Embed Size (px)
Citation preview
0
XIX CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Gestión de las Organizaciones rumbo al 3er milenio “De la Regionalización a la Globalización.”
Capítulo 3.- Administración Estratégica
Ponencia
PRAFA Modelo Exploratorio De Gestión Administrativa
Caso AMMJE Durango
M.A. Lourdes Elena Hernández Carrillo, Tel. (618) 299 54 95 móvil
Correo electrónico: [email protected]
Dra. Hortensia Hernández Vela, Tel. (618)130 1093
Correo electrónico: [email protected]
M.C. María Teresa Salazar Tapia. Tel. (618) 203 87 39
Correo electrónico: [email protected]
Facultad de economía Contaduría y Administración
Universidad Juárez del estado de Durango
21-24 de abril de 2014, Durango, Durango, México
1
PRAFA MODELO EXPLORATORIO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
CASO AMMJE DURANGO
RESUMEN
En la presente ponencia se propone un modelo (PRAFA) exploratorio práctico, que evalúa la gestión administrativa de empresas a través de un instrumento producto de una matriz que involucra las etapas del proceso administrativo relacionándolas con sus áreas funcionales, obteniéndose resultados que permiten detectar simultáneamente áreas de oportunidad para una gestión efectiva por funciones en cada área y/o viceversa. Se ejemplifica para un grupo de empresas dirigidas por mujeres asociadas a la AMMJE.
ABSTRACT
This work presents a practice explorer model (PRAFA) that let us, to evaluate management in companies, through an instrument based in a matrix of management process cross with functional areas, the results will detect at the same time opportunities for an effective management in each functional area and/or vice versa. This model was tested in business group leaderships by women associates to AMMJE organization.
INTRODUCCIÓN
Los cambios por los que está atravesando el mundo de los negocios conducen a los
dirigentes de las organizaciones tomen decisiones de manera más analítica que en el
pasado. Sin duda se requiere de ellos una formación en habilidades, destrezas y
competencias específicas en el ramo de negocios para que las empresas las cuales
conducen no tengan una visión limitada, aisladas en un mundo globalizado, sin
profesionalizar sus procesos administrativos, haciéndose necesario la elección de
estrategias efectivas. No todas las empresas cuentan con recursos y herramientas que
les permitan dar un diagnóstico preliminar a la gestión administrativa que desarrollan,
de ahí que el contar con una herramienta como la que se presenta para medir la
gestión administrativa de manera práctica y sencilla es de gran utilidad.
Administrar es considerada como una de las actividades más importantes para integrar
y asegurar el esfuerzo coordinado de individuos, representando uno de los retos más
2
esenciales para la sociedad y el mundo de las organizaciones. Se destacan conceptos
de Koontz, Weihrich y Cannice (2008) con el propósito de señalar conocimientos que
nos ayuden a la comprensión de las variables del modelo de gestión propuesto que
sirve como herramienta para evaluar el proceso administrativo en las empresas.
Estos autores, definen a la administración como el proceso de diseñar y mantener un
ambiente donde los individuos trabajan juntos en grupo y cumplen metas específicas
de manera eficiente. Así administrar es la acción por excelencia de todo administrador.
Todos administran organizaciones, definiendo éstas como grupo de personas que
trabajan juntas para crear un superávit, el cual en el mundo empresarial se traduce en
utilidades.
La administración se desglosa en cinco funciones gerenciales: planear, organizar,
integrar personas, dirigir y controlar. Se describen en la Tabla 1 las funciones que
incorporan en su conceptualización diferentes elementos.
Tabla 1. Elementos de las Funciones Administrativas (continúa)
Elementos de la Organización
Elemento Definición
Tabla 1. Elementos de las Funciones Administrativas
Elementos de la Planeación
Elemento Definición
Misión Razón de ser de una organización propósito para el que fue creada y desarrollada.
Visión Es el futuro que se pretende para una organización. La visión define los objetivos de corto, mediano y largo plazo de una organización.
Objetivos Metas o resultado que busca alcanzar una organización en un periodo especifico de tiempo. Chiavenato (2009).
Estrategias Determinación de la misión o propósito y de los objetivos a largo plazo, su curso de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar las metas. Koontz, Weihrich,Cannice (2008).
Políticas, Normas y Reglamentos
Afirmaciones genéricas basadas en objetivos globales y planes estratégicos que orientan y guían a las personas en una organización. Chiavenato (2009).
Programas y Procedimientos
Formas de ejecutar y realizar las actividades. Son planes que prescriben una secuencia de tareas para realizar el trabajo. Chiavenato (2009).
Presupuestos Cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un período, por lo general en forma anual. Chiavenato (2009).
3
Estructura Organizacional
Forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados. Chiavenato (2009).
Análisis de Puestos
Proceso de estudio, investigación e identificación de todos los componentes del puesto, desde tareas, responsabilidades y funciones hasta el establecimiento de los requisitos de capacidad que demanda su ejecución satisfactoria.
Manuales de organización y de procedimientos
Instrumentos administrativos que documentan la metodología a seguir por los trabajadores, así como descripción de actividades para llevar a cabo dichas tareas. Chiavenato (2009).
Asignación de recursos
Resolución del empleo que se le dará a los distintos factores de la producción y qué cantidades de ellos se utilizarán en las distintas actividades.
Elementos de la Integración
Elemento Definición
Reclutamiento Procedimientos utilizados con el fin de atraer a un número suficiente de candidatos idóneos para un puesto específico en una determinada organización.
Selección Función administrativa desarrollada por las organizaciones en la Administración de Personal tendientes a encontrar el candidato ideal para una vacante.
Inducción Se trata de generalizar el conocimiento obtenido para homogeneizar al individuo con el resto de la organización.
Capacitación Habilitar a la persona para realizar una actividad a hacerla apta para ella y representa una de las mejores inversiones de las organizaciones.
Elementos de la Dirección
Elementos Definición
Trabajo en Equipo
Conjunto de esfuerzos orientados hacia el logro de un objetivo en común. Hellriegel, Jackson, Slocum (2010).
Liderazgo Función de orientar y dejar hacer a los simpatizantes de un grupo encaminados a la obtención de un objetivo. Soto Mayor (2007).
Motivación Estímulo que incentiva a las personas a actuar hacia la realización de una actividad u el consecuente logro del objetivo. Soto Mayor (2007).
Comunicación Subsistema organizacional mediante la cual se hace partícipe a otras personas un hecho mediante el mensaje, esperando obviamente la respuesta. Soto (2007).
Elementos del Control
Elemento Definición
Herramientas de Control
Administrativo
Su uso permite una gestión más eficiente y eficaz y son técnicas que brindan una inspección tangible. Entre ellas se encuentran el análisis presupuestal y el control de inventarios. Byars, Rue (1996).
Evaluación de Recursos
Financieros
El control del presupuesto permite tener una idea de las entradas y salidas de efectivo en un período futuro y al finalizar el período poder realizar un control sobre el mismo. Barro J. Roberto (2004).
Control estratégico
Monitoreo sistemático en puntos de control estratégico y modificar la estrategia de la organización. Koontz O Donel. (2008).
Evaluación del Desempeño
Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejorar el desempeño de los trabajadores, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, detecta errores en el diseño de los puestos. Koontz, Weihrich,Cannice (2008).
Valuación de Puestos
Valor relativo que posee un puesto en relación con los demás, para determinar un salario justo. Mathis, Jackson (2003).
Por otro lado tenemos también que la administración puede ser analizada en base a las
áreas funcionales de la empresa. Para Hellriegel (2010) las áreas de actividad,
conocidas también como áreas de responsabilidad, departamentos o divisiones, están
4
en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus
objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores relacionadas
entre sí.
Para el presente análisis (figura 1) se consideran las áreas :
Producción y/o Servicio
Recursos humanos
Finanzas corporativas
Mercadotecnia o marketing
Estructura organizacional como un área de soporte organizacional
Tomando nota de que las áreas pueden ser llamadas por otros nombres e inclusive
integrar otras según el giro de la empresa en cuestión.
PRAFA Modelo de gestión administrativa
El modelo que se presenta evalúa la gestión administrativa de una organización a
través de una matriz que se denomina PRAFA, siglas que responden a PRA por
proceso administrativo y FA que representa las áreas funcionales. Para su aplicación
es necesario el conocimiento y manejo tanto del proceso como de las áreas
funcionales.
La Matriz PRAFA es una herramienta que ayuda a todo administrador a evaluar la
gestión de las etapas que comprenden el proceso administrativo: planeación,
organización, integración, dirección y control, con las áreas funcionales o de
Figura 1. Áreas funcionales
5
responsabilidad de la organización identificadas como: producción o servicios,
mercadotecnia o marketing, ventas o comercialización, finanzas o contraloría y
recursos humanos, personal o capital humano según sea la filosofía administrativa
aplicada por el profesional. La construcción de la matriz PRAFA se realiza a través de
los siguientes pasos:
1. Determinar las funciones administrativas que maneja la organización. (Tabla 2)
2. Determinar las áreas funcionales que maneja la organización. (Tabla 2)
3. Establecer los elementos que se medirán con respecto a cada función en relación a
cada área. (Tabla 3)
4. Elaborar el instrumento -cuestionario- en base al modelo de gestión propuesto que
proporcione datos relevantes respecto a cada elemento a evaluar
5. Aplicar el instrumento a mandos medios y/o superiores de la organización.
6. Registrar los resultados
7. Elaborar reporte de los resultados.
8. Análisis de los resultados y determinación de las áreas de oportunidad en cada una
de la funciones del proceso administrativo relacionado con las áreas funcionales.
Instrumento.
En base a las áreas funcionales y las funciones administrativas se elabora la matriz
PROFA (Tabla 2) que se operacionaliza en el instrumento a través de los elementos
que se señalaron en la tabla 1 procurando un equilibrio en el número de preguntas para
evaluar cada una de las funciones y/o de las áreas. En base a los elementos definidos
en la tabla 2 se elaboró el cuestionario que comprende 125 preguntas dicotómicas,
abarcando interrogantes para cada una de las etapas del proceso en función de las
áreas funcionales. (Benavides (2004), Cano (2002), Daft (2007), Dessler (2002), Fernández
De Castro (1997),Garza (2000), Kotler (2003). Pujol (2002), Schermerhorn (2002), Solana
(1993). Robbins (1994). Stoner, (1996), Strauss (1987), Hernández (2012))
6
PROCESO/FUNCIÓN ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
RECURSOS
HUMANOS MERCADOTECNIA FINANZAS
PRODUCCION
O SERVICIO
PLANEACIÓN
Elementos de planeación
de la estructura
organizacional
Elementos de
planeación en el
personal
Elementos de
planeación que
medirán los
mercados
Elementos de
planeación
financiera
Elementos de planeación
que medirán la producción
ORGANIZACIÓN
Elementos de
organización de la
estructura
Elementos de
organización en el
personal
Elementos de
organización que
medirán los
mercados
Elementos de
organización
financiera
Elementos de organización
que medirán la producción
INTEGRACION Elementos de o
integración de la
estructura
Elementos de
integración en el
personal
Elementos de
integración que
medirán los
mercados
Elementos de
integración
financiera
Elementos de integración
que medirán la producción
DIRECCIÓN
Elementos de dirección
de la estructura
organizacional
Elementos de
dirección en el
personal
Elementos de
dirección que
medirán los
mercados
Elementos de
dirección
financiera
Elementos de dirección que
medirán la producción
CONTROL
Elementos de control de
la estructura
organizacional
Elementos de
control en el
personal
Elementos de control
que medirán los
mercados
Elementos de control
financiero
Elementos de control que
medirán la producción
Tabla 2. Matriz del proceso administrativo con áreas funcionales: PRAFA
7
Tabla 3. Elementos de Matriz PRAFA
Estructura
organizacional Recursos Humanos
Ventas y/o Mercadotecnia
Finanzas Producción o Servicios
Pla
ne
ac
ión
1.-Visión y Misión
2.-Objetivos a corto,
mediano y largo plazo
3.-Programas y
procedimientos
documentados
4.Establecimiento de
políticas y estrategias
5.- Instalaciones del
negocio
1.-Reglamento interno
2.-Reglamento de
Seguridad e higiene
3.-Descripción de puestos
4.-Inventario de personal
5.-Programas de
incentivos.
1.- Ubicación del
negocio
2.-Programas de
promoción y publicidad
3.-Estudio de mercado
4.-Precios
competitivos
5.-Registro de Marca
1.- Financiamiento
2.- Elaboración de
estados financieros.
3.- Manejo de
presupuestos.
4.-Conocimiento del
punto de equilibrio
5.-Medios para el
logro de recursos.
1.- Tecnología adecuada.
2.- Exportación de
productos o servicios.
3.- Contrato exclusivo con
proveedores.
4.- Conocimiento del
punto de equilibrio.
5.-Determinación de
metas de producción o de
calidad en el servicio.
Org
an
iza
ció
n
1.-Diseño de
Organización
2.-Manuales de
organización
3.- Manuales de
procedimiento
4.-Definición del tramo
de control
5.-Determinación de
perfiles de cada área
1.-Diseño de puestos
2.-Contratos de trabajo.
3.-Diseño de manuales de
cada área.
4.-Expedientes de cada
empleado.
5.- Sistema de Nómina
1.-Sucursales
2.-Estacionamiento para
clientes
3.-Entrega a domicilio
4.-Servicio de pago con
tarjeta de crédito o débito
5.- Estrategias de mercado.
1.-Cuenta de inversión
2.-Fuentes crediticias
3.-Integración
presupuestos de cada
área.
4.- Costo de cada
empleado
5-.Presupuesto a
manuales en general.
1. Línea de productos
2.-Proveedor de gobierno.
3.-Tipos de servicio.
4.-Procesos o servicios
documentados.
5.- Servicio al cliente
Inte
gra
ció
n
Planeación de metas,
personas y recursos
técnicos y financieros :
1.- Reclutamiento
2.-Selección
3.-Inducción
4.- Capacitación
5.- Desarrollo gerencial
Personal involucrados
para los procesos de
1.-Reclutamiento
2.-Selección
3.-Inducción
4.-Capacitación
5.-Desarrollo gerencial
Investigación y promoción en
los procesos de:
1.-Reclutamiento
2.-Selección
3.-Inducción
4.-Capaciatación
5.-Desarrollo gerencial
Presupuesto para el
programa de
1.-Reclutamiento
2.-Selección
3.-Inducción
4.-Capacitación
5.-Desarrollo gerencial
Programas en favor de la
productividad y en
servicios de calidad en:
1.-Reclutamiento
2.-Selección
3.-Inducción
4.-Capacitación
5.-Desarrollo gerencial
8
Tabla 3. Elementos de Matriz PRAFA (continúa)
Estructura
organizacional
Recursos Humanos
Ventas y/o
Mercadotecnia
Finanzas
Producción o Servicios
Dir
ec
ció
n
1.-Cursos de
capacitación
2.-Método para la toma
de decisiones
3.-Líneas de
comunicación en la
empresa
4.- Definición
delegación de
autoridad
5.-Determinación del
tipo de liderazgo
1.-Habilidades
directivas
2.-Buen ambiente
Personal profesional
3..-Ofrece motivación
al personal
4.-Valores de la
Organización
5.- Clima
organizacional
1.-Atención personalizada
2.-Asistencia a
convenciones o ferias
donde oferte su producto o
servicio
3.-Ventas por internet
4.-Redes de negocios
5.-Comunicación y
asertividad con personal,
clientes y proveedores.
1.-Red de comunicación
financiera
2.-Recurso a la mejora de
instalaciones
3.- Seguros contratados
4.-Acciones correctivas.
5.-Presupuesto para
enmiendas o errores.
1.-Información
estadística
2.-Supervisión
especializada en
procesos de producción
3.- Tipo de líderes en el
área productiva o de
servicio.
4.- Profesionalidad de los
gerentes del área.
5.- Libros de Actas juntas
gerenciales.
Co
ntr
ol
1.-Medición sobre el
logro de objetivos
2.-Metas a alcanzar
3.-Restructuración de
líneas de mando
4.-Definición de tramo
de control
5.-Evaluación del área
en cuestión
1.-Inventario de
personal
2.-Evaluación del
desempeño
3.-Presupuesto-
Capacitación.
4.Incentivos
5.-Prestaciones de ley
y de la empresa.
1.-Conocimiento de sus
clientes
2.-Garantía en sus
productos
3.-Código de barras
4.-Certificación de calidad
5.-Evaluación de clientes y
proveedores
1.-Utilidades
2.-Manejo de cuentas por
pagar
3.- cuentas por cobrar
4.- Estándares establecidos
5.-Mantenimien-to del área
1.-Proceso de reciclaje
2.-Inventarios
3.-Procesos de calidad
4.-Valuación de Puestos
5.-Evaluación del
servicio a clientes
9
Registro y codificación. Una vez que se recaba la información, se registra en
hojas de Excel y se codifican los datos. Las preguntas de las funciones fueron
planteadas en orden del proceso administrativo: planeación, organización,
integración, dirección y control y las áreas en el siguiente orden: estructura
organizacional, recursos humanos, mercadotecnia, finanzas y producción o
servicios. Cada etapa se relacionó con las distintas áreas funcionales, elaborando
5 preguntas por cada etapa y por cada área, sumando un total de 25 por etapa.
Las distintas áreas se relacionaron con cada etapa, elaborando 5 preguntas por
cada etapa y 5 por cada área, sumando un total de 25 por área.
Los valores se reportan en una escala de 0-100 para cada función o área (Tabla 4)
y que se operacionalizan también para dar un valor de 0-100 para la Gestión
Administrativa total (Tabla 5).
Resultados de investigación. Los datos codificados y reinterpretados en base a
la escala que se indica en la tabla 6, muestran cuatro niveles de calificación,
asociados con una puntuación se presentan en tablas y gráficas las cuales
Tabla 4. Valores por Función o Área Matriz PRAFA
PROCESO/
FUNCION
Estructura
Organizacional
Recursos
Humanos
Mercadotecnia
o ventas
Finanzas o
contraloría
Producción
O servicio TOTALES
Planeación 20 20 20 20 20 100
Organización 20 20 20 20 20 100
Integración 20 20 20 20 20 100
Dirección 20 20 20 20 20 100
Control 20 20 20 20 20 100
Totales 100 100 100 100 100 500
Tabla 5. Valores % para la evaluación Total de la Gestión Administrativa PROCESO/ FUNCION
Estructura Organizacional
Recursos Humanos
Mercadotecnia O ventas
Finanzas o contraloría
Producción O servicio
TOTALES
Planeación 4% 4% 4% 4% 4% 20%
Organización 4% 4% 4% 4% 4% 20%
Integración 4% 4% 4% 4% 4% 20%
Dirección 4% 4% 4% 4% 4% 20%
Control 4% 4% 4% 4% 4% 20%
Totales 20% 20% 20% 20% 20% 100%
10
muestran los resultados obtenidos de la gestión administrativa, en relación al
proceso en función de las áreas funcionales.
Tabla 6. Evaluación de la gestión administrativa: Modelo de gestión
Nivel Rango Puntos Área funcional
Evaluación Rango Puntos Etapas del Proceso
Evaluación
I 1 - 5 ELEMENTAL 1-25 DEFICIENTE
II 6 - 10 ADECUADA 26-50 BÁSICA
III 11 - 15 BUENA 51-75 LIMITADA
IV 16 - 20 MUY BUENA 76-100 EFECTIVA
Hernández Carrillo (2012).
Presentación de resultados. Al final deberá representarse los resultados de
manera gráfica, de la forma más conveniente, simple y entendible, en la cual se
pueda apreciar de manera clara y sencilla la evaluación de la gestión
administrativa.
Análisis e interpretación. Como en todo trabajo de investigación la interpretación
y aplicación de los resultados es lo que valida el esfuerzo realizado a través de
este instrumento se espera que el empresario pueda identificar oportunidades
para mejorar su gestión y el desempeño de su organización.
Para ejemplificar la aplicación del modelo se presentan los principales resultados
del Modelo PRAFA aplicado en un grupo de mujeres empresarias.
CASO ASOCIACIÓN MEXICANA DE MUJERES JEFAS DE EMPRESA
CAPÍTULO DURANGO (AMMJE)
Las mujeres empresarias son un apartado especial en la vida económica de toda
nación, situación que no ha sido valorada en su dimensión socioeconómica;
debido a que la cultura no se ha transformado al mismo ritmo que las relaciones
obrero patronales, por lo que la mujer empresaria presenta una serie de
obstáculos que le han impedido su desarrollo emprendedor afirma Gina
11
Zabludovsky Kuper (2002) investigadora y académica de la Facultad de Ciencias
Políticas y Sociales de la Universidad Nacional Autónoma de México.
Actualmente ejercer una eficiente gestión administrativa es primordial en toda
organización, para que la empresa funcione de manera adecuada; sin embargo
para que esto suceda, la organización debe tener claros sus objetivos,
procedimientos, procesos, sistemas y recursos con los que ha de conducirse.
Los resultados que se presentan son de la investigación que utilizando este
modelo se reportan en la tesis “Gestión Administrativa de las Empresas de la
Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias, A.C. Capítulo Durango”
(Hernández Carrillo, 2012), en esta ponencia se presentan para ejemplificar el
modelo y no para demostrar las hipótesis planteadas en dicho trabajo, enfocado a
analizar la gestión del proceso administrativo en sus diferentes áreas funcionales,
en el contexto abordado que son las empresas de la AMMJE, capítulo Durango.
Las etapas en las que se llevó a cabo la investigación, se inician desde la
recopilación de los datos e información necesaria, hasta la análisis e interpretación
de la gestión administrativa a través del modelo PRAFA, a las empresas
pertenecientes a AMMJE. (2010)
Los sujetos de estudio fueron las empresas dirigidas por mujeres empresarias
que pertenecen a la Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias, capítulo
Durango. (AMMJE). Se tomó una muestra de 36 empresas que corresponde al
50% del total de la AMMJE capítulo Durango, integrado por 72 socias activas, las
cuales fueron elegidas por muestreo de juicio. La asociación proporcionó los datos
de las empresas seleccionadas.
Resultados del modelo PRAFA a empresas asociada a la AMMJE. Una vez
que se determinó la muestra, los resultados fueron registrados y codificados los
valores obtenidos de la gestión administrativa por proceso de funciones y áreas
(Matriz PRAFA) se concentran en la Tabla 7 y a partir de estos se elaboraron
resultados gráficos.
12
Proceso Administrativo: Basada en la Tabla 7, la Gráfica 1 presenta el
comportamiento del proceso administrativo, observando que la planeación es lo
mejor que realizan las empresas sujetas a estudio, enseguida el control, lo cual
muestra el enlace entre ambas funciones; la etapa de dirección presenta
resultados por debajo del control, las etapas de integración y organización son
aquellas donde se muestran los promedios menores, siendo ésta última la más
baja y con mayores retos a enfrentar por las empresas de AMMJE.
Hernández Carrillo (2012).
Áreas Funcionales: Los resultado de los promedios por áreas funcionales
(Gráfica 2) nos muestra que el área de recursos humanos es la mejor evaluada, le
sigue en orden descendente la estructura organizacional, en seguida las áreas de
mercadotecnia y finanzas presentan resultados similares, finalizando con el área
de Producción y/o Servicios donde promedian los resultados más bajos.
Tabla 7. Matriz PRAFA de AMMJE Durango
Estructura RH MKT Finanzas Producción Prom.
Planeación 70.1 75.7 77.1 75.0
53.5 70.3
Organización 57.0 73.6 50.0 52.8
53.5 57.4
Integración 58.4 72.9 53.5 57.7
54.2 59.3
Dirección 68.8 89.6 59.7 66.7
56.3 68.2
Control 84.7 75.0 62.5 49.3
70.9 68.5
Total 67.8 77.4 60.5 60.3
57.6 64.7
Gráfica 1. Proceso Administrativo
13
Hernández Carrillo (2012).
Gestión Administrativa del proceso administrativo por área funcional. El
Modelo PRAFA (Figura 3) permite evaluar el comportamiento el comportamiento
del proceso en relación a las áreas funcionales, y los valores pueden ser
analizados por función definiendo fortaleza y debilidades de la Gestión resaltando
por ejemplo el alto valor que se muestra para la dirección en el área del recurso
humano, que puede obedecer a al perfil directo de las encuestadas evidencias
como la falta de organización en todas las áreas a excepción del recurso humano:
Hernández Carrillo (2012).
Gestión administrativa por área funcional del proceso administrativo. En
sentido inverso la misma tabla 7 nos refleja el resultado de la Gestión
Gráfica 2. Resultados por Área funcional
Gráfica 3. Gestión Administrativa del Proceso por Área
Funcional
14
administrativa por áreas funcionales de cada una de las etapas de proceso como
se puede apreciar en la Gráfica 4 resultando por señalar algunos puntos que la
planeación es la más consistente en las diferentes áreas en tanto que es
necesario poner atención al control de las finanzas.
Hernández Carrillo (2012).
Evaluación Gestión administrativa del proceso administrativo. La evaluación
de la gestión administrativa nos permite también describir al grupo en base a su
desempeño,
Hernández Carrillo (2012).
Los datos reportados operacionalizados a través de la tabla 7 en la Gráfica 5 nos
permiten afirmar que la mayor parte de las empresas de la AMMJE tienen un
desempeño limitado, pero hay que resaltar que la tercera parte cuenta con un
Gráfica 4 Gestión Administrativa por Área Funcional del
Proceso Administrativo
Gráfica 5. Evaluación del Proceso Administrativo
15
ejercicio efectivo del proceso administrativo y solamente el 14% lo realiza de
manera básica.
Analizada por función tenemos que se hacen evidentes diferencias entre las
distintas funciones.
Hernández Carrillo (2012).
Planeación
Integración
Organización
Dirección
Control
Gráfica 6. Evaluación del Proceso Administrativo por área
16
Evaluación total por empresa del Proceso administrativo. En la Gráfica 7 en
forma de barra se muestra la evaluación del Proceso Administrativo de las
empresas de la AMMJE observando el comportamiento de cada una de las etapas
de proceso que refleja en qué grado de efectividad resulto evaluada. Las líneas
moradas nos dan el grado de efectividad lograda. La dirección es la función con
mayor efectividad, seguida en orden descendente por la planeación, después el
control y las etapas más críticas la integración y la organización con la evaluación
más baja.
Hernández Carrillo (2012)
Evaluación Gestión administrativa por área funcional. Lo datos de la Tabla 7
reportados en la Gráfica 8 nos permiten afirmar que la mayor parte de las
empresas de la AMMJE tienen un buen desempeño en sus áreas funcionales
alcanzando casi el 60%, resaltando que la tercera parte tiene ya un desempeño
efectivo y solamente el 14% la desempeña de manera adecuada, el desglose por
área nos indican diferencias entre las áreas siendo significativo el valor que se
obtiene en la evaluación en el plano de recursos humanos.
Gráfica 7. Evaluación de las empresas en base al
proceso administrativo
17
Hernández Carrillo (2012)
Gráfica 8. Evaluación de las Áreas Funcionales
Evaluación del área Estructura Evaluación del área Recursos Humanos
Evaluación del área Mercadotecnia Evaluación del área Finanzas
Evaluación del área Producción y/o servicios
18
Evaluación total de las empresas por áreas funcionales En la Gráfica 9 en
forma de barra se muestra la evaluación de las áreas funcionales de las empresas
sujetas de estudio observando el comportamiento de cada una vemos reflejado el
resultaron global obtenido. Las líneas moradas nos dan el grado de efectividad
lograda. Los Recursos Humanos es el área que mejor manejan las empresarias
de la AMMJE, en seguida y en forma descendente el área de Estructura
organizacional, el área que se evaluó más baja resultó la de Producción y/o
Servicios representando la de mayores oportunidades de mejora.
Hernández Carrillo (2012)
Evaluación Individualizada. Si bien se han presentado los resultados de forma
conjunta y escueta el modelo se utiliza para la evaluación individualizada como se
reporta en las gráficas 10 y 11.
0 5 10 15 20 25
Estructura Organización
Recursos Humanos
Mercadotenia
Finanzas
Producción y/ Servicios
Número de empresas
Gráfica 9. Evaluación de las empresas en base a Áreas Funcionales
Muy buena Buena Adecuado Elemental
19
Hernández Carrillo (2012)
En la Gráfica 10 se aprecia la posición que ocupó cada una de las 36 empresas que se tomaron como demuestra para
evaluar el proceso administrativo de la AMMJE, capítulo Durango, donde podemos apreciar que la empresa 27 alcanzó la
evaluación mínima, en contraste con esta empresa se encontró a las empresas 14 y a la 15 que resultó con la mejor
evaluación, observándose el equilibrio con el que ambas manejan cada una de las etapas del proceso, resultando así las
más efectivas.
Gráfica 10. Gestión Administrativa Individualizada
20
Hernández Carrillo (2012).
La Gráfica 11 señala la posición que ocupó cada una de las 36 empresas demuestra para evaluar las áreas funcionales de
las empresas de la AMMJE., donde podemos apreciar que la empresa 27 alcanzó la evaluación mínima, en contraste con
esta empresa se encontró a la empresa 15 que situada con la mejor evaluación, se pudo observar en ésta gráfica el
equilibrio que maneja en cada una de las áreas funcionales, resultando así la más efectiva.
Gráfica 11. Gestión Administrativa Individualizada por Área
21
Conclusión
Ejercer la administración requiere de conocimientos científicos por consiguiente
administradores de profesión son los indicados para llevarlos a cabo la gestión
administrativa. Administradores con herramientas metodológicas que ayuden a
mejorar las organizaciones de nuestro país la Matriz PRAFA, como se ha señalado y
ejemplificado, puede ser un instrumento sencillo que permita un diagnóstico que
puede ser un punto de partida para crear una cultura de evaluación efectiva dentro
de la organización.
BIBLIOGRAFÍA
Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias Capítulo Durango,
www.ammjedgo.org. Consultada en Octubre 2010.
Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias. www.ammjenacional.org.
Consultada en Septiembre 2010.
Benavides-Pañeda, J. (2004). Administración, Editorial McGraw-Hill.
Byars, R. (1996). Gestión de recursos humanos, Madrid. Editorial IRWIN. Tercera
Edición.
Cano-Flores, M., & García-López, T. (2002). Investigadores del instituto de
investigaciones y estudios superiores de las ciencias administrativas de la
Universidad Veracruzana. Modelo de referencia Matriz Operativa basado en: el
ensayo “La Auditoria Administrativa como técnica de evaluación”.
Chiavenato, I. (2000). Introducción a la teoría general de la administración, Editorial
Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (2002). Administración en los nuevos tiempos, Editorial McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en las
organizaciones. II edición. Editorial McGraw Hill.
Daft, R. L. (2007). Teoría y diseño organizacional, Editorial Cengage Learning.
David, F. R. (2003). Administración Estratégica, Editorial Pearson.
Dessler, G. (2002). Administración de Personal, Editorial Pearson Educación.
Fernández-de-Castro, F., & Tugores, J. (1997). Finanzas.
Garza-Treviño, J. G. (2000). Administración Contemporánea, Editorial McGraw-Hill.
22
Hellriegel, S. (2010). Comportamiento organizacional. 12va edición. Editorial
Cengage Learning.
Hernández-Carrillo, L. E. (2012). Gestión Administrativa de las Empresas de la
Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias A.C. Capítulo Durango, UJED
Koontz H., Heinz W., Cannice, M. (2008). Administración, una perspectiva global,
13va Edición. Editorial Mc Graw Hill.
Kotler P. & Armstrong G. (2003). Fundamentos de Marketing. Editorial Pearson
Educación.
Mathis Robert L., & Jsckson, J. H. (2003). Fundamentos de Administración de
Recursos Humanos, Perspectivas esenciales. Editorial Thompson.
Pujol, B. (2002). Dirección de Marketing y Ventas. Editorial Cultural Madrid.
Reyes- Ponce, A. (1994). Administración de Personal. Editorial Limusa Wiley.
Robbins, S. P. (1994). Administración, Teoría y Práctica, Cuarta Edición. Editorial
Prentice Hall.
Schermerhorn (2002). Administración, Editorial Limusa Wiley.
Solana, R. F. (1993). Administración de Organizaciones. Editorial Interoceánicas
S.A. Buenos Aires.
Soto-Mayor, A. A. (sin fecha). Administración de RH Fundamentos y aplicación.
Editorial Elsa G de Lazcano.
Stoner, J., Freeman, R., Gilbert, E., & Daniel R. (1996). Administración,
Editorial Pearson. México.
Strauss (1987). El Estructuralismo. Editorial Limusa.
Zabludovsky, G. (2002). Trend in Womens participation in México Bussines,
en International Journal of Entrepreneurship and Innovation, Londres.
