norma. La lista de chequeo se aplicó por medio de entrevistas al personal de la compañía y se tuvo en cuanta nuestra observación y análisis de la situación de la compañía. (Ver Anexo 21). Según los resultados obtenidos al realizar la lista de chequeo en la compañía, llegamos a las siguientes conclusiones:

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• Sistema de Gestión de la Calidad: La compañía sólo esta cumpliendo con el 15% de los requerimientos de la norma ya que de las 48 preguntas realizadas solo respondieron afirmativamente a 7; esto indica que no se tiene un sistema de gestión de calidad definido, establecido e implementado apropiado para la compañía y conforme con la norma.

• Requisitos Generales y de la Documentación: La compañía no cuenta con una

adecuada identificación y documentación de sus procesos, pero lleva un control a partir de criterios definidos por ésta para la medición y análisis de dichos procesos; debido a esta falta de documentación el momento de existir modificaciones en los procesos no se poseen registros sobre estos y el personal no se entera de dichas modificaciones. En la compañía no se han identificado plenamente los documentos necesarios o requeridos por la norma, a raíz de esta situación no se tiene un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para aprobar, revisar y actualizar dichos documentos, asegurarse de que permanecen legibles y fácilmente identificables y de la correcta utilización de aquellos que sean obsoletos.

• Control de los Registros: La compañía no cuenta con registros de calidad, así como

tampoco registros que incluyan la educación, experiencia, formación, habilidades y experiencia del personal. La compañía no posee registros por medio de los cuales evidencie un compromiso real con la política y objetivos de calidad.

• Recursos Humanos: La compañía no posee un plan de capacitación definido para el

personal, no se evalúa la eficacia de las acciones tomadas, el personal no es consciente de la importancia y pertinencia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de calidad de la compañía. La compañía desde la alta gerencia no fomenta dentro de su personal una cultura de calidad que le brinde el apoyo y compromiso necesario para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad eficaz y que le proporcione mejora continua a los procesos de la mima.

• Responsabilidad de la Dirección: No se evidencia un compromiso por parte de la

Alta Dirección en la asignación de un miembro de la dirección con la responsabilidad y autoridad para asegurar que se establezcan, implementen y mantengan los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la calidad y de informar a la alta dirección sobre el funcionamiento del sistema y de cualquier necesidad o acción de mejora, no existe un revisión al sistema para asegurarse de su conveniencia adecuación y eficacia continua, además, tampoco se cuenta con un manual de calidad que defina plenamente las políticas y objetivos de calidad a seguir.

• Infraestructura, Ambiente trabajo y realización del producto: Con respecto al

producto, la compañía no cuenta con requisitos establecidos para el producto, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesarios para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

• Procesos Relacionados con el Cliente: Uno de los puntos débiles de la compañía es

el servicio al cliente, ya que no se determinan los requisitos especificados por el cliente incluyendo los correspondientes a las actividades de entrega y los posteriores a esta, la compañía no revisa los requisitos de los pedidos y la capacidad que tenga para cumplir con éstos lo que genera insatisfacción del cliente, no existe una retroalimentación con respecto a quejas y reclamos, finalmente en lo único que le proporcionan información a los clientes es con respecto a los productos que se le ofrecen por medio del catálogo de ventas.

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• Compras: La compañía no cuenta con registros de la selección de proveedores y esta

selección no se realiza dependiendo de la capacidad de estos para suministrar productos que cumplan con los requisitos. Los documentos de compras no describen el producto a comprar, además no se han establecido inspecciones o actividades necesarias para asegurar que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados. La compañía no realiza una inspección que garantice que las compras realizadas cumplen con las condiciones y calidad previamente definidas al proveedor como requisitos.

• Seguimiento y Medición: La compañía realiza el seguimiento a la medición del

producto pero no se lleva un registro de estas mediciones ni se realiza la validación de las mismas, si bien se utilizan como un criterio de selección del producto defectuoso, estas no son utilizadas como un medio de mejoramiento de los productos. De igual forma, la compañía no dispone de información que describa las características del producto, de instrucciones de trabajo, equipo apropiado, dispositivos de seguimiento y medición adecuados, implementación de actividades de liberación, entrega y posterior a ésta. Dentro de los dispositivos de seguimiento y medición que utiliza Calzecol S.A, sólo se encuentran las reglas ubicadas en el panel de control de las máquinas tejedoras y a través de la inspección visual; con estas reglas se mide y garantizan las medidas del calcetín de la puntera al talón, y del talón al comienzo del tubo.

• Auditorias Internas: Por el hecho de no tener implementado un Sistema de Gestión

de la Calidad, no se realizan auditorías internas de calidad. Por lo tanto, no existe un procedimiento documentado que defina las responsabilidades y requisitos para la planificación y la realización de auditorías, para informar los resultados y para mantener los registros.

• Control del Producto no Conforme: La compañía realiza la identificación de los

productos no conformes pero esta posee mucho error debido a que se realiza bajo el criterio del personal, sin tener conformidad con los criterios de aceptación y por lo tanto en muchos casos esta clasificación no es la correcta llevando a su uso y venta.

• Análisis de datos: La compañía no mantiene datos concernientes a la satisfacción del

cliente, conformidad con los requerimientos del producto, características y tendencias de los procesos y de los productos e información de los proveedores.

• Acciones Correctivas y Preventivas: Con respecto a las acciones preventivas y

correctivas no existe dentro de la compañía un procedimiento documentado para definir los requerimientos necesarios para revisar o determinar las no conformidades, detectar sus causas, evaluar la necesidad de adoptar acciones para prevenir su ocurrencia o asegurarse que no vuelvan a ocurrir, determinar e implementar acciones necesarias, hacer un registro del resultado de las acciones tomadas y revisar las acciones correctivas o preventivas tomadas.

En conclusión la compañía no cumple con ninguno de los numerales de la norma a cabalidad solo con algunos aspectos de ellos entre los cuales están: • Posee criterios y métodos necesarios para llevar a cabo el control, el seguimiento, la

medición y el análisis de los procesos.

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• La planificación y desarrollo de los procesos necesarios para la realización de los productos.

• Proporciona información sobre el producto a los clientes.

6.3.1 Entrevista a los clientes

Luego de realizar la lista de chequeo dentro de la compañía, se realizaron entrevistas a los clientes más importantes de Calzecol S.A por medio del formato F009 “Encuesta de satisfacción del cliente” (Ver Anexo F Manual de Calidad Anexo 19)) se encontraron y analizaron los siguientes resultados: Una vez realizada la encuesta al 85% de los clientes de Calzecol S.A en Bogotá, Soacha, Mosquera y los principales clientes a nivel nacional se puede concluir y corroborar que el producto mas vendido actualmente es el body con un porcentaje del 67% de los pedidos, como se puede ver en la figura 30. Figura 30. Productos más vendidos

Fuente: Encuesta clientes Calzecol realizada por loa Autores. A su vez los resultados de la encuesta arrojaron que los pedidos se realizan en su mayoría semanalmente con un porcentaje del 75%, lo que indica que los productos de la compañía Calzecol S.A tienen un alto nivel de rotación. Esto lleva a uno de los principales problemas con los que cuenta la compañía actualmente como lo muestra la figura 31, el cual consiste básicamente en que la capacidad con la que cuenta la compañía actualmente no es suficiente para satisfacer la demanda de sus productos. Razón por la cual vemos que el principal problema con el que cuenta Calzecol S.A es la entrega de pedidos incompletos.

Productos de Calzecol S.A

19%

67%

14% Media Pantalon

Bodies

Calcetin

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Figura 31. Gráfica de pareto – Reclamos por parte de clientes externos

Fuente: Encuesta realizada a los clientes externos (Autores) Mediante la aplicación de la encuesta a los clientes externos de la compañía; a través del diálogo con los operarios y los clientes internos de la compañía Calzecol S.A, se elaboro la siguiente gráfica de pareto. Figura 32. Gráfica de pareto – Calidad en los productos

Fuente: Encuesta realizada a los clientes externos (Autores) En esta gráfica podemos ver claramente como el incumplimiento de pedidos es la principal causa de quejas y reclamos por parte de los clientes. Se evidencia que la entrega de pedidos incompletos y por ende su tiempo de entrega se hace demasiado largo debido que la compañía no cuenta con la capacidad de producción necesaria. Estas dos causas concentran el 90% de las causas de quejas y reclamos por parte de los clientes

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Es claro según la figura 32 que en la percepción que se tiene de los productos de Calzecol S.A son productos de muy buena calidad, puesto que el 90.91% así lo considera. Es muy importante que la empresa sea consciente de este buen posicionamiento que maneja con sus productos y tome medidas en aquellos ítems donde falla como se puede observar en la figura 31 no son directamente del producto como tal, sino del servicio de distribución y principalmente de la capacidad de producción de la compañía. 6.4 DIAGRAMA CAUSA – EFECTO El diagrama causa - efecto se utilizó como herramienta para determinar las no conformidades de la compañía con respecto al sistema de gestión de la calidad, además este reúne todos los aspectos descritos durante le diagnóstico de la compañía realizado en éste capitulo por los autores de este trabajo de grado, este diagrama se base en las denominadas 6M (Medio ambiente, Método de trabajo, Mano de obra, Maquinaria, Materiales y Mediciones) y el efecto, o el problema analizado, la ausencia del sistema de gestión de la calidad. Para la obtención de la información necesaria los autores de este trabajo realizaron una reunión con las directivas de la empresa en donde se expresaban las diferentes causas de los problemas del sistema y de la compañía y se iban ubicando dentro de cada una de las 6M, según correspondiera. El objetivo de la realización de este diagrama es exponer de manera sencilla y fácil de entender las causas de la ausencia de un sistema de gestión de la calidad, plasmar en una figura los aspectos expuestos de en los cuales la compañía necesita una mejora visible.

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Figura 33. Diagrama causa - efecto

Fuente: Información recolectada por los autores. Como se puede observar, gran cantidad de los aspectos expuestos durante el diagnóstico de la situación actual de la compañía se encuentran en la M de Método de trabajo lo cual indica que el método actual no es el apropiado para la compañía y es el aspecto en el cual se deberá centrar su mayor atención y esfuerzo en pro de la mejora. La conclusión final y más importante a la que se llegó al analizar el diagrama, es que no existe un sistema de gestión de la calidad que cumpla con los requisitos de la Norma NTC-ISO 9001 versión 2000. No existe una documentación adecuada para el funcionamiento de un sistema de este tipo debido a la ausencia de procedimientos, registros de calidad y de un manual en donde se recopile información general acerca del sistema y se muestren las políticas de actuación de la compañía frente a la Norma. Adicionalmente, la inexistencia de un proceso de seguimiento y control para verificar el cumplimiento de las metas y los objetivos que plantea la dirección impide conocer el desempeño que ésta tiene.

AUSENCIA DE SISTEMA DEGESTION DE LA CALIDAD

MEDIO

METODO MATERIA PRIMA

MAQUINARIAMANO DE OBRA

No existe registrode proveedores

Falta inspecciónde compras

Falta calidaden la MP.

Ausentismo

RotaciónAccidentalidad

RetirosFalta de capacitación

y motivación.Falta cultura de calidad

Alto ruido

Falta ordeny limpieza

Falta iluminaciónFalta capacidadinstalada

Ausencia dedispositivos

de seguimientoy medición.

Falta de actividadesde calibración.

No se identificancausas de no

conformidades.

Falta análisis ycontrol de quejas

y reclamos. Falta toma dedecisiones conbase en datos.

No se identificannecesidades de

los clientes, no hayretroalimentación. Ausencia de metodología

para cumplir con objetivosde la compañía.

Falta planeaciónestratégica e indicadores

de gestión.

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7 DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

Debido a las características generales que un sistema de gestión de calidad le ofrece a las compañías que lo implementan, éste les proporciona muchas oportunidades de mejora en cuanto a procesos, gestión y control, lo cual trae consigo la disminución de los costos y el aumento de la productividad. Además la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad permitirá que la compañía sea competitiva dentro del mercado en el cual se desarrolla y alcanzar nuevos clientes en el mediano – largo plazo. Con la realización de este capítulo se busca estructurar el sistema de gestión de la calidad basado en la norma NTC ISO 9001 versión 2000 en miras de una posterior implantación en la compañía; básicamente se quiere establecer los criterios que regirán el sistema de gestión de la calidad con el fin de obtener los mejores resultados para la empresa. 7.1 PLAN DE CAPACITACIONES Con la realización de actividades de capacitación se buscó que todas las personas de la compañía, fueran conscientes de la necesidad de trabajar con el fin de crear una cultura de calidad, y a su vez del gran impacto que tenia en la organización la eficiente o deficiente manera de hacer las cosas, para así contribuir al buen desempeño del sistema de gestión de gestión de la calidad y aportar en el proceso de implementación de éste.

7.1.1 Planeación de la sensibilización

Esta planeación se llevo a cabo en coordinación con la jefe de producción, debido a que era la persona con mayor conocimiento del tema dentro de la organización. En colaboración con dicha persona se escogieron los temas que se deberían tratar con el fin de crearles esa cultura de calidad, y para que de esta manera se comprometieran con el diseño del sistema de gestión de calidad. Se elaboró una presentación para exponer todos los temas que se habían establecido previamente. Para lo cual se uso un nivel sencillo para un mayor entendimiento por parte del personal y un lenguaje específico propio de la norma NTC-ISO 9001:2000, que previamente se les había distribuido para que a manera informativa la conocieran para el momento de recibir la capacitación. 7.2 CAPACITACIÓN Con el fin de explicar claramente el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad y su finalidad, se diseñó un programa de capacitación expuesto a continuación.

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7.2.1 Planeación de las sesiones de capacitación

Para el desarrollo de la capacitación se conformaron tres (3) grupos con ayuda de la jefe de producción, los cuales recibirían el taller en los días asignados como muestra la tabla 6. A su vez se decidió dividir la presentación en dos sesiones, debido a la disponibilidad del personal, y con el ánimo de obtener un mejor resultado al hacer algo que fuera interesante y que no se fuera a tornar tedioso por la extensión misma de la capacitación. Tabla 6. Cronograma de Capacitaciones

Grupo Horario Sesion 1 Sesion 2

1 1:00 p.m - 2:00 p.m Jueves-23-Sep/2004 Jueves-30-Sep/2004

2 1:00 p.m - 2:00 p.m Viernes-24-Sep/2004 Viernes-01-Oct/2004

3 1:00 p.m - 2:00 p.m Sábado-25-Sep/2004 Sábado-02-Oct/2004

Fuente: Autores

7.2.2 Contenido de las capacitaciones

Las capacitaciones se dividieron en dos sesiones y se realizaron por medio de exposición al personal de la compañía (Ver Anexo 22) cada una de éstas sesiones tuvo el siguiente contenido: • Primera sesión de capacitación Qué es Calidad?. Calidad es cumplir con los requerimientos de los clientes, entregarles los productos de acuerdo a los parámetros o consideraciones que tiene en cuenta para determinar que un producto es totalmente bueno y les va a servir para satisfacer sus necesidades. Sistema de Gestión de la calidad Qué es un sistema? Sistema no es otra cosa que un conjunto de pasos u operaciones destinadas o encaminadas hacia la consecución de un objetivo en común Qué es Gestión? Gestionar significar garantizar o posibilitar la obtención de un objetivo en común Y por último la calidad que previamente habíamos definido. Luego un sistema de gestión de calidad no es otra cosa que todas las medidas, controles, operación es necesarias para entregar a los clientes productos de “calidad” es decir que cumplan con sus expectativas y requerimientos de los mismos.

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Con palabras más técnicas no es otra cosa diferente a la forma como una organización realiza la gestión empresarial asociada con la calidad. Toda organización para su normal funcionamiento necesita de una documentación, esto es simplemente decir como hacemos las cosas, por ejemplo “en mi rutina normal, llego a las 6:00 A.M me pongo mi ropa de trabajo prendo la máquina, mientras esto pasa me tomo un café etc.”, esto con el fin de conocer mejor la actividad de cada uno, es un buen ejercicio debido a que si uno se sienta detenidamente a ver lo que hace se puede llegar a dar cuenta que o lo esta haciendo muy bien pero posiblemente lo podría hacer mejor o al menos lo que hace lo podría hacer mas eficientemente, o algo por el estilo, pero es algo bueno. En un momento dado es bueno saber lo que cada persona hace, y no que solo lo sepa la persona porque por alguna razón esa persona puede hacer falta, y en ese momento no se sabría exactamente que hacer si la persona es la única que conoce lo que hace; están también los documentos de control que son buenos porque sino controlamos lo que hacemos difícilmente lo vamos a poder mejorar debido a que no lo podemos medir. Tenemos también los registros la idea con estos es registrar todo lo que hacemos, especialmente cuando son errores o problemas que se presentan en alguna parte del proceso; esto nos va a facilitar la vida en el momento que se vuelvan a presentar, porque lo que tenemos es que ir a ver la manera que fue resuelto y no perder tanto tiempo pensando en como hacerlo siendo que ya ha sido solucionado anteriormente. Para lograr producir y que la empresa tenga un funcionamiento normal necesitamos también de unos recursos entendiendo estos como las máquinas, los computadores, las hojas esferos, materia prima, recursos económicos, todo lo que se nos pueda ocurrir para que la empresa pueda seguir su curso normal. Todo esto lo utilizamos para alcanzar los objetivos de calidad y cumplir con los requisitos de los clientes. Es importante tener en cuenta que para tener un sistema de gestión de la calidad es necesario tener una evaluación permanente de: • La forma como se hacen las cosas. • Y de las razones por las cuales se hace La mejor manera de controlar y analizar es precisar todo por escrito, aun las cosas que no puedan parecer insignificantes, porque para otras personas no pueden ser tan insignificantes y a demás muchas veces de las pequeñas cosas se sacan grandes soluciones. Bueno pero como ustedes saben la idea es empezar a trabajar en el diseño de un sistema de gestión de la calidad aquí en Calzecol S.A, en aras de su posterior implantación, con el ánimo de alcanzar en un futuro inmediato la certificación de calidad ISO 9001. La ISO es la organización internacional que se ha dedicado a diseñar y dar las directrices para garantizar tanto a los proveedores como a los clientes de una compañía XXX que esta trabaja con calidad en sus procesos y en sus productos. Pero debido a que cada compañía dependiendo de su objeto social y razón económica es diferente de las demás, la idea es que basados en esas directrices generales cada compañía determine su necesidad de controles, papeles, procedimientos y todo lo necesaria para implementar un sistema de gestión de la calidad.

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De manera pues que existen una SERIE DE NORMAS ISO que son aplicables a la compañía dependiendo de sus necesidades y estas son: La norma ISO 9000:2000 Establece los conceptos, principios, fundamentos y vocabulario del sistema de gestión de la calidad La norma ISO 9001:2000 Establece los requisitos por cumplir La norma ISO 9004:2000 Proporciona una guía para mejorar el desempeño del sistema de gestión de la calidad Y existen unas normas complementarias a esta gran familia de normas ISO que son: La norma ISO 19011:2002 Contiene las directrices para la auditoria de los sistemas de gestión de la calidad. La norma ISO 14001:2004 Sistema Ambiental La norma OHSAS 18001:2001 Seguridad para las personas en el trabajo Pero entonces surge la pregunta Por qué tener un Sistema De Gestión de la Calidad? Esta respuesta se contesta sola teniendo en cuanta todas las cosas que anteriormente hemos hablado y la verdadera razón es simplemente para lo que toda empresa es creada realmente para ganar dinero, es por eso que todas las empresas por desordenada que sean tienen un sistema mediante el cual miden lo que han hecho y controlan y monitorean sus actividades, aquí existe ustedes sabe que tiene que llevar unos “fichos” de producción, adicionalmente a cada sección se les da una orden de producción. Luego se preguntaran entonces si ya tenemos algo y mal que bien funciona, aunque podría ser mejor, porque deberíamos tener un Sistema De Gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001 versión 2000? Y la respuesta es la siguiente

� Mejora el desempeño, coordinación y productividad de la compañía � Mayor orientación hacia los objetivos de la compañía y hacia las expectativas de

los clientes � Mantenimiento de la calidad del producto � Satisfacción de los clientes � Confianza en empresas certificadas

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� Implementa el mejoramiento continuo � Reconocimiento Internacional � Esta de moda

Sin embargo hay que tener en cuenta que:

� No conduce a una mejora inmediata � No resuelve todos los problemas de la empresa � Es solo un medio � No son normas sobre producto � Con la certificación no se van a abrir las puertas del Cielo.

Bien por otro lado el diseño de este sistema de gestión de calidad no debe:

� No debe originar papeleos excesivos � No debe originar ataduras, falta de flexibilidad � No debe originar dos trabajos, el normal y el de la ISO � No debe originar dos objetivos, el de la organización y el de la ISO.

• Segunda sesión de capacitación Pero bien una vez estamos conscientes de la necesidad del sistema de gestión de calidad y tenemos la aprobación de la alta gerencia debemos saber que los primeros pasos serán: � Mirar que se está haciendo en la compañía, Saber y ser consciente de la

documentación que existe, para finalmente comparar los requisitos de norma con lo que se realiza en la organización.

� Una vez realizamos esto lo siguiente consiste en decidir el rumbo de la organización,

con la dirección de la alta gerencia, pero la idea es que todos participemos en esta actividad y conozcamos realmente nuestra compañía.

Qué hacemos? Misión Cómo nos vemos en el futuro? Visión Sobre qué parámetros o premisas trabajamos? Políticas de Calidad Cómo hacemos lo que hacemos? Valores

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Cuáles serian algunas metas de calidad nuestras? Objetivos de Calidad UNA VEZ DEFINIDO EL RUMBO LO QUE TENEMOS QUE DESARROLLAR ES:

� Definir procesos específicos � Desarrollar el manual de calidad � Escribir los procedimientos obligatorios � Escribir los procedimientos necesarios � Revisar todos los requisitos (Debes) Otro punto importante es la elaboración del manual de calidad que no es otra cosa que: Es simplemente una breve descripción de la Organización y de su sistema de gestión de la calidad. Y si consultamos la norma nos encontramos con la siguiente definición de la ISO: “Documento que especifica el sistema de gestión de la Calidad de una organización.” Para el diseño del sistema de gestión de la calidad la norma es clara en seis aspectos que son obligatorios para cada organización y son los siguientes: Obligatorios: Control de Documentos. Control de Registros. Auditoria Interna. Control de producto no conforme Acción correctiva. Acción preventiva. Opcionales: Son los necesarios para que la organización pueda asegurarse de la eficaz planeación, operación y control de los procesos. Finalmente se dan explicación a algunas preguntas que surgen por parte de las personas asistentes a la capacitación.

7.2.3 Evaluación de la capacitación del personal

Para la evaluación de la capacitación se diseño una herramienta a manera de test (Ver Anexo 23) con el fin de corroborar que tanto se había retenido por parte de los empleados una vez terminada la segunda sesión de capacitación. Posterior a la aplicación del test se llevó a cabo la corrección del mismo y los resultados obtenidos se presentan a continuación:

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Tabla 7. Evaluación de la capacitación Fuente: Autores. Figura 34. Evaluación antes de la capacitación

Fuente: Autores Como se puede apreciar en figura 34 el porcentaje de preguntas buenas con relación a las malas es bastante superior, esto se puede verificar comparando el promedio de preguntas buenas con respecto a las preguntas malas (Ver Tabla 7) el cual es de 86% contra el 14%. Con estas cifras se puede concluir que la capacitación fue exitosa y tuvo un gran impacto dentro de los trabajadores, lo cual es bastante satisfactorio pues se alcanzó el objetivo de involucrar a todo el personal dentro del diseño del Sistema de Gestión de calidad, para que de esta manera sean colaboradores activos dentro de todo el desarrollo del mismo aportando conocimiento y soluciones. Con respecto a las preguntas erradas debido a que representan un porcentaje no muy significativo se estima que durante el desarrollo mismo del sistema de calidad los trabajadores podrán resolver y corregir aquellas inquietudes que les surjan y aquellos items que no quedaron claros durante las sesiones de capacitación 7.3 COMITÉ DE CALIDAD Para definir los aspectos correspondientes a la organización del comité de calidad de la empresa se realizó una reunión con las directivas de la compañía y se definieron los

Preguntas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Buenas 40 36 36 38 41 36 35 40 32 42 39 38Malas 4 8 8 6 3 8 9 4 12 2 5 6Porcentaje de buenas 91% 82% 82% 86% 93% 82% 80% 91% 73% 95% 89% 86% 86%Porcentaje de malas 9% 18% 18% 14% 7% 18% 20% 9% 27% 5% 11% 14% 14%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

1 3 5 7 9 11

Evaluacion post-capacitacion en porcentaje

Porcentaje de buenas

Porcentaje de malas

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integrantes, objetivos, funciones y se seleccionó un delegado quien además de las funciones que desempeña propias de su cargo deberá asegurar que se establezcan, implementen y mantengan los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la calidad y de informar a la alta dirección sobre el funcionamiento del sistema y de cualquier necesidad o acción de mejora, realizar la revisión al sistema para asegurarse de su conveniencia adecuación y eficacia continua.

7.3.1 Integrantes

El comité de calidad quedó conformado por los siguientes cargos: • Gerente General • Gerente Comercial • Jefe de planeación y compras • Jefe de Producción • Jefe de Almacén • Profesional en Calidad El comité de calidad estará en cabeza del Gerente general quien lo lidera y tomará las decisiones ( teniendo en cuenta la posición de cada uno de los integrantes) que impacten el Sistema de gestión de Calidad. El profesional en calidad tiene la responsabilidad de registrar las decisiones que se tomes en cada uno de los comités que se realicen en actas para que éstas sean almacenadas junto con los otros documentos del Sistema de gestión de la Calidad. Los otros integrantes y participantes deberán llevar informes de las actividades que impacten el sistema de gestión de la calidad que muestren el desarrollo y desempeño del mismo y tendrán la responsabilidad de proponer temas que consideraren críticos para mantener el Sistema.

7.3.2 Objetivos o responsabilidades del Comité de calidad

Los objetivos del comité de calidad son: • Determinar y liderar el plan de implantación del Sistema de Gestión de la Calidad

basado en le norma NTC ISO 9001 versión 2000 en toda la organización. • Formular y difundir la política de acuerdo con la misión de Calzecol S.A y con los

requisitos de la norma NTC ISO 9001 versión 2000. • Formular y difundir los objetivos de calidad y los indicadores necesarios para

medirlos. Los objetivos deberán ser coherentes con la política de calidad. • Establecer los objetivos y las metas para llegar al mejoramiento con respecto a la

Calidad con respecto a los aspectos definidos en el Sistema de Gestión de la Calidad.

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• Informar al personal sobre el sistema de gestión de calidad a implementar; estimular la cultura de calidad dentro del personal, promover a este que se involucre y comprometa con el Sistema de Gestión de la Calidad.

• Proporcionar capacitación necesaria para el personal. • Apoyar al personal de la compañía a eliminar los obstáculos que se presenten durante

la implantación. • Proporcionar los recursos necesarios para implementar el sistema de gestión de la

calidad y asegurarse de que este sea adecuado y eficiente. • Evaluar y reconocer el proceso y los logros obtenidos con el Sistema de Gestión de la

Calidad para realizar acciones que contribuyan el mejoramiento continuo de la compañía.

• Evaluar las mejoras y resultados obtenidos con el Sistema de Gestión de la Calidad. • Formular y aprobar acciones correctivas con el fin de garantizar la eficiencia del

Sistema de Gestión de la Calidad. • Verificar que se lleve un registro ordenado de la información generada en el Proceso de

implantación del Sistema de Gestión de la Calidad y revisar la documentación del sistema.

7.4 REPRESENTANTE DE LA DIRECCION

7.4.1 Responsabilidades del Representante de la Dirección

Según el numeral 5.5.2 (Representante de la Dirección) de la Norma ISO 9001: 2000 el Representante de la Dirección tiene la responsabilidad y autoridad para: a) Asegurar que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el

sistema de gestión de la calidad, b) Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y

de cualquier necesidad de mejora, y c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en

todos los niveles de la organización. Además de las responsabilidades definidas por la norma, el representante de la dirección deberá: d) Representar a la organización cuando se considere necesario en todos los problemas

de calidad y frente a los clientes y proveedores. e) Supervisar y dirigir las actividades y reuniones del comité.

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f) Coordinar las auditorias internas de calidad. g) Controlar la documentación. 7.5 POLITICA DE CALIDAD Desarrollar, implementar y mantener en Calzecol S.A un Sistema de Gestión de la Calidad para satisfacer las necesidades del cliente ofreciéndole medias veladas, calcetines y bodies de calidad que cumplan con sus requisitos, previniendo las no conformidades, mediante el trabajo en equipo, personal idóneo y su motivación así como la mejora continua en las actividades y en el sistema de calidad para cumplir con los requerimientos del mercado. 7.6 OBJETIVOS DE CALIDAD Después de definir la política de calidad con la cual se regirá la compañía es necesario definir los objetivos de calidad, estos deben ser coherentes con la política planteada. Los objetivos de calidad propuestos son los siguientes: • Definir, implantar y mejorar un Sistema de Gestión de la Calidad dentro de la

compañía. • Realizar auditorias internas de calidad con el fin de asegurar la revisión al Sistema de

Gestión de la Calidad. • Proporcionar capacitación al personal de la compañía, motivarlos y promocionar la

calidad dentro de la compañía. • Mantener la satisfacción del cliente, controlando las no conformidades y

proporcionando respuestas rápidas a sus requerimientos. • Disminuir el nivel de quejas y reclamos recibidos en la compañía debido a

inconformidades de los clientes. • Disminuir el nivel de devolución de los productos de la compañía. • Controlar el uso de la materia prima utilizada para la elaboración de los productos

que ofrece compañía. • Disminuir el nivel de productos defectuosos elaborados. • Dar cumplimiento a las condiciones pactadas entre el cliente y la compañía con

respecto las entregas de los productos. • Utilizar de la manera más adecuada la capacidad instalada de la compañía. • Aumentar el número de clientes vinculados con la compañía. • Utilizar la planeación de la producción como base para el mejoramiento de sus

procesos.

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7.6.1 Indicadores de Gestión de la Calidad

Cada uno de los objetivos de calidad posee indicadores de gestión de la calidad, estos se definieron por medio de una tabla28 que contiene el objetivo de calidad, el nombre del indicador, su tendencia, formula, definición y fuente de datos, ésta tabla presenta de manara fácil y concreta las características de cada uno de ellos, para la definición de algunos de ellos se tomó como base el programa proporcionado por SGS “SIMPROD 2.0 – Sistema de Medición y Estrategias para el Mejoramiento de la Productividad en la Empresa” creado por El Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y Comertecsa Ltda. Los indicadores propuestos para el Sistema de gestión de la Calidad se encuentran en el Anexo 24. A continuación se muestra una breve definición y ayudas para algunos de los indicadores propuestos: • Cumplimiento con los clientes: Para medir este indicador es necesario que en el

registro de ordenes de venta del cliente se guarde también la fecha programada de entrega del pedido y posteriormente se guarde la fecha de entrega real.

El cálculo de este indicador se realiza hallando para cada pedido de venta registrado el número de días de diferencia entre la Fecha Real de Entrega y la Fecha Programada de Entrega. Posteriormente se totalizan estas diferencias y el resultado se divide entre el número de pedidos de venta realizados en el mes.

Valores a utilizar Numero de Ordenes de Venta Cumplidas: El cálculo de esta variable se realiza tomando el total de pedidos enviados a los clientes antes o en la fecha programada de Entrega del pedido. Número de Pedidos de Venta: Es el número total de pedidos solicitados por los clientes en el período a evaluar. Dicho número es totalizado de las ordenes de venta registradas durante el mes.

• Consumo de Materia Prima: Para evaluarlo se debe llevar el cálculo del consumo de

materias primas mensual el cual se realizará dependiendo de las entradas y salidas en valor monetario que se realicen durante el mes, es decir, el consumo será la diferencia entre la materia prima comprada y la materia prima que quede al final del mes, después de la producción; finalmente se debe calcular la producción del período ( evaluada en dinero) teniendo en cuenta tanto productos en proceso como productos terminados.

Valores a utilizar Valor consumo MP: Corresponde al valor en pesos de las materias primas utilizadas mensualmente en la elaboración de productos y servicios dentro del proceso de producción. Para calcular esta variable se suma el valor de todas las materias primas utilizadas en la elaboración de la producción.

28 Martínez, Arturo. Gestión Calidad Colombia ltda. Capacitación Indicadores de Gestión, Davivienda Septiembre 13 y 14 de 2004.

78

Producción total: es igual a las Ventas Netas o Ingresos Operacionales en pesos descontando los inventarios iniciales de productos en proceso y de productos terminados más los inventarios finales de productos en proceso y de productos terminados. Para realizar el cálculo de la producción total se hace necesario que el usuario tenga en cuenta que del valor del inventario de los períodos, se asume que ya se hizo la resta del inventario inicial y final, de productos terminados y procesados y el resultado se coloca en la cuenta correspondiente y así ocurre para las variables contables que tengan relación con inventario final e inicial.

• Desperdicios de materia prima: Para medir este indicador es necesario mantener un

calculo de materias primas consumidas, es decir, se tomará la diferencia entre la materia prima comprada y la materia prima sobrante al final del mes multiplicada por su valor monetario; y un control de desperdicio de materia prima donde se especifiquen entre otras cosas: Nombre materia prima. Unidad de medida(opcional), Valor unitario(opcional), Valor total, Motivo del desperdicio, (Ver Anexo 25), el cual se diligenciará diariamente y se obtendrá un consolidado al final del mes. El indicador se calcula sacando el cociente entre el valor de materia prima desperdiciada y el valor de materia prima consumida total. Valores a utilizar: Valor Desperdicios de Materia Prima: Corresponde al valor en pesos de las materias primas desperdiciadas. Se contabiliza la materia prima que se daña, se pierde o los sobrantes. Valor Consumo Materias Primas: Corresponde al valor en pesos de las materias primas utilizadas mensualmente en la elaboración de productos y servicios dentro del proceso de producción. Para calcular esta variable se suma el valor de todas las materias primas utilizadas en la elaboración de la producción.

• Indice de productos defectuosos: Para medir este indicador es necesario llevar un

control de productos terminados en el que se indique: nombre o tipo de producto, fecha de salida de los productos terminados, número total de productos, número de productos defectuosos. (Ver Anexo 26). Este indicador se puede calcular por tipo de producto o para la producción en general.

Valores a utilizar: Número de Productos Defectuosos: Es el número total de productos que resultan defectuosos de la producción elaborada en la quincena a evaluar. Número de Productos Terminados: Es la cantidad total de productos elaborados en la quincena. Esta cantidad es totalizada con base en los datos de las cantidades de productos terminados.

• Indice de Reclamos Recibidos: Para medir este indicador es necesario llevar un

reporte de quejas y/o reclamos donde se registran: los reclamos recibidos, clientes, productos, fecha, comentarios. (Ver Anexo 19. Manual de Calidad Anexo E)

El indicador se calcula sacando el cociente entre el número de reclamos y el número de pedidos despachados a los clientes.

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Valores a utilizar: Número de Reclamos: Es el número de Reclamos que recibe la empresa sobre los pedidos despachados a sus clientes durante el mes a evaluar. Número de Pedidos de Venta: Es el número total de pedidos solicitados por los clientes en el mes a evaluar. Dicho número es totalizado de las ordenes de venta registradas del mes.

• Capacitación promedio: Para medir este indicador se debe llevar un registro de los

cursos que se dictan durante el periodo en el área mencionada. El registro debe contener: Nombre del curso, duración(horas), Número de asistentes, Horas-Hombre dictadas (duración x asistentes) de cada una de las áreas de la compañía. (Ver Anexo 27).

Para calcular este indicador se suman el total de horas-hombre dictadas y se divide entre el número de personal ocupado en el área.

Valores a utilizar: Horas-Hombre de Capacitación: Es la cantidad total de Horas-Hombre dictadas para la capacitación de los empleados de cualquiera de las áreas de la compañía de la empresa en el período analizado. Personal Ocupado: Trabajadores que prestan servicios directos e indirectos en las áreas: en las distintas etapas del proceso, o en los servicios de apoyo a la producción como mantenimiento, control de calidad, diseño, entre otros. Para la medición se toma el número promedio de trabajadores vinculados al área específica durante el periodo.

• Uso de la capacidad instalada: Una alta relación indica que se está haciendo un

adecuado uso de los recursos físicos de capital. En caso contrario es factible el incremento de los costos de producción por incremento de lucro cesante.

Valores a utilizar: Horas Efectivas Operación Maquinaria y Equipo: Corresponde al tiempo real de funcionamiento de las máquinas dentro del proceso de producción. Horas Potenciales Operación Maquinaria y Equipo: Corresponde al tiempo total probable que podrían ser utilizadas las máquinas dentro del proceso de producción, de acuerdo a las jornadas y turnos de trabajo.

7.7 DOCUMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Uno de los requerimientos de la norma es realizar la documentación necesaria para establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad. El numeral 4.2 de la norma “REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION” establece que la documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir: a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad. b) Un manual de calidad. (Ver Anexo 19).

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c) Los procedimientos documentados requeridos en la norma d) Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz

planificación, operación y control de sus procesos e) Los registros requeridos por la norma. Los documentos incluidos dentro del Sistema de gestión de Calidad propuestos se diseñaron teniendo en cuenta las siguientes actividades: • Observación y evaluación de los procesos actuales • Identificación de las necesidades de documentación • Análisis de los datos que pide arrojar el proceso para definir la necesidad de diseñar

nuevos formatos para registrarla. • Documentación del proceso • Revisión de la documentación y aprobación por parte de la compañía. Finalmente se procedió a realizar la documentación necesaria para el diseño del sistema de gestión de la calidad. 7.8 MANUAL DE CALIDAD El manual de calidad proporciona una visión generalizada del sistema de gestión de la calidad de una compañía. El manual de calidad diseñado por los autores de este trabajo de grado para Calzecol S.A cumple con los requisitos de la norma NTC ISO 9001 versión 2000 numeral 4.2.2 e incluye la política y los objetivos de la calidad, la caracterización de los procesos y además desarrolla cada uno de los numerales expuestos en la misma; fue diseñado a partir de los aportes realizados por los miembros del Comité de Calidad de Calzecol S.A. El manual de calidad se encuentra en el anexo 19 del presente documento. 7.9 PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS Los procedimientos documentados son requisitos para el sistema de gestión de la calidad expuesto por la norma NTC ISO 9001versión 2000,estos procedimientos documentados son: • Control de los documentos • Control de los registros • Auditoria interna

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• Control del producto no conforme • Acción correctiva • Acción preventiva En cada uno de los procedimientos documentados, los cuales se encuentran en al Manual de procedimientos el cual es un documento estándar que puede ser consultado por todo el personal de la compañía (ver Anexo 28), se identifica el objetivo, alcance, terminología o definiciones documentos o registros utilizados, normas generales y procedimiento en general especificando el responsable de cada una de las actividades. Los procedimientos documentados se diseñaron para la compañía teniendo en cuenta que se puedan realizar de forma fácil y sencilla para el personal de la compañía. La presentación de los procedimientos se llevó a cabo mediante la utilización de diagramas de flujos y descripción escrita para facilitar el entendimiento por parte de todo el personal de la compañía.

7.10 PLANEACION ESTRATEGICA PROPUESTA Mediante la elaboración de la planeación estratégica buscamos obtener, procesar y analizar información pertinente para de esta manera evaluar la situación presente de la compañía, así como su nivel de competitividad con el fin de direccionarla de la mejor manera posible.

7.10.1 Principios Corporativos

La misión, visión y los objetivos corporativos de Calzecol S.A se deben encontrar soportados bajo un conjunto de principios, creencias o valores, los cuales se deben manifestar y hacer realidad en su cultura. Debido a esto en un proceso de planeación estratégica la definición de estos principios es el marco de referencia del proceso por lo cual se tomará como su punto de partida. Los principios corporativos propuestos para Calzecol S.A son los siguientes: • Recurso humano: el trabajo de Calzecol S.A esta basado en el respeto a los

colaboradores, sus valores y creencias, proporcionarles el mejor trato; de esta manera brindar oportunidades de desarrollo, de crecimiento dentro de la compañía enmarcados dentro de parámetros de eficiencia y eficacia. Es importante para la compañía tanto como para el talento humano retribuirlo justamente y como resultado obtener la fidelización y compromiso de todos los colaboradores.

• Calidad: la calidad es una manera de vivir, una norma de conducta y de

comportamiento, es el reto diario y permanente. Para el desarrollo exitoso de Calzecol S.A es clave lograr calidad en la administración, en los productos, en la tecnología, en los procedimientos y en los servicios. Dentro de esta cultura corporativa cada colaborador es parte fundamental, por lo cual, deberá procurar ejecutar acciones de

82

mejoramiento continuo en el desarrollo de su labor; la cultura de calidad debe involucrar también a los proveedores.

• Competitividad: el éxito de una empresa se mide a través del mercado; la

competitividad de Calzecol S.A estará dada a través de su conocimiento del mercado, altos estándares de calidad, conocimiento y satisfacción oportuna de las necesidades y expectativas del cliente; finalmente tener competitividad implica un compromiso de excelencia en precio, calidad y servicio.

• Compromiso con los clientes: Calzecol S.A se esforzará por tener un amplio y pleno

conocimiento de las necesidades y expectativas de sus clientes ofreciéndoles productos de excelente calidad y respetando los compromisos que con ellos adquieren.

• Compromiso con los accionistas: Calzecol S.A se compromete a generar rentabilidad

para los accionistas, actuando permanentemente en la búsqueda de resultados para éstos y tratando de superar continuamente sus expectativas con el propósito de alcanzar un crecimiento corporativo sostenido y a largo plazo.

7.10.2 Misión

Calzecol S.A se dedica a confección, fabricación y distribución de Media Velada, Calcetines y Bodies de alta calidad, satisfaciendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

7.10.3 Visión

Posicionar la compañía como una de las mejores dentro de las empresas líderes del sector, ofreciendo productos innovadores elaborados con la más alta calidad y tecnología por medio de procesos integrados, automatizados, precisos y versátiles. Nos esforzaremos por tener un mayor conocimiento del mercado, del cliente y de la competencia con el fin de proporcionar una respuesta anticipada a los cambios imprevistos del mercado. Trabajaremos con mayor ahínco en la prestación del servicio al cliente y al consumidor.

83

7.10.4 Organigrama Propuesto

7.10.4.1 Análisis DOFA

El análisis DOFA es una herramienta analítica que permite observar toda la información referente a la compañía, para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, además, permite analizar la interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el cual se encuentran. Las conclusiones obtenidas como resultado del análisis DOFA, son de gran utilidad para la toma de decisiones y la formulación de estrategias, éste debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito del negocio y debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas de manera objetiva y confrontarlas con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. a). Elaboración de la hoja de trabajo Con base en el análisis interno (PCI), el auditaje del entorno (POAM) y el perfil competitivo (PC) debe hacerse la agrupación de los factores de cada uno de estos análisis. Tabla 8. Hoja de trabajo Análisis DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

GERENTE GENERAL

AREA DE PLANEACIONY COMPRAS

GERENTE DE LACOOPERATIVA

AREA DEPRODUCCION

AREA FINANCIERA

REVISOR FISCAL

AREA DE VENTAS

GERENTE COMERCIAL

AYUDANTE DEVENTAS

TESORERIA

JEFE DEPRODUCCION

JEFE DEPLANEACION Y

COMPRASJEFE DE CALIDAD JEFE DE VENTAS

JEFE DE ALMACEN

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IMPACTO ALTO 1. Apertura económica 2. Proceso de integración Andina 3. Ley de preferencias arancelarias 4. Reforma de la política laboral 5. Expectativas de crecimiento real del PIB 6. Automatización de procesos como medio para

optimizar el uso del tiempo. 7. Facilidad de acceso a la tecnología 8. Globalización de la información 9. Paz 10. Alianzas Estratégicas 11. Formación de conglomerados 12. Acceso a la zona donde se encuentra el punto de

fábrica de la empresa. IMPACTO MEDIO 1. Ley de entidades financieras 2. Estabilidad de política cambiaria 3. Estabilidad de política monetaria 4. Tasa de Natalidad 5. Políticas del país 6. Renovación de la clase dirigente 7. Credibilidad de las entidades del estado 8. Telecomunicaciones 9. Aceptabilidad de los productos con alto contenido

tecnológico 10. Liderar proyectos innovadores con impacto social 11. Baja en los niveles de empleo 12. Inversión extranjera en el sector financiero IMPACTO BAJO Tendencia a reducir la inflación

IMPACTO ALTO 1. Velocidad en el desarrollo

tecnológico 2. Nuevos competidores 3. Dificultad del transporte terrestre IMPACTO MEDIO Reformas al sistema de seguridad social IMPACTO BAJO 1. Poca diversificación de exportaciones

privadas 2. Creación de nuevos impuestos 3. Incremento de la responsabilidad

pública 4. Deformación de la clase política 5. Comunicaciones deficientes 6. Resistencia a cambios tecnológicos 7. Incremento del índice de desempleo 8. Incremento en el índice

delincuencial 9. Rotación del talento humano

FORTALEZAS DEBILIDADES

85

IMPACTO ALTO 1. Imagen corporativa 2. Uso de planes estratégicos. 3. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes. 4. Comunicación y control gerencial. 5. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa. 6. Habilidad para responder a la tecnología cambiante. 7. Agresividad para enfrentar la competencia. 8. Sistemas de control 9. Sistema de toma de decisiones 10. Sistema de coordinación 11. Evaluación de gestión 12. Habilidad técnica y de manufactura 13. Capacidad de innovación 14. Efectividad de la producción y programas de entrega 15. Valor agregado al producto 16. Aplicación de tecnología de computadores 17. Nivel de coordinación e integración con otras áreas. 18. Flexibilidad de la producción 19. Nivel académico 20. Experiencia técnica 21. Estabilidad 22. Pertenencia 23. Motivación 24. Nivel de remuneración 25. Índices de desempeño 26. Fuerza del producto, calidad exclusividad 27. Bajos costos de distribución y ventas 28. Inversión en Investigación y Desarrollo para desarrollo de

nuevos productos 29. Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos 30. Concentración de consumidores 31. Administración de clientes 32. Acceso a organismos privados o públicos 33. Portafolio de productos 34. Programas post-venta 35. Rentabilidad, retorno de la inversión 36. Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda 37. Estabilidad de costos 38. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda cíclica 39. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios 40. Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado 41. Habilidad para competir con precios IMPACTO MEDIO 1. Evaluación y pronóstico del medio 2. Flexibilidad de la estructura organizacional 3. Nivel de tecnología utilizado en los productos 4. Intensidad de mano de obra 5. Economía de escala 6. Nivel tecnológico 7. Lealtad y satisfacción del cliente 8. Participación del mercado 9. Uso de la curva de experiencia 10. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento 11. Orientación empresarial 12. Habilidad para manejar la inflación.

IMPACTO ALTO 1. Grandes barreras en entradas

de productos en la compañía 2. Uso del ciclo de vida del

producto y del ciclo de reposición

3. Acceso a capital cuando lo requiere

4. Liquidez, disponibilidad de fondos internos

5. Comunicación y control gerencial

IMPACTO MEDIO Retiros IMPACTO BAJO 1. Rotación 2. Ausentismo 3. Accidentalidad

Fuente: Autores.

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b) Estrategias FO (Fortalezas, Oportunidades) 1. Consolidar la imagen corporativa en nuestros mercados y a nivel nacional. 2. Realizar inversiones en tecnología progresivamente con el fin de llegar a ser cada vez

más competitivo y tener una mayor velocidad de respuesta al cliente y de esta manera entregarle el mayor valor agregado junto con el producto.

3. Realizar actividades para incursionar en el mercado de la exportación de los

productos de la compañía. 4. Establecer alianzas y negociaciones con el fin de lograr bajos costos de distribución y

al mismo tiempo de ventas. c) Estrategias FA (Fortalezas, Amenazas) 1. Elaborar y llevar a cabo diferentes estrategias de mercadeo que le permita a la

compañía impulsar la competencia. 2. Diseñar un programa de servicio al cliente para generar en ellos la lealtad que la

compañía necesita por parte de ellos. d) Estrategias DO (Debilidades, Oportunidades)

1. Generar el ambiente propicio para que se pueden realizar negociaciones con diferentes

entidades bancarias con el fin de tener la posibilidad de acceder a préstamos y de esta manera adquirir una mayor liquidez y tener disponibles los fondos suficientes y necesarios para su operación.

2. Desarrollar alianzas estratégicas con el ánimo de reducir costos, ampliar y conocer

mejor el mercado y de esta manera conocer con mayor profundidad los requerimientos del cliente.

3. Iniciar el desarrollo de productos. e) Estrategias DA ( Debilidades, Amenazas) 1. Realizar capacitaciones de personal. 2. Mejorar los sistemas de comunicación con los trabajadores de la compañía.

7.10.5 Proyección Estratégica

Para identificar el camino hacia un desempeño exitoso es necesario tener presente el análisis interno y externo (PCI, POAM y Dofa), lo cual permite plantear la estrategia a seguir.

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7.10.5.1 Análisis vectorial de crecimiento

Los productos actuales de la compañía, a través de una mejora, y la utilización de nueva tecnología, mejores estándares de calidad y la capacitación del personal, podrán buscar un mercado nuevo nacional, para posteriormente buscar un mercado nuevo internacional, es decir, realizar un crecimiento vectorial horizontal, por medio del producto actual pero realizando mejoras a través de la innovación en el desarrollo de productos, además debe diseñar actividades de penetración en nuevos mercados y consolidación en los actuales. Figura 35. Análisis vectorial de crecimiento.

PRODUCTO

ACTUAL PRODUCTO MEJORADO

EXTENSIÓN DE LINEA

PRODUCTO NUEVO

MERCADO ACTUAL

OPCIONES DEL MERCADO

MERCADO EXTENDIDO

NUEVO

MERCADO NACIONAL.

NUEVO

MERCADO INTERNACIONAL.

DESARROLLO DE PRODUCTOS Fuente: Autores.

7.10.5.2 Análisis de portafolio

Por medio del análisis de portafolio se puede detectar la participación que tienen los productos de la compañía en el mercado. Calzecol S.A tiene una participación en el mercado de la siguiente manera: Signos de interrogación: Los calcetines se ubican como signos de interrogación ya que es un producto con alta tasa de crecimiento del mercado pero baja participación en éste, si se desea mantener o incrementar esta participación se deberán tener grandes salidas de capital y este puede llegar a ser o convertirse en un producto estrella y a su vez se convertirán en vacas lecheras a futuro, si esto no ocurre, se podrá convertir en perro rabioso quienes tiene poca participación en el mercado. Con respecto al ciclo de vida del producto se encuentra en la etapa introductoria. Estrella: los bodies se ubican en la categoría de estrellas ya que tienen alto crecimiento y alta participación en el mercado. Eventualmente, las estrellas se convertirán en vacas

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lecheras a medida que disminuye el crecimiento y las necesidades de inversión en la etapa de madurez en el ciclo de vida del producto. Con respecto al ciclo de vida del producto se encuentra en la etapa de crecimiento. Vacas lecheras: las medias veladas se encuentran en la categoría de vacas lecheras ya que este producto posee alta participación en el mercado pero baja tasa de crecimiento. Con respecto al ciclo de vida del producto se encuentra en la etapa de madurez. La idea fundamental es redistribuir el efectivo generado por las vacas lecheras en aquellos productos que aseguran el futuro de la compañía en términos de crecimiento y rentabilidad. Figura 36. Análisis de portafolio

ALTA

BAJA

TASA DE

CRECIMIENTO

DEL MERCADO

BAJA ALTA

PARTICIPACION EN EL MERCADO

Fuente: Autores.

7.10.6 Planeación Estratégica

• Lograr productos de excelente calidad mediante la excelencia y el mejoramiento

continuo de la tecnología y su gente en armonía con la comunidad y con el medio ambiente.

• Cumplir con los estándares de calidad y ofrecer precios competitivos, buscar trabajar

con materia prima de excelente calidad, para ser lo suficientemente industrializada y de esta manera satisfacer las necesidades del cliente y adquirir mayor nivel de competitividad en el mercado.

• Aprovechar al máximo el tiempo, la materia prima, la mano de obra, la maquinaria,

las líneas de producción y espacio, es decir, optimizar todos los recursos con los que cuenta la compañía, al fabricar con racionalidad industrial (conservación del medio ambiente) para satisfacer las necesidades del cliente y obtener de esta manera una mayor rentabilidad a la empresa y llegar a ser lideres en la fabricación de medias veladas, calcetines y bodies.

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7.10.7 Plan Operativo

La empresa deberá realizar las siguientes actividades para llegar a cumplir con sus objetivos organizacionales: • Desarrollar estrategias de mercadeo para lograr incrementar las ventas, a través de

una mayor promoción del producto y la búsqueda de nuevos mercados, tanto nacionales como internacionales.

• Capacitar y motivar al personal mediante la realización de cursos, conferencias y

entrenamiento para una mejor ejecución de sus labores y la obtención de una mano de obra calificada.

• Indagar y analizar las diferentes opciones para la exportación del producto, mediante

alianzas estratégicas o el ingreso de la compañía en otros países principalmente del área andina.

• Obtener una retroalimentación de los clientes con respecto a su grado de satisfacción

con el producto de la compañía y tener siempre en cuenta sus sugerencias y observaciones.

• Introducir nueva tecnología en busca de obtener una automatización de los procesos,

lo cual se verá reflejado en la productividad de la compañía. • La Gerencia tendrá la responsabilidad y delegará funciones en pro del mejoramiento

de la empresa y de los productos, además deberá tener la mentalidad adecuada para querer incursionar en nuevos mercados.

Tiempo necesario: el tiempo necesario para llevar a cabo el proyecto estratégico será 1 año. Meta deseada: La consolidación de la empresa, el crecimiento en ventas, lograr un producto más competitivo, exportación del producto, mejores estándares de calidad y la capacitación de todo el personal son las metas a alcanzar en la realización de este proyecto. Responsables: La responsabilidad es de la Gerencia de la Compañía y delegara funciones a las demás unidades de negocio de la compañía, así como a las distintas áreas, pero no delegara la responsabilidad, aclarando que cada encargado en unidad o área tendrá el compromiso de alcanzar las metas propuestas. Recursos: De acuerdo con un estudio de factibilidad de la organización y con el apoyo de la unidad de finanzas se establecerán los porcentajes de las utilidades y ventas para alcanzar el logro del proyecto. Limitaciones: El presupuesto para el proyecto estratégico podría llegar a ser una gran limitación, ya que la inversión en tecnología, mercadeo y capacitación del personal requieren de una gran inversión de capital.

90

7.10.8 Monitoría Estratégica

Las monitorias estratégicas serán un seguimiento permanente de la ejecución y ajuste oportuno de los planes de acción, se llevaran a cabo de la siguiente forma: Monitoría Corporativa: Se busca que los directivos de la organización logren el conocimiento por parte de toda la compañía del proyecto, con esto se medirá la consolidación del proceso de comunicación dentro de la empresa, un compromiso, participación, creación de cultura estratégica facilitando así el trabajo y por ende la medición de resultados, con esto se tendrá una retroalimentación y monitoría al plan. Monitoría Funcional: Se realizará a través de cada una de las áreas de la empresa las cuales deberán formular su propio Plan Estratégico teniendo como referencia el proyecto estratégico de la compañía, para esto realizaran un PCI, POAM, DOFA, nivel de competitividad, misión, visión y objetivos, opciones estratégicas y proyectos funcionales a los cuales se les llevará el correspondiente seguimiento. Monitoría Operativa: Se llevará a cabo el mismo procedimiento de la monitoría funcional pero en las áreas operativas de la empresa. 7.11 MEJORAMIENTO DE PROCESOS Durante la observación de los procesos propios de la operación de Calzecol S.A se encontraron aspectos para los cuales se presentan oportunidades de mejora que pueden ser explotadas con el fin de obtener mejores resultados y procesos. Los aspectos en los cuales se van oportunidades visibles de mejora de procesos y que son planteadas para ésta propuesta incluye los siguientes:

91

Tabla 9. Mejoras propuestas a los procesos Fuente: Autores.

PROCESO PROBLEMA OBSERVADO OPORTUNIDADES DE MEJORADurante el proceso se reciben las quejas y

reclamos por parte del cliente pero no se

lleva el control necesario para crearoportunidades de mejora y proporcionar

acciones correctivas.

Analizar, procesar y detectar el origen de las quejas y

reclamos realizadas por los clientes e incluirlas

dentro del F003 Reporte de quejas y/o reclamos elcual deberá ser anexado a la carpeta del cliente del

cual provenga.

Se realiza la venta del producto pero llevan

a cabo acciones para ofrecerle al cliente un

servicio postventa que le permita a lacompañía conocer a sus clientes y medir lasatisfacción de los mismos.

Crear, desarrollar y brindar el servicio postventa,

(incluyendo planillas de F021 conocimiento ycontrol al cliente anexadas a la carpeta de cadacliente) con el fin de ofrecer un mejor servicio al

cliente generando lealtad y fidelidad y por otro ladoproporcionar valor agregado al producto.

PLANEACION

DEPRODUCCION

Al realizar la planeación de la producción

no se tiene en cuenta la capacidad de la

planta y en algunos casos se planea porencima de ésta y se incumple en las

entregas.

Para realizar la planeación de la producción se

debería tener en cuenta la capacidad con la quecuenta al área de producción, para esto se deberá

calcular la capacidad instalada teniendo en cuantalos tiempos de cada maquina para la realización deuna docena de producto.

COMPRASNo se lleva un proceso de selección o

control de los proveedores de la compañía.

El control de los proveedores se debería realizar por

medio del formato F007 "Registro de Proveedores".

Las entregas se realizan sin tener una

adecuada planeación, no se tienen encuanta los tiempos de entrega, los

transportadores, en si no hay planeación.

Para entregar los productos a los clientes se debería

realizar una planeación de las entregas que incluyalas diferentes formas de transporte a utilizar.

La compañía no tiene en cuenta los tiempos

de entrega del producto final al cliente, no

ha asimilado esta característica como unaoportunidad de mejora y de valor agregadoal cliente, además se puede constituir como

una estrategia de sensibilización yfidelización.

La compañía debería evaluar el tiempo de entrega de

los pedidos al cliente para aumentar la satisfaccióndel cliente.

PROCESOS

DIRECTIVOS

Actualmente la compañía realiza las

actividades correspondientes a los procesosde recursos humanos y control de calidad

por medio de la gerencia, es decir, notienen un área o personal específico para

realizar esta operación. Por esta razón nocuentan con procesos de sioporte definidosplenamente.

Se recomienda a la compañía dividir estas

operaciones ya que se consideran de gran

importancia que sean realizadas por personalespecífico para poder dar el soporte necesario a las

otras operaciones que se consideran la razón de serde la compañía.No se deberán cambiar las funciones o actividades

realizadas en estos procesos sino añadir las que seconsideren necesarias y mejorar las existentes.

PRODUCCION

Los recorridos durante la elaboración del

body son muy largos debido a la deficienteubicación de las máquinas lo cual conllevaa un tiempo de producción extenso. Los

recorridos realizados actualmente durantela elaboración se pueden ver en diagrama

de recorrido. Ver Anexo 29.

Se debe reorganizar la ubicación de las maquinas con

el fin de reducir al máximo los recorridos del

producto en proceso durante su elaboración. Sepropone un diagrama de recorrido a la compañíapara mejorar los tiempos de producción. Ver Anexo

.30 Al reorganizar los recorridos se disminuiria enuna operación el proceso producción de Body como

se muestra en el diagrama de flujo propuesto. verAnexo 31.

VENTAS

ALMACEN Y

ENTREGA

92

8 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

PARA LA COMPAÑIA CALZECOL S.A La propuesta de implementación del sistema de gestión de calidad para Calzecol S.A consta de 5 grandes fases para llevarse a cabo, estas fases son: Fase 1 Equipo de implementación Fase 2 Presentación de la nueva planeación estratégica y manual de calidad Fase 3 Revisión del Sistema De Gestión de la Calidad Fase 4 Definir el organismo certificador. Fase 5 Mejoramiento continuo del sistema de gestión de la calidad 8.1 FASE 1 EQUIPO DE IMPLEMENTACIÓN • Identificar y definir los miembros del equipo de implementación.

Las personas que harán parte del equipo de implementación serán las mismas personas que hacen parte del comité de calidad el cual se describe claramente en el documento M001 Manual de Calidad (Ver Anexo 19) en el numeral 3.3 y de los cuales, a su vez, se hace alusión a sus integrantes en el numeral 3.3.1. Los integrantes contarán con la ayuda de personas claves dentro de la compañía tanto a nivel administrativo como a nivel de planta.

Dado que Calzecol es una empresa pequeña y todo el personal se encuentra involucrado con el sistema de gestión de la calidad, se podría contar con las personas encargadas de cada área de elaboración de los productos puesto que estas tienen ciertas facultades para hacer cambios y responsabilidades; con el fin de llevar a buen termino la implementación del sistema de gestión de la calidad y alcanzar la posterior certificación.

• Capacitar a los miembros del equipo de implementación.

Es de suma importancia que todos los miembros del equipo de implementación y en general todos los miembros de la organización tengan un conocimiento claro de la norma ISO 9001 versión 2000, así como de los beneficios que se buscan con el sistema de gestión de calidad. Para lo cual se diseñó y llevó a cabo una capacitación a todo el personal (Ver Capítulo 7 Numeral 7.2) en la cual se hizo especial énfasis en el conjunto de normas ISO y su aplicación. Sin embargo es responsabilidad del equipo de implementación el mantener actualizada la información concerniente a este aspecto así como de difundir a todo el personal los posibles cambios que surjan con respecto a la norma.

• Evaluar el Sistema de Gestión de Calidad Para evaluar el sistema de gestión de calidad el equipo de implementación deberá utilizar

93

una lista de chequeo (Ver Anexo 21), la cual fue utilizada anteriormente para hacer el diagnóstico del sistema de calidad con el que contaba la compañía. 8.2 FASE 2 PRESENTACION DE LA NUEVA PLANEACION ESTRATEGICA Y MANUAL DE CALIDAD • Presentación a la compañía

Con esta presentación se busca dar a conocer a la compañía principalmente el M001 Manual de Calidad (Ver Anexo 19) que se ha desarrollado por los autores de acuerdo a la norma ISO 9001 versión 2000 y el nuevo rumbo de la compañía es decir la nueva planeación estratégica que se desarrollo en la compañía ( ver capitulo 7.6). Se recomienda realizar un taller el cual contenga los siguientes aspectos.

� Lectura de la nueva Misión y Visión de la Calzecol S.A. � Lectura de las políticas de calidad. � Explicación de cada una de las políticas de calidad desde el punto de vista

gerencial. � Lectura de los objetivos de calidad. � Explicación de como se obtuvieron estos objetivos y la razón de ser de los mismos. � Mostrar a la compañía el manual de calidad para que lo puedan observar y

conocer. � Por ultimo se recomendaría entregar a cada una de las personas pequeñas tarjetas

que contengan la información de la planeación estratégica, con el ánimo de que ellos las porten y se tenga un mayor sentido de pertenencia con la compañía.

8.3 FASE 3 REVISIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD • Crear el plan de auditorías.

El plan de auditorías incluye los criterios para seleccionar a los auditores internos, una lista detallada con el nombre de los trabajadores que sean seleccionados para esta actividad y una descripción del tipo de entrenamiento que van a recibir.

Este plan a su vez tendrá la respectiva asignación de los auditores internos a los procesos

• Selección y entrenamiento de los auditores internos.

El representante de la dirección (ver Anexo 19 M001 Manual de calidad numeral 3.4) es responsable de la selección y el entrenamiento del equipo de auditorías internas. Se recomienda la contratación de un auditor externo con el fin de capacitar a los auditores de la compañía y realizar una especie de preauditoria para evaluar el estado del sistema de gestión de calidad en busca de una certificación futura.

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• Ejecución de Auditorias.

Esta auditorias internas se deberán hacer cada 6 meses según lo establecido en el manual de procedimientos M002 en el capítulo 8.2.2 (Ver Anexo 28). A su vez el resultado de las auditorias internas deberá ser consignado en el formato R003 “Informe de auditoria interna”. Se debe tener en cuenta que las auditorías internas son una gran oportunidad para que la alta gerencia muestre su interés por el Sistema de Gestión de la Calidad.

• Correcciones y mejoras al sistema de gestión de calidad

Las acciones y mejoras se llevaran a cabo, basándose en la información consignada en el registro R003 “Informe de auditoria interna”. En caso de encontrarse no conformidades con el sistema, éstas se entregarán al comité de calidad el cual ser encargará de analizar y de definir las actividades que se debe llevar a cabo de acuerdo con la norma ISO 9001 versión 2000.

8.4 FASE 4 DEFINIR ORGANISMO CERTIFICADOR • Evaluación externa.

Una vez se tome la decisión por parte de la gerencia de la compañía de obtener la certificación, y se haya ejecutado completamente las fases anteriores se procederá a realizar la evaluación externa que comprende:

• Contratar al organismo certificador para la consecución de la certificación.

La selección de la empresa que está acreditada para otorgar la certificación es una de las decisiones más importantes en el proceso de certificación. En este proceso la organización está construyendo una relación a largo plazo con este organismo y estarán compartiendo información y trabajando juntos por un periodo tiempo considerable, por lo que es aconsejable que en el proceso de elección se tenga en cuenta que sea alguien que comprenda el negocio al cual se dedica la compañía, que tenga experiencia con empresas del sector y del tamaño al cual pertenece Calzecol S.A. Lo mas importante que sea una entidad que esté en capacidad de aportar valor en el largo plazo. El proceso de entrevistar, seleccionar y contratar al organismo certificador es responsabilidad del representante de la dirección, quien debe considerar características como: la experiencia con que cuenta, el número de clientes en el país, disponibilidad, el conocimiento de la industria, el sector y el costo.

• Preauditoría.

Es recomendable realizar una asesoría independiente previa a la auditoría externa, con el propósito de descubrir aquellos problemas que podrían terminar en una auditoría externa poco exitosa. Esta auditoria es opcional y se debe tener en cuenta antes de tomar cualquier decisión que:

1) El Sistema de Gestión de la Calidad no será auditado en su totalidad. Si se descubren tan sólo unas pocas no conformidades, se podría crear una falsa percepción de un buen sistema de calidad antes de la auditoria externa.

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2) Esta auditoría no es valida oficialmente luego no se tendrá ninguna certificación.

• Realizar la auditoría externa.

El organismo que ha sido escogido por la compañía en este proceso evalúa la organización observando el nivel de participación de la gerencia y determinando qué tan bien está funcionando y cumpliendo los requerimientos de la Norma el Sistema de Gestión de la Calidad.

• 29Conseguir la certificación.

Una vez concluida la auditoría externa, el auditor recomendará una de las siguientes:

Certificación: verificación de que el Sistema de Gestión de la Calidad está funcionando correctamente de acuerdo a los requerimientos de la Norma ISO 9001 versión 2000.

Certificación sujeta a la corrección de no conformidades: no conformidades menores fueron encontradas y su corrección y posterior verificación pueden ser realizadas inmediatamente.

Certificación sujeta a la verificación de no conformidades corregidas: no conformidades de naturaleza menor fueron encontradas y no pueden ser corregidas mientras que los auditores están en la empresa. El organismo certificador vendrá a verificar las correcciones o a validarlas por medio de una inspección de la documentación revisada.

Suspensión de la auditoría externa: la organización no está preparada para llevar a cabo la auditoría externa; en este caso, el auditor podrá suspender la auditoría.

8.5 FASE 5. MEJORAMIENTO CONTINUO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. • Auditorías externas periódicas.

Una vez obtenida la certificación se deben realizar auditorías periódicas de seguimiento por parte del órgano certificador. Es responsabilidad del representante de la dirección el mantener la certificación ISO 9001.

• Continuar operando y mejorando el sistema.

Por medios de los resultados de las auditorías de calidad y utilizando el Procedimientos de acciones correctivas y preventivas, producto no conforme y control de procesos, se establece el correcto funcionamiento y eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad, mediante los indicadores de gestión por proceso definidos

29 Paula Alejandra de león, Germán Camilo Infante, DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS TEMPORALES APLICADO A VIPS LTDA.FUNDAMENTADO EN LA NORMA NTC-ISO 9000 VERSIÓN 2000, pag 165

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dentro del Sistema de Gestión de la Calidad. Se contara a su vez con las auditorias del organismo certificador que se pueden aprovechar como acciones de mejora.

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9 EVALUACIÓN ECONÓMICA Desde 1999 cuando el SENA inició el Programa de Aseguramiento de la Calidad (PNAC), la certificación en el país en sistemas de calidad se incrementó en 51.6%. Así, mediante el apoyo y selección de las firmas consultoras, el SENA cofinancia proyectos y asesora a los empresarios interesados en implementar el sistema de calidad. Estas firmas gestionan los recursos de cofinanciación, y presentan a las empresas interesadas en realizar procesos de aseguramiento de la calidad. El principal impacto derivado de estas acciones es el incremento de la competitividad de las empresas y la mayor participación en el mercado, aumento en su nivel de ventas y, en especial, un incremento en el reconocimiento de los consumidores.30 En el año 2002 Proexport publicó un estudio cualitativo de seguimiento a las Pymes que pertenecían al programa de aseguramiento de la calidad. El estudio concluye que los costos de calidad en los cuales se incurre con un sistema de gestión de calidad son retribuidos por el sistema de gestión de calidad como tal. Esta recuperación de los costos se debe a un aumento importante en el nivel de satisfacción de los clientes, a un incremento en las ventas nacionales y las exportaciones, y a su vez una reducción de los costos internos fijos y variables cono consecuencia de la mejora en la calidad en las operaciones.31 En el 2003, alrededor de 693 empresas acudieron al SENA en busca de apoyo económico para cofinanciar la implementación y certificación de sistemas de calidad y, al mismo tiempo, ser más competitivos en los mercados nacionales e internacionales. A través del Programa Nacional de Aseguramiento de la Calidad que lidera el SENA, las empresas apoyadas hasta ahora, recibieron cofinanciación hasta por el 50% del costo total de la implementación del sistema de gestión de la calidad, por un valor de 11 mil 764 millones de pesos. Del total de las empresas beneficiadas, 561 adelantan el proceso de certificación y 132 se encuentran pendientes para iniciar su implementación. De estas, 562 (81%) recibieron apoyo para capacitación y asesoría y 131 (19%) para la certificación del proceso. Con base en el tamaño 398 (57%) pequeñas empresas solicitaron cofinanciación para implementar el sistema de calidad; 253 (37%) fueron medianas y, 42 (6%) grandes. Este año el SENA apoyará proyectos asociativos en los sectores público y privado, donde la certificación es sólo una parte integrante del mejoramiento de la productividad y competitividad mediante la incorporación de tecnologías blandas (direccionamiento estratégico, mejoramiento de procesos administrativos, manejo de inventarios, tecnologías para la comercialización y canales de distribución, entre otros). Existen otras entidades que brindan la posibilidad de financiación para Pymes especialmente para la implementación y certificación en calidad como la Cámara de Comercio de Bogotá.

30 Programa Nacional de Aseguramiento y Certificación de la Calidad – PNAC SENA. http://grupoiso.udea.edu.co/foro/pdf/sena%20-%20resultados%20PNAC.pdf. 31Sello de Calidad para pyme: Revista Dinero, Bogotá, Edición 169, Noviembre 1 de 2002.

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El sistema de gestión de la calidad propuesto por los autores para Calzecol S.A incluye el proceso de documentación del sistema, la elaboración del manual de calidad y de procedimientos. Es necesario que la compañía desde la Alta Dirección sea consciente y determine los datos necesarios para definir los costos de la no calidad dentro de sus procesos. La compañía deberá realizar seguimiento al proceso de implementación del sistema de gestión de la calidad para verificar su avance e impacto en los resultados de la compañía. Un sistema de gestión de la calidad le implica a las compañías una inversión inicial y un costos de mantenimiento del mismo, además de implicar unos beneficios los cueles pueden ser medibles o intangibles, como por ejemplo los formatos diseñados para la implementación del sistema de gestión de la calidad poseen un beneficio intangible el cual consiste en el objetivo para el cual fueron creados, es decir, tomando el formato de acciones quejas y reclamos cuyo beneficio es controlar las quejas y reclamos realizadas por el cliente y mantener un registro de éstos. El desarrollo e implementación de un sistema de gestión de calidad, le proporciona a la compañía diferentes beneficios entre los cuales se destacan: • Reducción de no conformidades • Mejores comunicaciones entre las diferentes áreas y el personal. • Ubicación de errores. • Mejora de procesos. • Mejora de la comunicación con el cliente. • Confianza y fidelidad del cliente hacia la compañía. • Estandarización de procesos. • Generación de una cultura de calidad al personal y su inclusión en el proceso de

implementación, mantenimiento, revisión, mejora del sistema. • Eficacia interna. • Disminución de quejas y reclamos. • Enaltecimiento de la imagen de la compañía ante los clientes y la competencia. Costos de Calidad32: Los costos de calidad son aquellos en los que incurre la empresa durante la implementación del sistema de gestión de la calidad propuestos, estos costos pueden ser: Tabla 10. Costos de Calidad

32EVANS, James. Administración y Control de la Calidad, Cuarta Edición, 1999, Pag. 485 - 491.

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COSTOS DE CALIDAD DEFINICIÓN

COSTOS DE PREVENCIÓN Son inversiones que se hacen para evitar que ocurran y que lleguen al cliente productos fuera de especificación. Estos costos incluyen costos de la planificación de la calidad, costos del control de los procesos, de los sistemas de información y de las capacitaciones y de administración general.

COSTOS DE EVALUACIÓN O VERIFICACIÓN

Son los costos asociados con esfuerzos para asegurar que se cumplen los requerimientos. Estos costos incluyen costos de pruebas y de inspecciones, de mantenimiento de instrumentos y de medición y control de los procesos.

COSTOS POR FALLAS INTERNAS

Ocurren como resultado de una calidad no satisfactoria detectada antes de entregar un producto no satisfactorio al cliente por ejemplo costos de desperdicio y retrabajo, de acciones correctivas, por deterioro, por fallas en los procesos.

COSTOS POR FALLAS EXTERNAS

Ocurren después de que al cliente le llega el producto de baja calidad. Por ejemplo costos por quejas y devoluciones del cliente, costos por recoger productos y quejas de garantía, costos por responsabilidad a terceros de productos.

Fuente: Administración y control de la calidad. James Evans. Los autores determinaron los siguientes costos de calidad que serán tomados como base para la evaluación económica: Tabla 11. Costos de calidad utilizados para la evaluación económica del proyecto.

COSTOS DE CALIDAD COSTOS UTILIZADOS COSTOS DE PREVENCIÓN Costos de la implementación del Sistema de gestión de la

Calidad (diagnóstico inicial, capacitación, consultoría)33, costos de papelería, contratación y elementos de trabajo de personal profesional en calidad ( los anteriores tres costos corresponden a los costos de mantenimiento del sistema de gestión de la calidad) y el costo de las horas - hombre utilizadas para realizar la capacitación ( estos datos fueron calculados dependiendo del costo de hora - hombre del personal que estará involucrado en la capacitación y que dedicara 1 día de trabajo para ésta).

COSTOS DE EVALUACIÓN O VERIFICACIÓN

Costos por inspecciones visuales (Salario pagado a la persona capacitada para realizar inspección visual al producto).

COSTOS POR FALLAS INTERNAS

Costos por reclasificación de los productos en segundas, cuartas e inservibles. (Valor que pierde la compañía debido a producto no conforme reclasificado y vendido a un valor por debajo del precio de venta original)

COSTOS POR FALLAS EXTERNAS

Costos por quejas y devoluciones del cliente. (Este costo de toma de Estado de Pérdidas y Ganancias de la

33Los costos de la implementación del Sistema de Gestión de la calidad fueron proporcionados Technos Qualitas. Ver Anexo 32 Oferta de servicios para el proceso de Implementación del Sistema de Gestión de la calidad ISO 900 versión 2000.

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compañía por medio de la cuenta Devoluciones en Ventas, se estimó durante una entrevista con el Gerente General de la compañía que el 80% de este valor corresponde a devoluciones por aspectos que afectan la calidad del producto como son defectos, tiempos de entrega, orden mal despachada.

Fuente: Autores del trabajo e información suministrada por el Gerente General de Calzecol S.A. Los costos de calidad anuales para el Sistema de gestión de la Calidad propuesto son los siguientes: Tabla 12: Costos anuales para implementación. Fuente: Technos Qualitas y Autores. Tabla 13: Costos anuales de mantenimiento34. Fuente: Dell Computer de Colombia Corp. Y Autores. El total del proyecto del sistema de gestión de calidad asciende a $ 55.482.732 La evaluación económica del proyecto se basa en una comparación entre los costos asociados a la calidad en los que incurre la compañía hoy en día y los costos de calidad en los que incurrirá en el futuro con la implementación del sistema de gestión de la calidad propuesto por los autores de este proyecto comparando en tres escenarios los cuales son de 5, 10 y 15% que corresponden a la reducción de los costos de la no calidad, es decir, los costos por fallas internas y por fallas externas. Tabla 14. Costos de calidad

34 Ver Anexo 33. Factura de venta No. 72515 Dell Computer de Colombia Corp.

Papeleria $ 1,500,000Computador $ 2,895,029Auditoria de Seguimiento $ 1,200,000Salario profesional en calidad(Anual) $ 8,592,000

$ 14,187,029

Costos de Mantenimiento

Etapa del Proyecto Horas CostoAsesoria y Capacitación Ente

contratado 56 $ 38,280,000

Costo del tiempo para capacitacion

(horas-hombre) 8 $ 855,703Certificacion (incluye auditorias

de certificación) N/A $ 2,000,000Refrigerios de la capacitacion N/A $ 160,000

$ 41,295,703

Inversion Inicial

101

Fuente: Autores. La información cerca de los costos por fallas externas fue suministrada por el Gerente de la compañía quien informó que esos costos correspondían al 80% de las devoluciones en ventas dato que se encuentra en el estado de resultados de la compañía. Los costos por fallas internas se tomaron de las pérdidas por reclasificación de los productos los cuales consisten en número de productos reclasificados por al diferencia en precio. Esta información fue tomada del archivo de inventario en almacén suministrada por el jefe de planeación y compras. A continuación se presentan los tres escenarios descritos anteriormente teniendo en cuenta que gracias al PNAC del Sena se obtendrá el beneficio del cubrimiento del 50% de los costos totales; de esta manera tenemos: Tabla 15: Escenarios con el beneficio de PNAC - SENA

CP CV CN AHORRO POR CALIDAD

Situación actual 0 $ 544,160 $ 100,409,842Año 1 $ 27,741,366 $ 544,160 $ 90,368,858Año 2 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 79,524,595 $ 10,844,262.91Año 3 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 68,391,151 $ 21,977,706.16Año 4 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 57,448,567 $ 32,920,290.38Año 5 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 47,107,825 $ 43,261,032.47

ESCENARIO #2 (10%)


Situación actual 0 $ 544,160 $ 100,409,842Año 1 $ 27,741,366 $ 544,160 $ 85,348,365Año 2 $ 891,023 $ 544,160 $ 70,839,143 $ 14,509,222.13Año 3 $ 891,023 $ 544,160 $ 57,379,706 $ 27,968,659.36Año 4 $ 891,023 $ 544,160 $ 45,329,968 $ 40,018,397.65Año 5 $ 891,023 $ 544,160 $ 34,904,075 $ 50,444,290.24

ESCENARIO #3 (15%)

Actualmente

Implementacion delsistema de Gestion deCalidad

$ 0 $ 55,482,732$ 544,160 $ 544,160

C. Fallas internas $ 44,102,619 Se plantean escenariosC. Fallas Externas $ 56,307,223 Se plantean escenarios

Costos de calidad

Costos de no calidad

Costos de PrevencionCostos de Verificacion



ESCENARIO #1 (5%)

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Fuente: Autores. Al analizar los beneficios en ahorro por concepto en ahorros de calidad se puede ver la viabilidad del proyecto. Manejando un escenario conservador de reducción de costos por producto no conforme por 5%, se observa en la tabla 15 que al final del quinto año ya se ha recuperado la inversión en su totalidad; y en la relación beneficio costo año a año los beneficios del sistema son superiores a los costos de prevención. A su vez los siguientes escenarios mas optimistas en cuanto a la reducción de costos tiene un retorno de la inversión en 4 y 3 años. Tabla 16: Escenarios sin el beneficio PNAC - SENA Fuente: Autores. En caso tal que no se consiguiera la ayuda del PNAC del Sena se necesaria garantizar mediante la implementación rigurosa del sistema de gestión de la calidad reducir los costo un 15% o más y en los siguientes tener aumentos del 2 % por concepto del ,mismos funcionamiento del sistema con el ánimo de empezar a tener retornos sobre la inversión a principios del sexto año.



ESCENARIO #1 (5%)



ESCENARIO #2 (10%)


Situación actual 0 $ 544,160 $ 100,409,842Año 1 $ 55,482,732 $ 544,160 $ 85,348,365Año 2 $ 891,023 $ 544,160 $ 70,839,143 $ 14,509,222.13Año 3 $ 891,023 $ 544,160 $ 57,379,706 $ 27,968,659.36Año 4 $ 891,023 $ 544,160 $ 45,329,968 $ 40,018,397.65Año 5 $ 891,023 $ 544,160 $ 34,904,075 $ 50,444,290.24

ESCENARIO #3 (15%)

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10 CONCLUSIONES

• Se analizó y evalúo el funcionamiento del sistema de calidad actual de la compañía

Calzecol S.A donde se encontró que se incumplía con muchos de los requisitos de la NTC ISO 9001 versión 2000; para lo cual se crearon todos los procedimientos, registros y los documentos necesarios para garantizar el correcto funcionamiento de un Sistema de Calidad basado en la norma ISO 9001 versión 2000.

• Se le dio un nuevo enfoque el rumbo estratégico de la compañía, mediante el diseño

de herramientas para analizar su situación y hacer una verdadera planeación estratégica.

• Con la elaboración del diseño del Sistema de Gestión de Calidad se le brinda a la

compañía una herramienta eficiente que le permite mejorar de forma continua y desarrollar todos los aspectos concernientes a la calidad. Sin embargo cabe resaltar que es responsabilidad directa de la gerencia de la compañía la correcta implementaron del sistema para que el mismo pueda realizar la gestión para la cual fue diseñado de la mejor manera posible. Del correcto funcionamiento del sistema de gestión de la calidad se desprende la satisfacción de las expectativas y necesidades de los clientes.

• Se diseñaron indicadores de gestión específicos para cada proceso definido dentro del

sistema de gestión de calidad con el ánimo de llevar un control mas preciso de estos, para así generar mejoras de una forma más sencilla y en un periodo de tiempo menor, convirtiendose en soluciones más efectivas. Del correcto uso de los indicadores de gestión se desprenden mejores acciones preventivas.

• Durante el levantamiento de procesos y mediante la elaboración de los diagramas de

recorrido, diagramas de flujo y diagramas de operaciones, y mediante la observación directa se pudo determinar que especialmente en el proceso de elaboración del body existían muchos recorridos, para lo cual se hizo una propuesta de reacomodación del lugar físico donde se realizaba la operación de corte de molde. Esta propuesta tiene como beneficio la disminución de una de las operaciones repercutiendo esto en una disminución de 1 minuto por docena de body aproximadamente durante todo el proceso de elaboración.

• El sistema de Gestión de la Calidad esta enfocado a su vez a lograr obtener la

certificación ISO 9001 versión 2000, pero teniendo en cuenta que este no es el fin principal de la elaboración del diseño, si le genera a la compañía un valor agregado puesto que genera una mayor confianza a los clientes, le da un reconocimiento en el mercado y le brinda la oportunidad de penetrar a nuevos mercados, generándole un mayor ingreso por ventas.

• La documentación de todos los procedimientos le brindó la oportunidad a la compañía

de controlar los procesos, establecer manuales de funciones y determinar puntos críticos para el desarrollo del Sistema de Gestión de la calidad.

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• La etapa de sensibilización es fundamental en la implementación de un Sistema de

Gestión de la calidad debido a que provee un ambiente de compromiso y motivación que sirva de apoyo al proceso de implementación.

• El compromiso de la gerencia es de gran importancia en el desarrollo del sistema pues

debe garantizar que se encuentren disponibles todo tipo de recursos como tiempo, dinero y espacios que genere un ambiente organizacional requerido para la implementación del sistema de gestión de la calidad propuesto.

• El manual de calidad y el manual de procedimientos son el reflejo de la realidad de la

compañía y no debe mostrar lo que se espera que sean los procedimientos sino mostrar la realidad y buscar de ésta manera el proporcionar un espacio para el mejoramiento continuo.

• La correcta difusión de la política de calidad permite inculcar un sentido de

pertenencia por parte del personal de la compañía. • Se definió la política de calidad la cual incluye o evidencia el compromiso con los

requisitos del cliente, compromiso con la calidad, uso de recursos y el compromiso hacia el mejoramiento continuo, y los objetivos de calidad para el sistema de gestión de la calidad propuesto por los autores del presenta trabajo de grado para Calzecol S.A.

• La mejora continua se evidencia en cada uno de los procesos del sistema de gestión de

la calidad y por tal razón no existe como tal un proceso de mejora continua dentro del mapa o red de procesos.

• Las acciones preventivas y correctivas se pueden obtener del resultado de los

indicadores de gestión, información de quejas y reclamos, resultados de los procesos y los resultados de la medición de satisfacción del cliente entre otros aspectos.

105

11 RECOMENDACIONES

Los autores del presente trabajo de grado recomiendan los siguientes aspectos a Calzecol S.A para implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad propuesto y llegar a obtener la certificación. • La compañía debe continuar con el proceso de implementación del sistema de gestión

de calidad propuesto para continuar de esta manera con el proceso que se ha adelantado con la realización de este trabajo de grado.

• Es necesario que Calzecol S.A defina de forma detallada y a conciencia las funciones y

responsabilidad del personal y de los cargos existentes y que consigne esta información en un manual de funciones.

• Calzecol S.A debe asegurar que todo su personal entiende y es consciente de lo que

implica el enfoque basado en proceso, todas las áreas de la organización debe comprender este enfoque a cabalidad.

• La compañía se debe asegurar que el personal puede acceder a las capacitaciones

necesarias para la realización de sus actividades y funciones, además de las necesarias para la implementación del sistema de gestión de calidad propuestos por los autores de este trabajo de grado.

• Es necesario que haya una aceptación al cambio por parte de todo el personal de la

compañía que permita llevar a cabo aquellos que sean cruciales para su implementación y mantenimiento.

• Es necesario que la compañía contrate una persona que posea conocimientos en

calidad específicamente en la Norma ISO 9001 versión 2000 y que entre sus funciones se encargue del manejo del sistema entre lo que se encuentra el manejo y creación de documentos, acciones correctivas y preventivas y actuar como auditor interno de la compañía. Este cargo se puede nombrar “Profesional en Calidad”.

• La compañía debe realizar una investigación de mercados periódicamente con el fin de

determinar los requisitos del cliente y de esta manera enfocar la creación de sus productos al aumento de la satisfacción del mismo.

• Se debe crear e implementar mas acciones preventivas que correctivas hasta donde

sea posible. • Actualmente la compañía no posee procesos contratados externamente pero se

recomienda en caso de llegar a tenerlos controlarlos de forma tal que se pueden hacer seguimiento de los resultados que arroja la operación de éste al sistema de gestión de la calidad y a la compañía.

• La compañía puede diseñar planes de mejora de los procesos siguiendo los siguientes

pasos:

106

1. Identificar oportunidades de mejora 2. Identificar o evaluar la situación actual. 3. Realizar análisis de causas las cuales se pueden realizar por medio de

herramientas estadísticas como son lluvia de ideas, análisis de pareto y diagramas causa efecto o espina de pescado.

4. Definir el plan de trabajo el cual incluye actividades a realizar, resultado de las actividades, responsable y fecha de entrega de resultados.

5. Evaluar los resultados es decir, verificar que lo que se iba a hacer se hizo. En este paso se deben establecer las necesidades de capacitación y cambujos en la documentación.

6. Evaluar el resultado del plan.

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108

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CONTENIDO INTRODUCCION 7 - javeriana.edu.cojaveriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/tesis42.pdf · Lista de chequeo Anexo 22. Presentación para la Sensibilización. Anexo 23. Evaluación