DINAMICA DE GRUPOS

LA VIDA EN COMN

La necesidad de vivir juntosLas personas tienden durante la vida a agruparse con otras personas.Este comportamiento se debe a la necesidad de relacionarse y actuar en conjunto para satisfacer diferentes necesidades personales y sociales que no pueden satisfacerse de otro modo.

Pero esta tendencia a la sociabilidad del ser humano, se ha manifestado histricamente en tres formas:

Sometiendo a otros: se visualiza a los dems como instrumentos para lograr determinados productos.

Sometindose a otros: ante la auto percepcin de incapacidad personal muchas personas optan por someterse a lo que otros decidan

Estableciendo relaciones de cooperacin, igualdad e interdependencia. Este es el tipo de relacin que postulamos en este manual.

Que vamos a entender por grupoAl igual que las personas los grupos humanos tienen una "vida propia", es decir, se producen en ellos constantes cambios que van incidiendo en sus integrantes y en la forma de trabajar que se ha dado el grupo. Se habla, entonces, de un "proceso grupal" que es dinmico. Existe, por tanto, una "dinmica grupal".

Entendemos por grupo, "la constitucin de dos o ms personas con los mismos objetivos y que tienen una relacin psicolgica significativa y estable, lo que se expresa en un sentimiento de pertenencia y de responsabilidad". Por tanto todo grupo nace cuando dos o ms personas buscan satisfacer necesidades afines o responder a las mismas demandas en una situacin dada.

LOS DISTINTOS TIPOS DE GRUPO

Existen diferentes formas de clasificar grupos. Entre estas podemos distinguir las siguientes:

De acuerdo al origen:

Los grupos naturales que se forman por la amistad o la afinidad entre sus integrantes.

Los grupos artificiales a los cuales se les designan para una tarea sin escogerse los integrantes entre ellos.

De acuerdo a la actividad que los caracteriza:

Los grupos de convivencia en los cuales se renen sus miembros para compartir, Y vivir algo juntos, expresar sus emociones, sus ritos, sus creencias.

Los grupos de estudio destinados por sus integrantes para reflexionar, investigar, estudiar la realidad.

Los grupos de trabajo en los cuales sus integrantes se abocan principalmente a desarrollar acciones o actividades tanto hacia el interior del grupo como hacia la comunidad.

De acuerdo al tiempo de duracin nos encontramos con:

Los grupos permanentes en los cuales sus integrantes mantienen el encuentro ms all de las tareas que se proponen.

Los grupos transitorios que terminan luego de lograr los objetivos inciales que unieron a sus integrantes.

De acuerdo a la cantidad de miembros:

Los grupos grandes, de ms de 40 integrantes. Es necesario dividirlo en comisiones o grupos pequeos para que sean efectivos.

Los grupos medianos de entre 30 y 40 integrantes. Se requiere de tcnicas que permitan facilitar la toma de decisiones.

Los grupos pequeos de menos de 15 integrantes. En estos se dan las relaciones cara a cara y son ms dinmicos y giles.

EL PROCESO GRUPAL

Todo grupo de personas vive procesos que van influyendo en la maduracin y consolidacin colectiva. La forma como el grupo asuma estos procesos ser determinante en el resultado y logro de propsitos comunes. Los procesos grupales son diferentes, dado que quienes los generan y las condiciones que los rodean son diferentes, sin embargo y a modo de orientacin, se pueden identificar algunos elementos y momentos recurrentes en los procesos grupales: 1 FormacinMomento inicial de un grupo. Hay una alta rotacin y decantacin de los miembros. La participacin es escasa pues requiere aprenderse con el tiempo.En esta fase los participantes requierenAclarar sus expectativas con el grupo y sentir que pueden expresarse. El uso de dinmicas y tcnicas grupales es til en esta fase.Surgen los primeros conflictos por el control del grupo y por problemas externos. Aqu es necesario enfrentar los conflictos en forma pacfica y administrar adecuadamente el uso de la palabra en las reuniones para que todos se expresen.Tambin en esta fase los participantes comienzan a desarrollar afectos, necesidad de encontrarse ms tiempo y hacer cosas juntas. Comienza a construirse una identidad comn.

2 Conflicto o autorregulacinMomento en que el grupo define su misin. Surgen diferencias entre las expectativas individuales y las grupales.Los conflictos interpersonales son inevitables pero si abordables y solucionables.Mucha problematizacin, las decisiones son ms difciles de tomar en grupo. Algunos participantes se retiran del grupo.

3 Organizacin y AutodireccinEn esta fase se manifiesta la madurez del grupo superando problemas anteriores.Caractersticas de este momento son:Una toma de decisiones ms gil. Comienza a tomar ms importancia la estructura de funcionamiento del grupo, las tareas, los objetivos a lograr.El grupo comienza a desarrollar una capacidad de autodireccin que le permite experimentar roles democrticos y formar equipos de trabajo.

4 InteraccinEn este momento llegamos a un logro de madurez grupal, es decir, a la integracin adecuada al interior del grupo.

Es el resultado de un conjunto de experiencias que el grupo ha adquirido posibilitando el aprendizaje de una forma de trabajar en conjunto.

Generalmente esta etapa tiene como resultado el logro de los propsitos grupales.Como todo proceso, los grupos tienen un comienzo, un desarrollo y un final. Es inevitable que los grupos se enfrenten a un momento de disolucin, esta se puede dar ante la imposibilidad de superar algn conflicto o ante el agotamiento del grupo al haber cumplido los propsitos que lo generaron. Es posible que en ese momento el grupo requiera vivir un proceso de renovacin, en ese caso se volver a iniciar un nuevo proceso grupal.

SEGUNDA CLASEFORMACION:INAUGURACION- FASE INICIALPredomina:

1. Inseguridad emocional general2. Actitud expectante ms bien pasiva recibir algo que se ofrece

Con forme el grupo se conoce la actitud cambia lo influye en la dinmica del grupo, esto depende de los participantes que tienen la responsabilidad activa, de entrega y ayuda.

Profesionalesvrs.ProfesionalesUniversitariosNo universitarios

Escala de reacciones emociones a superar y que se pueden aprovechar para alcanzar los objetivos de la organizacin del grupoProblemas toma de conocimiento Problemas de Confianza Sentimientos de alienacin (desequilibrio) Medios Expectativas de desengaos Esperanza y temores de toda ndole

Como los abordamos:Primero aprovecharlos para orientarlos a alcanzar los objetivos de la organizacin o del grupo en s.Se debe tratar uno a uno.

Como podemos iniciar el proceso:Hay dos formas bsicas:EstructuradoCaractersticasNo estructuradoCaractersticas

Apenas deja espacio a los participantes para experimentar sus propias emociones, los tiene todo el tiempo ocupado.

Perspectiva menos inquietante.

Recomendable para grupos heterogneos o celosos. El equipo de direccin no hace absolutamente nada. Deja que se formen estructuraciones en el grupo de participantes, que permitan dominar los problemas que surjan En caso extremo el participante ni siquiera se preocupa del sustento y necesidades diarias.

Para decidir un comienzo no estructura:Hay que considerar la confianza del equipo en s mismo.Colaboracin de sus integrantes

Es importante provocar y producir emociones, esto ayuda a la movilizacin de necesidades (articulacin y manipulacin), combinar las diversas necesidades e intereses, que pueden ser desde una ligera alienacin hasta el shock directo.

Lo mejor es hacer una combinacin entre la forma estructura y la no estructurada.Los grupos evolucionan hasta tener un verdadero sentido de responsabilidad y de participacin.

Principios:1. Ambiente: a. Fsico: El grupo efectivo de resolucin de problemas ha de tener un ambiente fsico conducente a la orientacin en el problema. Debe ser suficientemente grande para permitir una mxima base de experiencia y suficiente reducido como para permitir una mxima participacin y minino de intimidacin.

Situacin fsica: introducir cambios en la ubicacin de los asientos y en la forma de vestir, reducir el carcter formal del ambiente.

Ambiente Psicolgico: cuando los mviles y los sentimientos de los miembros del grupo han cambiado (afecto, cmodos, espontaneidad, cooperacin), esto favorece a la creacin de grupos no rgidos y a proceder de una manera favorable a la accin de grupo.

Observar donde se encuentra ubicado el lder: plataforma o cabeza de la mesa, limitan la participacin de igual a igual. (autocrtico est instalado a un nivel ms elevado) (democrtico, se siente en el grupo)

El ambiente debe estar de acuerdo con la finalidad (entretenimiento, placer, esparcimiento, animacin, cordialidad) (resolucin de problemas: efectividad de tal resolucin)

b. Sentimiento de igualdad y reduccin de intimidacin Analizar los factores que inhiben la discusin en grupo los que favorecen Ej. La forma en que se coloquen las sillas, puede estar asociado a recuerdos del pasado que se asocien a la inferioridad. (intimidacin o igualdad) Emplear los nombres de pila en lugar de los apellidos, ttulos o jerarquas Personas invitadas de honor o especiales ocuparan puestos iguales dentro del grupo. Recordar que los rebeldes y los aduladores no trabajan bien con los demsc. Informalidad y clima permisivo Insistir en la falta de formalidad ( comodidad para resolver problemas) El exceso de falta de ceremonia - desva la atencin hacia trivialidades. El ambiente de fiesta conduce a una manera juguetona Indumentaria: debe ser informal (quitarse las corbatas, el saco, etc.) Disponer los muebles del local de una manera irregular, que permita ver los rostros de los miembros del grupo. Refrigerio informal (considerarlo una diversin)

d. Tamao del grupo Es difcil hacer un buen debate con ms de 15 miembros, se recomienda el Phililips 66. Un grupo grande permite abarcar todas las habilidades necesarias para trabajar en grupo. Se puede generar un debate en grupo grande y subgrupos.

e. Caractersticas fsicas del lugar de reunin El local debe concordar con el tamao del grupo Demasiado grande genera sensacin de grano de arena en el desierto / reduce la participacin Demasiado pequeo lata de sardina / concentran la atencin en problemas de comodidad no a la discusin del problema. Iluminacin: reflejo fatiga, irritaciones menores si es deficiente. Ventilacin:

f. Ambiente de una sesin de trabajo. Proveer mesas de trabajo (cuando sea necesario) Invitar para que traigan su propio material Incentivar o alentar a todos los miembros de que participen, ordenen sus pensamientos y que aprendan a tomar nota de ideas importantes. Tambin que sean crticos de las actividades realizadas. Un buen miembro es creador, activo y productivo. Produce pensamientos, Sabe escuchar

TERCERA CLASE

2. RELACIONES INTERPERSONALES

Principales problemas: Percepcin -observacin:

En toda situacin de Dinmica de Grupo, (especialmente las no estructuradas) suele aparecer muy pronto problemas de la falta de entendimiento, extraeza, enfado y frustracin por la distinta manera de ser del otro, por su percepcin distinta a la ma.

Hay que aprovechar el anlisis de hechos objetivos ----------Revisin de los propios Puntos de vista y lo delos otros.

La subjetividad de la percepcin con sus debilidades y falibilidades (posibilidad de engaar o fallar), condicionadas de diversas maneras, puede reducirse mediante una observacin metdica y atinada con criterios estandarizados

PERCEPCIN:La percepcin se convierte en la base ms importante de las relaciones interhumanas.El hombre se comporta de una u otra manera, dependiendo de la forma como perciba el mundo.

Que es la percepcin-proceso (revisar los documentos de psicologa general, para establecer el concepto)

OJO:Los miembros del grupo tienen celos, temores o frustraciones de los cuales no son conscientes.

Hay que dedicar las primeras reuniones, o la primera parte de cada una de ellas durante cierto tiempo, a la presentacin mutua, este perodo de comprensin ntima (insight),

Dinmica de la personalidad y el grupo:La forma como la persona reacciona en grupo est determinada por su personalidad bsica, necesidades y la manera como ven sus relaciones.

CooperadoraAgradableSensibleEntusiastaCooperadora/tmidaTranquila y falta de iniciativaPersona activa y eficiente a la que le desagrada que pierdan el tiempo.HipercrticafraDesconfiada o circunspecta

Tipos de personas

Desde pequeos a travs de interactuar con otras personas en su ambiente (padres, hermanos, compaeros de colegio, maestros, etc) el individuo desarrolla un auto concepto (cuadro de s mismo) y la base de su propio sistema de necesidades en materia de amor, prestigio, dominio, etc.

Puede satisfacer estas necesidades por sus propios medios, quiz con eficiencia o inadecuadamente, pero perteneciendo a un grupo se vern satisfechas muchas de las necesidades de una persona.

Tambin existe la probabilidad de que se frustren las necesidades de un individuo como resultado de su actividad de grupo, por las capacidades para aceptar el papel que corresponde desarrollar, lo que puede producir tensiones emocionales, agresividad o retraimiento de toda participacin.

Como reaccionamos ante la intimidacin (manifestacin de los mecanismos de defensa)

En cualquier grupo---hay un cierto grado de inseguridad- incertidumbre ---- activan los mecanismos de defensa reacciones abusivas, injustas, menosprecio, comentarios negativos.Retraimiento: retirada fsica, falta de inters, y de cooperacin, observaciones marginales o derrotismo. Negativismo: objecin de las actividades sin ninguna causa, como expresin de su rechazo o de sentirse rechazado.Hipersensibilidad a la crtica: sentimientos de inadecuacin o de inferioridad.Hiper-reaccin a las adulaciones: Las personas tienen una gran necesidad de ser elogiadas, pueden ser conducidas con facilidad por todo aquel que est dispuesto a complacerlas en este sentido. Sentimientos de autorreferencia: sienten que todas las crticas van dirigidas con ellos, evalan al grupo con una perspectiva distorsionada, que llevan a resentimientos, malos entendidos, mezquindades, suponen que las risas ocasionales y los cuchicheos se dirigen contra ellos. Tendencia a detractar a los dems: sealar los defectos de los dems, igual a compensacin de un sentimiento de inferioridad. (Refuerza su posicin en el grupo)

Todo esto debilita y entorpece el progreso del grupo.Estas reacciones se intensifican cuando el grupo est atravesando por una poca difcil debido a alguno problema.El objetivo debe ser hacer un ambiente de confianza mutua y de sinceridad entre los miembros.

Toda persona necesita aprobacin, aceptacin, reconocimiento social, atencin, seguridad, felicidad, reconocimiento individual y sentirse adecuado y de valor.

Importancia de la madurez social La madurez social de la persona depende de la interaccin con otros. La accin de grupo contribuye a la formacin de un sistema de valores. Es importante aprender a compartir y experimentar sensacin de logro, como esfuerzo conjunto (relacionar habilidades y capacidades con los intereses del grupo), talentos de los dems. Esta relacin de grupo, contribuye al desarrollo de la personalidad, aprender a aceptar personalidades y conceptos culturales diferentes. Siempre se busca una aprobacin social

(Hacer un comentario de porque no se logra alcanzar la madurez, no hay facilidad / habilidad, el auto concepto-limita ser objetivos y no pensar que estamos buscando afecto, no se cree que las Rh pueden aprenderse, etc.)

Forma como los miembros reaccionan entre siAuto-percepcin es fundamental-determina la conducta/ grupoReaccin segn el grado de afecto que se cree ha alcanzado en el grupoAsumir el papel como lo percibe el grupo

Dos factores importantes:1. La manera propia de ver la relacin2. Como piensa acerca de cmo lo ven(Solo en sociedades primitivas o nios hay franqueza absoluta)Importante los cdigos personales. Los comentarios directos a nuestras actitudes rara vez reciben un estimulo genuino)

El autoanlisis se complica por nuestra autoestimaLa productividad y la armona dependen del grado que se ajusten las percepciones reales de los dems

Periodo de presentacinSiempre que se forme grupos nuevos es importante realizar una presentacin, ponerse de pie ya sea que nicamente den su nombre y apellido o bien que indiquen adems que cargo o actividad desempeanLa ceremonia depende del lderA veces se utilizan tarjetas o gafetesO bien cada miembro puede presentarse de un modo espontaneo y jovial, sin intento de seriedad, con 3 o 4 frases de s mismo, con cierto humor. Lo mejor es que se de una o 2 horas para este fin. El lder debe siempre iniciar el proceso de presentaciones.El ambiente debe facilitar este proceso.

Frustraciones y retrasosLas frustraciones surgen de las tensiones interpersonales, de problemas no resueltos, de la diversidad de opiniones etc. Sensacin de frustracin + propagada en el grupo = decaimiento de moral = tensin en el ambiente.

Como lo enfrentamos: No debe separarse el grupo Seguir tratando el problema Preparar a los miembros para las posibles desilusiones y tensiones Proseguir con un propsito Realizar una discusin de dinmica de personalidad Reunirse un par de horas y discutir con libertad y franqueza(Esto solamente se puede en grupos genuinos)

Mejores relaciones humanas

Como mejorarlas:1. Aumentar la heterogeneidad (diversidad) de un grupo alentando el ingreso de personas que difieran en cuanto a normas, valores, actitudes y habilidades (aumenta la aplicacin de dinmicas y obliga a llevarse bien)

2. Desechar la idea de que llevarse bien implica adulaciones o servilismos

3. Manejar las muchas sutiles formas de conducta que encubren la identificacin, la discriminacin y los mecanismos de defensa. Ej. El desdn de los eruditos, por el hombre que no est a su mismo plano de cultura y de intelectualidad.

4. Ofrecer suficientes oportunidades para que los miembros se conozcan, el saber ms de alguien reduce los niveles de intimidacin 5. Importante conocer hasta donde puede producir un grupo, esto aumentar el respeto hacia la actividad de grupo. La gente subestima su capacidad de producir buenas ideas. (tcnica del Phillips 66)

6. Aprovechar el desempeo consciente de roles,

7. Reducir la presin de los objetivos exteriores. (Categoras, premios, y otros incentivos suelen ser causa de hostilidad interpersonal)

8. Los objetivos deben ser explcitos. Ver la posibilidad de ver incluir dentro de estos objetivos explcitos la mera necesidad de compartir y placer de trabajar con otros.

Relacin entre la accin por participacin y la terapia de grupoEn todo lugar donde se rena gente se producen cambios de personalidad.Por ser una relacin entre personas habr siempre una accin recproca de sentimientos, emociones, actitudes y necesidades.Los cambios de conducta en los grupos se da cuando se han producido cambios de personalidad.Ej. AA han utilizado la necesidad de estar en grupos para desarrollar sus programas.Todas las interacciones sociales conducen a un cierto cambio de la personalidad.Toda accin de grupo puede ser teraputica.

Terapia de grupo: La supresin gradual de las actitudes relacionada con la singularidad de los problemas de cada uno, reduce el temor y la importancia de los mismos, genera cambio de personalidad como un subproducto de las actividades primarias del grupo (no dependen de un profesional en ps.)

Los deseos de jerarquas, reconocimiento, de xito a los ojos de los dems, tambin son necesidades que pueden ser satisfechas en la interaccin grupo, por lo menos en parte.

Si el grupo tiene suficiente integracin para hacer frente a la hostilidad, (contra el grupo o contra alguno de sus miembros), los individuos sern capaces de adaptarse a situaciones similares fuera del grupo.

Psicoterapia de grupo: Esta debe ser llevada a cabo por Psiclogo Clnico o Psiquiatras, con instruccin profesional

ESQUEMA IComunicacin en una direccin

SQUEMA IIComunicacin en dos direccin (feed back)

Nmero de cuadrados correctos1. Prueba2da. Prueba

CalculadoComprobadoDiferenciaCalculadoComprobadoDiferencia

012345

Prueba (Valor medio)12

Tiempo empleado

ExactitudCalculadaComprobadaDiferencia

REALIZACION DEL EJERCICIO.1. INTRODUCCIN: Ejercicio para investigar la comunicacin y el influjo que en ella ejerce la direccin, se examina luego la comunicacin en cuanto al tiempo empleado, la exactitud y los modos de comportamiento.2. Se nombra un monitor y uno o dos observadores. 3. Dos hojas a cada participante con lpiz (numerarlas I y II)4. Instrucciones: Monitor: dar instrucciones para dibujar una serie de cuadrados.Ustedes deben reproducir esos cuadrados al momento, como se les comunica. En la primera no hagan ninguna pregunta, no se dar ninguna respuesta.En el segundo ejercicio pueden ustedes preguntar y el monitor responder todas las preguntas. En ninguno de los casos puede mostrar la colocacin de los cuadrados ni aclarar su relacin mutua haciendo muecas con la mano al aire. Solo se permiten indicaciones verbales 5. El monitor recibe el primer dibujo, puede estudiarlo durante dos minutos y prepararse a dar a los miembros las instrucciones claras. 6. Instruccin para los observadores: comportamiento y reacciones del monitor. Comportamiento del grupo, anotaciones, expresiones del rostro, gestos, etc. 7. El monitor debe comunicarse con la mayor rapidez, y precisin posible al grupo lo que debe dibujar. Se mide el tiempo necesitado. 8. Los participantes son invitados a anotar en su pliego el numero de cuadrados que suponen han dibujado correctamente en relacin a los dems.9. el monitor recibe el dibujo II, lo estudia por dos minutos y empieza a dar instrucciones para dibujarlo. 10. puede responder o ampliar la informacin. 11. se mide el tiempo12. se solicita decir nuevamente el nmero que creen correctos.13. Se muestran los dos modelos.14. Registrar los resultados en las hojas o cuadros preparados para el efecto.15. Comparar resultados entre las dos intervenciones.

ELLIDERAZGOElliderazgoes el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En laadministracin de empresasel liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".1Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad depersuasineinfluencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominadocarisma. Sin embargo, los estudios actuales enpsicologaysociologahan concluido que el carisma no tiene la importancia que histricamente se le haba otorgado y que tambien hay otros factores (habilidades directivas) que son ms determinantes a la hora de construir el verdadero liderazgo .2CATEGORAS Y TIPOS DE LDER Lderautocrtico Lderdemocrtico Lderlaissez faire Lderpaternalista Ldercarismtico Liderazgo lateralEl Liderazgo Gerencial:proceso mediante el cual se dirigen las actividades laborales de un equipo de trabajo y la capacidad de influir en ellas (Habilidades gerenciales). Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.En primer trmino,el liderazgo implica a otras personas; a los colaboradores o seguidores. Los miembros del equipo de trabajo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente seran irrelevantes.En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del equipo de trabajo. Los miembros del equipo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder sobre los dems y es quien decide que se debe hacer.El terceraspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder parainfluiren la conducta de los colaboradores, de diferentes maneras .El cuartoes la combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin devalores y principios.TIPOS DE LIDERAZGOLa opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. "Lder tradicional": es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar deliteque ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: unreinado. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin,por silo nico que puede distinguir a unlderes que tengaseguidores:sin seguidores no hay lder.La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figuraclebre(como unhroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como algunacorporacino producto que toma la primera posicin en algnmercado.Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn.TIPOS DE LIDERAZGO SEGN CYRIL LEVICKIEl tratadista Cyril Levicki, en su libroEl gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:3 Lder carismtico:Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada. Lderes de inteligencia superior:su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior. Lder autocrtico:Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos. Lder pastor:muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad. General en jefe o general del ejrcito:llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas. Lderes de la realeza:tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor. Lder natural:Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.LIDERAZGO DESARROLLADORDe acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo: Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn. Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.TIPOLOGA DE LIDERAZGO Y CARACTERSTICASClasificaciones ms frecuentes:Segn la formalidad en su eleccin Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.Segn la relacin entre el lder y sus seguidores Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse reponsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, laaptitudy, por otro, laactitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan demarketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.OTRAS CLASIFICACIONESUna clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de ungrupo de trabajode forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para eltrabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de lasociologa de la organizacin.El liderazgo tambin puede clasificarse as: liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto) liderazgo institucionalCuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tien la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento.LA CREDIBILIDAD: LA BASE DEL LIDERAZGO EXITOSOSegn los autores del libro, , la clave al liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad. La credibilidad se define como tener la cualidad de ser creble o parecer verdadero. La credibilidad es importante para cualquier lder ya que las personas estn ms dispuestas a seguir a alguien si pueden creer lo que esa persona dice y hace. Se debe recordar que hay una gran diferencia entre direccin y liderazgo.Hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad:1. Descubrirse a s mismo2. Apreciar a los constituyentes3. Afirmar valores compartidos4. Desarrollar capacidad5. Servir un propsito6. Sostener la esperanzaLas Cuatro Estrategias del Liderazgo Efectivo1.Atencin mediante visin- Un lder debe captar la atencin de los colaboradores mediante una visin clara y simple.2.Sentido mediante comunicacin- Un lder debe crear significado sobre su vison mediante una comunicacin clara y concisa.3.Confianza mediante posicionamiento- Un lder debe transmitir confianza a sus colaboradores mediante el posicionamiento estratgico de sus acciones.4.La utilidad de uno mismo- Para llegar a motivar a los colaboradores,un lder debe primero conocerse a s mismo.